UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ORGANIZACIJA PROIZVODNEGA PODJETJA

Kandidatka: Julija Bukovinsky Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81587766 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič

Maribor, maj 2007

2

PREDGOVOR Dobra organizacija v proizvodnih podjetjih je osnovni temelj za uspešnost podjetja. Gre pa seveda za zelo kompleksen pojem, a vendar brez dobre organizacije ne moremo iti po pravih poteh, po poteh, ki vodijo do cilja. Ker je področje organizacije podjetja v samem začetku delovanja in postavitvi temeljnih ciljev podjetja za dosego le-teh zelo pomembno, sem se odločila za to temo diplomske naloge. Tema mi je hkrati zelo zanimiva saj predstavlja celostno podobo podjetja, katero morajo imeti managerji vedno v svojih rokah. Osnovna trditev, ki jo v raziskavi skušam dokazati, je, da se organizacijska uspešnost in s tem odličnost doseže le z medsebojno skladnostjo vseh spremenljivk organizacije podjetja. Že manjša odstopanja in negativni rezultati le ene spremenljivke so zelo nezaželeni, saj že slabšajo uspešnost organizacije podjetja. Raziskava je potekala na primeru proizvodnega podjetja Q, kakšna je uspešnost organizacije. Kaj naj bi podjetje v prihodnje izboljšalo in se bolj posvečalo ter osredotočalo, da bi postalo uspešnejše in organizacijsko odlično. Glavna ugotovitev v raziskavi po modelu 7-S je bila, da je v proizvodnem podjetju Q dober vpliv trdih spremenljivk in slabši vpliv mehkih spremenljivk organizacije na uspešnost podjetja. Z izjemo so tu skupne vrednote, ki se kažejo v odlični organizacijski kulturi podjetja. Kot predloge za ukrepanje bi predvsem poudarila več osredotočanja in zavzemanja za sodelavce ter da naj bi bil v prihodnje dober delovni rezultat bolj opazen, pohvaljen in tudi nagrajen, saj to daje zaposlenim še večjo motivacijo za nadaljnje doseganje dobrih rezultatov. Predlagala pa bi tudi boljši slog delovanja vodilnih, več pogovora in sodelovanja s podrejenimi, dajati več informacij za boljše opravljanje dela ter si tudi sami želeti in biti pripravljeni sprejemati utemeljene pripombe na svoje delo.

3

KAZALO

1 UVOD............................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .............................. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .......................................................................... 6 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................. 6

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE ................................................................................. 7

2.1 Pomembnost organizacije.......................................................................................... 7 2.1.1 Cilji in organizacija ............................................................................................ 8 2.1.2 Načela in organizacija ........................................................................................ 8 2.1.3 Metode in organizacija ....................................................................................... 9

2.2 Kaj pričakujemo od dobre organizacije..................................................................... 9 2.2.1 Organizacijska uspešnost in učinkovitost......................................................... 10 2.2.2 Kriteriji organizacijske uspešnosti ................................................................... 10 2.2.3 Dejavniki uspešnosti podjetij ........................................................................... 12

3 ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE .................................................................................. 15

3.1 Funkcije proizvodnega podjetja .............................................................................. 15 3.2 Vsebina dela organizacijskih funkcij....................................................................... 16 3.3 Struktura organizacije.............................................................................................. 19

4 ORGANIZACIJSKA KULTURA.................................................................................. 20

4.1 Opredelitev organizacijske kulture.......................................................................... 20 4.2 Značilnosti organizacijske kulture........................................................................... 21 4.3 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja ................................................ 21

5 SODOBNA ORGANIZIRANOST ................................................................................ 23

5.1 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij ...................................................... 23 5.2 Model 7-S ................................................................................................................ 26

5.2.1 Trde spremenljivke 7-S modela........................................................................ 27 5.2.2 Mehke spremenljivke 7-S modela .................................................................... 29

5.3 Rezultati analize McKinsey 7-S modela na proizvodnem podjetju Q..................... 33 5.3.1 Trde spremenljivke ........................................................................................... 33 5.3.2 Mehke spremenljivke ....................................................................................... 36

6 ORGANIZACIJSKA ODLIČNOST .............................................................................. 41

6.1 Kriteriji odličnosti ................................................................................................... 41 6.2 Lastnosti organizacijske odličnosti.......................................................................... 42

7 ORGANIZACIJA PRIHODNOSTI ............................................................................... 45

4

7.1 Opredelitev pogledov na organizacijo 21. stoletja .................................................. 45 7.1.1 Učeča se organizacija ....................................................................................... 46 7.1.2 Model inteligentne organizacije ....................................................................... 47 7.1.3 Vitka organizacija............................................................................................. 48

8 SKLEP............................................................................................................................ 49

9 POVZETEK ................................................................................................................... 50

10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV ......................................................................... 52

PRILOGE ............................................................................................................................ 53

Priloga 1: Vprašalnik....................................................................................................... 53 Priloga 2: Organizacijska shema podjetja Q ...................................................................55 SEZNAM SLIK stran SLIKA 1: PRIKAZ ŠEST OSNOVNIH FUNKCIJ PROIZVODNEGA PODJETJA NA

ČLOVEKU .............................................................................................................. 15 SLIKA 2: McKINSEY 7-S MODEL .................................................................................. 26 SLIKA 3: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO

»STRATEGIJE« ...................................................................................................... 33 SLIKA 4: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO

»STRUKTURE«...................................................................................................... 34 SLIKA 5: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SISTEMI«

................................................................................................................................. 35SLIKA 6: VREDNOTE, ZA KATERE ZAPOSLENI MENIJO, DA SO DEL SKUPNIH

VREDNOT PROIZVODNEGA PODJETJA Q ...................................................... 36 SLIKA 7: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO

»SODELAVCI«....................................................................................................... 37 SLIKA 8: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO

»SPOSOBNOSTI« .................................................................................................. 38 SLIKA 9: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SLOG« - 1.

DEL.......................................................................................................................... 39 SLIKA 10: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SLOG« -

2. DEL...................................................................................................................... 40 SEZNAM TABEL stran TABELA 1: ZNAČILNOSTI USPEŠNIH IN MANJ USPEŠNIH PODJETIJ .................. 23 TABELA 2: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH ORGANIZACIJ 45TABELA 3: ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................................ 47

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave V diplomskem delu bom predstavila pomen organizacije podjetja, saj je dobra organizacija predvsem v proizvodnih podjetjih izredno pomembna. Kako doseči učinkovitost in uspešnost organizacije, ki se kaže v sodobni organiziranosti. Velik problem v današnjem času je predvsem usmerjenost managerjev podjetja le v trde elemente organizacije, brez zelo pomembnih mehkih elementov modela 7-S, ki vodijo v uspešnost in s tem v odličnost organizacije podjetja. Managerji se pri postavljanju organizacije podjetja premalo zavedajo pomena ljudi v podjetju. Pri postavljanju vizije, poslanstva, strategije, ciljev, strukture in sistemov zanemarjajo skupne vrednote zaposlenih, njihove sposobnosti, znanja in spretnosti, sodelavce ter slog delovanja in vodenja.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen. Namen diplomskega dela je prikazati, kako pomembna je primarna skrb pri oblikovanju ustrezne kulture podjetja kot skupnih vrednot, v sodelavce, njihova znanja, sposobnosti in spretnosti ter slog delovanja in vodenja vodilnih in vodstvenih sodelavcev, torej v mehke organizacijske spremenljivke. Kot sekundarna skrb managerjev pa naj bi bila oblikovanje poslovne strategije, strukture organiziranosti in sistemov. Osnovni namen je predvsem prikazati teorijo na uspešnem podjetju, kjer se po analizi celotne organizacije podjetja najdejo še pomanjkljivosti v mehkih, kot tudi trdih organizacijskih spremenljivkah modela 7-S. Osredotočila se bom predvsem na te rešitve, s katerimi bi organizacija podjetja bila odličnejša. Cilj. Cilji omenjene raziskave so predvsem:

• podati teoretične podlage o organizaciji • predstaviti pojem organizacijske uspešnosti, kriterije ter dejavnike uspešnosti podjetij • opredeliti organizacijsko kulturo ter proučiti njen vpliv na uspešnost podjetja • opredeliti značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij ter na podlagi modela 7-S

analizirati uspešnost organizacije na primeru proizvodnega podjetja Q • predstaviti pojem organizacijske odličnosti, opredeliti kriterije ter lastnosti

organizacijske odličnosti • podati ugotovitve glede na dobljene rezultate o organizacijski uspešnosti ter predloge

o izboljšanju za dosego še večje odličnosti

6

Osnovne trditve • da bi se morala vsa podjetja bolj usmerjati v organizacijo in njeno obvladovanje

kompleksnosti • da ima velik vpliv na uspešnost močna organizacijska kultura oziroma skupne

vrednote zaposlenih v podjetju • da bi se morali managerji bolj posvečati organizaciji kot celoti, bolj globinsko ne le

površinsko • da bi morali organizacijsko urejenost redno spremljati ter posegati v spremembe na

bolje • da se organizacijska uspešnost in s tem odličnost doseže le z medsebojno skladnostjo

vseh spremenljivk organizacije podjetja

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke. Predpostavljam, da se je v današnjem času zelo pomembno posvetiti organizaciji kot celoti, saj se le tako lahko doseže uspešnost in s tem odličnost. Na primeru proizvodnega podjetja Q predpostavljam, da že kljub uspešnosti organizacije podjetja, bo še potrebno urejati organizacijo na podlagi celostnega 7-S modela. Omejitve. V raziskavi se bom omejila predvsem na organizacijo proizvodnega podjetja in njeno urejenost, ki se kaže v usmerjenost na trde in mehke spremenljivke organizacije podjetja. Vpliv in medsebojna skladnost le-teh pa vodi v organizacijsko odličnost.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode V diplomski nalogi sem uporabila poslovno raziskavo. Tema je vključevala deskriptivni in analitični pristop. Pri raziskovanju teoretičnih spoznanj je uporabljena metoda deskripcije (metoda opisovanja dejstev, pojmov in procesov) ter metoda kompilacije (povzemanje stališč drugih avtorjev). Pri analitičnem pa gre za analizo različnih pojavov z vključevanjem tabel, grafikonov in slik.

7

2 OPREDELITEV ORGANIZACIJE Organizacija je temelj vsakega podjetja, lahko bi rekli tudi srce podjetja ali organizacije kot ustanove. Da podjetje obstaja, živi in deluje ter je uspešno mora biti vedno pod nadzorom, dobro pripravljena na spremembe ter hitro reagiranje in fleksibilno reševanje komaj prepoznavnega problema brez občutenj organizacije na pojav problema. Organizacije so (Daft 2004, 11): • socialne ustanove, ki imajo cilje • namerno strukturno in koordinacijsko aktivni sistem • povezane v zunanje okolje. Ključni element organizacije ni zgradba ali postavitev politike in vrste pravil in procesov; organizacije so sestavljene iz ljudi in njihovih skupnih interesov. Organizacija obstaja, ko ljudje stopajo v stik eni z drugim, da bi opravili nalogo in dosegli skupni cilj. Nedavni trendi v managementu so prepoznali pomembnost človeškega vira, z novimi posegi omogočajo dajanje večje moči zaposlenim z večjo možnostjo učenja in s tem da prispevajo k skupnemu cilju. Manager namerno strukturira in koordinira organizacijske vire za doseganje organizacijskih ciljev. Čeprav je delo lahko razdeljeno na več oddelkov ali vrsto aktivnosti, večina organizacij danes poskuša doseči večjo horizontalno koordinacijo delovnih aktivnosti, pogosto uporabljajo skupine delavcev iz drugih oddelkov na istem projektu. Meje med oddelki in tiste med organizacijami postajajo bolj fleksibilne (elastične) in razširjene, ko se morajo podjetja odzvati hitreje spremembam v zunanjem okolju. Podjetje ne more obstajati brez komunikacije s svojimi strankami, dobavitelji, konkurenco in drugimi elementi zunanjega okolja. Danes prenekatera podjetja sodelujejo s konkurenco, delijo informacijo in tehnologijo za obojestransko (skupno) prednost.

2.1 Pomembnost organizacije Organizacije obstajajo z delom naslednjega (Daft 2004, 13): • Zbirajo vire za doseganje željenih ciljev in rezultatov. • Učinkovito proizvajajo blago in storitve. • Ustvarjajo inovacije. • Uporabljajo sodobne proizvodne in informacijske tehnologije. • Prilagajajo se in vplivajo na spremembo okolja. • Določajo vrednote za lastnike, stranke in zaposlene. • Skrbijo za trenutne izzive različnih razsežnosti, moralnih in za motivacijsko

koordiniranje zaposlenih.

8

2.1.1 Cilji in organizacija Vsako podjetje ima svojo organizacijo, ki jo postavljajo ljudje, zaposleni v tem podjetju. Podjetje ima več ciljev, katere naj bi organizacija podjetja izpolnjevala. Kot cilje podjetja navajam sledeče (Lipičnik 2003, 9):

Ohranitev podjetja, kar je minimalni temeljni cilj. Podjetje se zadovoljuje že z minimalnim profitom, ki komaj še zadošča za normalno poslovanje podjetja;

Razvoj podjetja, kar je zahtevnejši cilj, saj podjetje usmerja v širjenje poslovanja zunaj lokalnega trga na širše ozemlje in na svetovno tržišče, obenem pa zahteva tudi osvajanje novih proizvodov in nove tehnologije. Takšen cilj spodbuja iniciativnost in ustvarjalnost ne samo podjetnika, temveč vseh ljudi v podjetju;

Zadovoljevanje potreb družbe-trga. Ta cilj pomeni naravno podlago profitu, ki ga podjetje dosega, če proizvaja in prodaja porabnikom svoje proizvode in storitve, s katerimi zadovoljujejo svoje potrebe;

Obveznosti do okolja, do družbene skupnosti, v kateri podjetje posluje in deluje. Med te obveznosti sodi skrb za zdravo okolje, da ga s svojim poslovanjem ne bi onesnaževali ali celo brezobzirno uničevali, skrb za zaposlovanje razpoložljive delovne sile na območju svojega poslovanja ter prizadevanje za vzdrževanje varnosti.

2.1.2 Načela in organizacija Podjetje ima lahko izdelano boljšo ali slabšo organizacijo. Gre za boljše in slabše organizacijske rešitve za doseganje ciljev. Načela so pravila pri postavljanju organizacije. Splošna Fayolova načela so (Lipičnik 2003, 10-11):

Delitev dela. Deliti delo tako, da bi lahko proizvajali več z enakimi napori. Poleg tega delitev dela omogoča razvoj specializacije, v kateri se bolj izrazijo sposobnosti posameznikov.

Oblast in odgovornost. Organizacija naj bi razdelila oblast kot moč za doseganje poslušnosti. Odgovornost je sankcija, ki spremlja izvajanje moči.

Disciplina. Organizacija naj predstavlja ubogljivost za natančno in aktivno izpolnjevanje ukazov vodilnih in dogovorov med zaposlenimi.

Enotnost ukazov. Vsak podrejeni mora dobivati ukaze samo od enega nadrejenega. Zaradi dvojnega ukazovanja se lahko bistveno omajejo disciplina, red, moč in oblast.

Enotnost usmerjanja. Organizacija mora predvideti, da ima en sam nadrejeni en sam program za usmerjeno delovanje k istemu cilju. Enotnost usmerjanja je pogoj za enotnost ukazovanja (komande) in je zato ne smemo zamenjevati.

Podrejanje posebnih ciljev splošnim ciljem. Organizacija mora zagotoviti, da bodo posamezni cilji vedno podrejeni splošnim. Cilji posameznikov morajo biti podrejeni ciljem podjetja.

Nagrajevanje osebja. Plača je cena opravljenega dela in mora biti v zadovoljstvo delavcu in delodajalcu. Plača naj bi bila odvisna od vrste okoliščin: ponudbe in povpraševanja po delovni sili, višine življenjskih stroškov in načina plačevanja.

Centralizacija. Delitev dela naj bi zbrala odločilne človeške zmogljivosti na enem mestu.

9

Hierarhija. V tem načelu se izražajo težnje po vrstnem redu vodilnih, od najbolj do najmanj odgovornega, ki bi jo morali vzpostaviti v sleherni organizaciji.

Red. Organizacija mora vzpostaviti red med stvarmi in med zaposlenimi. Red med stvarmi imenujemo materialni red, red med zaposlenimi pa socialni red.

Enaka pravičnost. Dosledno spoštovanje organizacijskih pravil obnašanja za vse zaposlene je bistvo te pravičnosti.

Stalnost osebja. V tem načelu se izraža želja po stalni zaposlenosti istih ljudi. V tem primeru je verjetnost uspešnosti veliko večja, kot če se ljudje pri delu neprestano menjajo.

Pobude-iniciativnost. Za spodbujanje ljudi, da dajejo različne predloge, ki bi izboljšali poslovanje, so neposredno zadolženi vodje.

Strnjenost osebja. Želja po veliki homogenosti zaposlenih je bistvo tega načela, ki se izraža v veliki udarni moči vseh zaposlenih.

Za organizacijo podjetja pa je lahko edino načelo le to, da je pri skupnem delu treba vzpostaviti take odnose med ljudmi, da bodo zagotovljeni obstoj in značilnost podjetja ter omogočeno smotrno doseganje njenih ciljev.

2.1.3 Metode in organizacija Metoda je pot, ki vodi k cilju. Metoda je pot, po kateri moramo iti, da bi prišli do cilja, na njej pa nas usmerjajo načela, v katerih so povezani cilji s sredstvi (pripomočki), potrebnimi za to, da bi jih dosegli (Lipičnik 2003, 12, 14). Metoda organizacije podjetja je povezovanje, prilagajanje in usklajevanje dela mnogih ljudi v skupnem delovnem procesu, da bi bila zagotovljena obstoj in smotrno delovanje podjetja. Ta proces se izvaja v upravljanju in poslovodenju z oblikovanjem delovnih mest, nalog, oddelkov in podobno ter z njihovim usklajevanjem (Lipičnik 2003, 13).

2.2 Kaj pričakujemo od dobre organizacije Dobro organizirano podjetje bo vnaprej spregledalo težave in probleme, ki bi lahko nastali, in lahko glede na to sprejme prave ukrepe za akcije, s katerimi bi prestregli nezaželene posledice bodočih dogodkov (Kovač in Vila 1997, 18). Dobra organizacija podjetja se usmerja na prihodnost, bodočnost na področju poslovanja podjetja. Pogled, usmerjen v prihodnost, daje velik pomen, kjer gre za spremljanje gibanj in dogajanj v okolju na določenem področju in definiranje dogodkov prihodnosti na tej osnovi. Za dosego tega je potrebno zelo dobro organizirano zbrati ustrezne informacije in podatke ter pravilno sklepati.

10

2.2.1 Organizacijska uspešnost in učinkovitost Uspešnost je v začetku označevala stopnjo realizacije zastavljenih ciljev; želelo se je izraziti, ali se približujemo zastavljenim ciljem in kolikšen je naš napredek. Pri takšni razlagi efektivnosti efektivno podjetje uspešno napreduje glede na doseganje zastavljenih ciljev. Danes se kot pomen izraža z besedo uspešnost. Uspešnost označuje neko splošno vrednost podjetja. To izhaja iz vrste kriterijev, kvantitativnih in kvalitativnih. Med kvantitativne kriterije štejemo produktivnost in ekonomičnost, med kvalitativne pa fleksibilnost organizacije, image na tržišču, zadovoljstvo zaposlenih, kvaliteta proizvodov in druge. Uspešnost se ocenjuje opisno npr. odlično, zelo dobro in slabo. Učinkovitost se izrazi v nizu kvantitativnih kazalcev, merljivih količin, kot so: produktivnost, rentabilnost in ekonomičnost. Gre za splošne kazalce o poslovanju podjetja. Celotno področje učinkovitosti je vključeno v uspešnost, torej organizacija podjetja, katerega učinkovitost je slaba, ne more biti uspešna. Brez visoke učinkovitosti organizacije ni uspešne organizacije podjetja.

2.2.2 Kriteriji organizacijske uspešnosti Kriteriji, po katerih bi se lahko poskušalo oceniti organizacijsko uspešnost, so naslednji (Vila 1994, 26-27):

Produktivnost - količina neke proizvodnje ali opravljenega dela v enoti časa, ali po osebi, oseba na dan z izračunanim normativom.

Učinkovitost - ocene, ki kažejo razmerje nekega outputa glede na stroške za doseganje le tega. To je niz finančnih kazalcev, ki jih dobro poznamo, kot so: ekonomičnost, rentabilnost, likvidnost, povrnitev kapitala na vložena sredstva in stroški vzdrževanja glede na skupno prodajo.

Profit - ostanek dohodka od skupne prodaje potem, ko so poravnani vsi stroški in ostale obveznosti.

Kvaliteta proizvodov ali storitev, ki jih podjetje nudi. Izraža se preko raznih kriterijev, ki so odvisni od vrste proizvodov ali storitev.

Nesreče pri delu - Izrazijo se v izgubljenem delovnem času glede na zaposlenega ali v razmerju na 1000 delovnih ur.

Rast - razne primerjave sedanjega stanja z nekaterimi prejšnjimi stanji, npr.: rast prodaje, povečanje kapacitet, število zaposlenih in profit.

Izostanki z dela - merjeno po osebi in po različnih kriterijih izostankov. Fluktuacija - število prostovoljnih odhodov iz podjetja glede na skupno število

zaposlenih ali na 100 zaposlenih. Zadovoljstvo na delu - podatek dobimo s študijo s pomočjo ankete zaposlenih. Motivacija - moč preddispozicij posameznika za angažiranje k ciljno usmerjenim

aktivnostim. Pripravljenost in primernost za akcije doseganja poslovnih ciljev. Morala - je skupinski fenomen, ki opisuje pripravljenost na posebne napore, predanost

skupini in občutek pripadnosti.

11

Kontrola - pomeni stopnjo, do katere se je razvila kontrola nad posameznikom pri izvrševanju nalog.

Kohezija - stopnja pripravljenosti članov neke organizacije, do katere še radi delajo drug z drugim; so radi v družbi sodelavcev na delu, medsebojna komunikacija je iskrena in odprta.

Konflikti - verbalni konflikti, spori, nasprotovanja, slabo sodelovanje in koordinacija. Fleksibilnost in adaptacija - kako hitro lahko neko podjetje preusmeri svoje

poslovanje, proizvodnjo in razne aktivnosti kot odgovor na spremembe v okolju. Postavljanje ciljev in planiranje - ali podjetje jasno definira svoje poslovne cilje in v

tem smislu planira svoje bodoče akcije. Soglasnost o ciljih (konsenz) - Ali se vsi posamezniki v podjetju strinjajo, da so

izbrani pravi cilji za prihodnost. Strinjanje z normami in njihovo vlogo - stopnja, do katere se člani organizacije

strinjajo, da je obnašanje poslovodečih v smislu upravljanja in kontroliranja zaželeno takšno, kakršno je. Ali je vse to v skladu s pričakovanji v zvezi z izvrševanjem nalog, glede na moralo v podjetju in vlogo, ki jo imajo posamezniki v celotnem poslovanju.

Poslovodne in osebnostne sposobnosti nadrejenih - način, kako se poslovodeči obnašajo do nadrejenih, podrejenih, sebi enakih v smislu dajanja podpore, poenostavljanja medsebojnih odnosov, ustvarjanja entuziazma za udejanjanje ciljev in prizadevanje na delu.

Poslovodne sposobnosti glede na posebne naloge - koliko so poslovodeči sposobni uspešno in učinkovito izvesti specialne nerutinske naloge.

Informacijsko - komunikacijsko poslovodstvo - raven, do katere poslovodstvo prenaša kompletne,pomembne in točne informacije,nujne za splošno organizacijsko uspešnost.

Pripravljenost - splošna ocena, povezana s predvidevanjem, da je podjetje sposobno izpeljati neko specialno nalogo uspešno, če bi se postavila takšna zahteva.

Izkoriščanje okolice - stopnja, do katere podjetje izrabi priložnosti v okolju, to je, uspešno koordinira svoje aktivnosti z dogajanji v okolici.

Ovrednotenje podjetja s strani eksternih faktorjev - kaže na pomen, ki ga podjetju pripisujejo pomembni zunanji faktorji (posameznik ali organizacije). To so lahko kupci, dobavitelji, delničarji, kreditorji, banke, razne agencije itd.

Stabilnost - obnavljanje in vzdrževanje lastnih funkcij, resursov, skupnega poslovanja skozi daljše časovno obdobje, posebno v stresnih obdobjih, kritičnih časih ipd.

Vrednost človeških zmogljivosti - koliko sposobne ljudi ima podjetje v neki skupni vrednosti. Ta sposobnost je lahko izražena tudi v nekaterih finančnih kazalcih – npr.: stroških delovne sile.

Participacija - raven, do katere posamezniki v organizaciji sodelujejo pri sprejemanju odločitev, ki se nanašajo direktno nanje.

Izobrazba in razvoj - ali si podjetje prizadeva in koliko dodatno izobraževati svoje zaposlene in sodelovati pri njihovem razvoju.

Poudarjanje dosežkov - kolikšen pomen podjetje daje doseganju svojih ciljev in kako to ceni pri svojih nameščencih.

Pri kriterijih uspešnosti je pomembno, da uspešno podjetje pozna svoje cilje v prihodnosti. Podjetju nihče ne zagotavlja, da je to, kar je izbrano za najpomembnejši cilj, tisto, kar je varno in dobro. Če ni ciljev, to vodi podjetje v negotovost. Uspešno podjetje skrbi za svojo prihodnost in glede na to definira svoje cilje s tem, da izpelje vse potrebne aktivnosti za njihovo uresničitev.

12

2.2.3 Dejavniki uspešnosti podjetij Koncepti uspešnosti, ki so medsebojno povezani: a) vizija in strateški okvir, b) izvedba in operativni poslovni sistem, c) sposobnost vodenja in organizacijski okvir. Vizija in strateški okvir Uspeh podjetja vedno temelji na dolgoročni viziji, ki vodi v trajno in neprekinjeno konkurenčno prednost. Ta prednost se kaže v boljšem razmerju stroškov v primerjavi s konkurenti ali v večjih koristih za stranko, včasih v obojem, kar je najboljše. Vsako uspešno podjetje si mora postaviti za cilj neprestano povečevanje konkurenčnih prednosti z vztrajnim strateškim vodenjem in neprestanim dokazovanjem volje do vodenja. To vseskozi zahteva razumevanje vloge podjetja in izdelano podjetniško kulturo ter naravnanost podjetja na točno definiran strateški okvir, kar pa pomeni, da je treba jasno odgovoriti na dve pomembni vprašanji: Kje in kako konkurirati? (Kraljič 1989, 7). Uspešna podjetja na delovnih področjih, kjer je najmočnejše, oziroma želi postati še močnejše, poskušajo pri tem vedno doseči prevladujoč položaj na izbranih delovnih področjih in si prizadevajo doseči vodilno vlogo na trgu. Neprestano si tudi prizadevajo okrepiti svoje prednosti. Slabosti, ki se pojavljajo vedno znova v vsakem podjetju, pa odločno odpraviti (Kraljič 1989, 8).

»V trenutku, ko si neham prizadevati, da bi postal boljši, nisem več dovolj dober.« (Kraljič 1989, 8)

Ta pripravljenost na izzive, na nenehno izboljševanje, pa tudi sposobnost, da poznamo svoje meje, je pomemben element pri uspešnosti, tako za vodilne ljudi kot za podjetje. To je mogoče opaziti pri ocenjevanju konkurenčne vloge podjetja. Podjetje se mora odločiti, ali želi biti vodilno na trgu, ali želi biti inovator ali pa soponudnik. Podjetje lahko kot vodilno na trgu ali inovator pogosto doseže prevladujočo vlogo pri oblikovanju cenovnih prednosti in koristi za stranko. Kot soponudnik pa bo podjetje lahko zelo verjetno svojo vlogo zagotovilo le na osnovi uravnavanja stroškov. Določanje konkurenčne vloge pa je zelo odvisno od tega, na katerih področjih je podjetje močno (Kraljič 1989, 8). Izredno pomembno pri uspešnih podjetjih pa je, da znajo vedno znova tvegati nove aktivnosti in se, ko ugotovijo neuspeh, odločno spet umaknejo z določenega delovnega področja. Ta pripravljenost na odločne in dosledne ukrepe je značilna za uspešna podjetja. Za uspešna podjetja je značilno, da dobro obvladajo in neprestano usklajujejo troje: konkurenčno sposobne strategije, vrhunske operativne dosežke in podjetniški sistem vodenja. Prvi cilj vodstva podjetja mora biti zagotavljanje trajne konkurenčne prednosti z dosledno strategijo vodenja in uporabo celovite strategije (Kraljič 1989, 9).

13

Osnovni pogoj za uspešnost in razvijanje strategij je vizija vodstvenega vrha podjetja, kako naj bo podjetje naravnano v prihodnje, hkrati pa sposobno dosledno uresničevati ter operativno izpeljati izdelane strategije in ukrepe. Izvedba in operativni poslovni sistem Operativni vrhunski dosežek pri tem ne izhaja iz funkcionalne učinkovitosti, ampak iz »kvantnega skoka« v učinkovitosti podjetja. V zvezi s tem je treba izločiti še eno » pravilo treh števil«, ki ga je mogoče povzeti s pojmi »optimiraj«, »uskladi«, »prestrukturiraj« (Run –Rebalance-Restructure)(Kraljič 1989, 10): a) Optimiranje: doseganje vrhunskih učinkov v posameznih funkcijah (doseganje

najnižjih proizvodnih stroškov ali najboljšega servisa za potrošnike) - je le nujno potrebna prva stopnja, skoraj predpogoj za vse. Neprestano izboljševanje te operativne učinkovitosti je tako le prva ključna naloga na operativnem področju.

b) Usklajevanje: Druga naloga zadeva urejanje problemov, ki so na mejah posameznih

enot, kar je v večini podjetij še pomembnejše in pogosto še težje. Optimiranje in urejanje problemov, ki so na mejah posameznih enot, ima zato vedno večji pomen, je pa predvsem v večjih podjetjih zelo kompleksen proces, ker je pogosto težje povezati posamezne funkcije podjetja - kot sta raziskovanje in prodaja - kot pa optimirati probleme, ki so v razmerju do stranke ali dobavitelja skupni. Zelo pomembno je, da v vse funkcije in zavest vodilnih ljudi na področju funkcionalnih dejavnosti vedno znova vnesemo skupne perspektive podjetja.

c) Prestrukturiranje: To pomeni, da je treba opustiti določene funkcije oziroma stopnje za

ustvarjanje nove vrednosti, ker jih lahko kakšen drug subjekt na trgu opravlja bolje, ali pa je smotrneje z nadaljnjim združevanjem ali razdruževanjem ustvarjati nove vrednosti, da bi si tako zagotovili prednost v stroških ali koristih.

Pogoj za uspeh pri doseganju operativnih učinkov je jasno razumevanje konkurenčno sposobnih struktur stroškov oziroma storitev, brezkompromisna usmerjenost v akcijo, pa tudi podjetniško ravnanje in podjetniška organizacija vodenja. Sposobnost vodenja in organizacijski okvir Podjetniški okvir vodenja je tretji pomemben element »pravila treh števil uspešnosti« (Kraljič 1989, 11): ta vodstveni okvir mora zagotoviti maksimum podjetništva, fleksibilnosti in motivacije v organizaciji. Na organizacijo vodenja gledamo danes širše kot še pred nekaj leti. Ne govorimo le o strategiji, strukturi in sistemu, ampak predvsem o skupnih vrednotah, o sposobnostih, slogu delovanja in sodelavcih. Cilj in naloga menedžmenta v prihodnje ne bosta razvoj strukturnih diagramov, ampak prilagojena organizacija vodenja.

14

Uspešna podjetja imajo naslednje značilnosti (Kraljič 1989, 11): • v prihodnost in na svetovni trg naravnana strategija, jasna podjetniška filozofija

oziroma industrijska kultura ter pozitivna predstava o podjetju namesto nejasnega razumevanja lastne vloge in nejasne strategije;

• razširitev podjetniške baze vodenja z decentralizacijo odgovornosti namesto toge strukture brez jasnih odgovornosti in z dolgotrajnimi potmi odločanja;

• diferenciran, pogosto usmerjen sistem vodenja z jasno usmeritvijo v akcijo; • odprto in ustvarjalno vzdušje s samostojnimi decentraliziranimi enotami in z dejanskim

delegiranjem odgovornosti namesto avtoritativnega sloga vodenja in nezadostnega delegiranja ali celo pomanjkanja pripravljenosti za odločanje in odgovornost;

• zelo pomembno je, da so zaposleni in vodilni ljudje vedno v središču dogajanja. Sposobnost zaposlenih je treba zavestno spodbujati in jih v okviru usmerjenega načrtovanja in razvijanja vodilnih kadrov naprej usposabljati.

Vsa uspešna podjetja imajo dobro organizacijo in dobro razumejo svojo lastno vlogo v povezavi z vizijo vodenja. Vedno znova poudarjajo osnovne vrednote poslovanja in podjetja, značilna zanje je jasna naravnanost navzven in na konkurenco. Vživijo se v vlogo potrošnika in postavijo sodelavce vedno v središče. Nenazadnje najdemo v vsakem uspešnem podjetju na vrhu dinamične vodstvene osebnosti z veliko pripravljenostjo za delo in vztrajnostjo v operativnem izvajanju, v povezavi z jasno strateško vizijo. Gre za vodilne ljudi, ki razvijajo in sprejemajo odločitve (Kraljič 1989, 12). So ljudje, ki imajo občutek za delo v skupini, hkrati pa izraziti individualisti, so sposobni zavestnega tveganja in se vedno znova izpostavljajo odgovornosti. Prav prevzemanje odgovornosti je danes izredno pomembna lastnost. Uspešna podjetja morajo znati upoštevati tveganja, ki lahko nastanejo. Zagotoviti si morajo dohodkovno in finančno moč v okolju, ki je vedno bolj nestalno. Za uspešnost podjetja je potrebno neprestano, pravočasno in temeljito prilagajanje vloge vodenja vseh vodilnih na spremembe oziroma zahteve, ki nastajajo zaradi rasti ali so pogojene z okoljem. To terja naložbe v zaposlene, tako v proizvodnji, upravi kot v vodstvu. Zagotoviti je treba dotok kadrov z novimi sposobnostmi, ki jih je mogoče dobiti s šolanjem ali od zunaj, torej doživljenjsko učenje novega ter hkrati ustrezne programe za tovrstno učenje in izpopolnjevanje; to predvsem pomeni tudi pravočasno načrtovanje naslednikov znotraj podjetja (Kraljič 1989, 12). SEDEM SKRIVNOSTI USPEŠNOSTI (Brajša 1996, 16) 1. Človek je temelj uspeha. 2. Ljubezen je skrivnost skupnega uspeha. 3. Dobro uporabljani možgani so skrivnost resnične uspešnosti. 4. Samo motiviran človek je lahko uspešen. 5. Vodenje ljudi in njihovih možganov z ljubeznijo nas pripelje do skupnega uspeha. 6. Timsko delo ljudi in njihovih možganov dela čudeže. 7. Kakovostna komunikacija ljudi in njihovih možganov zagotavlja uspešno in

ustvarjalno skupno preživetje.

15

3 ORGANIZACIJSKE FUNKCIJE

3.1 Funkcije proizvodnega podjetja V proizvodnem podjetju je glavni faktor človek, ki sestavlja organizacijo in opravlja določeno funkcijo v tej organizaciji. Človek je vezni člen organizacijskih funkcij podjetja in je s svojim znanjem in sposobnostmi najpomembnejši dejavnik organizacije. V vseh funkcijah proizvodnega podjetja je vključen človek, s katerimi opravlja in korigira njen potek delovanja. Prav zato sem se odločila, da najosnovnejše funkcije proizvodnega podjetja prikažem na človeku. Funkcije prikazujem v logičnem zaporedju. SLIKA 1: PRIKAZ ŠEST OSNOVNIH FUNKCIJ PROIZVODNEGA PODJETJA NA ČLOVEKU Vir: Lastna ponazoritev, 2007

PRO

DA

JA

KA

KO

VO

ST

FIN

AN

CE

UPRAVA

PR

OIZ

VO

DN

JA

NA

BA

VA

Na vrhu vseh funkcij je poslovodenje in upravljanje (uprava), ki je glava podjetja. V proizvodnem podjetju ima največjo vlogo proizvodna funkcija, na katero se najbolj usmerjamo, saj se tam proizvaja izdelek.

16

Izdelek je to, za kar podjetje živi in deluje, saj le z dobro izdelanim in kakovostnim izdelkom podjetje lahko posluje. Tako proizvodnja predstavlja telo človeka. Da začnemo z proizvodnjo, moramo najprej nabaviti potreben material, ki predstavlja vhodni element v proizvodnjo, je potrebna nabavna funkcija (slika desna roka). Proizvodu se mora meriti še kakovost (desna noga), ker samo kvaliteten izdelek se lahko ponudi na tržišče in predstavlja vrednost za kupca. Pri tem je potrebna večkratna vmesna kontrola in končna kontrola, da je izdelek narejen po standardu in želji naročnika. Takšen izdelek se lahko proda in iztrži njegova vrednost, kar predstavlja image podjetja in s tem tudi finančno uspešnost. Finance so vezni člen v vsej proizvodni verigi.

3.2 Vsebina dela organizacijskih funkcij Proizvodno podjetje ima glede na dejavnost različen obseg in vrste organizacijskih funkcij, v najširšem pomenu jih obsega štirinajst. Na splošno pa naj bi proizvodno podjetje zajemalo tele funkcije: raziskovalno - razvojno funkcijo, investicijsko funkcijo, pripravo proizvodnje, nabavno funkcijo, proizvodno funkcijo, funkcijo tehničnega nadzora, prodajno funkcijo, kadrovsko funkcijo, finančno funkcijo, računovodsko funkcijo, varstveno funkcijo, splošno funkcijo ter poslovodenje in upravljanje. Raziskovalno – razvojna funkcija Pomembnejše naloge s področja raziskav so v proizvodnih podjetjih zlasti (Ivanko 2000, 79): zbiranje, uporabljanje in urejanje tehnične dokumentacije o izdelkih, študij in proučevanje dosežene razvojne stopnje izdelkov, idejno oblikovanje in zamišljanje izdelkov, predhodne raziskave in priprave idejnih osnutkov izdelkov, projektno in laboratorijsko raziskovanje, konstruiranje, projektiranje in oblikovanje izdelkov, pol industrijska proizvodnja prototipov oziroma modelov, preizkušanje prototipov oziroma ustvarjanje modelov in osvajanje njihovih sestavin, končno oblikovanje izdelkov, pripravljanje in izvedba ničelne serije, sestavljanje razvojnih načrtov izdelkov, tipizacija in standardizacija izdelkov. S področja razvoja so najpomembnejše naloge za proizvodna podjetja zlasti (Ivanko 2000, 79): zbiranje, uporabljanje in ravnanje s tehnično dokumentacijo s področja tehnično - tehnološkega razvoja, programiranje tehnično - tehnološkega razvoja, študij dosežene razvojne stopnje izdelkov, surovin in materialov, razvijanje izdelkov, študij dosežene razvojne stopnje tehnologije, uvajanje novih in moderniziranje sedanjih tehnoloških postopkov, tipizacija in standardizacija tehnoloških postopkov, tehnične opreme, orodja, materialov in embalaže. Investicijska funkcija Investicijska funkcija zajema naloge, povezane z investicijami v zmogljivosti, torej z nabavo strojev in drugih naprav ter izgradnjo investicijskih objektov ter naloge in posle v zvezi s pripravo in oskrbo investicijske dokumentacije, posle, povezane s sklepanjem pogodb z vsemi pripravljalnimi posli, strokovno pripravo odločitev o nabavi ali nakupu osnovnih sredstev, izgradnjo in nadzorovanje gradbenih in montažnih del ter morebitno izdelavo specialnih strojev in opreme v lastni režiji.

17

Funkcija priprave proizvodnje Delimo jo na naloge, povezane s tehnološko in naloge, povezane z operativno pripravo proizvodnje. Osnovne naloge tehnološke priprave proizvodnje so (Ivanko 2000, 80): proučevanje tehnoloških procesov in razčlenjevanje tehnoloških postopkov za obstoječe ali nove izdelke, uvajanje izboljšav v obstoječih tehnoloških postopkih, sestavljanje predpisov in dokumentacij za tehnološke postopke, konstruiranje manjših delovnih naprav in orodja, študij dela in časa, normiranje surovin in materialov, normiranje orodja in priprav, pripravljanje dokumentacije in normativov za vzdrževanje tehnične opreme. Pomembnejše naloge operativne priprave proizvodnje so (Lipičnik 2003, 28-29): spremljanje in evidentiranje proizvodnih zmogljivosti, operativno načrtovanje proizvodnje, terminiranje proizvodnje, operativno načrtovanje surovin in materialov, operativno načrtovanje proizvodnih delavcev, pripravljanje in razpisovanje delovne dokumentacije, evidentiranje in spremljanje dosežene proizvodnje. Pravilna organiziranost tehnološke in operativne priprave proizvodnje močno vpliva na učinkovitost proizvodnje, saj se stopnja industrijske proizvodnje razlikuje glede stopnje pripravljenosti proizvodnje. Nabavna funkcija Nabavna funkcija je v proizvodnih podjetjih ena od temeljnih funkcij. Nabava v ožjem pomenu je nabava nekega predmeta po določeni ceni. Nabava v širšem pomenu poleg nakupa obsega še proučevanje nabavnih tržišč, politiko nabave, kooperacijo, prevzemanje in uskladiščevanje surovin in reprodukcijskih materialov, načrtovanje in analiziranje stroškov nabave, uvoz, administrativno - tehnične posle v zvezi z nabavnim poslovanjem. Proizvodna funkcija V proizvodnih podjetjih ima proizvodna funkcija največ nalog. Vključuje tudi naloge pomožne proizvodnje, vzporedne proizvodnje in vzdrževanja delovnih sredstev. Funkcija osnovne proizvodnje obsega številne izvajalne naloge, ki se nanašajo na neposredno operativno delo v različnih delovnih in tehnoloških procesih osnovne dejavnosti. Funkcija tehničnega nadzora Funkcija tehničnega nadzora obsega strokovno, analitično organizacijsko delo, povezano s tehničnim nadzorom. Osnovne naloge funkcije tehničnega nadzora pa so: vhodno nadzorovanje predmetov dela, medfazno nadzorovanje polizdelkov, nadzorovanje gotovih izdelkov in nadzorovanje strojev in opreme. Naloge tehničnega nadzora so toliko svojske in njihovo opravljanje je za proizvodno organizacijo tako pomembno, ne glede na organe, ki ta nadzor opravljajo, da takšne naloge preraščajo druge funkcije. V novejšem času pa vse bolj govorimo o integralnem sistemu kakovosti in zanesljivosti, ki zajema vse aktivnosti od priprave proizvodnje, proizvodnje same do spremljanja kakovosti in zanesljivosti na tržišču.

18

Prodajna funkcija Prodajna funkcija je ena izmed temeljnih funkcij proizvodnih organizacij, ki zagotavlja pretvarjanje izdelkov ali storitev v denar, s čimer zagotavlja nepretrganost celotnega poslovnega procesa. Razvoj prodajne funkcije se kaže v vsebini in obsegu nalog, kjer gre za proizvodno usmerjenost, prodajno - komercialno usmerjenost, marketinško usmerjenost ter kontrolno - marketinško usmerjenost. Kadrovska funkcija Kadrovska funkcija dobiva čedalje večji pomen. Gre za spoznanje v teoriji in praksi, da je človek s svojimi znanji in sposobnostmi ter motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Po vsebini in značaju opravil je kadrovska funkcija zelo zahtevna in raznovrstna. Zajema opravila pri sistematizaciji delovnih mest, strukturo zaposlenih, kadrovske vire, medsebojne odnose pri delu, izobraževanje kadrov, delovni čas in njegovo izrabo, ocenjevanje kadrov, delitev sredstev za plače, psihotehnične posle, motiviranje, profesionalno usmerjanje in izbiranje kadrov, reševanje socialnih vprašanj, kakovost življenja in informiranje. Finančna funkcija V sodobnem gospodarstvu je finančna funkcija temeljna poslovna funkcija. Pomembnejše sintezne delne naloge so: skrb za pridobivanje finančnih sredstev, plasiranje finančnih sredstev, vlaganje finančnih sredstev, preoblikovanje sredstev v reprodukcijskem procesu, vračanje finančnih sredstev, usklajevanje finančnih odnosov po virih financiranja, optimiranje struktur finančnih sredstev, optimiranje likvidnosti, skrb za ustvarjanje rezultatov, urejanje delitvenega razmerja dohodka, financiranje investicij, dezinvestiranje in urejanje finančnih razmerij. Bistvo finančne funkcije so financiranje, gospodarjenje s finančnimi sredstvi in iz financiranja izvirajoči finančni odnosi. Računovodska funkcija Temeljne skupine opravil v računovodski funkciji so: računovodsko načrtovanje, knjigovodstvo, računovodsko nadziranje, računovodsko analiziranje in računovodsko informiranje. Splošna funkcija Splošna funkcija obsega naslednja področja: stiki z javnostjo, ravnanje s sredstvi za zveze in žigi, ravnanje in arhiviranje trajno-veljavne dokumentacije, določene vrste pravnih poslov, zagotavljanje enotnega obveščanja zaposlenih, opravljanje poslov po posebnih nalogih in opravljanje pomožnih del. Navedenih in še številnih nalog ne moremo razporediti po drugih funkcijah, zato je najprimerneje, da jih strnemo v posebno splošno funkcijo.

19

Varstvena funkcija Zaradi svojskosti nalog s področja varstva ljudi in premoženja, obrambnih priprav in samozaščite ter drugih varstvenih nalog, ki so jih organizacije dolžne izvajati, je najustrezneje, da jih strnemo v posebno varstveno funkcijo. Osnovna področja varstvene funkcije obsegajo: zdravstveno varstvo zaposlenih, tehnično varstvo, zavarovanje (vratarska in čuvajska služba), obrambne priprave, civilno zaščito in samozaščito (Lipičnik 2003,36). Upravljanje in vodenje Upravljanje je organizacijska funkcija, • ki zagotavlja družbeni način gospodarjenja, • ki je vir vse oblasti v podjetju in • določa cilje podjetja, splošno politiko in druge važnejše odločitve ter • zastopa, varuje in razvija interese nosilca upravljanja. Vodenje (management) je organizacijska funkcija in proces, • ki omogoča, da zaradi tehnične delitve dela vsaka ločena operacija posameznih

izvajalcev ostane člen enotnega procesa uresničevanja ciljev gospodarjenja; • vso svojo oblast vodstveni kader prejme od upravljavskega kadra, katerega izvršilni in

zaupniški organ je in ki to svojo nalogo izvršuje s pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresničevanja, koordinacije in kontroliranja.

3.3 Struktura organizacije Struktura organiziranosti je izid organiziranja in odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Struktura organiziranosti je smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. Organizacijske zmogljivosti pa so vsi kadrovski, materialni, finančni in drugi razpoložljivi viri v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje organizacijskih ciljev. Cilji organizacije morajo oblikovati njeno strukturo. Struktura organiziranosti je sredstvo za uresničevanje ciljev. Ker se cilji s časom spreminjajo, moramo strukture organiziranosti prilagajati spremenjenim ciljem. Strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo organizacijsko celoto in so medsebojno odvisne (Kralj 1971, 93; povz. po Ivanko 2000,30). S strukturo označujemo shemo organizacije, predpisane vloge, predpise in druga določila (Možina 1972,18; povz. po Ivanko 2000, 30).

20

4 ORGANIZACIJSKA KULTURA

4.1 Opredelitev organizacijske kulture Organizacijska kultura je sistem mišljenja in načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. To je kot neko družbeno lepilo, ki povezuje člane nekega določenega podjetja, za kar bi lahko rekli tudi, da (Vila 1994, 344): - so to dominantne vrednote, sprejete od neke organizacije, - način, kako se stvari pri nas izvajajo, - filozofija, ki je temelj politike podjetja v odnosu na svoje nameščence in kupce. Pojmovanje organizacijske kulture (Kavčič1994, 177; povz. po Ivanko 2000, 235-236):

organizacijska kultura je združevalna sila v organizaciji; organizacijska kultura je kolektivna volja članov organizacije, nanaša se na to, kaj

organizacija resnično hoče in naredi za svoj razvoj; organizacijska kultura je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije; organizacijska kultura je nevidna sila, ki v organizaciji deluje z vidnimi oz.

opazljivimi dejavniki, za organizacijo je to, kar je osebnost za posameznika; organizacijska kultura je skupna filozofija članov organizacije; organizacijska kultura je to, v kar skupno verjamejo člani organizacije; organizacijska kultura je tisto, kar višje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno

podlago vodenja sebe in zaposlenih; organizacijska kultura je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen

institucije za njene člane in določa pravila njihovega vedenja; organizacijska kultura so tista prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejemajo kot

svoje, ki so jih torej internalizirali; organizacijska kultura je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo

organizacije, kar je torej globlje od organigramov, pravil, strojev in zgradb. Za večino opredelitev pa je značilna ugotovitev, da je organizacijska kultura sistem vrednot, verovanj, norm, delovanja, komunikacij in navad, ki so temelj delovanja in vedenja ljudi v organizaciji. Kultura organizacije je celota znanj o tem, kako ljudje v organizaciji razmišljajo in delujejo kot zaposleni oz. člani organizacije (Corporate Culture... 1990, 8; povz. po Ivanko 2000, 236). Kultura organizacije je pomemben dejavnik organizacije. Če so novi izdelki življenjska kri organizacije, je organizacijska kultura njena duša (Corporate Culture... 1990, 8; povz po Ivanko 2000, 237). Močna organizacijska kultura pomeni, da člani organizacije zelo trdno zastopajo nekatera načela, nekatere skupne vrednote, ki so bistvo njihove organizacijske kulture.

21

4.2 Značilnosti organizacijske kulture Značilne lastnosti organizacijske kulture (Kavčič1994,182-183; povz.po Ivanko 2000,241): Organizacijska kultura je socialna tvorba. Kultura je proizvod mnogih ali vseh v organizaciji. Organizacijska kultura uravnava obnašanje članov. Kultura uravnava življenje posameznika tako, da oblikuje medčloveške odnose z določanjem modalitet socialnega življenja. Organizacijska kultura je proizvod ljudi. Kultura je rezultat posameznega in kolektivnega vedenja. Organizacijska kultura je splošno sprejeta. Kultura mora doseči visoko stopnjo upoštevanja v socialnem sistemu kot celoti. Organizacijska kultura nastaja postopno. Gre za proces zgodovinskega nastajanja in ohranjanja sestavin kulture. Organizacijska kultura se da naučiti. Ta proces je bistven za ohranitev organizacijske kulture. Organizacijska kultura je prilagodljiva. Prilagodljivost organizacijske kulture se kaže v dolgoročnosti. Organizacijska kultura je zavedna in nezavedna. Kultura je sestavljena tako iz evalvacijskih kot iz kognitivnih vidikov. Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva. Spoznati jo je mogoče na posredne načine. Organizacijska kultura je dosežek in/ali proces. Organizacijsko kulturo je mogoče obravnavati kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo), kot proces (organizacija je kultura) in kot oboje hkrati (organizacija ima kulturo in je kultura).

4.3 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja Glede na pomembnost organizacijske kulture za uspešno poslovanje podjetja je bila le-ta proučevana tudi z namenom, kako ustvariti kulturo, ki bo vodila k uspešnosti, če že ne k odličnosti podjetja (Rozman 2001,138). Ugotovljeno je bilo, da sama zvrst kulture ne vpliva bistveno na uspešnost, ampak da v večji meri vpliva jakost kulture. Kultura podjetja prispeva k uspešnosti in učinkovitosti podjetja, kadar ustreza zahtevam podjetja kot celote in hkrati omogoča zaposlenim, da zadovoljijo svoje individualne potrebe. Uspešno delovanje kulture podjetja se kaže v ustvarjanju notranje motivacije; kar v najboljšem primeru povzroči, da zaposleni med oblikovanjem in uresničevanjem svojih lastnih ciljev - zavestno ali podzavestno - mislijo in delujejo kot oblikovalci in uresničevalci ciljev podjetja. Kultura podjetja nas mora torej usposobiti, da kljub svoji različnosti, ki je zaželena in nujna, »vlečemo za isto vrv« (Lipičnik 2003, 208).

22

Kultura organizacije daje pečat miselnosti in delovanju vseh delavcev in videzu organizacije v okolju. Ponazarja načine delovanja in vedenja ljudi. Ljudje, ki skupaj delajo, čutijo in upoštevajo pravila kulture, so tipična za posamezne razmere. V danih razmerah upoštevajo drug drugega. Vsi ti načini in pravila so lahko običajni, tako da ljudje o njih zavestno sploh ne premišljujejo več, čeprav ima vse to velik vpliv na njihovo stalno vedenje. Ljudje v organizaciji si izoblikujejo lastno kulturo in potem skušajo vplivati tudi na druge (Ivanko 2000, 236). Kultura vrhunsko uspešnega podjetja osemdesetih let. Zanj naj bi veljale tele vrednote in pravila vedenja (dimenzije) (Lipičnik 2003, 208-209): 1. Akcijska naravnanost. Napravi! Poskusi! Ukreni kaj! Inoviraj! 2. Tržna usmerjenost. Hitro reagiraj na potrebe kupcev! Uči se od uporabnikov! 3. Priložnost podjetnim. Bodi podjeten in podpiraj podjetne! Ustvarjaj podjetja v

podjetju! 4. Vir uspešnosti in učinkovitosti so ljudje. Človek je premoženje! Sodelovanje je

boljše kot nasprotovanje! Sproščen tok idej! 5. Življenje v skladu z vrednotami. Govorim, kar mislim - in tako tudi ravnam! 6. Identiteta podjetja. Osredotočimo se na to, v čemer smo najboljši! Usmerimo se v

sinergijo! 7. Enostavna in fleksibilna organiziranost. Uniči birokracijo! Decentraliziraj vse, kar

je možno, centraliziraj le tisto, kar je nujno! Samoorganiziraj se! 8. Vedenje z vzorom. Čim več avtonomije in čim manj kontrole! Povzročaj ustvarjalni

nemir! Pospešuj sodelovanje! Osredotoči se na ključne dejavnike!

23

5 SODOBNA ORGANIZIRANOST

5.1 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij Učinkovitost in uspešnost podjetij sta povezani z besedama učinek in uspeh. Učinek pomeni izdatnost, glagolska izpeljava je učinkovitost (efficiency), ki pomeni delovati, pomagati, imeti moč, imeti veljavo. Pojem uspeh pa je povezan z uspehom dela, glagolska izpeljava je uspešnost (effectiveness), ki se nanaša na končno stanje kot izid neke dejavnosti. Učinkovitost pomeni torej delovanje, medtem ko uspešnost pomeni stanje oziroma izid. Učinkovitost je mera izkoristka, ki nastane kot posledica odnosa med vložki in izidi pri notranjem delovanju podjetja ter je odvisna predvsem od organiziranja notranjih dejavnikov (Ivanko 1999, 224). Uspešnost podjetja je mera, ki nastane kot posledica odnosa med doseženimi izidi in postavljenimi cilji. Na uspešnost podjetja vplivajo notranji kot tudi zunanji dejavniki. Učinkovita in uspešna so tista podjetja, ki se znajo hitro odzivati na vplive okolja z organiziranjem svojih notranjih dejavnikov. Uspešne in učinkovite organizacije posvečajo največ pozornosti mehkim spremenljivkam, kot so: skupne vrednote, kadri, njihova znanja in sposobnosti in načini delovanja (Ivanko 1999, 224). Uspešna so tista podjetja, ki so usmerjena na tržišče, ki imajo občutek za potrebe kupcev in porabnikov in ki so se sposobne tem zahtevam elastično prilagoditi. TABELA 1: ZNAČILNOSTI USPEŠNIH IN MANJ USPEŠNIH PODJETIJ

Uspešna: Manj uspešna: Usmerjenost v akcije! Dolge analize!

Komplicirano odločanje! Hitra in učinkovita realizacija odločitev! Dolge in nedokončane razprave! Usmerjenost k trgu! Točno poznavanje kupcev in njihovih potreb - zahtev!

Eksotična strategija! Nepotrebni izdelki! Igračkanje!

Produktivnost na osnovi angažiranja sodelavcev!

Kontrolni sistem za merjenje! Poplava papirja in predpisov!

Prostost organizacijskih enot! Stimuliranje poslovnega razmišljanja!

Centralizirano vodenje in usmerjanje! Izogibanje eksperimentom!

Enostavna struktura organiziranosti! Malo birokracije in malo štabnih funkcij!

Komplicirana organiziranost! Veliko število organizacijskih ravni! Mnogo koordinacije!

Koncentracija na poslovna področja, ki jih obvladamo! Jasna predstava o lastni organizaciji!

Usmerjenost na nepoznana poslovna področja! Konglomeratni karakter!

Vodstvo je v direktnem stiku z operativnim poslovanjem!

Vodstvo nad oblaki! Vodenje na daljavo! Odločanje za zeleno mizo!

Skupne ciljne vrednote zamenjujejo birokratsko organizacijsko regulacijo!

Vse je regulirano! Nič ni regulirano!

Vir: Ivanko (1999, 226).

24

Usmerjenost v akcije pomeni: • imeti občutek za izvedljivo, • dati na mizo gola dejstva brez olepšav in dodatkov, • več kot dva cilja ni nikakršna ciljna usmerjenost, • koncentracija na vsebinske kritične dejavnike uspeha, • nove ideje je potrebno preizkusiti, ne pa takoj zavrniti, • organizirati projektne skupine za reševanje posameznih problemov, • premisliti, kako bomo nove ideje prenesli v prakso, • oceniti posledice vsake akcije. Povečanje produktivnosti z aktiviranjem sodelavcev zagotavlja: • osebni kontakti namesto anonimnosti in pisarjenja, • oblikovanje timov za produktivnost in kakovost, • obračunavanje uspešnosti posameznih delov podjetja, • ustvarjanje identitete ljudi z organizacijo, • zadostna količina informacij za vse sodelavce, • poistovetenje sodelavcev z izdelki organizacije. Tržna usmerjenost se dosega takole: • usmerjenost navzven, na možnosti okolja, • gotovost za kupce in porabnike (servis, rezervni deli, prevzem vzdrževanja, varnost

izdelkov), • aktivno vključevanje v potrebe kupcev, iskanje in reševanje njihovih problemov,

upoštevanje izkušenj in predlogov kupcev, • poučevanje kupcev in porabnikov o načinu uporabe izdelkov in storitev. Prostost organizacijskih delov (enot) omogoča: • organizacijska fleksibilnost namesto togosti, • samostojno izboljševanje in obnavljanje organiziranosti dela in poslovanja v

organizacijskih enotah, • izobraževanje vodij za njihovo delo, • kadrom z idejami in poslovnostjo dati možnosti, da jih prikažejo in uresničijo, • pomoč specialistov - ekspertov tam, kjer je to potrebno, • interno tekmovanje v uspešnosti.

25

Enostavnost strukture organiziranosti zagotavlja: • relativno majhne in samostojne organizacijske enote, • oblikovanje problemskih in projektnih skupin za konkretno in temeljito reševanje

problemov namesto zapletene delitve dela in nalog, • manj posvetovalnih in koordinacijskih organov, namesto tega pa jasna odgovornost

posameznikov in delovnih skupin, • dosledno spremljanje maloštevilnih ključnih dejavnikov, • majhne centralne štabne funkcije, • maloštevilen upravno - administrativni aparat. Koncentracijo na ključna področja poslovanja omogoča: • koncentracija vseh sil na ključne naloge namesto disperzije naporov posameznikov, • brez povezanega in koordiniranega delovanja ni mogoč nikakršen napredek, • nikoli ne smemo izgubiti izpred oči, kaj smo in kaj želimo (identiteta z organizacijo). Uspešna in učinkovita podjetja v svetu posvečajo največ pozornosti naslednjim vidikom: • oblikujejo svojo filozofijo oziroma skupne vrednote, • uresničujejo načelo: majhnost je lepa, • zagotavljajo prisotnost tekmovalnega duha: biti povsod najboljši, • konkurenčnost na trgu dosegati z nenehnimi inovacijami v izdelkih, opremi, tehnologiji,

organizaciji idr., • uporabljati enostavne organizacijske oblike, ki so lahko trajne ali pa tudi ne, • hitro odzivanje - dobre in učinkovite komunikacije, medsebojno sodelovanje. Osnovna načela strukturiranja ali restrukturiranja učinkovitih in uspešnih organizacij so (Roethig 1987, manusc.; povz. po Ivanko 1999, 228): • enostavna struktura organiziranosti z jasnimi odnosi, • pregledna velikost organizacijskih enot, • organiziranost za določeno obdobje, • jasno določeni odgovorni posamezniki, • čim manj organizacijskih ravni, • majhen obseg štabnih funkcij, • enostavnost organizacijskih procedur in postopkov.

26

5.2 Model 7-S Po letu 1980. so ameriški raziskovalci organizacije razvili 7-S model obravnavanja in spreminjanja organiziranosti sodobnih organizacij. Razvit je bil v pomoč managerjem. Model 7-S je McKinseyev model in pripomoček za načrtovanje in analizo urejenosti organizacije. Pri načrtovanju organizacije moramo upoštevati vedno več med seboj povezanih dejavnikov, sedmih spremenljivk, ki vplivajo ena na drugo in so v medsebojni odvisnosti. Model 7-S se imenuje zato, ker se vse njegove spremenljivke začenjajo s črko S. Te spremenljivke so: strategije (strategy), strukture (structure) in sistemi (systems) kot tako imenovane trde spremenljivke ter skupne vrednote (shared values), sodelavci (staff), slog (style) in sposobnosti (skills) kot mehke spremenljivke. 7-S model je managersko orodje za analiziranje organizacije in njene uspešnosti ter njeno izpopolnjevanje. Je sistem, kako se približati izpopolnjeni organizaciji. Za obstoj uspeha (uspešnosti) mora organizacija imeti visoko stopnjo zdravja med vsemi 7-S. Vse spremenljivke so med seboj odvisne in vplivajo ena na drugo, skladnost med njimi pa vpliva na učinkovitost in uspešnost organizacije. Slika 2 daje vpogled v sedem zaklenjenih elementov za izdelavo uspešnih organizacij. SLIKA 2: McKINSEY 7-S MODEL

Strukture

Strategije

Sistemi

Sposobnosti

Slog

Sodelavci

Skupne

vrednote

Vir: Peters in Waterman (1982, 10).

27

5.2.1 Trde spremenljivke 7-S modela Trde spremenljivke v celostnem 7-S modelu so:

strategije, strukture in sistemi.

Strategije so vse aktivnosti, ki so usmerjene v doseganje zastavljenih ciljev v temeljni, razvojni in tekoči politiki organizacije. So torej poti za doseganje ciljev, usmerjenih v pridobivanje trajnih prednosti pred konkurenco. Bistvo strategije so usodni in pomembni cilji (strateški cilji), ki so predmet strategij, dinamično razporejanje sredstev z manevrom (časovno pravilno in skladno z danimi viri za doseganje ciljev) in sami načini doseganja ciljev (taktike, postopki ob upoštevanju vplivov in potrebnih odzivov na spremembe v okolju) (Ivanko 2000, 261). Strategija je izvedena iz politike. Bistvo politike organizacije so njeni smotri in cilji ter usmerjanje k njim (Kralj 1973,52-60; povz. po Ivanko 2000,262). Poslovne strategije v odličnih organizacijah so dobre, zato ker: • dobro poznajo svoje prednosti, • se zavedajo svojih slabosti, • dobro poznajo svoje možnosti in • se zavedajo nevarnosti. Odlične organizacije svoje strategije usmerjajo predvsem v: • aktivnosti nasproti vplivom okolja (globalnega, mednarodnega, domačega, idejnega,

tržnega, tehnološkega, finančnega idr.), • dinamično strukturiranje (kar pomeni razvrščanje virov in strokovnega znanja za

doseganje želenih ciljev), • primerjalne prednosti, konkurenčne prednosti in razvrščanje virov, tako da ti omogočajo

prednost pred konkurenco, • sinergijo. Politika in strategija organizacije se nanašata na vsa vprašanja, ki so pomembna za uspeh v poslovanju in za njeno delovanje. Strukture sledijo strategijam. So sredstvo za uresničitev zastavljenih ciljev. Ker se cilji s časom spreminjajo, tudi strukture organiziranosti prilagodimo spremenjenim ciljem. Izid organiziranja je struktura organiziranosti. Strukturo organiziranosti oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja (Ivanko 1980, 16-17; povz. po Ivanko 2000, 263). Sodobne organizacije zlasti odlične organizacije se ne navdušujejo posebno za formalno strukturo organiziranosti, ker je toga in neelastična. Zaradi svojega zapletenega načina organiziranja dela in odločanja se organizacija prepočasi odziva na vplive okolja, hkrati pa je tudi notranje prestrukturiranje neučinkovito in počasno.

28

Za neformalne strukture organiziranosti je značilno, da nastajajo spontano, da niso izid vnaprejšnjih načrtovanj, temveč posledica medsebojnih odnosov in povezav med ljudmi neke združbe. Za uspešne in učinkovite organizacije je značilno strukturiranje, ki temelji na avtonomni decentralizaciji in neprisilni integraciji. Da bi bile odlične organizacije še naprej učinkovite in uspešne, težijo k neformalnim strukturam. Moto njihovega strukturiranja je majhnost organizacijskih enot. Najučinkovitejše organizacijske enote so sestavljene iz 7 do 10 zaposlenih. Organizacijske enote so v uspešnih organizacijah sestavljene iz ljudi, ki želijo delati in ustvarjati v skupinah. Poleg tega odlične organizacije težijo k temu, da so organizacijske enote sestavljene iz zaposlenih, ki se med seboj dobro razumejo, ki želijo delati drug z drugim, so tudi prijatelji v vsakodnevnem življenju ter dobro komunicirajo med seboj in z drugimi skupinami v organizaciji. Delovne skupine v uspešnih organizacijah morajo nenehno iskati rešitve, morajo znati hitro ukrepati, eksperimentirati in tvegati. Skupine se lahko oblikujejo le za izvajanje določene naloge, ki po opravljeni nalogi razpadejo ali pa se menjajo samo nekateri strokovnjaki glede na probleme, ki jih je treba rešiti. Odlične organizacije v svojih strukturah organiziranosti težijo k: • majhnim in samostojnim organizacijskim enotam, • oblikovanju projektnih skupin za konkretno in temeljito reševanje nalog oziroma

problemov, • zmanjševanju posvetovalnih in koordinacijskih organov, • jasni odgovornosti posameznikov in skupin, • majhnemu številu in obsegu štabnih funkcij. Sistemi so odvisni od strategij in struktur. Z vidika celostnega 7-S modela razlikujemo tri temeljne orodne sisteme. Ti sistemi predstavljajo orodje za obvladovanje sistema organizacije, in sicer: • sistem planiranja (dolgoročno, srednjeročno, letno in operativno), • sistem informiranja (integralni poslovni informacijski sistem z vsemi informacijskimi

podsistemi), • sistem kontrole (sistem stroškovnega računovodstva, poslovodstvo, analize in kontrole). Plani v organizaciji morajo biti med seboj usklajeni na vseh organizacijskih ravneh in po vseh funkcijskih področjih. Glede na časovno opredelitev razlikujemo dolgoročne, srednjeročne in kratkoročne oziroma letne plane. Kratkoročni plani so stvarnejši, konkretnejši, nadrobno pripravljeni in povezani kot zaokrožen plan celote. Bistvena odlika odličnih organizacij je, da se razmeram hitro prilagajajo s spremembami v kratkoročnih planih. Dolgoročni plani so povezani s spremembami v prihodnosti. Tudi ti se morajo spreminjati, če to terjajo razmere. Za odlično organizacijo je značilno, da se njeni dolgoročni plani nanašajo na vse prvine organizacije.

29

Sistem planiranja in informiranja sta med seboj povezana in soodvisna ter sistem kontrole, ki spremlja le ključne dejavnike, ki vplivajo na uspešnost in učinkovitost organizacije. Kontroliranje vsebuje tele stopnje (Lipovec 1987, 241; povz. po Ivanko 2000, 266): • pregled organizacije in njenega delovanja, • ocenjevanje opravljenega na osnovi predvidenega, • odpravljanje ovir in odmikov s korekturnim delovanjem. Težnja sodobnih organizacij je opuščanje kontrole nadrejenega nad delovanjem podrejenega, pri kateri nadrejeni nenehno spremlja in kontrolira delo podrejenega. V odličnih organizacijah ljudje sodelujejo pri oblikovanju ciljev in iz njih izhajajočih nalog, ki jih potem sprejmejo kot moralno obveznost, ne pa kot zahtevo svojih nadrejenih. V odličnih organizacijah se gradijo medsebojni odnosi, ki temeljijo na zaupanju zaposlenih. V odličnih organizacijah tudi spoštujejo strokovno in ustvarjalno delo. Kontrolirajo le ključne dejavnike, ki bi lahko zavirali uspešnost in učinkovitost celotne organizacije. Kontroliranje v uspešnih in učinkovitih organizacijah ni več inštrument vodstva organizacije, temveč je predvsem sredstvo za lastno usmerjanje delovanja posameznikov in delovnih skupin.

5.2.2 Mehke spremenljivke 7-S modela Mehke spremenljivke 7-S modela so:

skupne vrednote, sodelavci, sposobnosti in slog delovanja.

Skupne vrednote. Pomembna spremenljivka za uspešnost in učinkovitost organizacij so skupne vrednote. Skupne vrednote (shared values) so kakovost želenega od filozofije do poslovne morale. Raziskave (Peters in Waterman, 1982, 234-279; povz. po Ivanko 2000, 268) odličnih organizacij so pokazale, da te posvečajo veliko pozornost filozofiji organizacije. Odlične organizacije skrbijo, da je filozofija razumljiva in vsem udeležencem dobro znana. Temelji na zaupanju, pravičnosti, vrednotenju in spoštovanju dela posameznikov ter spodbujanju hotenja biti razpoznaven, biti najboljši kot posameznik in biti boljši od konkurence ter na ustvarjanju zavesti, da je zaposleni del velike družine (family feeling). Razlikujemo politične, etične, tehnološke in ekonomske vrednote. Vrednota je tista kakovost neke stvari, za katero se misli, da je bolj ali manj zaželjena in koristna. Vrednote v organizaciji so zamisli o tem, kaj posameznik ali skupina šteje za željeno in v katerih mejah izbira iz alternativnih možnosti sredstva in cilje za delovanje.

30

Politične in etične vrednote so povezane s svobodo, demokracijo in enakopravnostjo posameznikov. Tehnološke in ekonomske vrednote so povezane s pojmovanji racionalnosti, napredka in stabilnosti organizacije. Za vrednote organizacije lahko imamo tudi poslovno moralo, varnost in druge vidike ugleda (image) organizacije. Osnovne vrednote organizacije so vselej povezane z obstojem in rastjo organizacije. Na osnovi opravljenih raziskav odličnih organizacij lahko ugotovimo, katere so vrednote, ki jim v odličnih organizacijah posvečajo največ pozornosti (Ouchi 1981, 194-222; povz. po Ivanko 2000, 268-269): • doseganje primernega profita. Uspešne in učinkovite organizacije težijo k doseganju

čim višjega profita, ker je dolgoročni cilj teh organizacij nenehni razvoj in rast. Njihova dolgoročna politika temelji na reinvestiranju profita s ciljem povečati finančno moč organizacije v svojem okolju;

• zadovoljstvo strank in poslovnih partnerjev. Odlika teh organizacij je kakovost in strokovnost izdelkov in storitev, upoštevanje želja kupcev, spoštovanje in lojalnost do strank, sprejemljive cene, animiranje kupcev za izdelke, organizirana servisna dejavnost, pridobivanje kupcev s posebnimi prodajami, popusti, krediti itd.;

• iskanje in odkrivanje novih interesnih področij. Uspešne in učinkovite organizacije stalno raziskujejo nova donosna področja na osnovi temeljitih analiz tržišča;

• razumna rast organizacij. Odlične organizacije si nenehno zastavljajo vprašanje, koliko je smiselno pospeševati rast. Ugotovile so, da je njihova rast omejena z doseganjem profita in sposobnostjo razvoja ter proizvodnje izdelkov, ki dejansko zadovoljujejo potrebe kupcev;

• zadovoljstvo zaposlenih. V odličnih organizacijah so zaposleni deležni uspeha organizacije. Z organizacijo se enačijo, saj so zadovoljni kot soustvarjalci uspeha same organizacije;

• ciljno vodenje. Odlične organizacije spodbujajo ustvarjalnost in iniciativnost posameznikov, svojim članom puščajo veliko svobodo pri izvrševanju nalog, ki so predvidene in dogovorjene;

• enakopravnost. Uspešne in učinkovite organizacije zagotavljajo svojim zaposlenim enakopravnost v ekonomskem, intelektualnem in tudi socialnem pogledu.

Sodelavci (kadri) so najpomembnejši dejavnik v organizaciji, zato mora biti čim bolj prilagojena ljudem, njihovim posebnostim in pričakovanjem. Raziskave (Peters in Waterman 1982, 55-65; povz. po Ivanko 2000, 269) odličnih organizacij so pokazale, da so te organizacije proučevale zaposlene skozi daljša razdobja. Zlasti so proučevale človekova nagnjenja, potrebe, želje, reakcije, obnašanja, zaznavanja, sprejemanja, komuniciranje idr. Odlične organizacije so na osnovi izkušenj in znanja uspele negovati in spodbujati spoznanja o človekovi naravi, in sicer: • posameznik v organizaciji je egocentričen (samoljuben, sebičen idr.), želi si pohval, o

sebi razmišlja kot o najboljšem in najuspešnejšem. Odlične organizacije so te lastnosti negovale in razvijale ter jih znale izrabiti in na teh lastnostih oblikovati tekmovalni duh, ki se kaže v prizadevanju biti najboljši kot posameznik in kot organizacija;

31

• značilna lastnost človeka je njegova domiselnost, iznajdljivost, samoiniciativnost idr.; • ljudje kot posredovalci informacij so učinkoviti in imajo hkrati tudi pomanjkljivosti; • človek se oblikuje in motivira pod vplivom okolja; • človek teži k ustvarjalnim aktivnostim in ne k praznemu besedičenju; • človek potrebuje pri ustvarjanju neodvisnost in samostojnost. Z vidika celostnega 7-S modela pridejo v poštev pri proučevanju kadrov zlasti ti vidiki (Ivanko 2000, 270): • usposobljenostna struktura, • znanje in sposobnosti kadrov za opravljanje potrebnih nalog, • motiviranost kadrov, • odnos med proizvodnimi in neproizvodnimi delavci, • mednarodne izkušnje ključnih delavcev, • ciljna usmerjenost nalog, • rotacija, razširitev in obogatitev dela, • raziskovalno - razvojni kadri in • tržniški kadri. Za odlične organizacije je značilno, da se kadri stalno strokovno izobražujejo in izpopolnjujejo, da lahko zaupane jim naloge opravljajo kakovostno in strokovno. Proces izobraževanja je pogosto organiziran v sami organizaciji, kjer posamezni strokovnjaki vodijo interno izobraževanje v manjših skupinah ali pa takšno strokovno izpopolnjevanje vodijo strokovnjaki zunanjih institucij. Ker je v uspešnih in učinkovitih organizacijah vsako delo priznano in ustrezno vrednoteno in ker je prisotna ideja »biti boljši od konkurence«, ni opaziti razlik oziroma nasprotovanj med proizvodnimi in neproizvodnimi delavci. Vsako delo mora biti ustvarjalno, inovativno, zanimivo in koristno. Odlične organizacije posvečajo veliko pozornosti motiviranju zaposlenih. Uporabljajo vse materialne in druge motivatorje. Najpomembnejši motivatorji so osebna rast in razvoj zaposlenih, zanimivost dela, priznanje za izide, doseganje uspeha pri delu in opravljanje odgovornih nalog. Sposobnosti. Znanje in spretnosti organizacije mislimo na sposobnosti, ki jih imajo zaposleni v organizaciji, kot tudi na organizacijo kot celoto. Učinkovite in uspešne organizacije svoje znanje in sposobnosti razvijajo za doseganje čim večje uspešnosti, učinkovitosti in konkurenčnosti na trgu. Da bi odlične organizacije povečale svojo rast, izboljšale tehnološke osnove, zmanjšale tveganja in zagotavljale dinamično vedenje, množično uporabljajo diverzifikacijo. Z njo dopolnjujejo in širijo proizvodne in prodajne programe tako, da vključujejo nove izdelke ali storitve, ki se razlikujejo od že obstoječih.

32

Z vidika celostnega 7-S modela morajo imeti zaposleni znanja in sposobnosti, kot so (Ivanko 2000, 271): • poznavanje proizvodnih možnosti, • ustvarjalnost in fleksibilnost v nepričakovanih razmerah, • poznavanje visoko razvitih dežel, • vodstvene sposobnosti, • znanje trženja, • raziskovalno - razvojno znanje in • sposobnost delovanja v timu. Slog delovanja (style) pomeni način skupnega ravnanja zlasti vodilnih in vodstvenih sodelavcev glede na izrabo razpoložljivega delovnega časa in skrb za izvajanje ključnih aktivnosti. Značilno za sodobne organizacije je, da naloge vodstva na kateri koli organizacijski ravni niso samo motiviranje delavcev in komuniciranje z njimi, temveč velja za učinkovito vodenje celoten splet prvin, ki opredeljujejo učinkovitost in uspešnost organizacij. Učinkovite in uspešne organizacije razvijajo svojsko vodstveno filozofijo. Z vodstveno filozofijo (Ivanko 1982, 193-194; povz. po Ivanko 2000, 271) razumemo odnos vodje na kateri koli organizacijski ravni, ki ga ima do ciljev in zaposlenih, ki uresničujejo organizacijske cilje. Na uresničevanje ciljev močno vpliva delovno vzdušje, zato znajo odlične organizacije z ustrezno kulturo ustvariti prijetno, uspešno delovno vzdušje, tako da vsak posameznik želi in hoče doseči organizacijske cilje. Za učinkovite in uspešne organizacije so značilni k človeku usmerjeni vodje. Vodje so namreč močno zainteresirani za doseganje maksimalnih izidov ob sočasnem maksimalnem prizadevanju za upoštevanje ljudi ob najprimernejši izrabi njihovega znanja in sposobnosti. Glede na značilnosti celostnega 7-S modela in glede na že omenjeno raziskavo lahko sklepamo, da je za odgovorne nosilce v uspešnih in učinkovitih organizacijah značilno (Ivanko 2000, 272): • razvijanje neformalnih komunikacij; • tesno sodelovanje z uporabniki izdelkov in storitev; • pozornost, usmerjena v okolje; • pozornost, usmerjena na tržišče; • usmerjenost v inovacije; • usmerjenost v ljudi; • usmerjenost v tehnologijo; • usmerjenost v dobiček in • usmerjenost v stroške. Celostni 7-S model obravnavanja in spreminjanja organiziranosti je v razvitih zahodnih deželah in tudi na Japonskem najcelovitejši ter najbolj obravnavani in uporabljani model v teoriji in praksi organizacije.

33

5.3 Rezultati analize McKinsey 7-S modela na proizvodnem podjetju Q Za analizo organizacije na podlagi McKinseyevega 7-S modela sem se odločila, ker model z vsemi sedmimi spremenljivkami zajema celotno organizacijo. Vseh sedem spremenljivk, torej trde - strategije, strukture in sistemi ter mehke - skupne vrednote, sodelavci, sposobnosti in slog so med seboj soodvisne, vplivajo ena na drugo. Z njimi analiziramo urejenost organizacije in njeno učinkovitost ter uspešnost. Na podlagi vprašalnika, ki sem ga pripravila in temelji na 26 trditvah, oblikovanih na podlagi preučitve McKinseyevega modela sedmih spremenljivk ter 18 podanih vrednot s katerimi je bila podana tudi anketa (priloga 1), prikazujem rezultate analize.

5.3.1 Trde spremenljivke Rezultati so podani na vsako posamezno spremenljivko in vključujejo strategije, strukture in sisteme. Strategije Spremenljivki »strategije« so v vprašalniku namenjena tri vprašanja. Prva trditev »Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim« se nanaša na poznavanje ciljev podjetja. Druga trditev »Zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje« se nanaša na to, koliko zaposleni sledijo strategiji podjetja. Tretja trditev »Zaposleni se zavedamo konkurenčnih prednosti organizacije« pa se nanaša na poznavanje strategije podjetja. SLIKA 3: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »STRATEGIJE«

0,75,6

11,9

42,438,2

0,25,1

10,7

53,4

29,4

0 0,95,4

33,8

59,4

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim

Zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje

Zaposleni se zavedamo konkurenčnih prednosti organizacije

Vir: Lastna analiza, 2007

34

Analiza je pokazala, da se 80,6 odstotkov zaposlenih večinoma strinja s prvo trditvijo, 11,9 odstotka je neopredeljenih, 6,3 odstotka se jih s trditvijo delno ali sploh ne strinja. Z drugo trditvijo se večinoma strinja 82,8 odstotka zaposlenih, 10,7 odstotkov je neopredeljenih, 5,3 odstotka se jih s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Visok odstotek strinjanja zaposlenih s prvo in drugo trditvijo pomeni, da zaposleni dobro poznajo cilje podjetja. Ker zaposleni dobro poznajo politiko in cilje organizacije, lahko le-tako sprejemajo cilje organizacije za svoje. Dobro poznavanje ciljev organizacije in sprejemanje le-teh za svoje se kaže za zelo uspešno. Približno 93,2 odstotkov se s trditvijo »zaposleni se zavedamo konkurenčnih prednosti organizacije« večinoma strinja, 5,4 odstotkov je neopredeljenih, 0,9 odstotka se jih s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Odgovor na tretjo trditev kaže, da se zelo visok odstotek zaposlenih zaveda konkurenčnih prednosti organizacije, kar pomeni tudi dobro poznavanje strategije podjetja. Strukture Spremenljivki »strukture« sta v vprašalniku namenjeni le dve trditvi. Prva trditev »V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti jasno določene na vseh nivojih« in druga trditev »O problemih, ki se pojavijo v delovni skupini, se pravočasno pogovorimo in jih skupno rešujemo«. SLIKA 4: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »STRUKTURE«

0,9

13,5

27,3

46,6

11,28,9 10,2

25,1

38,6

17,2

0

10

20

30

40

50

60

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti jasno določene na vseh nivojih

O problemih, ki se pojavijo, v delovni skupini se pravočasno pogovorimo in jih skupno rešujemo

Vir: Lastna analiza, 2007 S prvo trditvijo »v organizaciji so pristojnosti in odgovornosti jasno določene na vseh nivojih« se večinoma strinja 57,8 odstotka zaposlenih, 27,3 odstotka je neopredeljenih, 14,4 odstotka pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Druga trditev, ki se nanaša na reševanje problemov v delovni skupini, pa se večinoma strinja 55,8 odstotkov zaposlenih, 25,1 odstotka je neopredeljenih, večinoma ali sploh ne strinja pa se 19,1 odstotka zaposlenih.

35

Analiza je pokazala, da v organizaciji pristojnosti in odgovornosti niso jasno določene ter da ne gre za dovolj pravočasen pogovor in skupno reševanje problemov, kadar se le-ti pojavijo. Za proizvodno podjetje Q je značilna formalna organizacijska struktura, to potrjuje organizacijska shema podjetja Q (priloga 2), kar ni značilno za odlične organizacije. Za odlične organizacije je značilna neformalna organizacijska struktura. Ta struktura zajema, da se delitev dela ne izvaja po pravilih podjetja, ki so vnaprej določena za vsako posamezno delovno mesto in da za posamezno delovno mesto ni vnaprej določenih pravil o tem, kdo s kom komunicira pri sprejemanju odločitev. Sistemi S spremenljivko »sistemi« sem poskušala ugotoviti, ali veljajo za sisteme proizvodnega podjetja Q značilnosti odličnih organizacij. SLIKA 5: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SISTEMI«

2,1

15,9 17,7

51,3

12,4

2,47,9

15,9

49,2

24,6

0 1,25,6

54,8

38

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma sestrinjam

%

Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni

Naloge, ki izhajajo iz ciljev sprejemamo kot moralno obveznost in ne kot zahtevo svojih nadrejenih

Sistem kontroliranja ( kaj in kako je bilo narejeno) smatramo kot sredstvo za lastno usmerjanje svojihdelovnih nalog

Vir: Lastna analiza, 2007 S prvo trditvijo se večinoma strinja 63,7 odstotka zaposlenih, do te trditve se ni opredelilo 17,7 odstotka zaposlenih, 18 odstotkov zaposlenih pa se večinoma ali sploh ne strinja. S drugo trditvijo, da »naloge, ki izhajajo iz ciljev zaposlenih, sprejemamo kot moralno obveznost in ne kot zahtevo svojih nadrejenih« se večinoma strinja 73,8 odstotkov zaposlenih, 15,9 odstotka je neopredeljenih, 10,3 odstotka pa se večinoma ali sploh ne strinja. S tretjo trditvijo, da zaposleni »sistem kontroliranja smatramo kot sredstvo za lastno usmerjanje svojih delovnih nalog« se večinoma strinja kar 92,8 odstotkov zaposlenih, 5,6 odstotka je neopredeljenih, 1,2 odstotka pa se s trditvijo delno strinja.

36

Vse analizirane trditve so značilne za odlične organizacije. Glede na rezultate sistemov lahko rečem, da proizvodno podjetje Q spada med odlične organizacije. To povsem potrjuje rezultat tretje trditve, kjer sistem kontroliranja večinoma sprejemajo kot sredstvo lastnega usmerjanja svojih delovnih nalog.

5.3.2 Mehke spremenljivke Rezultati so podani na vsako posamezno spremenljivko in vključujejo skupne vrednote, sodelavci, sposobnosti in slog delovanja. Skupne vrednote Prva izmed mehkih spremenljivk in hkrati najpomembnejša so skupne vrednote. Pri skupnih vrednotah so imeli zaposleni na voljo 18 podanih vrednot. SLIKA 6: VREDNOTE, ZA KATERE ZAPOSLENI MENIJO, DA SO DEL SKUPNIH VREDNOT PROIZVODNEGA PODJETJA Q

0

20

40

60

80

100

Med

sebo

jno

zaup

anje

Med

sebo

jno

spoš

tova

nje

Prije

tnos

tde

lovn

ega

okol

jaM

edse

bojn

apo

moč

inO

dgov

orno

st in

kore

ktno

stK

reat

ivno

st in

izna

jdlji

vost

Tim

sko

delo

Usm

erje

nost

kci

ljuZa

dovo

ljstv

ost

rank

Zado

voljs

tvo

zapo

slen

ihM

edse

bojn

ora

zum

evan

jeZn

anje

inin

ovat

ivno

stSa

moi

nici

ativ

nost

in fl

eksi

biln

ost

Prip

adno

stpo

djet

ju

Enak

opra

vnos

t

Ves

elje

do

dela

Del

avno

st in

učin

kovi

tost

Odp

rtoko

mun

icira

nje

%

74,4 80

,8

78,6

79,8

76,4 78

,8

86

84,4

75,1

71,4 77

,6

78,2

70,8

71,2 73

,9 80,6

81,4

82,8

Vir: Lastna analiza, 2007 Obkrožiti so morali vsaj pet tistih, za katere menijo, da so del skupnih vrednot podjetja Q. Zaposleni so pod rubriko drugo imeli možnost napisati tudi kakšno vrednoto, ki je v vprašalniku ni bilo, vendar se za to ni odločil nihče. Rezultati so pokazali, da ni velikih odstopanj med vrednotami. 80 odstotkov ali več zaposlenih pa meni, da so njihove vrednote naslednje: timsko delo, usmerjenost k cilju, odprto komuniciranje, delavnost in učinkovitost in medsebojno spoštovanje. Za teh 5 vrednot se je odločilo največ zaposlenih, torej čez 80 odstotkov. Sicer pa lahko trdim, da vse izmed naštetih vrednot so zaposlenim v podjetju Q del skupnih vrednot podjetja.

37

Sodelavci Pri analizi spremenljivke »sodelavci« sem poskušala ugotoviti, kakšno je motiviranje in nagrajevanje ter zadovoljstvo z dosedanjim osebnim razvojem, saj so ti trije dejavniki med ključnimi za doseganje odličnosti podjetja. SLIKA 7: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SODELAVCI«

0,7 4,

4 7

50,8

35,7

0

2,3

8,9

53,4

35,2

5,8

22,1 24

36,6

10,7

0,7

7,7

16,1

57,8

16,8

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

Zaposleni smo pripravljeni za dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva

Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti in motivirani za doseganje visokih rezultatov svojega dela

Dober delovni rezultat se v organizaciji hitro opazi, je pohvaljen in tudi nagrajen

Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem

Vir: Lastna analiza, 2007 V zelo visokem kar 86,5 odstotkov zaposlenih se večinoma strinja s prvo trditvijo, da so »zaposleni pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva«, 7 odstotka jih je ostalo neopredeljenih, 5,1 odstotka pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Z drugo trditvijo se tudi večinoma strinja kar 88,6 odstotkov zaposlenih, 8,9 odstotka je neopredeljenih, 2,3 odstotka pa se s trditvijo delno strinja. Slaba polovica (47,3 odstotka) zaposlenih se večinoma strinja, da se »dober delovni rezultat v organizaciji hitro opazi, je pohvaljen in tudi nagrajen«, medtem ko jih je kar 24 odstotkov ostalo neopredeljenih, 27,9 odstotka se jih s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. V 74,6 odstotkih se zaposleni večinoma strinjajo s trditvijo o svojem zadovoljstvu z dosedanjim osebnim razvojem, 16,1 odstotek je neopredeljenih, 8,4 odstotka se jih s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Večina zaposlenih trdi, da so dovolj motivirani, da so pripravljeni na dodaten napor, kadar je to zahteva dela, hkrati pa so zadovoljni s svojim dosedanjim osebnim razvojem. Le slaba polovica zaposlenih se strinja, da se dober delovni rezultat hitro opazi, je pohvaljen in tudi nagrajen. To kaže, da sistem motiviranja in nagrajevanja ni dober, potrebno ga je izboljšati, kar bi pri zdajšnji dokaj odlični organizaciji pripomoglo k še večji odličnosti.

38

Sposobnosti S to spremenljivko sem poskušala ugotoviti, kaj menijo zaposleni o svojih sposobnostih, znanju, spretnostih in načinu usposabljanja. SLIKA 8: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SPOSOBNOSTI«

0,5 3,

2 7,3

60,7

28,3

2

4,8

20,3

50,6

22,3

0,5 3,

7 8,2

36,1

51,5

0

7

11,9

59,4

20,5

1,2

8,6

16,6

49,7

23,5

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

Zaposleni v naši organizaciji veljamo za ustvarjalne in iznajdljive

Timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo potekajo neprestano

V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le naši vodje

Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud

Sistem usposabljanja je dober

Vir: Lastna analiza, 2007 V visokih 89 odstotkih se zaposleni večinoma strinjajo s prvo trditvijo, da »zaposleni v organizaciji veljajo za ustvarjalne in iznajdljive«, 7,3 odstotka se jih do trditve ni opredelilo, 3,7 odstotka pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. V 72,9 odstotku se zaposleni večinoma strinjajo s trditvijo, da »timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo poteka nenehno«, 20,3 odstotka se jih do te trditve ni opredelilo, 6,8 odstotka pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. S tretjo trditvijo, da se »v organizaciji pričakuje, da predloge in izboljšave dajejo vsi, ne le vodje«, se večinoma strinja kar 87,6 odstotka zaposlenih, neopredeljenih do te trditve je 8,2 odstotka zaposlenih, 4,2 odstotka se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinjajo. S četrto trditvijo »zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud« se večinoma strinja 79,9 odstotka zaposlenih, 11,9 odstotka je neopredeljenih, 7 odstotkov se jih s trditvijo le delno strinja. Zadnja trditev se nanaša na sistem usposabljanja. 73,2 odstotka zaposlenih se večinoma strinja, da je sistem usposabljanja dober, neopredeljenih je ostalo 16,6 odstotka, 9,8 odstotka pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. Po analizi ugotavljam, da so sposobnosti, znanja in spretnosti zaposlenih v skladu z njihovimi vrednotami. Zaposleni se večinoma strinjajo s trditvami, ki so lastnosti odličnih organizacij.

39

Slog S spremenljivko slog sem želela ugotoviti, kako zaposleni uporabljajo svoje talente, vrednote, preudarnost, kako rešujejo probleme in kakšen odnos imajo do vodenja in obveščanja drugih. Rezultati so zaradi velikega števila preverjenih trditev podani v dveh slikah. SLIKA 9: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SLOG« - 1. DEL

2,3

16,8 18

,7

48

13,1

0

3,5

9,1

53,4

33,1

1,9

16,1 20

,1

48

12,6

0,5

7,5 11

,7

56,2

24

1,4

10,7 13

,8

47,8

25,6

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

Nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela

Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela

Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo

Vodje nas vzpodbujajo za sprejemanje večje odgovornosti za svoje delo

V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno

Vir: Lastna analiza, 2007 Da jim nadrejeni dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, se večinoma strinja 61,1 odstotek zaposlenih, do te trditve se jih ni opredelilo 18,7 odstotka, večinoma ali sploh pa se s trditvijo ne strinja 19,1 odstotek zaposlenih. S trditvijo, da so pri opravljanju svojega dela samostojni, se večinoma strinja kar 86,5 odstotka zaposlenih, 9,1 odstotek je neopredeljenih, 3,5 odstotka pa se s trditvijo delno strinja. S trditvijo, da »nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo« se jih večinoma strinja 60,6 odstotka zaposlenih, 20,1 odstotek zaposlenih se do te trditve ni opredelilo, 18 odstotkov zaposlenih pa se s trditvijo večinoma ali sploh ne strinja. S trditvijo, da jih vodje spodbujajo za sprejemanje večje odgovornosti za svoje delo se večinoma strinja 80,2 odstotka zaposlenih, do trditve se jih ni opredelilo 11,7 odstotka, večinoma ali sploh pa se s trditvijo ne strinja 8 odstotkov zaposlenih. 73,4 odstotkov zaposlenih se večinoma strinja s trditvijo, da se »v organizaciji vodje in sodelavci pogovarjajo sproščeno, prijateljsko in enakopravno«, 13,8 odstotka zaposlenih je do te trditve neopredeljenih, večinoma ali sploh se ne strinja pa 12,1 odstotek.

40

SLIKA 10: ODGOVORI NA TRDITVE, POVEZANE S SPREMENLJIVKO »SLOG« - 2. DEL

0,2

6,3

49,4

31,2

0,7

10

18,2

52,7

18,2

0

5,6

12,4

55

25,9

2,6

16,6

13,8

49,9

17,3

12,1

0

10

20

30

40

50

60

70

Sploh se ne strinjam Delno se strinjam Niti da, niti ne Večinoma se strinjam Popolnoma se strinjam

%

V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev

Konflikte rešujemo v skupno korist

Odnosi med zaposlenimi so dobri

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela

Vir: Lastna analiza, 2007 S trditvijo, da se v organizaciji ceni delo svojih sodelavcev, se strinja kar 80,6 odstotka zaposlenih, 12,1 odstotek je neopredeljenih, večinoma ali sploh pa se s trditvijo ne strinja 6,5 odstotka zaposlenih. 70,9 odstotkov zaposlenih se jih večinoma strinja s trditvijo, da konflikte rešujejo v skupno korist, 18,2 odstotka pa se jih do te trditve ni opredelilo, večinoma ali se sploh ne strinja pa 10,7 odstotkov zaposlenih. S trditvijo, da so odnosi med zaposlenimi dobri se jih večinoma strinja kar 80,9 odstotka zaposlenih, le 12,4 odstotka zaposlenih se pri tej trditvi ni opredelilo, 5,6 odstotka zaposlenih pa se le delno s trditvijo strinja. 67,2 odstotka zaposlenih se večinoma strinja s trditvijo, da se vodje pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela, neopredeljenih je 13,8 odstotka, večinoma ali sploh pa se s trditvijo ne strinja 19,2 odstotka zaposlenih. Rezultati analize kažejo, da zaposleni večinoma trdijo, da so samostojni pri opravljanju svojega dela, da jih vodje spodbujajo za sprejemanje večje odgovornosti za svoje delo, da cenijo delo svojih sodelavcev ter da so odnosi med zaposlenimi dobri. Slabši rezultati se kažejo v povezavi z nadrejenimi in vodji, kateri ne dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, da na svoje delo ne sprejemajo utemeljenih pripomb in da se vodje ne pogovarjajo dovolj s podrejenimi o rezultatih dela, hkrati jih tudi o teh ne obveščajo. Slog delovanja in vodenja bi bil lahko boljši, če se bo v prihodnje dalo več poudarka na zahtevo, da bodo nadrejeni dajali dovolj informacij za dobro opravljanje dela, sprejemali utemeljene pripombe na svoje delo ter se več pogovarjali s podrejenimi o rezultatih dela in jih tudi o teh obveščali. To so značilnosti odličnih organizacij, kamor podjetje Q po slogu delovanja delno spada, izboljšave pa bodo pripomogle k odličnejši organizaciji.

41

6 ORGANIZACIJSKA ODLIČNOST Odličnost pomeni nekaj, kar ima veliko vrednost, nekaj vrhunskega, najvišjo kakovost, nekaj izjemnega in veličastnega. Odličnost je nekaj izven ali iznad običajnega. Organizacijska odličnost je vezana na nekaj izjemno dobrega in izredno privlačnega in da je podlaga odličnosti kakovost.

6.1 Kriteriji odličnosti Osem osnovnih kriterijev odličnosti podjetja (Vila 1994, 339-340):

Naklonjenost akcijam. Potrebno je poizkusiti in narediti. Stalno je potrebno eksperimentirati, pri čemer imajo prednost majhni timi visokih izvedencev, ki delajo hitro in vse hitro realizirajo v praksi. Visoko vodstvo mora vse to aktivno podpirati.

Bodi blizu svojega kupca. Kupcu je potrebno ponuditi izvrstno kvaliteto, storitev in

zanesljivost – vse to ne sme biti izjema, to mora biti pravilo brez izjem.

Avtonomija in podjetnost. Brez tveganja ni uspeha; uči se na napakah. Inovatorje je potrebno opogumljati, jim dajati podporo, ne glede na to, da ne bo uspel vsak poizkus. Potrebno je gojiti kulturo avtonomnih ljudi z zelo fleksibilno organizacijo, ki bo dala zagon fantaziji in ustvarjalni kreativnosti.

Produktivnost s pomočjo ljudi. Vsakdo ima pravico do svojega dostojanstva in do

spoštljivega odnosa. Izvrstno podjetje se mora zavedati, da so v njem zaposleni ljudje njegova največja vrednost in temeljni dejavnik visoke produktivnosti in kvalitete. V delovne enote je potrebno vnesti duh zaupanja, občutek družinske pripadnosti in visoko humane odnose.

Doživeti v praksi, voditi s pomočjo vrednot. Prakso je potrebno osebno doživeti, na licu

mesta je potrebno videti, kako se stvari dejansko izvajajo. Vse to so delali mnogi vodilni velikih podjetij in s tem dajali zgled, kako je treba ceniti delo svojih podrejenih. Ljudi je potrebno voditi neavtoritativno. Pri njih je potrebno ustvariti skupno prepričanje in vrednote, za katere se je vredno truditi. Dobra osnovna filozofija podjetja lahko pogosto napravi za podjetje več kot ekonomski resursi ali organizacijska struktura.

Ukvarjaj se s tistim, kar obvladaš in znaš. Povsem zagotovo je lahko pričakovan

največji uspeh, kadar se dela tisto, kar se zna. Napredek in rast na lastnem področju bosta dala večjo ustvarjalnost kot opravljanje poslov, ki so izven strokovne usmeritve.

Enostavna oblika, majhen štab. Rast podjetja na žalost vodi do kompleksnosti in

uvajanja različnih štabnih organov. Strukture morajo ostati čim bolj enostavne in razumljive za vsakogar, štabni organi na vrhu podjetja morajo biti čim manjši.

42

Istočasno trdne in svobodne karakteristike organizacije. Odlična podjetja so tako centralizirana kot tudi decentralizirana.

Strategija in finančna kontrola sta nujno centralizirani, medtem ko zahteva vsaka kreativnost svobodo in avtonomnost, kar pomeni decentraliziranost. Velika avtonomija služb lahko sega do ravni obrata v industrijskih podjetjih, medtem ko organizacija samih delavnic zahteva nekoliko trdnejše organizacijske oblike.

6.2 Lastnosti organizacijske odličnosti Ključne ideje glede odličnosti so razvrščene v štiri vrste: strateška usmerjenost, vrhnji management, oblika organizacije in organizacijska kultura. 1. Strateška usmerjenost. Na osnovi raziskav podjetij je možno identificirati štiri značilnosti strateške usmerjenosti (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 34):

Tesni odnosi s kupcem. Hiter odziv. Jasni cilji in poslovna osredotočenost. Vzpostavljanje medorganizacijskih povezav.

Odlične organizacije usmerjajo kupci. Take organizacije vedno upoštevajo kupce kot svojo najpomembnejšo interesno skupino, ključna vrednota je zadovoljevanje kupčevih potreb. Mnoge organizacije uporabljajo informacijsko tehnologijo, ki jim olajšuje ohranjanje kakovostnih stikov s kupcem (na primer spletna stran podjetja, na kateri kupci lahko dobijo podrobne informacije o proizvodih in storitvah ter lahko pošljejo elektronska sporočila neposredno predstavnikom podjetja). Hiter odziv pomeni, da se uspešna podjetja hitro odzovejo na probleme in priložnosti. V učečih se organizacijah se informacije izmenjujejo v vseh smereh, tako da vsi zaposleni lahko hitro ukrepajo pri reševanju problemov in priložnostih. Uspešne organizacije rajši vodijo, kot sledijo in prevzemajo priložnosti. Da bi podjetja ohranila odličnost, morajo imeti jasno osredotočenost in cilje. Uspešna podjetja vedo, da morajo delati tisto, kar delajo najbolje, če želijo ostati uspešna (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 35). Vzpostavljanje medorganizacijskih povezav je četrta ključna značilnost odličnih organizacij. Medorganizacijske povezave postajajo kritični dejavnik uspeha večine organizacij v svetu hitro spreminjajoče se tehnologije in naraščajoče globalne konkurence. V učečih se organizacijah strategija dejansko nastaja pri sodelovanju z drugimi podjetji, ki so lahko dobavitelji, kupci in celo konkurenti. Medorganizacijske povezave podjetjem pomagajo izkoristiti prednosti novih tehnologij, hitreje razviti proizvode in oskrbovati večje trge (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 35). 2. Vrhnji management. Managerske tehnike in procesi so druga dimenzija odličnih organizacij. Štirje elementi, povezani z managerji, so del visoko uspešnih podjetij (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 35):

43

Vizija vodstva. Naravnanost k akcijam, spremembam in učenju. Spodbujanje ključnih vrednot. Pospeševanje managementa znanja.

Da bi dosegla in obdržala odličnost, organizacija potrebuje posebno vizijo vodstva, ki ne pomeni le vodenja znotraj organizacije, temveč tudi vodenje organizacije. Vodje morajo imeti vizijo, kaj naj bo organizacija; z vizijo zaposlenim sporočajo smisel usmeritve, skupni namen in mišljenje, ki ostaja kljub spremembam v produktni liniji in v vrstah managementa (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 35-36). V odličnih organizacijah si managerji in zaposleni prizadevajo za neprestane spremembe in učenje. Usmerjeni so k akcijam -o problemih ne razpravljajo dolgo, temveč se osredotočajo na njihovo reševanje in sprejemanje odločitev. V učečih se organizacijah vsi zaposleni neprestano delajo drug z drugim in s kupci, da bi našli nove in boljše poti. Uspešna podjetja se držijo načela »naredi, poskusi, pritrdi«(Dimovski,Penger in Škerlavaj 2002,36). Odločitve se ne sprejemajo brez določenih osnov: vrhnji managerji podpirajo in pospešujejo ključno ideologijo, ki prežema organizacijo in usmerja odločanje. Še ena značilnost uspešnih organizacij je, da vrhnji managerji v znanju vidijo ključni kapital podjetja, da spodbujajo izmenjavo znanja po vsej organizaciji ter da spodbujajo pridobivanje novega znanja (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 36). 3. Oblika organizacije. V odličnih organizacijah prevladujejo naslednje lastnosti (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 36):

Preprosta oblika in prožni kadri. Opolnomočenje s ciljem spodbuditi podjetništvo. Horizontalna struktura in sodelovanje. Uravnoteženost med finančnimi in nefinančnimi kazalniki uspešnosti. Uporaba elektronske tehnologije in elektronske trgovine.

Preprosta oblika in prožni kadri pomenijo, da so osnova odličnih organizacij preprosti in maloštevilni kadri na ključnih mestih. Opolnomočenje zaposlenih je bistvenega pomena za neprestane spremembe in učenje, oboje pa potrebujejo uspešna podjetja. Na vseh ravneh se spodbujajo ustvarjalnost in inovacije zaposlenih, organizacijske enote ohranjajo majhnost, s čimer povečujejo občutek pripadnosti in smisel skupnega reševanja problemov. Odlične organizacije spodbujajo visoko raven horizontalne komunikacije in sodelovanja. Predvsem učeče se organizacije preoblikujejo svoje strukture v horizontalne, ki poudarjajo kolaborativne time zaposlenih, organizirane okrog ključnih procesov. Druge organizacije se poslužujejo timov iz različnih funkcij, t.i. medfunkcijskih timov in projektnih managerjev, da bi spodbujale horizontalne komunikacije in sodelovanje. Uspešne organizacije prepoznavajo, da je odličnost odvisna od raznolikih kompetenc in vrednot. Uravnoteženje finančnih in nefinančnih kazalnikov pokaže boljšo sliko uspešnosti podjetja in managerjem pomaga usmerjati vse zaposlene h ključnim strateškim ciljem.

44

Uravnoteženi kazalniki poslovanja omogočajo nov vpogled v faktorje uspeha organizacije (ohranjanje znanja, zadovoljstvo kupcev, inovacije in spremembe). Tista podjetja, ki skrbno spremljajo mehke kompetence in jih združujejo s trdimi dejstvi, so dolgoročno uspešnejše (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 37). Današnje uspešne organizacije tudi učinkovito izkoriščajo prednosti elektronske tehnologije in elektronske trgovine. Organizacije enaindvajsetega stoletja so združbe med seboj elektronsko povezanih delavcev, ki so razdeljeni v neprestano spreminjajoče se time in lahko najbolje izkoristijo prednosti edinstvenih resursov, zmogljivosti in ključnih kompetenc organizacije (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 37). 4. Organizacijska kultura. Odlična podjetja spodbujajo navdušenost in energijo zaposlenih; to jim uspeva (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 38-39):

Z ustvarjanjem klime zaupanja. Z izmenjavo informacij. S spodbujanjem produktivnosti skozi kadre. Z upoštevanjem dolgoročnega vidika. S cenjenjem prilagodljivosti in učenja.

Klima zaupanja je potrebna, da zaposleni lahko odprto in pošteno delajo drug z drugim. Sodelovanje med oddelki zahteva zaupanje. Managerji in delavci si morajo zaupati, če želijo uspešno delati skupaj in reševati probleme. Namesto, da bi informacije uporabljali za nadzor nad zaposlenimi, managerji v odličnih organizacijah rajši iščejo nove poti k odprti komunikaciji, tako se ideje lahko pretakajo v vseh smereh. Uspešna podjetja od zaposlenih pričakujejo, da imajo celovite informacije, saj le z njihovo pomočjo lahko hitro ukrepajo. Tudi izmenjava informacij o finančni uspešnosti ali operativnih kazalnikih pospešuje zaupanje. Pogoj za doseganje večje produktivnosti je sodelovanje vseh ljudi v organizaciji. Ljudje so opolnomočeni za sodelovanje v proizvodnji, trženju in izboljšavah proizvodov. Konfliktne ideje so celo zaželjene. Sposobnost sklepanja konsenzov ohranja zaupanje, povečuje motivacijo in omogoča inovacijo in doseganje učinkovitosti. Drugi pomembni element uspešnih organizacij je upoštevanje dolgoročnega vidika. Organizacijski uspeh se ne doseže v enem dnevu. Uspešna podjetja se zavedajo, da morajo investirati v usposabljanje zaposlenih in jih usmeriti v dolgoročne perspektive. Končno pa uspešna podjetja gojijo takšno kulturo, ki bolj kot stabilnost in kontrolo spodbuja prilagajanje in učenje. Ena najpomembnejših komponent učečih se organizacij je močna kultura, ki spodbuja prilagajanje spreminjajočemu se okolju. Kultura igra v vseh uspešnih organizacijah ključno vlogo, ker vpliva na to, ali bodo zaposleni iskali nove in boljše poti ali pa se bodo držali starih in ustaljenih poti. Organizacije se z lastnostmi odličnosti pogosto prebijajo skozi obdobja nižje uspešnosti. Te lastnosti pa lahko pomagajo organizacijam pri prilagajanju spremembam okolja in ohranjanju dolgoročne zavezanosti k odličnosti. Lastnosti organizacijske uspešnosti podjetjem olajšujejo konkuriranje na domači in mednarodni ravni.

45

7 ORGANIZACIJA PRIHODNOSTI Predpostavka sodobnega pogleda je, da managerji in zaposleni vedo, kaj delati, hočejo trdo delati in uspeti ter verjamejo v cilje podjetja. Naloga vrhnjega managementa je, da omogoči zaposlenim doseganje svojih ciljev in ciljev podjetja (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 255).

7.1 Opredelitev pogledov na organizacijo 21. stoletja Organizacijo je potrebno oblikovati okoli njihovih osrednjih sposobnostih. Temeljne osrednje sposobnosti organizacije nove dobe so tako sposobnost skupinskega načina razmišljanja, sposobnost pritegovanja zaposlenih, sposobnost postati brezmejna organizacija, sposobnost samooblikovanja za hitre in stalne spremembe ter sposobnost obvladovanja hitrega učenja (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 256). TABELA 2: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH ORGANIZACIJ

Stari dejavniki uspeha organizacij Novi dejavniki uspeha organizacij • Velikost: večja ko je bila organizacija,

lažje je proizvajala in ponujala proizvode; bila je finančno močnejša in je zato lažje pridobivala finančne vire.

• Hitrost: v vseh aktivnostih, ki jih organizacija izvaja; hitre storitve kupcem, hitro lansiranje novosti. Večje organizacije zaradi togosti težje sledijo hitrosti.

• Jasnost vlog: vsak zaposleni v organizaciji ima jasno dodeljen položaj, točno opisane delovne naloge in pripadajočo avtoriteto.

• Fleksibilnost: ljudje izvajajo v sodobni organizaciji več del in so naklonjeni učenju novih veščin.

• Specializacija: delitev dela vpliva na oblikovanje specialnih funkcij in služb, kjer delujejo specialisti.

• Integracija: naloge se grupirajo, na vseh področjih organizacije se uvaja ozko horizontalno sodelovanje.

• Kontrola: da bi organizacija delovala, so vzpostavljeni razni formalni kontrolni mehanizmi.

• Inovacija: organizacije stremijo k stalnemu iskanju novega, drugačnega, še nezamišljenega.

Vir: Dimovski in Penger in Škerlavaj (2002, 256). Druckerjeva vizija nove organizacije pravi, da bo v prihodnosti poslovanje temeljilo na znanju in bo izrazito samoiniciativno. Namesto da bi management iskal eno samo pravo organizacijsko obliko, se bo moral naučiti, kako iskati, razviti in preskusiti organizacijsko obliko, ki je najustreznejša za opravljanje dane naloge (Drucker, 2001; povz. po Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 257).

46

7.1.1 Učeča se organizacija Organizacija prihodnosti je učeča se organizacija. V novem okolju številna podjetja zasledujejo koncept učeče se organizacije. Učeča se organizacija pospešuje komunikacije in sodelovanje, tako da je vsakdo vpet v identificiranje in reševanje problemov, kar organizaciji omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in povečanje njenih zmožnosti (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 255). Učeča se organizacija 21. stoletja temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije in organizacijski kulturi, ki spodbuja prilagodljivost, sodelovanje in vitko razmišljanje ter s tem nastanek idej kjer koli v organizaciji, tako da je slednja sposobna hitreje najti priložnosti in se spopadati s krizami. Učeča se organizacija je tista, kjer ljudje neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, kjer gojijo nove in raztegljive načine, vzorce mišljenja, kjer so skupne aspiracije svobodne in kjer se ljudje neprestano učijo, kako se učiti skupaj. Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje in ima željo, potrebo po povečevanju sposobnosti učenja. Ti dejavniki so ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 257). Temeljne prvine učeče se organizacije so (Senge, 1990, povz. po Bernik in drugi 1999, 125):

sistemski način razmišljanja odličnost osebja mentalni modeli vizija, usmerjena v izgradnjo prihodnosti timsko učenje.

Učeča se organizacija je tista, ki je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in znanje, kjer se zaposleni uče drug od drugega in od članov v drugih organizacijah. Je organizacija, kjer je vsak član udeležen pri identificiranju in reševanju problemov, kar omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljšave in povečanje sposobnosti organizacije kot celote. Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področjih vodenja, strukture, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, komunikacij, participativne strategije in prilagodljive kulture. Najpomembnejša funkcija vodje v učeči se organizaciji je naučiti organizacijo oblikovati skupno vizijo. Vizija vključuje izgled organizacije v prihodnosti, rezultate in vrednote, ki vizijo podpirajo. Vizija mora biti oblikovana s strani vseh zaposlenih. V učeči se organizaciji so zaposleni deležni večjih pooblastil, imajo večjo moč, svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev.

47

TABELA 3: ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE

Značilnost: Razvija učeči se pristop k oblikovanju

strategije. Priložnosti za učenje na osnovi izkušenj.

Vodje prevzemajo tveganja in eksperimentirajo.

Organizacijska kultura razvija povratne informacije in razkritja vseh informacij.

Participativno oblikovanje organizacijske politike.

Priložnosti za neprestano učenje in osebni razvoj.

Decentralizirani proces odločanja. Na učenju osnovani informacijski sistemi.

Organizacijska struktura omogoča učenje in notranjo izmenjavo informacij ter znanj.

Učeča se organizacija temelji na neprestanem eksperimentiranju.

Fleksibilni nagradni sistemi in prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi pri delu spodbujajo iniciativo zaposlenih.

Učeča se organizacijska kultura in zavezanost vseh zaposlenih k učenju.

Informacijska tehnologija in računovodski sistemi, ki informirajo in opolnomočijo vse zaposlene.

Znotraj - organizacijsko učenje, kot so znotraj organizacijska omrežja in povezave.

Medfunkcijski timi - povezovanje in timsko učenje.

Povezanost organizacije z okoljem in mejnimi delavci, ki delujejo kot organizacijska antena.

Zavedanje in osredotočenost k dolgoročnim aktivnostim.

Delitev idej vzdolž vertikalnih, horizontalnih, zunanjih, geografskih in časovnih meja.

Vir: Dimovski in Penger in Škerlavaj (2002, 259).

7.1.2 Model inteligentne organizacije Proces poslovodenja znanja v inteligentni organizaciji je sestavljen iz petih procesov: 1. Proces ustvarjanja, generiranja znanja zajema individualno kot organizacijsko znanje. 2. Proces oblikovanja, formaliziranja znanja, ki vključuje razvijanje načel, pravil in

procedur, na osnovi katerih bo mogoče znanje prenašati vzdolž organizacije. 3. Ta proces zajema shranjevanje znanja, kjer je potrebno določiti primerno obliko

shranjevanja, ki bo omogočila njegovo prenašanje. 4. Četrti proces je proces razširjanja, prenašanja znanja znotraj organizacije ter omejitev

prenašanja znanja preko organizacijskih meja. 5. Zadnji proces vključuje koordinacijo in kontroliranje znanja, s katerima zagotovimo

nepretrganost in konsistentnost apliciranja novega znanja v organizaciji. Zaradi lastnosti znanja, eksplicitnega kot tacitnega, to je njegove zapletenosti in težavnosti posnemanja, bo mogoče prav na njegovem temelju graditi trajne konkurenčne prednosti v organizacijah nove ekonomije (Dimovski in Penger in Škerlavaj 2002, 261).

48

7.1.3 Vitka organizacija Vitka organizacija temelji na vitkem razmišljanju managementa, katerega naloga je iskanje poti za odstranitev vseh nepotrebnih poslovnih aktivnosti iz proizvodnega procesa, ki se razteza od oblikovanja do prodaje kupcu prilagojenega proizvoda. Takšno razmišljanje pripomore k revitalizaciji produktivnosti, višji prodaji in višji stopnji zadovoljstva zaposlenih. Najsodobnejša tehnologija vitke organizacije je tehnologija masovnega prilagajanja porabniku. Načela vitkega razmišljanja, ki so značilna za vitko organizacijo sta razvila Womack in Jones ( 1996); povz. po Dimovski in Penger in Škerlavaj (2002, 262-263):

Specificirati vrednost proizvoda. Natančna opredelitev vrednosti proizvoda na osnovi dialoga s kupci.

Identificirati tokove vrednosti. Analiza vseh proizvodnih aktivnosti od oblikovanja do prodaje, ki so potrebne za izdelavo določenega proizvoda, in odstranitev nepotrebnih faz v poslovnem toku.

Analiza verige vrednosti in tokov aktivnosti znotraj le-te. Aktivnosti, ki ustvarjajo vrednost, naj se odvijajo tekoče in neprestano.

Vzpostavitev strategije vlečenja. Omogočiti kupcu, da zahteva proizvod glede na svoje potrebe, proizvajalec pa naj upošteva njegove potrebe. Podjetja naj ne vsiljujejo svojih proizvodov kupcem.

Doseganje organizacijske odličnosti v vseh aktivnostih verige vrednosti podjetja. Prizadevati si za popolnost s pomočjo prvih štirih načel, kar naj bi se odražalo v neprekinjenem krogu izboljševanja poslovanja, to omogoča, da se tok vrednosti odvija hitreje ter razkriva skrite aktivnosti, ki jih je potrebno odstraniti iz tokov verige vrednosti podjetja.

49

8 SKLEP Urejenost organizacije je v proizvodnih podjetjih zelo pomembna. Le-ta je kompleksna, saj obsega veliko funkcij, sestavin in elementov, ki morajo biti medsebojno usklajeni, kar pa je v polni meri težko izvedljivo. Organizacije je zelo težko v celoti obvladovati, saj njena kompleksnost presega človekovo zmogljivost. Objekt obvladovanja kompleksnosti organizacije in subjekt so vselej ljudje. Obvladujejo njeno delovanje v največji možni meri, vendar nikoli povsem. Uspešnost organizacije je odvisna od njene urejenosti, ki se kaže v medsebojni skladnosti vseh spremenljivk modela 7-S. Celostni model kompleksne urejenosti nam pokaže stanje organizacije, na kakšnem nivoju uspešnosti je. Tako sem na podlagi modela 7-S na primeru proizvodnega podjetja Q analizirala uspešnost organizacije. Glede na rezultate ugotavljam, da je spremenljivka strategije na vrhu, kar odseva dobro zavezanost zaposlenih politiki, strategiji in ciljem podjetja. Zaposleni s tem tudi stremijo v poznavanje vizije podjetja in dosegu le-te. Strukture so dosegle zadovoljiv rezultat, vendar za boljše delovanje in uspešnost organizacije na tej spremenljivki bo potrebno še vložiti truda. Sistemi organizacije so dobro postavljeni, pri tej analizi ne gre za odstopanja, le za malenkost se to pojavlja pri ciljih, kjer bi bil boljši rezultat, če bi poleg vodij dali možnost postavljanja ciljev tudi ostalim zaposlenim. V skupne vrednote podjetja so zaposleni močno zaverovani, saj se zavedajo, da so zelo pomembne za dobro delovanje organizacije. Le-te so središče organizacije in medsebojno povezujejo ostale spremenljivke organizacije, prav zato je pomembno, da le najboljše in pozitivno vplivajo na ostale spremenljivke modela organiziranosti. V organizaciji se glede na ugotovitve kaže najslabši rezultat pri sodelavcih, kjer se dober delovni rezultat ne opazi hitro, ni pohvaljen in tudi ne nagrajen. Pri sposobnostih zaposlenih ni večjih odstopanj, torej pomeni, da so le-te, znanja in veščine zaposlenih z vrednotami podjetja in njih samih. Po analizi sem prišla do spoznanja, da se slab in negativen vpliv na uspešnost organizacije kaže tudi pri slogu delovanja. Pomanjkljivost še najbolj odseva pri delovanju vodij ali managerjih in nadrejenih. Nadrejeni bodo morali v prihodnje več in bolje delovati s podrejenimi, nanje bodo morali posredovati več informacij za boljše opravljanje dela ter sprejemati utemeljene pripombe na svoje delo, saj se le tako ve, kaj je narobe oziroma kaj bi bilo boljše, a sami niso naredili. Vodje pa bi bolj uspešen rezultat dosegli z več pogovora s podrejenimi o rezultatih dela, torej naj bi šlo za več sestankov in razgovorov za boljši nadaljni in učinkovitejši potek dela.

50

9 POVZETEK V diplomski nalogi sem skušala prikazati, kako pomembna je organizacija podjetja in njena urejenost. Le z dobro organizacijsko urejenostjo se doseže uspešnost podjetja. Uspešnost podjetja pa se ne dosega le s pozitivnim vplivom trdih spremenljivk, ampak tudi z pozitivnim vplivom mehkih organizacijskih spremenljivk modela 7-S in medsebojno skladnostjo. V raziskavi, ki sem jo opravila na proizvodnem podjetju Q, sem na podlagi vprašalnika rezultate analizirala v obliki grafov. Ugotovljena je bila dokaj pozitivna urejenost trdih spremenljivk in slabša urejenost mehkih spremenljivk organizacije podjetja. Trdim lahko, da se bo večja uspešnost in odličnost dosegla le z večjim vložkom v mehke organizacijske spremenljivke. Torej v sposobnosti, znanja in spretnosti zaposlenih, slog delovanja vodilnih ter v sodelavce, njihova motiviranja in nagrajevanja le-teh, kjer je bil ugotovljen slabši rezultat. Vsako podjetje mora že v začetku oblikovati dobro organizacijsko urejenost in jo spremljati. Organizacijo je potrebno spremljati v celoti od vrhnjih elementov do notranjih elementov, kateri zajemajo zaposlene. Pot, po kateri naj bi šlo podjetje, da bi doseglo in ustvarilo zastavljeno, je postavljena za določeno obdobje. Postavi si jo z vizijo, poslanstvom, politiko, strategijami in cilji organizacije. Istočasno si mora postaviti mehke spremenljivke organizacije, katere si želi v prihodnje v določenem obdobju doseči. Te naj bi vsebovale več skupnih vrednot zaposlenih, podjetja z močno organizacijsko kulturo, boljše sposobnosti in znanja zaposlenih, katerega naj bi dosegli z dodatnim usposabljanjem in izobraževanjem, uporabo učinkovitejšega sistema motivacije in nagrajevanja ter z boljšim načinom vodenja managerjev. Te predpostavke naj bi botrovale za doseganje zastavljenih ciljev kot tudi visokemu nivoju mehkih organizacijskih spremenljivk. Vir uspeha so zaposleni, kajti brez njih ne moremo uresničiti še tako dobro zastavljenih ciljev. Dobro notranje valovanje in medsebojna skladnost mehkih elementov organizacije največ pripomoreta za doseganje uspeha in organizacijske odličnosti. Ključne besede: - organizacija - uspešnost - učinkovitost - proizvodnja - podjetje - odličnost - manager - model 7-S - trde spremenljivke - mehke spremenljivke - organizacijska kultura

51

ABSTRACT In thesis I tried to demonstrate the importance of organizational management and structure. It is only with good internal organizational structure that a company can perform effectively. Howver, the effective performance of a company cannot be achieved only with a positive influence of hard organizational variables but also with positive influence of soft organizational variables model 7-S, and with the harmonisation of the two. I made a research within a production company Q by using a questionnaire, which was followed by the analysis of the results in charts. The research showed that the company's organizational structure was determined by quite good management of hard organizational variables and poorer management of soft organizational variables. I argue that only by greater investing in soft organizational variables the company can become more efficient and effective. This means investing in capacities, knowledge and skills of employees, in management and leadership, and in motivation strategies and rewarding systems of staff. These are the areas where the reasearch showed poor outcomes. Each company has to create and monitor a good organizational structure right from the beginning. The organizational structure has to be monitored fully from top elements to internal-ones which concern employees. The pathway which the company takes in order to achieve its goals is defined by a certain period. The company makes this way by defining its vision, mission, policy, strategies and goals. Is also has to define the soft organizational variables which the company would like to achieve in a certain period. These should include more shared values of the staff being employed in a company with strong organizational culture, and better capacities and knowledge of employees which can be achieved with additional training. The company should implement efficient motivation strategies and rewarding systems, and it should improve management and leadership. These presumptions should contribute to the achievement of goals and to the high level of soft organizational variables. The key to success is the staff, for one cannot realise any aims, even the best ones, without the employees. Good internal motion and harmonisation of soft organizational elements contribute the most to the achievement of organization's effectiveness and excellence. Key words: - organization - effectiveness - efficiency - production - company - excellence - manager - model 7-S - hard variables - soft variables - organizational culture

52

10 SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Bernik, J., M. Černetič, M. Ferjan, J. Florjančič, M. Florjančič, M. Jeraj, E. Jereb, J. Jereb, J. Jesenko, T. Kern, M. Kljajić, J. Kovač, R. Leskovar, T. Ljubič, J. Marolt, D. Mežnar, P. Mikeln, N. Milač, J. Ovsenik, M. Ovsenik, V. Rajkovič, M. Roblek, A. Vila, in D. Vuk. 1999. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija. 2. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 3. Daft, Richart L..2004. Organization theory and design. Ohio: South – Western. 4. Dimovski, Vlado, Sandra Penger in Miha Škerlavaj. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 5. Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje. 6. Ivanko, Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola. 7. Kovač, Jure, in Antun Vila. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija. 8. Kraljič, Peter. 1989. Poti do industrijske uspešnosti: izhod tudi za nas? S.l.: Center za usposabljanje vodilnih delavcev. 9. Lipičnik, Bogdan. 2003. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 10. Peters, Thomas J., in Robert H. Waterman Jr.. 1982. In search of excellence: lessons from America`s best – run Companies. New York [etc.]: Harper& Row. 11. Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija. 13. http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_7s.html 14. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_7S.html

53

PRILOGE

Priloga 1: Vprašalnik Vprašalnik sestavljajo različne trditve, ki se nanašajo na različne vidike dojemanja organizacije in njenega delovanja. Ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve. Ocenjujte na podlagi prvega občutka, ki ga dobite, ko preberete trditev, saj je le-ta najbližje resnici. Prosim vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami, pri tem imejte v mislih celo organizacijo, kolikor jo poznate.

1 Sploh se ne

strinjam

2 Delno se strinjam

3 Niti da, niti ne

4 Večinoma se

strinjam

5 Popolnoma se

strinjam

1 Zaposleni v naši organizaciji veljamo za ustvarjalne in

iznajdljive. 1 2 3 4 5

2 V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le naši vodje.

1 2 3 4 5

3 Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5 4 Timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med

zaposlenimi in vodjo potekajo neprestano. 1 2 3 4 5

5 Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud.

1 2 3 4 5

6 Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni.

1 2 3 4 5

7 Naloge, ki izhajajo iz ciljev sprejemamo kot moralno obveznost in ne kot zahtevo svojih nadrejenih.

1 2 3 4 5

8 Sistem kontroliranja (kaj in kako je bilo narejeno) smatramo kot sredstvo za lastno usmerjanje svojih delovnih nalog.

1 2 3 4 5

9 V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti jasno določene na vseh nivojih.

1 2 3 4 5

10 O problemih, ki se pojavijo, v delovni skupini se pravočasno pogovorimo in jih skupno rešujemo.

1 2 3 4 5

11 Nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela.

1 2 3 4 5

12 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela.

1 2 3 4 5

13 V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno.

1 2 3 4 5

14 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5 15 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje

delo. 1 2 3 4 5

54

16 Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5 17 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5

18 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5 19 Vodje nas vzpodbujajo za sprejemanje večje

odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 4 5

20 Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5 21 Zaposleni se zavedamo konkurenčnih prednosti

organizacije. 1 2 3 4 5

22 Zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5 23 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se

to pri delu zahteva. 1 2 3 4 5

24 Dober delovni rezultat se v organizaciji hitro opazi, je pohvaljen in tudi nagrajen.

1 2 3 4 5

25 Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti in motivirani za doseganje visokih rezultatov svojega dela.

1 2 3 4 5

26 Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

1 2 3 4 5

Obkrožite vsaj 5 vrednot, za katere menite, da so del skupnih vrednot vašega podjetja. 1. Medsebojno zaupanje 2. Medsebojno spoštovanje 3. Prijetnost delovnega okolja 4. Medsebojna pomoč in solidarnost 5. Odgovornost in korektnost 6. Kreativnost in iznajdljivost 7. Timsko delo 8. Usmerjenost k cilju 9. Zadovoljstvo strank

10. Zadovoljstvo zaposlenih 11. Medsebojno razumevanje 12. Znanje in inovativnost 13. Samoiniciativnost in fleksibilnost 14. Pripadnost podjetju 15. Enakopravnost 16. Veselje do dela 17. Delavnost in učinkovitost 18. Odprto komuniciranje

Če med podanimi vrednotami ni pet takšnih, za katere menite, da so del skupnih vrednot podjetja, naštejte pod »drugo« še preostale, za katere menite, da so del podjetja. Drugo: Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.

55

Prilo

ga 2

: Org

aniz

acijs

ka sh

ema

podj

etja

Q

SEK

TOR

O

RG

AN

IZA

CIJ

SKE-

GA

RA

ZVO

JA IN

IT

SPLO

ŠNO

K

AD

RO

VSK

I SE

KTO

R

SEK

TOR

EK

ON

OM

IKE

IN F

INA

NC

SEK

TOR

K

AK

OV

OST

I SE

KTO

R

VO

DEN

JA

PRO

JEK

TOV

IN

MO

NTA

ŽE

KO

MER

CIA

LNI

SEK

TOR

AR

HIV

INFO

RM

AC

IJ-

SKA

INFR

AST

RU

K-

TUR

A

POSL

OV

NE

INFO

RM

AC

IJ-

SKE

REŠ

ITV

E

OR

GA

NIZ

AC

IJ-

SKI

RA

ZVO

J

PRA

VN

A

SLU

ŽBA

IZO

BR

AŽE

VA

-LN

I CEN

TER

KA

DR

OV

SKA

SL

UŽB

A

KU

HIN

JA

VA

RO

VA

NJE

KO

NTR

O-

LIN

G

RAČ

UN

O-

VO

DST

VO

FIN

AN

CE

LAB

OR

ATO

-R

IJ

NA

DZO

R

KA

KO

VO

STI

CEN

TER

K

AK

OV

OST

I

MO

NTA

ŽA IN

SE

RV

IS

PRO

JEK

TNA

PI

SAR

NA

VO

DJE

PR

OJE

KTO

V

PRO

DA

JA

NA

BA

VA

MA

RK

ETIN

G

SEK

TOR

R

AZV

OJA

IN

PRO

JEK

TIV

E

RA

ZVO

J TR

ŽNE

MR

EŽE

PRO

DA

JNA

O

PER

ATI

VA

TEH

NIČ

NA

PO

DPO

RA

RA

ZVO

J

PRO

JEK

TIV

A

IN K

ON

STR

U-

KC

IJE

PRO

IZV

OD

NI

SEK

TOR

VZD

RŽE

VA

-N

JE

INTE

RN

A

LOG

ISTI

KA

, O

DPR

EMA

IN

TR

AN

S-

POR

T

PRO

IZV

OD

-N

JA

UPR

AV

A

Prire

jeno

po

podj

etju

Q (2

007)

.