univerza v mariboru ekonomsko-poslovna...

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

IZBOLJŠANJE ORGANIZIRANOSTI PODJETIJ V SODOBNEM OKOLJU

Kandidat: Simon Zabukovnik Študent rednega študija Številka indeksa: 81584066 Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: dr. Vojko Potočan

Andraž, avgust 2007

2

PREDGOVOR Zaradi vse večje konkurenčnosti sodobnih podjetij ter hitro razvijajočega se trga, je proučevanje organizacijskih struktur pomembna in zanimiva tema. Ko smo maja 2004 postali polnopravni člani Evropske unije (EU), smo se tudi posledično s tem srečali še z ostrejšo konkurenco, ko se je s tem odprl skupen trg vseh članic EU-ja. Za uspeh je potrebno poiskati prednosti pred konkurenti in iskanje teh prednosti se začne že pri organizacijski strukturi. Glavni motiv za izbiro teme mi je predstavljalo predvsem vprašanje, v čem je skrivnost uspeha tujih, predvsem zahodnih organizacij, pred ostalimi. V prvi vrsti je za uspešno podjetje pomembna ustrezna organiziranost, poleg vseh ostalih dejavnikov v podjetju, zato sem se odločil raziskati, kako so organizirane nekatere najbolj uspešne svetovne organizacije in katere so najbolj pogoste oblike organiziranosti, ki pripeljejo podjetje do poslovnih uspehov. V diplomskem delu sem raziskoval, katere so razlike med starejšimi, že preživetimi organizacijskimi oblikami, in med organizacijskimi oblikami v sodobnem okolju. Postopek nastajanja diplomskega dela lahko razdelimo na tri večja poglavja. V prvem poglavju sem predstavil organizacijske spremembe in splošne pojme, ki se nanašajo na organizacijo samo, kot tudi vpliv vseh situacijskih spremenljivk na organizacijo. V drugem poglavju sem predstavil izhodišča za organiziranost sodobnih organizacij, medtem ko sem v tretjem poglavju obravnaval organizacijske strukture sodobnih podjetij, primerjal njihove prednosti in slabosti ter jih na koncu analiziral in spoznal, v kakšnem okolju so določene tudi najbolj primerne. Pri nastajanju diplomskega dela sem se srečal s problemom dostopa do konkretnih organizacijskih podatkov, saj so primeri izhajali iz tujih podjetij, zato so bile organizacijske strukture raziskane v glavnem s pomočjo literature, ki je trenutno na trgu o le-teh. Iz diplomskega dela lahko povzamemo, da ne obstaja točno določena formula oziroma organizacijska struktura za vsako posamezno podjetje, ampak je le-ta vedno prilagojena podjetju, da ta na najboljši možni način izkorišča svoje vire in dosega dobre poslovne rezultate. Za strokovno pomoč in nasvete pri nastajanju diplomskega dela se lepo zahvaljujem svojemu mentorju prof. dr. Vojku Potočanu.

3

KAZALO PREDGOVOR ..................................................................................................................... 2

1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve............................................................................................. 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6

2 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE............................................................................. 7

2.1 Pojmovanje organizacije............................................................................................. 7 2.2 Pojmovanje organizacijske strukture........................................................................... 9 2.3 Mehanistični in organski model organiziranosti ....................................................... 11 2.4 Vpliv situacijskih spremenljivk na organizacijo ....................................................... 12

3 IZHODIŠČA ZA ORGANIZIRANOST SODOBNIH ORGANIZACIJ .................. 20

3.1 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij ........................................................ 20 3.2 Cilji sodobne organizacije ......................................................................................... 23 3.3 Človeški viri v sodobnih organizacijah ..................................................................... 24

4 IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR SODOBNIH PODJETIJ ..... 30

4.1 Značilnosti sodobnih organizacijskih struktur........................................................... 30 4.2 Uporaba organizacijskih struktur za izboljšanje delovanja podjetij .......................... 37 4.3 Analiza možnosti uporabe sodobnih organizacijskih struktur................................... 47

5 SKLEP ............................................................................................................................. 48

POVZETEK....................................................................................................................... 49

SUMMARY........................................................................................................................ 50

SEZNAM LITERATURE IN VIROV............................................................................ 51

SEZNAM TABEL IN SLIK ............................................................................................. 53

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Skozi zgodovino smo se ob neprestanem tehnološkem napredku in inovacijah na vseh segmentih družbe že marsikaj naučili. Prihajalo je in še vedno prihaja do gospodarskih in političnih povezovanj, ki so podjetja prisilila v nenehen tehnološki razvoj in gospodarska povezovanja. Ta povezovanja omogočajo internacionalizacijo ter globalizacijo poslovanja podjetij in s tem posledično širitev trga in področij poslovanja, vendar pa se po drugi strani zaostruje konkurenca podjetij na trgu. Podjetja, ki danes želijo uspeti so bila postavljena pred dejstvo, ali bodo sledila tehnološkim inovacijam ali pa so bila obsojena na propad. Vedno večja konkurenca zahteva od podjetja maksimalno izkoriščevanje vseh virov, predvsem razvijanje sodobnih tehnologij, inovativnost pri razvoju, proizvodnji, trženju izdelkov kot tudi storitev, spremljanju konkurenčnih podjetij in navsezadnje tudi nenehno izboljševanje organizacijskih struktur podjetja ter prilagajanja le-teh za najboljšo maksimalno izkoriščenost vseh virov. Največji vzroki za izboljševanje poslovanja in strukture organiziranosti so v potrebah trga in vedno bolj zahtevnih kupcev, ki so najbolj zahtevni v vsej zgodovini, saj zahtevajo visoko kvaliteto izdelka in storitev za čimbolj ugodno ceno. Pri prenovi ni zadosti spremeniti le del organiziranosti, ampak je pomembno izboljšati vse segmente, od organizacijske strukture, do ustrezno usposobljenih zaposlenih, ustreznim kroženjem informacij, medsebojnim sodelovanjem, kar predstavlja velik notranji potencial pri pridobivanju konkurenčnih prednosti na trgu. Značilnosti svetovno uspešnih in že reorganiziranih podjetij so v njihovi inovativnosti in stalnem hitrem prilagajanju spremembam na trgu, željam kupcev in napredku pred njihovo konkurenco. Zelo težko je določiti katera organizacijska oblika je najprimernejša za določeno podjetje, saj imajo vsa svoje specifične zahteve tako znotraj organizacije kot s strani njihovih kupcev. V diplomskem delu bomo tako predstavili razvoj organizacije in s tem povezanega razvoja organizacijskih oblik svetovno uspešnih podjetij, ter jih med sabo tudi primerjali. Izpostavili bomo nekaj organizacijski oblik, ki se pojavljajo kot ene izmed najbolj pogostih v sodobnem podjetniškem okolju ter izpostavili njihove prednosti in slabosti. Na koncu pa predstavili izboljšave, ki so jih prinesle za boljše in učinkovitejše poslovanje.

5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je predstaviti značilnosti in pomembnost sodobne organizacije v podjetju predvsem pri pridobivanju konkurenčnih prednosti, zadovoljevanju potreb vse bolj zahtevnih kupcev in s tem doseganju uspešnih rezultatov poslovanja v današnjem globalnem okolju. Notranja organiziranost, kadri v podjetju, informacijski sistem ter povezovanje različnih strokovnjakov v skupine so največje individualne prednosti vsakega podjetja, če so vsi ti deli primerno organizirani. V tem se skriva velik potencial pridobivanja konkurenčnih prednosti. Podjetje lahko s preoblikovanjem notranje organiziranosti ter z vzpostavitvijo sodobne oblike organiziranosti deluje uspešnejše kot v preteklosti in izpolnjuje tako želje kupcev, kot tudi lastnikov po večjem dobičku. Cilj diplomske naloge je poiskati vzroke za izboljšanje organiziranosti sodobnih podjetij, raziskati ter predstaviti najpogostejše oblike organiziranosti sodobnih uspešnih podjetij ter med sabo primerjati njihove prednosti in slabosti posameznih organizacijskih struktur. Ugotovili bomo, katere so konkurenčne prednosti, ki so bile pridobljene s pomočjo izboljšanja določene organizacijske strukture podjetja. Danes postaja vedno bolj pomembna notranja organizacija za pridobivanje vodilne vloge na trgu. Podjetja z boljšo in ustreznejšo organizacijo lahko dosežejo boljše sodelovanje in povezanost vseh notranjih oddelkov, boljše komuniciranje med zaposlenimi ter hitrejše odzivanje na zahteve trga glede kvalitete, cene izdelkov in storitev, kar danes predstavlja najpomembnejši dejavnik pri kasnejših rezultatih uspešnosti podjetja. V diplomskem delu bodo primeri izhajali predvsem iz tujih organizacij, kar ne pomeni , da se podjetja v Sloveniji tega problem še niso lotila. Pričakovati je, da so v Sloveniji v ospredju tega procesa pretežno izvozna podjetja, ki so bila v preteklosti že pred procesom reorganizacije poslovanja podjetja in s tem vzpostavitve sodobno oblikovanega podjetja.

6

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da obstaja veliko podjetij, ki so svojo organiziranost že preoblikovala za potrebe globalnega in hitro razvijajočega se trga, med njimi pa je prav tako še veliko podjetij, ki jim to še ni uspelo v celoti. Ta podjetja se bodo morala čim hitreje preoblikovati ter v bodoče neprestano prilagajati svojo organiziranost trenutnim razmeram na trgu, če bodo hotela preživeti. Še v večji meri pa, če hočejo biti uspešno podjetje. Prav tako je treba poudariti, da podjetja, ki so že preoblikovala svoje organizacijske strukture ne smejo zaspati na dosedanjih dosežkih, ampak morajo v bodoče neprestano prilagajati svojo organiziranost novim trendom globalizacije in razmeram na trgu, če hočejo ostati v boju za vodilna tržna mesta. Omejitev nam predstavlja dejstvo, da se vsa podjetja ne morejo organizirati po enakih kriterijih, saj imajo vsa svoje specifične lastnosti. Prav tako se morajo podjetja spoprijeti z vedno hitrejšim razvojem ekonomske znanosti o managementu ter biti pripravljena na vedno novejše organizacijske modele. Omejitev pri izdelavi diplomskega dela nam predstavlja tudi omejitev glede varovanja poslovnih skrivnosti oziroma omejitev glede pristopa do določenih poslovnih podatkov podjetij.

1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomskem delu bomo uporabili kombinacijo statične in dinamične poslovne raziskave, ker bomo na podlagi teoretičnih spoznanj in dejstev predstavili modele sodobno oblikovanih uspešnih podjetij. Pristop bo tako deskriptiven kot tudi analitičen. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili naslednje metode:

• metoda deskripcije, s pomočjo katere bomo opisali teorijo in pojme ter ugotovljena dejstva,

• metoda klasifikacije, kjer bomo definirali pojme, • metoda kompilacije, kjer bomo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z

izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč, • metoda komparacije, kjer bomo primerjali dela različnih avtorjev.

V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili naslednje pojme:

• metoda sinteze (razčlenjevali bomo ugotovitve iz prakse in teorije), • metoda analize (povezovali bomo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v

celoto). Gradivo za izdelavo diplomskega dela bomo črpali tako iz domače kot tuje literature in si pri tem pomagali z medmrežjem.

7

2 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE

2.1 Pojmovanje organizacije Pojem organizacije kljub pospešenemu razvoju in obsežni organizacijski literaturi še vedno ni enosmiselno opredeljen in zato o enotnem razumevanju organizacije ne moremo govoriti. Predpostavljamo, da ni bolj nerazčiščenega pojma v gospodarski teoriji in praksi, kot je pojem organizacije, čeprav ima večina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodišče; namreč, da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarjala celota iz množičnosti (Ivanko 1999, 9). Vzroki za različno pojmovanje organizacije so številni, verjetno najbolj odločilen pa je ta, da se z organizacijo in organiziranjem ukvarjajo ljudje različnih poklicev, zato je skupno obravnavanje organizacije pripadnikov raznih strok na operativni ravni težko in skorajda nemogoče. Med raziskovalci organizacije se je ustvarilo mnenje, da bi sleherni človek, ki uporablja besedo organizacija, moral razlikovati vsaj tri ključne pomene (več o tem v Ivanko in drugi 1993, 9-10):

• organizacija dela, • organizacija podjetja in • organizacijo kot organizacijsko enoto oziroma posledico organiziranja.

Vsi trije pojmi so medsebojno povezani, saj se organizacija dela lahko izvaja le v okviru organizacijske enote, ki je kot organizacija rezultat organiziranja. Z organizacijo se ukvarjajo vsaj tri različne vede oziroma sklopi ved (Ivanko 1999, 14):

• veda o organizaciji dela (urejanje dela), • organizacijska veda, • ekonomske in poslovne vede.

Vsaka izmed navedenih ved ima svoj poseben predmet raziskovanja. Organizacija dela raziskuje odnose človeka z naravo pri delu, organizacijska veda raziskuje odnose med ljudmi pri skupnem delu, medtem ko ekonomske in poslovne vede raziskujejo poslovanje organizacij v družbeni reprodukciji. Ustrezna organizacija je eden najvplivnejših elementov v usmerjanju razvoja podjetja in s tem uspešnosti njegovega poslovanja. Biti mora dinamična in sposobna omogočiti izvajanje sprememb v podjetju, prilagojenim spremembam v okolju. Dobra organizacija mora torej podjetju zagotavljati skladnost delovanja interesov podjetja z interesi okolja, možnosti obvladovanja poslovnih procesov v skladu z zahtevami okolja na racionalen način, nemoteno oskrbo z vsemi potrebnimi produkcijskimi viri, sproščanje in polno izkoriščenost človekovih ustvarjalnih zmožnosti in sposobnosti ter razpoložljivih tehnologij podjetja, usklajenost različnih razmerij oziroma notranjo harmonijo podjetja.1

1 Povzeto po Ivanko (1999, 14-15).

8

Lipovec je različne pristope ter organizacijo podjetja opredelil kot sestav razmerij med ljudmi – člani podjetja, ki zagotavlja obstoj, družbenoekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja. Lipovčeva opredelitev je sestavljena iz dveh delov:

• prvi del je sestav razmerij med ljudmi, ki so bistvo organizacije. Med zaposlenimi v podjetju prihaja do povezovanja in sodelovanja, med njimi se tvorijo vezi, razmerja, ki so tisto, kar drži podjetje skupaj. So organizacija, za katero je značilna negibnost, statičnost.

• drugi del definicije poudarja zagotavljanje obstoja in drugih značilnosti podjetja ter uresničevanja cilja družbe, kar predstavlja dinamičen proces, v katerega se razvije struktura. Organizacija ni nespremenljiva, neprestano se obnavlja, prilagaja in spreminja.

Takšna opredelitev zajema tako strukturo kot tudi proces. Za nastanek organizacijskih razmerij in strukture je organizacijski proces nujen, saj predstavlja okvir, v katerem se struktura razvija in deluje. Organizacijska oblika je učinkovita samo v procesu. Lipovčeva definicija organizacije povezuje več različnih opredelitev organizacije:

• tehnično opredelitev organizacije (nemška): organizacija je učinkovit, tvoren proces usklajevanja, kombiniranja elementov (delovnih sredstev, dejavnosti, naročil, ljudi v neaktivnem smislu) za izpolnitev skupne delovne naloge, njen poudarek je na tehničnih razmerjih in učinkovitosti.

• procesna opredelitev organizacije (francoska): organizacija je proces izvajanja smotrnosti izvedbe, je proces opredeljevanja ciljev, planiranja, kontroliranja, njen poudarek je na procesu.

• opredelitev organizacije kot združbe: organizacija je socialna enota (združba), ki deluje zaradi uresničitve skupnega cilja, njen poudarek je na ljudeh.

Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja števila zaposlenih, predvsem pa procesi združevanja so tudi v našem okolju vsakdanji pojav. Sedanje obdobje lahko označimo kot obdobje hitrega notranjega prestrukturiranja gospodarstva, ki je bilo in je še vedno v podjetjih usmerjeno v doseganje večje učinkovitosti in s tem v utrjevanje konkurenčnega položaja. Zato ne preseneča pojav vedno novih organizacijskih predlogov, ki prinašajo bolj ali manj nova spoznanja o zakonitostih delovanja organizacije.2

2 Povzeto po Lipovec (1987, 34-35).

9

2.2 Pojmovanje organizacijske strukture Ljudje v vzajemnem delovanju stopajo v medsebojne stike tako, da v tem delovanju vplivajo drug na drugega. Zaradi medsebojnih vplivov se njihova individualna dejanja povezujejo in prilagajajo. Med njimi zato nastanejo medsebojna razmerja. Tako nastala razmerja povezujejo ljudi v organizirano skupino ali združbo. Če gre za odnos med dvema osebama, ki imata enako zadolžitev, se med njima oblikuje tako imenovano enostavno razmerje. Ker pa ima vsaka izmed njiju drugačna razmerja do drugih oseb, je posledica tega nastanek t.i. sestavljenega razmerja. V združbi nikoli ne gre samo za eno razmerje. Vsak človek, ki stopa vanjo, stopi hkrati tudi v odnos z drugimi ljudmi. S tem pa nastaja mreža ali sestav razmerij, ki ga imenujemo organizacijska struktura. Na razmerja med ljudmi in na njihove vloge vplivajo zlasti naslednji dejavniki:

• možnost za delovanje ljudi (naravni, tehnični dejavniki) • lastnosti ljudi (fizične, psihične lastnosti) • družbeno-ekonomske značilnosti delovanja.

V vzajemnem delovanju nastajajo medsebojna razmerja med ljudmi neodvisno od obstoja združbe. Taka razmerja in iz tega izhajajoče strukture nastajajo nenamerno in jih imenujemo neformalne strukture. Neformalne strukture so v podjetju vedno prisotne in posredno vplivajo na obstoj in delovanje podjetja. Formalne strukture pa so tiste, ki nastajajo zavestno, namerno v okviru določene združbe. Njihov namen je doseči zastavljene cilje podjetja. Organizacijska struktura ni statičen, ampak dinamičen element organizacije. Stalne spremembe v podjetju povzročijo, da se tudi organizacijska struktura spreminja v odvisnosti od vplivnih faktorjev organizacije. Pod vplivom neprestano spreminjajočih se notranjih in zunanjih dejavnikov organizacije se spreminjajo elementi organizacijske strukture, njihovo spreminjanje pa tako vodi v prilagoditev same organizacijske strukture. Organizacijska struktura sledi strategiji podjetja. Vpliv notranjih in zunanjih dejavnikov podjetja je zelo pomemben za oblikovanje organizacijske strukture podjetja. Podjetje, ki deluje v nestabilnem, nemirnem okolju, je primorano spreminjati svojo organizacijsko strukturo bolj, kot pa če bi delovalo v mirnem in stabilnem okolju.3

3 Povzeto po Rozman (2000, 20-25).

10

Značilnosti organizacijske strukture Organizacijske strukture se med seboj ločijo po organizacijskih spremenljivkah. Najpogosteje omenjane spremenljivke so: 4 Formalizacija je obseg pravil in postopkov, ki usmerjajo delovanje zaposlenih. Ta pravila in postopki so običajno napisani v dokumentih, kot so opisi delovnih mest, priročniki, pravila o ravnanju v določeni situaciji in drugo. Z večjim številom teh pravil in predpisov se povečuje tudi stopnja formalnosti in pogosto so velika podjetja bolj formalizirana kot manjša. Specializacija ali tehnična delitev dela pomeni stopnjo delitve skupne delovne naloge na posamezne delovne naloge, vidna pa je iz opisov delovnih mest. Pri tem velika delitev pomeni, da posameznik opravlja le majhen del skupne naloge in s tem je pogojeno tudi večje število različnih delovnih mest. Standardizacija obstaja, če so enake delovne naloge v celem podjetju izvajane na enak način. Pri visoki standardizaciji so podobne delovne naloge enako izvajane v vseh oddelkih podjetja na različnih lokacijah, zato je tudi delo opisano podrobno. Hierarhija avtoritete določa, kdo je komu odgovoren in razpon kontrole. Iz tega izhaja organizacijska piramida, ki je lahko visoka in ozka ali pa široka in sploščena. Opaziti je težnjo po sploščanju piramide. Kompleksnost se nanaša na tri dimenzije: vertikalno (pomeni število ravni v podjetju), horizontalno (pomeni število oddelkov ali delovnih mest na določeni ravni) in prostorsko (pomeni obstoj ene ali več lokacij). V bistvu zajema kompleksnost specializacijo in hierarhijo. Centralizacija določa, kje se pretežno nahaja avtoriteta za odločanje: na zgornjih ali spodnjih ravneh. Bolj kot so odločitve decentralizirane, pomeni, da so delegirane nižje, nižje ravni rešujejo svoje probleme same, obratno je pri centraliziranih odločitvah. Profesionalizacija je obseg formalne izobrazbe in izpopolnjevanje. Meri se lahko s povprečno izobrazbo zaposlenih in je visoka, če je za pridobitev znanja in sposobnosti zaposlenih potreben daljši čas. Kadrovska struktura kaže, kako in kje so ljudje zaposleni. Obsega različna razmerja med režijskimi delavci, izvedbenimi delavci, strokovnjaki, managerji in podobno. Njihove deleže ene vrste zaposlenih primerjamo z vsemi ali z drugimi skupinami. Bistveno je, da so posamezne organizacijske spremenljivke med seboj v harmoniji ter da so usklajene s situacijskimi spremenljivkami. Organizacijske spremenljivke nam kažejo, kakšna je dejanska organizacija v nekem podjetju, situacijske pa nam narekujejo, kakšna bi organizacija v podjetju morala biti.


11

2.3 Mehanistični in organski model organiziranosti Britanca Burns in Stalker sta na osnovi teorije in empiričnega raziskovanja ugotovila, da v podjetjih obstajata dva mejna tipa organizacije v odvisnosti od okolja, v katerem se podjetje nahaja. To sta mehanistična in organska organizacija. Tako ustaljeno in nespremenljivo okolje terja drugačno organizacijo kakor hitro spreminjajoče se okolje (več o tem v Ivanko 1999, 95).

Mehanistični model organiziranosti Mehanistična organiziranost je tista, v kateri so aktivnosti razčlenjene na specializirane naloge in kjer je sprejemanje odločitev centralizirano na vrhu organizacije. Mehanistični model organiziranosti ustreza stabilnemu in nespreminjajočemu se okolju. Po zasnovi je to birokratska organizacija. V njej je nadrobna delitev del, odnosi v organizaciji so urejeni z vrsto nadrobnih in brezosebnih navodil, dosežena je visoka stopnja specializacije pri opravljanju del in nalog, organizacija je zgrajena po načelu hierarhije, tok komunikacij je enosmeren od organizacijskega vrha navzdol, zagotovljena je enotnost komande z vrhovnim vodjem, ki organizacijo v celoti obvladuje, organizacija deluje po vnaprej pripravljenih planih, v organizaciji so pomembna predvsem pravila in njihova pravilna uporaba (več o tem v Ivanko 1999, 95). Na učinkovitost mehanističnega modela vpliva okolje, saj je model primeren le za stabilno okolje, če pa pride do nenadnih sprememb, se ne more hitro prilagoditi in zaide v težave. Delo v takšni organizaciji je visoko specializirano in zaposleni ob spremembah ne vedo, kdo naj bi sprejel nove zadolžitve, ko pa sprejmejo nova navodila, je ponavadi že prepozno. Prednosti mehanistične organiziranosti so enake prednostim birokratske organizacije, ker je mehanistični model enak idealnemu tipu birokratske organizacije. Birokracija je organizacijska oblika, ki temelji na logiki, redu in formalni avtoriteti (več o tem v Schermerhorn in Chappell 2000, 143). Danes se priznava, da obstajajo meje birokracije. Organizacije, ki se preveč zanašajo na pravila in procedure, lahko postanejo nerodne, toge in počasne v prilagajanju spremembam.

Organski model organiziranosti V organskem modelu organiziranosti je poudarjeno timsko delo, vsestransko komuniciranje in kjer odločitve sprejemajo decentralizirano, ta model organiziranosti je nekakšna participativna organizacija. Naloge v njej so le okvirno začrtane in tudi delovna mesta niso čisto natančno določena, zato delovne naloge med sabo usklajujejo njihovi nosilci. Informacije med zaposlenimi oziroma navodila za delo so v obliki svetovanj in komunikacije med ljudmi na raznih stopnjah, bolj so podobne horizontalnim posvetovanjem kakor vertikalnem ukazovanju. 5

5 Povzeto po Ivanko (1999, 95-96 ).

12

Organska organiziranost je primerna za tiste organizacije, ki se borijo za obstoj v zelo nestabilnem okolju. V boju za svoj obstoj potrebuje organizacija zelo hitre odločitve, čeprav te ne zagotavljajo optimalnih koristi. Velika prednost organskih organizacij so odnosi med zaposlenimi, ki so dobri, prijateljski, ker jih ne omejujejo toga pravila. Od njih se zahtevajo znanje, fleksibilnost ter predvsem posluh za spremembe, organizacija pa jim nudi delo, ki je zelo daleč od rutinskih pravil in zato se veča tudi njihova produktivnost. Tabela 1: Primerjava mehanistične in organske strukture organiziranosti

MEHANISTIČNA ORGANSKA Naloge so visoko specializirane. Naloge težijo k neodvisnosti.

Naloge naj bi ostale striktno definirane, razen če jih spremeni višje vodstvo.

Naloge se nenehno prilagajajo in redefinirajo v medsebojni interakciji.

Svojske vloge (pravice, obveznosti in metode) so predpisane za vsakega

zaposlenega.

Posplošene vloge (odgovornosti za dosežke so splošno opredeljene) so sprejemljive.

Struktura kontrole, pristojnosti in komunikacij je hierarhična.

Struktura kontrole, pristojnosti in komunikacij je mrežna.

Komuniciranje je predvsem vertikalno med nadrejenimi in podrejenimi.

Komuniciranje je dvostransko, tako vertikalno kakor horizontalno, odvisno je

od tega, kje je uporabnik informacij. Komunikacije so predvsem v obliki navodil

in izdanih odločitev nadrejenih ter zahtevanih informacij od podrejenih.

Komunikacije so predvsem v obliki informacij in nasvetov med vsemi ravnmi v

organizaciji. Vir: Ivanko (1999, 97).

2.4 Vpliv situacijskih spremenljivk na organizacijo Situacijske spremenljivke so dejavniki, ki vplivajo na delovanje podjetja, tako zunaj kot znotraj organizacije. Podjetja se v organizacijskem smislu razlikujejo glede na organizacijske situacijske variable ali spremenljivke. O tem, da okolje odločilno vpliva na organizacijo podjetja, govori situacijska teorija, vendar ta vpliv ni enosmeren. Tudi organizacija podjetja se s svojo danostjo in zmožnostjo prilagaja zahtevam okolja v smereh svojega razvoja ter tako poskuša vplivati na okolje in ga spreminjati.

13

Različni avtorji navajajo različne situacijske spremenljivke. Ivanko situacijske dejavnike najprej razdeli na notranje in zunanje, pri čemer za zunanje dejavnike upošteva posamezne elemente okolja (več o tem v Ivanko 1999, 50-52). Najbolj pogoste spremenljivke, ki v veliki meri določajo organizacijo in se jim poskuša prilagoditi ter jih bomo obravnavali pa so:

• tehnologija v podjetju, • okolje podjetja, • velikost podjetja, • cilji in strategije podjetja, • zaposleni v podjetju.

Vpliv tehnologije na organizacijo Najpomembnejše raziskave na področju tehnologije je opravila Joan Woodward, ko je prikazala povezanost med strukturo, tehnologijo in učinkovitostjo podjetij. Tehnologije je razčlenila v tri osnovne razrede, ki ustrezajo tudi zgodovinskemu nastopu: posamična proizvodnja, serijska in masovna proizvodnja ter procesna proizvodnja. Za posamično proizvodnjo je značilna proizvodnja posameznih izdelkov ali izdelkov v majhnih količinah. Proizvodnja se odvija zaporedno, to pomeni, da je proizvodnja drugega mogoča šele, ko je predhodni izdelek končan, zato proizvodni proces ni standarden, to velja tudi za izdelke. Posamična proizvodnja ima malo ravnalnih ravni in s tem razvito ustno komuniciranje; ima nizko formalizacijo, centralizacijo in kompleksnost. Serijska in množinska proizvodnja je primerna za proizvodnjo standardnih izdelkov v velikih količinah. Pri tej vrsti tehnologije se proizvaja večje število enakih proizvodov ali sestavnih delov proizvoda tako, da najprej opravijo prvo proizvodno operacijo pri vseh proizvodih in šele nato naslednje, vse do končne operacije. Pri množinski proizvodnji se proizvaja ista vrsta proizvoda v tolikšnih količinah, da na vsakem delovnem mestu trajno izvajajo vedno iste operacije. Na vsakem delovnem mestu poteka samo ena faza procesa proizvodnje pri velikih količinah proizvodov, ki nato v celoti preidejo v naslednjo fazo. Za množinsko proizvodnjo sta značilni visoka formalizacija in centralizacija. Procesna tehnologija poteka v kontinuiranem proizvodnem procesu. Delo je mehanizirano in avtomatizirano, rezultati pa so povsem predvidljivi. Avtomatizacija izključi nekvalificirano delovno silo in vključi strokovno, katere naloga je predvsem kontrola procesa.6


14

Tabela 2: Povezanost tehnologije in strukture

Tehnologija Značilnosti organizacije Posamična Masovna Procesna Število ravnalnih ravni 3 4 8

Obseg kontrole 24 48 15 Neposredno/posredno delo 9:1 4:1 1:1

Ravnatelji/vsi zaposleni Malo Srednje Visoko Število kvalificiranih delavcev Visoko Nizko Visoko

Formalizacija Nizko Visoko Nizko Centralizacija Nizko Nizko Nizko

Ustno komuniciranje Visoko Nizko Visoko Pisno komuniciranje Nizko Visoko Nizko

Struktura Organska Mehanistična Organska Vir: Rozman (2000, 33). Za storitveno tehnologijo pa veljajo naslednje značilnosti: visoka strokovna usposobljenost osebja, decentralizirano odločanje, nizka formalizacija in drugo. Pomembna je ugotovitev, da je vpliv tehnologije na organizacijo večji zlasti v manjših podjetjih. V podjetju pa lahko obstaja vrsta oddelkov z različnimi tehnologijami, katere se razlikujejo glede na pogostost novosti in sprememb v tehnologiji ter glede na možnost delitve dela. Glede na ti dve značilnosti razdelimo oddelke na: obrtniško, rutinsko, nerutinsko in inženirsko tehnologijo. Rutinska tehnologija je mehanska, nerutinska pa organska. 7

Vpliv okolja na organizacijo Organizacije so tesno povezane z okoljem, saj okolje vpliva na njih in tudi same vplivajo na okolje. V vse bolj spreminjajočem se okolju je zelo pomembno, da so podjetja sposobna hitrega odzivanja na spremembe, saj je to značilnost, ki loči uspešna podjetja od manj uspešnih. Sposobnost prilagajanja spremembam je zlasti pomembna za tista podjetja, ki se morajo prilagajati bolj pogosto in na hitro, torej za tiste, kjer je zunanje okolje bolj dinamično. In prav ta sposobnost hitrega odzivanja na spremembe v vse bolj spreminjajočem se okolju je lastnost, ki loči uspešne organizacije od neuspešnih. V podjetjih morajo pri svojih odločitvah upoštevati, da je okolje vse bolj nestabilno in negotovo. Negotovost okolja obstaja, ko imajo managerji malo informacij o dogodkih v okolju in njihovem vplivu na organizacijo. Dva dejavnika vplivata na negotovost okolja: kompleksnost in spremenljivost, kompleksno in nestabilno okolje je najbolj negotovo (Več o tem v Moorhead and Griffin 1992, 430).


15

Za proučevanje vpliva dejavnikov prikazuje Ivanko naslednjo opredelitev teh dejavnikov (več o tem v Ivanko 1999, 52-53):

• globalne družbene vrednote, ki jih opredeljuje vrednostni sistem družbeno ekonomske ureditve,

• institucionalne razmere, kamor sodijo ekonomska politika in predpisi, kateri urejajo poslovanje,

• tržišče s svojo širino, zahtevami po kakovosti, cenami in uporabni vrednosti izdelkov,

• znanstveno tehnični napredek.

V stvarnosti obstajajo še drugi elementi, kot so demografske in socialne razmere, naravno in kulturno okolje, družbeno politično okolje in še bi lahko našli kakšnega. Večja negotovost in kompleksnost okolja zahteva tudi večjo kompleksnost samega podjetja. V takem negotovem okolju podjetje oblikuje oddelke, imenujemo jih mejni oddelki, ki odkrivajo spremembe v okolju in amortizirajo vplive, prenašajo informacije med osrednjim delom podjetja in okoljem v obeh smereh. Negotovost okolja zahteva v podjetju vse več strokovnjakov z različnih področij. Zaradi tega postane usklajevanje med oddelki vse bolj zahtevno, kar privede do povečanja obsega povezovalnih oseb, to pa pomeni tudi več decentraliziranih odločitev in več neformalnih razmerij. V tem primeru gre za organsko strukturo organizacije. Nasprotno pa so za stabilno in preprosto okolje značilna formalna razmerja, centralizacija in jasna hierarhija, skratka gre za mehansko strukturo. Hkrati z nestabilnostjo okolja se spreminja tudi planiranje v podjetju, kar se kaže v večjem pomenu strateškega planiranja. Tabela 3: Tipi negotovosti okolja

NIZKA NEGOTOVOST

1. Majhno število faktorjev in elementov v okolju.

2. Faktorji in elementi so si podobni. 3. Faktorji in elementi ostajajo enaki.

NIZKA USMERJENA NEGOTOVOST

1. Veliko število faktorjev in elementov v okolju.

2. Faktorji in elementi si niso podobni. 3. Faktorji in elementi se ne spreminjajo.

VISOKA USMERJENA NEGOTOVOST

1. Majhno število faktorjev in elementov v okolju.

2. Faktorji in elementi so si podobni. 3. Faktorji in elementi se vztrajno

spreminjajo.

VISOKA NEGOTOVOST

1. Veliko število faktorjev in elementov v okolju.

2. Faktorji in elementi si niso podobni. 3. Faktorji in elementi se vztrajno

spreminjajo.

Vir: Moorhead and Griffin (1992, 431).

STAB I LNOST OKOLJA

KOMPLEKSNOST OKOLJA

16

Vpliv velikosti podjetja na organizacijsko strukturo Velikost podjetja je prav tako pomembna situacijska spremenljivka, ki vpliva na organizacijo podjetja, pri tem velja poudariti, da je velikost podjetja relativen pojem. Razvoj podjetij vodi od malih zasebnih podjetij, kjer je lastnik obenem manager, preko funkcijsko urejenih podjetij, ki jih vodijo multidisciplinarni managerski teami, ter preko večprogramskih divizijskih srednjih in velikih podjetij z večnivojsko strukturo managementa do skupin podjetij, ki so obenem in velika in majhna (več o tem v Tavčar 1996, 475). Ponavadi merimo velikost podjetja s številom vseh zaposlenih v podjetju, vrednostjo premoženja organizacije, celotno prodajo v predhodnem letu in podobnimi dejavniki. Predpostavlja se, da imajo večje organizacije bolj kompleksno strukturo kot pa manjše organizacije. To potrjujejo tudi raziskave na področju povezav med velikostjo in strukturo. Večja velikost je povezana z večjo specializacijo, večjim razponom kontrole, več hierarhičnimi ravnmi in večjo formalizacijo (več o tem v Moorhead and Griffin 1992, 469). Večja velikost organizacije vodi do večje specializacije dela znotraj delovne enote, kar poveča razlikovanje med delovnimi enotami in število ravni v hierarhiji ter posledično povečano potrebo po formalizaciji. Z večjo specializacijo znotraj enote se zmanjša potreba po koordinaciji med enotami, tako je razpon kontrole lahko večji. Prav tako kot pri živih organizmih ima tudi organizacija določen čas obstajanja. Od svojega nastanka do prenehanja poslovanja se zvrstijo različne razvojne faze, od katerih ima vsaka svoje značilnosti. Z vidika organizacije pa tudi ni vseeno, ali je podjetje na začetku svojega obstajanja ali nekje proti koncu. Organizacijski življenjski cikel predstavlja zaporedje faz razvoja organizacije in ga obravnavamo v petih razvojnih stopnjah, ki so (Ivanko 1999, 103):

• faza nastajanja, • faza zrelosti, • faza diferenciacije, • faza konsolidacije in • faza likvidacije.

To so faze zaporedja razvoja in naravnega napredovanja organizacije. Vsaka faza nudi vodjem svojevrstne možnosti in probleme za oblikovanje organiziranosti. Organizacija pri tem nenehno prehaja iz stabilnih razmer v labilne, menjavajo se stabilnost in dinamika, evolucijske in revolucijske faze.

17

Tabela 4: Nekatere notranje prednosti in slabosti ter zunanji izzivi in nevarnosti majhnih in velikih podjetij

Velikost Notranje prednosti Notranje slabosti

Veliko podjetje

• izdatne sinergije, • enostavna mobilnost sredstev; • nadkritičnost sredstev tudi za bolj

specializirane dejavnosti.

• togost, neustvarjalnost, • birokratiziranost, križanje

interesov, nezanesljivi pretoki informacij.

Majhno podjetje

• velika prosojnost omogoča (malo) podjetniško upravljanje,

• velika prožnost in prilagodljivost, • vzdušje podjetnosti in ustvarjalnosti.

• premajhen obseg sredstev in zato zaostajanje ali pomanjkanje vitalnih funkcij in dejavnosti,

• majhnost onemogoča potrebno specializiranje ključnih sodelavcev,

• avtokratsko vodenje duši ustvarjalnost,

• togost, neustvarjalnost.

Zunanji izzivi Zunanje nevarnosti

Veliko podjetje

• velika skupna moč ob posameznih konkurentih in partnerjih,

• skupna uporaba zmožnosti (npr. globalna mreža trženjskih enot),

• velik jamstveni potencial.

• šibkost ob okretnejših in napadalnejših konkurentih,

• prevzemanje za posamezne programe nesorazmernih tveganj,

• neprivlačnost za ustvarjalne sodelavce, manjše odjemalce.

Majhno podjetje

• dobra konkurenčnost zaradi prožnosti in inovativnosti,

• hitro prilagajanje spremembam zaradi majhne vztrajnosti,

• neopazno za velike konkurente.

• premajhna moč za prevzemanje velikih poslov in za upiranje močnim konkurentom,

• prenizek jamstveni potencial za odjemalce in dobavitelje sredstev,

• majhen doseg dosegljivih geopolitičnih tržišč.

Vir: Tavčar (1996, 476).

18

Vpliv ciljev in strategij na organizacijo Vsi cilji v organizaciji imajo velik pomen na organizacijo samo, tako temeljni kot tudi operativni cilji, vendar imajo zelo različen namen. Temeljni cilji in pomen poslanstva podjetja opisujejo vrednost sistema za samo organizacijo, na drugi strani pa operativni cilji predstavljajo prvotne naloge v organizaciji. Nadvse pomembno je, kakšni so cilji organizacije po obsegu in vsebini, saj morajo zadovoljevati tako lastnike organizacije, kot zaposlene v njej in seveda še druge vplivne dejavnike iz okolja organizacije. Cilji delujejo kot sredstvo vplivanja na individualno obnašanje in dejanja. Pomagajo nam določiti primerno odločitev ob upoštevanju organizacijske strukture, inovacij, zadovoljstvu zaposlenih in rasti organizacije. Namen operativnih ciljev je oskrbeti zaposlene z občutkom, da delajo v pravi smeri in jih tako motivirati za doseganje dovršenosti ciljev, to je še posebej pomembno v situaciji , ko so zaposleni udeleženi pri sprejemanju ciljev (več o tem v Daft 2004, 59). Strategija je plan za premagovanje situacijskih spremenljivk pri doseganju organizacijskih ciljev. Strategija načrtuje kako bo organizacija prišla do zastavljenih ciljev, zato na snovanje strategij vplivajo številni dejavniki: 8

• Dejavniki uspešnosti, katerih izhodišče predstavljajo notranje prednosti in slabosti organizacije ter izzivi in nevarnosti v okolju. Vse te dejavnike analizira management;

• Vrednote in ambicije magementa, ki dodajajo neizbežni emocionalni in iracionalni vidik k sistematičnemu in logičnemu odločanju;

• Obveznosti do družbenega okolja so kakovost življenja, varovanje okolja, skrb za razvoj ljudi;

• Notranja kultura organizacije so zlasti vrednote, vzorniki, navade in neformalna razmerja.

Oblikovanje organizacijske strukture in procesov, ki bi ustrezali sprejeti strategiji podjetja, je pomembna faza v procesu strateškega managementa. Vsaka sprememba strategije podjetja zahteva uskladitev obstoječe strukture in procesov z novimi zahtevami. Poglavitna naloga organizacijske strategije je, da prek organizacijskih procesov vzpostavi taka organizacijska razmerja ter organizacijske sestave, vloge in sisteme v organizaciji, ki bodo olajšala in pospeševala doseganje ciljev in izrabo prednosti organizacije.

8 Povzeto po Tavčar (1996, 436).

19

Vpliv zaposlenih na organizacijo Razmerja in strukture, ki se tvorijo v organizaciji, zahtevajo ustrezne zaposlene. Vsak zaposleni ima svoj način obnašanja, svojo osebnost. Ker pa zaposleni s svojimi lastnostmi deloma odstopajo od željenega, je potrebno, da ravnalci v podjetju poznajo njihove lastnosti in jih ustrezno prilagajajo zamišljenim razmerjem v organizacijski strukturi podjetja. Deloma pa se že v fazi oblikovanja razmerij in struktur, prilagajajo dejanskim lastnostim zaposlenih. Posamezniki se med seboj razlikujejo glede na samostojnost, prevzemanje tveganja, usposobljenost in podobnost. Te lastnosti vplivajo na vodenje, motiviranje in komuniciranje ter na kontrolni razpon, centralizacijo in obseg formalizacije. Naloga ravnalca v podjetju je, da na podlagi ugotovljenih lastnosti zaposlenih sklepa o osebnosti le-teh. Ugotovljene lastnosti torej dajejo smernice pri snovanju organizacijske strukture. Možina navaja, da ima vsak posameznik v organizacijski strukturi svoje mesto in to vpliva na njegovo vedenje. Mesto, ki ga tako zavzema v strukturi, imenujemo položaj in pove, kje v organizaciji je glede na druge sodelavce, hkrati pa iz njega izhaja vloga posameznika, ki opredeljuje pravice in dolžnosti in pove, kaj posameznik dela (več o tem v Možina, Bernik in Svetic 2004, 155). Za povezovanje posameznika in organizacije pa je značilno naslednje:

• Čim bolj gremo k proizvodnim nalogam, tem bolj sta za posameznika pomembni neposredno delo in okolje. Psihosocio-tehnično okolje vpliva in kontrolira ter oblikuje vedenje posameznika. Sem prištevamo takšne vplive, kot so spremembe v tehnologiji, načrtovanju dela, delovnih nalog, v sistemih nagrajevanja, v metodah poučevanja in drugo.

• Čim točneje opredeljujemo naloge, tem bolj lahko posameznik kontrolira svoje delo in okolje; s tem nastajajo pomembne spremembe v medsebojnih odnosih. Odnosi med posamezniki se nanašajo na zaupanje, odkritost, dopuščanje razlik v stališčih, nadalje na podatke, ki se tičejo osebne rasti, pristanka na delegiranje, sodelovanje in možnosti doseganja individualnih ciljev v okviru ciljev podjetja.

Za mehanistično organizacijo je značilna stroga delitev dela, natančno določene dolžnosti in opravila ter možna specializacija, zato so v izvedbi zaposleni večinoma ljudje z nižjo izobrazbo. Nasprotno pa pri organski organizaciji dela niso strogo opredeljena, opravila niso rutinska, zato so tudi v operativi zaželjeni visoko izobraženi in samoiniciativni ljudje, ki znajo uporabiti svoje znanje.9

9 Povzeto po Možina, Bernik in Svetic (2004, 156-157)

20

3 IZHODIŠČA ZA ORGANIZIRANOST SODOBNIH ORGANIZACIJ

3.1 Značilnosti učinkovitih in uspešnih organizacij Podjetja in zaposleni v njih se zlasti v zadnjih desetletjih srečujejo z vedno večjimi globalnimi spremembami, ki so privedle do veliko novih sprememb in zahtev. Največji vpliv na vse spremembe v organiziranju podjetja so tako prinesle spremembe v okolju, ki imajo stranski učinek tudi na spremembe pri ravnanju s kadri in ostalimi viri, ki so potrebni za učinkovito delovanje organizacij. Učinkovitost (angl. efficiency) in uspešnost (angl. effectiveness) imata povsem različen pomen, ko se le-ta nanaša na podjetje, oba pa sta povezana z besedama uspeh in učinek. Učinkovitost se nanaša na delovanje kot mero izkoristka, ki nastane pri delovanju med vložki in izidi, ki jih vložimo v delovanje podjetja. Učinkovitost se izrazi v nizu kvantitativnih kazalcev, kot so produktivnost, rentabilnost ali ekonomičnost. Veliko število kazalcev merjenja učinkovitosti ima finančni pomen, v principu pa so to razni splošni kazalci o poslovanju podjetja izraženi v razmerjih, na primer;

Uspešnost označuje stopnjo realizacije zastavljenih ciljev in tako pove neko splošno vrednost podjetja, poslovnega sistema ali institucije. Uspešnost je odraz sposobnosti zaznavanja sprememb in hitrosti odziva na spremembe, ki se pojavljajo v okolju. To izhaja iz vrste kriterijev, ki jih je ogromno in nekateri izmed njih so: 10

• kvantitativni kriteriji; o produktivnost, o ekonomičnost.

• kvalitativni kriteriji; o fleksibilnost organizacije, o image na tržišču, o zadovoljstvo zaposlenih, o kvaliteta proizvodov.

10 Povzeto po Villa in Vukovič (1994, 24-25).

koristnost

E = skupni napori

output

E = input

21

Uspešne in učinkovite organizacije so tiste, ki hitro reagirajo na vplive okolja z organiziranjem svojih notranjih dejavnikov, kot so:

• skupne vrednote, • znanje in sposobnost kadrov, • način delovanja.

V svetu obstajajo posamezne organizacije, ki so že več kot 25 let uspešne in učinkovite, te pa so zlasti (Ivanko 2000, 254):

• organizacije z visoko tehnologijo: Digital Equipment, Hewlett-Packard, Intel, Texas Instruments, IBM, data General idr;

• organizacije, ki proizvajajo blago množične porabe: Proctor and gamble, Chesebrugh-Pond's, Johnson and johnson, Levi Strauss, Revlon, Polaroid idr;

• predelovalne organizacije: Caterpillar Tractor, Dana Corporation, 3M, Minesota Mining et manufacturing, General Motors idr;

• storitvene in servisne organizacije: Delta Airlines, Marriot, Mcdonald's, Disney Productions, Wal-Mart, Kmart idr;

• organizacije, ki so projektnega značaja: Bechtel, Flour, Boeing idr; • raziskovalne organizacije: Exxon, Dow Chemical, Du Pont, Standar Oil, Amoco

idr. Podjetje, ki želi doseči uspešnost kot zgoraj navedena podjetja, mora slediti najmanj trem aktivnostim:

• skrb za uresničevanje strategije in zastavljenih ciljev s poudarkom na stroških, • vzdrževanje notranjih sistemov, • prilagajanje zunanjemu okolju.

Sodobne in uspešne organizacije imajo drugačne značilnosti od tradicionalnih in med njihove najbolj pogoste značilnosti se štejejo: 11

• delovanje v globalnem okolju (vse manj nacionalnih podjetij in monopolistov), • oblikovanje organizacijskih struktur, procesov in kulture v spremenljivih okoljih, • obvladovanje kompleksnosti okolja in hitrost odzivanja na spremembe, • kontinuirano izboljšanje kakovosti delovanja ter povečanje pristojnosti zaposlenih, • ohranjanje in povečanje konkurenčnosti z inovativnostjo na vseh področjih, • informatizacija in vodenje z motivacijo, • etične razsežnosti delovanja organizacije.

11 Povzeto po Ivanko in drugi (1999, 149-150).

22

Tabela 5: Značilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij

USPEŠNE MANJ USPEŠNE Usmerjene v akcije. Dolge analize, komplicirano odločanje. Hitra in učinkovita realizacija odločitev. Dolge in nedokončane razprave. Usmerjenost k trgu, točno poznavanje kupcev in njihovih potreb-zahtev. Eksotična strategija, nepotrebni izdelki.

Produktivnost na osnovi angažiranja sodelavcev.

Kontrolni sistem za merjenje, poplava papirja in predpisov.

Prostornost organizacijskih enot, simuliranje poslovnega razmišljanja.

Centralizirano vodenje in usmerjanje, izogibanje eksperimentom.

Enostavna struktura organiziranosti, malo birokracije in malo štabnih funkcij.

Komplicirana organiziranost, veliko število organizacijskih ravni, mnogo koordinacije.

Koncentracija na poslovna področja, ki jih obvladamo, jasna predstava o lastni organizaciji.

Usmerjenost na nepoznana poslovna področja, konglomerarni karakter.

Vodstvo v direktnem stiku z operativnim poslovanjem.

Vodstvo nad oblaki, vodenje na daljavo, odločanje za zeleno mizo.

Skupne ciljne vrednote zamenjujejo birokratsko organizacijsko regulacijo. Vse je regulirano, nič ni regulirano.

Vir: Ivanko (2000, 255). Iz vsega navedenega v zgornji tabeli lahko sklepamo da se uspešna podjetja od drugih konkurentov ne razlikujejo po drugačnih ciljih ali strategijah, ampak je skrivnost uspeha le v ustvarjalnem uresničevanju le teh in inovativnem pristopu organiziranosti. Učinkovite in uspešne organizacije posvečajo veliko pozornosti preizkušanju novih idej in ne ostajajo samo na preverjenih rezultatih dela, imajo jasno izoblikovano vizijo ter skupne vrednote in so v vsakem primeru usmerjene k željam in zahtevam njihovih kupcev in porabnikov. Doseganje konkurenčnosti na trgu se poskuša doseči tudi z izvajanjem svojih tržnih dejavnosti, stalnega fleksibilnega pristopa organiziranja in hitrega odzivanja na spremembe, za kar so osnova dobre in učinkovite komunikacije, ki jih pridobimo z dobrim medsebojnim sodelovanjem. Zaposleni v takšnih organizacijah imajo vedno možnost po osebnem dokazovanju in napredku, hkrati pa se mora vsak zaposlen najprej identificirati s svojo organizacijo. Ugotovili smo, da sta glavni značilnosti uspešnih in učinkovitih organizacij predvsem njihova tržna usmerjenost in fleksibilnost z inoviranjem. Vodenje organizacije, inovativnost in uspešnost so vseskozi prepletajo, saj z visoko ustvarjalnim in inovativnim vodenjem pridemo do učinkovitosti in uspešnosti in obratno.12


23

3.2 Cilji sodobne organizacije Besedo cilj lahko definiramo kot željen rezultat, ki ga posameznik ali organizacija poskuša doseči s svojim delovanjem. Ker organizacijo opredelimo kot sredstvo za doseganje ciljev, pomeni da so cilji vedno sestavni del celot, ki jo predstavlja organizacija. Podjetje si z načrtovanjem postavlja konkretnejše cilje, ki izhajajo iz vizije podjetja, vendar pa lahko tudi rečemo, da organizacija med svojim delovanjem tudi išče nekatere cilje. Iz tega izhaja dejstvo, da odločanje v organizaciji ni več le ciljno usmerjena dejavnost, ampak je proces iskanja ciljev. Organizacijo sestavljajo njeni zaposleni, ki so povezani v določene oddelke ali skupine z namenom uresničiti svoje osebne cilje, pri tem se srečamo z vprašanjem, kakšno je razmerje med individualnimi in organizacijskimi cilji. Nesmiselno je pričakovati, da je ta skladnost avtomatična in se pojavi le v primerih samostojnih podjetnikov in lastnikov podjetij. Prišli smo do ugotovitve, da skladnost osebnih in organizacijskih ciljev ni visoka, kar pa pomeni, da ni dobro, če si osebni in organizacijski cilji nasprotujejo, ker to pelje v nizko produktivnost, nezadovoljstvo zaposlenih in slabo kakovost. Sodobna organizacija zato teži k čim večji skladnosti osebnih in organizacijskih ciljev, ki se morajo medsebojno dopolnjevati. Ljudje prihajajo v organizacije, da bi uresničevali svoje cilje in prispevali k uresničitvi organizacijskih. Organizacije, ki svojim zaposlenim bolj omogočajo uresničevanje osebnih ciljev, ponavadi lažje pridobijo zaposlene in so tudi bolj uspešne v motiviranju zaposlenih, vendar je potrebno poudariti, da morajo tudi tam zaposleni prilagajati svoje vrednote za ceno uspeha organizacijskim. Organizacija je v vsakem primeru ustanovljena za uresničevanje določenih ciljev in s svojim poslovanjem želi doseči primeren ekonomski rezultat. Številni raziskovalci navajajo, da ima podjetje le en temeljni cilj; doseganje profita (več o tem v Ivanko 1999, 15). Vendar pa bi doseganje profita za vsako ceno lahko predstavljalo slab cilj, ker bi lahko zavajalo v nesolidno poslovanje, zato so poleg tega cilja za sodobne, predvsem uspešne organizacije značilni še drugi dodatni cilji:

• razvoj podjetja; kar je zahtevnejši cilj, saj podjetje usmerja v razširjanje poslovanja zunaj lokalnega trga na globalno tržišče, obenem pa terja tudi osvajanje novih izdelkov in nove tehnologije, takšen cilj spodbuja iniciativnost in ustvarjalnost vseh zaposlenih,

• ohranitev podjetja tudi z minimalnim dobičkom, s katerim dosežemo dovolj varno premoženje podjetja, ki se s poslovanjem povečuje,

• zadovoljevanje potreb družbe, saj organizacije obstajajo zato, da zadovoljujejo tako interese svojih članov, kot drugih posameznikov in skupin v njej,

• obveznosti podjetja do okolja in družbene skupnosti, kjer podjetje posluje, (predvsem skrb za okolje),

• skrb za zaposlovanje razpoložljivih kadrovskih virov na območju poslovanja, • prizadevanje za razvoj šolstva, zdravstvenih služb, vzdrževanje javnega reda in

varnosti.

24

V organizaciji kot celoti in znotraj njenih posameznih delov se postavi več ciljev, zato je potrebno te cilje oblikovati po hierarhiji, ki jo lahko določimo glede na zadovoljevanje potreb primarnih uporabnikov organizacije, vendar pa je potrebno pri tem upoštevati pomen glavnega cilja, ki predstavlja podlago vsaki konkretnejši odločitvi.

Glavni cilj v vsaki organizaciji ima seveda tudi svoj pomen in posledice, na katere je potrebno misliti že pri postavljanju le tega:

• previsok cilj lahko povzroči aspiracije med člani organizacije, • spremenijo se lahko odnosi med zaposlenimi, • je motivacijsko sredstvo za zaposlene in pomembno je, da vsi zaposleni

verjamejo vanj, • omogočati mora boljše reševanje konfliktov ko do njih pride, • usmerja vodstvo in ostale zaposlene na širše probleme, • daje skupno vizijo vsem zaposlenim, • je gibalo sprememb.

Temeljni cilj sodobne organizacije je torej doseganje dobička ob sočasnem uresničevanju navedenih dopolnilnih ciljev. Poleg vsega navedenega si morajo podjetja prizadevati, da humanizirajo delo, da razvijajo čim bolj ugodne medčloveške odnose in enakopravno ter enakovredno sodelovanje zaposlenih. Sodobna organiziranost podjetij mora zagotoviti višjo stopnjo produktivnosti dela istočasno z uresničevanjem ugodnih medčloveških odnosov med zaposlenimi, kot tudi v celotni družbi. 13

3.3 Človeški viri v sodobnih organizacijah Organizacije poleg surovin, opreme in ostalih stvari za uspešno delovanje potrebujejo tudi ljudi. Uspešne organizacije se od manj uspešnih razlikujejo predvsem po tem, kako se v primerjavi s konkurenco izkoristi to potencialno prednost za svojo organizacijo. Uspešna podjetja posvečajo precej pozornosti razvoju in usposabljanju zaposlenih. Kadri in njihov razvoj so za podjetje najpomembnejše premoženje. Strokovna usposobljenost in izobraženost zaposlenih je v vsakem podjetju eden temeljnih dejavnikov razvoja, kakovosti in uspešnosti podjetja ne glede na njihovo dejavnost.


25

Razvoj zaposlenih Razvoj kadrov je sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobraževalnih postopkov in ukrepov, ki so namenjeni strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih (več o tem v Možina in drugi 1998, 45). Naloga razvoja zaposlenih je v zagotavljanju optimalne poklicne, izobrazbene in kvalifikacijske strukture vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Temeljni cilj sistema razvoja zaposlenih je zadovoljevanje sedanjih in prihodnjih razvojnih potreb organizacije in njenih zaposlenih. Sistem mora zagotavljati stalen strokovni, delavni in osebnostni razvoj zaposlenih ter omogočiti optimalno izrabo kadrovskih virov v skladu z razvojnimi načrti, interesi in potrebami organizacije. Temeljni namen razvoja zaposlenih je pravočasno in učinkovito prilagajanje spremembam v organizaciji in okolju. Treba je upoštevati, da vse tržne, tehnološke, organizacijske ali druge spremembe niso enakega obsega in vsaka od njih zahteva določen čas za prilagajanje. Pri tem pridemo do ugotovitve, da zahtevnejše kot so spremembe, daljši čas bo potreben za prilagajanje znanja, sposobnosti, spretnosti in obnašanja zaposlenih tem spremembam.14 Najpomembnejši elementi koncepta razvoja zaposlenih so (Možina in drugi 1998, 45-49):

• trg, • dejavniki gospodarjenja, • razvojna strategija, cilji in načrti organizacije, • dejavnost in programi organizacije, • tehnologija, • organizacija, • kadri, • mikroorganizacija dela, • poslovna uspešnost organizacije, • motivacija za delo, • usposobljenost delavca in • osebne lastnosti delavca.

Vse navedene lastnosti so pomembne tako pri izbiri novega kadra, kot tudi pri premeščanju še posebej pri napredovanju. V različnih podjetjih prihaja do različnih pristopov k razvoju zaposlenih, vendar pa med najpogostejše prištevamo (Treven 1998, 203):

• formalna izobrazba, • ocenitev sposobnosti, • delovne izkušnje in • medsebojni odnosi.

14 Povzeto po Možina in drugi (1998, 54).

26

Izobraževanje zaposlenih Kot smo že omenili, je strokovna izobraženost temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije. Pri vsem tem je treba upoštevati dejstvo, da je izobraževanje dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznih znanj in sposobnosti vsakega posameznika. Posamezna izobraževanja se delijo na splošna in strokovna, glede na cilje in vsebino posameznih izobraževanj. Pri splošnem izobraževanju je poudarek na znanjih in sposobnostih, ki jih vsak človek nujno potrebuje za življenje. Kadar gre pri izobraževanju za posredovanje znanj, sposobnosti in navad, ki jih posameznik potrebuje za opravljanje določenega poklicnega dela govorimo o strokovnem izobraževanju. Strokovno ali poklicno izobraževanje je načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, spretnosti, sposobnosti in navad ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno opravljanje dela. Če želimo zaposlene privabiti, da bodo aktivno sodelovali v izobraževanju, jim moramo najprej predstaviti in razložiti namen, smisel ter uporabno vrednost izobraževanja, kako bo izobraževanje vplivalo na njihovo delo, na njihov osebni razvoj, na uspešnost celotnega podjetja. Zaposlenim je potrebno še pred pričetkom izobraževanja predstaviti cilje, ki naj bi jih z izobraževanjem dosegli in kako bodo ti rezultati vplivali na uspešnost vsakega posameznika, kakor tudi na uspešnost podjetja kot celote. Cilji izobraževanja so povezani s poslovnimi cilji. Razlika med poslovnim ciljem in ciljem izobraževanja je v tem, da prvi upošteva poslovne razmere podjetja kot celote, drugi pa je osredotočen na ljudi in njihovo vedenje. Z določitvijo ciljev izobraževanja podjetje opredeli, kaj natanko mora doseči izobraževanje, da bi lahko z usvojenim znanjem dosegli poslovni cilj. Cilj izobraževanja mora biti objektiven in realističen. Pomembno je, da je natančno določen in da so merila, s katerimi bo mogoče ugotoviti učinkovitost izobraževanja, vnaprej opredeljena (več o tem v Jereb 1998, 179-181).

Usposabljanje zaposlenih Vsak posameznik v organizaciji lahko sam zase stori velik korak na področju izboljševanja kakovosti s stalnim strokovnim usposabljanjem. Stalno strokovno usposabljanje je edini način, da izvajalec obnavlja in dopolnjuje potrebno znanje in spretnosti za kakovostno delo.

27

Dejavnost usposabljanja je povezana z nizom prednosti za organizacijo in če je ta dejavnost učinkovito organizirana, so njeni učinki naslednji (Treven 1998, 208-209):

• zmanjšanje stroškov učenja, • izboljšanje dela posameznikov, timov in celotnega podjetja z vidika kakovosti,

učinkovitosti, hitrosti in produktivnosti, • izboljšanje operativne fleksibilnosti na podlagi povečanja različnih sposobnosti

zaposlenih, • pridobivanje visoko usposobljenih posameznikov na podlagi njihove pripravljenosti

za učenje in razvoja lastnih prednosti, • pomoč pri razvoju ustrezne kulture v organizaciji, • zagotavljanje storitev porabnikom na višji ravni, • pridobivanje zaupanja zaposlenih v smoter in cilje organizacije, • pomoč pri upravljanju sprememb na podlagi oskrbovanja zaposlenih z znanjem in

sposobnostmi, ki so potrebne za prilagoditev organizacije novim razmeram. Za učinkovito izvajanje usposabljanja v podjetju je nujna podpora sistemskega pristopa. Sistem od odgovornih za oblikovanje načrtov usposabljanja zahteva upoštevanje vseh dejavnikov in spremenljivk, ki lahko vplivajo na učenje. Pri oblikovanju takšnega programa je treba predvideti in upoštevati vse morebitne dogodke in povezave, ki bi lahko vplivale na usposabljanje zaposlenih (več o tem v Treven 1998, 209). Potrebe po usposabljanju se v podjetju lahko predvidijo na podlagi različnih kazalcev, kot so težave pri izvedbi nalog, nova tehnologija, preoblikovanje vrste dela, novi zakonski predpisi, spremembe v porabnikovih zahtevah, novi proizvodi ali pomanjkanje temeljnih spretnosti zaposlenih delavcev. Ti kazalci niso zadosten razlog za sprejem ustrezne odločitve o usposabljanju. Potrebna je ocenitev, kakšne so potrebe po usposabljanju na temelju analize organizacije, analize zaposlenih in analize delovnih nalog. Šele nato je mogoče na osnovi kazalcev in ugotovljenih potreb določiti, kakšne vrste problemov so se v organizaciji pojavile in ali jih je mogoče odpraviti ali zmanjšati s katerim od načinov usposabljanja (več o tem v Treven 1998, 211). Vsak model usposabljanja sestavljajo naslednje temeljne faze:15

1. ugotavljanje potreb in prednosti usposabljanja , 2. načrtovanje programov usposabljanja, 3. izvajanje usposabljanja in 4. vrednotenje ali evalvacija usposabljanja.

15 Povzeto po Treven (1998, 210).

28

1. Ugotavljanje potreb po usposabljanju Kot smo že povedali, je v organizaciji, preden se odločimo za usposabljanje, potrebna ocenitev, ali dejansko obstajajo potrebe po usposabljanju. To ocenitev dobimo s pomočjo naslednjih analiz (Treven 1998, 211):

• analizo organizacije, • analizo zaposlenih in • analizo dela.

Namen teh analiz je dobiti odgovore na vprašanja, ki so navedena na spodnji sliki. Slika 1: Proces ocenjevanja potreb po usposabljanju

Vir: Treven (1998, 212).

2. Oblikovanje ciljev in načrtovanje programov usposabljanja Določijo se cilji, usmerjeni na učne potrebe. Tako se zagotovi, da bo usposabljanje primerno in povezano s splošnimi cilji organizacije. Nato je potrebno oblikovati načrt programov usposabljanja tako, da bodo cilji dosegljivi. Posamezni program je treba oblikovati neodvisno od drugih in ga spremeniti ali dopolniti, če se pokažejo potrebe po tem. Čas izvedbe posameznih programov je različen in je odvisen predvsem od vsebine, ki se obravnava v določenem programu (več o tem v Treven 1998, 211-212).

Kazalci potreb po usposabljanju • Problemi izvedbe • Tehnološke spremembe • Zahteve ali pritožbe porabnikov • Preoblikovanje dela • Nova zakonodaja, novi proizvodi • Pomanjkanje temeljnih sposobnosti

Analiza zaposlenih • Ali obstaja problem motiviranosti,

oblikovanja dela ali usposabljanja? • Kdo potrebuje usposabljanje? • Ali so zaposleni pripravljeni na

usposabljanje?

Analiza organizacije • Kako ustreza usposabljanje strateškim

ciljem podjetja ? • Ali so v podjetju na voljo viri za

usposabljanje? • Ali managerji in zaposleni podpirajo

usposabljanje?

Analiza dela • Določitev nalog • Opredelitev znanja, spretnosti in

vedenja

29

Usposabljanje se lahko izvaja na različnih lokacijah. Izbira lokacije je odvisna od načina usposabljanja, njegove zahtevnosti in kadra, ki ga želimo usposobiti. V podjetju se lahko usposablja zaposlene na delovnem mestu, medtem ko ti opravljajo svoje delo, ali v posebnih prostorih, ki so za to opremljeni. Poleg notranjega usposabljanja se v praksi pogosto uporablja tudi zunanje usposabljanje. To je namenjeno predvsem za povečanje znanja ali razvijanje spretnosti managerjev, vodij timov ter drugih zaposlenih in se izvaja zunaj organizacije (več o tem v Treven 1998, 212-213)..

3. Izvedba usposabljanja zaposlenih Usposabljanje je zasnovano glede na potrebe uporabnikov, ki jim je usposabljanje namenjeno. Zaposlene lahko usposabljamo, med opravljanjem njihovega dela ali pa uporabimo formalne metode usposabljanja (več o tem v Treven 1998, 213-214). Tabela 6: Prednosti in pomanjkljivosti najpogostejših načinov usposabljanja za delo

Metode Prednosti Pomanjkljivosti

Rotiranje

Ljudje so izpostavljeni velikemu številu del in si s

tem pridobijo veliko izkušenj.

Ni popolnega občutka odgovornosti, ker so ljudje premalo časa zaposleni pri

posameznem delu.

Programirane inštrukcije Zagotovljeno individualno

učenje in takojšnje povratne informacije.

Porabljen je čas za razvoj in stroški so učinkoviti samo

za velike skupine.

Video simulacije Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene.

Ni posebnih individualnih povratnih informacij.

Igranje vlog

Pridobivanje vpogleda v ostala dela s posebnim

poudarkom na medosebnih zmožnostih.

Ni mogoče ustvariti resnične situacije.

Interaktivni video

Hitrost učenja je individualno pogojena in opremljena s takojšnjimi

povratnimi informacijami, ki jih daje računalnik.

Drag postopek razvoja, ki zahteva usposobljene ljudi

in drago opremo.

Vir: Lipičnik (1997, 106).

4. Vrednotenje ali evalvacija usposabljanja V tej fazi procesa usposabljanja se oceni uspešnost usposabljanja zaposlenih. Vrednotenje je integralni del usposabljanja. V svoji temeljni obliki se nanaša na primerjavo ciljev z učinki, ki dajejo odgovor na vprašanje, do kakšne stopnje je usposabljanje doseglo svoj namen. Ker ni vedno mogoče določiti izmerljivih ciljev, velikokrat pa je še težje zbrati informacije o rezultatih, ali sprejeti odločitev o tem, na kateri ravni naj poteka vrednotenje, je le-to pogosto težko izvesti (več o tem v Treven 1998, 214).

30

4 IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR SODOBNIH PODJETIJ

4.1 Značilnosti sodobnih organizacijskih struktur Organizacijska struktura lahko v zelo veliki meri vpliva na to, ali bo neko podjetje bolj ali manj uspešno, zato je zelo pomembno, kakšno organizacijsko strukturo izbere. Pri tem je potrebno upoštevati, da je vsaka organizacijska struktura sama po sebi unikatna in prirejena potrebam vsakega podjetja. Pri oblikovanju posamezne strukture organiziranosti je potrebno poleg že vseh v prejšnjih poglavjih naštetih dejavnikov za zagotavljanje uspešnega delovanja podjetja obvezno upoštevati tudi naslednja organizacijska cilja:

• stabilnost in • fleksibilnost.

Zgoraj našteta dejavnika sta temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij. Organizacijsko ravnotežje med njima mora biti doseženo v vsakem primeru oblikovanja strukture organiziranosti.

STABILNOST : FLEKSIBILNOST = ORGANIZACIJSKO RAVNOTEŽJE

Pri oblikovanju strukture organiziranosti imamo določeno prostost, vendar pa moramo upoštevati tako situacijske spremenljivke kot tudi zakonske zahteve. Prostost je tako le navidezna, saj je potrebno upoštevati tudi načela racionalnosti, saj so v končni fazi stroški in učinki najpomembnejši omejitveni dejavnik pri procesu strukturiranja. Ob oblikovanju strukture organiziranosti želimo vedno doseči njeno čim večjo učinkovitost kot tudi stabilnost. Stabilnost strukture pa lahko pomeni njeno togost zaradi vse večjih sprememb v okolju in ob primeru neprilagajanja organiziranosti znižujemo organizacijsko učinkovitost, zato se postavlja fleksibilnost kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. Ta fleksibilnost se pokaže v manjši formalizaciji in pripravljenosti ljudi na nove naloge, kot tudi izziv za posameznike in delovne skupine v okviru sposobnosti lastnega spreminjanja. Potrebno pa je upoštevati tudi načeli centralizacije in decentralizacije, ki sta prav tako lahko označeni za temeljni načeli strukturiranja. Prednosti ene so ponavadi pomanjkljivosti druge in obratno, vendar pa je glede na vse hitrejše spremembe vedno bolj pomembna decentralizacija, ki se kaže v vedno večji avtonomiji posameznikov ali delovnih skupin v organizaciji.16

CENTRALIZACIJA : DECENTRALIZACIJA = ORGANIZACIJSKO RAVNOTEŽJE

16 Povzeto po Ivanko (1999, 56-57)

31

Tradicionalni tipi organizacijskih struktur V nadaljevanju bomo predstavili nekaj tipičnih organizacijskih struktur, ki pa se v sodobnem okolju v večini spreminjajo in posodabljajo glede na posamezno podjetje. V nadaljevanju si bomo pogledali nekaj tipov organizacijskih struktur:17

• funkcijska organizacijska struktura, • divizijska (panožna, produktna) organizacijska struktura, • matrična organizacijska struktura, • virtualna organizacijska struktura in • procesna organizacijska struktura.

Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura, oblikovana na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane ter medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enim vodstvom. Ta organizacijska struktura je bila v preteklosti najpogostejša struktura organiziranosti, v sodobnih razmerah pa se uporablja zlasti v manjših industrijskih podjetjih in je primerna predvsem za stabilna okolja, ki pa jih je čedalje manj (več o tem v Ivanko 1999, 58).

Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura organiziranosti v podjetju Info -tech Tabela 7: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture

PREDNOSTI SLABOSTI 1. Dovoljuje ekonomijo obsega brez funkcijskih oddelkov. 2. Omogoča usposabljanje kadra in strokovni razvoj. 3. Omogoča organizaciji doseči funkcionalne cilje. 4. Deluje v organizacijah z enim ali nekaj produkti.

1. Daljši odzivni čas na okoljske spremembe. 2. Odločitve so sprejete v vodstvu. 3. Vodi v slabo vodoravno sodelovanje znotraj oddelkov. 4. Posledično manj inovacij. 5. Omejen pogled na organizacijske cilje.

Vir: Daft (2007, 203).

17 Povzeto po Ivanku (1999, 57-75)

Info-tech Generalni direktor

Proizvodnja Raziskave in razvoj

Računovodstvo Marketing

32

Divizijska (panožna, produktna) organizacijska struktura je decentralizirana struktura organiziranosti, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oziroma programsko tržne celote ter je značilna predvsem za večje organizacije, ki proizvajajo večji asortiman proizvodov. Decentralizirano je odločanje, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. Na skupni ravni so organizirane vse tiste funkcije ali njihovi deli , ki so skupne vsem proizvodnim programom (nabava, trženje..). Ker se je podjetje Info-tech zelo hitro razvijalo, so bili primorani spremeniti svojo organizacijsko strukturo iz funkcijske v divizijsko, kot je prikazano na spodnji sliki (več o tem v Ivanko 1999, 59-60). Slika 3: Divizijska organizacijska struktura

Vir: Daft (2007, 205). Tabela 8: Prednosti in slabosti divizijske organizacijske strukture

PREDNOSTI SLABOSTI 1. Primerna za hitre spremembe in nestabilno okolje. 2. Usmerjenost v zadovoljstvo kupcev. 3. Vključuje visoko koordinacijo skozi funkcije. 4. Omogoča enotam prilagajanje različnim produktom, regijam, kupcem. 5. Primernejša za velike organizacije z več produkti. 6. Decentralizacija sprejemanja odločitev.

1. Odprava ekonomije obsega v funkcijskih oddelkih. 2. Vodi v skromno koordinacijo skozi proizvodnjo. 3. Slabša tehnična usposobljenost. 4. Ustvarja integracijo in standardizacijo v zahtevnosti produkcije.

Vir: Daft (2007, 205).

Info-tech Generalni direktor

Pisarniška avtomatizacija Elektronska objava Virtualna resničnost

Proizvodnja

RačunovodstvoRačunovodstvo

Raziskave in razvoj

Proizvodnja

Raziskave in razvoj

Marketing Marketing

Raziskave in razvoj

Proizvodnja

Računovodstvo

Marketing

33

Matrična organizacijska struktura predstavlja svojstveno kombinacijo funkcijske in divizijske organizacijske strukture in terja veliko timskega sodelovanja, ter visoko usposobljene ljudi. Poleg že naštetega matrična organizacijska struktura zahteva tudi visoko stopnjo pripravljenosti sodelavcev za organizacijske cilje, pristojnosti posameznikov pa so omejene. Ta organizacijska struktura se uveljavlja zlasti v projektnih organizacijah (več o tem v Ivanko 1999, 61). Slika 4: Matrična struktura organiziranosti

Vir: Ivanko (1999, 62) Virtualna organizacijska struktura je razmeroma nova oblika strukture organiziranosti, katere značilnost je, da je v resnici nevidna, temelji pa na popolnem zaupanju udeležencev ter njihovi visoki stopnji discipliniranosti. V primerjavi z tradicionalnimi organizacijskimi strukturami, virtualna organizacijska struktura razširja koncept dinamične koordinacije in sodelovanja med posameznimi podjetji, ki sodelujejo pri proizvodnji kompleksnega izdelka, storitve ali določenega projekta preko računalnikov. Njene prednosti so v visoki stopnji fleksibilnosti, izrabi človeških virov in večji učinkovitosti ter poslovni uspešnosti (več o tem v Ivanko 1999, 65-67).

VODSTVO PODJETJA

FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA

PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

PROJEKT D

PROJEKT E

34

Slika 5: Virtualna struktura organiziranosti

Vir: Daft (2007, 219). Procesna organizacijska struktura temelji na procesih in s procesno organiziranostjo preidemo od navpične organiziranosti na vodoravno. V tej strukturi so običajno tri ravni, ki so sestavljene iz generalnega managerja, vodij posameznih procesov in posameznimi timi znotraj procesov. Pri tej obliki organiziranosti je zelo pomemben člen informatika, ki omogoča združevanje modelov procesne organiziranosti. Pri procesni organiziranosti proizvodnih in storitvenih organizacij ločimo dva tipa procesov in z njimi povezanih timov (več o tem v Ivanko 1999, 68-69):

• proizvodne procese, v katerih izdelujemo izdelke ali storitve in • ostale organizacijske procese.

TiVo inc.

Osredotočenost na tehnološki razvoj

Marketinško in komunikacijska

podjetja

Logistično distribucijska

podjetja

Proizvodna podjetja

Podpora kupcem, serviserji

35

Slika 6: Procesna struktura organiziranosti

Vir: Ivanko (1999, 75).

GENERALNI MANAGER

SPECIALIST (posameznik ali skupina)

Org. proces 1

Proizv. proces 1

Multidisciplinarni tim za izvajanje reinženiringa

Multidisciplinarni tim za zmanjšanje stroškov poslovanja

Marketing in prodaja

SPECIALIST (posameznik ali skupina)

Org. proces 2

Proizv. proces 2

Raziskave in razvoj

Marketing in prodaja

Raziskave in razvoj

Plan in nabava

Plan in nabava

Računal. center

Distribucija

Distribucija

Proizvodnja

Kupci

Kupci

36

Predlogi izboljšav organizacijskih struktur Podjetja se soočajo s prenovo poslovnih procesov in reorganizacijo struktur zaradi vse hitreje spreminjajočega se okolja, zato ugotavljamo, da je pomembno pri izboljšanju organizacijskih struktur upoštevati naslednje predloge izboljšav:

• stalno spremljanje okolja, v katerem delujejo, • izboljšanje informacijskih sistemov, ki temeljijo na boljši komunikaciji vseh

zaposlenih, ne glede na položaj v organizaciji, • izboljšanje medosebnih odnosov med zaposlenimi, • poudarek skupinskega dela in medsebojnega sodelovanja, • možnost zaposlenih, da podajo svoje predloge za morebitne spremembe v

organizaciji, • odpravljanje nepotrebnih funkcijskih mest, • ustanavljanje internih podjetniških akademij perspektivnega managementa, • sodelovanje organizacij z izobraževalnimi institucijami.

Za vsako posamezno organizacijo je pomembno, da se določi ciljna skupina kupcev katerim so namenjeni njihovi proizvodi in storitve. Z opazovanjem njihovih potreb in okolja, v katerem delujemo, lahko določimo katera organizacijska struktura bo najbolj primerna za organizacijo. Vsako podjetje ima sebi prilagojeno določeno vrsto strukture, oziroma uporablja kombinacije struktur, ki so za posamezno podjetje najbolj primerne, ni namreč podjetja, ki bi imelo le eno strogo začrtano organizacijsko strukturo brez prilagoditev na podjetje samo. V nadaljevanju bomo predstavili nekatere oblike organizacijskih struktur z izboljšavami v njihovi strukturi, ki se nanašajo predvsem na vodoravno raven povezovanja samih struktur in s tem odpravljanja navpične hierarhije.

37

4.2 Uporaba organizacijskih struktur za izboljšanje delovanja podjetij

Funkcijska struktura organiziranosti z vodoravnimi povezavami Veliko uspešnih podjetij je še vedno organiziranih po funkcijski strukturi, vendar pa je le-ta spremenjena za potrebe njih samih. V osnovi je organizacija struktura še vedno funkcijska, vendar pa so znotraj nje organizirane delovne skupine, ki delujejo samostojno na posameznih delovnih nalogah, vsem skupinam pa so skupne glavne funkcije podjetja. Te spremembe, so v organizacijski strukturi vidne z vodoravnimi povezavami različnih dejavnikov. Slika 7: Mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije

Vir: Daft (2007, 199).

Nizka Visoka

Maj

hna

Vis

oka

Projektne skupine

Odgovorni managerji

Posebne skupine

Neposredni stiki

Informacijski sistem

Potre

bna

količ

ina

zaht

evan

e vo

dora

vne

koor

dina

cije

Potrebna raven koordinacije časa in človeških virov

38

Informacijski sistem vodoravnih povezav v organizacijski strukturi Najbolj značilna metoda uvajanja vodoravnih povezav v sodobne organizacije je uporaba križno funkcijskega informacijskega sistema. Računalniško informacijski sistem omogoča managerjem ali vodilnim delavcem v organizaciji rutinsko izmenjavanje informacij o problemih, priložnostih, akcijah ali odločitvah. Kot primer takšnega sistema lahko navedemo podjetje Siemens, ki uporablja organizacijsko prostran informacijski sistem, ki omogoča 450 tisoč zaposlenim po vsem svetu, prispevati svoje znanje in sodelovati v projektih z namenom doseči boljše rešitve za kupce. Organizacije med drugim tudi spodbujajo svoje zaposlene, da uporabijo obstoječ organizacijski informacijski sistem, da si zgradijo medsebojna razmerja po vsej organizaciji, s ciljem podpore in stopnjevanja vodoravne koordinacije skozi projekte in geografske meje. Vzpostavitev neposrednih povezav med sodelavci Višji nivo vodoravnega povezovanja je neposreden stik med managerjem in zaposlenimi pri problemih. Neposredni stiki se lahko spodbujajo z ustvarjanjem posebnega odnosa med zaposlenimi. To pomeni, da je oseba zaposlena v enem oddelku, vendar pa ima odgovornost za komuniciranje in dosego koordinacije z drugimi oddelki. Takšna razmerja pogosto obstajajo med razvojnimi in proizvodnimi oddelki, ker mora razvojni oddelek razviti in testirati izdelek, da izpolni omejitve proizvodnih zmogljivosti. Vloga in odgovornost managerjev Močnejša horizontalna povezovalna naprava ustvarja pozicijo polnega delovnega časa izključno zaradi koordinacije. Manager ima pogosto naziv, na primer proizvodni vodja, projektni vodja, programski ali vodja blagovne znamke. V nasprotju s predhodnim opisom osebe, manager ne poroča dalje enim od funkcionalnih sektorjev, ki je koordiniran, ampak je zunaj sektorjev in ima odgovornost koordiniranja več sektorjev oziroma oddelkov. Vodja blagovne znamke za npr. Planters Peanuts koordinira prodajo, distribucijo in oglaševanje proizvoda. General Motors je osnoval vodje blagovnih znamk, ki so odgovorni za marketniške in prodajne strategije za vsak nov model. Manager je lahko odgovoren za inovacijo ali spremembo projekta, kot je koordiniranje oblike, financiranje in marketing novega proizvoda. Organizacijska shema, ki prikazuje položaj projektnih managerjev za nov proizvodni razvoj je prikazana v sliki 8. 18

18 Povzeto po Daft (2007, 195-196).

39

Projektni manager je ob strani strukture, kar pomeni, da so ločeni od sektorjev. Puščice nakazujejo projektne člane, določene za nov razvoj proizvoda. Nov proizvod A ima npr. določenega računovodja, ki nadzira stroške in proračun. Tehnični član je zadolžen za obliko, nabavni in proizvodni člani predstavljajo svoja področja, projektni manager pa je odgovoren za celoten projekt. Manager skrbi, da je nov proizvod končan ob času in predstavljen na trgu in tako doseže tudi druge projektne cilje. Horizontalna linija v sliki 8 prikazuje, da projektni managerji nimajo formalne avtoritete nad člani skupine za povišanje plač, zaposlovanje ali odpuščanje delavcev. Formalna avtoriteta se opira na vodje funkcionalnih sektorjev, ki imajo nadzor nad podrejenimi. Managerji potrebujejo odlične človeške spretnosti, po večini imajo veliko odgovornosti, a malo avtoritete. Uporabljati morajo strokovno znanje in verjeti v koordinacijo. Manager povezuje sektorje in mora imeti sposobnost povezovati ljudi, ohranjati zaupanje, soočiti se s problemi in rešiti konfliktne situacije ter braniti interes organizacije.19 Slika 8: Položaj managerja projekta v funkcijski organizacijski strukturi z vodoravnimi povezavami

Vir: Daft (2007, 197). 19 Povzeto po Daft (2007, 197).

DIREKTOR

Področje financ

Tehnično področje

Področje marketinga

Področje prodaje

Finančni analitik

Naložbeni analitik

Računovodja

Produktni načrtovalci

Načrtovalec

Električni načrtovalci

Kupec

Kupec

Kupec

Tržni analitik

Oglaševalski specialist

Tržni planer

Projektni manager A

Projektni manager B

Projektni manager C

40

Projektne skupine vodoravnih organizacijskih povezav Projektne skupine so najmočnejši horizontalni povezovalni mehanizem. Skupine so permanentne gonilne sile in so v pogosti povezavi z managerjem projekta. Ko zahtevajo dejavnosti v sektorju močno koordinacijo skozi daljše časovno obdobje, je medfunkcionalna skupina prava rešitev. Posebne projektne skupine so lahko uporabljene, ko imajo organizacije obsežne projekte: veliko inovacijo ali novo proizvodno linijo. Slika 9 prikazuje, kako skupine zagotavljajo močno horizontalno koordinacijo. Wizards Software podjetje razvija in trži software za različne uporabe, od video igric do finančnih uslug. Wizard ima skupine za koordinacijo vsake proizvodne linije od raziskav, programiranja in marketniškega sektorja. Člani vsake skupine se na začetku vsakega dne sestanejo, da rešijo probleme, ki se nanašajo na potrebe strank, zaostanke, spremembe programiranja, načrtovanje in druge težave v povezavi s proizvodno linijo. 20 Slika 9: Projektne skupine v vodoravni koordinaciji podjetja Wizard Software

Vir. Daft (2007, 198).

20 Povzeto po Daft (2007, 197-199).

Predsednik uprave

Podpredsednik marketinga

Podpredsednik programiranja

Prodajni manager video

iger

Prodajni manager pomnilnih produktov

Vodja programiranja

iger

Podpredsednik raziskav

Vodja temeljnih raziskav video

iger

Vodja raziskav pomnilnih produktov

Manager servisa in oskrbe strank

Generalni manager nabave

Vodja programiranja

Oglaševalski manager

Vodja testiranja in aplikacij

Manager mednarodne prodaje pomnilnih produktov

Skupina video iger

Skupina pomnilnih

naprav

41

Dvojno vplivna matrična struktura organiziranosti Včasih mora biti organizacijska sestava osredotočena v proizvod in funkcijo ali pa sta proizvod in geografija poudarjena istočasno. En način za dosego tega je s pomočjo matrične strukture. Matrična struktura se lahko uporabi, ko sta tehnično znanje in proizvodna inovacija pomembni za dosego organizacijskih ciljev. Matrična struktura je pogosta takrat, ko organizacija spozna, da funkcionalne, divizijske in geografske strukture v povezavi s horizontalnim povezovalnim mehanizmom ne bodo delovale. Matrična struktura je močna oblika horizontalne povezave. Enkratna lastnost matrične organizacije je, da sta proizvodna divizija in funkcionalne strukture (horizontalne in vertikalne) simultano izvajani. Proizvodne in funkcionalne vodje imajo enako avtoriteto znotraj organizacije in zaposleni poročajo obojim. Matrična struktura je podobna managerjem ali proizvodnim vodjem, opisanim v poglavju 4.2. Razlika je v tem, da je v matrični strukturi proizvodnim vodjem (horizontalno) in funkcionalnim vodjem (vertikalno) dana ista formalna avtoriteta.21 Slika 10: Dvojna vplivna matrična struktura

Vir. Daft (2007, 209).

21 Povzeto po Daft (2007, 208).

Genralni direktor

Direktor projektov

Manager oblikovanja

Proizvodni manager

Manager nabave

Manager marketinga

Projektni manager D

Projektni manager C

Projektni manager B

Projektni manager A

42

Pogoji za matrično strukturo organiziranosti Dvojna hierarhija zgleda neobičajen način za oblikovanje in organizacijo, toda matrica je prava struktura, ko so izpolnjeni naslednji pogoji (Daft 2007, 209):

• Potrebna je delitev redkih virov skozi proizvodno linijo. Organizacija je tipično srednje velika in ima zmerno število proizvodnih linij. Občuti se pritisk za deljeno in fleksibilno uporabo ljudi in opreme za te proizvode. Npr. neka organizacija ni tako velika, da bi zaposlila inženirja za polni delovni čas za vsako proizvodno linijo, tako so inženirji zaposleni polovično za nekaj proizvodov ali projektov.

• Okoljski pritisk obstaja za dve ali več kritičnih storitev, kot npr. za poglobljeno

tehnično znanje (funkcionalna struktura) in pogoste nove proizvode (divizijska struktura). Ta dvojni pritisk pomeni uravnoteženje moči, ki je potrebna za funkcionalno in proizvodno stran organizacije tako je dvoavtoritetna struktura nujna za ohranitev tega ravnovesja.

• Okoljska domena organizacije je zapletena in negotova. Pogoste zunanje

spremembe in visoka soodvisnost med sektorji zahteva veliko stopnjo koordinacije in informacijskega obdelovanja v vertikalni in horizontalni smeri.

Pod temi tremi pogoji mora biti vertikalna in horizontalna avtoriteta enako prepoznavna. Dvojno vplivna struktura je ustvarjena tako, da je ravnovesje moči med njimi enako. Nanašajoč se na sliko 10, predpostavimo matrično strukturo za proizvodnjo oblačil. Proizvod A je obutev, proizvod B je vrhnje oblačilo, proizvod C je spalno oblačilo, proizvod D pa poletno oblačilo. Vsaka proizvodna linija služi za različen trg in kupce. Kot srednje velika organizacija, mora podjetje učinkovito uporabiti ljudi iz proizvodnje, oblikovanja in marketinga, da delajo vsak na svoji proizvodni liniji. Tu ni dosti oblikovalcev, ki bi bili pooblaščeni za ločene oblikovalne sektorje za vsako proizvodno linijo, tako so oblikovalci deljeni po linijah. Z ohranjanjem nespremenjenih proizvodnih, oblikovnih in marketniških funkcij lahko zaposleni učinkovito razvijejo poglobljeno znanje in izkušnje za vse proizvodne linije. Matrica določno oblikuje horizontalne skupine skupaj s tradicionalno vertikalno hierarhijo in poskuša obojim dati isto ravnotežje. Veliko podjetij težko vključi in ohranja uravnoteženo matrico, ker ena stran avtoritetne strukture pogosto prevladuje. Kot posledica so se razvile dve obliki matrične strukture, in sicer funkcionalna matrica in proizvodna matrica.

43

V funkcionalni matrici imajo funkcionalni direktorji primarno avtoriteto in projektni ali proizvodni vodja samo koordinira proizvodne dejavnosti. V proizvodni matrici pa ima projektni in proizvodni vodja primarno avtoriteto in funkcionalni vodja samo določa tehnično osebje projekta in po potrebi omogoča svetovanje. V veliko organizacijah je eden od teh dveh pristopov boljši kot uravnotežena matrica z dvojno avtoriteto. Vse vrste organizacij preizkušajo matrico, vključno bolnice, svetovalna podjetja, banke, zavarovalnice, vladne organizacije in industrijska podjetja. Ta struktura je bila uspešna pri velikih, svetovnih organizacijah, kot npr. Procter & Gamble, Unilever in Dow Chemical. Vodje so verjele, da lahko matrica vodi k boljšem in bolj ustvarjalnem snovanju odločitev, ker zahteva povezovanje različnih vidikov.22 Prednosti in slabosti dvojno vplivne matrične strukture Matrična struktura je najboljša, ko so okoljske spremembe visoke in ko cilji odražajo dvojno zahtevo, tako za proizvodne kot tudi za funkcionalne cilje. Dvojno vplivna struktura pospešuje komunikacijo in koordinacijo spopadanja se s hitrimi okoljskimi spremembami in omogoča enako ravnovesje med proizvodnim in funkcionalnim direktorjem. Matrica pospešuje razpravljanje in adaptacijo nepričakovanih težav. Želijo najboljše delovati v organizacijah srednjih velikosti z nekaj proizvodnimi linijami. Matrica ni potrebna za samo eno proizvodno linijo, preveč proizvodnih linij otežuje koordinacijo v obeh smereh. Prednost matrice je, da omogoča organizaciji spopad z dvojno potrebo od kupcev v okolju. Sredstva (ljudje, oprema) so lahko fleksibilno dodeljena po različnih proizvodih, tako se lahko organizacija prilagodi spreminjajočim zunanjim zahtevam. Ta struktura tudi omogoča možnosti za zaposlene, da pridobijo funkcionalne ali splošne voditeljske sposobnosti. Slabost matrice je, da se nekateri zaposleni soočajo z dvojno avtoriteto. To je lahko otežujoče in zmedeno, še posebej če vloge in odgovornosti niso jasno določene. Zaposleni, ki delajo v matrici potrebujejo odlične medosebne, in za reševanje problemov znane, sposobnosti. Matrica prisili vodje, da ti pogosto skličejo sestanke in srečanja. Če se vodje ne prilagodijo informacijam in deljenjem moči, ki jo zahteva matrica, sistem ne bo deloval. Vodje morajo sodelovati drug z drugim kot pa se zanašati na vertikalno avtoriteto v sprejemanju odločitev. Uspešna implementacija matrične strukture se je pojavila v industriji jekla v Veliki Britaniji.23

22 Povzeto po Daft (2007, 210). 23 Povzeto po Daft (2007, 210-213).

44

Slika 11: Matrična struktura industrije jekla v Veliki Britaniji

Vir: Daft (2007, 212).

Generalni direktor

Direktor proizv. servisa

Direktor financ

Direktor proizvodnje

Direktor metalurgije

Direktor marketinga

Manager odprtih poslov

Manager jeklene

pločevine

Manager kolutnih

produktov

Manager proizvodnje stiskalnice

Direktor prodaje

Direktor ind. odnosov

Navpična funkcijska povezanost

Hor

izon

taln

a pr

oduk

tna

pove

zano

st

Horizontalna struktura organiziranosti Nov pristop pri organiziranju je sama horizontalna struktura, ki organizira zaposlene okoli bistvenih postopkov. Organizacije se odločijo za horizontalno strukturo med procesom prenove poslovnega procesa. Proces se nanaša na organizirano skupino povezanih nalog in aktivnosti, ki skupaj preoblikujejo vložek v izdelek. Prenova poslovnega procesa spreminja mišljenje vodij o tem, kako je delo opravljeno. Vodje se ne osredotočajo na ozke poklicne strukture v različnih funkcionalnih sektorjih, ampak poudarjajo bistvene procese, ki režejo horizontalno organizacijo in vključujejo skupine zaposlenih, ki delajo skupaj za potrebe kupca. Primeri procesov vključujejo izpolnjevanje reda, nov proizvodni razvoj, storitve za kupce. Dober primer procesa reorganizacije v horizontalno strukturo je prikazan od zahtev pri zavarovalni organizaciji Progressive Casualty Insurance Company. V preteklosti so stranke sporočale nesrečo agentu, ki je posredoval informacijo posredniku za pomoč strankam, ta pa je to posredoval vodji za terjatve, ki je proučil zahtevo z drugimi in jo nato izročil osebi za ocenitev škode, ki je načrtoval preiskavo škode vozila. Danes so ti zaposleni organizirani v skupine, ki prevzamejo celotno zahtevo od začetka do konca. Ko se je podjetje preoblikovalo v horizontalno strukturo, so dobili vsi, ki delajo na določenem procesu preprost dostop drug do drugega, tako lahko komunicirajo in koordinirajo delo. Horizontalna struktura izloča vertikalno hierarhijo in stare sektorske omejitve. Ta strukturalni pristop je v glavnem odziv na temeljite spremembe, ki se pojavljajo na delovnem mestu zadnjih 15 do 10 let. Tehnološko napredovanje poudarja računalniško in internetno osnovano povezovanje in koordinacijo. Stranke pričakujejo hitrejši in boljši servis, zaposleni želijo dobiti priložnosti, da bi se izkazali, naučili novih sposobnosti in prevzeli večje odgovornosti. Organizacije, ki so obtičale v vertikalni strukturi, se težko spopadejo s temi izzivi, zato je veliko organizacij izkusilo horizontalne mehanizme(več o tem v Daft 2007, 213-217). Značilnosti horizontalnih organizacijskih struktur so naslednje (Daft 2007, 214):

• struktura je ustvarjena okoli prekofunkcionalnega jedrnega procesa, kot pa nalog, funkcij, geografije,

• meje med sektorji so zbrisane, • samovodene skupine, ne posamezniki, so osnova organizacijskih oblik in izvedb, • lastniki procesov so odgovorni za vsak proces v celoti, • ljudje v skupini imajo sposobnosti, orodje, motivacijo in avtoriteto, da so odločitve

osredotočene na izvajanje skupine, • člani skupine so usposobljeni, da delajo več stvari hkrati in združujejo sposobnosti,

da dokončajo nalogo, • skupine so svobodne v kreativnem mišljenju in se fleksibilno odzovejo na nove

izzive, • stranke vodijo horizontalno korporacijo, učinkovitost se meri na koncu izvedenih

ciljev kot tudi na zadovoljstvu strank, zaposlenih in finančnega prispevka, • odprtost, zaupanje in sodelovanje so v povezavi s konstantnim izboljšanjem.

46

Prikaz podjetja, ki je prenovilo poslovni proces v horizontalno strukturo je viden v sliki 12. Slika 12: Horizontalna organizacijska struktura

Vir: Daft (2007, 215). Najbolj zaznavna prednost horizontalne strukture je v dramatičnem povečanju fleksibilnosti podjetja in v soočanju s spremembami pri potrebah kupcev zaradi povečane koordinacije. Struktura usmerja pozornost v kupca, ki vodi v njihovo zadovoljstvo in izboljšave v produktivnosti, hitrosti in učinkovitosti. Ker ni mej med funkcionalnimi sektorji, dobijo zaposleni širši pogled na organizacijske cilje, kot da so osredotočeni na cilje le enega sektorja. Horizontalna struktura poudarja timsko delo in sodelovanje, tako si člani skupine delijo obvezo za dosego skupnih ciljev, posledično pa lahko izboljša kvaliteto življenja zaposlenih z delitvijo odgovornosti, sprejemanjem odločitev in s prispevanjem pomembnega prispevka k organizaciji. Slabost horizontalne strukture je, da lahko škodi izvedbi organizacije, če vodje prevodno natančno ne določijo določijo, kateri jedrni procesi so kritični za ugoditev stranki. Preprosto določevanje procesov organiziranja je lahko zahtevno. Prav tako je sprememba v horizontalno strukturo lahko zahtevna in troši veliko časa, ker zahteva pomembne spremembe v kulturi, oblikovanju službe, filozofije vodenja in informacijskih ter nagrajevalnih sistemov. Zaposleni morajo biti usposobljeni učinkovito delati v skupinskem okolju. Zaradi preko-funkcionalnosti dela lahko horizontalna struktura omejuje poglobljen razvoj znanja in spretnosti, razen v primeru, če so izvedene meritve, ki dovoljujejo zaposlenim ohranjati in graditi tehnično strokovno znanje.24 24 Povzeto po Daft (2007, 214–217).

Lastnik procesa

Lastnik procesa

Skupina top managementa

Skupina 1

Potrošniki

Skupina 3

Skupina 2

Skupina 3

Skupina 2

Skupina 1

Analiza

Analiza trga

Nakupovanje

Načrtovanje produktov

Pritok materialov

Raziskave

Distribucija

Testiranje

Razvijanje novega produkta

Dobava in logistični proces

Potrošniki

47

4.3 Analiza možnosti uporabe sodobnih organizacijskih struktur Podrobneje smo analizirali tri tipe sodobnih organizacijskih struktur in sicer:

• funkcijsko strukturo organiziranosti z vodoravnimi povezavami, • dvojno vplivno matrično strukturo in • horizontalno strukturo organiziranosti.

Pri funkcijski organizacijski strukturi z vodoravnimi povezavami je podjetje v osnovi še vedno funkcijsko organizirano, vendar pa so znotraj podjetja posamezne delovne skupine, ki se povezujejo z glavnimi funkcijami podjetja. Pri tej organizacijski strukturi so zelo pomembni vsi mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije; dober informacijski sistem, neposredni stiki med zaposlenimi, tako znotraj posameznih delovnih skupin kot tudi med skupinami, delovanje projektnih skupin in koordiniranje managerja, ki je glavna odgovorna oseba. Projektne skupine so v tej organizacijski strukturi najmočnejši povezovalni mehanizem. Skupine so gonilne sile, ki so vedno ciljno usmerjene. Pomembno je, da so skupine izbrane za posamezne projekte, kjer lahko vsak posameznik doda svoj največji delež. Skupina ima vedno tudi neke časovne omejitve, vendar so te v mejah izvedljivosti. Vodja skupine mora biti vedno postavljen kot najizkušenejši član, mora vedeti komu zaupati kakšno nalogo in koliko časa bodo porabili za posamezne aktivnosti. Pomembni so redni sestanki skupin, vendar ne predolgi, ponavadi trajajo do trideset minut na dan, kjer se skupina pogovori o vseh aktivnostih, rokih in težavah, s katerim se srečujejo in skladno s tem tudi sprejemajo odločitve. Dvojna vplivna matrična struktura je specifična struktura in je zelo močna oblika horizontalne povezave. Za to obliko organiziranosti se podjetja odločijo, ko ugotovijo, da funkcionalne, divizijske in geografske strukture v povezavi s horizontalnim povezovanjem ne bodo ustrezno delovale. Pri tej obliki organiziranosti se ustvari močna oblika horizontalne povezave, zaposleni v organizaciji pa poročajo tako proizvodnim kot funkcionalnim vodjem. Bistvena razlika med matrično in funkcionalno strukturo organiziranosti je v tem, da je v matrični strukturi proizvodnim kot tudi funkcionalnim vodjem dana ista formalna avtoriteta, medtem ko sta v funkcionalni ločeni. Ugotovili smo, da je matrična struktura najboljša predvsem takrat, ko so okoljske spremembe visoke. Glavna prednost matrične strukture je, da ima zelo hitro komunikacijo in koordinacijo, ko pride do težav. Zaposleni se soočajo z dvojno avtoriteto, tako proizvodnih kot formalnih vodij, kar ni dobro, če vloge niso natančno določene, zato je zelo pomembno, da imajo zaposleni, ki delajo v matrici dobre medosebne odnose. Horizontalna struktura organiziranosti je popolnoma nov pristop pri organiziranju, ki odpravlja vse meje med funkcionalnimi sektorji. Pri tej organizacijski strukturi so zaposleni usposobljeni, da delajo več stvari hkrati, pomembno pa je, da so skupine svobodne v kreativnem mišljenju ter se fleksibilno odzovejo na nove izzive. Vse dejavnosti so usmerjene v potrebe kupca, poudarjanje timskega dela in sodelovanje. Horizontalno so strukturirani predvsem deli podjetja, ki se nanašajo na storitvene ali servisne zmogljivosti, saj sta tam čas in odziv še kako pomembna.

48

5 SKLEP Skozi diplomsko delo smo ugotovili, da je postavljanje pravilne organizacijske strukture zelo zapleten proces, predvsem v smislu izbire najprimernejše organizacijske strukture za posamezno organizacijo. Če so bile v preteklosti te strukture bolj ali manj začrtane, pa so v sodobnem okolju v stalnem prilagajanju. Lahko rečemo, da so stare organizacijske strukture že izumrle, oziroma so podjetja, ki so jih uporabljale bila primorana v izboljšave in prilagajanja struktur, če so hotela preživeti na globalnem trgu. V funkcijski organizacijski strukturi z vodoravnimi povezavami je od stare hierarhije ostal le še zgornji del hierarhije, medtem ko so spodnji deli med sabo zelo povezani. Vse to se kaže v vodoravnem povezovanju neposrednih stikov med sodelavci, ki jih je bistveno več kot pa v prejšnjem načinu, ko je vsak opravljal le svojo nalogo. Informacijski sistem je bistvenega pomena ne le za to informacijsko strukturo, temveč tudi za ostale, saj je glavni element za boljše, hitrejše in učinkovitejše reakcije posameznikov in v končni fazi podjetja na spremembe na trgu. Velik poudarek je tudi na delu v posameznih produktnih ali projektnih skupinah, kjer je kot glavni koordinator odgovoren manager, ki ponavadi dela izven sektorjev in je odgovoren za celoten uspeh projekta, vendar pa ne določa nagrad in napredovanj v podjetju, saj imajo ta vpliv še vedno vodje funkcionalnih sektorjev. Pri matrični strukturi gre za dvojni vpliv, tako vertikalni kot horizontalni. Kot pri funkcijski so tudi pri tej strukturi pomembni medsebojni odnosi, delo v skupinah, informacijski sistem in ostali dejavniki. Pojavlja se podobnost s funkcijsko organiziranostjo predvsem v smislu managerjev, ki so horizontalno odgovorni za posamezne projekte, vendar je bistvena razlika v tem, da je tu horizontalnim in vertikalnim vodjem dana ista formalna avtoriteta, managerji v funkcijski strukturi pa so ločeni od nje. Kot nov pristop pri organiziranju se pojavlja horizontalna struktura, ki zaposlene razmesti okoli bistvenih postopkov. Spreminja se predvsem mišljenje vodij o tem, kako je delo opravljeno, saj vodje poudarjajo bistvene procese, ki režejo horizontalno organizacijo in vključujejo skupine zaposlenih, ki delajo skupaj za potrebe kupca. V diplomskem delu smo spoznali, da so izboljšanje informacijskega procesa, delo v skupinah, vzpostavitev neposrednih povezav med sodelavci, sodelovanje več strokovnjakov na enem področju in skupinsko delo eni izmed najpomembnejših dejavnikov za uspeh na globalnem trgu. Pomembno je spoznanje, da ni več pomembna le glavna hierarhija, ampak vsak posameznik v organizaciji, ne glede na položaj in delovno mesto, ki ga opravlja. Potrebno je dati zaposlenim občutek, da so pomembni za organizacijo, predvsem pa so pomembni njihovi predlogi in izboljšave za še boljši izdelek ali storitev, ki ga lahko ponudijo vse bolj zahtevnemu kupcu.

49

POVZETEK Sodoben globalen svet nam ne dopušča več napak pri delovanju, zato je še kako pomembno, da hitro zaznamo in sprejmemo spremembe, ki se pojavijo v okolju. Podjetja so pred zahtevo neprestanega razvoja na vseh segmentih delovanja, da lahko zadovoljijo potrebe kupcev in organizacijske cilje. V prvem delu diplomskega dela smo predstavili organizacijske spremembe, ki se pojavljajo v okolju in tudi posamezne značilnosti organizacije, organizacijskih struktur in vpliv situacijskih spremenljivk na organizacijo. Pri tem smo ugotovili, da je zelo pomembno upoštevati vse tiste situacijske spremenljivke, ki pomembno vplivajo na organizacijo, saj le prava kombinacija vseh omogoča celosten uspeh podjetja. V drugem delu diplomskega dela smo proučili izhodišča za organiziranost sodobnih organizacij. Primerjali smo značilnosti tradicionalnih in sodobnih, uspešnih organizacij in ugotovili, da ni razlika le v postavljanju drugačnih ciljev ali strategij, ampak je skrivnost uspeha v ustvarjalnem uresničevanju le-teh in inovativnem pristopu organiziranosti. Zelo pomemben dejavnik za uspeh organizacije so človeški viri, zato smo tudi predstavili procese izobraževanj in usposabljanj v sodobnih organizacijah. Ugotovili smo, da sta glavni značilnosti uspešnih in učinkovitih organizacij predvsem njihova tržna usmerjenost in fleksibilnost v povezavi z inoviranjem. V zadnjem delu smo obravnavali nekaj organizacijskih struktur sodobnih podjetij in predstavili njihove prednosti ter tudi možne slabosti. Izhajali smo predvsem iz tujih primerov uspešnih podjetij, ki so zato, da so postale uspešne pravočasno spremenile organizacijsko strukturo glede na okolje, v katerem delujejo. Ugotovili smo, da so glavne izboljšave organiziranosti sodobnih podjetij predvsem v izboljšanju informacijskega sistema, neposrednih odnosov med zaposlenimi, skupinskega dela, pomembnosti vsakega zaposlenega v podjetju ter sodelovanje več strokovnjakov na enem področju. Meje v hierarhijah podjetja niso več tako natančno začrtane, saj je sprejemanje odločitev sedaj prepuščeno sodelovanju več strokovnjakov, ki se v končni fazi sprejmejo odločitve skupaj z managerji posameznih oddelkov in top managementom organizacije. Ključne besede: organizacija, organizacijske spremembe, organizacijska struktura, sodobno okolje, prednosti in slabosti organizacijskih struktur, učinkovitost, manager, skupinsko delo, sodelovanje.

50

SUMMARY Modern global world do not tolerate large mistakes in our activity anymore, therefore it is very important that we immediately perceive and accept environmental changes. Companies are forced in constant development process in every activity sector in order to suit customer's requirements and to achieve organizational goals. In the first part of my diploma paper we present organizational modifications which appear in the environment and particular characteristics of organizations, organizational structures and the influence of the positional variables on the organization. We find out that it is very important to consider all of the positional variables which influence on the organization. Only the right combination of them is the key to companys success. The second part of my diploma paper we examine basis for the organization of modern companys. We compare the characteristics of the traditional and modern , successful organizations and find out that the difference between them is not only in the setting of different goals and strategies, but the secret of the success lies in the innovative approach to the realization of organizational targets. Very important factors for the success of the organization are human resources therefore we present the education and training of the employees in modern organizations. Main characteristics of successful and efficient organizations are their market orientation and flexibility in a connection with the process of innovation. In the last part we discuss some organizational structures od modern companies and present their advantages and some disadvantages. As examples we list some foreign successful companies which have changed their organizational structure according to the working environment. Main improvements of organization of modern companies are in an improvement of information system, direct relations among employees, a teamwork, an importance of each individual in the company and a cooperation of experts. There are no exact boundaries in the hierarchy of the company because the decision making is the task of many experts who adopt a decision with the managers of particular sector and top management of the organization. Key words: organization, organizational modifications, organizational structure, moden environment, advantages and disadvantages of organizational structures, efficiency, manager, teamwork, cooperation.

51

SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Daft, Richard L. 2007. Understanding the theory and design of organizations. Australia

[etc.]: Thomson. Mason (OH): South-Western, Inc. 2. Daft, Richard L. 2004. Organization theory and design. Australia [etc.]: Thomson

Learning. Mason (OH): South-Western, Inc. 3. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV založba. 4. Higgins, James. 1991. M. The Management Callenge: An Introduction to Management.

NewYork: Macmillan. 5. Ivanko, Štefan. 1990. Organiziranje podjetij v tržnem gospodarstvu. Kranj: Moderna

organizacija. 6. Ivanko, Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna

šola. 7. Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola Za

upravljanje in poslovanje. 8. Ivanko, Štefan, in Miha Brejc. 1995. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana:

Visoka upravna šola. 9. Ivanko, Štefan., Š. Kajzer, B. Lipičnik, F. Lipovec, S. Možina, V. Potočnik, in J.

Špindler. 1993. Osnove organiziranja poslovanja in dela. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

10. Ivanko, Štefan, Š. Kajzer, A. Kanjuo-Mrčela, B. Kavčič, J. Kovač, M. Mihelčič, M.

Mulej, J. Ovsenik, R. Rozman, D. Uršič, A. Vila, in B. Kavčič. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

11. Jereb, Janez. 1998. Izobraževanje in usposabljanje kadrov. V management kadrovskih

virov, urednik Stane Možina. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, zbirka profesija. 12. Kovač, Jure. 1999. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih

organizacij. Kranj: Moderna organizacija. 13. Križman, Vojko, in Rajko Novak. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana:

Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. 14. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

Fakulteta. 15. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba obzorja.

52

16. Moorhead Gregory, and Griffin Ricky W. 1992. Organizational Behavior. Dallas: Houghton Mifflin Company.

17. Možina, Stane, Jurij Bernik, in Aleša Svetic. 2004. Osnove managementa. Gea college:

Visoka šola za podjetništvo. 18. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A.

Svetic, M. Stanojevič, in M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

19. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 20. Schermerhorn John R., and David Jr. Chappell. S. 2000. Introducing Management.

New York: J. Wiley, cop. 21. Tavčar, Mitja I. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. 22. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski Vestnik. 23. Vila, Antun, in Goran Vukovič. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna

organizacija.

53

SEZNAM TABEL IN SLIK

SEZNAM TABEL

Tabela 1: Primerjava mehanistične in organske strukture organiziranosti.......................... 12 Tabela 2: Povezanost tehnologije in strukture..................................................................... 14 Tabela 3: Tipi negotovosti okolja........................................................................................ 15 Tabela 4: Nekatere notranje prednosti in slabosti ter zunanji izzivi in nevarnosti majhnih in velikih podjetij..................................................................................................................... 17 Tabela 5: Značilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij ............................................. 22 Tabela 6: Prednosti in pomanjkljivosti najpogostejših načinov usposabljanja za delo....... 29 Tabela 7: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture.................................... 31 Tabela 8: Prednosti in slabosti divizijske organizacijske strukture.................................... 32

SEZNAM SLIK

Slika 1: Proces ocenjevanja potreb po usposabljanju.......................................................... 28 Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura organiziranosti v podjetju Info -tech ............ 31 Slika 3: Divizijska organizacijska struktura ........................................................................ 32 Slika 4: Matrična struktura organiziranosti ......................................................................... 33 Slika 5: Virtualna struktura organiziranosti ........................................................................ 34 Slika 6: Procesna struktura organiziranosti ......................................................................... 35 Slika 7: Mehanizmi vodoravnih povezav in koordinacije ................................................... 37 Slika 8: Položaj managerja projekta v funkcijski organizacijski strukturi z vodoravnimi povezavami.......................................................................................................................... 39 Slika 9: Projektne skupine v vodoravni koordinaciji podjetja Wizard Software ................ 40 Slika 10: Dvojna vplivna matrična struktura....................................................................... 41 Slika 11: Matrična struktura industrije jekla v Veliki Britaniji ......................................... 44 Slika 12: Horizontalna organizacijska struktura.................................................................. 46

univerza v mariboru ekonomsko-poslovna...

Documents