univerza na primorskem fakulteta za vede o ...celostna strategija je bila oblikovana z ansoffovo...

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA VEDE O ZDRAVJU

DIPLOMSKA NALOGA

NINA PLANK

Izola, 2018

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA VEDE O ZDRAVJU

RAZVIJANJE STRATEGIJE SLOVENSKE

UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE

DEVELOPING A STRATEGY FOR SLOVENIAN UNIVERSITY

SPORTS ASSOCIATION

Študentka: NINA PLANK

Mentor: doc. dr. IZTOK RETAR

Somentor: red. prof. dr. EDVARD KOLAR

Študijski program: Aplikativna kineziologija

Izola, 2018

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana NINA PLANK izjavljam, da:

je predložena diplomska naloga izključno rezultat mojega dela;

sem poskrbel-a, da so dela in mnenja drugih avtorjev, ki jih uporabljam v

predloženi nalogi, navedena oziroma citirana v skladu s pravili UP Fakultete za

vede o zdravju;

se zavedam, da je plagiatorstvo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah,

Uradni list RS št. 16/2007 (v nadaljevanju ZASP), kaznivo.

Soglašam z objavo elektronske verzije diplomske naloge v Repozitoriju UP ter

zagotavljam, da je elektronska oblika predložene naloge identična tiskani različici.

V Izoli, dne 1.6.2018

Podpis študentke:

Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze

Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018

I

KLJUČNE INFORMACIJE O DELU

Naslov Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze

Tip dela diplomska naloga

Avtor PLANK, Nina

Sekundarni

avtorji

RETAR, Iztok (mentor) / KOLAR, Edvard (somentor) / PLEVNIK,

Matej (recenzent)

Institucija Univerza na Primorskem, Fakulteta za vede o zdravju

Naslov inst. Polje 42, 6310 Izola

Leto 2018

Strani VII, 91 str., 14 pregl., 2 sl., 14. pril., 46 vir.

Ključne

besede

analiza, izboljšave, nepridobitna organizacija, strateški management,

športni management

UDK 796.06:005.51

Jezik

besedila

slv

Jezik

povzetkov

slv/eng

Izvleček Namen naloge je bil omogočiti rast in razvoj Slovenske univerzitetne športne

zveze v prihodnosti. V prvem delu diplomske naloge je predstavljen razvoj

managementa, teorija športnega managementa in strateškega managementa

športnih organizacij. Prav tako je teoretično opredeljen proces razvijanja

strategije športne organizacije. Predstavljeno je tudi ravnanje z ljudmi v

procesu razvijanja strategije. V drugem delu naloge so bili s pomočjo

intervjuja, AJPES-a in pravilnika organizacije pridobljeni podatki za

podrobno analizo zunanjega in notranjega okolja Zveze, ki so se neposredno

povezovali z raziskovalnim vprašanjem. Nanašali so se na uspešnost

delovanja, pridobivanja finančnih sredstev in trženja, razvoj kadrov,

povezovanje z organizacijami na lokalni, nacionalni in mednarodni ravni ter

na učinkovitost komunikacije z javnostjo. Pri analizi zunanjega okolja sta bili

uporabljeni PESTLE analiza in Porterjev model petih silnic. Notranje okolje

je bilo analizirano s celovito analizo podstruktur organizacije. SWOT analiza

je bila opravljena kot podlaga za razvoj strategije. Sledila je priprava

strateških ciljev organizacije ter razvijanje strategije. Celostna strategija je

bila oblikovana z Ansoffovo matriko rasti. Podani so bili predlogi za

izboljšave na posameznih področjih, ki so bili ob zaključku povzeti z

Eisenhowerjevo matriko.



II

KEY WORDS DOCUMENTATION

Title Developing a strategy for Slovenian University Sports Association

Type Diploma work

Author PLANK, Nina

Secondary

authors

RETAR, Iztok (supervisor) / KOLAR, Edvard (coadvisor) / PLEVNIK,

Matej (reviewer)

Institution University of Primorska, Faculty of Health Sciences

address Polje 42, 6310 Izola

Year 2018

Pages VII, 91 p., 14 tab., 2 fig., 14. ann., 46 ref.

Keywords analysis, improvements, nonprofit organisation, sports management,

strategic management

UDC 796.06:005.51

Language slv

Abstract

language

slv/eng

Abstract The aim of this assignment was to enable growth and development of the

Slovenian University Sports Association in the future. The first segment of

the thesis is an introduction of the evolution of management, theory of sports

management and strategic management of sports organizations, as well as a

theoretical definition of the process of developing a strategy for sports

organizations and the role of people in the process of developing a strategy.

The second segment consists of data obtained via interview, AJPES and the

organization’s own regulations for the purpose of analyzing the inner and

outer workings of the organization based on the relative research question.

The data mostly referred to the successfulness of the organization, acquisition

of funds, marketing, development of personnel, collaboration with

organizations on local, national and international level and the effectiveness

of public relations. The PESTLE analysis and the Porter's model of five forces

were used to analyze the external environment, while the internal

environment was analyzed by a comprehensive analysis of the organization's

substructures. The SWOT analysis was used as a base for strategy

development, which was followed by a preparation of strategic goals and

development of strategy. The integral strategy was put together with the help

of Ansoff's matrix of growth. Following that were suggestions for

improvements in specific areas, which were at the end summarized by the

Eisenhower's matrix.



III

KAZALO VSEBINE

KLJUČNE INFORMACIJE O DELU ............................................................................... I

KEY WORDS DOCUMENTATION .............................................................................. II

KAZALO VSEBINE ...................................................................................................... III

KAZALO SLIK ............................................................................................................... V

KAZALO PREGLEDNIC .............................................................................................. VI

SEZNAM KRATIC ....................................................................................................... VII

1 UVOD ........................................................................................................................ 1

1.1 MANAGEMENT ............................................................................................... 1

1.1.1 Zgodovina managementa ............................................................................ 1

1.1.2 Sodobni management .................................................................................. 2

1.2 ŠPORTNI MANAGEMENT ............................................................................. 3

1.3 STRATEŠKI MANAGEMENT ŠPORTNIH ORGANIZACIJ ........................ 4

1.3.1 Strateški management ................................................................................. 4

1.3.2 Značilnosti pridobitnih in nepridobitnih organizacij .................................. 4

1.3.3 Športne organizacije in management .......................................................... 6

1.3.4 Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij ......... 8

1.4 PROCES RAZVIJANJA STRATEGIJE ŠPORTNE ORGANIZACIJE ........... 9

1.4.1 Poslanstvo, vizija in filozofija organizacije .............................................. 10

1.4.2 Analiza organizacije ................................................................................. 11

1.4.3 Analiza zunanjega okolja .......................................................................... 11

1.4.4 Analiza notranjega okolja ......................................................................... 12

1.4.5 SWOT analiza ........................................................................................... 13

1.4.6 Strateški cilji ............................................................................................. 14

1.4.7 Razvijanje strategije .................................................................................. 14

1.5 RAVNANJE Z LJUDMI V PROCESU IZVAJANJA STRATEGIJE ............ 16

1.5.1 Komunikacija in konflikti ......................................................................... 17

1.5.2 Timsko delo .............................................................................................. 17

1.5.3 Motivacija ................................................................................................. 18

1.5.4 Razvoj kadrov ........................................................................................... 19

2 NAMEN, HIPOTEZE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ................................ 21

2.1 Namen in cilj naloge ........................................................................................ 21

2.2 Raziskovalno vprašanje .................................................................................... 21



IV

3 METODE DELA IN MATERIALI ......................................................................... 22

3.1 RAZISKOVALNE METODE .......................................................................... 22

3.2 POSTOPEK PRIDOBIVANJA PODATKOV ................................................. 22

3.3 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV ........................................................ 22

3.4 OMEJITVE RAZISKOVANJA ....................................................................... 22

4 REZULTATI ............................................................................................................ 24

4.1 PROGRAMSKI IN FINANČNI NAČRTI TER POROČILA ......................... 24

4.2 POLSTRUKTURIRAN INTERVJU ................................................................ 26

4.3 ANALIZA SUSE .............................................................................................. 39

4.3.1 Analiza zunanjega okolja .......................................................................... 39

4.3.2 Analiza notranjega okolja .......................................................................... 40

4.3.3 SWOT analiza ........................................................................................... 45

5 RAZPRAVA ............................................................................................................ 47

5.1 STRATEŠKI CILJI .......................................................................................... 47

5.1.1 Vizija organizacije ..................................................................................... 48

5.2 RAZVOJ STRATEGIJE................................................................................... 48

5.2.1 Trženje ....................................................................................................... 48

5.2.2 Razvoj kadrov ........................................................................................... 49

5.2.3 Povezovanje .............................................................................................. 50

5.2.4 Odnosi z javnostjo ..................................................................................... 50

5.3 EISENHOWERJEVA MATRIKA ................................................................... 51

6 ZAKLJUČEK .......................................................................................................... 52

7 VIRI ......................................................................................................................... 53

PRILOGE ........................................................................................................................ 56



V

KAZALO SLIK

Slika 1: Model priprave in izvedbe strategije s projekti (Kolar in Jurak, 2014). .............. 9

Slika 2: Povezava SWOT analize z razvijanjem strategije organizacije (Jovanova,

2011). .............................................................................................................................. 14



VI

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 1: Razlike med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami (prirejeno po

Anthony in Young v Mesec, 2008) ................................................................................... 5

Preglednica 2: Raziskovalna vprašanja in cilji ................................................................ 21

Preglednica 3: Analiza udeležbe na dogodkih ................................................................ 24

Preglednica 4: Analiza bilance stanja .............................................................................. 24

Preglednica 5: Analiza izkaza poslovnega izida ............................................................. 25

Preglednica 6: Kodiran polstruktoriran intervju .............................................................. 26

Preglednica 7: Celovita ocena organizacijske podstrukture športne organizacije .......... 40

Preglednica 8: Celovita ocena kadrovske podstrukture športne organizacije ................. 42

Preglednica 9: Celovita ocena programske podstrukture športne organizacije ............... 42

Preglednica 10: Celovita ocena finančne podstrukture športne organizacije .................. 43

Preglednica 11: Celovita ocena tržne podstrukture športne organizacije ....................... 44

Preglednica 12: SWOT analiza ....................................................................................... 45

Preglednica 13: Ansoffova matrika rasti ......................................................................... 48

Preglednica 14: Eisenhowerjeva matrika predlogov izboljšav delovanja SUSE ............ 51

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Profil prednosti in slabosti SUSE ....................................................................... 45



VII

SEZNAM KRATIC

AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve

EUSA Evropska univerzitetna športna zveza

FISU Mednarodna univerzitetna športna zveza

OKS

SUSA

Olimpijski komite Slovenije

Slovenska univerzitetna športna zveza



1

1 UVOD

1.1 MANAGEMENT

Kovač (1997) management predstavi kot organiziranje, načrtovanje, vodenje ter

nadzorovanje procesov znotraj organizacije, z namenom učinkovitega doseganja ciljev

in izpolnjevanja poslanstva. Pri organiziranju določimo oblike načrtovanja, izvedbe ter

kontrole, poleg tega pa znotraj organiziranja določamo delovne naloge in jih

delegiramo. Z načrtovanjem preprečimo morebitne težave, ki bi se pojavile na poti

uresničevanja ciljev. Komunikacija in motivacija sta ključni del vodenja, pri čemer

manager usmerja delo oziroma aktivnosti v organizaciji k doseganju ciljev. Cilje in

njihovo doseganje oziroma odstopanje od načrtovanega pa ureja načeloma krožen

proces, imenovan nadzorovanje (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Za management

poznamo več definicij, vse pa omenjajo management kot vodenje in upravljanje

organizacije. Če izhajamo iz angleške besede »to manage«, lahko management opišemo

tudi kot obvladovanje sistemov (Pečar, 2004). Ker je management celota več

podsistemov, Možina et al. (2002) opredelijo, da management vsebuje koordinacijo

virov v organizaciji (človeških in materialnih), doseganje individualnih in skupnih ciljev

z ustvarjanjem pozitivnega vzdušja, učinkovito opravljanje nalog, povezovanje z

zunanjim okoljem ter izpeljavo poslovnih dejavnosti usmerjenih v razvoj.

1.1.1 Zgodovina managementa

Management ni koncept, ki spada v novejšo zgodovino. Že pred več kot 1000 leti so z

večjim združevanjem in začetkom upoštevanja potreb prebivalstva management uvedli

Kitajci. Prvo knjigo, imenovano The Art of War, ki je podlaga za moderni management,

naj bi napisal kitajski vojak Sun Tsu. Seveda pa to ni začetek. Če pogledamo procese, ki

so se odvijali pri gradnji piramid v Egiptu ali pa pri gradnji viaduktov, cest in

spomenikov v času Rimskega imperija, lahko opazimo, da je vso to delo vključevalo

veliko načrtovanja, organiziranja, izvajanja in nadzora kot tudi razporejanja človeških

sil ter oblikovanja aktivnosti (Hitt, Black in Porter, 2009). Kasneje je Rene Descartes

proučeval organizacijo dela ter vzpostavil štiri pravila, ki so zajemala racionalne

jasnosti, analizo, sintezo in popolnost podatkov oziroma klasifikacijo (Dimovski,

Penger in Žnidaršič, 2005). Vir prav tako navaja, da je v času, ko je oče ekonomske

znanosti, Adam Smith, poudarjal tehnične in družbene delitve dela, Robert Owen v

management dodal socialno noto, ki je več pozornosti namenjala zaposlenim. Moderni

management se je rodil v Angliji v času industrijske revolucije, ko je Fredrick W.

Taylor podal pomembno osnovo za teorijo motivacije na delovnem mestu (Hitt et al.,

2009). Avtorji prav tako navajajo, da je njegova zapuščina postal znanstveni

management, ki je predstavljal teoretični pristop k dopolnjevanju drugih ved in

institucij.

Na management v organizacijah vplivajo družbene, politične ter ekonomske sile, ki pa

so skozi čas oblikovale različne t. i. managerske perspektive. V 19. oziroma zgodnjem



2

20. stoletju se je prva pojavila klasična perspektiva managementa, ki jo je z objavo

svojega dela Shop Management pričel že omenjeni Taylor. Bistvo te perspektive je

sistematičen pristop pri vodenju zaposlenih in delitvi delovnih nalog. Podpodročja

klasične perspektive so zajemala znanstveni management, birokratske organizacije ter

administrativne principe. Vsako podpodročje je imelo nekoliko drugačen poudarek,

svoje prednosti ter kritike. Kot celota pa je bila največja slabost neupoštevanje

drugačnosti med ljudmi in situacijami. V tem primeru se je organizacija obravnavala kot

zaprt sistem in ni upoštevala zunanjih vplivov, njen edini merilnik uspešnosti pa je

predstavljala produktivnost. Na podlagi pomanjkljivosti klasične perspektive se je

razvila humanistična perspektiva, na čelu z vedenjskim pristopom. Ta se je dodobra

razširil že okoli leta 1920, ko so se z gospodarskim razvojem razvila velika podjetja.

Glavna sprememba so bila oblikovanja delovnih mest, s čimer so želeli izboljšati

odnose med managerji in zaposlenimi v podjetjih. Skupaj z osnovami kadrovanja so

začeli proučevati tudi potrebe ter vzgibe, ki posredno ali neposredno vplivajo na

vedenje ljudi. Tako kot klasična je imela tudi humanistična perspektiva tri podpodročja.

Predstavljala so jih gibanje za človeške odnose, perspektiva človeških virov ter

vedenjski pristop. Pojavile pa so se kritike na račun prevelike posplošitve, kjer se je za

edini faktor težav v podjetjih predpostavljal delovni odnos, skupaj z zadovoljitvami

socialnih potreb. Kritiki so izpostavljali predvsem vidik ekonomskih interesov ljudi ter

zanikanja konfliktov v organizaciji. Pred sodobnimi pristopi se je po drugi svetovni

vojni razvila še perspektiva znanstvenega managementa, ki je združevala klasično in

humanistično perspektivo (Dimovski et al., 2005).

1.1.2 Sodobni management

Avtorji med novejše oziroma sodobne managerske perspektive uvrščajo tri pristope, ki

jih v prejšnjem poglavju nismo omenili. To so sistemski pristop, kontingenčni pristop

ter management celovite kakovosti. Njihovi elementi se uporabljajo še danes.

Managerske perspektive so svoj vrhunec dosegle z učečo se organizacijo, ki temelji

predvsem na enakosti, prilagodljivosti, sodelovanju, odprtih informacijah ter nizki

stopnji hierarhije. Sistemski pristop predstavlja organizacijo kot odprt sistem, pri

katerem je za njegovo preživetje najpomembnejše sodelovanje z zunanjim okoljem.

Konstantno vnašanje surovin, informacij, finančnih virov ter človeških virov je pogoj za

učinkovito delovanje vseh podsistemov, ki so med seboj odvisni in skupaj predstavljajo

neko celoto, organizacijo. Kontingenčni oziroma situacijski pristop izhaja iz podstavke,

da so si organizacijske oblike različne, zatorej ne obstaja zgolj en pravilen način

delovanja v organizaciji. Odvisen je od razmer in situacij, s katerimi se sooča, zato se

mora organizacija strukturno prilagoditi okolju. Management celovite kakovosti kot

tretji člen sodobne managerske perspektive stremi h konstantnemu izboljševanju

kakovosti. V to usmerja vse aktivnosti zaposlenih, le-te pa prilagaja glede na želje in

pričakovanja uporabnikov oziroma trga (Dimovski et al., 2005).

Na prelomu 21. stoletja se je management pričel premikati k novi paradigmi, ki za

razliko od stare poudarja individualno odgovornost, timsko delo, večjo demokratičnost,



3

inteligentne kadre, pripravljenost za eksperimentiranje in podobno. Tako se organizacije

želijo približati učeči se obliki. Učeča se organizacija omogoča nastanek idej ter lažje

spopadanje s krizami. Posledično je pri tem najvišja vrednost organizacije

prepoznavanje in reševanje problemov, v primerjavi s tradicionalnimi organizacijami,

kjer najvišjo vrednost predstavlja učinkovito poslovanje. Ravno to pa omogoča

izboljševanje ter povečevanje sposobnosti organizacije. Eden izmed pomembnejših

faktorjev za konstantno rast in izboljševanje predstavlja neprestano učenje. Novi

dejavniki uspeha v organizaciji so tako postali hitrost, fleksibilnost, integracija in

inovacija (Dimovski et al., 2005). Kot je izpostavil Senge (1990), organizacije to

dosežejo s sistemskim mišljenjem, osebnim mojstrstvom, skupno vizijo, mentalnimi

modeli ter timskim učenjem.

1.2 ŠPORTNI MANAGEMENT

Management športa je ena izmed oblik managementa, glavna značilnost pa je njeno

športno okolje. Definicije so si enotne, da gre pri športnem managementu za ravnanje s

ključnimi viri, pomembnimi za doseganje poslanstva in ciljev organizacije. Chelladurai

(1994) opredeli, da je pomembna koordinacija različnih virov, procesov, tehnologij in

situacijskih naključij za doseganje optimalne učinkovitosti. Retar (2006) pa to trditev

nadgradi in ji doda vidik dinamičnosti. Avtor meni, da je športni management

dinamično pridobivanje in koordiniranje virov, s katerimi lahko dosegamo poslanstvo

športne organizacije, v kolikor manager za omenjene vire sprejema tako odločitve kot

tudi odgovornost. Lussier in Kimball (2004) ter Houlihan (2008) so prepoznali športni

management kot kompleksno dejavnost, ki združuje športno industrijo in management.

Gre za multidisciplinarno področje, ki obsega vse od športnih objektov, organizacij,

trženja, prireditev, rekreacij, produktov do športnikov in športnih ekip.

Izpostavimo lahko lastnosti, ki bistveno vplivajo na to vrsto managementa (Šugman et

al., 2002). Vir navaja strukture poslanstva, ki se delijo na pridobitne in nepridobitne;

strukturo ključnih produktov, ki nam pove kaj oziroma koga managiramo (športnik,

prireditev, objekt); strukturo deležnikov, ki so športniki, ekipe, donatorji, sponzorji,

starši, prostovoljci in vsi ostali, ki na takšen ali drugačen način sodelujejo pri

uresničevanju vizije; lastniško strukturo, ki se deli na zasebne, javne, javno-zasebne

organizacije in podobno; nenazadnje tudi samo organizacijsko strukturo, ki opredeljuje,

ali govorimo o zvezi, društvu, gospodarski družbi, zvezi zvez in tako dalje.

Beech in Chadwick (2014) ugotavljata, da so bistvena razlika športne prireditve, ki

veljajo kot ključne storitve športnih organizacij. Prav tako se strinjata s Smithom in

Stewardom (1999), da sočasno športni managerji ne delujejo zgolj glede na omejitve v

zakonodaji, vendar se morajo ozirati še na pravila znotraj organizacije, ki omejujejo

delovanje. Ena izmed razlik med športnim in klasičnim managementom se pojavi pri

ravnanju z ljudmi. Bolj kot kjerkoli je v športu pomembna tudi lojalnost odjemalcev, saj

ima to velik vpliv na njihovo prisotnost oziroma aktivnost v organizaciji. Cilj je, da jih

zadržimo ob vzponih in padcih ter tako še krepimo našo blagovno znamko. Športni



4

managerji se poleg racionalnih ukvarjajo tudi z iracionalnimi dejavniki, ki jih prinaša

delo v športu. Velik del tega predstavljajo čustva vseh vpletenih v organizaciji.

1.3 STRATEŠKI MANAGEMENT ŠPORTNIH ORGANIZACIJ

1.3.1 Strateški management

V osnovi se strateški management opredeljuje kot usmerjen proces sprejemanja,

uveljavljanja ter kontroliranja strateško ključnih odločitev. Te se navezujejo na

organizacijski razvoj, lokacijo, kadrovanje ali samo organiziranje v organizaciji.

Poenostavljeno povedano je proces strateškega managementa sistematično načrtovanje,

izvajanje in nadziranje ključnih odločitev v organizaciji (Žnidaršič Kranjc, 1996).

Strateški management vključuje razvoj strategij, ki omogočajo izpolnjevanje

zastavljenih ciljev. Pri tem se morajo dobro preučiti tako zunanje strategije kot tudi

notranje zmožnosti organizacije. Z ogrodjem, ki ga nudi strateški management, se lahko

organizacije prilagajajo na zunanje okolje in njegove spremembe (Steiss, 2003).

Proces strateškega managementa vsebuje več korakov oziroma stopenj. Te se začnejo z

izbiro vizije in ciljev, kar predstavlja strateški namen organizacije. Nato je na vrsti

analiza zunanjega in notranjega okolja, sledi pa ji razvoj strategije. Ko oblikujemo

strategijo, moramo pridobiti vsa potrebna sredstva in vire, da v naslednjem koraku

omenjeno strategijo tudi izvedemo. Naše rezultate nato primerjamo z zastavljenimi cilji.

V kolikor obstaja med njimi razlika, poiščemo težave, ki jih v naslednjem koraku

odpravimo. Tako smo zaključili s procesom in se vračamo na začetek, saj je izvajanje

strategije živ proces (Phadtare, 2011).

Pomembna značilnost strateškega managementa je način razmišljanja managerja

oziroma stratega v organizaciji. Največkrat se ti poslužujejo kombinacije dveh

nasprotujočih si razmišljanj. To sta racionalno in generativno razmišljanje. Pri prvem

govorimo o kritičnem ocenjevanju, analitičnih sposobnostih in logičnem izločanju. S

tem poskuša v sam proces vnesti celovitost, doslednost in konsistenco, na drugi strani

pa izločiti čustva, navade in intuicijo, ki igrajo poglavitno vlogo v procesu

generativnega razmišljanja. V tem primeru je zelo pomembna ustvarjalnost, vizija ter

lastni občutki. Poleg paradoksa, ki nastane pri razmišljanju v strateškem managementu,

pa se pojavijo tudi drugi, kot na primer paradoks tekmovanja in sodelovanja, ki opisuje

konkurenco, paradoks nastajanja strateške spremembe, ki se izraža v obliki revolucije

po evoluciji in tako naprej (Pučko, Čater in Rejc Buhovac, 2006).

1.3.2 Značilnosti pridobitnih in nepridobitnih organizacij

V športu delujejo pridobitne in nepridobitne organizacije. Med seboj se razlikujejo na

treh temeljnih področjih, in sicer glede na poslanstvo in organiziranje dejavnosti,

strateško odločanje in načrtovanje ter poslovne rezultate in merjenje učinkov. Pri tem

pridobitne organizacije svobodno odločajo o njihovi prihodnosti, ciljih in strategijah,

kar posledično pomeni številne ter hitre spremembe. Na drugi strani so nepridobitne



5

organizacije precej nezmožne hitrega spreminjanja programov zaradi finančnih

sredstev, ki jih prejmejo na podlagi razpisov za določeno dejavnost. Pri pridobitnih

organizacijah imajo na odločitve velik vpliv tudi njihovi lastniki, medtem ko ima pri

nepridobitnih organizacijah največ vpliva upravni odbor. V pridobitnih organizacijah ni

prevelikega vpliva javnosti, zato le-te upoštevajo interese zunanjega okolja bolj na

analitičen način ter z dolgoročnimi nameni. Ena izmed glavnih značilnosti pa je

dobiček, ki predstavlja uspešnost organizacije, kar nam pove, da je pridobitna dejavnost

glavna dejavnost organizacije (Mesec, 2008).

V grobem so nepridobitne organizacije tiste, ki v družbi opravljajo določeno vlogo in

katerih cilj niso ekonomski rezultati. Z morebitnim dobičkom sicer upravljajo, vendar

ga ne razdelijo medse. Najdemo jih lahko v štirih različnih oblikah, kot so podjetja,

zavodi, društva ali ustanove ter jih glede na lastništvo delimo na javne in zasebne

nepridobitne organizacije. Vsako od njih pa ureja določen zakon (Žnidaršič Kranjc,

1996). Burkhart in Reuss (1993) sta vse nepridobitne organizacije razdelila v dva

modula. Prvi je tisti, kjer zaposlenim oziroma delujočim na organizaciji plačujejo, drugi

pa predstavlja tiste organizacije, ki izvirajo na prostovoljstvu. Pri tem pa poudarjata, da

je prostovoljstvo lahko prisotno tudi pri prvem modelu. Od pridobitnih se razlikujejo

glede na njihovo poslanstvo, ki predstavlja neko dodano vrednost in ne dobička,

strategije, ki so bolj kratkoročne v primerjavi s pridobitnimi organizacijami, izbiro

managerjev, saj je v nepridobitni organizaciji interes velik faktor, prostovoljstvo, ki v

marsikateri nepridobitni organizaciji omogoča delovanje ter glede na finančne načrte,

saj so v nepridobitni organizaciji ti namenjeni nadzorovanju, v pridobitni pa načrtovanju

(Meggison, Mosley in Pietri, 1986). Vsekakor pa morajo tudi te organizacije izkazovati

določeno mero uspešnosti, za kar načeloma potrebujejo sredstva, ki jih prejmejo iz

različnih virov. Dobiček v nepridobitnih organizacijah se povrne v delovanje ter s tem v

povečanje učinkovitosti oziroma izpolnjevanje poslanstva, saj kot ugodnost ne plačujejo

davka na dobiček in imajo poleg tega še druge davčne ugodnosti (Žnidaršič Kranjc,

1996).

Razlike med pridobitnimi ter nepridobitnimi organizacijami so prikazane v Preglednici

1.

Preglednica 1: Razlike med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami (prirejeno po Anthony

in Young v Mesec, 2008)

Značilnosti Pridobitne Nepridobitne

Strategije in prožnost Svobodno odločanje, hitre

spremembe.

Togost, omejene strategije.

Viri financiranja Tržna dejavnost, povečevanje

obsega, vrednosti in deleža na

tržišču.

Odvisno od načina prejemanja

sredstev, tržišča, delno odvisno od

obsega in kakovosti storitev.

Upravljanje organizacije Močen vpliv lastnikov na

management.

Lastništvo pogosto zamegljeno,

vpliv ima upravni odbor.

Vpliv politike Omejen vpliv pri upoštevanju

analitičnosti in dolgoročnosti.

Velik vpliv na različnih področjih,

kratkoročno.



6

Značilnosti Pridobitne Nepridobitne

Merila uspešnosti Glavno merilo je dobiček. Težko merljivo, dobiček ni

poudarjen.

Davčne olajšave Zaposlovanje invalidov, sedež na

demografsko ogroženih področjih.

Neobdavčene plače, neobdavčen

del dobička iz pridobitne

dejavnosti.

Pridobitna dejavnost Osnovna dejavnost. Lahko je v samostojni organizaciji

ali posebni entiteti v lasti

organizacije.

Dobiček Razporejanje med deležnike, v

povečanje kapitala, rezervne sklade.

Presežek se vrne v delovanje, ga ne

izplačujejo.

Izvajanje in kakovost storitve Lažje obvladovanje izvajalcev in

izvajanja (plačilo, jasna struktura

pristojnosti in odgovornosti),

pogosto večja kakovost.

Težje obvladovanje izvajalcev in

izvajanja (prostovoljstvo, nizki

honorarji), pogosto nižja kakovost.

1.3.3 Športne organizacije in management

Z izrazom športna organizacija so poimenovani vsi subjekti, ki se za svojo dejavnost

ukvarjajo s športom. Ta dejavnost mora biti neposredno športna, kar zajema

organizacijski, tekmovalni in rekreacijski vidik. Ustanovljena je lahko v katerikoli

pravni obliki organiziranosti, saj ni ustavna kategorija (Bergant Rakočević, 2008). Jurak

(2010) predstavi, da je zaradi pozitivnih učinkov na družbo športna organizacija

klasificirana kot javni interes in se zato sofinancira iz javnih sredstev. Delovati pa mora

v okvirih najvišjega organizacijskega akta organizacije, Zakona o športu, Nacionalnega

programa športa v Republiki Sloveniji ter drugih pravilnikov, ki urejajo področja

delovanja organizacije. Organizacija lahko finančna sredstva pridobi s članarinami,

prihodki iz strani lastne dejavnosti, donacij, javnih virov ali dolžniških virov, članstvo v

njej pa je prostovoljno (Kolar in Jurak, 2014). Pomemben vir prihodka za organizacijo

lahko prihaja tudi iz strani marketinga, natančneje trženja in sponzorstva v športu

(Retar, 2006).

Management v športu ločimo glede na naslednja področja: management športnih

organizacij, objektov, prireditev, rekreacije in vrhunskega športa (Možina et al., 1994).

Športni management predstavlja usklajevanje virov za dosego športnih ciljev. Seveda pa

mora takšna organizacija sočasno slediti tudi tradicionalnim načelom managementa. Pri

tem mora ves čas vzpostavljati povezavo med notranjim in zunanjim okoljem ter

uravnavati odnose v notranjem okolju. Štiri skupine so glavne, ki usklajujejo športni

management, in sicer govorimo o človeških virih, tehnologiji, podpornih enotah ter

usklajevanju elementov poslovnega okolja. Iz tega je razvidno, da je za proces

managementa v športu, poleg vodenja k izidom, pomembno tudi načrtovanje in

snovanje, sklepanje poslov in organiziranje aktivnosti, angažiranje in gospodarjenje s

sredstvi ter upoštevanje ostalih podenot vodenja poslovanja (Chelladurai, 2001). Za vse

te naloge pa so zadolženi člani organizacije, ki so nosilci sprememb. Managerji

sprejemajo odločitve, izvajalci pa morajo le-te izvajati. Vire pridobivajo, organizirajo in

optimizirajo dinamično, posledično pa se o njih odločajo in zanje sprejemajo

odgovornost (Retar, 2006).



7

Ravno glede na pristojnosti, dolžnosti in odgovornosti managerske funkcije se v

organizaciji oblikujejo štiri ravni managerske funkcije. Najnižje najdemo izvedbo,

kateri sledi nižji management, kamor uvrščamo operativne cilje, ki se navezujejo na

oddelke in skupine znotraj organizacije. Srednji management predstavlja poslovne enote

s taktičnimi cilji. Na vrhu so v obliki najvišjega managementa oblikovani strateški cilji,

namenjeni za celotno organizacijo. Da lahko celotna organizacija učinkovito deluje,

potrebuje športni manager široko paleto znanj. Glavne tri veje tukaj predstavljajo znanja

splošnega managementa, organiziranosti športa ter znanja s področja družbene in

ekonomske vloge. Razmerje med znanji, predvsem med športnimi in tistimi s področja

managementa, se obratno sorazmerno spreminja. Višjo managersko raven ima manager,

manj športnih znanj potrebuje in obratno, vsekakor pa za delo potrebuje oboje (Kolar in

Jurak, 2014).

Poleg delitev športnih organizacij na dobičkonosne in nedobičkonosne ter javne,

privatne ali mešane, same športne organizacije v osnovi delimo na primarne in

sekundarne, kjer prve predstavljajo izvajalci, ki v športu opravljajo transformacijske

procese ali pa skrbijo za vzgojno-izobraževalne procese, sekundarne organizacije pa v

športu niso primarno vpletene v športno dejavnost, temveč se vanjo vključujejo oziroma

jo organizirajo in izvajajo. Ta delitev je opravljena glede na temeljno dejavnost

organizacije in je najpomembnejša delitev, saj se glede na to naprej deli celotna matrika

organiziranosti športa. Ena izmed delitev je opravljena, v kolikor ima organizacija

pridobljen status pravne osebe. Ločijo se tudi po koristi, ki jo pridobivajo. Te so lahko

poslovne, kjer imajo največ koristi lastniki; storitvene, kjer imajo največ koristi stranke;

skupne koristi, kjer imajo največ koristi predvsem člani organizacije; ter koristi, kjer

pridobi celotna organizacija, imenovana organizacija skupne blaginje. Končni produkt

organizacije v športu deli še tistim, ki delajo s športnikom in tiste, ki so prvim v pomoč,

ločena delitev od omenjenih pa je vertikalna delitev. Pove nam, na kateri ravni v državi

ali širše se organizacija nahaja. V slovenskem okolju se najnižje nahaja baza, ki

predstavlja lokalno raven. V to skupino med drugim spadajo tudi športna društva. Na

občinski in mestni ravni ter ravni upravne enote se ustanavljajo zavodi in sveti za šport,

šole, komisije, športne zveze in podobno. Republiška raven poleg ostalega vključuje

Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, nacionalne panožne zveze, Olimpijski komite

Slovenije ter druge zveze, povezane s športom (Šugman, 1998).

Slovenska univerzitetna športna zveza (v nadaljevanju: SUSA), ki je proučevana v

diplomski nalogi, je krovna, mednarodno priznana, nacionalna športna organizacija, ki

deluje na področju univerzitetnega športa. Ustanovljena je bila 11. novembra 1999 z

namenom organizacije državnih ter mednarodnih univerzitetnih prvenstev v Sloveniji in

organizacije udeležbe študentk/študentov na univerzijadah ter svetovnih univerzitetnih

prvenstvih. Združuje univerzitetne športne zveze, in sicer Univerzitetno športno zvezo

Ljubljana, Univerzitetno športno zvezo Maribor ter Univerzitetno športno zvezo

Primorske. SUSA je bila kot članica sprejeta pod okrilje Mednarodne univerzitetne

športne zveze (v nadaljevanju: FISU), Evropske univerzitetne športne zveze (v



8

nadaljevanju: EUSA) in Olimpijskega komiteja Slovenije (v nadaljevanju: OKS). Kot je

razvidno, deluje tako na nacionalni kot tudi mednarodni ravni. V letu 2017 je bilo

organiziranih okoli 20 državnih prvenstev v različnih disciplinah, prav tako pa so v

Sloveniji od leta 2002 do danes organizirali 13 mednarodnih športnih dogodkov

(Slovenska univerzitetna športna zveza, b.d.).

1.3.4 Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij

Kolar (v Kolar in Jurak, 2014) obrazloži, da pri modeliranju poenostavimo resničnost,

pri čemer pa moramo biti pozorni, do katere mere to storimo. Model mora namreč še

vedno vsebovati vse pomembne faktorje, aktivnosti, faze ali korake oziroma skupaj

imenovane elemente sistema, ki so pomembni za izvedbo neke naloge, procesa. Prav

tako morajo biti ti elementi med seboj vsebinsko smiselno razporejeni, slediti morajo

časovnem sosledju ter se tako povezovati.

Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij združuje poslovni in

organizacijski proces (Kolar in Jurak, 2014). Avtorja navajata, da poslovni proces

predstavlja strateški management, kjer gre za načrtovanje, izvajanje in kontroliranje

strategije, medtem ko organizacijski proces omogoča pripravo in izvedbo strategije s

projekti. Poleg omenjenega so dodani tudi glavni dokumenti, ki naj bi nastali v procesu

uresničevanja predstavljenega modula v organizaciji (Kolar in Jurak, 2014).

Kot je razvidno iz Slike 1, se proces načrtovanja zaključi, ko oblikujemo poslanstvo,

vizijo, strateške cilje in ukrepe ter strateško analizo organizacije. Iz poslovnega procesa

nato nadaljujemo na organizacijskega, kjer pripravimo postopek izvedbe strateškega

načrta. Opredeli se časovno obdobje, finančni ter materialni viri in kadri, ki so določeni

za izbrane projekte, ki nato predstavljajo strateški oziroma akcijski načrt. Namen

projektov znotraj načrta je uresničevanje strateških ciljev ter poslanstva organizacije.

Sledi preplet organizacijskega s poslovnim vidikom, ko se za letni program dela

pripravi zagonski elaborat. Prvi vidik predstavlja priprava omenjenega elaborata

(priprava za posamezno uveljavljanje vsakega projekta), drugega pa dejansko

uveljavljanje, čemur sledi še kontrola projektov in izvedba strategije. Poročila

posameznih projektov ter celotno letno poročilo (uresničeno) primerjamo z

načrtovanimi aktivnostmi, ki so zajemale letni delovni načrt, projekte in njihov portfolij

ter strateški načrt. Kot zadnji korak se morebitna opažena odstopanja v dokumentih

ustrezno pregleda in spremeni na način, da bo ta v prihodnje omogočal uresničitev

ciljev organizacije (Kolar in Jurak, 2014).



9

Slika 1: Model priprave in izvedbe strategije s projekti (Kolar in Jurak, 2014).

1.4 PROCES RAZVIJANJA STRATEGIJE ŠPORTNE

ORGANIZACIJE

Kot pravi Tavčar (2005), je naloga managerjev, da skozi načrtovanje razporejajo

sedanje ter morebitne prihodnje zmožnosti organizacije na način, da bi le-te ob

sprejemljivem tveganju prinašale kar največ koristi. Vir omenja, da organizacija ni zgolj

instrument za doseganje ciljev, ampak je tudi interesna skupnost udeležencev, zato je

potrebno načrtovati tudi usmerjanje in obvladovanje udeležencev. Avtor meni, da je

razlogov za strateško načrtovanje veliko, vsekakor pa med glavne štejemo rast

organizacije, potrebo po stabilnejšem financiranju, vizijo organizacije in podobno.

Poznamo več vrst in načinov oblikovanja strategije, katerega pa organizacija izbere, je

odvisno od same sestave in njenih ciljev (Bucklin in sodelavci, 2000). Avtorji

poudarjajo, da mora načrtovanje temeljiti na realnih ter objektivnih ciljih. Vir prav tako



10

navaja, da morajo biti koraki za doseganje strategije prilagodljivi glede na morebitne

spremembe okolja. Avtorji opozarjajo tudi na zavedanje, da je to proces, pri katerem do

sprememb ne bo prišlo čez noč, vendar za njegovo uspešno izvedbo potrebujemo čas.

V poglavju bodo predstavljeni splošni koraki za razvoj strategije nepridobitne športne

organizacije.

1.4.1 Poslanstvo, vizija in filozofija organizacije

Poslanstvo ter vizija predstavljata temelje organizacije in se medsebojno dopolnjujeta

ter temeljita na filozofiji organizacije, ki osmišlja njen obstoj, strukturo in delovanje.

Medtem ko se poslanstvo in vizija razlikujeta tako po vsebini kot tudi po namenu, pa je

filozofija tista, ki vse skupaj poveže v celoto. Poslanstvo postavlja jasne meje, kaj je v

organizaciji sprejemljivo in kaj ne ter predstavlja rdečo nit njenega delovanja, medtem

ko je glavni namen vizije motiviranje in raziskovanje novih področij (Musek Lešnik,

2008).

Poslanstvo motivira zaposlene in vodstvo h kakovosti ter učinkovitosti pri delu,

zunanjim opazovalcem pa daje občutek zaupanja v organizacijo. Je namen obstoja

organizacije in zajema jasno predstavljene pojme, ki opisujejo organizacijo in njeno

delovanje, med katere spadajo njene značilnosti, filozofija, cilji, dejavnost in vrednote

(Musek Lešnik, 2008). Poslantstvo vključuje predvsem stalne namene organizacije in

njene navade, ki bodo predstavljale dodano vrednost za okolje, družbo, udeležence ali

ustanovitelje organizacije. Posplošeno povedano je prvi korak pri razvijanju strategije

ter se navezuje na področje delovanja organizacije, njen smisel za obstoj, vrednote, cilje

in odnose z okoljem ter uporabniki (Kolar in Jurak, 2014).

Vizija namiguje na prihodnost organizacije, torej kakšna bo organizacija in kaj bo

počela, ko bo dosegla svoje predvidene cilje. V kolikor je vizija organizacije dobro

zastavljena, je lažje razviti strategijo ter narediti načrte, kako jo doseči. Če organizacija

vizije nima ali pa je ta slabo zastavljena, pridemo do točke, ko razpoložljive energije ne

izkoriščamo za napredek, temveč za ponavljanje enih in istih postopkov. Najbolje je, da

vizijo napišemo glede na srednjeročno dobo, kot je na primer 5 let. V tem primeru se

lahko organizacija osredotoči na to, kakšna bi želela postati v teh letih. Posledično bo

vizija tista, ki bo zviševala pričakovanja ter okrepila spretnosti, sposobnosti in

potenciale v organizaciji (Musek Lešnik, 2008). Napisana mora biti enostavno in

smiselno ter mora organizaciji predstavljati izziv, prav tako pa mora odražati tudi

osrednjo idejo, vrednote in ideologijo organizacije. Zanjo so značilni spontanost,

ustvarjalnost in realnost. Vizija omogoča, da se organizacija ves čas izpopolnjuje in uči,

učinkovita pa je le v primeru, da jo za svojo vzamejo vsi deležniki v organizaciji

(Tavčar, 2005).

Filozofija organizacije predstavlja prepričanja in stališča, ki so nastala skozi zgodovino

organizacije ter definirajo njeno strukturo (Mesec, 2008). Repovš (1995) s filozofijo



11

organizacije opredeli norme (poslovne, moralne in etične) in smeri njenega ravnanja.

Opisuje jo kot temelj za izdelavo načel, ciljev in strategije organizacije. Kavčič (2005)

filozofijo opiše kot relativno stabilno opredelitev organizacije o njeni sestavi, ciljih in

pravilih obnašanja. Pri tem se definirajo namerna in zavestno oblikovana stališča. Vse

navedene opise povzame Kralj (2003), ki pravi, da filozofija povzema in ustvarja

kulturo organizacije. Pri tem je filozofija želena kultura podjetja, ki se manifestira v

naslednjem zaporedju: mišljenje, prepričanje, stališče.

1.4.2 Analiza organizacije

Celovita strateška analiza je namenjena učinkovitemu odločanju ter doseganju ciljev pri

delovanju organizacije in mora biti narejena čim bolj poglobljeno. Zajema analizo

notranjega ter zunanjega okolja, s katero lahko ocenimo prednosti, slabosti, priložnosti

in nevarnosti organizacije. Oblikovanih je veliko metod in postopkov za razvoj strateške

analize organizacije, ki so odvisni od vrste proučevanega okolja. Posvetili se bomo

predvsem SWOT analizi, saj je primerna za proučevanje obeh okolij. Pred začetkom

oblikovanja strateške analize je potrebno določiti, kaj je za organizacijo notranje ter kaj

zunanje okolje (Kolar in Jurak, 2014).

1.4.3 Analiza zunanjega okolja

Kljub temu, da je zunanje okolje organizacije praktično neskončno, se pri analizi

osredotočimo na elemente, ki tako ali drugače vplivajo na delovanje organizacije. S

SWOT analizo preučimo priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja organizacije (Kolar

in Jurak, 2014). Kategorije, ki jih v analizi ocenjujemo, pa lahko pridobimo s PESTLE

analizo, ki je namenjena širši analizi okolja, ter Porterjevim modelom petih silnic, ki je

namenjen analiziranju ožjega zunanjega okolja. Silnice pri PESTLE analizi pogostokrat

vplivajo na dolgoročne odločitve in uspešnost organizacije, sestavlja pa jih analiza

šestih faktorjev (Čater v Kolar in Jurak, 2014):

politični;

ekonomski;

družbeni;

tehnološki;

pravni;

okoljski.

Pri teh analiziramo le tiste, za katere menimo, da bodo bistveno vplivali na nadaljnji

strateški razvoj organizacije.

Porterjev model petih silnic predstavlja analizo specifičnega trga in je koncept

gospodarske konkurenčnosti v panogi. Na omenjeni trg želi organizacija vstopiti ali pa

na njem že deluje, kar bi pomenilo, da vplivi trga že neposredno vplivajo na

organizacijo. Pet konkurenčnih silnic, ki opredeljujejo trg, so (Kolar in Jurak, 2014):



12

nevarnost vstopa novih tekmecev;

pritisk substitutov;

pogajalska moč dobaviteljev;

pogajalska moč kupcev;

tekmovalnost podjetij v panogi.

V prvem koraku analize zunanjega okolja opredelimo medorganizacijska razmerja, kar

pomeni, da opredelimo način, na katerega organizacija sodeluje oziroma se povezuje z

okoljem ter tako določimo obseg strukture zunanjega okolja (Kolar in Jurak, 2014).

Draft (v Kolar in Jurak, 2014) omeni, da so to tisti segmenti, s katerimi bo organizacija

v stiku pri doseganju strateških ciljev. Vključimo lahko tudi analizo konkurenčnosti, pri

kateri lahko uporabimo metodo »benchmarkinga« oziroma drugače poimenovano

metodo najboljših praks. Njen namen je nenehno učenje in izboljševanje (Kolar in

Jurak, 2014), in sicer je to postopek sistematičnega odkrivanja primerov najboljše

prakse za specifično področje in prenos le-teh v sistem organizacije. Je sistematičen

proces, ki zahteva načrtovanje. Dobro prakso moramo vedno prilagoditi glede na

značilnosti naše organizacije, na ta način pa lahko vanjo vnesemo strategije, metode,

programe in modele uspešnih konkurentov (Mihalič, 2006).

1.4.4 Analiza notranjega okolja

V notranje okolje štejemo zaposlene in ostale ljudi, ki v organizaciji delajo, vire

organizacije ter materialne podlage delovanja organizacije. Pri tem analiziramo vire,

sposobnosti ter znanja (Čater v Kolar in Jurak, 2014). Pri SWOT analizi notranje okolje

predstavimo s prednostmi in slabostmi, za kar najlažje uporabimo celovito analizo

podstruktur organizacije. Z njo skozi analizo ter vrednotenje razpoložljivih podatkov

izluščimo razvojne težave organizacije oziroma ocenjujemo, koliko je sama

podstruktura v organizaciji prispevala k doseženi uspešnosti. Najbolje je, da najprej

analiziramo predhodno obdobje, kot na primer obdobje delovanja zadnjih treh let. Tako

lahko lažje razumemo trenutni položaj organizacije, njene težave in njeno spreminjanje

skozi čas. Pri ocenjevanju spremenljivk se uporablja točkovnik od ena do pet, kjer ena

pomeni zelo slabo, pet pa predstavlja oceno zelo dobro. Glede na dane ocene se

izračuna ocena posamezne podstrukture (Kolar in Jurak, 2014). Pučko (v Kolar in Jurak,

2014) navaja proučevanje naslednjih podstruktur:

organizacijska podstruktura: ocenjujemo lahko vpetost organizacije v širše

okolje, njeno prepoznavnost, ugled, komunikacijo z okoljem, sistem

nadzorovanja v organizaciji, jasnost organizacijske strukture …

kadrovska podstruktura: ocenjujemo lahko sistem usposabljanja kadra, njegov

razvoj in izkušnje, število zaposlenih, ravni usposobljenosti, kakovost

managementa, starostno strukturo …

programska podstruktura: ocenjujemo lahko obseg in kakovost programov,

njihovo promocijo, rast in razvoj …



13

tehnološka podstruktura: ocenjujemo lahko lokacijo, funkcionalnost, število in

kakovost objektov v lasti ali najemu športne organizacije, stanje opreme …

raziskovalno-razvojna podstruktura: ocenjujemo lahko število raziskovalcev in

razvojnih projektov, število članov organizacije, način in pogostost sodelovanja

z raziskovalnimi institucijami …

finančna podstruktura: ocenjujemo lahko rast in strukturo prihodkov ter

odhodkov, delež prihodkov iz lastne dejavnosti in iz javnih virov, zadolženost

organizacije, sistem finančnega načrtovanja in njen nadzor …

tržna podstruktura: ocenjujemo lahko število storitev ali proizvodov, sistem

načrtovanja trženja, strukturo pokroviteljev, vrednost blagovne znamke …

pravna podstruktura: ocenjujemo lahko število in kakovost aktov, normativno

urejenost …

1.4.5 SWOT analiza

SWOT analiza predstavlja celovito ocenjevanje organizacije, njen pomen pa opisuje

angleška kratica, kjer S predstavlja prednost organizacije (angl. strength), W slabost

(angl. weakness), O priložnost (angl. opportunity) ter T nevarnost, ki bi lahko pretila

organizaciji (angl. threat) (Pučko, 1999). Kljub temu, da je njena uporaba preprosta,

avtor izpostavi, da moramo za uspešno analizo podrobneje poznati podstrukture

organizacije ter njenega okolja. Navaja tudi, da lahko s tem poznavanjem kasneje

nadaljujemo in oblikujemo strateške cilje.

Podstrukture organizacije so predstavljene v poglavjih notranjega ter zunanjega okolja.

Prednosti organizacije predstavljajo dejavniki, ki v organizaciji dobro delujejo, ter viri,

ki pomembno vplivajo na delovanje organizacije. Na drugi strani pa so slabosti vsi tisti

elementi, ki zavirajo rast ter razvoj organizacije (slabo delovanje, primanjkovanje virov,

slabo razvit sistem). Kot je bilo že omenjeno, na priložnosti vpliva zunanje okolje, zato

sem vključujemo pozitivne dejavnike, na katere ne moremo neposredno vplivati, lahko

pa jih izkoristimo in vključimo v organizacijo, z namenom razvoja športne organizacije.

Nevarnosti lahko ogrozijo rast in razvoj organizacije, zato jih poskusimo v strategijo

vključiti tako, da je njihov vpliv čim manjši ali pa se ga v celoti izognemo (Kolar in

Jurak, 2014).

Rezultate, ki jih pridobimo s SWOT analizo, nato preoblikujemo v strategije, ki pa

morajo biti čim bolj realne. Razumeti je potrebno, da vseh slabosti ne bo možno

preoblikovati v prednosti. Ne bo se možno izogniti niti vsem nevarnostim ali izkoristiti

vse priložnosti (Završnik, 1995). Pri tem koraku povzamemo tiste faktorje, ki so bili

izpostavljeni v strateški analizi ter bi lahko imeli pomembno vlogo pri nadaljnji rasti in

razvoju organizacije. Prav tako so to tiste prednosti, slabosti, priložnosti ali nevarnosti,

ki bodo predstavljale izhodišča strateških ciljev športne organizacije (Kolar in Jurak,

2014).



14

Povezave prednosti s slabostmi, priložnosti s slabostmi, prednosti z nevarnostmi ter

slabosti z nevarnostmi lahko, kot navajata Hunger in Wheelen (v Kolar in Jurak, 2014),

uporabimo že za izdelavo možnih strateških usmeritev organizacije. Povezavo med

SWOT analizo in razvijanjem strategije prikazuje Slika 2.

Slika 2: Povezava SWOT analize z razvijanjem strategije organizacije (Jovanova, 2011).

1.4.6 Strateški cilji

Cilji predstavljajo poslanstvo ter vizijo organizacije in hkrati določajo konkretna dejanja

za njuno uresničevanje. Organizacija jih sprejme na osnovi strateške analize, navezujejo

pa se na želeni položaj organizacije v prihodnosti (Žnidaršič Kranjc, 1996). Strateške

cilje oblikujemo na podlagi modela »SMART«, ki v angleščini predstavlja natančnost,

merljivost, dosegljivost, realnost ter časovno in stroškovno omejenost ciljev. Poleg teh

pogojev pa jih lahko razdelimo tudi med kratkoročne, srednjeročne ter dolgoročne cilje,

pri čemer pa moramo paziti na primerno sosledje. Rečemo lahko, da cilje opredeljujejo

koristi, ki jih organizacija pridobi z njihovo uresničitvijo (Masterman, 2004). Kdaj

organizacija doseže cilj, nam pove kriterij za ocenjevanje. To so izbrani kazalniki, ki se

navezujejo neposredno na določen cilj in so merljivi, uresničljivi ter časovno

opredeljeni. Za vsak izbrani kazalnik namreč opredelimo pogostost preverjanja v enem

letu (Retar, 2006).

1.4.7 Razvijanje strategije

Zaenkrat ni poenotene definicije strategije, različnim avtorjem pa je skupno, da gre za

proces, ki vodi k doseganju ciljev organizacije. Možina (2006) poudari, da je strategija

temelj za uspeh organizacije. Je usmeritev organizacije k omogočanju izpolnjevanja

strateških ciljev. Strukturirane so lahko v treh ravneh, in sicer na ravni celotne

organizacije kot celovita strategija, na ravni poslovne enote kot poslovna strategija in

funkcionalna strategija, ki je obravnavana na ravni poslovno funkcionalnega področja.

Celovite se nanašajo na organizacije z razvejanimi dejavnostmi na večih različnih

področjih. Te lahko naprej razdelimo glede na razvoj, ki zajema strategije rasti, ustalitve

in krčitve. Bistvo poslovnih strategij je definiranje konkurenčnih prednosti organizacije.



15

Po navadi so uporabljene za poslovno enoto znotraj večjega organizacijskega sistema.

Delijo se na strategijo stroškovne učinkovitosti, raznovrstnih proizvodov in tržnih niš.

Funkcionalne dajejo podporo celoviti in poslovni strategiji, namenjene pa so doseganju

največje možne učinkovitosti organizacije. Strategijo organizacije izberemo glede na

poznavanje njene dejavnosti, oceno že izvedenih strategij in predlogov za popravke,

poznavanje trendov na področju delovanja organizacije ter sistem nadzorovanja in

merjenja doseganja ciljev (Žnidaršič Kranjc, 1996).

Kolar in Jurak (2014) predstavita strateški razmislek, s katerim se srečamo pred samo

izbiro in izdelavo strategije. Kot prvo točko opišeta izbiro pristopa k razvijanju

strategije. Prvi je pristop, ki temelji na virih organizacije, poimenovan pristop »od

znotraj navzven«, kjer izkoriščamo prednosti organizacije. Na drugi strani imamo

pristop »od zunaj navznoter«, ki je usmerjen na trg. Če smo pri prvem izkoristili to, v

čemer smo dobri, ter za to poiskali ustrezen trg, se pri tem organizacija prilagodi trgu.

Noben od omenjenih pristopov pa ni brez pomanjkljivosti, zato se najpogosteje

uporablja kombiniran pristop. V tem primeru lahko na trgu, zanimivem za prihodnost,

uveljavimo prednosti športne organizacije. Izbiri pristopa sledi izbira smeri strateškega

razvoja organizacije. Izbiramo med že omenjenimi strategijami rasti, ustalitve in

krčenja. Pri tem smo pozorni na značilnosti zunanjega in notranjega okolja organizacije.

Izbira potrošnikov poslovnih učinkov športne organizacije predstavlja odjemalce

športnih storitev (ali proizvodov). Pomisliti moramo tudi na konkurenco, kateri se

želimo izogniti. Vsekakor mora biti ena od usmeritev športne organizacije tudi

konkurenčna prednost, pri čemer moramo konkurenco poznati in razumeti. Na trgu

ponudimo tiste storitve, ki so v primanjkljaju ter tako zavzamemo položaj. Kot zadnji

od pomislekov je izbira tipa strategije, o katerem smo že govorili.

Ko določimo vse omenjene predpostavke, začnemo s pripravo strategije ter ukrepov

znotraj le-te. Z njimi v končni fazi uresničimo strateške cilje športne organizacije.

Ukrepe pred dokončnim zapisom v strategijo ocenimo. Pri tem se lahko športna

organizacija opre na merila, kot so (Čater v Kolar in Jurak, 2014):

relativna uspešnost strategij pri reševanju težav ter sposobnost preprečevanja

nastajanja novih;

skladnost priložnosti in nevarnosti iz okolja z zunanjo skladnostjo strategije;

skladnost prednosti in slabosti organizacije z notranjo skladnostjo strategije;

usklajenost strategije z vrednotami, poslanstvom ter strateškimi cilji;

primernost časovnice uresničevanja strategije.

Na podlagi zastavljene strategije bo v nadaljevanju v organizaciji pripravljen akcijski

načrt, torej aktivnosti in projekti za izvrševanje strategije športne organizacije (Kolar in

Jurak, 2014). Avtorja za nadaljnje korake navedeta izvajanje, kontrolo in ocenjevanje

izvedbe strateškega načrta.



16

1.5 RAVNANJE Z LJUDMI V PROCESU IZVAJANJA

STRATEGIJE

Za sodelavce organizacije je značilno, da se jih z načrtovanjem in izvajanjem načrta

spodbuja k samoiniciativnosti ter večji ustvarjalnosti. Pri tem moramo zajeti štiri

pomembne stebre: normiranje, spodbujanje, učenje ter delegiranje nalog (Tavčar, 2005).

Kljub temu, da strateško načrtovanje zahteva denar, čas, prilagajanje in morebitna

nesoglasja, v organizacijo prinese mnoge pozitivne spremembe. Spodbudi se proaktivno

delovanje, iz česar posledično nastane spodbudno okolje za razvijanje novih idej ter

zdrave atmosfere med zaposlenimi. Odnosi med delavci se utrdijo ter potekajo bolj

usklajeno, težave se rešujejo s skupinskim pristopom, pri tem pa se omogoči bolj

celosten pogled na okolje, v katerem organizacija deluje (Grobman, 2015).

Zaradi nenehnega spreminjanja zunanjih pogojev in notranjega okolja športne

organizacije le malokdaj mirujejo. So živ organizem, ki potrebuje nenehne spremembe.

Od vodilnih članov organizacije (upravljalcev) pa je odvisno, ali bodo sprejeli primerne

odločitve ter sprožili njihovo izvajanje in posledično pripomogli k razvoju organizacije

ali pa bo prišlo do nasprotne, nezaželene reakcije na okolje, kar pomeni nazadovanje.

Pri oblikovanju ciljev, odločanju, posredovanju nalog ter nadziranju njihovega izvajanja

se pojavijo različni odnosi med deležniki (Retar, 2006).

Da bomo naše cilje dosegli, moramo v organizaciji oblikovati razmerja med ljudmi pri

delu, saj tako povečamo organizacijsko učinkovitost. Ravnanje z ljudmi zahteva tudi

poznavanje individualnega ter skupinskega vedenja, vrednot, motivacije, komunikacije

in reševanja konfliktov. To je širok spekter znanj, ki so ključ do učinkovitega delovanja.

Bistvene človeške zmožnosti za organizacijo so njegove sposobnosti, znanja, motivacija

in osebnostne lastnosti (Lipičnik, 1996).

Splošne kompetence posameznika zajemajo sporazumevanje v maternem jeziku in tujih

jezikih, osnovne matematične sposobnosti, poznavanje in uporaba

informacijsko-komunikacijske tehnologije, kulturno zavest, izražanje, učenje učenja,

samoiniciativnost ter socialne in državljanske kompetence. V športu lahko temu naboru

dodamo še sposobnost sodelovanja z ljudmi, osnovno znanje športne stroke in

managementa, komuniciranje z javnostjo, organizacijo dela in delegiranje nalog,

vzpostavljanje partnerskih odnosov, poznavanje trženja ter sposobnosti, kot so

ustvarjanje novih idej, samokritičnost, kritičnost, predstavljanje avtoritete in podobno.

Delovne kompetence delno uvrščamo tudi pod specifične kompetence, saj se nanašajo

na določeno vlogo oziroma delo in niso prenosljive. Gre za sposobnost opravljanja

nalog in povezovanja znanja s spretnostjo, da nalogo uspešno opravimo (Retar, 2015).

Vse te kompetence oseba pokaže pri delu in so pomemben dejavnik vsake organizacije.

Zato je zelo pomembno kadrovanje, ki ga pričnemo z vsebinskim oblikovanjem in

delitvijo nalog ter nadaljujemo s sistematizacijo delovnih mest. Sledi proces

zaposlovanja, katerega glavne faze so planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi.

Želimo zgraditi sposobno ekipo, ki bo skupaj uspešno delovala (Lipičnik, 1996).



17

Da dosežemo vrhunsko kakovost delovanja posameznikov ter organizacije kot celote,

moramo poskrbeti za poklicni in osebni razvoj zaposlenih v organizaciji, saj tako

dosegamo kakovost od znotraj navzven. Urediti moramo medsebojne odnose ter doseči

managersko učinkovitost (nadzor in logistika), ker nas bo ta pripeljala do organizacijske

proizvodnosti, ki v največji meri temelji na proaktivnem vodenju. Če bodo vodilni

položaji razumeli procese in delovanje v organizaciji, potem ne bo prihajalo do najbolj

značilnih težav, s katerimi bi se organizacija lahko srečala. To so pomanjkanje vizije,

slabo razvita strategija, nestrokovnost, nezaupanje, pomanjkanje integritete,

neuglašenost med sistemi organizacije ter nedoslednost pri izražanju glede na

poslanstvo (Covey, 2000).

1.5.1 Komunikacija in konflikti

Če želimo dobro sodelovati, je pri delu kot drugod v življenju potrebna dobra

komunikacija. Na potek komunikacije v organizacijah vpliva mnogo dejavnikov,

nekateri med njimi so zaupanje, odgovornost, povezanost nalog, čas ter vplivnost; le-ti

za sabo povlečejo tudi neizbežne konflikte (Lipičnik, 1996). Komunikacijo lahko

izboljšamo tako, da raje poslušamo kot govorimo, poslušamo aktivno, opazujemo

neverbalne znake, razvijemo empatijo ter smo bolj odprti za nove misli, ideje in

predloge (Hitt et al., 2009). Ta način dvosmerne komunikacije pa morajo najprej

izvajati vodje. Komunikacija ne sme biti hierarhično omejena, vendar so ljudje na

vodilnih položajih tisti, ki dajo pobudo za tako imenovano demokratično komunikacijo.

Takšen način komuniciranja bo povečal zadovoljstvo ter zmanjšal stres na delovnem

mestu. Bolj kot bo odkrita komunikacija, večja bo participacija zaposlenih (Mihalič,

2006).

Kljub temu, da konflikt kaže na težave, pa ni nujno negativna stvar (Lipičnik, 1996).

Vir navaja, da konflikt v organizaciji kaže na potrebe po spremembi in lahko, v kolikor

je rešen primerno, utrdi ekipo, dvigne motivacijo in odpravi stagnacijo. V organizaciji je

pomembno, da se jim ne izogibamo, ampak se z njimi soočimo. Najpomembnejše je, da

se ob njegovem pojavu najprej poiščejo skupne točke in ne razlike. Torej, kaj je

skupnega, kakšen je cilj. Tako je lahko rešitev tretje mnenje, ki vsebuje ključne

značilnosti obeh oziroma vseh mnenj v konfliktu (Lipičnik, 1998).

1.5.2 Timsko delo

V managementu se daje prednost timskemu pred individualnim delom, saj je pomemben

predvsem pri projektnem delu. Tim mora biti sestavljen sistematično, kar pomeni, da

vanj vključimo kompetenten kader, ki bo poskrbel za samoiniciativnost, demokratično

komunikacijo in inovativnost. S tem bo prišlo tudi do prevzemanja odgovornosti in

zavedanja, da je vsak posameznik v ekipi zadolžen za končni uspeh. V kolikor je

organizacija dovolj velika, so lahko timi sestavljeni po segmentih, kot so vzdrževanje,

organiziranje, promoviranje, trženje in tako naprej. Manjše organizacije pa se bolj

poslužujejo tako imenovanih ad hoc timov, ki so projektno usmerjeni (Mihalič, 2006).



18

Skupine, timi oziroma ekipe so osnovani z jasnim namenom in cilji, ki jih morajo

doseči. Nameni so lahko različni, kot na primer reševanje določene težave, iskanje

novih idej, deljenje informacij, organizacija oziroma izvedba naloge ali pa sprejemanje

odločitev. Ključne spremenljivke v timih pa se nanašajo na njihovo velikost, okolje,

naravo naloge, vodjo skupine, individualno vlogo, motivacijo v skupini, skupinske

norme in kohezivnost (Cole, 2002).

Člani delovnega tima združujejo moči za oblikovanje ali uresničitev skupnih ciljev,

imajo razdeljene vloge in se zavedajo medsebojne odvisnosti, delujejo po principu

medsebojnega spoštovanja, spodbujanja ter iskrenega izražanja. So kompetentni, kar

omogoča iskanje rešitev in njihovo izvirnost. Pri odločitvah sodelujejo, konflikte pa

rešujejo konstruktivno ter pri tem vzdržujejo odprto komunikacijo. Za učinkovito

timsko delo je prav tako pomembno zavedanje delavcev, da delajo za končne

uporabnike in ne za vodje oziroma osebe na vodstvenih položajih. V osnovi bi naj iskali

osebe, katerih osebnostne in druge lastnosti se dopolnjujejo. Za posameznika je

vključitev v tim pozitivna sprememba, saj mu lahko doprinese na področjih, kot so

zadovoljstvo z delom, krepitev medsebojnih odnosov, strokovni razvoj ter delovni

dosežki (Svetlik et al., 2009).

1.5.3 Motivacija

Za učinkovito timsko delo ter produktivnost v organizaciji je motivacija eden izmed

pomembnih dejavnikov. Čeprav smo si ljudje različni in imamo različne potrebe,

obstajajo splošne lastnosti, ki motivirajo ljudi. To so realna pričakovanja, pravičnost in

enakost. Priložnost za motivacijo so tudi plače ter nagrade (Lipičnik, 1996). Ljudje si

pogostokrat zadamo tudi cilje, kot so napredovanje, dokončanje naloge, uspešnost pri

nalogi in dobra povratna informacija, vsi ti cilji pa povečajo našo motivacijo. V kolikor

ima organizacija tudi sama cilje in so le-ti zaposlenim jasni, sovpadajo z njihovimi

vrednotami ter so smiselni, se lahko z njimi poistovetijo ter jih vzamejo za svoj osebni

cilj pri delu (Hitt et al., 2009).

Motivacijo v organizaciji sprožijo oziroma vzdržujejo notranji in zunanji dejavniki.

Notranji izhajajo iz nas samih in so lahko delo kot tako, želja po dosežkih, osebna rast,

napredovanje in podobno. Zunanji dejavniki pa vključujejo politiko, upravljanje v

organizaciji, plače, delovne razmere, odnose ter ustrezno vodenje. Tako pridemo do

spoznanja, da lahko s primernim oblikovanjem dela povečamo motivacijo zaposlenih.

Posledično povečamo delovne dosežke ter zadovoljstvo v organizaciji. Kljub temu, da si

ljudje postavljamo različne cilje, lahko izluščimo šest dejavnikov, ki prispevajo k

zadovoljstvu (Svetlik et al., 2009):

vsebina dela: možnost uporabe obstoječih znanj, učenja ter zanimivosti;

samostojnost pri delu: možnost izbire načina dela, vključenosti v odločanje ter

razporejanja delovnega časa;



19

plača, dodatki, ugodnosti: višina plače, nagrade za uspešnost ter ostali dodatki in

ugodnosti;

vodenje in organizacija dela: nemoten potek dela, primerna stopnja nadzora ter

konstruktivna kritika;

odnosi pri delu: komunikacija, vzdušje in povezanost v organizaciji ter reševanje

konfliktov;

delovne razmere: odpravljanje motečih dejavnikov okolja, nizek telesni napor

ter varnost.

Kot je bilo že omenjeno, je eden izmed načinov motivacije tudi nagrajevanje. Ločimo

ga na denarno in nedenarno. Denarno nagrado se izplača v obliki stimulacij ali višje

plače ob napredovanju, medtem ko je spekter za nedenarno nagrado precej bolj širok.

Organizacija jih lahko manifestira v obliki dodatnih izobraževanj, prostih dni, javne

izpostavitve dosežkov, simbolnih nagrad in tako naprej. Za vodstvene položaje ter

ključne zaposlene so ena izmed oblik nedenarne nagrade tudi bonitete. Mednje sodijo

služben avto, parkirni prostor, telefon ali računalnik, plačilo športnih aktivnosti,

izobraževanja v službene času ter podobno. Ne smemo pa pozabiti, da so za delavca še

vedno najpomembnejša preprosta pohvala, vzpodbuda in podpora pri delu, s katerimi

izkažemo naše zaupanje v njegovo delo. Pri tem je potrebno izpostaviti, da delavca

pohvalimo javno, saj tako dvignemo motivacijo tudi ostalim, v primeru podajanja

kritike pa to storimo za zaprtimi vrati, kjer nikakor ne grajamo njegovih osebnostnih

lastnosti ali karakterja, vendar zgolj njegovo delo. Na ta način izrazimo spoštovanje in

naše sposobnosti učinkovitega vodenja (Mihalič, 2006).

1.5.4 Razvoj kadrov

Z analizo, specifikacijo ter opisom dela lahko oblikujemo sistematizacijo delovnih mest.

Ta definira vsa delovna mesta in njihove lastnosti, njihove naloge, pogoje dela,

zahtevnost, zahteve za pridobitev delovnega mesta in tako naprej. Ko prepoznamo

potrebe po kadru, ga najdemo in uvedemo, moramo pa poskrbeti tudi za njegov razvoj.

Tukaj nastopi vseživljenjsko učenje, kjer obstoječa znanja nenehno izpopolnjujemo ter

dodajamo nova. Pomembno vlogo pri tem imajo vodje ter managerji. Njihovo osnovno

delo je prenos znanja, kateremu dodajo še dodatna izobraževanja ter usposabljanja.

Slednja morajo biti smotrna glede na potrebe organizacije in dela, ki ga posameznik

opravlja. Načrtovanje razvoja kadrov vsebuje cilje, namene, oblike in pogoje

izobraževalnega programa, pristojnosti in odgovornosti, izvajalce in udeležence,

prioritete, časovne roke, finančna sredstva za izvedbo in tako naprej. S končnim

izdelkom moramo vplivati na učinkovitost organizacije (Mihalič, 2006).

Organizacija mora potrebo po znanju prepoznati, zaposleni pa se je morajo zavedati. V

tem kontinuiranem procesu morajo aktivno sodelovati vsi zaposleni v organizaciji. Kot

samo učenje, ki je v sodobnem svetu postalo nujnost vsake organizacije, je pomembno

tudi dopolnjevanje ter obnavljanje že osvojenega znanja. Nekaj znanja zaposleni

prejmejo spontano s preizkušanjem, poslušanjem, prebiranjem člankov, medtem ko je



20

načrt, ki ga pripravi organizacija, organizirano učenje. Zaznamuje ga sistemski pristop,

timsko delo ter usmerjenost v prihodnost in cilje. Največkrat uporabljene oblike pa so

predavanja, tečaji, delavnice in podobno (Svetlik et al., 2009).



21

2 NAMEN, HIPOTEZE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA

2.1 Namen in cilj naloge

Namen naloge je preučiti delovanje Slovenske univerzitetne športne zveze na podlagi

teoretičnih izhodišč strateškega managementa športnih organizacij ter pripraviti

strateška priporočila, ki bi lahko omogočila rast in razvoj organizacije v prihodnosti.

Cilj naloge je oblikovanje koncepta strategije nadaljnjega razvoja Slovenske

univerzitetne športne zveze.

2.2 Raziskovalno vprašanje

Na podlagi namena in cilja naloge sem si zastavila naslednje raziskovalno vprašanje:

Kako bi lahko Slovenski univerzitetni športni zvezi pomagali do optimalnega delovanja,

s katerim bi zveza uspešno pridobivala finančna sredstva, skrbela za razvoj kadrov, se

povezovala z lokalnimi in mednarodnimi organizacijami ter krepila ugled in

prepoznavnost organizacije?

V Preglednici 2 je prikazano raziskovalno vprašanje, ki je razdeljeno na več delov, le-ti

pa so neposredno navezani na cilje, ki sem si jih zastavila znotraj oblikovanja koncepta

strategije nadaljnjega razvoja SUSE. Dodani so tudi kazalniki uspešnosti za posamezne

enote.

Preglednica 2: Raziskovalna vprašanja in cilji

Raziskovalno vprašanje Raziskovalni cilj Kazalniki uspešnosti

Kako bi lahko SUSI pomagali do

optimalnega delovanja?

Identificirati cilje organizacije in

njeno vizijo.

Zapisani cilji organizacije in njena

vizija.

Kako bi lahko SUSA uspešno

pridobivala finančna sredstva? Večje usmerjanje organizacije v

trženje.

Predlogi ukrepov izboljšanja

trženja.

Kako bi lahko SUSA skrbela za

razvoj kadrov? Pregled sistematizacije dela in

možnosti izobraževanj zaposlenih

ter drugih deležnikov na SUSI.

Predlog programa razvoja kadrov.

Kako bi se lahko SUSA povezovala

z lokalnimi in mednarodnimi

organizacijami?

Definiranje strukture povezovanja

SUSE z ostalimi organizacijami.

Predlogi za aktivnejše povezovanje.

Kako bi lahko SUSA krepila svoj

ugled in prepoznavnost?

Pregled udeležbe na dogodkih

SUSE ter ocenitev njihove javne

podobe.

Vzpostavitev predlogov za

komunikacijo z javnostjo, predvsem

s študenti.



22

3 METODE DELA IN MATERIALI

Podatki, potrebni za izdelavo diplomske naloge, so bili pridobljeni s proučevanjem

literature ter sodelovanjem SUSE. Ob vseh zbranih in pregledanih dokumentih je bila

uporabljena SWOT analiza kot metoda strateškega analiziranja športne organizacije in

njenega okolja. Znotraj tega sem opravila še analizo zunanjega okolja s PESTLE

analizo ter notranjega okolja s celovito analizo podstruktur organizacije.

3.1 RAZISKOVALNE METODE

Za pridobivanje podatkov o delovanju organizacije in njenih namenih sem uporabila

kvalitativno metodo, in sicer sem opravila polstrukturiran intervju. Pri nalogi sem za

bolj objektiven vpogled v delovanje organizacije uporabila tako podatke iz letnih

načrtov ter poročil zadnjih treh let kot tudi finančnih načrtov in poročil.

3.2 POSTOPEK PRIDOBIVANJA PODATKOV

Pri pripravi polstrukturiranega intervjuja sem vključevala vprašanja, s katerimi sta

intervjuvanca odgovorila na raziskovalna vprašanja, zastavljena v diplomski nalogi.

Pogovor sem opravila s predsednikom SUSE in generalnim sekretarjem SUSE. Z

njunim dovoljenjem sta se intervjuja snemala. Kasneje sem ju prepisala v fizično obliko

ter ju poslala v pregled in potrditev vsakemu izmed intervjuvancev. Letne programe

dela in njihova poročila sem pridobila s strani generalnega sekretarja SUSE ter jih

preverila na spletni strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in

storitve (v nadaljevanju: AJPES).

3.3 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV

Po potrditvi besedil polstrukturiranih intervjujev sem opravila njuno kodiranje. V

preglednico sem zbrala vprašanja in odgovore ter jim pripisala kode in skupine. Prav

tako sem naredila analizo poslovanja in delovanja SUSE iz javno dostopnih virov, kot je

bilo že omenjeno. Podatke, pomembne za odgovor na raziskovalno vprašanje, sem

razvrstila v preglednico. Nato sem na podlagi vseh pridobljenih ugotovitev, vključno s

SWOT analizo, pripravila strateške cilje in oblikovala strategijo za SUSO.

3.4 OMEJITVE RAZISKOVANJA

Omejitev naloge predstavljata prav polstrukturirana intervjuja. Opravila sem ju zgolj z

osebama v organizaciji, nisem pa ju opravila z njihovimi članicami, ki bi lahko podale

še bolj poglobljen vpogled v trenutne razmere. Menim, da sta pridobljena intervjuja

vseeno zanesljiva, saj sta prišla s strani vodilnih v organizaciji, ki so posledično tudi

odgovorni na SUSI. To pomeni, da so ti podatki najbolj relevantni. Obstaja pa možnost,

da pride do odstopanj pri interpretaciji podatkov. Pomembno je izpostaviti tudi, da



23

končna strategija temelji na lastnih predvidevanjih ter da je v nalogo nemogoče vključiti

vse informacije o organizaciji.



24

4 REZULTATI

4.1 PROGRAMSKI IN FINANČNI NAČRTI TER POROČILA

Pri pregledovanju letnih programskih ter finančnih načrtov in poročil sem najprej

pregledala število izvedenih dogodkov ter udeležbo s strani študentov tekmovalcev.

Zapisana so večja tekmovanja, število dogodkov, ki so se jih udeležili slovenski

športniki, ter število udeležencev. Podatke sem pridobila na spletni strani AJPES-a in so

dodani v prilogah 1, 2 in 3. Rezultati so prikazani v Preglednici 3, kjer je razvidno, da se

je udeležba na dogodkih kot tudi njihovo število v večini povečevalo. Upoštevati je

potrebno tudi dejstvo, da se nekatera tekmovanja ponavljajo na vsaki dve leti ter da je

višina številk odvisna tudi od števila ekipnih športov v primerjavi z individualnimi.

Preglednica 3: Analiza udeležbe na dogodkih

Dogodki število v letu 2015 število v letu 2016 število v letu 2017

Državna univerzitetna

prvenstva

11 15 18

- Tekmovalci 348 708 858

Evropska univerzitetna

prvenstva in Evropske igre

9 21 5

- Tekmovalci 72 194 54

Svetovna univerzitetna

prvenstva

/ 12 /

- Tekmovalci / 45 /

Univerzijade 2 / 2

- Tekmovalci 63 / 112

V nadaljevanju sem pregledala še finančna poročila med leti 2015 in 2017, ki so

objavljena na AJPES-u. Podatki so prikazani v Prilogah 4, 5 in 6 (bilance stanja) ter v

Prilogah 7, 8, 9, 10 in 11 (izkazi poslovnega izida ter njihovi dodatni podatki). Številke

so prikazane v Preglednici 4 in Preglednici 5. Ker se je izgled izkaza poslovnega izida

med leti 2015 in 2016 preoblikoval, se kar nekaj postavk ne ujema. Kjer je v letu 2015

zapisan strošek ali prihodek 0, pomeni, da je ta dejansko znašal 0, 00 evrov ali pa ni bilo

primerjalnega podatka in ga je AJPES zabeležil kot 0. Bolj realna primerjava (v

Preglednici 5) je prikazana med leti 2016 in 2017, ko je vpis podatkov poenoten.

Preglednica 4: Analiza bilance stanja

Bilanca stanja 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)

Sredstva na dan 31.12. 49.197,00 104.554,45 51.559,74

A) Dolgoročna sredstva 682,00 632,98 682,83

- opredmetena osnovna

sredstva

682,00 632,98 182,83

- dolgoročne finančne

naložbe

0,00 0,00 500,00

B) Kratkoročna sredstva 47.715,00 62.174,88 50.818,31



25

Bilanca stanja 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)

i) Kratkoročne finančne

naložbe (posojila) 22.500,00 22.500,00 23.600,00

ii) Kratkoročne poslovne

terjatve

20.846,00 38.538,04 21.511,90

iii) Denarna sredstva 4.369,00 1.136,84 5.706,41

C) Kratkoročne aktivne

časovne razmejitve

800,00 41.746,59 58,60

Obveznosti do virov

sredstev

49.197,00 104.554,45 51.559,74

A) Sklad 2.900,00 2.541,05 8.150,95

B) Kratkoročne obveznosti 46.297,00 102.013,40 43.408,79

i) Kratkoročne finančne

obveznosti 25.000,00 30.000,00 24.000,00

ii) Kratkoročne poslovne

obveznosti

16.977,00 72.013,40 19.408,79

iii) Kratkoročni dolgovi do

članov

4.320,00 ni podatka ni podatka

Preglednica 5: Analiza izkaza poslovnega izida

Bilanca uspeha 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)

Čisti prihodki od prodaje* 160.159,00 61.878,99 105.084,27

Prihodki od dejavnosti* 160.159,00 177.337,35 217.616,21

a) dotacije iz proračunskih

in drugih javnih sredstev

28.118,00 30.461,00 46.974,00

b) dotacije iz drugih

fundacij, skladov, ustanov

56.200,00 56.915,00 44.937,90

c) donacije drugih pravnih

in fizičnih oseb

0,00 3.666,77 816,35

č) članarine in prispevki

članov

600,00 600,00 2.424,26

d) prihodki od prodaje

trgovskega blaga, storitev in

proizvodov

75.241,00 0,00 0,00

e) ostali prihodki od

dejavnosti

0,00 85.694,58 122.473,70

Finančni prihodki iz danih

posojil

0,00 77,74 0,25

Drugi poslovni prihodki ni podatka 115.458,36 112.531,94

Stroški porabljenega

materiala in prodanega

trgovskega blaga*

3.187,00 24.329,08 12.916,41

Stroški storitev 151.419,00 145.702,36 171.013,76

Odpis vrednosti 798,00 926,49 467,91

Stroški dela 0,00 8.488,11 27.417,34

Drugi poslovni odhodki 4.322,00 1.860,53 757,35

Finančni odhodki iz

finančnih obveznosti

0,00 167,93 267,67

Finančni odhodki iz

poslovnih obveznosti

0,00 16,91 0,00

Drugi prihodki 10,00 3.719,93 834,11



26

Bilanca uspeha 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)

Drugi odhodki 0,00 2,47 0,23

Presežek prihodkov 443,00 0,00 5.609,90

Presežek odhodkov 0,00 358,86 0,00

Čisti presežek prihodkov

obračunskega obdobja*

4.428,00 0,00 5.609,90

* Zaradi spremembe metodologije vnosa podatkov na spletni strani AJPES je prišlo do

neusklajenosti podatkov.

4.2 POLSTRUKTURIRAN INTERVJU

V Preglednici 6 so predstavljeni kodirani podatki intervjujev s predsednikom SUSE in

generalnim sekretarjem SUSE. Osnovna vprašanja so razvidna iz priloge 12.

Preglednica 6: Kodiran polstruktoriran intervju

Vprašanja in odgovori Koda Kategorija

1. Kakšen je namen obstoja organizacije?

Predsednik: Namen organizacije je zagotavljanje kvalitetnih programov

univerzitetnega športa za študente, ki ga lahko razvijemo na nacionalno in

tudi mednarodno raven.

Generalni sekretar: Namen organizacije je zapisan v statutu, in sicer skrb za

univerzitetni šport s poudarkom na organizaciji programov tekmovalnega

športa študentov.

- Kaj pa vizija in poslanstvo?

Generalni sekretar: Nimamo posebej opredeljenih omenjenih področij, le kar

je zapisano v statutu. Je pa delo SUSE predvsem organizacija programov

študentskega tekmovalnega športa, torej nacionalnih študentskih prvenstev

ter udeležba na mednarodnih športnih tekmovanjih. To je bistvo našega dela,

seveda pa bi morali delati še marsikaj drugega, vendar smo se utapljali v

dolgovih zaradi propadlega projekta Mariborske univerzijade. Tako smo bili

kadrovsko in drugače podhranjeni ter enostavno nismo mogli. Ukvarjati bi se

morali tudi z zastopanjem interesa univerzitetnega športa na nacionalnem

nivoju, se pravi to, kar članice potrebujejo v univerzitetnih središčih, in

podporo pri zagotavljanju materialnih oziroma finančnih pogojev za

izvajanje programov v univerzitetnih središčih, predvsem športno-

rekreativnih programov. Mi kot nekakšna nadorganizacija se naj ne bi

ukvarjali s tem, saj to ni naše poslanstvo. Moramo pa pri financiranju, zlasti

javnem, zagotavljati, da naše članice dobijo denar, zato da lahko na lokalnem

nivoju te programe potem izvajajo.

programi

univerzitetnega

športa,

nacionalna in

mednarodna

raven,

tekmovalni šport

študentov,

statut

zastopanje

študentskega

športa,

nacionalna

raven

zagotavljanje

financiranja

članicam

obstoj

organizacije

2. Na kakšen način se organizacija želi razvijati v prihodnje?

Predsednik: Interne strategije razvoja nimamo, ima pa vsak predsednik, ki je

bil izvoljen, strategijo oziroma vizijo, v katero smer želi organizacijo razviti.

Osebno si želim, da bi dosegli čim večje število študentov, saj trenutno

nismo prisotni v vseh univerzitetnih središčih, kar pomeni, da ne pokrivamo

celotne populacije. Delujemo namreč v zgolj treh od vseh ostalih krajev.

povečati obseg

dosega

študentov

razvoj

organizacije



27


Želimo motivirati čim več študentov, da se gibljejo, rekreirajo ter da koristijo

programe, ki jih nudimo. Zatem pa seveda tudi, da bi se udeleževali naših

tekmovanj, državnih in mednarodnih. Želimo povečati število uporabnikov

naših storitev in s tem omogočati kvaliteto ter podporo univerzitetnega

športa.

Generalni sekretar: Strateškega dokumenta, ki bi to opisoval, SUSA trenutno

nima. Sam menim, da se je SUSA dobro razvila na področju tekmovalnega

športa študentov, kadar govorimo o nekakšni vertikali, torej napredovanje

študentov iz lokalnega nivoja v mednarodni. To se mi zdi, da je odlično

narejeno. Mogoče so sicer še kakšne stvari za izboljšati, ampak načeloma je

to urejeno. Veliko rezerv oziroma področje, na katerem bi se morala SUSA,

skupaj s svojimi članicami, okrepiti, je področje športa za vse ali osnovne

športno-gibalne dejavnosti za študente. Tukaj smo zlasti bosi, predvsem na

samostojnih visokošolskih zavodih. Športna dejavnost je bolj zanemarjena v

zavodih, ki so v zasebni lasti. Pospešeno bi morali razvijati tudi področje

dvojne kariere študentov športnikov. Pomagati oziroma spodbuditi bi morali

k vzpostavitvi ustreznih mehanizmov za zaznavo, spremljanje in nenazadnje

ustvarjanje mehanizmov za sobivanje športa in študentov športnikov.

- Ali dokument, s katerim bi načrtovali vaše programe, obstaja?

Generalni sekretar: Strateškega načrta nimamo.

- Ali imate dokument, s katerim spremljate uspešnost tekmovalcev na

tekmovanjih?

Generalni sekretar: Če tukaj misliš na spremljanje vsakega posameznega

športnika, potem nimamo takšnega dokumenta. Če pa misliš na spremljanje

programske zasnove, potem to imamo. Sistematično spremljamo, koliko

udeležencev se udeležuje državnih in mednarodnih tekmovanj ter koliko

medalj osvojijo študenti po izobraževanih zavodih na državnih in

mednarodnih tekmovanjih.

rekreacija,

tekmovanja

rekreacija,

več aktivnosti

na visokošolskih

zavodih,

dvojna kariera

športnikov

načrtovanje

spremljanje

uspešnosti

3. H kakšnim ciljem stremi organizacija?

Predsednik: Glede na to, da se soočamo s finančnimi izzivi, je eden izmed

ciljev sigurno to, da postanemo samozadostni. Da svojih programov ne bi

financirali zgolj iz javnih virov, ampak bi dobili tudi strateške partnerje in

sponzorje ali gospodarske družbe, ki bi videle interes in investirale v

promocijo svojih dejavnosti. Drugi od ciljev je, kot sem že povedal,

povečanje števila študentov na naših programih, tako na državnih prvenstvih

kot na tekmovanjih na mednarodni ravni ter na drugih programih, ki jih

izvajamo. Kot tretje naj omenim kadrovsko strukturo; da bi imeli zadostno

število kadrov, s katerimi bi lahko zagotavljali kontinuiteto dela. To je zgolj

nekaj ciljev, obstaja pa jih še dosti več. Organizacija sigurno potrebuje več

dodatnih podpornih storitev, da lahko postane bolj prepoznavna, kot so

nekatere naše sorodne članice v tujini.

Generalni sekretar: SUSA nima dolgoročnega strateškega načrta. Cilje si

zastavlja letno, torej za tekoče leto. Razlog je tudi v izrazito nestabilnih

finančnih razmerah in finančnem okolju, ker je dejstvo, da je prvih 50 %

prihodkov SUSE vezanih na javne vire, ostalih 50 % pa je potem posredno

vezanih, kar posledično pomeni, da ne dobimo drugih 50 %, če nimamo

prvih 50 %.

samozadostnost,

sponzorji,

število

študentov,

kader

finančna

nestabilnost

razvoj

organizacije



28


Zato je v takšnem stanju zelo težko srednjeročno in dolgoročno načrtovati.

4. Na kakšen način oziroma kateri so viri pridobivanja finančnih

sredstev?

Predsednik: Viri pridobivanja so predvsem javni, torej jih pridobivamo skozi

razpise. Nekaj pridobivamo tudi s pomočjo Študentske organizacije Slovenije

(ŠOS) ter nekaj zelo malega iz naslova kakšnih članarin in podobno. Tisti

temeljni vir, na katerem trenutno slonimo, pa so javna sredstva. So

nezadostna, potrebovali bi jih bistveno več. Razpršenost strukture prihodkov

je slaba, saj je glavnina, ki jo predstavljajo javni viri, velika, ostali stebri pa

so zelo majhni. V kolikor se glavna sredstva zmanjšajo, se organizacija sooča

z velikimi finančnimi izzivi, zato strmimo tudi k temu, da bi poskusili

zmanjšati vpliv javnih sredstev in sredstva pridobivati na drugih stebrih.

Generalni sekretar: Primarni viri so javni viri, se pravi Fundacija za

financiranje športnih organizacij v Republiki Sloveniji ter Ministrstvo za

izobraževanje, znanost in šport, iz naslova Letnega programa športa na

državni ravni. To so primarni viri. Tu bi dodal še javni vir, ki ga predstavlja

Študentska organizacija Slovenije. To je recimo prva skupina nekih

predvidljivih virov. O njihovi vrednosti je zelo težko govoriti, ker so to

zneski, ki jih vsako leto pristojni organi teh organizacij sprejemajo v obliki

letnega programa. So izrazito politično motivirani, v smislu, da si

vsakokratna vodilna garnitura bodisi Ministrstvo bodisi Fundacija določa

prioritete. Tako lahko tukaj samo čakamo, kako bo. V drugo skupino virov

pa spadajo tisti viri, ki so posredno odvisni od primarnih virov. To so seveda

nacionalne panožne športne zveze, njihovi klubi, udeleženci ter v zadnjem

času tudi visokošolski zavodi, kjer udeleženci študirajo. Zakaj govorim, da so

posredni – če znotraj primarnega vira zagotovimo določena sredstva za

udeležbo študentov na mednarodnih študentskih tekmovanjih, potem jim s

temi sredstvi sofinanciramo udeležbo, medtem ko morajo drugi del sredstev

zagotoviti udeleženci oziroma športne organizacije, h katerim gravitirajo tudi

udeleženci. To pomeni, da več denarja, kot dobimo iz primarnih virov, več

ga lahko pričakujemo tudi iz sekundarnih virov. To je neka vzročno-

posledična zamenjava.

V zadnjem času, približno dve leti nazaj, smo se končno lotili tudi evropskih

razpisov, v okviru programov Erasmus+. Bili smo povabljeni kot partnerji na

projektu, zdaj računamo, da bomo sodelovali še na drugem projektu. Tako si

gradimo našo podobo. V kolikor bomo tako nadaljevali, računam, da bomo

lahko še v okviru te perspektive kandidirali kot nosilci enega od programov

Erasmus+.

- Se vam zdi to dovolj za potrebe organizacije in morebitni razvoj?

Generalni sekretar: Ne.

- Kakšno je trenutno stanje z vašo zadolženostjo in posledično

likvidnostjo?

Generalni sekretar: Trenutno imamo eno kratkoročno posojilo. Likvidnost na

SUSI je praviloma problematična vsako leto od februarja pa do julija, ker se

javna sredstva za tekoče leto začnejo sproščati šele, ko so zaključeni vsi

postopki, povezani z javnimi razpisi.

javni viri,

razpisi,

ŠOS,

članarine,

nezadostnost

javni viri,

para viri,

odvisnost,

nerednost

evropski razpisi

posojilo,

likvidnost

finančna

sredstva



29


- Kako nadzorujete finančno poslovanje?

Generalni sekretar: Uresničevanje finančnega načrta spremlja Izvršni odbor

SUSA in enkrat letno Nadzorni odbor, ki pregleda celotno poslovanje.

- Ali na SUSI obstaja sistem finančnega načrtovanja? Ali za vsak projekt

napišete finančni načrt?

Generalni sekretar: Letni finančni načrti se naredijo na podlagi projektnih

finančnih načrtov, tako da je odgovor na tvoje vprašanje da. Za vsako

dejavnost oziroma projekt se naredi ločen finančni načrt.

nadzor

finančno

načrtovanje,

projektni načrti

5. Ali Zveza izkorišča metode trženja in marketinga pri delu?

Predsednik: Zagotovo bi želeli bolj izkoriščati metode trženja in marketinga.

Tukaj smo sedaj začeli, v preteklosti tega ni bilo skoraj nič. Obiskali smo že

nekaj potencialnih sponzorjev. Dejstvo pa je, da univerzitetni šport oziroma

študentska populacija ni toliko zanimiva za gospodarske družbe. Eden izmed

razlogov je, da nismo prisotni na televiziji, ki je zanimiva za potencialnega

sponzorja, saj se tako doseže širšo publiko. Na naših tekmovanjih je približno

1000 tekmovalcev v celi sezoni, kar za potencialnega sponzorja pomeni zelo

majhno vidnost. Ravno zaradi tega smo manj zanimivi in zato iščemo

partnerje, ki v nas vidijo kakšen drug interes, na primer z zagotavljanjem

določenih njihovih storitev pod boljšimi pogoji in podobno. Tukaj je v

pripravi tudi strategija trženja.

Generalni sekretar: To je zelo nehvaležno vprašanje, kot so vsa finančna

vprašanja. Upoštevati je potrebno dejstvo, da je šele z lanskim letom in

novim vodstvom SUSA začela bolj trdno pot. Pred tem na SUSI ni bilo

profesionalizma, ni bilo nobenega redno zaposlenega, dokler ni bil izvoljen

nov predsednik. Zdaj smo trije. Kadri so namreč garancija za razvoj in

stabilnost organizacije. Zato mislim, da se bomo definitivno lahko razvijali

še naprej, je pa res, da finančna sredstva ki jih imamo, niso zadostna. Za

delovanje je izjemno malo sredstev, na katera lahko mi letno računamo. Vse

ostalo je projektno delo, od katerega si lahko mi, skladno z razpisnimi pogoji,

en del odščipnemo za delovanje. To pomeni, da potrebujemo toliko

programske osnove, da lahko pokrijemo tudi osnovne stroške delovanja.

Torej, jaz sem zaposlen šele od prvega marca lanskega leta, kolega od prvega

oktobra, kolegica pa je bila prišla z 1.1.2018. Predsednik pa je v svoji vlogi

od 18.12.2016, tako da je tudi to na dnevnem redu. Prepričan sem, da bomo

tudi to izkoristili tako, kot je treba.

- Torej, imate namen, na tem se že nekaj dela, ni pa še trenutno v

realizaciji?

Generalni sekretar: Tako, res je. V sklepni fazi je nekakšen predstavitveni

katalog, v katerem so predstavljene naše dejavnosti z bolj konkretno ponudbo

za potencialne sponzorje, torej nekakšna paketna sodelovanja A, B, C kot

podporniki ena, zlati partnerji in tako naprej. Seveda z možnostjo

individualnega dogovarjanja z vsakim partnerjem posebej.

- Ali ste v zadnjih treh letih imeli kakršnegakoli pokrovitelja/ sponzorja?

nezanimivost,

iskanje

sponzorjev,

strategija trženja

novo vodstvo,

nujnost

konkretna

ponudba

trženje in

marketing



30


Generalni sekretar: Da, imeli smo nekaj podpornikov. Žal manjše vrednosti.

- Ste od njih prejeli materialne dobrine ali finančna sredstva?

Generalni sekretar: Od njih smo prejeli materialna sredstva ter storitve. V

zadnjih treh letih nismo prejeli sponzorske podpore v denarju.

Sponzorji

materialna

sredstva,

storitve

6. Kako Zveza skrbi za razvoj kadrov?

Predsednik: Razvoj kadra je povezan z denarjem. Kader težko načrtuješ, če

nimaš zagotovljenih rednih virov prihodkov. Ker smo vedno vezani na

razpise, je to zelo težko zagotavljati. Posledično se poslužujemo vseh možnih

načinov, kako pridobiti ljudi, ki bi prišli delati s pomočjo nekih drugih

sredstev. Tako imamo za to leto eno osebo zaposleno preko javnih del, enega

pa preko razpisa, ki ga objavlja Ministrstvo, in sicer preko projekta Mladi za

mlade in je edini kader, za katerega vemo, da bo tukaj 5 let. Na koncu je

tukaj še generalni sekretar, kateremu sicer poteče pogodba, vendar je nujno

zlo naše organizacije. Kar se tiče planiranja kadrov, je to eden izmed tistih

faktorjev, ki ga moramo imeti, težava pa nastane, saj se lahko honorar

spreminja glede na razpoložljiva sredstva. Zaposleni tako nima zagotovila, da

bo imel vsako leto plačo, za katero ocenjuje, da bi bil do nje upravičen. V

kolikor bi mi imeli zagotovljene redne vire prihodkov, bi tudi to področje

okrepili. Kadrovsko smo podhranjeni, prav tako pa je vsakoletno menjavanje

kadrov, ki jih dobimo iz drugih virov, težavno tako za generalnega sekretarja,

ki jih mora vedno znova učiti in jim pokazati delo, kot tudi za organizacijo,

pri tem je tudi odvisno, ali imamo z izbiro kadra srečo. Menim, da bi za zelo

kvalitetno opravljanje naših storitev potrebovali pet redno zaposlenih.

Generalni sekretar: SUSA trenutno ne skrbi za razvoj kadrov. Razlog je v tej

negotovosti financiranja. Določeno mero stabilnosti smo dobili preko

projekta Mladi za mlade, ki ga financira Ministrstvo iz strukturnih virov

Evropske skupnosti. Tako smo dobili sodelavca Tadeja, ki bo z nami

naslednje tri, štiri leta. To je že lepo programsko obdobje, ki mu lahko

rečemo olimpijski ciklus. Marija je sodelavka, ki je na enoletnem projektu. V

tem primeru še ne vemo, kakšen bo odnos financerja v tej smeri. Moje

sodelovanje pa je prav tako odvisno od zunanjih dejavnikov. Posledično ni

možnosti nekega napredovanja niti načrtovanja razvoja. So nekatere

dejavnosti, ki jih poskušamo pokriti. Mogoče si lahko obetamo uveljavitev

sistema za razvoj kadrov, v kolikor bo posluh, zlasti iz strani države, boljši.

Osebno mislim, da je velika priložnost tako za SUSO kot tudi za državo na

področju dvojne kariere športnikov študentov. Dvojna kariera je eno

prioritetnih področij, ki jih Evropska komisija postavlja v prihajajoči finančni

perspektivi, saj se zaveda pomembnosti tega področja. Menim, da smo v

Sloveniji za to področje naredili zelo malo, zato se mi zdi, da bi se lahko

SUSA izjemno dobro in uspešno profilirala kot nevtralna organizacija med

izobraževalnimi ustanovami in športnimi organizacijami. Dejstvo je, da

imamo na eni strani šport, kateremu je interes vrhunski rezultat,

izobraževalne ustanove na drugi strani pa zasledujejo strokovno odličnost.

SUSA pa je po svoji naravi in programski sestavi idealna za povezovanje teh

dveh svetov. Seveda v dobrobit teh »žlahtnih dvoživk«, kot jim sam pravim,

se pravi športnikom študentom. Zagovarjam, da so tisti, ki so bili športniki

ter hkrati študirali, glede na opravljene pilotske raziskave imeli boljše

študijske rezultate, večjo zavzetost, rednost, odnos. Saj vemo, da če želimo v

športu uspeti, moramo imeti red in disciplino.

odvisnost

financ,

javna dela,

Mladi za mlade,

kadrovska

podhranjenost

uvajanje v delo

ni razvoja,

negotovost

financiranja,

brez možnosti

napredovanj

kadrovanje



31


- Za prenos znanja torej skrbite vi in generalni sekretar, kaj pa zunanja

izobraževanja?

Predsednik: Novim zaposlenim, ki pridejo, najprej predstavimo način dela in

vsebine, ki jih izvajamo. Prav tako jih uvajamo na njihovem področju dela.

Želimo si in si prizadevamo, da se to zgodi v čim krajšem času, saj so to

največkrat delavci za kratek rok; izjema je fant, ki bo z nami naslednjih pet

let. Pri njem smo si za ta del vzeli nekoliko več časa, saj si želimo, da

prevzame področje državnih univerzitetnih prvenstev tako, da bo to sam

vodil dalje. Ko bi se osamosvojil in sam izvajal te aktivnosti, v kolikor bi bil

uspešen ter bi nam to dovoljevala sredstva, bi mu podaljšali pogodbo.

Zunanjih izobraževanj se poslužujemo, v kolikor je to možno. Seveda

stremimo k temu, da se najprej udeležimo tistih, ki so brezplačno dostopna.

V kolikor so plačljiva, morajo zares prinašati neko dodano vrednost, znanja

ali izkušnje za zaposlene. Ampak v tem primeru zgolj za tiste, za katere

vemo, da bodo pri nas dlje časa.

- So morda kakšna izobraževanja, ki bi se jih lahko udeležili?

Generalni sekretar: Trudimo se seveda v skladu z našimi finančnimi

zmožnostmi, da se udeležimo določenih usposabljanj s področja športa, ki jih

organizira Olimpijski komite Slovenije in druge strokovne organizacije, npr.

SLOADO, Slovenska antidopinška organizacija. Na strokovnem področju pa

upam, da bomo še poskušali, v kolikor bodo finančne razmere to dopuščale,

razvijati tudi druge kompetence, ki jih potrebujemo. Še posebej je pri delu v

mednarodnem prostoru pomembno jezikovno znanje. Na tem področju bodo

morali več vlagati v nas, saj bi poleg prvega in drugega jezika potrebovali

zlasti še kakšno ruščino kot dodaten jezik.

- Koliko imate na SUSI kadra in kako ste razporejeni?

Generalni sekretar: Na SUSI so zaposleni trije – jaz in dva sodelavca. Ena

sodelavka je zaposlena v okviru programa Javna dela, drugi pa v okviru

programa Mladi za mlade. Preostali kadri na SUSA so izvršni odbor (šteje 15

članov), nadzorni odbor (3 člani), disciplinska komisija (3 člani), sodelavci

prostovoljci (3 člani) in vodje tekmovanj (22 članov) .

- Kakšna je izobrazbena struktura vašega kadra?

Generalni sekretar: Povprečna izobrazbena struktura zaposlenih kadrov je

univerzitetna izobrazba.

- Kakšna je starostna struktura?

Generalni sekretar: Povprečna starostna struktura zaposlenih je 40 let.

- Kakšne funkcije še obstajajo na SUSI?

Generalni sekretar: Glede na funkcije imamo nadzorni odbor, disciplinsko

komisijo in izvršni odbor. Imamo pa tudi predsedstvo, ki je ožji organ kot

izvršni odbor in se dobiva enkrat mesečno, medtem ko se izvršni odbor

dobiva štirikrat na leto.

brezplačna

izobraževanja

nujen razvoj

dodatnih

kompetenc

razporeditev

kadra

izobrazbena

struktur

starostna

struktura

funkcije



32


- Kdo sestavlja predsedstvo in izvršni odbor?

Generalni sekretar: Predsedstvo sestavljajo predsedniki in trije

podpredsedniki. Vsak podpredsednik pa je član izvršnega odbora, izvoljen na

predlog ene izmed članic.

sestava organov

- Imate morda zapisano kakšno sistematizacijo delovnih mest ter

naloge?

Generalni sekretar: Ne.

sistematizacija

7. Kakšno vlogo imajo prostovoljci v vaši organizaciji, kako je za

njih poskrbljeno?

Predsednik: Prostovoljce koristimo izključno pri naših prvenstvih. To

pomeni, da jih pokličemo in jim damo nek poziv. Tako se javijo in pomagajo

pri uresničevanju našega programa. Kolikor jih potrebujemo, jih tudi

pridobimo, saj to niso velike številke. Pred malo več kot enim letom smo

zasnovali načrt, kako bi to področje razvili. Lani smo imeli punco, ki je pri

nas vodila področje prostovoljstva. To so bili začetki, letos pa smo imenovali

že dve osebi, ena je trenutno na intenzivnem usposabljanju, drugi pa bo odšel

na usposabljanje v Rusijo. Želja oziroma eden izmed ciljev je, da bi imeli

svojo bazo prostovoljstev. Tako bi lahko imeli nekje čez dve leti na spletu

platformo, kamor bi se študentje prijavljali in skozi našo mrežo članic

promovirali vse projekte, ki jih izvajajo SUSA, naše članice in mednarodne

organizacije. Tudi mednarodne organizacije namreč iščejo prostovoljce. V

kolikor bi nam to platformo uspelo usposobiti, potem bi dejansko vsi, ki jih

zanima univerzitetni šport ali pa delo v univerzitetnem športu, le-tega dobil

na našem portalu. K temu stremimo, portal je že skoraj zaključen. Zdaj

delamo na tem, da bi to nekdo zagrabil in v tem prepoznal svojo priložnost,

sami namreč nimamo denarja, s katerim bi lahko vodjo prostovoljcev plačali.

Dodati bi želel, da mi je zelo všeč primer prakse iz Hrvaške, ki so jo začeli

pred tremi leti. S takim načinom prostovoljstva so zdaj eden najbolj

pomembnih akterjev v državi za športne dogodke, ne le na univerzitetni

ravni, temveč tudi za profesionalni šport. Preko te baze tako zagotavljajo

prostovoljce za športne prireditve. Podobna zgodba se odvija tudi pri eni

izmed naših članic v Kopru, ki je bila pred kratkim pozvana na sodelovanje

pri Ironmanu. Sedaj potekajo pogovori in v kolikor se dogovorijo, bi bil to

pri nas prvi primer, da nekdo iz naše strukture pomaga zunanjim partnerjem

zagotavljati to področje. Govorim o zunanjem partnerju, ki izvaja

mednarodno zelo odmeven dogodek.

Generalni sekretar: Zelo veliko sodelujemo s prostovoljci, predvsem ko

organiziramo določene projekte z mednarodnim gostovanjem (študentska

mednarodna tekmovanja v Sloveniji). Lansko leto smo imeli dve, in sicer

Evropski univerzitetni turnir v vaterpolu v Kopru in Evropsko prvenstvo v

badmintonu v Ljubljani. Podoben dogodek v Sloveniji organiziramo

povprečno enkrat letno. Naslednje leto imamo ponovno dva dogodka. Tudi

za redno dejavnost imamo prostovoljce, ena izmed njih je Ana Kregar, ki je

vodja prostovoljnega dela na SUSI in se tudi udeležuje mednarodnih srečanj

na to temo, ki jih organizira Mednarodna univerzitetna športna zveza. Na tem

nivoju smo angažirali še dva sodelavca, en se bo udeležil izobraževanja z

namenom postati slovenski ambasador univerzitetnega športa. Na intenzivno

usposabljanje slovenske filantropije pa smo poslali še eno punco.

delo na projektu,

razvoj

prostovoljstva,

baza

prostovoljcev

prostovoljci na

mednarodnih

dogodkih,

kadri za

uvajanje v delo

prostovoljstvo



33

Vprašanja in odgovori Koda Kategorija Ponovno je vse skupaj povezano s kadri, namreč imeti moraš nekoga, ki se

bo z njimi intenzivno ukvarjal, nekoga, ki ima čas, željo in energijo. Tukaj

vidim, da imamo veliko rezerv in bi lahko na tem področju naredili več.

8. Ali je izobraževanje poskrbljeno tudi za vaše članice?

Predsednik: Za naše članice izvajamo zgolj storitev, da jih seznanjamo z

izobraževanji na državni ravni, ki bi bila zanimiva tudi za njih. Posebnih

izobraževanj jim ne zagotavljamo, saj je vsaka članica samostojna in se kot

taka sama odloča, ali bo dodatno izobraževala svoj kader ali ne. To je namreč

njihova interna politika delovanja.

Generalni sekretar: Trenutno v programu nismo imeli posebnih izobraževanj

za članice, jih pa seveda spodbujamo in informiramo, da se udeležujejo vseh

usposabljanj, o katerih sem prej govoril. Ko mi dobimo informacijo o

izobraževanju, nanj tudi povabimo naše članice in jih spodbudimo k udeležbi

usposabljanj.

seznanjanje,

interno

delovanje

spodbujanje

članic

izobraževanje

članic

- Se vam to zdi pomembno?

Predsednik: Ne. Naša naloga je zgolj servis. Povemo jim, ko je objavljen

poziv, da se lahko prijavijo na izobraževanje. Tudi po Zakonu o društvih so

samostojne enote, zato lahko delajo, kar želijo in se tudi same odločajo, ali

bodo svoj kader nadgrajevale z novim znanjem ali ne ter koga bodo na ta

izobraževanja pošiljale. Naša osnovna dejavnost ni dodatno izobraževanje

članic.

Generalni sekretar: Izobraževanja se mi zdijo zelo pomembna.

9. Kako je Zveza povezana z lokalnimi organizacijami? Na

kakšen način sodelujete?

Predsednik: Z lokalnimi društvi zelo malo sodelujemo. Letos smo imeli

primer športnega društva Riba, s katerim smo sodelovali pri organizaciji

državnega prvenstva v plavanju. Na področju lokalne skupnosti delujejo naše

članice, ki se tam povezujejo skladno s svojimi programi in potrebami. Mi se

najbolj povezujemo s panožnimi zvezami, ki nam pomagajo pri organizaciji

državnih univerzitetnih prvenstev. Govorim za specifične športe, za katere mi

nismo usposobljeni, saj tam potrebuješ posebna znanja. Zato so tam oni, da

nam pri tem pomagajo, na primer strelstvo sami težko organiziramo, zato

imamo njih za partnerje. Če povzamem, na tej ravni sodelujemo pri

organizaciji državnih univerzitetnih prvenstev in pri udeležbi na

mednarodnih dogodkih, predvsem na univerzijadah ali svetovnih prvenstvih.

Te zveze nam namreč zagotavljajo oziroma pomagajo priti do ustreznih

športnikov za tovrstna tekmovanja.

Generalni sekretar: Predvsem preko članic. Kadar SUSA kot krovna

organizacija potrebuje nekaj na lokalnem nivoju, je naš dogovor takšen, da

do lokalne skupnosti vedno dostopamo preko članice. Če povezava preko

članice ne obstaja, nastopimo neposredno.

servis članicam

redko

sodelovanje,

panožne zveze

dostopanje

preko članic

povezovanje



34


- Vidite možnost za boljše povezovanje? Na katerem področju bi tega

lahko bilo več?

Predsednik: Sigurno, saj pri nacionalnih zvezah ne sodelujemo z vsemi. Pri

nekaterih ni interesa, predvsem v ekipnih športih. Vemo pa, da so ekipni

športi za javnost bolj zanimivi, v njih je bistveno več denarja, zaradi česar je

težje vzpostaviti stik z njimi. Dimenzija tekmovanja je tam namreč nekoliko

drugačna. Ena izmed želja je, da bi bili vsi programi, ki jih ima FISU,

zastopani z naše strani, in sicer tako, da bi pristopile vse naše zveze in

pošiljale športnike. To bi bil idealen model sodelovanja. Kar pa se tiče

lokalne ravni, ne vidim smisla v dodatnem povezovanju, saj smo mi državna

zveza in to prepuščamo našim članicam.

Generalni sekretar: Menim, da bi lahko bilo sodelovanja z lokalno skupnostjo

več, saj je Slovenija precej policentrično razvita, sploh na področju višjega in

visokošolskega izobraževanja. Lokalne skupnosti bi lahko bile izjemno dobri

partnerji, predvsem tam, kjer univerzitetno športno življenje ni organizirano

na nivoju univerzitetnih športnih zvez. S projektnim sodelovanjem bi jih

motivirali, da podprejo univerzitetni šport, na primer organizacija določenega

državnega prvenstva v lokalnem okolju.

- V odnosu do organizacij, s katerimi sodelujete, kakšno vlogo ima

SUSA?

Predsednik: Nacionalna panožna zveza sodeluje pri organizaciji. V večini

primerov oni organizirajo prvenstva za študente, saj so zato tudi ustrezno

usposobljeni. To so predvsem manjši in individualni športi. Na drugi strani

pa so usposobljeni tudi pri iskanju ustreznih športnikov, ki bi šli na

mednarodna tekmovanja. Ko poteka svetovno prvenstvo, je to bistveno bolj

zahtevne narave, zato je tam tudi potreba po zelo dobrih športnikih, ki so

prav tako tudi študentje. To je torej njihova vloga, da predlagajo športnike.

Generalni sekretar: Pri sodelovanju s članicami je SUSA v prvi vrsti

koordinator, v zadnjem času pa tudi kot povezovalni element za skupni

fundraising. V letošnjem letu smo to začeli delati z javnimi razpisi. Na takšen

način želimo s skupnimi močmi doseči več sredstev ter mogoče bolj

pravičnejšo razporeditev. V naslednjem koraku pa vidim potencial v

sponzorjih, s katerimi bi lahko kot skupnost bistveno več dosegli.

10. Na kakšen način je Zveza povezana z mednarodnimi

organizacijami?

Predsednik: Mi smo člani Evropske univerzitetne zveze in Mednarodne

univerzitetne športne zveze. Kot člani imamo pravico sodelovanja na

skupščinah (glasovna pravica). Kot člani lahko podajamo pobude, predloge,

zvezi nudimo določena mnenja in nenazadnje tudi kandidiramo v organe.

Prav tako lahko organiziramo prvenstva, se prijavimo in sodelujemo na njih.

Lahko predlagamo kandidata za različne komisije. To je nekakšna

povezanost med nami in obema mednarodnima zvezama, pri katerih ena

deluje na evropski, druga na svetovni ravni.

zastopanost

programov,

FISU,

nacionalno in

nelokalno

povezovanje

lokalno

povezovanje za

višji in

visokošolski

šport

organizacija

dogodkov,

iskanje

športnikov

koordinacija,

skupni

fundraising

EUSA in FISU,

organizacija

mednarodnih

dogodkov,

glasovalna

pravica

povezovanje



35


Generalni sekretar: Integrirani smo v Evropsko univerzitetno športno zvezo

in v Svetovno univerzitetno športno zvezo. To so naše primarne organizacije,

v okviru katerih delujemo. Imeli smo tudi moratorij v odnosu do Evropske

univerzitetne športne zveze, predvsem zaradi propadlega projekta

Univerzijada Maribor 2013. Tudi po zaslugi novega vodstva se je to

sodelovanje izboljšalo, nenazadnje to dokazuje organizacijska pravica, ki jo

je FISU dodelila SUSI za organizacijo Svetovnega univerzitetnega prvenstva

v floorballu leta 2020. Organizacije ponujajo veliko, od članic pa je odvisno,

koliko si vzamejo, predvsem s kandidiranjem za organizacijo velikih

mednarodnih športnih prireditev. To je velik potencial tako za razvoj turizma

v državi gostiteljici kot za razvoj univerzitetnega športa organizatoric. Res pa

je, da bi bilo v Sloveniji potrebno malo več posluha pri prepoznavnosti

tovrstnih programov, saj se trenutno univerzitetni šport jemlje bolj zlahka.

- Ali sodelujete tudi s kakšnimi tujimi univerzitetnimi športnimi

organizacijami, prej ste že omenili Hrvaško?

Predsednik: Kot SUSA zaenkrat iščemo možnosti sodelovanja. V glavnem pa

poteka sodelovanje predvsem v sklopu z našimi članicami na univerzitetnem

področju. Poleg evropskih prvenstev se organizirajo tudi regijska

sodelovanja, kjer govorimo o tekmovanju med univerzami. To članice

prakticirajo, predvsem za igranje kakšnih prijateljskih tekem in tako naprej.

SUSA pa je trenutno pobudnik, da bi na območju jugovzhodnega dela

Evrope organizirali mednarodno tekmovanje vseh držav in bi tako imeli en

velik športen dogodek. Pobuda je bila poslana pred približno 14 dnevi, na

skupščini pa se bomo pogovarjali, ali je to izvedljivo. Interes sicer obstaja,

saj je lažje sodelovati na regijski ravni kot na evropski ali svetovni, predvsem

iz finančnega vidika.

- Ali sodelovanje ocenjujete kot uspešno?

Predsednik: Zagotovo.

Slovenija spada v krog ene najbolj uspešnih članic EUSE tako po

organizaciji prvenstev kot tudi po številu udeležencev in prejetih medalj.

Ekipa Univerze v Ljubljani je bila leta 2009 razglašena kot najboljša

univerza v desetih letih EUSE. Kar se tiče udeležbe na svetovnih

tekmovanjih, smo glede na število prebivalcev v Sloveniji ena izmed večjih

delegacij. Če pogledamo Taipei in primerjamo Slovenijo z Italijo, ki ima

bistveno več prebivalcev, se je tja odpravilo 92 slovenskih športnikov in

samo med 200 in 300 italijanskih udeležencev. S tem jasno potrjujemo, da

smo dežela športa. Smo konkurenčni v mednarodnem prostoru, imamo pa

tudi medalje.

Generalni sekretar: Sodelovanje z mednarodnimi organizacijami ocenjujem

kot uspešno.

- Kaj bi ocenili, da vam primanjkuje pri takšnem sodelovanju? Kje

vidite priložnosti?

Predsednik: Tako kot sodelujemo sedaj, se mi zdi dobro. Vedno pa je še

prostor za nadgradnjo. Obstajajo različni dejavniki, ki to ovirajo. Prvenstvo

organiziramo na redni ravni; vsaki dve leti imamo eno prvenstvo v Sloveniji,

drugo leto celo dve. Imamo tudi člana izvršnega odbora na evropski ravni,

dva ali tri tehnične delegate ter članico komisije na svetovni zvezi.

kandidiranje

organizacij,

posluh države

regijska

sodelovanja

članic,

mednarodno

regijsko

tekmovanje,

pobude

uspešnost,

konkurenčnost



36


Skratka smo aktivni, dalo bi se še kaj več. Lahko bi poskusili z organizacijo

Evropskih univerzitetnih iger, vendar je to velik finančni zalogaj, prav tako je

to po ponesrečeni univerzijadi težje izvesti.

Generalni sekretar: Način delovanja mednarodne skupnosti je zelo jasno

opredeljen. Sicer ta pravila niso zapisana, je pa delovanje vseh mednarodnih

organizacij precej podobno. V kolikor si aktiven kot organizator dogodkov in

član mednarodne skupnosti, lahko tudi kandidiraš za uveljavitev znotraj

odločevalskih organov. Če si aktiven, te bodo prepoznali in povabili v

odločevalske organe, kjer je nato vloga države oziroma članice še toliko

boljša.

pomembna

aktivnost

11. Kako bi ocenili vašo prisotnost v javnosti? Bi se ocenili kot

prepoznavno organizacijo na področju univerzitetnega športa?

Predsednik: V javnosti se sigurno da narediti še bistveno več, da bi bili

prepoznavni. Vse pa seveda sovpada z denarjem. Imamo sicer partnerja, kot

je na primer časopisna hiša Ekipa, sodelujemo z Valom 202, kjer se naši

rezultati objavljajo. Uporabljamo tudi spletno stran in Facebook, vendar je

vse skupaj premalo, da bi vsak vedel, kdo smo. Tukaj je še veliko rezerv.

Problem je, da smo za medije nezanimivi, ker oni v tej dejavnosti ne vidijo

dodane vrednosti, saj zaradi tega ne bodo povečali svoje branosti, ker gre za

precej specifično ciljno publiko – študente. Se pa ravno zato zelo trudimo, da

bi bili še bolj prisotni v javnosti ter bi pritegnili še kakšen medij, ki bi želel

biti naš partner. Ocenjujem, da je tukaj še nekaj manevrskega prostora.

Generalni sekretar: Imamo še zelo veliko rezerv.

- Kaj pa športa nasploh? Med študenti?

Generalni sekretar: Tudi tukaj se mi zdi, da imamo še zelo veliko rezerv.

Težava se pojavi predvsem pri izraziti razdrobljenosti znotraj slovenskega

prostora. Študentska organizacijska shema je že tako preveč kompleksna in

se mi zdi, da ji študentje težko sledijo že na nivoju Študentske organizacije

Slovenije. Potem pa je tukaj športno področje, kjer po mojem mnenju vlada

še bistveno večja zmeda. Če gledamo z vidika uporabnika, si le-ta želi imeti

čim več informacij oziroma vse na istem mestu. Uporabnika ne zanima, ali je

organizator dogodka ŠZUL, SUSA, CUŠ ali kdorkoli že. Menim, da bi

morali v prihajajočem obdobju pristopiti k temu, da vse te izvajalce

povežemo preko neke platforme, ki bo za uporabnika prijazna in mu bo

ponudila potrebne informacije. Velikokrat se zgodi, da k nam pridejo

študentje, ki jih zanimajo programi Centra za obštudijske dejavnosti

Univerze v Ljubljani v Rožni dolini ali ŠZUL-a ali Kopra. Težko je na kratko

in enostavno razložiti študentu, kakšna je dejanska situacija in da SUSA v

tem primeru ni pravi naslov.

12. Na kakšen način krepite svojo javno podobo?

Predsednik: Poleg omenjenega (spletna stran, Facebook, radio, revija) smo

prisotni v vseh univerzitetnih središčih. Skozi klasične komunikacijske

kanale dosegamo zainteresirano javnost. Kot je bilo že rečeno, je tukaj še

veliko prostora za izboljšave. Mi se zelo trudimo, zato imamo tudi PR-ovca,

ki je v organizaciji ključnega pomena.

medijski

partnerji

omejenost

financ,

nezanimivost

razdrobljenost,

povezovanje

izvajalcev

družbena

omrežja,

univerzitetna

središča

javna podoba

javna podoba



37


V prejšnjem letu smo imeli drugega fanta, za katerega nismo imeli več

denarja, saj mu enostavno nismo mogli več zagotoviti honorarja. Sedaj smo

našli novega preko javnih del. Precej pozornosti namenjamo temu, da smo

prisotni in da se o naših dogodkih govori. Seznanjamo tudi vse institucije, ki

so za nas relevantne pri vseh teh dogajanjih. Vsekakor je še ogromno

prostora za izboljšave, večjo promocijo in posledično povečanje naše

prisotnosti v javnosti.

Generalni sekretar: Našo javno podobo gradimo preko Facebook strani in

spletnega portala susa.org. Učinki pa so še vedno bistveno slabši, kot če bi

nastopili vsi skupaj. Vse organizacije bi morale imeti skupno točko v obliki

portala, ki si ga lahko uporabnik personificira ter lahko enostavno izbere,

katere dogodke želi imeti prikazane. Enako bi veljalo tudi za Facebook. Če

pogledamo, koliko sledilcev ima vsaka stran posebej, je to za programe, ki

jih izvajamo, in njihov potencial enostavno smešno. Zdi se mi, da bi lahko

bistveno več dosegli, vendar morajo določene stvari dozoreti tako v glavah

ljudi kot v splošnem smislu. Do tega preskoka je še malo, zato dajmo

počakati.

- Kako močni so vaši komunikacijski kanali? Se jih dosledno in

sistematično uporablja?

Predsednik: Da, napreduje se. Skušamo pripraviti tudi načrt, ki bi ga sprejeli

na določenem organu ter se ga nato dosledno držali. Zagotovo je cilj, da smo

preko sporočil, ki jih pošljemo v javnost skozi kateri koli kanal, prisotni

skoraj vsak dan. Na spletni strani pa objavljamo novice najmanj dva- do

trikrat tedensko. Ohranjati želimo kontinuiteto ter posledično obdržati

sledilce, ki nas spremljajo.

Generalni sekretar: Učimo se. Trenutno se učimo po načelu poskusov in

napak. Smo zelo blizu in upam, da bomo lahko na naslednjem izvršnem

odboru ponudili v razpravo in potrditev strategijo komuniciranja Slovenske

univerzitetne športne zveze, s katero bomo določili kako, zakaj in na kakšen

način komunicirati. Blizu smo, saj smo določena interna pravila

komuniciranja sprejeli, ampak želimo jih še izpopolniti, da tudi uporabnike

navadimo na to. Seveda nam to predstavlja nekakšen red, da znamo na prav

način in pravočasno pristopiti, uporabniki pa vedo, kaj lahko od nas

pričakujejo in kdaj.

13. Menite, da imate med študenti pozitivno podobo? Kaj pa med

ostalimi športnimi organizacijami?

Predsednik: Da. Ne vidim razloga, zakaj ne. Vsi, ki so z nami kadarkoli šli na

razna tekmovanja, so bili vedno zadovoljni. Tudi v širšem športnem okolju v

Sloveniji ne vidim razloga, zakaj podoba ne bi bila pozitivna. Z velikimi

organizacijami tudi sodelujemo. Glede na to, da sodelovanje poteka že več

let, predvidevam, da so zadovoljni in nas vidijo kot primernega partnerja.

Generalni sekretar: Menim, da ja. Tisti, ki znajo identificirati SUSO kot

organizacijo z vsebino, imajo pozitiven odziv.

- Kaj pa med ostalimi športnimi organizacijami?

Generalni sekretar: Enako velja tudi za ostale športne organizacije.

slab doseg,

rešitev v

povezovanju

načrt

komuniciranja,

kontinuiteta

interna pravila

komuniciranja,

pravočasnost,

izpolnjevanje

pričakovanj

uporabnikov

zadovoljstvo,

uspešna

sodelovanja

pozitiven odziv

javna podoba



38


14. Ste zadovoljni z obiski vaših dogodkov?

Predsednik: Nismo zadovoljni. Predvsem tekmovalcev bi lahko bilo bistveno

več. Veseli smo vsakega, ki se tekmovanja udeleži, je pa na tem mestu

zagotovo še veliko prostora. Trenutno smo v fazi ugotavljanja, kakšen bi bil

razlog slabe udeležbe. Razmišljamo, kaj je narobe; je to lokacija, slaba

informiranost … Skratka skušamo ugotoviti razloge, da jih lahko potem

odpravimo in povečamo število udeležencev. Eden od razlogov bi lahko bil

tudi strah. Morda si predstavljajo, da je državno prvenstvo prezahtevno,

vendar mi spadamo v področje športa za vse oziroma športne rekreacije.

Nekateri nas mogoče dojemajo kot področje profesionalnega, vrhunskega

športa, to pa hitro zoži krog oseb, ki bi se prvenstev udeležili. Predvidevam,

da bi številka morala biti višja, v kolikor bi vsi razumeli, da gre za

rekreativen šport. Imamo približno 1000 tekmovalcev na leto v dvajsetih

športih. Seveda to ni malo, je pa prostora še za vsaj 1000 ljudi. Omejujejo

nas tudi ekipni športi, kjer je največ udeležencev v ekipi. Imamo tri

tekmovalne ekipe, ker imamo tri univerze. Nova Gorica še ni uspela sestaviti

ekipe. Tudi to je eden izmed razlogov za nižje številke, ker če bi imeli 10

univerz, bi imeli 10 ekip, kot je naprimer v nogometu, kjer je 20 igralcev in

posledično te številke hitro zrastejo. Iz tega vidika nas nerazvejan

visokošolski sistem malo »oškoduje«. Naša državna prvenstva potekajo med

tremi ekipami, kar pomeni, da vsi dobijo medalje, pri individualnih športih

pa je zgodba nekoliko drugačna. Odvisno je tudi, kakšna so tekmovanja na

višji ravni v tistem letu. Ko so kvalifikacije za univerzijado, je več

udeležencev; ko ni kvalifikacij, pa številke nekoliko padejo.

Generalni sekretar: Po pravici povedano, ne vem, ali so to realne številke. Od

takrat, ko sem študiral jaz, so se generacije precej spremenile. Številke se mi

zdijo zelo majhne, če upoštevamo, da smo imeli nazadnje na študentskem

plavanju 31 udeležencev, študentov pa je v Sloveniji nekje 100.000 (če

upoštevamo še višješolske zavode, ki jih prav tako pokrivamo). Tako da je to

zelo klavrna številka. Velik problem imamo pri promociji oziroma dosegu,

da potencialnega uporabnika neposredno nagovorimo. Zato rabimo zelo

koncizno strategijo komuniciranja in seveda prave instrumente

komuniciranja.

- Čemu predpisujete neodzivnost?

Generalni sekretar: Ali je razlog neučinkovita promocija ali pa je razlog v

neki nezainteresiranosti oziroma apatiji, ki odraža način življenja. S

predsednikom smo razpravljali tudi, ali je morda čas, da bi poskusili ponuditi

našim uporabnikom športno tekmovalni program virtualnega sveta. Ugotovili

smo namreč, da na primer tekmovanje v smučanju zadnjih nekaj let z muko

organiziramo. Ker ga raje odpovemo kot izvedemo, je morda čas, da

organiziramo smučarsko tekmovanje na simulatorju, kjer udeleženci smučajo

med vratci tako, da se gledajo na zaslonu. Mogoče bi bili tako bolj uspešni.

nezadovoljstvo,

razlogi za slabo

udeležbo

omejitev pri

ekipnih športih

razočaranje nad

udeležbo,

rešitev,

komuniciranje s

študenti

neučinkovita

promocija,

apatija

študentov

udeležba

Iz zapisanega je moč razbrati, da je vodstvo SUSE samokritično in aktivno deluje v

smeri razvoja. Največ njihovih težav izhaja iz pomanjkanja in nestabilnosti finančnih

sredstev, ki onemogočajo dolgoročno načrtovanje, razvoj kadrov, organizacijo nekaterih

mednarodnih dogodkov in podobno. Zavedajo se tudi svojih pomanjkljivosti na

področju promocije in odnosa z javnostjo. Zveza sočasno išče tudi razloge za nizko

udeležbo na dogodkih. Povezovanje z drugimi organizacijami na nacionalni in

mednarodni ravni ocenjujejo za uspešno, mnenja za povezovanje na lokalni ravni pa so

deljena.



39

4.3 ANALIZA SUSE

Za namen razvoja strategije sem opravila še SWOT analizo organizacije. Kot je opisano

v uvodu, je za to potrebno najprej opraviti analizo zunanjega in notranjega okolja

SUSE.

4.3.1 Analiza zunanjega okolja

Pri analizi širšega zunanjega okolja sem uporabila PESTLE analizo, ki je sestavljena iz

šestih faktorjev. V nadaljevanju so analizirani tisti, ki bi lahko pomembno vplivali na

nadaljnji razvoj strategije.

Politično je SUSA prepoznana kot glavna organizacija v državi za področje

univerzitetnega športa. Iz strani države prejme SUSA, če je uspešna na razpisu, finančna

sredstva, ki so namenjena za univerzitetni šport.

Ekonomsko gledano je področje, ki ga pokriva, precej nezanimivo za sponzorje in

donatorje, saj ni dobro medijsko pokrito. Vsekakor je pozitivno to, da je njihova

dejavnost aktivna skozi celo leto, ne glede na sezono, saj pokriva vse športe oziroma

športe v različnih panogah. Za optimalno delovanje organizacije je finančnih sredstev

vsekakor premalo. Trenutno je SUSA, v največji meri, odvisna od razpisnih sredstev, ki

pa niso sama po sebi umevna.

SUSA iz družbenega vidika zastopa vse študente z rekreativnimi in tekmovalnimi

športnimi programi. Glede na podatke Statističnega urada Republike Slovenije (2017) je

bilo v šolskem letu 2016/17 v Sloveniji 79.547 študentov. Isti vir nam pove, da je kar

47,4 % študentov starih med 19 in 24 let. V organizaciji so skozi leta opazili upad

zanimanja za tekmovalni šport na nacionalnem nivoju. Prepoznali so apatijo na strani

študentov, kar otežuje izvajanje programov. Na drugi strani pa se, glede na izkušnje iz

vsakdanjega življenja, povečuje zavedanje o pomembnosti zdravega življenja.

Organizacija meni, da imajo v javnosti dobro samopodobo kot tudi odnose s podobnimi

organizacijami. Zavedajo se primanjkljaja na področju oglaševanja oziroma dosega

ciljne publike ter prepoznavnosti SUSE kot organizacije, ki je odgovorna za

univerzitetni šport v Sloveniji. Večji odziv zaznajo, kadar so v šolskem letu na sporedu

večja mednarodna tekmovanja, saj se morajo zanje študentje kvalificirati na nacionalnih

univerzitetnih prvenstvih.

Tehnologija v programih univerzitetnega športa ne igra velike vloge. Uporabi se zgolj

kot oprema pri nekaterih športnih panogah. Zveza razmišlja o vključitvi tehnologije v

njihovo tekmovalno ponudbo.

Zveza deluje po Zakonu o društvih, imajo pa tudi lastne statute in pravilnike. Prav tako

se po tem zakonu ravnajo tudi vse pridružene članice SUSE. Kljub temu, da so v

njihovih pravilnikih zapisani cilji organizacije, pravice in dolžnosti članic, organi Zveze



40

ter njihove naloge, pa nista opredeljena namen in vizija organizacije. Pri izvajanju

dogodkov morajo upoštevati pravila posameznega športa.

Za analizo ožjega zunanjega okolja bom uporabila Porterjev model petih silnic, s

katerimi bom opredelila trg organizacije. Nevarnost vstopa novih tekmecev je dokaj

majhna, saj je SUSA edina organizacija, ki je prepoznana kot organizatorka

univerzitetnega športa. Bi se pa v tem primeru finančna sredstva javnih razpisov

razdelila med konkurenco, kar bi za SUSO pomenilo manjši proračun. Nevarnost

substitutov bi lahko predstavljala katera izmed panožnih zvez, ki bi si želela samostojno

organizirati univerzitetno državno prvenstvo. Vendar zmagovalci le-teh nebi mogli

napredovati na mednarodni nivo. SUSA je edina, ki lahko športnike pošlje na

univerzijade in ostala univerzitetna prvenstva v mednarodnem okolju, saj je članica

EUSE in FISU-ja. Tekmovalnost v panogi tako praktično ne obstaja. SUSA ima z

vidika pogajalske moči precejšen monopol nad univerzitetnim športom v Sloveniji.

Znova izhajamo iz dejstva, da je SUSA edina, ki lahko pošlje študente na tekmovanja

EUSE in FISU-ja. Kljub temu, da imajo dobavitelji šibko pogajalsko moč, bi jo lahko

članice načeloma izkoristile tako, da ne bi pošiljale športnikov na državna univerzitetna

prvenstva. Tako SUSA ne bi imela športnikov, ki bi lahko sodelovali na mednarodnih

tekmovanjih. Pod pogajalsko moč kupcev lahko uvrščamo članice, simpatizerje,

tekmovalce in ne nazadnje tudi državo, če govorimo o financiranju. Zaradi možnega

vpliva le-teh na delovanje same Zveze se mora SUSA prilagajati in odzivati na svoje

okolje.

4.3.2 Analiza notranjega okolja

Notranje okolje bom ocenila s celovito analizo podstruktur organizacije. Ocenila bom

podstrukture, smiselne za naše raziskovalno vprašanje. Le-te so prikazane v

Preglednicah od 7 do 11. Ocene so razvrščene od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni zelo slabo,

2 slabo, 3 zadovoljivo, 4 dobro in 5 zelo dobro.

Preglednica 7: Celovita ocena organizacijske podstrukture športne organizacije

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

položaj v širšem okolju X

SUSA je dobro vključena v domači in

mednarodni prostor tako politično kot

tudi športno.

prepoznavnost v

domačem okolju X

SUSA je v domačem okolju slabše

prepoznana v očeh morebitnih

udeležencev in ostalih, medtem ko ima v

drugih organizacijah dobro

prepoznavnost in povezave.



41

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

prepoznavnost v

mednarodnem okolju X

SUSA je v mednarodnem okolju dobro

prepoznana. Ima tudi predstavnike v

organizacijah na evropski in svetovni

ravni.

obseg širšega

notranjega okolja X

Število (pridruženih) članic se je v

zadnjih letih povečalo.

geografska pokritost X

SUSA pokriva študente v treh

univerzitetnih središčih po Sloveniji, kjer

tudi potekajo tekmovanja. Tukaj pride do

izraza predvsem pomanjkanje

vključevanja študentov iz zasebnih

izobraževalnih ustanov.

jasnost organizacijske

strukture X

Organizacijska struktura iz pravilnika

SUSE (priloga 13) ni jasno razvidna, niti

strukturirana.

projektno delo X

Glede na pravilnik (priloga 13) ni

mogoče sklepati, da je organizacijska

struktura primerna za izvedbo projektov.

sistem kontroliranja X Kontroliranje med drugim poteka na

sejah in skupščinah Zveze.

načrtovanje X Ni pripravljene strategije za razvoj

SUSE. Pripravljajo zgolj letne načrte.

sistem odločanja X

Vsak od delujočih na SUSI ima svoje

naloge in odgovornosti. Odločanje v

veliki meri poteka na sejah izvršnega

odbora.

komunikacija z okoljem X

Komunikacija med članicami in samim

kadrom na SUSI je zadostna, manjka pa

komunikacija na ravneh širšega okolja.

Kljub temu, da poteka, ni učinkovita.

Trenutno pripravljajo strategijo

komuniciranja.

SKUPNA OCENA 4 x 5 1 x 4 2 x 3 2 x 2 2 x 1 3,3

Ocena organizacijske podstrukture je zadovoljiva (3,3).



42

Preglednica 8: Celovita ocena kadrovske podstrukture športne organizacije

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

število zaposlenih X

Na SUSI so zaposlene 3 osebe, kar je za

obseg dela bistveno premalo. Prav tako

sta dve od teh zaposleni preko javnih

razpisov (Javna dela, Mladi za mlade).

število preostalega

kadra delujočega na

SUSI

X

Preostali kadri na SUSI so: izvršni odbor

(15 članov), nadzorni odbor (3 člani),

disciplinska komisija (3 člani),

prostovoljci (3 člani), vodje tekmovanj

(22 članov).

izobrazbena struktura X Povprečna izobrazbena struktura

zaposlenih je univerzitetna izobrazba.

izkušenost X

Del kadra ima precej izkušenj na

podobnih položajih, medtem ko je

prehoden kader (iz razpisa, javnih del)

dokaj neizkušen v okolju SUSE.

starostna struktura X

SUSA je v zadnjem letu pridobila mlajši

kader, ki se dobro ujame z izkušenejšimi

posamezniki; je pa povprečna struktura

zaposlenih 40 let.

razvoj kadra X

Udeležujejo se predvsem brezplačnih

zunanjih izobraževanj. Ta niso pogosta

in ne pokrijejo vseh potreb.

motiviranost in

nagrajevanje X

Zaradi pomanjkanja možnosti

nagrajevanja ali napredovanja zaposleni

posledično niso dobro motivirani.


Ocena kadrovske podstrukture je zadovoljiva (2,7).

Preglednica 9: Celovita ocena programske podstrukture športne organizacije

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

rast programov X Število državnih univerzitetnih prvenstev

se iz leta v leto povečuje.

rast množičnih

programov X

Množičen projekt je Zdrava zabava, ki pa

ga študentje ne povezujejo s SUSO,

ampak s posamezno univerzo.



43

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

število športnikov

udeležencev na

tekmovanjih

X

Skupno število športnikov se povečuje,

prepoznati pa je vedno težje pridobivanje

tekmovalcev.

tekmovanja v

mednarodnem okolju X

SUSA se redno udeležuje mednarodnih

tekmovanj. Število tekmovalcev se

povečuje, prav tako nekateri dosežejo

dobre uvrstitve.

sistem načrtovanja

razvoja X

SUSA nima dokumenta, s katerim bi

načrtovala razvoj programov.

spremljanje in

ocenjevanje uspešnosti X

Zaradi pomankanja načrtovanja SUSA

posledično ne izvaja nadzora in

ocenjevanja uspešnosti.

promocija X

Kljub temu, da se SUSA poskuša

promovirati na različne načine, je

promocija dokaj neučinkovita.


Ocena programske podstrukture je zadovoljiva (3,0).

Preglednica 10: Celovita ocena finančne podstrukture športne organizacije

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

rast skupnih prihodkov X

Skupni prihodki nihajo. V zadnjih dveh

letih (odkar je novo vodstvo) naraščajo,

vendar niso uravnoteženi.

struktura skupnih

prihodkov X

Večina prihodkov prihaja iz javnih virov,

kar ni dobro za dolgoročno poslovanje

oziroma razvoj.

prihodki iz javnih virov X Trend pozitivno narašča, še posebej v

primerjavi z zadnjima dvema letoma.

prihodki iz lastne

dejavnosti X

Iz lastne dejavnosti ni dovolj prihodkov.

Prihajajo več ali manj zgolj s strani

članic. Pomanjkanje trženja.

struktura odhodkov X

Organizacija odhodke v večini nameni

izpeljavi programov, ki se izvajajo, ostali

odhodki pa se nižajo.



44

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

zadolženost in

likvidnost X

SUSA ima trenutno eno kratkoročno

posojilo. Težave z likvidnostjo se

pojavljajo vsako leto od februarja do

junija, saj se javna sredstva za tekoče

leto začnejo sproščati šele po zaključenih

postopkih, povezanih z javnimi razpisi.

nadzor finančnega

poslovanja X

Na SUSI poteka finančni nadzor.

Uresničevanje finančnega načrta

spremlja Izvršni odbor SUSE, prav tako

enkrat letno Nadzorni odbor pregleda

celotno poslovanje.

sistem finančnega

načrtovanja X

Finančno načrtovanje na SUSI se prične

s pripravo letnega finančnega načrta.

Prav tako se za vsako dejavnost oziroma

projekt pripravi tudi ločen finančni načrt.


Ocena finančne podstrukture je zadovoljiva (3,4).

Preglednica 11: Celovita ocena tržne podstrukture športne organizacije

SPREMENLJIVKE

OCENE

OPOMBE

5 4 3 2 1

število tržnih storitev X

SUSA ima veliko projektov, ki bi jih

lahko uporabili za namene trženja

(državna univerzitetna prvenstva, Zdrava

zabava), vendar le-ti niso izkoriščeni.

struktura tržnih

storitev X

Struktura je precej raznolika, saj vsebuje

različne športne panoge; tako

tekmovalne programe kot rekreativne.

struktura pokroviteljev X

SUSA je v zadnjih letih imela nekaj

podpornikov, vsi pa so prispevali

materialna sredstva ali storitve v nižjih

vrednostih.

višina tržnih prihodkov X Denarnih prihodkov ni bilo, zgolj

materialna sredstva ali storitve.

sistem načrtovanja

trženja X

SUSA nima načrta trženja in se ga je do

sedaj precej slabo posluževala. Trenutno

pripravljajo ponudbe.


Ocena tržne podstrukture je slaba (2,2).



45

Na Grafu 1 so prikazane ocene posameznih podstruktur organizacije. Njihova skupna

ocena je 2,9 (zadovoljivo). Podstrukture, ki so pod oceno tri, malo prispevajo k

uspešnosti organizacije, medtem ko tiste, ki so nad oceno tri, prispevajo veliko.

Graf 1: Profil prednosti in slabosti SUSE

4.3.3 SWOT analiza

V Preglednici 12 so predstavljene prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti

organizacije. Prednosti in slabosti izhajajo iz njenega notranjega okolja, medtem ko

priložnosti in nevarnosti iz zunanjega.

Preglednica 12: SWOT analiza

PREDNOSTI SLABOSTI

Struktura odhodkov sledi namenu organizacije in se

v prvi vrsti porablja za tekmovanja v univerzitetnem

športu.

Starostna struktura je primerna za nadaljnje

delovanje SUSE.

Dobra notranja komunikacija (kader, članice).

Širjenje programov in dodajanje novih športov v

kategorijo državnih univerzitetnih prvenstev.

Dobra podlaga programov za sestavo trženjskega

načrta.

Državna univerzitetna prvenstva v vsakem obdobju

skozi celo leto.

Udeležba in dobra uvrstitev na državnih

univerzitetnih tekmovanjih predstavlja vstopnico na

mednarodna tekmovanja.

Mednarodno sodelovanje z izvajanjem tekmovanj in

kandidaturami v mednarodnem prostoru.

Povezovanje z zvezami v regiji in po svetu.

Vzpostavljanje dobrih odnosov.

Dobre politične povezave v nacionalnem in

mednarodnem okolju.

SUSA ima ugoden položaj v širšem okolju s

predstavniki na evropski in svetovni ravni.

Slaba prepoznavnost tako med študenti v Sloveniji,

ki veljajo za ciljno publiko, kot tudi zunanjimi

deležniki, ki niso neposredno v sodelovanju s SUSO.

Geografsko so dogodki zgolj v treh večjih središčih,

kar ne pokriva celotne Slovenije.

Slabša motiviranost zaposlenih zaradi nezmožnosti

napredovanja.

Pomanjkanje strategije razvoja SUSE. Ni načrta s

cilji in kazalniki, kateremu bi organizacija sledila.

Premajhno število zaposlenih glede na širok spekter

delovnih nalog ter prenizka plača.

Kader, ostaja zgolj kakšno leto (zaradi razpisov), ni

dolgoročna rešitev. Izkušnje in prenos znanja se

izgubljajo, prav tako mora edina zaposlena oseba

nov kader vedno znova uvajati.

Kader nima dobrih pogojev za razvoj. Primanjkuje

jim zunanjih izobraževanj, ki bi doprinesla k

njihovim kompetencam na delovnem mestu.

SUSA nima načrta razvoja programov.

Neučinkovita promocija.

Slaba komunikacija z javnostjo.

Premalo prihodkov iz lastnih virov. Pomanjkanje

trženja.

Neuravnoteženi prihodki (prevladujejo javni viri).

1

2

3

4

5

organizacijska kadrovska programska finančna tržna

Oce

ne

Podstrukture



46

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

Ima podporo članic, ki so odzivne in dobro

sodelujejo.

Število (pridruženih) članic narašča.

Povečanje števila članic lahko pomeni več financ iz

javnih virov.

Večanje zavedanja o pomembnosti gibanja.

SUSA je edina nacionalna zveza, ki je zadolžena za

univerzitetni šport, kar jim omogoča večjo publiko in

boljše pogoje pri pridobivanju razpisnih sredstev.

Črpanje sredstev iz javnih virov narašča.

Mednarodno prepoznavna organizacija zaradi števila

in nekaterih uspehov športnikov na evropskih ter

svetovnih tekmovanjih.

Apatičnost študentske populacije in posledično

primoranost odpovedi nekaterih dogodkov.

Nezmožnost razvoja zaradi slabe udeležbe.

Zaradi slabe medijske pokritosti je nezanimivo

področje za sponzorje.

Zaradi slabe oziroma nične konkurence v

univerzitetnem športu lahko pride do zmanjšanja

motivacije in stagniranja ali nazadovanja

organizacije.

Možnost ustanovitve konkurenčne Zveze, ki bi prav

tako pokrivala področje univerzitetnega športa.

Spremembe zakonodaje, ki bi vplivale na položaj

SUSE v državi.



47

5 RAZPRAVA

5.1 STRATEŠKI CILJI

Spodaj so prikazani predlagani strateški cilji SUSE, katerim bi organizacija morala

slediti med leti 2018 in 2025. Poleg ciljev so prikazani tudi njihovi kazalniki za

merjenje uspeha.

1. Sprejetje in sledenje strategiji razvoja SUSE.

Opredeliti in zapisati poslanstvo organizacije.

Opredeliti in zapisati vizijo organizacije.

Opredeliti in zapisati cilje organizacije.

Opredeliti in zapisati kazalnike za merjenje uspešnosti organizacije.

2. Pridobiti sponzorje, ki bodo s finančnimi vložki okrepili delovanje SUSE.

Sprejetje trženjskega načrta.

Število pridobljenih sponzorjev.

Višina pridobljenih sredstev.

Ostala pridobljena materialna sredstva.

3. Povečanje motivacije in razbremenitev kadra.

Število udeleženih izobraževanj.

Število teambuildingov.

Število aktivnega kadra.

Število prostovoljcev.

4. Povečanje prisotnosti tako v nacionalnem kot tudi mednarodnem prostoru.

Število tekmovalcev na državnih univerzitetnih prvenstvih.

Število tekmovalcev na mednarodnih prvenstvih.

Število državnih univerzitetnih prvenstev.

Število organiziranih mednarodnih tekmovanj.

Število organiziranih prijateljskih mednarodnih ali znotraj regijskih tekmovanj.

Število udeleženih prijateljskih mednarodnih ali znotraj regijskih tekmovanj.

Število udeležencev iz posameznih izobraževalnih ustanov.



48

5. Izboljšati komunikacijo s ciljno publiko.

Sprejetje strategije za komunikacijo z javnostjo.

Število sledilcev na Facebook strani SUSE.

Pogostost objavljanja.

Razgibanost objav.

5.1.1 Vizija organizacije

Poslanstvo oziroma namen organizacije je že zapisan v statutu. Doda naj se še vizija

SUSE, ki bi bila objavljena tudi na spletni strani ter se predstavi članicam SUSE. Ta se

naj izraža skozi promocijo dogodkov, v izjavah za medije, sodelovanju s sponzorji in

tako dalje. Organizirani dogodki naj sovpadajo z vizijo Zveze. Vizija organizaciji

predstavlja najosnovnejši cilj. Z njim bo lažje sledila strategiji, prav tako pa naj

strategija opredeljuje težnje organizacije oziroma kakšna želi biti ob koncu strateškega

obdobja.

Poleg zdravega življenjskega sloga se lahko zapiše tudi kakšno mejno področje športa,

ki bo omogočalo lažje povezovanje ter bo prispevalo k bolj celostnemu obravnavanju

mladih. Šport je kompleksen ter meji na ekologijo, trajnostni razvoj, »fair trade«, »fair

play« in podobno.

5.2 RAZVOJ STRATEGIJE

Za oblikovanje celostne strategije bom uporabila Ansoffovo matriko rasti. Ta navaja

štiri osnovne strategije rasti – obdelava trga, razvoj trga, razvoj proizvoda ter

diverzifikacija (Pučko, 1999).

Preglednica 13: Ansoffova matrika rasti

OBSTOJEČI PROIZVODI NOVI PROIZVODI

OBSTOJEČI

TRGI

Povečanje trženja.

Učinkovita promocija programov.

Prevetritev programov SUSE.

Analiza ciljne publike.

NOVI TRGI Širjenje izvajanja programov v več mest

v Sloveniji.

Povezovanje s članicami za večjo

prepoznavnost.

Baza prostovoljcev.

Medregijsko povezovanje.

5.2.1 Trženje

SUSA trenutno že pripravlja ponudbo za sponzorje. Pomembno je, da strukturira model

sponzorstva. Ta se lahko razdeli na različne pakete oziroma glede na potrebe v

organizaciji. Tako se lahko pripravi ponudba za generalnega sponzorja, za prevoznika in

tako naprej. Sočasno se mora oblikovati trženjski načrt, v katerem se opredeli tudi, kaj

lahko organizacija ponudi in kaj vse bi si želela iztržiti, kakšni so cilji in kazalniki pri

trženju, definirana pa je tudi ciljna skupina.



49

Da bo samo trženje uspešno, je potrebno preučiti ciljno publiko (mladi, športniki,

aktivni, študentje) in poiskati potencialne sponzorje, ki s svojim poslanstvom in vizijo

ustrezajo naši. Pomembno je aktivno iskanje sponzorjev ter načrtno in počasno grajenje.

Ustvarjajo naj se zgodbe, ki bodo sponzorju omogočale čim bolj kreativno vključitev

njegove znamke. Na trženje pozitivno vpliva mreženje oziroma velikost socialne mreže

v poslovnih okoljih. Ta naj ne bo omejena zgolj na športni prostor, ampak širše. Prav

tako na zmožnost pridobivanja sponzorjev vpliva tudi doseg organizacije. S tem

namenom je potrebno povečati število všečkov na spletnih straneh in stremeti k čim

večji udeležbi študentov na dogodkih SUSE. Smiselno je razmisliti tudi o povezovanju s

članicami in skupnim pridobivanjem sponzorjev.

Zaradi trenutne nezmožnosti zaposlitve dodatnega kadra in pomanjkanja izkušenj na

področju trženja predlagam povezavo z oglaševalno agencijo, ki kar najbolje ustreza

organizaciji, saj lahko tako razbremeni kader na SUSI. Izbere naj se agencija, ki bo

kreativno vključevala sponzorje. Pomembno je, da se Zveza poskusi dogovoriti za

provizijo, ki se bo zaračunala sorazmerno z realiziranim poslom. Agencija lahko sestavi

tudi trženjski načrt, ki ga pripravijo glede na potrebe organizacije ter ciljno publiko.

Kljub temu, da je najbolj zaželeno sredstvo finančnega izvora, pa je potrebno pridobiti

tudi materialna sredstva, ki se lahko na dogodkih porabijo kot nagrade in tako morebiti

povečajo privlačnost tekmovanj za študente.

5.2.2 Razvoj kadrov

V kolikor SUSA s trženjem uspešno uredi bolj stabilno finančno strukturo organizacije,

je potrebno zaposliti dodaten kader, ki bo predvsem razbremenil dosedanje delo

posameznikov. Razmislijo naj tudi o bolj sodobnih oblikah dela, kot so podjemne

pogodbe, s.p.-ji, prekarno delo in podobno, saj je novodoben trg dela precej gibljiv. Za

vsako delovno mesto se naj pripravi sistematizacija, ki zajema naloge, dolžnosti in

potrebne kompetence za opravljanje določenega dela. Dodatna usposabljanja kadra

glede na potrebe organizacije in osebne potrebe kadra za delovanje v organizaciji so

nujne za vzdrževanje konkurenčnosti in motivacije. Sestanki ekipe in voden pogovor o

njihovih željah naj postane konstanta, ki jo organizacija izvaja vsaj enkrat letno.

Posledično je potrebno poskrbeti za dober prenos znanja. Čim več navodil in

pomembnih podatkov naj bo v pisni obliki. Dobro je, da nima vsega znanja zgolj ena

oseba (že zaradi praktičnosti pri učenju novega kadra). V namen pridobivanja mlajšega,

izkušenega kadra lahko SUSA mladim ponuja pripravništva ali mentorstva. Pri tem je

potreben strukturiran, proaktiven pristop. S tem mislim predvsem na prijave na razpise,

ki takšno delo omogočajo, ter sestavo delovnega načrta, ki bo študenta popeljal čez vse

pomembne vidike določene funkcije in ga seznanil z delom. Ne le da bo Zveza povečala

lastno prepoznavnost med študenti, ampak bo prav tako motivirala in spodbujala

potencialni kader.

Za dvig motivacije na Zvezi se lahko poskrbi z vsakoletnimi ali polletnimi internimi

druženji v obliki teambuildingov. To pripomore k boljšemu povezovanju, sproščenemu

vzdušju pri delu in večanju občutka pripadnosti organizaciji. Seveda so zaželene tudi



50

nagrade, ki so lahko finančni dodatki, možnost udeležbe na izobraževanjih, dogodkih ali

druge ugodnosti, kot so razni boni in popusti, ki jih lahko Zveza pridobi s sodelovanjem

s sponzorji.

Predsednik je v intervjuju omenil željo po vzpostavitvi baze prostovoljcev, kar je dober

predlog za rast SUSE. Narediti je potrebno načrt razvoja baze ter premisliti, kako bi

deloval sistem prostovoljstva, ko se teorija enkrat aplicira v prakso.

5.2.3 Povezovanje

Na SUSI so s povezovanjem s članicami in drugimi nacionalnimi ter mednarodnimi

organizacijami že sedaj precej zadovoljni. Aktivnejše povezovanje pa bo pripomoglo k

večji prepoznavnosti SUSE v javnosti. Predlagam čim več povezovanja s panožnimi

zvezami ter nacionalnimi zvezami, ne le pri organizaciji, temveč tudi pri promociji

dogodkov. Predlagam tudi čim večjo aktivnost in prisotnost v omenjenih organizacijah

ter na političnem nivoju. Govorimo torej o proaktivnem delovanju v nacionalnem in

mednarodnem okolju. Nadaljevati je potrebno uspešno povezovanje s članicami ter se

posluževati kandidiranja za položaje in organizacijo dogodkov na mednarodnem nivoju.

Smiselno je bolj strukturirano vključevati pridružene članice, kjer so razmerja in naloge

jasno definirana. Potrebno se je začeti povezovati z zasebnimi izobraževalnimi

ustanovami (povabila na dogodke, spodbujanje študentov k udeležbi in podobno).

Z namenom vzpostavljanja in ohranjanja dobrih odnosov predlagam uresničenje znotraj

regijskega povezovanja, kot ga je omenil predsednik v intervjuju. Organizirajo naj se

prijateljska tekmovanja z univerzitetnimi športnimi zvezami Balkana in Mediterana.

5.2.4 Odnosi z javnostjo

Kot osnova pri komunikaciji z javnostjo je razumevanje ciljne publike, zato predlagam,

da SUSA opravi analizo le-te in na takšen način poizve, kakšnih dogodkov si študentje

želijo na področju univerzitetnega športa. Posledično se lahko z večjo raznolikostjo

programov poveča tudi udeležba na dogodkih. Ko bo SUSA pridobila realen vpogled v

trenutne navade in želje študentov, bo lažje poiskala način, kako z njimi ohranjati stik.

Zelo pomembno je, da se Zveza odloči, ali so tekmovanja namenjena zgolj športnikom

ali tudi rekreativcem. Trenutno so tekmovanja namenjena tudi rekreativcem, zato je na

mednarodnih tekmovanjih manj vrhunskih dosežkov. V nasprotnem primeru (državna

univerzitetna prvenstva zgolj za športnike) pa lahko pride do odpovedi tekmovanj zaradi

premajhnega števila prijav. Ne glede na izbiro tekmovanj je potrebno to tudi učinkovito

komunicirati preko družbenih omrežij. SUSA mora povečati prepoznavnost znamke

Zdrava zabava kot rekreativnega športa, saj se jo trenutno povezuje bolj z njenim

članicami kot pa Zvezo samo. Dodatno naj se organizirajo še kakšni vseslovenski

rekreativni dogodki ali lige, s katerimi bi se postopno ohranjala prisotnost SUSE in

njenih programov. Namenjeni so lahko tudi osebam, ki so svoj študentski staž že

zaključili. Pri programih, kot so ti, se lahko pobira tudi članarina.

Vsekakor je potrebno oblikovati strategijo komuniciranja z javnostjo, s poudarkom na

družbenih omrežjih. Izbrati je potrebno kanale, ki jih bo organizacija redno ter

sistematično uporabljala, pri čemer pa je nujen analitičen pristop. Vzpostavi se naj načrt



51

objav, kjer bomo stremeli k vsakodnevnem objavljanju ter kreativni vsebini, ki bo

pritegnila in zadržala bralca. Iz načrta objav je jasno razvidno, kakšna je naša vsebina

ter ali je dovolj pogosta in razgibana. Pri tem je pomembno, da Zveza izkorišča vse

funkcije, ki jih določena platforma ponuja, na primer Facebook omogoča označevanje

oseb, lokacij, podajanje občutja ob všečkanju objav, opis počutja ob objavi vsebin in

podobno. Na drugi strani je Instagram odličen, ko pride do dnevnih zgodb, s katerimi

organizacija vsakodnevno opozarja na svojo prisotnost. SUSA naj nadaljuje sodelovanje

s članicami pri komuniciranju z javnostjo preko njihovih kanalov. Predlagam, da se

preveri izvedljivost predloga generalnega sekretarja, ki je v intervjuju omenil

univerzalno informacijsko platformo, ki bi vsebovala vse informacije o tekmovanjih

članic in bi tako študentom olajšala iskanje želenih podatkov, saj jih ne bi bilo potrebno

iskati na različnih spletnih straneh.

5.3 EISENHOWERJEVA MATRIKA

Eisenhowerjeva matrika štirih kvadrantov predstavlja razvrščanje nalog glede na

njihovo pomembnost in nujnost (McKay in McKay, 2013). Avtorja navajata, da prvi

kvadrant predstavlja nujne in pomembne naloge, drugi pomembne, vendar nenujne,

tretji nujne, vendar nepomembne, ter četrti nepomembne in nenujne naloge. Vir opisuje

matriko tudi kot dober način upravljanja s časom, na primer nujno in pomembno je, da

SUSA organizira skupščino, medtem ko ni pomembno in ni nujno, da se celotna ekipa

odpravi na Evropsko univerzitetno prvenstvo, zato bomo temu posvečali manj časa ali

pa bomo dejavnost v celoti izpustili. V Preglednici 13 je prikazana poenostavitev

pridobljenih podatkov. V prvem kvadrantu so zapisane naloge, ki jih je potrebno čim

prej opraviti, saj so pomembne za nadaljnji razvoj organizacije. Sledijo naloge, ki niso

toliko časovno omejene, a so pomembne. V tretjem kvadrantu so omenjene naloge, ki

so nujne, vendar so glede na pomembnost nižje od tistih v prvem kvadrantu. Zadnji

kvadrant pa zajema manjše predloge ali izboljšave, ki ne bodo bistveno vplivale na

doseganje končnih ciljev.

Preglednica 14: Eisenhowerjeva matrika predlogov izboljšav delovanja SUSE

NUJNO NI NUJNO

POMEMBNO

Oblikovanje vizije.

Strateški načrt razvoja SUSE.

Načrt trženja.

Model sponzorstva.

Strategija komuniciranja z javnostjo.

Terminski in vsebinski načrt objav za

družbena omrežja.

Zaposliti dodaten kader.

Prenos znanja.

Izobraževanje kadra.

Kandidiranje za funkcije in organizacijo

dogodkov v mednarodnem prostoru.

Povezovanje z zasebnimi

izobraževalnimi ustanovami.

Sodelovanje s članicami pri sponzorstvu

in promociji.

NI POMEMBNO

Sistematizacija delovnih mest.

Strukturirano vključevanje

pridruženih članic.

Pripravništvo in mentorstvo.

Sodelovanje z oglaševalno agencijo.

Sestanki ekipe in interna druženja.

Baza prostovoljcev.

Znotraj regijska tekmovanja.

Razširjeni rekreativni programi.

Univerzalna informacijska platforma.



52

6 ZAKLJUČEK

V nalogi sem proučevala športni management in razvijanje strategije znotraj le-tega.

Glede na predhodno poznavanje organizacije sem se v nalogi osredotočala na analizo

trženja, odnose z javnostjo, povezovanje, razvoj kadrov ter oblikovanje vizije. SUSA

ima največje težave s financiranjem, saj je v veliki meri odvisna od razpisnih sredstev,

zato je zanjo nujno, da okrepi oziroma vzpostavi dobro strategijo trženja. Sočasno pa

mora oblikovati vizijo, ki bo pritegnila morebitne sponzorje. Znotraj tega področja

predlagam, da se čim bolj specifično opredeli, kakšnih sponzorjev si želi, na primer če

si želi letalske družbe, ki bi kot sponzor zmanjšala strošek letov na mednarodna

tekmovanja, naj zanjo pripravi poseben predlog, ki ne bo generalen za vse sponzorje.

Kot je bilo že omenjeno med predlogi, se lahko enako naredi tudi za generalnega

sponzorja ali katerokoli drugo področje, kjer SUSA opazi, da bi si lahko zmanjšala

stroške. To vključevanje naj bo kolikor se da kreativno. Ustvarjajo naj se zgodbe, ki

bodo gradile odnose tako s sponzorji kot tudi s študenti, ki spadajo med ciljno publiko.

Ker se marketing in trženje neposredno povezujeta, je pomembno, da poveča

prepoznavnost med študenti, saj večji doseg pomeni večjo možnost sponzoriranja.

Večanja prepoznavnosti bi se bilo potrebno lotiti strateško in načrtno, torej s pripravo

strateškega načrta. Prav tako bi se lahko SUSA in njene članice združile pri

pridobivanju sponzorjev ter promociji oziroma si pri tem vsaj medsebojno pomagale. V

kolikor bi SUSA svojo ciljno publiko preučila, bi iz nje lahko povzela bistvene podatke

za nadaljnje oblikovanje programov ter pridobivanje sponzorjev.

Druga stopnja razvoja sledi ob nekoliko močnejši finančni podlagi, in sicer je to razvoj

kadrov. Trenutni kader ni enakomerno obremenjen, saj večino dela prevzema ena oseba.

Velik obseg dela, finančna nestabilnost in nezmožnost napredovanja vplivajo na upad

motivacije zaposlenih. V organizaciji so po mojem mnenju to najbolj problematična

področja. Verjamem, da je napredek možen ob dobrem akcijskem planu, vendar je

potrebno razumeti, da razvoj zahteva svoj čas. Začeli bi lahko s sistematizacijo dela, ki

bi opredelila posamezna delovna mesta ter njihove naloge. Ob bolj stabilnem

financiranju bi lahko zaposlili še dodaten kader, ga primerno dodatno izobraževali in

poskrbeli za dober prenos znanja. Dodatni predlogi pa zajemajo še strukturo programov,

kot so razširitev rekreacijskih programov ter vzdrževanje raznolikosti le-teh, bolj

strukturirano vključevanje rednih in izrednih članic, povečanje povezovanja z

zasebnimi, višjimi ter visokimi izobraževalnimi ustanovami in podobno.

Glede na pogovore s predstavniki SUSE menim, da se zavedajo svojih pomanjkljivosti

in si želijo napredka. Pomembno je omeniti tudi dejstvo, da je vodstvo novo in je v

zadnjih treh letih vidno napredovalo. Napredek je opazen že v času pisanja diplome, saj

so v tem obdobju pričeli s sestavljanjem sponzorskih ponudb ter oblikovanjem strategije

komunikacije z javnostjo. Imajo tudi nekaj dobrih idej, ki pa za razvoj potrebujejo čas

in ugodnejše pogoje.



53

7 VIRI

Beech, J. in Chadwick, S. (2014). The Business of Sport Management. Coventry: Coventry

University, Centre for the International Business of Sport Coventry University Business

School.

Bergant Rakočević, V. (2008). Šport & pravo. Ljubljana: GV Založba.

Bucklin, S. in sodelavci (2000). The Complete Guide to Nonprofit Management. New York:

Wiley.

Burkhart, P. J. in Reuss, S. (1993). Successful strategic planning: a guide for nonprofit

agencies and organisations. Newbury Park; London; New Delhi: Sage.

Chelladurai, P. (1994). Sport Management. Defining the Field. European Journal for Sport

Management, 1, 7–21.

Chelladurai, P. (2001). Managing organisations for sport and physical activity: a system

perspective. Scottsdale: Holcomb Hathaway Publishers.

Cole, G. (2002). Personnel and human resource management. London; New York:

Continuum.

Covey, S. R. (2000). Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Dimovski, V., Penger, S. in Žnidaršič J. (2005). Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

Grobman, G. M. (2015). The nonprofit handbook: everything you need to know to start and

run your nonprofit organization. Harrisburg (Pa): White Hat Communications.

Hitt, M. A., Black, J. S. in Porter, L.W. (2009). Management. Upper Saddle River (NJ):

Pearson Prentice Hall.

Houlihan, B. (2008). Sport and society. London: SAGE Publications.

Jovanova, A. (2011). Do strategije podjetja s SWOT analizo. Pridobljeno 13. 1. 2018 s

https://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/do-strategije-podjetja-s-swot-analizo

Kavčič, B. (2005). Organizacijska kultura: skripta. Celje: Visoka komercialna šola.

Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management.

Kolar, E. in Jurak, G. (2014). Strateški management športnih organizacij. Koper: Univerza na

Primorskem, Znanstveno-raziskovalno središče, Inštitut za kineziološke raziskave,

Univerzitetna založba Annales.

Kovač, B. (1997). Menedžment neprofitnih organizacij. Neprofitni management, 1 (1), 5–7.



54

Kozmelj, A. (2017). Število študentov v Sloveniji padlo pod 80.000, a še vedno študira skoraj

polovica mladih (19–24 let). Pridobljeno 21. 4. 2018 s

http://www.stat.si/StatWeb/News/Index/6665

Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources Management). Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

Lussier, R. in Kimball, D. (2004). Sport management. Principals, applications, skill

development. Mason: Thompson Learning.

Masterman, G. (2004). Strategic sports event management: an international approach.

Amsterdam; Boston: Elsevier Butterworth-Heinemann

McKay, B. in McKay, K. (2013). The Eisenhower decision matrix: how to distinguish

between urgent and important tasks and make real progress in your life. Pridobljeno 24.

5. 2018 s https://www.artofmanliness.com/articles/eisenhower-decision-matrix/

Meggison, L. C., Mosley, D. C. in Pietri P. H. jr. (1986). Management (2nd ed.). New York:

Harper and Row.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala: priročnik za celostno upravljanje

človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja

Loka: Mihalič in Partner.

Možina, S. (2006). Management znanja. Maribor: Založba Pivec.

Možina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

Možina, S. et al. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Musek Lešnik, K. (2008). Vrednote, poslanstvo in vizija podjetja. Koper: Fakulteta za

management.

Pečar, Z. (2004). Management v javni upravi. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

Phadtare, M. T. (2011). Strategic management: concepts and cases. New Delhi: PHI Learning

Private Limited.

Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Pučko, D., Čater, T. in Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Repovš, J. (1995). Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostno grafična

podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij. Ljubljana: Studio

marketing.

Retar, I. (2006). Uspešno upravljanje športnih organizacij. Koper: Univerza na Primorskem,

Znanstveno-raziskovalno središče, Inštitut za kineziološke raziskave, Annales.



55

Retar, I. (2015). Kompetence športnega menedžerja. Koper: Univerzitetna založba Annales.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization.

New York: Currency Doubleday.

Slovenska univerzitetna zveza Slovenije. (b.d.). O nas. Pridobljeno 29. 11. 2017 s

http://www.susa.org/o-nas

Smith, A. in Steward, B. (1999). Sports management: a guide to proffesional practice. St.

Leonards: Allen & Unwin.

Steiss, A. W. (2003). Strategic management for public and nonprofit organizations. New

York; Basel: M. Dekker.

Svetlik, I. et al. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Šugman, R. (1998). Organiziranost športa doma in v svetu. Ljubljana: Fakulteta za šport.

Šugman, R., Bednarik, J. in Kolarič, B. (2002). Športni management. Ljubljana: Fakulteta za

šport, Inštitut za šport.

Tavčar, M. I. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Fakulteta za

management.

Završnik, B. (1995). Metodološki vidiki določanja konkurenčnih prednosti izdelka s

poudarkom na SWOT analizi (Doktorska dizertacija). Maribor: Univerza v Mariboru,

Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

Žnidaršič Kranjc, A. (1996). Ekonomika in upravljanje neprofitnih organizacij. Postojna: Dej.



56

PRILOGE

PRILOGA 1: POJASNILA K IZKAZOM IN POSLOVNO

POROČILO 2015



57



58


POROČILO 2016



59



60



61



62



63



64



65


POROČILO 2017



66



67



68



69



70



71

PRILOGA 4: BILANCA STANJA 2015




72


PRILOGA 7: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA 2015



73





74

PRILOGA 10: DODATNI PODATKI K IZKAZU POSLOVNEGA

IZIDA 2016

PRILOGA 11: DODATNI PODATKI K IZKAZU POSLOVNEGA

IZIDA 2017



75

PRILOGA 12: VPRAŠANJA POLSTRUKTORIRANEGA

INTERVJUJA

1. Kakšen je namen obstoja organizacije?

2. Na kakšen način se organizacija želi razvijati v prihodnje?

3. H kakšnim ciljem stremi organizacija?

4. Na kakšen način oziroma kateri so viri pridobivanja finančnih sredstev?

5. Ali Zveza izkorišča metode trženja in marketinga pri delu?

6. Kako Zveza skrbi za razvoj kadrov?

7. Kakšno vlogo imajo prostovoljci v vaši organizaciji, kako je za njih

poskrbljeno?

8. Ali je za izobraževanja poskrbljeno tudi za vaše članice?

9. Kako je Zveza povezana z lokalnimi organizacijami? Na kakšen način

sodelujete?

10. Na kakšen način je Zveza povezana z mednarodnimi organizacijami?

11. Kako bi ocenili vašo prisotnost v javnosti? Bi se ocenili kot prepoznavno

organizacijo na področju univerzitetnega športa?

12. Na kakšen način krepite svojo javno podobo?

13. Menite, da imate v javnosti, med študenti pozitivno podobo? Kaj pa med

ostalimi športnimi organizacijami?

14. Ste zadovoljni z obiski vaših dogodkov?

PRILOGA 13: PRAVILNIK SUSA

V skladu z odločitvijo članic SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE na njeni

skupščini z dne 11. 11. 1999 o preoblikovanju SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE

ZVEZE je skupščina sprejela Pravila SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE in jih

na skupščinah dne 17. 5. 2000, 25. 4. 2003, 15. 5. 2004, 17. 3. 2005, 19. 12. 2007, 30. 5.

2012, 29. 5. 2013 in 31. 5. 2017 dopolnila s spremembami.

PRAVILA

SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE

I. SPLOŠNE DOLOČBE

1. člen

Ime ZVEZE je SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA (v nadaljevanju besedila

ZVEZA). Sedež ZVEZE je v Ljubljani. Naslov ZVEZE določi s sklepom izvršni odbor SUSA.



76

Delovanje ZVEZE temelji na načelih samostojnosti, prostovoljnosti, neprofitnosti,

enakopravnosti članov in javnosti dela.

V mednarodnih odnosih Slovenska univerzitetna športna zveza nastopa z imenom

SLOVENIAN UNIVERSITY SPORTS ASSOCIATION (kratica: SUSA).

2. člen

ZVEZA je prostovoljno združenje UNIVERZITETNIH ŠPORTNIH oziroma ŠTUDENTSKIH

ŠPORTNIH ZVEZ iz univerzitetnih središč (v nadaljevanju besedila UŠZ), ki so pravne

osebe zasebnega prava po določilih zakona o društvih.

ZVEZA deluje v javnem interesu na področju športa v Republiki Sloveniji in je vpisana v

register društev.

3. člen

ZVEZA ima svoj znak in štampiljko. Znak ZVEZE je ovalne oblike, kot stilizirana črka U z

napisom SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA. Štampiljka ZVEZE je krog s

premerom 3,5 cm v sredini katerega je znak ZVEZE, ob robu pa je napis SLOVENSKA

UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA.

4. člen

ZVEZA se lahko včlani v športne, mladinske ali druge sorodne organizacije na območju

Republike Slovenije.

5. člen

ZVEZA sodeluje z lokalnimi skupnostmi, s pristojnim ministrstvom ter s športnimi in

drugimi organizacijami.

6. člen

ZVEZA se lahko včlani v sorodno tujo ali mednarodno društveno organizacijo s

podobnimi cilji, predpisanimi s temi pravili.

7. člen

Delovanje ZVEZE je javno.

ZVEZA zagotavlja javnost delovanja v odnosu do svojih članic:

z objavljanjem vabil in zapiskov na oglasni deski v prostorih ZVEZE,

z obvešcanjem preko drugih sredstev javnega obvešcanja,



77

s pošiljanjem informacij po pošti ali elektronski pošti.

Širšo javnost obvešča ZVEZA :

s pošiljanjem informacij in izjav za javnost sredstvom javnega obvešcanja,

s prirejanjem tiskovnih konferenc.

Za zagotovitev javnosti dela je odgovoren generalni sekretar ZVEZE. Za podajanje

informacij povezanih z delom ZVEZE je pooblašcen predsednik ZVEZE.

8. člen

Cilji ZVEZE so:

prizadevanje za množičnost in popularizacijo športa in rekreacije med študenti in delavci univerz,

razvijanje kakovosti študentskega oz. univerzitetnega športa,

spodbujanje ustanavljanja študentskih in univerzitetnih športnih društev in ostalih oblik organiziranosti študentskega oz. univerzitetnega športa,

usklajevanje dela članov in opravljanje dogovorjenih skupnih nalog,

dajanje pobud in sodelovanje pri kandidaturi in organizaciji univerzijad, svetovnih inevropskih univerzitetnih prvenstev ter drugih študentskih in univerzitetnih športnih prvenstev,

prizadevanje za izboljšanje pogojev študija za študente vrhunske športnike,

sodelovanje z nevladnimi, vladnimi, zasebnimi in drugimi institucijami, ki lahko prispevajo k uspešnemu delovanju in razvoju študentskega oz. univerzitetnega športa,

aktivno vključevanje v delovanje mednarodnih in domacih asociacij, v katere je vključena.

9. člen

ZVEZA uresničuje svoje cilje sama, preko svojih članic in po potrebi tudi preko

pridruženih članic:

z organizacijo tekmovanj in drugih športnih prireditev,

s sodelovanjem na športnih prireditvah, ki jih organizirajo druge organizacije,

z organiziranjem strokovnega izobraževanja in izpopolnjevanja strokovnih kadrov,

s pospeševanjem množičnega športa,

izvaja naloge iz Nacionalnega programa športa, ki so ji zaupane,

nudi strokovno, organizacijsko ter drugo pomoč članicam ZVEZE,



78

s povezovanjem in vzdrževanjem stikov z drugimi športnimi organizacijami v Sloveniji in v tujini,

z izdajanjem tiskanih, elektronskih in drugih medijev,

v skladu z določili Zakona o društvih se ZVEZA občasno ukvarja z neposrednim opravljanjem pridobitne dejavnosti, definiranimi v 47. členu teh pravil z izključnim namenom, da si tudi iz tega vira zagotovi določena sredstva za uresničevanje ciljev ZVEZE, opredeljenih v 8. členu teh pravil.

II. ČLANSTVO

10. člen

Članstvo v ZVEZI je prostovoljno.

11. člen

Člani ZVEZE lahko postanejo po ena UŠZ iz vsakega od slovenskih univerzitetnih središč,

ki podajo prošnjo za včlanitev, ki vsebuje:

pisno pristopno izjavo o tem, da žele postati člani ZVEZE, da so seznanjeni z njenimi pravili in da se bodo po njih ravnali,

veljavna pravila UŠZ,

organizacijsko shemo UŠZ.

Pridruženi člani ZVEZE lahko postanejo UŠZ iz visokošolskih središc, ki podajo prošnjo

za

včlanitev, ki vsebuje:

pisno pristopno izjavo o tem, da žele postati pridruženi člani ZVEZE, da so seznanjeni z njenimi pravili in da se bodo po njih ravnali,

veljavna pravila UŠZ,

organizacijsko shemo UŠZ.

12. člen

Pravice članic ZVEZE so:

da volijo in so voljeni v organe ZVEZE,

da sodelujejo pri delu organov ZVEZE,

da dajejo predloge ter sugestije organom ZVEZE v zvezi z njihovim delom in izpopolnjevanjem nalog,

da sprejemajo nagrade in pohvale za delo v ZVEZI ter za dosežene uspehe.



79

da organizirajo udeležbo študentov univerzitetnih središč v katerih delujejo, na državnih in mednarodnih univerzitetnih tekmovanjih.

Pravice pridruženih članic ZVEZE so:

da sodelujejo pri delu organov ZVEZE, vendar brez pravice odločanja,

da dajejo predloge ter sugestije organom ZVEZE v zvezi z njihovim delom in izpopolnjevanjem nalog,

da sprejemajo pohvale za delo v ZVEZI ter za dosežene uspehe.

13. člen

Dolžnosti članic so:

da volijo in so voljeni v organe ZVEZE,


da po svojih zmožnostih sodelujejo na tekmovanjih ZVEZE,

da spoštujejo ta pravila ter odločbe in sklepe organov ZVEZE,

da z osebnim prizadevanjem in vzorom pripomorejo k uresničitvi delovanja programa ZVEZE,

da redno plačujejo članarino,

da skrbijo za objekte ZVEZE in druga sredstva, s katerimi ZVEZA razpolaga.

Dolžnosti pridruženih članic so:


da po svojih zmožnostih sodelujejo na tekmovanjih ZVEZE,

da spoštujejo ta pravila ter odlocbe in sklepe organov ZVEZE,

da z osebnim prizadevanjem in vzorom pripomorejo k uresnicitvi delovanja programa ZVEZE.

14. člen

Članstvo v ZVEZI preneha:

z izstopom iz ZVEZE,

s črtanjem zaradi neplačevanja članarine

Članica izstopi iz ZVEZE prostovoljno, kadar poda izvršnemu odboru ZVEZE pisno izjavo

o izstopu. Članica se črta, če kljub opominu ne plača članarine več kot leto dni. Članico

črta Izvršni odbor.



80

15. člen

Častni člani zveze so lahko fizične in pravne osebe, ki jih na predlog izvršnega odbora

potrdi skupščina. Častni člani so lahko:

ugledne osebe iz javnega življenja, športa novinarstva in kulture, ki so zastavile svojo ime in energijo za razvoj univerzitetnega športa in ZVEZE,

dolgoročni donatorji in pokrovitelji,

športniki, ki so se izkazali na mednarodnih študentskih tekmovanjih,

priznani športniki.

III. ORGANIZIRANOST ZVEZE

16. člen

Organi ZVEZE so:

skupščina,

izvršni odbor,

predsedstvo,

nadzorni odbor,

disciplinska komisija.

Skupščina

17. člen

Skupščina je najvišji organ ZVEZE in voli vse druge organe ZVEZE. Sestavljajo jo vse

članice. Glasovalno pravico imajo samo predstavniki članic v ZVEZI. Vsaka članica ZVEZE

v skupščino delegira po 6 delegatov, ki so aktivni na različnih področjih delovanja UŠZ

ali njihovih članic.

18. člen

Skupščina je lahko redna ali izredna. Redno skupščino sklice izvršni odbor enkrat na

leto.

Izredna Skupščina se skliče po potrebi, skliče pa jo izvršni odbor na svojo pobudo, na

zahtevo nadzornega odbora ali na zahtevo tretjine predstavnikov vseh članic ZVEZE.

Izredna Skupščina sklepa samo o stvari, za katero je sklicana. Izvršni organ je dolžan

sklicati izredno skupščino najkasneje v roku enega meseca po tem, ko je sprejel tako

zahtevo. V nasprotnem primeru lahko skliče izredno skupščino predlagatelj, ki mora

predložiti tudi dnevni red z ustreznimi materiali.

19. člen



81

Skupščina sprejema sklepe z večino glasov navzočih predstavnikov članic. Če se odloča

o spremembi pravil ali prenehanju delovanja ZVEZE, je potrebno, da za to glasujeta

najmanj dve tretjini predstavnikov vsake članice. Način glasovanja določi Skupščina.

Pridruženi člani in častni člani nimajo glasovalne pravice. Ko se glasuje o razrešitvi

organov ZVEZE, ne morejo o tem glasovati člani teh organov.

20. člen

Skupšcini smejo prisostvovati predstavniki pridruženih članic, častni člani in vsi, ki so ali

želijo biti neposredno ali posredno povezani z delovanjem ZVEZE kot npr. predstavniki

športnih organizacij in drugih organizacij ter predstavniki državnih organov. Vsi ti imajo

tudi pravico posvetovalnega glasu, ne morejo pa glasovati ter odločati o zadevah, o

materi sklepa skupščina.

21. člen

Skupščina je sklepčna, če je ob predvidenem začetku navzočih več kot dve tretjini

predstavnikov vsake članice.

Če ob predvidenem zacetku Skupščina ni sklepčna, se začetek odloži za 60 minut, nakar

Skupščina veljavno sklepa, če je prisotnih več kot 1/2 predstavnikov vsake članice.

Če Skupščina tedaj ni sklepčna, se začetek ponovno odloži za nadaljnjih 30 minut,

nakar je Skupščina sklepčna, ce je navzočih vsaj 1/3 predstavnikov vsake članice.

22. člen

Skupšcino odpre predsednik izvršnega odbora ZVEZE in jo vodi, dokler Skupščina ne

izvoli delovnega predsedstva. Delovno predsedstvo sestavljajo štirje člani, in sicer

predsednik delovnega predsedstva, zapisnikar in dva overovitelja zapisnika. Skupščina

po potrebi za svoje delo imenuje tudi volilno komisijo, kandidacijsko komisijo,

verifikacijsko komisijo in druga občasna delovna telesa.

23. člen

Naloge skupščine so :

sklepa o dnevnem redu,

razpravlja o delu in poročilih izvršnega in nadzornega odbora ter sklepa o tem,

sprejema delovni program ZVEZE,

odloča o pritožbah proti sklepom izvršnega odbora, nadzornega odbora in disciplinske komisije,



82

sklepa o finančnem načrtu za prihodnje leto ter potrjuje zaključni račun za minulo leto,

sprejema, spreminja ter dopolnjuje pravila,

z javnim glasovanjem neposredno voli in razrešuje člane izvršnega odbora, nadzorni odbor in disciplinsko komisijo,

odloča o prenehanju in združitvi ZVEZE,

določa višino članarine,

odloča o nakupu in odtujitvi nepremičnin ZVEZE,

dokončno odloča o izkljucitvi članice iz ZVEZE.

24. člen

O delu skupščine se piše zapisnik, ki ga podpišejo predsednik delovnega predsedstva,

oba overovitelja zapisnika in zapisnikar.

Izvršni odbor

25. člen

Izvršni odbor (v nadaljevanju IO) je izvršilni organ ZVEZE. Opravlja organizacijske,

upravne, administrativne in strokovno-tehnicne zadeve. Kot izvršilni organ skupšcine

opravlja zadeve, ki mu jih naloži Skupščina ter zadeve, ki po svoji naravi spadajo v

njegovo delovno področje.

26. člen

Izvršni odbor šteje trinajst članov. Sestavljajo ga:

predsednik,

3 podpredsedniki,

9 članov.

Predsednika izvršnega odbora na predlog članic izvoli skupščina.

Podpredsednike ter člane izvršnega odbora izvoli skupščina po naslednjem ključu:

po enega podpredsednika na predlog vsake članice,

po tri člane izvršmega odbora na predlog vsake članice.

Član izvršnega odbora, vendar brez glasovalne pravice je tudi predsednik strokovnega

sveta.

27. člen



83

Člani IO so izvoljeni za dobo 4 (štirih) let. Lahko so voljeni večkrat.

28. člen

Izvršni odbor je za svoje delo odgovoren skupščini.

29. člen

Predsednik izvršnega odbora je hkrati predsednik ZVEZE. Predsednik predstavlja in

zastopa ZVEZO v pravnem prometu ter skrbi in odgovarja za zakonito poslovanje

ZVEZE.

30. člen

Predsednik ZVEZE je za svoje delo odgovoren skupščini in izvršnemu odboru ZVEZE. V

primeru odsotnosti ali drugačne zadržanosti predsednika ZVEZE v vseh pristojnostih in

dolžnostih, ki jih za predsednika izvršnega odbora oziroma predsednika ZVEZE določajo

ta pravila, nadomešča po pooblastilu predsednika eden izmed podpredsednikov SUSA.

Predsednik je odgovoren za delovanje ZVEZE v skladu s pravili in pravnim redom

Republike Slovenije. Za svoje delo je odgovoren skupščini in Izvršnemu odboru.

31. člen

V času med dvema rednima Skupščinama izvršni odbor ZVEZE vodi delo ZVEZE po

smernicah sprejetih na skupščini. Sestaja se najmanj trikrat letno, po potrebi pa tudi

bolj pogosto.

31.a člen

Delovanje zveze med sestanki izvršnega odbora vodi predsedstvo ZVEZE, ki se sestaja

praviloma enkrat mesečno. Predsedstvo sestavljajo predsednik in podpredsedniki

ZVEZE.

32. člen

V okviru svojih pristojnosti in nalog iz 25. člena teh pravil opravlja izvršni odbor ZVEZE

zlasti naslednje zadeve:

izvršuje sklepe skupščine,

potrjuje letni koledar tekmovanj,

potrjuje letni koledar športno rekreacijskih aktivnosti,

sklicuje skupščino in pripravlja poročila o delu ter predloge za skupščino,



84

pripravlja predloge za splošne akte ZVEZE,

sprejema druge splošne akte ZVEZE,

pripravlja in sestavlja predlog za finančni načrt in zaključni račun,

vodi evidenco članic,

neposredno skrbi za uresničevanje ciljev in nalog, ki jih določajo 8., 9., 46. in 48. člen teh pravil,

sprejema poslovne odločitve v zvezi z denarnimi sredstvi, nepremičninami ter osnovnimi sredstvi,

predlaga, imenuje in razrešuje predstavnike ZVEZE v druge institucije doma in v tujini,

imenuje generalnega sekretarja,

skrbi za razvoj trženja,

vodi aktivno politiko na podrocju iger na srečo in odloči o namembnosti sredstev, pridobljenih iz tega vira,

potrjuje kriterije in odloča o udeležbi reprezentanc na vseh tekmovanjih v pristojnosti ZVEZE,

daje soglasja k športnim prireditvam v univerzitetnem prostoru,

sprejema splošni akt ZVEZE za področje izdajanja tiskanih, elektronskih in drugih medijev v skladu z Zakonom v medijih,

odloča o drugih zadevah, razen o tistih, za katere je po teh pravilih pristojna Skupščina.

zastopa in varuje interese članic zveze.

33. člen

Izvršni odbor je sklepčen, če seji prisostvuje vsaj polovica članov IO. Sklepi so sprejeti,

če zanje glasuje večkot polovica navzočih članov IO. Seje IO sklicuje in vodi predsednik

ZVEZE, v njegovi odsotnosti pa eden izmed podpredsednikov ZVEZE.

Seja je lahko tudi korespondenčna.

Član IO za sodelovanje na seji ne morejo pooblastiti nobenega.

34. člen

IO po potrebi ustanavlja komisije, imenuje njene člane in njihove predsednike, določa

delovno področje in pristojnost ter usmerja njihovo delo.

35. člen

Izvršni odbor potrjuje projekte in imenuje njihove vodje.

Nadzorni odbor

36. člen



85

Nadzorni odbor ZVEZE sestavljajo:

predsednik in

dva člana, ki jih izvoli občni zbor ZVEZE za dobo štirih let.

Člani so lahko izvoljeni večkratzaporedoma.

37. člen

Nadzorni odbor spremlja delo izvršnega odbora med dvema Skupščinama in opravlja

stalni nadzor nad finančnim poslovanjem ZVEZE.

Nadzorni odbor nadzira izvajanje:

pravil in drugih aktov ZVEZE,

sklepov organov,

izpolnjevanje dolžnosti članic in organov,

smotrne uporabe sredstev ZVEZE,

uresničevanje pravic članic,

obveščanje članic,

drugih pravic, dolžnosti in interesov članic ZVEZE.

Za svoje delo je nadzorni odbor neposredno odgovoren skupščini in ji mora vsaj enkrat

v koledarskem letu podati pisno poročilo.

38. člen

Nadzorni odbor je sklepčen, ce sta prisotna vsaj dva člana, odločitev pa je sprejeta, če

zanjo glasujeta vsaj dva člana nadzornega odbora. Seje sklicuje in vodi predsednik

nadzornega odbora ali namestnik, ki ga on določi izmed članov nadzornega odbora.

Člani nadzornega odbora ne morejo biti hkrati člani izvršnega odbora, morajo pa biti

obvešceni o vseh sejah izvršnega odbora in imajo pravico, da se jih udeležujejo, vendar

brez pravice glasovanja oziroma odločanja.

Disciplinska komisija

39. člen

Disciplinsko komisijo ZVEZE sestavljajo:

predsednik in

dva člana,



86

ki jih izvoli Skupščina za dobo štirih let.

Isti predstavnik članice ZVEZE je lahko večkrat zaporedoma izvoljen za člana komisije.

40. člen

Disciplinska komisija odloča na prvi stopnji o disciplinskih prekrških članic ZVEZE. Za

disciplinski prekršek se šteje hujša kršitev pravil ZVEZE, neupoštevanje odločitev

organov ZVEZE, kakor tudi vsako drugo ravnanje, ki huje prizadene interese ali ugled

ZVEZE.

Odločitev disciplinske komisije je sprejeta, ce zanjo glasujeta vsaj dva člana disciplinske

komisije.

Disciplinska komisija vodi postopek in izreka ukrepe po disciplinskem pravilniku.

41. člen

Disciplinska komisija lahko članicam ZVEZE glede na naravo prekrška, stopnjo

odgovornosti kršitelja in druge okolišcine, izrece enega od naslednjih ukrepov:

opomin,

javni opomin.

Zoper sklep disciplinske komisije se prizadeti članica lahko pritoži v roku 15 dni od

vročitve sklepa.

O pritožbah proti ukrepom disciplinske komisije na drugi stopnji odloča na svojem

naslednjem sklicu Skupščina ZVEZE. Odločitev skupšcine o pritožbi je dokončna.

IV. GENERALNI IN IZVRŠNI SEKRETAR ZVEZE

42. člen

ZVEZA ima generalnega sekretarja. Generalni sekretar je delavec s posebnimi

pooblastili skupščine in izvršnega odbora in opravlja delo profesionalno. Imenuje ga

Izvršni odbor. Mandat generalnega sekretarja traja pet let. Ista oseba je lahko po izteku

mandata ponovno izbrana.

Generalni sekretar se je dolžan ravnati po sklepih skupščine in izvršnega odbora,

katerima odgovarja za svoje delo.



87

Generalni sekretar:

organizira, vodi in odgovarja za poslovanje ZVEZE,

zagotavlja pogoje za delo skupščine in organov ZVEZE ter uresničevanje sklepov,

pripravlja gradivo za seje skupščine, izvršnega odbora in drugih organov ZVEZE,

usklajuje delo vseh organov izvršnega odbora,

odgovarja za zakonitost poslovanja,

skrbi za javnost dela,

podpisuje za ZVEZO in je odredbodajalec za izplačilo v okviru finančnega načrta,

opravlja druge naloge po nalogu izvršnega odbora in skupščine.

Pogoje za imenovanje generalnega sekretarja določi Izvršni odbor. Za svoje delo je

odgovoren izvršnemu odboru. Pravice, obveznosti in odgovornosti generalnega

sekretarja se natančneje opredelijo v pogodbi o zaposlitvi.

ZVEZA ima lahko tudi izvršnega sekretarja. Imenuje ga izvršni odbor. Izvršni sekretar je

strokovni delavec s posebnimi pooblastili in odgovornostmi. Pravice, obveznosti in

odgovornosti izvršnega sekretarja se natančneje opredelijo v pogodbi.

V. DRUGI ORGANI ZVEZE

43. člen

Za učinkovitejše delovanje ZVEZE lahko izvršni odbor ustanovi različna delovna telesa,

kot so sveti, komisije, koordinacijske skupine ipd.

Delovna telesa so lahko obvezna ali neobvezna.

44. člen

Obvezno delovno telo ZVEZE je strokovni svet.

45. člen

Kadar izvršni odbor ugotovi, da se navedene naloge lahko uspešneje opravljajo z

zunanjimi izvajalci, se izvršni odbor lahko odloči za sklenitev ustreznih pogodb, s

katerimi zagotovi servisne usluge.

46. člen



88

Skupščina SUSA lahko zaslužnim članom organov ZVEZE podeli status častnega

predsednika na predlog Izvršnega odbora zveze.

Naziv častnega predsednika se lahko podeli le osebi, ki je z dolgoletnim delom v ZVEZI

prispevala k prepoznavnosti in razvoju ZVEZE in njenih članic ter slovenskega

univerzitetnega športa.

Častni predsednik lahko na podlagi posebnega pooblastila Izvršnega odbora zastopa

SUSA na izbranih dogodkih

VI. MATERIALNO-FINANČNO POSLOVANJE ZVEZE

47. člen

Prihodki ZVEZE so:

vpisnina in članarina,

prihodki od prireditev,

pridobitne-gospodarske dejavnosti, definirane v 47. členu,

proračunska sredstva,

dotacije,

darila,

prostovoljni prispevki članic,

drugi viri,

prispevki sponzorjev.

ZVEZA razpolaga s finančnimi sredstvi v mejah odobrenega finančnega delovnega

načrta. ZVEZA ima lahko tudi sponzorje. Sponzorji so lahko fizične ali pravne osebe, ki

zvezi materialno, moralno ali kako drugace pomagajo. Sponzorji lahko sodelujejo in

razpravljajo na sejah skupšcine, nimajo pa pravice odločanja.

48. člen

Pridobitne gospodarske dejavnosti, ki jih sme ZVEZA opravljati, so:

G 47.990: prodaja promocijskih artiklov: Druga trgovina na drobno zunaj prodajaln, stojnic in tržnic;

J 58.140: založništvo: Izdajanje revij in druge periodike;

R 93.299: prirejanje prireditev zabavnega značaja: Druge nerazvrščene dejavnosti za prosti čas;

G 46.180: prodaja športno turističnih aranžmajev: Specializirano posredništvo pri prodaji drugih določenih izdelkov.



89

49. člen

Premoženje ZVEZE sestavljajo vse premičnine in nepremičnine, ki so last ZVEZE in so

kot take vpisane v inventarno knjigo. S premoženjem ZVEZE upravlja izvršni odbor.

Premičnine se lahko nakupijo ali pridobijo kako drugače (darila) ali odtujijo tretjim

osebam le na podlagi sklepa izvršnega odbora. O nakupu ali prevzemu (darilo) ali

odtujitvi nepremičnin ZVEZE odloci Skupščina ZVEZE. Vsaka delitev premoženja med

članice ZVEZE je nična.

50. člen

Materialno in finančno poslovanje mora biti v skladu s predpisi in načeli, ki veljajo za

društva. Materialna in finančna evidenca se opravlja po načelih blagajniškega in

materialnega poslovanja. Finančno poslovanje ZVEZE se odvija preko računa pri

pooblašceni banki, ki je pooblaščena za izvajanje ekvivalentne dejavnosti.

Če ZVEZA pri opravljanju svoje dejavnosti ustvari presežek prihodkov nad odhodki, ga

mora porabiti za izvajanje dejavnosti, za katero je bilo ustanovljena.

51. člen

Izvršni odbor za podpis finančnih in materialnih listin pooblasti predsednika, ki lahko da

pooblastila za podpis tudi obema podpredsednikoma in generalnemu sekretarju.

52. člen

Delo ZVEZE je javno. Vsaka članica ZVEZE lahko zahteva vpogled v finančno-materialno

poslovanje ZVEZE.

53. člen

SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA jamči samo v vrednosti svoje lastnine.

Nobena članica ZVEZE ne odgovarja za njene dolgove in obveznosti.

VII. PREHODNE IN KONČNE DOLOCBE

54. člen

ZVEZA preneha:



90

na podlagi sklepa skupšcine o prostovoljnem razidu, sprejetega z dvotretjinsko vecino

vseh članic,

po samem zakonu.

55. člen

V primeru prenehanja delovanja ZVEZE se premoženje prenese na še delujoče članice

ZVEZE.

56. člen

V skladu s pravili ima ZVEZA naslednje splošne akte :

disciplinski pravilnik,

pravilnik o vpisnini in članarini,

pravilnik o materialno - finančnem poslovanju,

pravilnik o delovanju svetov,

pravilnik o ustanavljanju in delovanju neobveznih delovnih teles,

pravilnik o založniški dejavnosti.

Splošni akti iz prejšnjega odstavka morajo biti sprejeti najpozneje v roku štirih mesecev

po sprejetju teh pravil in morajo biti v skladu s pravili.

57. člen

Ta pravila začno veljati z dnem potrditve pravil s strani pristojnega organa.

58. člen

Pravila so bila sprejeta na skupščini Slovenske univerzitetne športne zveze dne 11. 11.

1999, dopolnjena in spremenjena pa na skupščini dne 17. 5. 2000, 17. 5. 2000, 25. 4.

2003, 15. 5. 2004, 17. 3. 2005,19. 12. 2007, 30. 5. 2012, 29. 5. 2013 in 31. 5. 2017.

Ljubljana, 31. 5. 2017

mag. Patrik Peroša,

predsednik Zveze



91

PRILOGA 14: IZJAVA O LEKTORIRANJU

univerza na primorskem fakulteta za vede o ...celostna strategija je bila oblikovana z ansoffovo...

Documents