lernunterstützende unternehmenskultur

8/14/2019 Lernuntersttzende Unternehmenskultur

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november ag

Lernuntersttzende Unternehmenskultur

Stephen Rietiker

Frhjahrstagung 2009

31. Mrz 2009, Technopark Zrich

Copyright november ag 2009


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november ag- 31.03.2009 - Lernuntersttzende UnternehmenskulturSeite 2

Agenda

Was istUnternehmens-

Kultur?Wie wirkt

Unternehmens-

Kultur aufProjekte?

Wie gestalten wiraktiv eine

projektfreundlicheund

lernuntersttzendeKultur?


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Stephen Rietiker

Partner bei der november ag, Winterthur

Langjhrige Erfahrung als Management Consultant beiPricewaterhouseCoopers und IBM, wo er vornehmlich fr Kunden ausdem Finanzdienstleistungssektor ttig war und das Managementkomplexer Transformationen im Vordergrund stand

Umfangreiche internationale und multikulturelle Beratungs-, Projekt-und Revisionspraxis in ber einem Dutzend Lndern auf 3 Kontinenten

Sein besonderes Interesse gilt der wirksamen und nachhaltigenStrategieumsetzung

Autor des viel beachteten Buches Der neunte Schlssel in welchemWege zu einem projektbewussten Management aufgezeigt werden

Eidg. dipl. Wirtschaftsinformatiker undCertified Information Systems Auditor (CISA)

Ganzheitliches Problemlsen erfordert ein Ergnzendes Aufeinanderzugehen


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Agenda


Kultur?Wie wirkt

Unternehmens-

Kultur aufProjekte?





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Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Es sind gerade die tieferen und wesentlichen Ebenen der Kultur, die manaufdecken und steuern muss

Artefakte

Werte undNormen

GrundlegendeAnnahmen undberzeugungen

Sichtbare Strukturen, Strategien, Aufbauorganisation undProzesse, Managementsysteme, Methoden, Tools,Technologien, gelebte Fhrungspraxis, Personalentscheide,Rituale, Bekleidung, Architektur, Umgangsformen

Ideale und Philosophien (Denkhaltungen), die z.B. inVision, Leitbild und Unternehmenspolitik formuliert sind.Gemeinsames Verstndnis was richtig und falsch, was gutund schlecht ist. Teilweise informell und unsichtbar

Von einer Gruppe gemeinsam und fr selbstverstndlichgehaltene berzeugungen und Annahmen ber Leben,Menschen, Arbeit, Management u.a.; meist unbewusst(letztlich die Quelle der Werte, des Denkens und Handelns)

Quellen: Sackmann 2002, Schein 2003, Trompenaars 1995


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Der wirkliche Motor der Kultur

Gemeinsam erlernte Werte, berzeugungen und Annahmen, die fr selbstverstndlich

gehalten werden, wenn das Unternehmen erfolgreich ist, entgleiten mit der Zeit demBewusstsein. Sie stellen die Essenz der Unternehmenskultur dar

Kultur ist nicht gut oder schlecht, nicht stark oder schwach, nicht richtig oder falsch,aber mehr oder weniger geeignet fr einen bestimmten Zweck

Kultur ist ein kollektives Phnomen und schwer zu verndern, da sie das angesammelteWissen und die Erfahrungen einer Gruppe reprsentiert

Ein bewusstes Hinterfragen gibt es i.d.R. nur wenn das berleben der Organisationgefhrdet ist; seltener durch regelmssige berprfung

Die gemeinsamen, unausgesprochenen Annahmen treiben als gemeinsamesmentales Modell das System an


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Agenda


Kultur?Wie wirkt

Unternehmens-

Kultur aufProjekte?





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Zirkulre Wirkung von Kultur und Struktur

Arbeits- & Wirkungsumfeld (Struktur) Strategie Aufbauorganisation und Prozesse Managementsysteme Methoden, Tools, Technologien Gelebte Fhrungspraxis

Prozesse derStrukturierung,Personalentscheide

Kollektives

Verhalten(Alltagsroutinen)

Unternehmenskultur(Werte und Normen,

Grundlegendeberzeugungen und

Annahmen)

Fhren zu

Steuern undlegitimieren

Bildet

Rahmenbedingungenfr

Erfahrung bestrktoder irritiert

Unternehmensentwicklung

Quelle: Stephen Rietiker: Der neunte Schlssel Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management, Haupt Verlag, Bern, 2006;

Darstellung modifiziert nach Johannes Regg-Strm: Das neue St. Galler Management-Modell (2002/2005)

Am meisten wird eine Unternehmenskultur durch Personalentscheide und diegelebte Fhrungspraxis beeinflusst


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Rentable und unrentable Werte

Unternehmen, die auf bestimmte Werte und Einstellungen setzen und andereablehnen, drfen mit einer hheren Rendite rechnen

Lebenslanges

Lernen berholtes

Abschaffen

Begeisterung

Sich ffnen, umsich zu ergnzen

Vielfalt im Team

Vertrauen stattKontrolle Misstrauen

schadet nie

Am Bewhrtenfesthalten

Plus 162-178%*Plus 99-145%* Minus 24-58%*

* Renditedifferenzbei 391Innovations-Projekten

Quellen:Berth 1993

Berth 2006


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Eckpfeiler einer idealtypischen Projektmanagementkultur

Werden diese Eckpfeiler als Werte in einer Organisation gelebt, ist dasFundament fr eine Professionalisierung des Projektmanagements gelegt

Entwicklung, Wachstum und Erfolg

Vertrauen

GegenseitigesVertrauen von

Management undMitarbeitern

Intellectual

HonestyKritische

Auseinandersetzungmit Business Cases,

Projekten undProjektergebnissen

Kontinuierliche

VerbesserungSystematischesLernen (lessons

learned) undWissenstransfer

EntrepreneurshipInnovations- und Risikobereitschaft, bernahme von Verantwortung

Ergnzendes

Aufeinander-Zugehen

GegenseitigeOptimierung inAnsehung der

eigenen, berprften

Unvollkommenheit

Quelle: november ag 2009


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Nicht alle Unternehmen sind projektorientiert

Grundannahmen, auf denen Neue Werte basieren, mssen auf das Umfeldangepasst sein, in dem das Unternehmen bestimmte Leistungen erbringt

Die Positionierung derBranchen ist indikativ

Projekte(Projektorientierte Unternehmen)

Produktion, Verarbeitung, Verkauf(Business-as-usual Organizations)

Kerngeschft

Treiberder

Unternehmens

entwicklung

(intern/e

xtern)

Stabilitt,

Kontinuitt

In

novation

Projekte stren das Tagesgeschft Projekte sind das Tagesgeschft

Op

timierung

Erneuerung

Banken

Beratung

VersicherungenffentlicheVerwaltung

Pharma/ChemieFluggesellschaften

Detailhandel

ProduzierendesGewerbe Logistik

Architekten

Werbeagenturen

Revision

Rechtsanwlte

Anlagenbau

MaschinenbauTelekommunikation

Halbleiter-Hersteller

Bauindustrie

IT / Software

Raumfahrt

Quelle:november ag 2009


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Kultur?Wie wirkt

Unternehmens-

Kultur aufProjekte?





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Wenn vorhandene Lernstrukturen nicht greifen

Ausnahmen besttigen die Regel: Praxisbeispiele

Zwei globale Konzerne aus unterschiedlichenBranchen

Je ein Team vorhanden fr KnowledgeManagement bzw. Moderation von (LessonsLearned) Workshops

Beide Teams sind fachlich qualifiziert

Beide Male gibt es entsprechende Angebote an dieProjekte

- einmal free-of-charge- einmal gegen interne Verrechnung

ABER: In beiden Unternehmen nutzen die Projektedas Angebot nur sprlich

Im Unternehmensumfeld funktionale Strategien und Strukturen mssen zuden gemeinsamen (un-) ausgesprochenen Annahmen der Kultur passen

KulturStruktur

Strategie

Harmon

isierung

Harmonisierung

Projektfreundliches Umfeld

Harm

o

nisierungIterative

processManagementManagement

Das Referenzmodell des neunten Schlssels (KEY-9)


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Dechiffrierung von Unternehmenskultur

Will man Kultur wirklich verstehen, braucht es einen Prozess zur bewusstenReflexion, um die unausgesprochenen Annahmen explizit zu machen

Problembereich /Ziel

Artefakte

Publizierte Werte

UnausgesprocheneAnnahme

treibt das System an

Hilfestellung oder Behinderung?

Quelle: Schein 2003, referenziert in Rietiker 2006


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Neue Werte und Ziele schlicht verknden gengt nicht

Richtig in der Vergangenheit Richtig in der Zukunft

Projektportfoliomanagement kmmert sich primr

um die Aggregation von Projektdaten

Projektportfoliomanagement ist verantwortlich fr einepro-aktive bersicht ber die Projektlandschaft und dieVorbereitung von Entscheiden zuhanden dasProjektportfolio-Boards

Projekt- und Portfolio-Ebene werden nicht klarunterschieden; viele projektbezogeneEntscheide werden nach oben in dieGeschftsleitung delegiert

Portfolio- und Projektmanagement sind klar abgegrenzteDisziplinen; Entscheide werden den zustndigenRollen und Entscheidungsgremien zugewiesen

Projektmanagement kmmert sich primr um Zeitund Kosten

Projektmanagement ist verantwortlich fr die Lieferungvon vereinbarten Resultaten, um damit messbarenGeschftsnutzen zu erreichen

Projekte werden abgeschlossen wenn die

Lieferobjekte ber den Zaun geworfen wurdenzu den Business Operations oder zur IT

Projekte knnen nur abgeschlossen werden, wenn

vereinbarte Kriterien erfllt sind

Projektleiter fhren Aktivitten nachvorgegebenen Methoden aus

Das entscheidende Merkmal eines Projektleiters ist dienachhaltig gezeigte Fhigkeit, mit bekannten wie auchmit neuen und ungewissen Situationen erfolgreichumgehen zu knnen

IllustrativausBeispielprojekt

Die neue Arbeitsweise muss konkret dargelegt werden


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Wertvorstellungsprofile

Wissen teilen, lernendeOrganisation

Wissen ist Macht, need toknow

Wissen und LernenEnabling, EmpoweringAutokratisch, kontrollierendFhrungsverstndnis

Primr intern durchCommitment (basierend aufberzeugungen undgemeinsamen Werten)

Primr extern durchCompliance (Strafevermeiden)

Motivation wirderreicht

In Menschen (flexibleLeitprinzipien, eher harte

Konsequenzen)

In Regeln (viele starreRegeln, eher milde

Konsequenzen)

Vertrauen

hochGeringRisikoneigung

Geplante Evolution,Wandel, Innovation

Stabilitt, Kontinuitt,status quo

Treiber

Ausprgung B offen

4321Ausprgung A -geschlossen

Faktor

Prfung der Konsistenz und Zweckeignung von Wertvorstellungen

Quelle: Rietiker 2006


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Eigene Haltung ausrichten

offen und neugierig sind

sich mit anderen austauschen, z.B. eine Erfahrungsgruppe ins Leben rufen fr einThema das Sie interessiert und beschftigt

von anderen Projektteammitgliedern in Projekten lernen:

- was machen diese anders oder besser?

- was passt fr Sie und knnen (oder wollen) Sie bernehmen oder adaptieren?

sensibel sind fr andere Wertvorstellungen

Freude haben an dem was Sie machen oder etwas anderes machen

Ihren Beruf leidenschaftlich ausben

Sie knnen Ihre individuelle Entwicklung frdern, indem Sie


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Harmonisierung von Strukturen und Kultur

Gesamtorganisation und Individuum ausgewogen in den Anreizsystemen bercksichtigt

werden Lernen und Wissenstransfer vermehrt in den Anreizsystemen bercksichtigt werden

(sofern dies wirklich gewnscht ist)

- Wissenstransfer in Zielen und Beurteilungen einbauen- Nicht nur die Ablage des expliziten Wissens honorieren, sondern vor allem dessen Nutzung

unterschiedliche Lernformen zum Einsatz gelangen, z.B.

- Lernen im klassischen Sinn (Frontalunterricht)- Blended Learning- Erfagruppen

- Grossgruppen-Veranstaltungen Praktiker zeitlich befristet in Knowledge-Management-Teams, Methodenentwicklungs-

Teams oder Learning Services transferiert werden, um dort eine Elfenbeinturm-Mentalittzu vermeiden

Wenn Strategie, Struktur und Kultur bereits zusammen passen, kann dieLernfhigkeit einer Organisation weiter gestrkt werden, indem


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Zusammenfassung

Ein neues projektfreundliches Wertebewusstsein lsst sich nicht einschalten wie eine

Lampe Unternehmenskultur kann von bestimmten Personen in bestimmte Richtungen gelenkt, aber

nicht verordnet werden

Die wesentlichen Bestandteile einer Kultur sind unsichtbar

Kultur ist weder gut noch schlecht, aber mehr oder weniger geeignet fr einen bestimmtenZweck in einem bestimmten Umfeld

Projektmanagement, Lernfhigkeit und Wissensmanagement haben je nachMarkt/Branche/Unternehmen eine unterschiedliche Bedeutung und Ausprgung

Am meisten wird eine Unternehmenskultur durch Personalentscheide und die gelebteFhrungspraxis beeinflusst

Stimmt die gelebte Fhrungspraxis mit den publizierten Werten berein, gengen oft GoodPractice Strukturen. Stimmt die gelebte Fhrungspraxis hingegen nicht mit den publiziertenWerten berein, zeigen selbst Best Practice Strukturen meist nur suboptimale Wirkung

Um die Projektarbeit zu professionalisieren, mssen Kultur und Struktureiner Organisation aufeinander abgestimmt werden


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Kontraste sind Lernchancen

Wir leben alle unter dem gleichen Himmel, aber wir habennicht alle den gleichen Horizont.

Konrad Adenauer

Wenn ich die Welt mit Ihren Augen sehe und Sie die Welt mitmeinen Augen sehen, werden wir beide etwas erkennen, das

wir allein niemals entdeckt htten.Peter Senge


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Weitere Informationen zum projektfreundlichen Umfeld

Buch

- Stephen Rietiker (2006): Der neunte Schlssel Vom Projektmanagementzum projektbewussten Management. Bern: Haupt.

Web Site www.KEY-9.com

- Buchreviews, Artikel, Kongressunterlagen und weitere Ressourcen resources

november Dienstleistungen www.november-ag.ch

- Evaluation, Design und Implementierung/Verbesserung eines projektfreundlichen Umfeldes- Training- Executive Coaching- Lizenzierung der Methodologie

Haben Sie Fragen? Wir stehen Ihnen gerne zur Verfgung

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Warum Der neunte Schlssel? Der Ausdruck Der neunte Schlssel und seine Kurzform KEY-9sind abgeleitet von den Seven Keys to Success, einem bewhrten

holistischen Ansatz fr das Management von Einzelprojekten, der ursprnglich von PricewaterhouseCoopers entwickelt und spter von IBMbernommen wurde. Dieses White Paper gibt eine gute Einfhrung zu den Seven Keys.

Weder die Seven Keys noch der von Rolf Tschppeler bereits vorgeschlagene achte Schlssel fr individuelle Aspekte decken den Einflussdes Unternehmensumfeldes auf den Umgang mit Projekten, Projektmanagement und Strategieumsetzung durch Projekte ab.

Somit besteht aus einer systemischen Sicht Bedarf fr einen neunten Schlssel, der Projekte als Teile des bergeordneten Gesamtsystemsdes Unternehmens behandelt, Projektmanagement als integrierten Bestandteil von Management versteht und pro-aktiv ein projektfreundlichesUmfeld nach den Bedrfnissen von Strategie und Geschftsttigkeit gestaltet. Damit dies geschieht, braucht es ein gesteigertesProjektbewusstsein in der Organisation und speziell bei der obersten Fhrung. Deshalb ist projektbewusstes Management der neunte Schlssel.


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Literatur

Berth, Rolf: Erfolg. Econ, Dsseldorf, 1993

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte. In: Harvard Business Manager, Januar 2006, S. 8-11

Moulton Reger, Sara J.: Can Two Rights Make a Wrong? Insights from IBMs TangibleCulture Approach. IBM Press, Pearson Education, Upper Saddle River, 2006

Rietiker, Stephen: Der neunte Schlssel Vom Projektmanagement zum projektbewusstenManagement. Haupt Verlag, Bern, 2006

Sackmann, Sonja: Unternehmenskultur Erkennen, Entwickeln, Verndern. Luchterhand,Neuwied, 2002

Schein, Edgar H.: Organisationskultur The Ed Schein Corporate Culture SurvivalGuide. EHP Edition Humanistische Psychologie, Bergisch Gladbach, 2003

Trompenaars, Fons: Riding the Waves of Culture Understanding Cultural Diversity inBusiness. Nicholas Brealey Publishing London, 1995


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