UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA VEDE O ZDRAVJU
DIPLOMSKA NALOGA
NINA PLANK
Izola, 2018
UNIVERZA NA PRIMORSKEM
FAKULTETA ZA VEDE O ZDRAVJU
RAZVIJANJE STRATEGIJE SLOVENSKE
UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE
DEVELOPING A STRATEGY FOR SLOVENIAN UNIVERSITY
SPORTS ASSOCIATION
Študentka: NINA PLANK
Mentor: doc. dr. IZTOK RETAR
Somentor: red. prof. dr. EDVARD KOLAR
Študijski program: Aplikativna kineziologija
Izola, 2018
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisana NINA PLANK izjavljam, da:
je predložena diplomska naloga izključno rezultat mojega dela;
sem poskrbel-a, da so dela in mnenja drugih avtorjev, ki jih uporabljam v
predloženi nalogi, navedena oziroma citirana v skladu s pravili UP Fakultete za
vede o zdravju;
se zavedam, da je plagiatorstvo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah,
Uradni list RS št. 16/2007 (v nadaljevanju ZASP), kaznivo.
Soglašam z objavo elektronske verzije diplomske naloge v Repozitoriju UP ter
zagotavljam, da je elektronska oblika predložene naloge identična tiskani različici.
V Izoli, dne 1.6.2018
Podpis študentke:
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
I
KLJUČNE INFORMACIJE O DELU
Naslov Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Tip dela diplomska naloga
Avtor PLANK, Nina
Sekundarni
avtorji
RETAR, Iztok (mentor) / KOLAR, Edvard (somentor) / PLEVNIK,
Matej (recenzent)
Institucija Univerza na Primorskem, Fakulteta za vede o zdravju
Naslov inst. Polje 42, 6310 Izola
Leto 2018
Strani VII, 91 str., 14 pregl., 2 sl., 14. pril., 46 vir.
Ključne
besede
analiza, izboljšave, nepridobitna organizacija, strateški management,
športni management
UDK 796.06:005.51
Jezik
besedila
slv
Jezik
povzetkov
slv/eng
Izvleček Namen naloge je bil omogočiti rast in razvoj Slovenske univerzitetne športne
zveze v prihodnosti. V prvem delu diplomske naloge je predstavljen razvoj
managementa, teorija športnega managementa in strateškega managementa
športnih organizacij. Prav tako je teoretično opredeljen proces razvijanja
strategije športne organizacije. Predstavljeno je tudi ravnanje z ljudmi v
procesu razvijanja strategije. V drugem delu naloge so bili s pomočjo
intervjuja, AJPES-a in pravilnika organizacije pridobljeni podatki za
podrobno analizo zunanjega in notranjega okolja Zveze, ki so se neposredno
povezovali z raziskovalnim vprašanjem. Nanašali so se na uspešnost
delovanja, pridobivanja finančnih sredstev in trženja, razvoj kadrov,
povezovanje z organizacijami na lokalni, nacionalni in mednarodni ravni ter
na učinkovitost komunikacije z javnostjo. Pri analizi zunanjega okolja sta bili
uporabljeni PESTLE analiza in Porterjev model petih silnic. Notranje okolje
je bilo analizirano s celovito analizo podstruktur organizacije. SWOT analiza
je bila opravljena kot podlaga za razvoj strategije. Sledila je priprava
strateških ciljev organizacije ter razvijanje strategije. Celostna strategija je
bila oblikovana z Ansoffovo matriko rasti. Podani so bili predlogi za
izboljšave na posameznih področjih, ki so bili ob zaključku povzeti z
Eisenhowerjevo matriko.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
II
KEY WORDS DOCUMENTATION
Title Developing a strategy for Slovenian University Sports Association
Type Diploma work
Author PLANK, Nina
Secondary
authors
RETAR, Iztok (supervisor) / KOLAR, Edvard (coadvisor) / PLEVNIK,
Matej (reviewer)
Institution University of Primorska, Faculty of Health Sciences
address Polje 42, 6310 Izola
Year 2018
Pages VII, 91 p., 14 tab., 2 fig., 14. ann., 46 ref.
Keywords analysis, improvements, nonprofit organisation, sports management,
strategic management
UDC 796.06:005.51
Language slv
Abstract
language
slv/eng
Abstract The aim of this assignment was to enable growth and development of the
Slovenian University Sports Association in the future. The first segment of
the thesis is an introduction of the evolution of management, theory of sports
management and strategic management of sports organizations, as well as a
theoretical definition of the process of developing a strategy for sports
organizations and the role of people in the process of developing a strategy.
The second segment consists of data obtained via interview, AJPES and the
organization’s own regulations for the purpose of analyzing the inner and
outer workings of the organization based on the relative research question.
The data mostly referred to the successfulness of the organization, acquisition
of funds, marketing, development of personnel, collaboration with
organizations on local, national and international level and the effectiveness
of public relations. The PESTLE analysis and the Porter's model of five forces
were used to analyze the external environment, while the internal
environment was analyzed by a comprehensive analysis of the organization's
substructures. The SWOT analysis was used as a base for strategy
development, which was followed by a preparation of strategic goals and
development of strategy. The integral strategy was put together with the help
of Ansoff's matrix of growth. Following that were suggestions for
improvements in specific areas, which were at the end summarized by the
Eisenhower's matrix.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
III
KAZALO VSEBINE
KLJUČNE INFORMACIJE O DELU ............................................................................... I
KEY WORDS DOCUMENTATION .............................................................................. II
KAZALO VSEBINE ...................................................................................................... III
KAZALO SLIK ............................................................................................................... V
KAZALO PREGLEDNIC .............................................................................................. VI
SEZNAM KRATIC ....................................................................................................... VII
1 UVOD ........................................................................................................................ 1
1.1 MANAGEMENT ............................................................................................... 1
1.1.1 Zgodovina managementa ............................................................................ 1
1.1.2 Sodobni management .................................................................................. 2
1.2 ŠPORTNI MANAGEMENT ............................................................................. 3
1.3 STRATEŠKI MANAGEMENT ŠPORTNIH ORGANIZACIJ ........................ 4
1.3.1 Strateški management ................................................................................. 4
1.3.2 Značilnosti pridobitnih in nepridobitnih organizacij .................................. 4
1.3.3 Športne organizacije in management .......................................................... 6
1.3.4 Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij ......... 8
1.4 PROCES RAZVIJANJA STRATEGIJE ŠPORTNE ORGANIZACIJE ........... 9
1.4.1 Poslanstvo, vizija in filozofija organizacije .............................................. 10
1.4.2 Analiza organizacije ................................................................................. 11
1.4.3 Analiza zunanjega okolja .......................................................................... 11
1.4.4 Analiza notranjega okolja ......................................................................... 12
1.4.5 SWOT analiza ........................................................................................... 13
1.4.6 Strateški cilji ............................................................................................. 14
1.4.7 Razvijanje strategije .................................................................................. 14
1.5 RAVNANJE Z LJUDMI V PROCESU IZVAJANJA STRATEGIJE ............ 16
1.5.1 Komunikacija in konflikti ......................................................................... 17
1.5.2 Timsko delo .............................................................................................. 17
1.5.3 Motivacija ................................................................................................. 18
1.5.4 Razvoj kadrov ........................................................................................... 19
2 NAMEN, HIPOTEZE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ................................ 21
2.1 Namen in cilj naloge ........................................................................................ 21
2.2 Raziskovalno vprašanje .................................................................................... 21
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
IV
3 METODE DELA IN MATERIALI ......................................................................... 22
3.1 RAZISKOVALNE METODE .......................................................................... 22
3.2 POSTOPEK PRIDOBIVANJA PODATKOV ................................................. 22
3.3 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV ........................................................ 22
3.4 OMEJITVE RAZISKOVANJA ....................................................................... 22
4 REZULTATI ............................................................................................................ 24
4.1 PROGRAMSKI IN FINANČNI NAČRTI TER POROČILA ......................... 24
4.2 POLSTRUKTURIRAN INTERVJU ................................................................ 26
4.3 ANALIZA SUSE .............................................................................................. 39
4.3.1 Analiza zunanjega okolja .......................................................................... 39
4.3.2 Analiza notranjega okolja .......................................................................... 40
4.3.3 SWOT analiza ........................................................................................... 45
5 RAZPRAVA ............................................................................................................ 47
5.1 STRATEŠKI CILJI .......................................................................................... 47
5.1.1 Vizija organizacije ..................................................................................... 48
5.2 RAZVOJ STRATEGIJE................................................................................... 48
5.2.1 Trženje ....................................................................................................... 48
5.2.2 Razvoj kadrov ........................................................................................... 49
5.2.3 Povezovanje .............................................................................................. 50
5.2.4 Odnosi z javnostjo ..................................................................................... 50
5.3 EISENHOWERJEVA MATRIKA ................................................................... 51
6 ZAKLJUČEK .......................................................................................................... 52
7 VIRI ......................................................................................................................... 53
PRILOGE ........................................................................................................................ 56
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
V
KAZALO SLIK
Slika 1: Model priprave in izvedbe strategije s projekti (Kolar in Jurak, 2014). .............. 9
Slika 2: Povezava SWOT analize z razvijanjem strategije organizacije (Jovanova,
2011). .............................................................................................................................. 14
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
VI
KAZALO PREGLEDNIC
Preglednica 1: Razlike med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami (prirejeno po
Anthony in Young v Mesec, 2008) ................................................................................... 5
Preglednica 2: Raziskovalna vprašanja in cilji ................................................................ 21
Preglednica 3: Analiza udeležbe na dogodkih ................................................................ 24
Preglednica 4: Analiza bilance stanja .............................................................................. 24
Preglednica 5: Analiza izkaza poslovnega izida ............................................................. 25
Preglednica 6: Kodiran polstruktoriran intervju .............................................................. 26
Preglednica 7: Celovita ocena organizacijske podstrukture športne organizacije .......... 40
Preglednica 8: Celovita ocena kadrovske podstrukture športne organizacije ................. 42
Preglednica 9: Celovita ocena programske podstrukture športne organizacije ............... 42
Preglednica 10: Celovita ocena finančne podstrukture športne organizacije .................. 43
Preglednica 11: Celovita ocena tržne podstrukture športne organizacije ....................... 44
Preglednica 12: SWOT analiza ....................................................................................... 45
Preglednica 13: Ansoffova matrika rasti ......................................................................... 48
Preglednica 14: Eisenhowerjeva matrika predlogov izboljšav delovanja SUSE ............ 51
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Profil prednosti in slabosti SUSE ....................................................................... 45
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
VII
SEZNAM KRATIC
AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve
EUSA Evropska univerzitetna športna zveza
FISU Mednarodna univerzitetna športna zveza
OKS
SUSA
Olimpijski komite Slovenije
Slovenska univerzitetna športna zveza
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
1
1 UVOD
1.1 MANAGEMENT
Kovač (1997) management predstavi kot organiziranje, načrtovanje, vodenje ter
nadzorovanje procesov znotraj organizacije, z namenom učinkovitega doseganja ciljev
in izpolnjevanja poslanstva. Pri organiziranju določimo oblike načrtovanja, izvedbe ter
kontrole, poleg tega pa znotraj organiziranja določamo delovne naloge in jih
delegiramo. Z načrtovanjem preprečimo morebitne težave, ki bi se pojavile na poti
uresničevanja ciljev. Komunikacija in motivacija sta ključni del vodenja, pri čemer
manager usmerja delo oziroma aktivnosti v organizaciji k doseganju ciljev. Cilje in
njihovo doseganje oziroma odstopanje od načrtovanega pa ureja načeloma krožen
proces, imenovan nadzorovanje (Šugman, Bednarik in Kolarič, 2002). Za management
poznamo več definicij, vse pa omenjajo management kot vodenje in upravljanje
organizacije. Če izhajamo iz angleške besede »to manage«, lahko management opišemo
tudi kot obvladovanje sistemov (Pečar, 2004). Ker je management celota več
podsistemov, Možina et al. (2002) opredelijo, da management vsebuje koordinacijo
virov v organizaciji (človeških in materialnih), doseganje individualnih in skupnih ciljev
z ustvarjanjem pozitivnega vzdušja, učinkovito opravljanje nalog, povezovanje z
zunanjim okoljem ter izpeljavo poslovnih dejavnosti usmerjenih v razvoj.
1.1.1 Zgodovina managementa
Management ni koncept, ki spada v novejšo zgodovino. Že pred več kot 1000 leti so z
večjim združevanjem in začetkom upoštevanja potreb prebivalstva management uvedli
Kitajci. Prvo knjigo, imenovano The Art of War, ki je podlaga za moderni management,
naj bi napisal kitajski vojak Sun Tsu. Seveda pa to ni začetek. Če pogledamo procese, ki
so se odvijali pri gradnji piramid v Egiptu ali pa pri gradnji viaduktov, cest in
spomenikov v času Rimskega imperija, lahko opazimo, da je vso to delo vključevalo
veliko načrtovanja, organiziranja, izvajanja in nadzora kot tudi razporejanja človeških
sil ter oblikovanja aktivnosti (Hitt, Black in Porter, 2009). Kasneje je Rene Descartes
proučeval organizacijo dela ter vzpostavil štiri pravila, ki so zajemala racionalne
jasnosti, analizo, sintezo in popolnost podatkov oziroma klasifikacijo (Dimovski,
Penger in Žnidaršič, 2005). Vir prav tako navaja, da je v času, ko je oče ekonomske
znanosti, Adam Smith, poudarjal tehnične in družbene delitve dela, Robert Owen v
management dodal socialno noto, ki je več pozornosti namenjala zaposlenim. Moderni
management se je rodil v Angliji v času industrijske revolucije, ko je Fredrick W.
Taylor podal pomembno osnovo za teorijo motivacije na delovnem mestu (Hitt et al.,
2009). Avtorji prav tako navajajo, da je njegova zapuščina postal znanstveni
management, ki je predstavljal teoretični pristop k dopolnjevanju drugih ved in
institucij.
Na management v organizacijah vplivajo družbene, politične ter ekonomske sile, ki pa
so skozi čas oblikovale različne t. i. managerske perspektive. V 19. oziroma zgodnjem
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
2
20. stoletju se je prva pojavila klasična perspektiva managementa, ki jo je z objavo
svojega dela Shop Management pričel že omenjeni Taylor. Bistvo te perspektive je
sistematičen pristop pri vodenju zaposlenih in delitvi delovnih nalog. Podpodročja
klasične perspektive so zajemala znanstveni management, birokratske organizacije ter
administrativne principe. Vsako podpodročje je imelo nekoliko drugačen poudarek,
svoje prednosti ter kritike. Kot celota pa je bila največja slabost neupoštevanje
drugačnosti med ljudmi in situacijami. V tem primeru se je organizacija obravnavala kot
zaprt sistem in ni upoštevala zunanjih vplivov, njen edini merilnik uspešnosti pa je
predstavljala produktivnost. Na podlagi pomanjkljivosti klasične perspektive se je
razvila humanistična perspektiva, na čelu z vedenjskim pristopom. Ta se je dodobra
razširil že okoli leta 1920, ko so se z gospodarskim razvojem razvila velika podjetja.
Glavna sprememba so bila oblikovanja delovnih mest, s čimer so želeli izboljšati
odnose med managerji in zaposlenimi v podjetjih. Skupaj z osnovami kadrovanja so
začeli proučevati tudi potrebe ter vzgibe, ki posredno ali neposredno vplivajo na
vedenje ljudi. Tako kot klasična je imela tudi humanistična perspektiva tri podpodročja.
Predstavljala so jih gibanje za človeške odnose, perspektiva človeških virov ter
vedenjski pristop. Pojavile pa so se kritike na račun prevelike posplošitve, kjer se je za
edini faktor težav v podjetjih predpostavljal delovni odnos, skupaj z zadovoljitvami
socialnih potreb. Kritiki so izpostavljali predvsem vidik ekonomskih interesov ljudi ter
zanikanja konfliktov v organizaciji. Pred sodobnimi pristopi se je po drugi svetovni
vojni razvila še perspektiva znanstvenega managementa, ki je združevala klasično in
humanistično perspektivo (Dimovski et al., 2005).
1.1.2 Sodobni management
Avtorji med novejše oziroma sodobne managerske perspektive uvrščajo tri pristope, ki
jih v prejšnjem poglavju nismo omenili. To so sistemski pristop, kontingenčni pristop
ter management celovite kakovosti. Njihovi elementi se uporabljajo še danes.
Managerske perspektive so svoj vrhunec dosegle z učečo se organizacijo, ki temelji
predvsem na enakosti, prilagodljivosti, sodelovanju, odprtih informacijah ter nizki
stopnji hierarhije. Sistemski pristop predstavlja organizacijo kot odprt sistem, pri
katerem je za njegovo preživetje najpomembnejše sodelovanje z zunanjim okoljem.
Konstantno vnašanje surovin, informacij, finančnih virov ter človeških virov je pogoj za
učinkovito delovanje vseh podsistemov, ki so med seboj odvisni in skupaj predstavljajo
neko celoto, organizacijo. Kontingenčni oziroma situacijski pristop izhaja iz podstavke,
da so si organizacijske oblike različne, zatorej ne obstaja zgolj en pravilen način
delovanja v organizaciji. Odvisen je od razmer in situacij, s katerimi se sooča, zato se
mora organizacija strukturno prilagoditi okolju. Management celovite kakovosti kot
tretji člen sodobne managerske perspektive stremi h konstantnemu izboljševanju
kakovosti. V to usmerja vse aktivnosti zaposlenih, le-te pa prilagaja glede na želje in
pričakovanja uporabnikov oziroma trga (Dimovski et al., 2005).
Na prelomu 21. stoletja se je management pričel premikati k novi paradigmi, ki za
razliko od stare poudarja individualno odgovornost, timsko delo, večjo demokratičnost,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
3
inteligentne kadre, pripravljenost za eksperimentiranje in podobno. Tako se organizacije
želijo približati učeči se obliki. Učeča se organizacija omogoča nastanek idej ter lažje
spopadanje s krizami. Posledično je pri tem najvišja vrednost organizacije
prepoznavanje in reševanje problemov, v primerjavi s tradicionalnimi organizacijami,
kjer najvišjo vrednost predstavlja učinkovito poslovanje. Ravno to pa omogoča
izboljševanje ter povečevanje sposobnosti organizacije. Eden izmed pomembnejših
faktorjev za konstantno rast in izboljševanje predstavlja neprestano učenje. Novi
dejavniki uspeha v organizaciji so tako postali hitrost, fleksibilnost, integracija in
inovacija (Dimovski et al., 2005). Kot je izpostavil Senge (1990), organizacije to
dosežejo s sistemskim mišljenjem, osebnim mojstrstvom, skupno vizijo, mentalnimi
modeli ter timskim učenjem.
1.2 ŠPORTNI MANAGEMENT
Management športa je ena izmed oblik managementa, glavna značilnost pa je njeno
športno okolje. Definicije so si enotne, da gre pri športnem managementu za ravnanje s
ključnimi viri, pomembnimi za doseganje poslanstva in ciljev organizacije. Chelladurai
(1994) opredeli, da je pomembna koordinacija različnih virov, procesov, tehnologij in
situacijskih naključij za doseganje optimalne učinkovitosti. Retar (2006) pa to trditev
nadgradi in ji doda vidik dinamičnosti. Avtor meni, da je športni management
dinamično pridobivanje in koordiniranje virov, s katerimi lahko dosegamo poslanstvo
športne organizacije, v kolikor manager za omenjene vire sprejema tako odločitve kot
tudi odgovornost. Lussier in Kimball (2004) ter Houlihan (2008) so prepoznali športni
management kot kompleksno dejavnost, ki združuje športno industrijo in management.
Gre za multidisciplinarno področje, ki obsega vse od športnih objektov, organizacij,
trženja, prireditev, rekreacij, produktov do športnikov in športnih ekip.
Izpostavimo lahko lastnosti, ki bistveno vplivajo na to vrsto managementa (Šugman et
al., 2002). Vir navaja strukture poslanstva, ki se delijo na pridobitne in nepridobitne;
strukturo ključnih produktov, ki nam pove kaj oziroma koga managiramo (športnik,
prireditev, objekt); strukturo deležnikov, ki so športniki, ekipe, donatorji, sponzorji,
starši, prostovoljci in vsi ostali, ki na takšen ali drugačen način sodelujejo pri
uresničevanju vizije; lastniško strukturo, ki se deli na zasebne, javne, javno-zasebne
organizacije in podobno; nenazadnje tudi samo organizacijsko strukturo, ki opredeljuje,
ali govorimo o zvezi, društvu, gospodarski družbi, zvezi zvez in tako dalje.
Beech in Chadwick (2014) ugotavljata, da so bistvena razlika športne prireditve, ki
veljajo kot ključne storitve športnih organizacij. Prav tako se strinjata s Smithom in
Stewardom (1999), da sočasno športni managerji ne delujejo zgolj glede na omejitve v
zakonodaji, vendar se morajo ozirati še na pravila znotraj organizacije, ki omejujejo
delovanje. Ena izmed razlik med športnim in klasičnim managementom se pojavi pri
ravnanju z ljudmi. Bolj kot kjerkoli je v športu pomembna tudi lojalnost odjemalcev, saj
ima to velik vpliv na njihovo prisotnost oziroma aktivnost v organizaciji. Cilj je, da jih
zadržimo ob vzponih in padcih ter tako še krepimo našo blagovno znamko. Športni
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
4
managerji se poleg racionalnih ukvarjajo tudi z iracionalnimi dejavniki, ki jih prinaša
delo v športu. Velik del tega predstavljajo čustva vseh vpletenih v organizaciji.
1.3 STRATEŠKI MANAGEMENT ŠPORTNIH ORGANIZACIJ
1.3.1 Strateški management
V osnovi se strateški management opredeljuje kot usmerjen proces sprejemanja,
uveljavljanja ter kontroliranja strateško ključnih odločitev. Te se navezujejo na
organizacijski razvoj, lokacijo, kadrovanje ali samo organiziranje v organizaciji.
Poenostavljeno povedano je proces strateškega managementa sistematično načrtovanje,
izvajanje in nadziranje ključnih odločitev v organizaciji (Žnidaršič Kranjc, 1996).
Strateški management vključuje razvoj strategij, ki omogočajo izpolnjevanje
zastavljenih ciljev. Pri tem se morajo dobro preučiti tako zunanje strategije kot tudi
notranje zmožnosti organizacije. Z ogrodjem, ki ga nudi strateški management, se lahko
organizacije prilagajajo na zunanje okolje in njegove spremembe (Steiss, 2003).
Proces strateškega managementa vsebuje več korakov oziroma stopenj. Te se začnejo z
izbiro vizije in ciljev, kar predstavlja strateški namen organizacije. Nato je na vrsti
analiza zunanjega in notranjega okolja, sledi pa ji razvoj strategije. Ko oblikujemo
strategijo, moramo pridobiti vsa potrebna sredstva in vire, da v naslednjem koraku
omenjeno strategijo tudi izvedemo. Naše rezultate nato primerjamo z zastavljenimi cilji.
V kolikor obstaja med njimi razlika, poiščemo težave, ki jih v naslednjem koraku
odpravimo. Tako smo zaključili s procesom in se vračamo na začetek, saj je izvajanje
strategije živ proces (Phadtare, 2011).
Pomembna značilnost strateškega managementa je način razmišljanja managerja
oziroma stratega v organizaciji. Največkrat se ti poslužujejo kombinacije dveh
nasprotujočih si razmišljanj. To sta racionalno in generativno razmišljanje. Pri prvem
govorimo o kritičnem ocenjevanju, analitičnih sposobnostih in logičnem izločanju. S
tem poskuša v sam proces vnesti celovitost, doslednost in konsistenco, na drugi strani
pa izločiti čustva, navade in intuicijo, ki igrajo poglavitno vlogo v procesu
generativnega razmišljanja. V tem primeru je zelo pomembna ustvarjalnost, vizija ter
lastni občutki. Poleg paradoksa, ki nastane pri razmišljanju v strateškem managementu,
pa se pojavijo tudi drugi, kot na primer paradoks tekmovanja in sodelovanja, ki opisuje
konkurenco, paradoks nastajanja strateške spremembe, ki se izraža v obliki revolucije
po evoluciji in tako naprej (Pučko, Čater in Rejc Buhovac, 2006).
1.3.2 Značilnosti pridobitnih in nepridobitnih organizacij
V športu delujejo pridobitne in nepridobitne organizacije. Med seboj se razlikujejo na
treh temeljnih področjih, in sicer glede na poslanstvo in organiziranje dejavnosti,
strateško odločanje in načrtovanje ter poslovne rezultate in merjenje učinkov. Pri tem
pridobitne organizacije svobodno odločajo o njihovi prihodnosti, ciljih in strategijah,
kar posledično pomeni številne ter hitre spremembe. Na drugi strani so nepridobitne
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
5
organizacije precej nezmožne hitrega spreminjanja programov zaradi finančnih
sredstev, ki jih prejmejo na podlagi razpisov za določeno dejavnost. Pri pridobitnih
organizacijah imajo na odločitve velik vpliv tudi njihovi lastniki, medtem ko ima pri
nepridobitnih organizacijah največ vpliva upravni odbor. V pridobitnih organizacijah ni
prevelikega vpliva javnosti, zato le-te upoštevajo interese zunanjega okolja bolj na
analitičen način ter z dolgoročnimi nameni. Ena izmed glavnih značilnosti pa je
dobiček, ki predstavlja uspešnost organizacije, kar nam pove, da je pridobitna dejavnost
glavna dejavnost organizacije (Mesec, 2008).
V grobem so nepridobitne organizacije tiste, ki v družbi opravljajo določeno vlogo in
katerih cilj niso ekonomski rezultati. Z morebitnim dobičkom sicer upravljajo, vendar
ga ne razdelijo medse. Najdemo jih lahko v štirih različnih oblikah, kot so podjetja,
zavodi, društva ali ustanove ter jih glede na lastništvo delimo na javne in zasebne
nepridobitne organizacije. Vsako od njih pa ureja določen zakon (Žnidaršič Kranjc,
1996). Burkhart in Reuss (1993) sta vse nepridobitne organizacije razdelila v dva
modula. Prvi je tisti, kjer zaposlenim oziroma delujočim na organizaciji plačujejo, drugi
pa predstavlja tiste organizacije, ki izvirajo na prostovoljstvu. Pri tem pa poudarjata, da
je prostovoljstvo lahko prisotno tudi pri prvem modelu. Od pridobitnih se razlikujejo
glede na njihovo poslanstvo, ki predstavlja neko dodano vrednost in ne dobička,
strategije, ki so bolj kratkoročne v primerjavi s pridobitnimi organizacijami, izbiro
managerjev, saj je v nepridobitni organizaciji interes velik faktor, prostovoljstvo, ki v
marsikateri nepridobitni organizaciji omogoča delovanje ter glede na finančne načrte,
saj so v nepridobitni organizaciji ti namenjeni nadzorovanju, v pridobitni pa načrtovanju
(Meggison, Mosley in Pietri, 1986). Vsekakor pa morajo tudi te organizacije izkazovati
določeno mero uspešnosti, za kar načeloma potrebujejo sredstva, ki jih prejmejo iz
različnih virov. Dobiček v nepridobitnih organizacijah se povrne v delovanje ter s tem v
povečanje učinkovitosti oziroma izpolnjevanje poslanstva, saj kot ugodnost ne plačujejo
davka na dobiček in imajo poleg tega še druge davčne ugodnosti (Žnidaršič Kranjc,
1996).
Razlike med pridobitnimi ter nepridobitnimi organizacijami so prikazane v Preglednici
1.
Preglednica 1: Razlike med pridobitnimi in nepridobitnimi organizacijami (prirejeno po Anthony
in Young v Mesec, 2008)
Značilnosti Pridobitne Nepridobitne
Strategije in prožnost Svobodno odločanje, hitre
spremembe.
Togost, omejene strategije.
Viri financiranja Tržna dejavnost, povečevanje
obsega, vrednosti in deleža na
tržišču.
Odvisno od načina prejemanja
sredstev, tržišča, delno odvisno od
obsega in kakovosti storitev.
Upravljanje organizacije Močen vpliv lastnikov na
management.
Lastništvo pogosto zamegljeno,
vpliv ima upravni odbor.
Vpliv politike Omejen vpliv pri upoštevanju
analitičnosti in dolgoročnosti.
Velik vpliv na različnih področjih,
kratkoročno.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
6
Značilnosti Pridobitne Nepridobitne
Merila uspešnosti Glavno merilo je dobiček. Težko merljivo, dobiček ni
poudarjen.
Davčne olajšave Zaposlovanje invalidov, sedež na
demografsko ogroženih področjih.
Neobdavčene plače, neobdavčen
del dobička iz pridobitne
dejavnosti.
Pridobitna dejavnost Osnovna dejavnost. Lahko je v samostojni organizaciji
ali posebni entiteti v lasti
organizacije.
Dobiček Razporejanje med deležnike, v
povečanje kapitala, rezervne sklade.
Presežek se vrne v delovanje, ga ne
izplačujejo.
Izvajanje in kakovost storitve Lažje obvladovanje izvajalcev in
izvajanja (plačilo, jasna struktura
pristojnosti in odgovornosti),
pogosto večja kakovost.
Težje obvladovanje izvajalcev in
izvajanja (prostovoljstvo, nizki
honorarji), pogosto nižja kakovost.
1.3.3 Športne organizacije in management
Z izrazom športna organizacija so poimenovani vsi subjekti, ki se za svojo dejavnost
ukvarjajo s športom. Ta dejavnost mora biti neposredno športna, kar zajema
organizacijski, tekmovalni in rekreacijski vidik. Ustanovljena je lahko v katerikoli
pravni obliki organiziranosti, saj ni ustavna kategorija (Bergant Rakočević, 2008). Jurak
(2010) predstavi, da je zaradi pozitivnih učinkov na družbo športna organizacija
klasificirana kot javni interes in se zato sofinancira iz javnih sredstev. Delovati pa mora
v okvirih najvišjega organizacijskega akta organizacije, Zakona o športu, Nacionalnega
programa športa v Republiki Sloveniji ter drugih pravilnikov, ki urejajo področja
delovanja organizacije. Organizacija lahko finančna sredstva pridobi s članarinami,
prihodki iz strani lastne dejavnosti, donacij, javnih virov ali dolžniških virov, članstvo v
njej pa je prostovoljno (Kolar in Jurak, 2014). Pomemben vir prihodka za organizacijo
lahko prihaja tudi iz strani marketinga, natančneje trženja in sponzorstva v športu
(Retar, 2006).
Management v športu ločimo glede na naslednja področja: management športnih
organizacij, objektov, prireditev, rekreacije in vrhunskega športa (Možina et al., 1994).
Športni management predstavlja usklajevanje virov za dosego športnih ciljev. Seveda pa
mora takšna organizacija sočasno slediti tudi tradicionalnim načelom managementa. Pri
tem mora ves čas vzpostavljati povezavo med notranjim in zunanjim okoljem ter
uravnavati odnose v notranjem okolju. Štiri skupine so glavne, ki usklajujejo športni
management, in sicer govorimo o človeških virih, tehnologiji, podpornih enotah ter
usklajevanju elementov poslovnega okolja. Iz tega je razvidno, da je za proces
managementa v športu, poleg vodenja k izidom, pomembno tudi načrtovanje in
snovanje, sklepanje poslov in organiziranje aktivnosti, angažiranje in gospodarjenje s
sredstvi ter upoštevanje ostalih podenot vodenja poslovanja (Chelladurai, 2001). Za vse
te naloge pa so zadolženi člani organizacije, ki so nosilci sprememb. Managerji
sprejemajo odločitve, izvajalci pa morajo le-te izvajati. Vire pridobivajo, organizirajo in
optimizirajo dinamično, posledično pa se o njih odločajo in zanje sprejemajo
odgovornost (Retar, 2006).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
7
Ravno glede na pristojnosti, dolžnosti in odgovornosti managerske funkcije se v
organizaciji oblikujejo štiri ravni managerske funkcije. Najnižje najdemo izvedbo,
kateri sledi nižji management, kamor uvrščamo operativne cilje, ki se navezujejo na
oddelke in skupine znotraj organizacije. Srednji management predstavlja poslovne enote
s taktičnimi cilji. Na vrhu so v obliki najvišjega managementa oblikovani strateški cilji,
namenjeni za celotno organizacijo. Da lahko celotna organizacija učinkovito deluje,
potrebuje športni manager široko paleto znanj. Glavne tri veje tukaj predstavljajo znanja
splošnega managementa, organiziranosti športa ter znanja s področja družbene in
ekonomske vloge. Razmerje med znanji, predvsem med športnimi in tistimi s področja
managementa, se obratno sorazmerno spreminja. Višjo managersko raven ima manager,
manj športnih znanj potrebuje in obratno, vsekakor pa za delo potrebuje oboje (Kolar in
Jurak, 2014).
Poleg delitev športnih organizacij na dobičkonosne in nedobičkonosne ter javne,
privatne ali mešane, same športne organizacije v osnovi delimo na primarne in
sekundarne, kjer prve predstavljajo izvajalci, ki v športu opravljajo transformacijske
procese ali pa skrbijo za vzgojno-izobraževalne procese, sekundarne organizacije pa v
športu niso primarno vpletene v športno dejavnost, temveč se vanjo vključujejo oziroma
jo organizirajo in izvajajo. Ta delitev je opravljena glede na temeljno dejavnost
organizacije in je najpomembnejša delitev, saj se glede na to naprej deli celotna matrika
organiziranosti športa. Ena izmed delitev je opravljena, v kolikor ima organizacija
pridobljen status pravne osebe. Ločijo se tudi po koristi, ki jo pridobivajo. Te so lahko
poslovne, kjer imajo največ koristi lastniki; storitvene, kjer imajo največ koristi stranke;
skupne koristi, kjer imajo največ koristi predvsem člani organizacije; ter koristi, kjer
pridobi celotna organizacija, imenovana organizacija skupne blaginje. Končni produkt
organizacije v športu deli še tistim, ki delajo s športnikom in tiste, ki so prvim v pomoč,
ločena delitev od omenjenih pa je vertikalna delitev. Pove nam, na kateri ravni v državi
ali širše se organizacija nahaja. V slovenskem okolju se najnižje nahaja baza, ki
predstavlja lokalno raven. V to skupino med drugim spadajo tudi športna društva. Na
občinski in mestni ravni ter ravni upravne enote se ustanavljajo zavodi in sveti za šport,
šole, komisije, športne zveze in podobno. Republiška raven poleg ostalega vključuje
Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, nacionalne panožne zveze, Olimpijski komite
Slovenije ter druge zveze, povezane s športom (Šugman, 1998).
Slovenska univerzitetna športna zveza (v nadaljevanju: SUSA), ki je proučevana v
diplomski nalogi, je krovna, mednarodno priznana, nacionalna športna organizacija, ki
deluje na področju univerzitetnega športa. Ustanovljena je bila 11. novembra 1999 z
namenom organizacije državnih ter mednarodnih univerzitetnih prvenstev v Sloveniji in
organizacije udeležbe študentk/študentov na univerzijadah ter svetovnih univerzitetnih
prvenstvih. Združuje univerzitetne športne zveze, in sicer Univerzitetno športno zvezo
Ljubljana, Univerzitetno športno zvezo Maribor ter Univerzitetno športno zvezo
Primorske. SUSA je bila kot članica sprejeta pod okrilje Mednarodne univerzitetne
športne zveze (v nadaljevanju: FISU), Evropske univerzitetne športne zveze (v
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
8
nadaljevanju: EUSA) in Olimpijskega komiteja Slovenije (v nadaljevanju: OKS). Kot je
razvidno, deluje tako na nacionalni kot tudi mednarodni ravni. V letu 2017 je bilo
organiziranih okoli 20 državnih prvenstev v različnih disciplinah, prav tako pa so v
Sloveniji od leta 2002 do danes organizirali 13 mednarodnih športnih dogodkov
(Slovenska univerzitetna športna zveza, b.d.).
1.3.4 Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij
Kolar (v Kolar in Jurak, 2014) obrazloži, da pri modeliranju poenostavimo resničnost,
pri čemer pa moramo biti pozorni, do katere mere to storimo. Model mora namreč še
vedno vsebovati vse pomembne faktorje, aktivnosti, faze ali korake oziroma skupaj
imenovane elemente sistema, ki so pomembni za izvedbo neke naloge, procesa. Prav
tako morajo biti ti elementi med seboj vsebinsko smiselno razporejeni, slediti morajo
časovnem sosledju ter se tako povezovati.
Model strateškega managementa nepridobitnih športnih organizacij združuje poslovni in
organizacijski proces (Kolar in Jurak, 2014). Avtorja navajata, da poslovni proces
predstavlja strateški management, kjer gre za načrtovanje, izvajanje in kontroliranje
strategije, medtem ko organizacijski proces omogoča pripravo in izvedbo strategije s
projekti. Poleg omenjenega so dodani tudi glavni dokumenti, ki naj bi nastali v procesu
uresničevanja predstavljenega modula v organizaciji (Kolar in Jurak, 2014).
Kot je razvidno iz Slike 1, se proces načrtovanja zaključi, ko oblikujemo poslanstvo,
vizijo, strateške cilje in ukrepe ter strateško analizo organizacije. Iz poslovnega procesa
nato nadaljujemo na organizacijskega, kjer pripravimo postopek izvedbe strateškega
načrta. Opredeli se časovno obdobje, finančni ter materialni viri in kadri, ki so določeni
za izbrane projekte, ki nato predstavljajo strateški oziroma akcijski načrt. Namen
projektov znotraj načrta je uresničevanje strateških ciljev ter poslanstva organizacije.
Sledi preplet organizacijskega s poslovnim vidikom, ko se za letni program dela
pripravi zagonski elaborat. Prvi vidik predstavlja priprava omenjenega elaborata
(priprava za posamezno uveljavljanje vsakega projekta), drugega pa dejansko
uveljavljanje, čemur sledi še kontrola projektov in izvedba strategije. Poročila
posameznih projektov ter celotno letno poročilo (uresničeno) primerjamo z
načrtovanimi aktivnostmi, ki so zajemale letni delovni načrt, projekte in njihov portfolij
ter strateški načrt. Kot zadnji korak se morebitna opažena odstopanja v dokumentih
ustrezno pregleda in spremeni na način, da bo ta v prihodnje omogočal uresničitev
ciljev organizacije (Kolar in Jurak, 2014).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
9
Slika 1: Model priprave in izvedbe strategije s projekti (Kolar in Jurak, 2014).
1.4 PROCES RAZVIJANJA STRATEGIJE ŠPORTNE
ORGANIZACIJE
Kot pravi Tavčar (2005), je naloga managerjev, da skozi načrtovanje razporejajo
sedanje ter morebitne prihodnje zmožnosti organizacije na način, da bi le-te ob
sprejemljivem tveganju prinašale kar največ koristi. Vir omenja, da organizacija ni zgolj
instrument za doseganje ciljev, ampak je tudi interesna skupnost udeležencev, zato je
potrebno načrtovati tudi usmerjanje in obvladovanje udeležencev. Avtor meni, da je
razlogov za strateško načrtovanje veliko, vsekakor pa med glavne štejemo rast
organizacije, potrebo po stabilnejšem financiranju, vizijo organizacije in podobno.
Poznamo več vrst in načinov oblikovanja strategije, katerega pa organizacija izbere, je
odvisno od same sestave in njenih ciljev (Bucklin in sodelavci, 2000). Avtorji
poudarjajo, da mora načrtovanje temeljiti na realnih ter objektivnih ciljih. Vir prav tako
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
10
navaja, da morajo biti koraki za doseganje strategije prilagodljivi glede na morebitne
spremembe okolja. Avtorji opozarjajo tudi na zavedanje, da je to proces, pri katerem do
sprememb ne bo prišlo čez noč, vendar za njegovo uspešno izvedbo potrebujemo čas.
V poglavju bodo predstavljeni splošni koraki za razvoj strategije nepridobitne športne
organizacije.
1.4.1 Poslanstvo, vizija in filozofija organizacije
Poslanstvo ter vizija predstavljata temelje organizacije in se medsebojno dopolnjujeta
ter temeljita na filozofiji organizacije, ki osmišlja njen obstoj, strukturo in delovanje.
Medtem ko se poslanstvo in vizija razlikujeta tako po vsebini kot tudi po namenu, pa je
filozofija tista, ki vse skupaj poveže v celoto. Poslanstvo postavlja jasne meje, kaj je v
organizaciji sprejemljivo in kaj ne ter predstavlja rdečo nit njenega delovanja, medtem
ko je glavni namen vizije motiviranje in raziskovanje novih področij (Musek Lešnik,
2008).
Poslanstvo motivira zaposlene in vodstvo h kakovosti ter učinkovitosti pri delu,
zunanjim opazovalcem pa daje občutek zaupanja v organizacijo. Je namen obstoja
organizacije in zajema jasno predstavljene pojme, ki opisujejo organizacijo in njeno
delovanje, med katere spadajo njene značilnosti, filozofija, cilji, dejavnost in vrednote
(Musek Lešnik, 2008). Poslantstvo vključuje predvsem stalne namene organizacije in
njene navade, ki bodo predstavljale dodano vrednost za okolje, družbo, udeležence ali
ustanovitelje organizacije. Posplošeno povedano je prvi korak pri razvijanju strategije
ter se navezuje na področje delovanja organizacije, njen smisel za obstoj, vrednote, cilje
in odnose z okoljem ter uporabniki (Kolar in Jurak, 2014).
Vizija namiguje na prihodnost organizacije, torej kakšna bo organizacija in kaj bo
počela, ko bo dosegla svoje predvidene cilje. V kolikor je vizija organizacije dobro
zastavljena, je lažje razviti strategijo ter narediti načrte, kako jo doseči. Če organizacija
vizije nima ali pa je ta slabo zastavljena, pridemo do točke, ko razpoložljive energije ne
izkoriščamo za napredek, temveč za ponavljanje enih in istih postopkov. Najbolje je, da
vizijo napišemo glede na srednjeročno dobo, kot je na primer 5 let. V tem primeru se
lahko organizacija osredotoči na to, kakšna bi želela postati v teh letih. Posledično bo
vizija tista, ki bo zviševala pričakovanja ter okrepila spretnosti, sposobnosti in
potenciale v organizaciji (Musek Lešnik, 2008). Napisana mora biti enostavno in
smiselno ter mora organizaciji predstavljati izziv, prav tako pa mora odražati tudi
osrednjo idejo, vrednote in ideologijo organizacije. Zanjo so značilni spontanost,
ustvarjalnost in realnost. Vizija omogoča, da se organizacija ves čas izpopolnjuje in uči,
učinkovita pa je le v primeru, da jo za svojo vzamejo vsi deležniki v organizaciji
(Tavčar, 2005).
Filozofija organizacije predstavlja prepričanja in stališča, ki so nastala skozi zgodovino
organizacije ter definirajo njeno strukturo (Mesec, 2008). Repovš (1995) s filozofijo
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
11
organizacije opredeli norme (poslovne, moralne in etične) in smeri njenega ravnanja.
Opisuje jo kot temelj za izdelavo načel, ciljev in strategije organizacije. Kavčič (2005)
filozofijo opiše kot relativno stabilno opredelitev organizacije o njeni sestavi, ciljih in
pravilih obnašanja. Pri tem se definirajo namerna in zavestno oblikovana stališča. Vse
navedene opise povzame Kralj (2003), ki pravi, da filozofija povzema in ustvarja
kulturo organizacije. Pri tem je filozofija želena kultura podjetja, ki se manifestira v
naslednjem zaporedju: mišljenje, prepričanje, stališče.
1.4.2 Analiza organizacije
Celovita strateška analiza je namenjena učinkovitemu odločanju ter doseganju ciljev pri
delovanju organizacije in mora biti narejena čim bolj poglobljeno. Zajema analizo
notranjega ter zunanjega okolja, s katero lahko ocenimo prednosti, slabosti, priložnosti
in nevarnosti organizacije. Oblikovanih je veliko metod in postopkov za razvoj strateške
analize organizacije, ki so odvisni od vrste proučevanega okolja. Posvetili se bomo
predvsem SWOT analizi, saj je primerna za proučevanje obeh okolij. Pred začetkom
oblikovanja strateške analize je potrebno določiti, kaj je za organizacijo notranje ter kaj
zunanje okolje (Kolar in Jurak, 2014).
1.4.3 Analiza zunanjega okolja
Kljub temu, da je zunanje okolje organizacije praktično neskončno, se pri analizi
osredotočimo na elemente, ki tako ali drugače vplivajo na delovanje organizacije. S
SWOT analizo preučimo priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja organizacije (Kolar
in Jurak, 2014). Kategorije, ki jih v analizi ocenjujemo, pa lahko pridobimo s PESTLE
analizo, ki je namenjena širši analizi okolja, ter Porterjevim modelom petih silnic, ki je
namenjen analiziranju ožjega zunanjega okolja. Silnice pri PESTLE analizi pogostokrat
vplivajo na dolgoročne odločitve in uspešnost organizacije, sestavlja pa jih analiza
šestih faktorjev (Čater v Kolar in Jurak, 2014):
politični;
ekonomski;
družbeni;
tehnološki;
pravni;
okoljski.
Pri teh analiziramo le tiste, za katere menimo, da bodo bistveno vplivali na nadaljnji
strateški razvoj organizacije.
Porterjev model petih silnic predstavlja analizo specifičnega trga in je koncept
gospodarske konkurenčnosti v panogi. Na omenjeni trg želi organizacija vstopiti ali pa
na njem že deluje, kar bi pomenilo, da vplivi trga že neposredno vplivajo na
organizacijo. Pet konkurenčnih silnic, ki opredeljujejo trg, so (Kolar in Jurak, 2014):
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
12
nevarnost vstopa novih tekmecev;
pritisk substitutov;
pogajalska moč dobaviteljev;
pogajalska moč kupcev;
tekmovalnost podjetij v panogi.
V prvem koraku analize zunanjega okolja opredelimo medorganizacijska razmerja, kar
pomeni, da opredelimo način, na katerega organizacija sodeluje oziroma se povezuje z
okoljem ter tako določimo obseg strukture zunanjega okolja (Kolar in Jurak, 2014).
Draft (v Kolar in Jurak, 2014) omeni, da so to tisti segmenti, s katerimi bo organizacija
v stiku pri doseganju strateških ciljev. Vključimo lahko tudi analizo konkurenčnosti, pri
kateri lahko uporabimo metodo »benchmarkinga« oziroma drugače poimenovano
metodo najboljših praks. Njen namen je nenehno učenje in izboljševanje (Kolar in
Jurak, 2014), in sicer je to postopek sistematičnega odkrivanja primerov najboljše
prakse za specifično področje in prenos le-teh v sistem organizacije. Je sistematičen
proces, ki zahteva načrtovanje. Dobro prakso moramo vedno prilagoditi glede na
značilnosti naše organizacije, na ta način pa lahko vanjo vnesemo strategije, metode,
programe in modele uspešnih konkurentov (Mihalič, 2006).
1.4.4 Analiza notranjega okolja
V notranje okolje štejemo zaposlene in ostale ljudi, ki v organizaciji delajo, vire
organizacije ter materialne podlage delovanja organizacije. Pri tem analiziramo vire,
sposobnosti ter znanja (Čater v Kolar in Jurak, 2014). Pri SWOT analizi notranje okolje
predstavimo s prednostmi in slabostmi, za kar najlažje uporabimo celovito analizo
podstruktur organizacije. Z njo skozi analizo ter vrednotenje razpoložljivih podatkov
izluščimo razvojne težave organizacije oziroma ocenjujemo, koliko je sama
podstruktura v organizaciji prispevala k doseženi uspešnosti. Najbolje je, da najprej
analiziramo predhodno obdobje, kot na primer obdobje delovanja zadnjih treh let. Tako
lahko lažje razumemo trenutni položaj organizacije, njene težave in njeno spreminjanje
skozi čas. Pri ocenjevanju spremenljivk se uporablja točkovnik od ena do pet, kjer ena
pomeni zelo slabo, pet pa predstavlja oceno zelo dobro. Glede na dane ocene se
izračuna ocena posamezne podstrukture (Kolar in Jurak, 2014). Pučko (v Kolar in Jurak,
2014) navaja proučevanje naslednjih podstruktur:
organizacijska podstruktura: ocenjujemo lahko vpetost organizacije v širše
okolje, njeno prepoznavnost, ugled, komunikacijo z okoljem, sistem
nadzorovanja v organizaciji, jasnost organizacijske strukture …
kadrovska podstruktura: ocenjujemo lahko sistem usposabljanja kadra, njegov
razvoj in izkušnje, število zaposlenih, ravni usposobljenosti, kakovost
managementa, starostno strukturo …
programska podstruktura: ocenjujemo lahko obseg in kakovost programov,
njihovo promocijo, rast in razvoj …
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
13
tehnološka podstruktura: ocenjujemo lahko lokacijo, funkcionalnost, število in
kakovost objektov v lasti ali najemu športne organizacije, stanje opreme …
raziskovalno-razvojna podstruktura: ocenjujemo lahko število raziskovalcev in
razvojnih projektov, število članov organizacije, način in pogostost sodelovanja
z raziskovalnimi institucijami …
finančna podstruktura: ocenjujemo lahko rast in strukturo prihodkov ter
odhodkov, delež prihodkov iz lastne dejavnosti in iz javnih virov, zadolženost
organizacije, sistem finančnega načrtovanja in njen nadzor …
tržna podstruktura: ocenjujemo lahko število storitev ali proizvodov, sistem
načrtovanja trženja, strukturo pokroviteljev, vrednost blagovne znamke …
pravna podstruktura: ocenjujemo lahko število in kakovost aktov, normativno
urejenost …
1.4.5 SWOT analiza
SWOT analiza predstavlja celovito ocenjevanje organizacije, njen pomen pa opisuje
angleška kratica, kjer S predstavlja prednost organizacije (angl. strength), W slabost
(angl. weakness), O priložnost (angl. opportunity) ter T nevarnost, ki bi lahko pretila
organizaciji (angl. threat) (Pučko, 1999). Kljub temu, da je njena uporaba preprosta,
avtor izpostavi, da moramo za uspešno analizo podrobneje poznati podstrukture
organizacije ter njenega okolja. Navaja tudi, da lahko s tem poznavanjem kasneje
nadaljujemo in oblikujemo strateške cilje.
Podstrukture organizacije so predstavljene v poglavjih notranjega ter zunanjega okolja.
Prednosti organizacije predstavljajo dejavniki, ki v organizaciji dobro delujejo, ter viri,
ki pomembno vplivajo na delovanje organizacije. Na drugi strani pa so slabosti vsi tisti
elementi, ki zavirajo rast ter razvoj organizacije (slabo delovanje, primanjkovanje virov,
slabo razvit sistem). Kot je bilo že omenjeno, na priložnosti vpliva zunanje okolje, zato
sem vključujemo pozitivne dejavnike, na katere ne moremo neposredno vplivati, lahko
pa jih izkoristimo in vključimo v organizacijo, z namenom razvoja športne organizacije.
Nevarnosti lahko ogrozijo rast in razvoj organizacije, zato jih poskusimo v strategijo
vključiti tako, da je njihov vpliv čim manjši ali pa se ga v celoti izognemo (Kolar in
Jurak, 2014).
Rezultate, ki jih pridobimo s SWOT analizo, nato preoblikujemo v strategije, ki pa
morajo biti čim bolj realne. Razumeti je potrebno, da vseh slabosti ne bo možno
preoblikovati v prednosti. Ne bo se možno izogniti niti vsem nevarnostim ali izkoristiti
vse priložnosti (Završnik, 1995). Pri tem koraku povzamemo tiste faktorje, ki so bili
izpostavljeni v strateški analizi ter bi lahko imeli pomembno vlogo pri nadaljnji rasti in
razvoju organizacije. Prav tako so to tiste prednosti, slabosti, priložnosti ali nevarnosti,
ki bodo predstavljale izhodišča strateških ciljev športne organizacije (Kolar in Jurak,
2014).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
14
Povezave prednosti s slabostmi, priložnosti s slabostmi, prednosti z nevarnostmi ter
slabosti z nevarnostmi lahko, kot navajata Hunger in Wheelen (v Kolar in Jurak, 2014),
uporabimo že za izdelavo možnih strateških usmeritev organizacije. Povezavo med
SWOT analizo in razvijanjem strategije prikazuje Slika 2.
Slika 2: Povezava SWOT analize z razvijanjem strategije organizacije (Jovanova, 2011).
1.4.6 Strateški cilji
Cilji predstavljajo poslanstvo ter vizijo organizacije in hkrati določajo konkretna dejanja
za njuno uresničevanje. Organizacija jih sprejme na osnovi strateške analize, navezujejo
pa se na želeni položaj organizacije v prihodnosti (Žnidaršič Kranjc, 1996). Strateške
cilje oblikujemo na podlagi modela »SMART«, ki v angleščini predstavlja natančnost,
merljivost, dosegljivost, realnost ter časovno in stroškovno omejenost ciljev. Poleg teh
pogojev pa jih lahko razdelimo tudi med kratkoročne, srednjeročne ter dolgoročne cilje,
pri čemer pa moramo paziti na primerno sosledje. Rečemo lahko, da cilje opredeljujejo
koristi, ki jih organizacija pridobi z njihovo uresničitvijo (Masterman, 2004). Kdaj
organizacija doseže cilj, nam pove kriterij za ocenjevanje. To so izbrani kazalniki, ki se
navezujejo neposredno na določen cilj in so merljivi, uresničljivi ter časovno
opredeljeni. Za vsak izbrani kazalnik namreč opredelimo pogostost preverjanja v enem
letu (Retar, 2006).
1.4.7 Razvijanje strategije
Zaenkrat ni poenotene definicije strategije, različnim avtorjem pa je skupno, da gre za
proces, ki vodi k doseganju ciljev organizacije. Možina (2006) poudari, da je strategija
temelj za uspeh organizacije. Je usmeritev organizacije k omogočanju izpolnjevanja
strateških ciljev. Strukturirane so lahko v treh ravneh, in sicer na ravni celotne
organizacije kot celovita strategija, na ravni poslovne enote kot poslovna strategija in
funkcionalna strategija, ki je obravnavana na ravni poslovno funkcionalnega področja.
Celovite se nanašajo na organizacije z razvejanimi dejavnostmi na večih različnih
področjih. Te lahko naprej razdelimo glede na razvoj, ki zajema strategije rasti, ustalitve
in krčitve. Bistvo poslovnih strategij je definiranje konkurenčnih prednosti organizacije.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
15
Po navadi so uporabljene za poslovno enoto znotraj večjega organizacijskega sistema.
Delijo se na strategijo stroškovne učinkovitosti, raznovrstnih proizvodov in tržnih niš.
Funkcionalne dajejo podporo celoviti in poslovni strategiji, namenjene pa so doseganju
največje možne učinkovitosti organizacije. Strategijo organizacije izberemo glede na
poznavanje njene dejavnosti, oceno že izvedenih strategij in predlogov za popravke,
poznavanje trendov na področju delovanja organizacije ter sistem nadzorovanja in
merjenja doseganja ciljev (Žnidaršič Kranjc, 1996).
Kolar in Jurak (2014) predstavita strateški razmislek, s katerim se srečamo pred samo
izbiro in izdelavo strategije. Kot prvo točko opišeta izbiro pristopa k razvijanju
strategije. Prvi je pristop, ki temelji na virih organizacije, poimenovan pristop »od
znotraj navzven«, kjer izkoriščamo prednosti organizacije. Na drugi strani imamo
pristop »od zunaj navznoter«, ki je usmerjen na trg. Če smo pri prvem izkoristili to, v
čemer smo dobri, ter za to poiskali ustrezen trg, se pri tem organizacija prilagodi trgu.
Noben od omenjenih pristopov pa ni brez pomanjkljivosti, zato se najpogosteje
uporablja kombiniran pristop. V tem primeru lahko na trgu, zanimivem za prihodnost,
uveljavimo prednosti športne organizacije. Izbiri pristopa sledi izbira smeri strateškega
razvoja organizacije. Izbiramo med že omenjenimi strategijami rasti, ustalitve in
krčenja. Pri tem smo pozorni na značilnosti zunanjega in notranjega okolja organizacije.
Izbira potrošnikov poslovnih učinkov športne organizacije predstavlja odjemalce
športnih storitev (ali proizvodov). Pomisliti moramo tudi na konkurenco, kateri se
želimo izogniti. Vsekakor mora biti ena od usmeritev športne organizacije tudi
konkurenčna prednost, pri čemer moramo konkurenco poznati in razumeti. Na trgu
ponudimo tiste storitve, ki so v primanjkljaju ter tako zavzamemo položaj. Kot zadnji
od pomislekov je izbira tipa strategije, o katerem smo že govorili.
Ko določimo vse omenjene predpostavke, začnemo s pripravo strategije ter ukrepov
znotraj le-te. Z njimi v končni fazi uresničimo strateške cilje športne organizacije.
Ukrepe pred dokončnim zapisom v strategijo ocenimo. Pri tem se lahko športna
organizacija opre na merila, kot so (Čater v Kolar in Jurak, 2014):
relativna uspešnost strategij pri reševanju težav ter sposobnost preprečevanja
nastajanja novih;
skladnost priložnosti in nevarnosti iz okolja z zunanjo skladnostjo strategije;
skladnost prednosti in slabosti organizacije z notranjo skladnostjo strategije;
usklajenost strategije z vrednotami, poslanstvom ter strateškimi cilji;
primernost časovnice uresničevanja strategije.
Na podlagi zastavljene strategije bo v nadaljevanju v organizaciji pripravljen akcijski
načrt, torej aktivnosti in projekti za izvrševanje strategije športne organizacije (Kolar in
Jurak, 2014). Avtorja za nadaljnje korake navedeta izvajanje, kontrolo in ocenjevanje
izvedbe strateškega načrta.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
16
1.5 RAVNANJE Z LJUDMI V PROCESU IZVAJANJA
STRATEGIJE
Za sodelavce organizacije je značilno, da se jih z načrtovanjem in izvajanjem načrta
spodbuja k samoiniciativnosti ter večji ustvarjalnosti. Pri tem moramo zajeti štiri
pomembne stebre: normiranje, spodbujanje, učenje ter delegiranje nalog (Tavčar, 2005).
Kljub temu, da strateško načrtovanje zahteva denar, čas, prilagajanje in morebitna
nesoglasja, v organizacijo prinese mnoge pozitivne spremembe. Spodbudi se proaktivno
delovanje, iz česar posledično nastane spodbudno okolje za razvijanje novih idej ter
zdrave atmosfere med zaposlenimi. Odnosi med delavci se utrdijo ter potekajo bolj
usklajeno, težave se rešujejo s skupinskim pristopom, pri tem pa se omogoči bolj
celosten pogled na okolje, v katerem organizacija deluje (Grobman, 2015).
Zaradi nenehnega spreminjanja zunanjih pogojev in notranjega okolja športne
organizacije le malokdaj mirujejo. So živ organizem, ki potrebuje nenehne spremembe.
Od vodilnih članov organizacije (upravljalcev) pa je odvisno, ali bodo sprejeli primerne
odločitve ter sprožili njihovo izvajanje in posledično pripomogli k razvoju organizacije
ali pa bo prišlo do nasprotne, nezaželene reakcije na okolje, kar pomeni nazadovanje.
Pri oblikovanju ciljev, odločanju, posredovanju nalog ter nadziranju njihovega izvajanja
se pojavijo različni odnosi med deležniki (Retar, 2006).
Da bomo naše cilje dosegli, moramo v organizaciji oblikovati razmerja med ljudmi pri
delu, saj tako povečamo organizacijsko učinkovitost. Ravnanje z ljudmi zahteva tudi
poznavanje individualnega ter skupinskega vedenja, vrednot, motivacije, komunikacije
in reševanja konfliktov. To je širok spekter znanj, ki so ključ do učinkovitega delovanja.
Bistvene človeške zmožnosti za organizacijo so njegove sposobnosti, znanja, motivacija
in osebnostne lastnosti (Lipičnik, 1996).
Splošne kompetence posameznika zajemajo sporazumevanje v maternem jeziku in tujih
jezikih, osnovne matematične sposobnosti, poznavanje in uporaba
informacijsko-komunikacijske tehnologije, kulturno zavest, izražanje, učenje učenja,
samoiniciativnost ter socialne in državljanske kompetence. V športu lahko temu naboru
dodamo še sposobnost sodelovanja z ljudmi, osnovno znanje športne stroke in
managementa, komuniciranje z javnostjo, organizacijo dela in delegiranje nalog,
vzpostavljanje partnerskih odnosov, poznavanje trženja ter sposobnosti, kot so
ustvarjanje novih idej, samokritičnost, kritičnost, predstavljanje avtoritete in podobno.
Delovne kompetence delno uvrščamo tudi pod specifične kompetence, saj se nanašajo
na določeno vlogo oziroma delo in niso prenosljive. Gre za sposobnost opravljanja
nalog in povezovanja znanja s spretnostjo, da nalogo uspešno opravimo (Retar, 2015).
Vse te kompetence oseba pokaže pri delu in so pomemben dejavnik vsake organizacije.
Zato je zelo pomembno kadrovanje, ki ga pričnemo z vsebinskim oblikovanjem in
delitvijo nalog ter nadaljujemo s sistematizacijo delovnih mest. Sledi proces
zaposlovanja, katerega glavne faze so planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi.
Želimo zgraditi sposobno ekipo, ki bo skupaj uspešno delovala (Lipičnik, 1996).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
17
Da dosežemo vrhunsko kakovost delovanja posameznikov ter organizacije kot celote,
moramo poskrbeti za poklicni in osebni razvoj zaposlenih v organizaciji, saj tako
dosegamo kakovost od znotraj navzven. Urediti moramo medsebojne odnose ter doseči
managersko učinkovitost (nadzor in logistika), ker nas bo ta pripeljala do organizacijske
proizvodnosti, ki v največji meri temelji na proaktivnem vodenju. Če bodo vodilni
položaji razumeli procese in delovanje v organizaciji, potem ne bo prihajalo do najbolj
značilnih težav, s katerimi bi se organizacija lahko srečala. To so pomanjkanje vizije,
slabo razvita strategija, nestrokovnost, nezaupanje, pomanjkanje integritete,
neuglašenost med sistemi organizacije ter nedoslednost pri izražanju glede na
poslanstvo (Covey, 2000).
1.5.1 Komunikacija in konflikti
Če želimo dobro sodelovati, je pri delu kot drugod v življenju potrebna dobra
komunikacija. Na potek komunikacije v organizacijah vpliva mnogo dejavnikov,
nekateri med njimi so zaupanje, odgovornost, povezanost nalog, čas ter vplivnost; le-ti
za sabo povlečejo tudi neizbežne konflikte (Lipičnik, 1996). Komunikacijo lahko
izboljšamo tako, da raje poslušamo kot govorimo, poslušamo aktivno, opazujemo
neverbalne znake, razvijemo empatijo ter smo bolj odprti za nove misli, ideje in
predloge (Hitt et al., 2009). Ta način dvosmerne komunikacije pa morajo najprej
izvajati vodje. Komunikacija ne sme biti hierarhično omejena, vendar so ljudje na
vodilnih položajih tisti, ki dajo pobudo za tako imenovano demokratično komunikacijo.
Takšen način komuniciranja bo povečal zadovoljstvo ter zmanjšal stres na delovnem
mestu. Bolj kot bo odkrita komunikacija, večja bo participacija zaposlenih (Mihalič,
2006).
Kljub temu, da konflikt kaže na težave, pa ni nujno negativna stvar (Lipičnik, 1996).
Vir navaja, da konflikt v organizaciji kaže na potrebe po spremembi in lahko, v kolikor
je rešen primerno, utrdi ekipo, dvigne motivacijo in odpravi stagnacijo. V organizaciji je
pomembno, da se jim ne izogibamo, ampak se z njimi soočimo. Najpomembnejše je, da
se ob njegovem pojavu najprej poiščejo skupne točke in ne razlike. Torej, kaj je
skupnega, kakšen je cilj. Tako je lahko rešitev tretje mnenje, ki vsebuje ključne
značilnosti obeh oziroma vseh mnenj v konfliktu (Lipičnik, 1998).
1.5.2 Timsko delo
V managementu se daje prednost timskemu pred individualnim delom, saj je pomemben
predvsem pri projektnem delu. Tim mora biti sestavljen sistematično, kar pomeni, da
vanj vključimo kompetenten kader, ki bo poskrbel za samoiniciativnost, demokratično
komunikacijo in inovativnost. S tem bo prišlo tudi do prevzemanja odgovornosti in
zavedanja, da je vsak posameznik v ekipi zadolžen za končni uspeh. V kolikor je
organizacija dovolj velika, so lahko timi sestavljeni po segmentih, kot so vzdrževanje,
organiziranje, promoviranje, trženje in tako naprej. Manjše organizacije pa se bolj
poslužujejo tako imenovanih ad hoc timov, ki so projektno usmerjeni (Mihalič, 2006).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
18
Skupine, timi oziroma ekipe so osnovani z jasnim namenom in cilji, ki jih morajo
doseči. Nameni so lahko različni, kot na primer reševanje določene težave, iskanje
novih idej, deljenje informacij, organizacija oziroma izvedba naloge ali pa sprejemanje
odločitev. Ključne spremenljivke v timih pa se nanašajo na njihovo velikost, okolje,
naravo naloge, vodjo skupine, individualno vlogo, motivacijo v skupini, skupinske
norme in kohezivnost (Cole, 2002).
Člani delovnega tima združujejo moči za oblikovanje ali uresničitev skupnih ciljev,
imajo razdeljene vloge in se zavedajo medsebojne odvisnosti, delujejo po principu
medsebojnega spoštovanja, spodbujanja ter iskrenega izražanja. So kompetentni, kar
omogoča iskanje rešitev in njihovo izvirnost. Pri odločitvah sodelujejo, konflikte pa
rešujejo konstruktivno ter pri tem vzdržujejo odprto komunikacijo. Za učinkovito
timsko delo je prav tako pomembno zavedanje delavcev, da delajo za končne
uporabnike in ne za vodje oziroma osebe na vodstvenih položajih. V osnovi bi naj iskali
osebe, katerih osebnostne in druge lastnosti se dopolnjujejo. Za posameznika je
vključitev v tim pozitivna sprememba, saj mu lahko doprinese na področjih, kot so
zadovoljstvo z delom, krepitev medsebojnih odnosov, strokovni razvoj ter delovni
dosežki (Svetlik et al., 2009).
1.5.3 Motivacija
Za učinkovito timsko delo ter produktivnost v organizaciji je motivacija eden izmed
pomembnih dejavnikov. Čeprav smo si ljudje različni in imamo različne potrebe,
obstajajo splošne lastnosti, ki motivirajo ljudi. To so realna pričakovanja, pravičnost in
enakost. Priložnost za motivacijo so tudi plače ter nagrade (Lipičnik, 1996). Ljudje si
pogostokrat zadamo tudi cilje, kot so napredovanje, dokončanje naloge, uspešnost pri
nalogi in dobra povratna informacija, vsi ti cilji pa povečajo našo motivacijo. V kolikor
ima organizacija tudi sama cilje in so le-ti zaposlenim jasni, sovpadajo z njihovimi
vrednotami ter so smiselni, se lahko z njimi poistovetijo ter jih vzamejo za svoj osebni
cilj pri delu (Hitt et al., 2009).
Motivacijo v organizaciji sprožijo oziroma vzdržujejo notranji in zunanji dejavniki.
Notranji izhajajo iz nas samih in so lahko delo kot tako, želja po dosežkih, osebna rast,
napredovanje in podobno. Zunanji dejavniki pa vključujejo politiko, upravljanje v
organizaciji, plače, delovne razmere, odnose ter ustrezno vodenje. Tako pridemo do
spoznanja, da lahko s primernim oblikovanjem dela povečamo motivacijo zaposlenih.
Posledično povečamo delovne dosežke ter zadovoljstvo v organizaciji. Kljub temu, da si
ljudje postavljamo različne cilje, lahko izluščimo šest dejavnikov, ki prispevajo k
zadovoljstvu (Svetlik et al., 2009):
vsebina dela: možnost uporabe obstoječih znanj, učenja ter zanimivosti;
samostojnost pri delu: možnost izbire načina dela, vključenosti v odločanje ter
razporejanja delovnega časa;
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
19
plača, dodatki, ugodnosti: višina plače, nagrade za uspešnost ter ostali dodatki in
ugodnosti;
vodenje in organizacija dela: nemoten potek dela, primerna stopnja nadzora ter
konstruktivna kritika;
odnosi pri delu: komunikacija, vzdušje in povezanost v organizaciji ter reševanje
konfliktov;
delovne razmere: odpravljanje motečih dejavnikov okolja, nizek telesni napor
ter varnost.
Kot je bilo že omenjeno, je eden izmed načinov motivacije tudi nagrajevanje. Ločimo
ga na denarno in nedenarno. Denarno nagrado se izplača v obliki stimulacij ali višje
plače ob napredovanju, medtem ko je spekter za nedenarno nagrado precej bolj širok.
Organizacija jih lahko manifestira v obliki dodatnih izobraževanj, prostih dni, javne
izpostavitve dosežkov, simbolnih nagrad in tako naprej. Za vodstvene položaje ter
ključne zaposlene so ena izmed oblik nedenarne nagrade tudi bonitete. Mednje sodijo
služben avto, parkirni prostor, telefon ali računalnik, plačilo športnih aktivnosti,
izobraževanja v službene času ter podobno. Ne smemo pa pozabiti, da so za delavca še
vedno najpomembnejša preprosta pohvala, vzpodbuda in podpora pri delu, s katerimi
izkažemo naše zaupanje v njegovo delo. Pri tem je potrebno izpostaviti, da delavca
pohvalimo javno, saj tako dvignemo motivacijo tudi ostalim, v primeru podajanja
kritike pa to storimo za zaprtimi vrati, kjer nikakor ne grajamo njegovih osebnostnih
lastnosti ali karakterja, vendar zgolj njegovo delo. Na ta način izrazimo spoštovanje in
naše sposobnosti učinkovitega vodenja (Mihalič, 2006).
1.5.4 Razvoj kadrov
Z analizo, specifikacijo ter opisom dela lahko oblikujemo sistematizacijo delovnih mest.
Ta definira vsa delovna mesta in njihove lastnosti, njihove naloge, pogoje dela,
zahtevnost, zahteve za pridobitev delovnega mesta in tako naprej. Ko prepoznamo
potrebe po kadru, ga najdemo in uvedemo, moramo pa poskrbeti tudi za njegov razvoj.
Tukaj nastopi vseživljenjsko učenje, kjer obstoječa znanja nenehno izpopolnjujemo ter
dodajamo nova. Pomembno vlogo pri tem imajo vodje ter managerji. Njihovo osnovno
delo je prenos znanja, kateremu dodajo še dodatna izobraževanja ter usposabljanja.
Slednja morajo biti smotrna glede na potrebe organizacije in dela, ki ga posameznik
opravlja. Načrtovanje razvoja kadrov vsebuje cilje, namene, oblike in pogoje
izobraževalnega programa, pristojnosti in odgovornosti, izvajalce in udeležence,
prioritete, časovne roke, finančna sredstva za izvedbo in tako naprej. S končnim
izdelkom moramo vplivati na učinkovitost organizacije (Mihalič, 2006).
Organizacija mora potrebo po znanju prepoznati, zaposleni pa se je morajo zavedati. V
tem kontinuiranem procesu morajo aktivno sodelovati vsi zaposleni v organizaciji. Kot
samo učenje, ki je v sodobnem svetu postalo nujnost vsake organizacije, je pomembno
tudi dopolnjevanje ter obnavljanje že osvojenega znanja. Nekaj znanja zaposleni
prejmejo spontano s preizkušanjem, poslušanjem, prebiranjem člankov, medtem ko je
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
20
načrt, ki ga pripravi organizacija, organizirano učenje. Zaznamuje ga sistemski pristop,
timsko delo ter usmerjenost v prihodnost in cilje. Največkrat uporabljene oblike pa so
predavanja, tečaji, delavnice in podobno (Svetlik et al., 2009).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
21
2 NAMEN, HIPOTEZE IN RAZISKOVALNA VPRAŠANJA
2.1 Namen in cilj naloge
Namen naloge je preučiti delovanje Slovenske univerzitetne športne zveze na podlagi
teoretičnih izhodišč strateškega managementa športnih organizacij ter pripraviti
strateška priporočila, ki bi lahko omogočila rast in razvoj organizacije v prihodnosti.
Cilj naloge je oblikovanje koncepta strategije nadaljnjega razvoja Slovenske
univerzitetne športne zveze.
2.2 Raziskovalno vprašanje
Na podlagi namena in cilja naloge sem si zastavila naslednje raziskovalno vprašanje:
Kako bi lahko Slovenski univerzitetni športni zvezi pomagali do optimalnega delovanja,
s katerim bi zveza uspešno pridobivala finančna sredstva, skrbela za razvoj kadrov, se
povezovala z lokalnimi in mednarodnimi organizacijami ter krepila ugled in
prepoznavnost organizacije?
V Preglednici 2 je prikazano raziskovalno vprašanje, ki je razdeljeno na več delov, le-ti
pa so neposredno navezani na cilje, ki sem si jih zastavila znotraj oblikovanja koncepta
strategije nadaljnjega razvoja SUSE. Dodani so tudi kazalniki uspešnosti za posamezne
enote.
Preglednica 2: Raziskovalna vprašanja in cilji
Raziskovalno vprašanje Raziskovalni cilj Kazalniki uspešnosti
Kako bi lahko SUSI pomagali do
optimalnega delovanja?
Identificirati cilje organizacije in
njeno vizijo.
Zapisani cilji organizacije in njena
vizija.
Kako bi lahko SUSA uspešno
pridobivala finančna sredstva? Večje usmerjanje organizacije v
trženje.
Predlogi ukrepov izboljšanja
trženja.
Kako bi lahko SUSA skrbela za
razvoj kadrov? Pregled sistematizacije dela in
možnosti izobraževanj zaposlenih
ter drugih deležnikov na SUSI.
Predlog programa razvoja kadrov.
Kako bi se lahko SUSA povezovala
z lokalnimi in mednarodnimi
organizacijami?
Definiranje strukture povezovanja
SUSE z ostalimi organizacijami.
Predlogi za aktivnejše povezovanje.
Kako bi lahko SUSA krepila svoj
ugled in prepoznavnost?
Pregled udeležbe na dogodkih
SUSE ter ocenitev njihove javne
podobe.
Vzpostavitev predlogov za
komunikacijo z javnostjo, predvsem
s študenti.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
22
3 METODE DELA IN MATERIALI
Podatki, potrebni za izdelavo diplomske naloge, so bili pridobljeni s proučevanjem
literature ter sodelovanjem SUSE. Ob vseh zbranih in pregledanih dokumentih je bila
uporabljena SWOT analiza kot metoda strateškega analiziranja športne organizacije in
njenega okolja. Znotraj tega sem opravila še analizo zunanjega okolja s PESTLE
analizo ter notranjega okolja s celovito analizo podstruktur organizacije.
3.1 RAZISKOVALNE METODE
Za pridobivanje podatkov o delovanju organizacije in njenih namenih sem uporabila
kvalitativno metodo, in sicer sem opravila polstrukturiran intervju. Pri nalogi sem za
bolj objektiven vpogled v delovanje organizacije uporabila tako podatke iz letnih
načrtov ter poročil zadnjih treh let kot tudi finančnih načrtov in poročil.
3.2 POSTOPEK PRIDOBIVANJA PODATKOV
Pri pripravi polstrukturiranega intervjuja sem vključevala vprašanja, s katerimi sta
intervjuvanca odgovorila na raziskovalna vprašanja, zastavljena v diplomski nalogi.
Pogovor sem opravila s predsednikom SUSE in generalnim sekretarjem SUSE. Z
njunim dovoljenjem sta se intervjuja snemala. Kasneje sem ju prepisala v fizično obliko
ter ju poslala v pregled in potrditev vsakemu izmed intervjuvancev. Letne programe
dela in njihova poročila sem pridobila s strani generalnega sekretarja SUSE ter jih
preverila na spletni strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in
storitve (v nadaljevanju: AJPES).
3.3 POSTOPEK OBDELAVE PODATKOV
Po potrditvi besedil polstrukturiranih intervjujev sem opravila njuno kodiranje. V
preglednico sem zbrala vprašanja in odgovore ter jim pripisala kode in skupine. Prav
tako sem naredila analizo poslovanja in delovanja SUSE iz javno dostopnih virov, kot je
bilo že omenjeno. Podatke, pomembne za odgovor na raziskovalno vprašanje, sem
razvrstila v preglednico. Nato sem na podlagi vseh pridobljenih ugotovitev, vključno s
SWOT analizo, pripravila strateške cilje in oblikovala strategijo za SUSO.
3.4 OMEJITVE RAZISKOVANJA
Omejitev naloge predstavljata prav polstrukturirana intervjuja. Opravila sem ju zgolj z
osebama v organizaciji, nisem pa ju opravila z njihovimi članicami, ki bi lahko podale
še bolj poglobljen vpogled v trenutne razmere. Menim, da sta pridobljena intervjuja
vseeno zanesljiva, saj sta prišla s strani vodilnih v organizaciji, ki so posledično tudi
odgovorni na SUSI. To pomeni, da so ti podatki najbolj relevantni. Obstaja pa možnost,
da pride do odstopanj pri interpretaciji podatkov. Pomembno je izpostaviti tudi, da
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
23
končna strategija temelji na lastnih predvidevanjih ter da je v nalogo nemogoče vključiti
vse informacije o organizaciji.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
24
4 REZULTATI
4.1 PROGRAMSKI IN FINANČNI NAČRTI TER POROČILA
Pri pregledovanju letnih programskih ter finančnih načrtov in poročil sem najprej
pregledala število izvedenih dogodkov ter udeležbo s strani študentov tekmovalcev.
Zapisana so večja tekmovanja, število dogodkov, ki so se jih udeležili slovenski
športniki, ter število udeležencev. Podatke sem pridobila na spletni strani AJPES-a in so
dodani v prilogah 1, 2 in 3. Rezultati so prikazani v Preglednici 3, kjer je razvidno, da se
je udeležba na dogodkih kot tudi njihovo število v večini povečevalo. Upoštevati je
potrebno tudi dejstvo, da se nekatera tekmovanja ponavljajo na vsaki dve leti ter da je
višina številk odvisna tudi od števila ekipnih športov v primerjavi z individualnimi.
Preglednica 3: Analiza udeležbe na dogodkih
Dogodki število v letu 2015 število v letu 2016 število v letu 2017
Državna univerzitetna
prvenstva
11 15 18
- Tekmovalci 348 708 858
Evropska univerzitetna
prvenstva in Evropske igre
9 21 5
- Tekmovalci 72 194 54
Svetovna univerzitetna
prvenstva
/ 12 /
- Tekmovalci / 45 /
Univerzijade 2 / 2
- Tekmovalci 63 / 112
V nadaljevanju sem pregledala še finančna poročila med leti 2015 in 2017, ki so
objavljena na AJPES-u. Podatki so prikazani v Prilogah 4, 5 in 6 (bilance stanja) ter v
Prilogah 7, 8, 9, 10 in 11 (izkazi poslovnega izida ter njihovi dodatni podatki). Številke
so prikazane v Preglednici 4 in Preglednici 5. Ker se je izgled izkaza poslovnega izida
med leti 2015 in 2016 preoblikoval, se kar nekaj postavk ne ujema. Kjer je v letu 2015
zapisan strošek ali prihodek 0, pomeni, da je ta dejansko znašal 0, 00 evrov ali pa ni bilo
primerjalnega podatka in ga je AJPES zabeležil kot 0. Bolj realna primerjava (v
Preglednici 5) je prikazana med leti 2016 in 2017, ko je vpis podatkov poenoten.
Preglednica 4: Analiza bilance stanja
Bilanca stanja 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)
Sredstva na dan 31.12. 49.197,00 104.554,45 51.559,74
A) Dolgoročna sredstva 682,00 632,98 682,83
- opredmetena osnovna
sredstva
682,00 632,98 182,83
- dolgoročne finančne
naložbe
0,00 0,00 500,00
B) Kratkoročna sredstva 47.715,00 62.174,88 50.818,31
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
25
Bilanca stanja 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)
i) Kratkoročne finančne
naložbe (posojila) 22.500,00 22.500,00 23.600,00
ii) Kratkoročne poslovne
terjatve
20.846,00 38.538,04 21.511,90
iii) Denarna sredstva 4.369,00 1.136,84 5.706,41
C) Kratkoročne aktivne
časovne razmejitve
800,00 41.746,59 58,60
Obveznosti do virov
sredstev
49.197,00 104.554,45 51.559,74
A) Sklad 2.900,00 2.541,05 8.150,95
B) Kratkoročne obveznosti 46.297,00 102.013,40 43.408,79
i) Kratkoročne finančne
obveznosti 25.000,00 30.000,00 24.000,00
ii) Kratkoročne poslovne
obveznosti
16.977,00 72.013,40 19.408,79
iii) Kratkoročni dolgovi do
članov
4.320,00 ni podatka ni podatka
Preglednica 5: Analiza izkaza poslovnega izida
Bilanca uspeha 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)
Čisti prihodki od prodaje* 160.159,00 61.878,99 105.084,27
Prihodki od dejavnosti* 160.159,00 177.337,35 217.616,21
a) dotacije iz proračunskih
in drugih javnih sredstev
28.118,00 30.461,00 46.974,00
b) dotacije iz drugih
fundacij, skladov, ustanov
56.200,00 56.915,00 44.937,90
c) donacije drugih pravnih
in fizičnih oseb
0,00 3.666,77 816,35
č) članarine in prispevki
članov
600,00 600,00 2.424,26
d) prihodki od prodaje
trgovskega blaga, storitev in
proizvodov
75.241,00 0,00 0,00
e) ostali prihodki od
dejavnosti
0,00 85.694,58 122.473,70
Finančni prihodki iz danih
posojil
0,00 77,74 0,25
Drugi poslovni prihodki ni podatka 115.458,36 112.531,94
Stroški porabljenega
materiala in prodanega
trgovskega blaga*
3.187,00 24.329,08 12.916,41
Stroški storitev 151.419,00 145.702,36 171.013,76
Odpis vrednosti 798,00 926,49 467,91
Stroški dela 0,00 8.488,11 27.417,34
Drugi poslovni odhodki 4.322,00 1.860,53 757,35
Finančni odhodki iz
finančnih obveznosti
0,00 167,93 267,67
Finančni odhodki iz
poslovnih obveznosti
0,00 16,91 0,00
Drugi prihodki 10,00 3.719,93 834,11
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
26
Bilanca uspeha 2015 (v €) 2016 (v €) 2017 (v €)
Drugi odhodki 0,00 2,47 0,23
Presežek prihodkov 443,00 0,00 5.609,90
Presežek odhodkov 0,00 358,86 0,00
Čisti presežek prihodkov
obračunskega obdobja*
4.428,00 0,00 5.609,90
* Zaradi spremembe metodologije vnosa podatkov na spletni strani AJPES je prišlo do
neusklajenosti podatkov.
4.2 POLSTRUKTURIRAN INTERVJU
V Preglednici 6 so predstavljeni kodirani podatki intervjujev s predsednikom SUSE in
generalnim sekretarjem SUSE. Osnovna vprašanja so razvidna iz priloge 12.
Preglednica 6: Kodiran polstruktoriran intervju
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
1. Kakšen je namen obstoja organizacije?
Predsednik: Namen organizacije je zagotavljanje kvalitetnih programov
univerzitetnega športa za študente, ki ga lahko razvijemo na nacionalno in
tudi mednarodno raven.
Generalni sekretar: Namen organizacije je zapisan v statutu, in sicer skrb za
univerzitetni šport s poudarkom na organizaciji programov tekmovalnega
športa študentov.
- Kaj pa vizija in poslanstvo?
Generalni sekretar: Nimamo posebej opredeljenih omenjenih področij, le kar
je zapisano v statutu. Je pa delo SUSE predvsem organizacija programov
študentskega tekmovalnega športa, torej nacionalnih študentskih prvenstev
ter udeležba na mednarodnih športnih tekmovanjih. To je bistvo našega dela,
seveda pa bi morali delati še marsikaj drugega, vendar smo se utapljali v
dolgovih zaradi propadlega projekta Mariborske univerzijade. Tako smo bili
kadrovsko in drugače podhranjeni ter enostavno nismo mogli. Ukvarjati bi se
morali tudi z zastopanjem interesa univerzitetnega športa na nacionalnem
nivoju, se pravi to, kar članice potrebujejo v univerzitetnih središčih, in
podporo pri zagotavljanju materialnih oziroma finančnih pogojev za
izvajanje programov v univerzitetnih središčih, predvsem športno-
rekreativnih programov. Mi kot nekakšna nadorganizacija se naj ne bi
ukvarjali s tem, saj to ni naše poslanstvo. Moramo pa pri financiranju, zlasti
javnem, zagotavljati, da naše članice dobijo denar, zato da lahko na lokalnem
nivoju te programe potem izvajajo.
programi
univerzitetnega
športa,
nacionalna in
mednarodna
raven,
tekmovalni šport
študentov,
statut
zastopanje
študentskega
športa,
nacionalna
raven
zagotavljanje
financiranja
članicam
obstoj
organizacije
2. Na kakšen način se organizacija želi razvijati v prihodnje?
Predsednik: Interne strategije razvoja nimamo, ima pa vsak predsednik, ki je
bil izvoljen, strategijo oziroma vizijo, v katero smer želi organizacijo razviti.
Osebno si želim, da bi dosegli čim večje število študentov, saj trenutno
nismo prisotni v vseh univerzitetnih središčih, kar pomeni, da ne pokrivamo
celotne populacije. Delujemo namreč v zgolj treh od vseh ostalih krajev.
povečati obseg
dosega
študentov
razvoj
organizacije
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
27
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
Želimo motivirati čim več študentov, da se gibljejo, rekreirajo ter da koristijo
programe, ki jih nudimo. Zatem pa seveda tudi, da bi se udeleževali naših
tekmovanj, državnih in mednarodnih. Želimo povečati število uporabnikov
naših storitev in s tem omogočati kvaliteto ter podporo univerzitetnega
športa.
Generalni sekretar: Strateškega dokumenta, ki bi to opisoval, SUSA trenutno
nima. Sam menim, da se je SUSA dobro razvila na področju tekmovalnega
športa študentov, kadar govorimo o nekakšni vertikali, torej napredovanje
študentov iz lokalnega nivoja v mednarodni. To se mi zdi, da je odlično
narejeno. Mogoče so sicer še kakšne stvari za izboljšati, ampak načeloma je
to urejeno. Veliko rezerv oziroma področje, na katerem bi se morala SUSA,
skupaj s svojimi članicami, okrepiti, je področje športa za vse ali osnovne
športno-gibalne dejavnosti za študente. Tukaj smo zlasti bosi, predvsem na
samostojnih visokošolskih zavodih. Športna dejavnost je bolj zanemarjena v
zavodih, ki so v zasebni lasti. Pospešeno bi morali razvijati tudi področje
dvojne kariere študentov športnikov. Pomagati oziroma spodbuditi bi morali
k vzpostavitvi ustreznih mehanizmov za zaznavo, spremljanje in nenazadnje
ustvarjanje mehanizmov za sobivanje športa in študentov športnikov.
- Ali dokument, s katerim bi načrtovali vaše programe, obstaja?
Generalni sekretar: Strateškega načrta nimamo.
- Ali imate dokument, s katerim spremljate uspešnost tekmovalcev na
tekmovanjih?
Generalni sekretar: Če tukaj misliš na spremljanje vsakega posameznega
športnika, potem nimamo takšnega dokumenta. Če pa misliš na spremljanje
programske zasnove, potem to imamo. Sistematično spremljamo, koliko
udeležencev se udeležuje državnih in mednarodnih tekmovanj ter koliko
medalj osvojijo študenti po izobraževanih zavodih na državnih in
mednarodnih tekmovanjih.
rekreacija,
tekmovanja
rekreacija,
več aktivnosti
na visokošolskih
zavodih,
dvojna kariera
športnikov
načrtovanje
spremljanje
uspešnosti
3. H kakšnim ciljem stremi organizacija?
Predsednik: Glede na to, da se soočamo s finančnimi izzivi, je eden izmed
ciljev sigurno to, da postanemo samozadostni. Da svojih programov ne bi
financirali zgolj iz javnih virov, ampak bi dobili tudi strateške partnerje in
sponzorje ali gospodarske družbe, ki bi videle interes in investirale v
promocijo svojih dejavnosti. Drugi od ciljev je, kot sem že povedal,
povečanje števila študentov na naših programih, tako na državnih prvenstvih
kot na tekmovanjih na mednarodni ravni ter na drugih programih, ki jih
izvajamo. Kot tretje naj omenim kadrovsko strukturo; da bi imeli zadostno
število kadrov, s katerimi bi lahko zagotavljali kontinuiteto dela. To je zgolj
nekaj ciljev, obstaja pa jih še dosti več. Organizacija sigurno potrebuje več
dodatnih podpornih storitev, da lahko postane bolj prepoznavna, kot so
nekatere naše sorodne članice v tujini.
Generalni sekretar: SUSA nima dolgoročnega strateškega načrta. Cilje si
zastavlja letno, torej za tekoče leto. Razlog je tudi v izrazito nestabilnih
finančnih razmerah in finančnem okolju, ker je dejstvo, da je prvih 50 %
prihodkov SUSE vezanih na javne vire, ostalih 50 % pa je potem posredno
vezanih, kar posledično pomeni, da ne dobimo drugih 50 %, če nimamo
prvih 50 %.
samozadostnost,
sponzorji,
število
študentov,
kader
finančna
nestabilnost
razvoj
organizacije
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
28
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
Zato je v takšnem stanju zelo težko srednjeročno in dolgoročno načrtovati.
4. Na kakšen način oziroma kateri so viri pridobivanja finančnih
sredstev?
Predsednik: Viri pridobivanja so predvsem javni, torej jih pridobivamo skozi
razpise. Nekaj pridobivamo tudi s pomočjo Študentske organizacije Slovenije
(ŠOS) ter nekaj zelo malega iz naslova kakšnih članarin in podobno. Tisti
temeljni vir, na katerem trenutno slonimo, pa so javna sredstva. So
nezadostna, potrebovali bi jih bistveno več. Razpršenost strukture prihodkov
je slaba, saj je glavnina, ki jo predstavljajo javni viri, velika, ostali stebri pa
so zelo majhni. V kolikor se glavna sredstva zmanjšajo, se organizacija sooča
z velikimi finančnimi izzivi, zato strmimo tudi k temu, da bi poskusili
zmanjšati vpliv javnih sredstev in sredstva pridobivati na drugih stebrih.
Generalni sekretar: Primarni viri so javni viri, se pravi Fundacija za
financiranje športnih organizacij v Republiki Sloveniji ter Ministrstvo za
izobraževanje, znanost in šport, iz naslova Letnega programa športa na
državni ravni. To so primarni viri. Tu bi dodal še javni vir, ki ga predstavlja
Študentska organizacija Slovenije. To je recimo prva skupina nekih
predvidljivih virov. O njihovi vrednosti je zelo težko govoriti, ker so to
zneski, ki jih vsako leto pristojni organi teh organizacij sprejemajo v obliki
letnega programa. So izrazito politično motivirani, v smislu, da si
vsakokratna vodilna garnitura bodisi Ministrstvo bodisi Fundacija določa
prioritete. Tako lahko tukaj samo čakamo, kako bo. V drugo skupino virov
pa spadajo tisti viri, ki so posredno odvisni od primarnih virov. To so seveda
nacionalne panožne športne zveze, njihovi klubi, udeleženci ter v zadnjem
času tudi visokošolski zavodi, kjer udeleženci študirajo. Zakaj govorim, da so
posredni – če znotraj primarnega vira zagotovimo določena sredstva za
udeležbo študentov na mednarodnih študentskih tekmovanjih, potem jim s
temi sredstvi sofinanciramo udeležbo, medtem ko morajo drugi del sredstev
zagotoviti udeleženci oziroma športne organizacije, h katerim gravitirajo tudi
udeleženci. To pomeni, da več denarja, kot dobimo iz primarnih virov, več
ga lahko pričakujemo tudi iz sekundarnih virov. To je neka vzročno-
posledična zamenjava.
V zadnjem času, približno dve leti nazaj, smo se končno lotili tudi evropskih
razpisov, v okviru programov Erasmus+. Bili smo povabljeni kot partnerji na
projektu, zdaj računamo, da bomo sodelovali še na drugem projektu. Tako si
gradimo našo podobo. V kolikor bomo tako nadaljevali, računam, da bomo
lahko še v okviru te perspektive kandidirali kot nosilci enega od programov
Erasmus+.
- Se vam zdi to dovolj za potrebe organizacije in morebitni razvoj?
Generalni sekretar: Ne.
- Kakšno je trenutno stanje z vašo zadolženostjo in posledično
likvidnostjo?
Generalni sekretar: Trenutno imamo eno kratkoročno posojilo. Likvidnost na
SUSI je praviloma problematična vsako leto od februarja pa do julija, ker se
javna sredstva za tekoče leto začnejo sproščati šele, ko so zaključeni vsi
postopki, povezani z javnimi razpisi.
javni viri,
razpisi,
ŠOS,
članarine,
nezadostnost
javni viri,
para viri,
odvisnost,
nerednost
evropski razpisi
posojilo,
likvidnost
finančna
sredstva
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
29
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
- Kako nadzorujete finančno poslovanje?
Generalni sekretar: Uresničevanje finančnega načrta spremlja Izvršni odbor
SUSA in enkrat letno Nadzorni odbor, ki pregleda celotno poslovanje.
- Ali na SUSI obstaja sistem finančnega načrtovanja? Ali za vsak projekt
napišete finančni načrt?
Generalni sekretar: Letni finančni načrti se naredijo na podlagi projektnih
finančnih načrtov, tako da je odgovor na tvoje vprašanje da. Za vsako
dejavnost oziroma projekt se naredi ločen finančni načrt.
nadzor
finančno
načrtovanje,
projektni načrti
5. Ali Zveza izkorišča metode trženja in marketinga pri delu?
Predsednik: Zagotovo bi želeli bolj izkoriščati metode trženja in marketinga.
Tukaj smo sedaj začeli, v preteklosti tega ni bilo skoraj nič. Obiskali smo že
nekaj potencialnih sponzorjev. Dejstvo pa je, da univerzitetni šport oziroma
študentska populacija ni toliko zanimiva za gospodarske družbe. Eden izmed
razlogov je, da nismo prisotni na televiziji, ki je zanimiva za potencialnega
sponzorja, saj se tako doseže širšo publiko. Na naših tekmovanjih je približno
1000 tekmovalcev v celi sezoni, kar za potencialnega sponzorja pomeni zelo
majhno vidnost. Ravno zaradi tega smo manj zanimivi in zato iščemo
partnerje, ki v nas vidijo kakšen drug interes, na primer z zagotavljanjem
določenih njihovih storitev pod boljšimi pogoji in podobno. Tukaj je v
pripravi tudi strategija trženja.
Generalni sekretar: To je zelo nehvaležno vprašanje, kot so vsa finančna
vprašanja. Upoštevati je potrebno dejstvo, da je šele z lanskim letom in
novim vodstvom SUSA začela bolj trdno pot. Pred tem na SUSI ni bilo
profesionalizma, ni bilo nobenega redno zaposlenega, dokler ni bil izvoljen
nov predsednik. Zdaj smo trije. Kadri so namreč garancija za razvoj in
stabilnost organizacije. Zato mislim, da se bomo definitivno lahko razvijali
še naprej, je pa res, da finančna sredstva ki jih imamo, niso zadostna. Za
delovanje je izjemno malo sredstev, na katera lahko mi letno računamo. Vse
ostalo je projektno delo, od katerega si lahko mi, skladno z razpisnimi pogoji,
en del odščipnemo za delovanje. To pomeni, da potrebujemo toliko
programske osnove, da lahko pokrijemo tudi osnovne stroške delovanja.
Torej, jaz sem zaposlen šele od prvega marca lanskega leta, kolega od prvega
oktobra, kolegica pa je bila prišla z 1.1.2018. Predsednik pa je v svoji vlogi
od 18.12.2016, tako da je tudi to na dnevnem redu. Prepričan sem, da bomo
tudi to izkoristili tako, kot je treba.
- Torej, imate namen, na tem se že nekaj dela, ni pa še trenutno v
realizaciji?
Generalni sekretar: Tako, res je. V sklepni fazi je nekakšen predstavitveni
katalog, v katerem so predstavljene naše dejavnosti z bolj konkretno ponudbo
za potencialne sponzorje, torej nekakšna paketna sodelovanja A, B, C kot
podporniki ena, zlati partnerji in tako naprej. Seveda z možnostjo
individualnega dogovarjanja z vsakim partnerjem posebej.
- Ali ste v zadnjih treh letih imeli kakršnegakoli pokrovitelja/ sponzorja?
nezanimivost,
iskanje
sponzorjev,
strategija trženja
novo vodstvo,
nujnost
konkretna
ponudba
trženje in
marketing
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
30
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
Generalni sekretar: Da, imeli smo nekaj podpornikov. Žal manjše vrednosti.
- Ste od njih prejeli materialne dobrine ali finančna sredstva?
Generalni sekretar: Od njih smo prejeli materialna sredstva ter storitve. V
zadnjih treh letih nismo prejeli sponzorske podpore v denarju.
Sponzorji
materialna
sredstva,
storitve
6. Kako Zveza skrbi za razvoj kadrov?
Predsednik: Razvoj kadra je povezan z denarjem. Kader težko načrtuješ, če
nimaš zagotovljenih rednih virov prihodkov. Ker smo vedno vezani na
razpise, je to zelo težko zagotavljati. Posledično se poslužujemo vseh možnih
načinov, kako pridobiti ljudi, ki bi prišli delati s pomočjo nekih drugih
sredstev. Tako imamo za to leto eno osebo zaposleno preko javnih del, enega
pa preko razpisa, ki ga objavlja Ministrstvo, in sicer preko projekta Mladi za
mlade in je edini kader, za katerega vemo, da bo tukaj 5 let. Na koncu je
tukaj še generalni sekretar, kateremu sicer poteče pogodba, vendar je nujno
zlo naše organizacije. Kar se tiče planiranja kadrov, je to eden izmed tistih
faktorjev, ki ga moramo imeti, težava pa nastane, saj se lahko honorar
spreminja glede na razpoložljiva sredstva. Zaposleni tako nima zagotovila, da
bo imel vsako leto plačo, za katero ocenjuje, da bi bil do nje upravičen. V
kolikor bi mi imeli zagotovljene redne vire prihodkov, bi tudi to področje
okrepili. Kadrovsko smo podhranjeni, prav tako pa je vsakoletno menjavanje
kadrov, ki jih dobimo iz drugih virov, težavno tako za generalnega sekretarja,
ki jih mora vedno znova učiti in jim pokazati delo, kot tudi za organizacijo,
pri tem je tudi odvisno, ali imamo z izbiro kadra srečo. Menim, da bi za zelo
kvalitetno opravljanje naših storitev potrebovali pet redno zaposlenih.
Generalni sekretar: SUSA trenutno ne skrbi za razvoj kadrov. Razlog je v tej
negotovosti financiranja. Določeno mero stabilnosti smo dobili preko
projekta Mladi za mlade, ki ga financira Ministrstvo iz strukturnih virov
Evropske skupnosti. Tako smo dobili sodelavca Tadeja, ki bo z nami
naslednje tri, štiri leta. To je že lepo programsko obdobje, ki mu lahko
rečemo olimpijski ciklus. Marija je sodelavka, ki je na enoletnem projektu. V
tem primeru še ne vemo, kakšen bo odnos financerja v tej smeri. Moje
sodelovanje pa je prav tako odvisno od zunanjih dejavnikov. Posledično ni
možnosti nekega napredovanja niti načrtovanja razvoja. So nekatere
dejavnosti, ki jih poskušamo pokriti. Mogoče si lahko obetamo uveljavitev
sistema za razvoj kadrov, v kolikor bo posluh, zlasti iz strani države, boljši.
Osebno mislim, da je velika priložnost tako za SUSO kot tudi za državo na
področju dvojne kariere športnikov študentov. Dvojna kariera je eno
prioritetnih področij, ki jih Evropska komisija postavlja v prihajajoči finančni
perspektivi, saj se zaveda pomembnosti tega področja. Menim, da smo v
Sloveniji za to področje naredili zelo malo, zato se mi zdi, da bi se lahko
SUSA izjemno dobro in uspešno profilirala kot nevtralna organizacija med
izobraževalnimi ustanovami in športnimi organizacijami. Dejstvo je, da
imamo na eni strani šport, kateremu je interes vrhunski rezultat,
izobraževalne ustanove na drugi strani pa zasledujejo strokovno odličnost.
SUSA pa je po svoji naravi in programski sestavi idealna za povezovanje teh
dveh svetov. Seveda v dobrobit teh »žlahtnih dvoživk«, kot jim sam pravim,
se pravi športnikom študentom. Zagovarjam, da so tisti, ki so bili športniki
ter hkrati študirali, glede na opravljene pilotske raziskave imeli boljše
študijske rezultate, večjo zavzetost, rednost, odnos. Saj vemo, da če želimo v
športu uspeti, moramo imeti red in disciplino.
odvisnost
financ,
javna dela,
Mladi za mlade,
kadrovska
podhranjenost
uvajanje v delo
ni razvoja,
negotovost
financiranja,
brez možnosti
napredovanj
kadrovanje
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
31
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
- Za prenos znanja torej skrbite vi in generalni sekretar, kaj pa zunanja
izobraževanja?
Predsednik: Novim zaposlenim, ki pridejo, najprej predstavimo način dela in
vsebine, ki jih izvajamo. Prav tako jih uvajamo na njihovem področju dela.
Želimo si in si prizadevamo, da se to zgodi v čim krajšem času, saj so to
največkrat delavci za kratek rok; izjema je fant, ki bo z nami naslednjih pet
let. Pri njem smo si za ta del vzeli nekoliko več časa, saj si želimo, da
prevzame področje državnih univerzitetnih prvenstev tako, da bo to sam
vodil dalje. Ko bi se osamosvojil in sam izvajal te aktivnosti, v kolikor bi bil
uspešen ter bi nam to dovoljevala sredstva, bi mu podaljšali pogodbo.
Zunanjih izobraževanj se poslužujemo, v kolikor je to možno. Seveda
stremimo k temu, da se najprej udeležimo tistih, ki so brezplačno dostopna.
V kolikor so plačljiva, morajo zares prinašati neko dodano vrednost, znanja
ali izkušnje za zaposlene. Ampak v tem primeru zgolj za tiste, za katere
vemo, da bodo pri nas dlje časa.
- So morda kakšna izobraževanja, ki bi se jih lahko udeležili?
Generalni sekretar: Trudimo se seveda v skladu z našimi finančnimi
zmožnostmi, da se udeležimo določenih usposabljanj s področja športa, ki jih
organizira Olimpijski komite Slovenije in druge strokovne organizacije, npr.
SLOADO, Slovenska antidopinška organizacija. Na strokovnem področju pa
upam, da bomo še poskušali, v kolikor bodo finančne razmere to dopuščale,
razvijati tudi druge kompetence, ki jih potrebujemo. Še posebej je pri delu v
mednarodnem prostoru pomembno jezikovno znanje. Na tem področju bodo
morali več vlagati v nas, saj bi poleg prvega in drugega jezika potrebovali
zlasti še kakšno ruščino kot dodaten jezik.
- Koliko imate na SUSI kadra in kako ste razporejeni?
Generalni sekretar: Na SUSI so zaposleni trije – jaz in dva sodelavca. Ena
sodelavka je zaposlena v okviru programa Javna dela, drugi pa v okviru
programa Mladi za mlade. Preostali kadri na SUSA so izvršni odbor (šteje 15
članov), nadzorni odbor (3 člani), disciplinska komisija (3 člani), sodelavci
prostovoljci (3 člani) in vodje tekmovanj (22 članov) .
- Kakšna je izobrazbena struktura vašega kadra?
Generalni sekretar: Povprečna izobrazbena struktura zaposlenih kadrov je
univerzitetna izobrazba.
- Kakšna je starostna struktura?
Generalni sekretar: Povprečna starostna struktura zaposlenih je 40 let.
- Kakšne funkcije še obstajajo na SUSI?
Generalni sekretar: Glede na funkcije imamo nadzorni odbor, disciplinsko
komisijo in izvršni odbor. Imamo pa tudi predsedstvo, ki je ožji organ kot
izvršni odbor in se dobiva enkrat mesečno, medtem ko se izvršni odbor
dobiva štirikrat na leto.
brezplačna
izobraževanja
nujen razvoj
dodatnih
kompetenc
razporeditev
kadra
izobrazbena
struktur
starostna
struktura
funkcije
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
32
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
- Kdo sestavlja predsedstvo in izvršni odbor?
Generalni sekretar: Predsedstvo sestavljajo predsedniki in trije
podpredsedniki. Vsak podpredsednik pa je član izvršnega odbora, izvoljen na
predlog ene izmed članic.
sestava organov
- Imate morda zapisano kakšno sistematizacijo delovnih mest ter
naloge?
Generalni sekretar: Ne.
sistematizacija
7. Kakšno vlogo imajo prostovoljci v vaši organizaciji, kako je za
njih poskrbljeno?
Predsednik: Prostovoljce koristimo izključno pri naših prvenstvih. To
pomeni, da jih pokličemo in jim damo nek poziv. Tako se javijo in pomagajo
pri uresničevanju našega programa. Kolikor jih potrebujemo, jih tudi
pridobimo, saj to niso velike številke. Pred malo več kot enim letom smo
zasnovali načrt, kako bi to področje razvili. Lani smo imeli punco, ki je pri
nas vodila področje prostovoljstva. To so bili začetki, letos pa smo imenovali
že dve osebi, ena je trenutno na intenzivnem usposabljanju, drugi pa bo odšel
na usposabljanje v Rusijo. Želja oziroma eden izmed ciljev je, da bi imeli
svojo bazo prostovoljstev. Tako bi lahko imeli nekje čez dve leti na spletu
platformo, kamor bi se študentje prijavljali in skozi našo mrežo članic
promovirali vse projekte, ki jih izvajajo SUSA, naše članice in mednarodne
organizacije. Tudi mednarodne organizacije namreč iščejo prostovoljce. V
kolikor bi nam to platformo uspelo usposobiti, potem bi dejansko vsi, ki jih
zanima univerzitetni šport ali pa delo v univerzitetnem športu, le-tega dobil
na našem portalu. K temu stremimo, portal je že skoraj zaključen. Zdaj
delamo na tem, da bi to nekdo zagrabil in v tem prepoznal svojo priložnost,
sami namreč nimamo denarja, s katerim bi lahko vodjo prostovoljcev plačali.
Dodati bi želel, da mi je zelo všeč primer prakse iz Hrvaške, ki so jo začeli
pred tremi leti. S takim načinom prostovoljstva so zdaj eden najbolj
pomembnih akterjev v državi za športne dogodke, ne le na univerzitetni
ravni, temveč tudi za profesionalni šport. Preko te baze tako zagotavljajo
prostovoljce za športne prireditve. Podobna zgodba se odvija tudi pri eni
izmed naših članic v Kopru, ki je bila pred kratkim pozvana na sodelovanje
pri Ironmanu. Sedaj potekajo pogovori in v kolikor se dogovorijo, bi bil to
pri nas prvi primer, da nekdo iz naše strukture pomaga zunanjim partnerjem
zagotavljati to področje. Govorim o zunanjem partnerju, ki izvaja
mednarodno zelo odmeven dogodek.
Generalni sekretar: Zelo veliko sodelujemo s prostovoljci, predvsem ko
organiziramo določene projekte z mednarodnim gostovanjem (študentska
mednarodna tekmovanja v Sloveniji). Lansko leto smo imeli dve, in sicer
Evropski univerzitetni turnir v vaterpolu v Kopru in Evropsko prvenstvo v
badmintonu v Ljubljani. Podoben dogodek v Sloveniji organiziramo
povprečno enkrat letno. Naslednje leto imamo ponovno dva dogodka. Tudi
za redno dejavnost imamo prostovoljce, ena izmed njih je Ana Kregar, ki je
vodja prostovoljnega dela na SUSI in se tudi udeležuje mednarodnih srečanj
na to temo, ki jih organizira Mednarodna univerzitetna športna zveza. Na tem
nivoju smo angažirali še dva sodelavca, en se bo udeležil izobraževanja z
namenom postati slovenski ambasador univerzitetnega športa. Na intenzivno
usposabljanje slovenske filantropije pa smo poslali še eno punco.
delo na projektu,
razvoj
prostovoljstva,
baza
prostovoljcev
prostovoljci na
mednarodnih
dogodkih,
kadri za
uvajanje v delo
prostovoljstvo
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
33
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija Ponovno je vse skupaj povezano s kadri, namreč imeti moraš nekoga, ki se
bo z njimi intenzivno ukvarjal, nekoga, ki ima čas, željo in energijo. Tukaj
vidim, da imamo veliko rezerv in bi lahko na tem področju naredili več.
8. Ali je izobraževanje poskrbljeno tudi za vaše članice?
Predsednik: Za naše članice izvajamo zgolj storitev, da jih seznanjamo z
izobraževanji na državni ravni, ki bi bila zanimiva tudi za njih. Posebnih
izobraževanj jim ne zagotavljamo, saj je vsaka članica samostojna in se kot
taka sama odloča, ali bo dodatno izobraževala svoj kader ali ne. To je namreč
njihova interna politika delovanja.
Generalni sekretar: Trenutno v programu nismo imeli posebnih izobraževanj
za članice, jih pa seveda spodbujamo in informiramo, da se udeležujejo vseh
usposabljanj, o katerih sem prej govoril. Ko mi dobimo informacijo o
izobraževanju, nanj tudi povabimo naše članice in jih spodbudimo k udeležbi
usposabljanj.
seznanjanje,
interno
delovanje
spodbujanje
članic
izobraževanje
članic
- Se vam to zdi pomembno?
Predsednik: Ne. Naša naloga je zgolj servis. Povemo jim, ko je objavljen
poziv, da se lahko prijavijo na izobraževanje. Tudi po Zakonu o društvih so
samostojne enote, zato lahko delajo, kar želijo in se tudi same odločajo, ali
bodo svoj kader nadgrajevale z novim znanjem ali ne ter koga bodo na ta
izobraževanja pošiljale. Naša osnovna dejavnost ni dodatno izobraževanje
članic.
Generalni sekretar: Izobraževanja se mi zdijo zelo pomembna.
9. Kako je Zveza povezana z lokalnimi organizacijami? Na
kakšen način sodelujete?
Predsednik: Z lokalnimi društvi zelo malo sodelujemo. Letos smo imeli
primer športnega društva Riba, s katerim smo sodelovali pri organizaciji
državnega prvenstva v plavanju. Na področju lokalne skupnosti delujejo naše
članice, ki se tam povezujejo skladno s svojimi programi in potrebami. Mi se
najbolj povezujemo s panožnimi zvezami, ki nam pomagajo pri organizaciji
državnih univerzitetnih prvenstev. Govorim za specifične športe, za katere mi
nismo usposobljeni, saj tam potrebuješ posebna znanja. Zato so tam oni, da
nam pri tem pomagajo, na primer strelstvo sami težko organiziramo, zato
imamo njih za partnerje. Če povzamem, na tej ravni sodelujemo pri
organizaciji državnih univerzitetnih prvenstev in pri udeležbi na
mednarodnih dogodkih, predvsem na univerzijadah ali svetovnih prvenstvih.
Te zveze nam namreč zagotavljajo oziroma pomagajo priti do ustreznih
športnikov za tovrstna tekmovanja.
Generalni sekretar: Predvsem preko članic. Kadar SUSA kot krovna
organizacija potrebuje nekaj na lokalnem nivoju, je naš dogovor takšen, da
do lokalne skupnosti vedno dostopamo preko članice. Če povezava preko
članice ne obstaja, nastopimo neposredno.
servis članicam
redko
sodelovanje,
panožne zveze
dostopanje
preko članic
povezovanje
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
34
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
- Vidite možnost za boljše povezovanje? Na katerem področju bi tega
lahko bilo več?
Predsednik: Sigurno, saj pri nacionalnih zvezah ne sodelujemo z vsemi. Pri
nekaterih ni interesa, predvsem v ekipnih športih. Vemo pa, da so ekipni
športi za javnost bolj zanimivi, v njih je bistveno več denarja, zaradi česar je
težje vzpostaviti stik z njimi. Dimenzija tekmovanja je tam namreč nekoliko
drugačna. Ena izmed želja je, da bi bili vsi programi, ki jih ima FISU,
zastopani z naše strani, in sicer tako, da bi pristopile vse naše zveze in
pošiljale športnike. To bi bil idealen model sodelovanja. Kar pa se tiče
lokalne ravni, ne vidim smisla v dodatnem povezovanju, saj smo mi državna
zveza in to prepuščamo našim članicam.
Generalni sekretar: Menim, da bi lahko bilo sodelovanja z lokalno skupnostjo
več, saj je Slovenija precej policentrično razvita, sploh na področju višjega in
visokošolskega izobraževanja. Lokalne skupnosti bi lahko bile izjemno dobri
partnerji, predvsem tam, kjer univerzitetno športno življenje ni organizirano
na nivoju univerzitetnih športnih zvez. S projektnim sodelovanjem bi jih
motivirali, da podprejo univerzitetni šport, na primer organizacija določenega
državnega prvenstva v lokalnem okolju.
- V odnosu do organizacij, s katerimi sodelujete, kakšno vlogo ima
SUSA?
Predsednik: Nacionalna panožna zveza sodeluje pri organizaciji. V večini
primerov oni organizirajo prvenstva za študente, saj so zato tudi ustrezno
usposobljeni. To so predvsem manjši in individualni športi. Na drugi strani
pa so usposobljeni tudi pri iskanju ustreznih športnikov, ki bi šli na
mednarodna tekmovanja. Ko poteka svetovno prvenstvo, je to bistveno bolj
zahtevne narave, zato je tam tudi potreba po zelo dobrih športnikih, ki so
prav tako tudi študentje. To je torej njihova vloga, da predlagajo športnike.
Generalni sekretar: Pri sodelovanju s članicami je SUSA v prvi vrsti
koordinator, v zadnjem času pa tudi kot povezovalni element za skupni
fundraising. V letošnjem letu smo to začeli delati z javnimi razpisi. Na takšen
način želimo s skupnimi močmi doseči več sredstev ter mogoče bolj
pravičnejšo razporeditev. V naslednjem koraku pa vidim potencial v
sponzorjih, s katerimi bi lahko kot skupnost bistveno več dosegli.
10. Na kakšen način je Zveza povezana z mednarodnimi
organizacijami?
Predsednik: Mi smo člani Evropske univerzitetne zveze in Mednarodne
univerzitetne športne zveze. Kot člani imamo pravico sodelovanja na
skupščinah (glasovna pravica). Kot člani lahko podajamo pobude, predloge,
zvezi nudimo določena mnenja in nenazadnje tudi kandidiramo v organe.
Prav tako lahko organiziramo prvenstva, se prijavimo in sodelujemo na njih.
Lahko predlagamo kandidata za različne komisije. To je nekakšna
povezanost med nami in obema mednarodnima zvezama, pri katerih ena
deluje na evropski, druga na svetovni ravni.
zastopanost
programov,
FISU,
nacionalno in
nelokalno
povezovanje
lokalno
povezovanje za
višji in
visokošolski
šport
organizacija
dogodkov,
iskanje
športnikov
koordinacija,
skupni
fundraising
EUSA in FISU,
organizacija
mednarodnih
dogodkov,
glasovalna
pravica
povezovanje
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
35
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
Generalni sekretar: Integrirani smo v Evropsko univerzitetno športno zvezo
in v Svetovno univerzitetno športno zvezo. To so naše primarne organizacije,
v okviru katerih delujemo. Imeli smo tudi moratorij v odnosu do Evropske
univerzitetne športne zveze, predvsem zaradi propadlega projekta
Univerzijada Maribor 2013. Tudi po zaslugi novega vodstva se je to
sodelovanje izboljšalo, nenazadnje to dokazuje organizacijska pravica, ki jo
je FISU dodelila SUSI za organizacijo Svetovnega univerzitetnega prvenstva
v floorballu leta 2020. Organizacije ponujajo veliko, od članic pa je odvisno,
koliko si vzamejo, predvsem s kandidiranjem za organizacijo velikih
mednarodnih športnih prireditev. To je velik potencial tako za razvoj turizma
v državi gostiteljici kot za razvoj univerzitetnega športa organizatoric. Res pa
je, da bi bilo v Sloveniji potrebno malo več posluha pri prepoznavnosti
tovrstnih programov, saj se trenutno univerzitetni šport jemlje bolj zlahka.
- Ali sodelujete tudi s kakšnimi tujimi univerzitetnimi športnimi
organizacijami, prej ste že omenili Hrvaško?
Predsednik: Kot SUSA zaenkrat iščemo možnosti sodelovanja. V glavnem pa
poteka sodelovanje predvsem v sklopu z našimi članicami na univerzitetnem
področju. Poleg evropskih prvenstev se organizirajo tudi regijska
sodelovanja, kjer govorimo o tekmovanju med univerzami. To članice
prakticirajo, predvsem za igranje kakšnih prijateljskih tekem in tako naprej.
SUSA pa je trenutno pobudnik, da bi na območju jugovzhodnega dela
Evrope organizirali mednarodno tekmovanje vseh držav in bi tako imeli en
velik športen dogodek. Pobuda je bila poslana pred približno 14 dnevi, na
skupščini pa se bomo pogovarjali, ali je to izvedljivo. Interes sicer obstaja,
saj je lažje sodelovati na regijski ravni kot na evropski ali svetovni, predvsem
iz finančnega vidika.
- Ali sodelovanje ocenjujete kot uspešno?
Predsednik: Zagotovo.
Slovenija spada v krog ene najbolj uspešnih članic EUSE tako po
organizaciji prvenstev kot tudi po številu udeležencev in prejetih medalj.
Ekipa Univerze v Ljubljani je bila leta 2009 razglašena kot najboljša
univerza v desetih letih EUSE. Kar se tiče udeležbe na svetovnih
tekmovanjih, smo glede na število prebivalcev v Sloveniji ena izmed večjih
delegacij. Če pogledamo Taipei in primerjamo Slovenijo z Italijo, ki ima
bistveno več prebivalcev, se je tja odpravilo 92 slovenskih športnikov in
samo med 200 in 300 italijanskih udeležencev. S tem jasno potrjujemo, da
smo dežela športa. Smo konkurenčni v mednarodnem prostoru, imamo pa
tudi medalje.
Generalni sekretar: Sodelovanje z mednarodnimi organizacijami ocenjujem
kot uspešno.
- Kaj bi ocenili, da vam primanjkuje pri takšnem sodelovanju? Kje
vidite priložnosti?
Predsednik: Tako kot sodelujemo sedaj, se mi zdi dobro. Vedno pa je še
prostor za nadgradnjo. Obstajajo različni dejavniki, ki to ovirajo. Prvenstvo
organiziramo na redni ravni; vsaki dve leti imamo eno prvenstvo v Sloveniji,
drugo leto celo dve. Imamo tudi člana izvršnega odbora na evropski ravni,
dva ali tri tehnične delegate ter članico komisije na svetovni zvezi.
kandidiranje
organizacij,
posluh države
regijska
sodelovanja
članic,
mednarodno
regijsko
tekmovanje,
pobude
uspešnost,
konkurenčnost
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
36
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
Skratka smo aktivni, dalo bi se še kaj več. Lahko bi poskusili z organizacijo
Evropskih univerzitetnih iger, vendar je to velik finančni zalogaj, prav tako je
to po ponesrečeni univerzijadi težje izvesti.
Generalni sekretar: Način delovanja mednarodne skupnosti je zelo jasno
opredeljen. Sicer ta pravila niso zapisana, je pa delovanje vseh mednarodnih
organizacij precej podobno. V kolikor si aktiven kot organizator dogodkov in
član mednarodne skupnosti, lahko tudi kandidiraš za uveljavitev znotraj
odločevalskih organov. Če si aktiven, te bodo prepoznali in povabili v
odločevalske organe, kjer je nato vloga države oziroma članice še toliko
boljša.
pomembna
aktivnost
11. Kako bi ocenili vašo prisotnost v javnosti? Bi se ocenili kot
prepoznavno organizacijo na področju univerzitetnega športa?
Predsednik: V javnosti se sigurno da narediti še bistveno več, da bi bili
prepoznavni. Vse pa seveda sovpada z denarjem. Imamo sicer partnerja, kot
je na primer časopisna hiša Ekipa, sodelujemo z Valom 202, kjer se naši
rezultati objavljajo. Uporabljamo tudi spletno stran in Facebook, vendar je
vse skupaj premalo, da bi vsak vedel, kdo smo. Tukaj je še veliko rezerv.
Problem je, da smo za medije nezanimivi, ker oni v tej dejavnosti ne vidijo
dodane vrednosti, saj zaradi tega ne bodo povečali svoje branosti, ker gre za
precej specifično ciljno publiko – študente. Se pa ravno zato zelo trudimo, da
bi bili še bolj prisotni v javnosti ter bi pritegnili še kakšen medij, ki bi želel
biti naš partner. Ocenjujem, da je tukaj še nekaj manevrskega prostora.
Generalni sekretar: Imamo še zelo veliko rezerv.
- Kaj pa športa nasploh? Med študenti?
Generalni sekretar: Tudi tukaj se mi zdi, da imamo še zelo veliko rezerv.
Težava se pojavi predvsem pri izraziti razdrobljenosti znotraj slovenskega
prostora. Študentska organizacijska shema je že tako preveč kompleksna in
se mi zdi, da ji študentje težko sledijo že na nivoju Študentske organizacije
Slovenije. Potem pa je tukaj športno področje, kjer po mojem mnenju vlada
še bistveno večja zmeda. Če gledamo z vidika uporabnika, si le-ta želi imeti
čim več informacij oziroma vse na istem mestu. Uporabnika ne zanima, ali je
organizator dogodka ŠZUL, SUSA, CUŠ ali kdorkoli že. Menim, da bi
morali v prihajajočem obdobju pristopiti k temu, da vse te izvajalce
povežemo preko neke platforme, ki bo za uporabnika prijazna in mu bo
ponudila potrebne informacije. Velikokrat se zgodi, da k nam pridejo
študentje, ki jih zanimajo programi Centra za obštudijske dejavnosti
Univerze v Ljubljani v Rožni dolini ali ŠZUL-a ali Kopra. Težko je na kratko
in enostavno razložiti študentu, kakšna je dejanska situacija in da SUSA v
tem primeru ni pravi naslov.
12. Na kakšen način krepite svojo javno podobo?
Predsednik: Poleg omenjenega (spletna stran, Facebook, radio, revija) smo
prisotni v vseh univerzitetnih središčih. Skozi klasične komunikacijske
kanale dosegamo zainteresirano javnost. Kot je bilo že rečeno, je tukaj še
veliko prostora za izboljšave. Mi se zelo trudimo, zato imamo tudi PR-ovca,
ki je v organizaciji ključnega pomena.
medijski
partnerji
omejenost
financ,
nezanimivost
razdrobljenost,
povezovanje
izvajalcev
družbena
omrežja,
univerzitetna
središča
javna podoba
javna podoba
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
37
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
V prejšnjem letu smo imeli drugega fanta, za katerega nismo imeli več
denarja, saj mu enostavno nismo mogli več zagotoviti honorarja. Sedaj smo
našli novega preko javnih del. Precej pozornosti namenjamo temu, da smo
prisotni in da se o naših dogodkih govori. Seznanjamo tudi vse institucije, ki
so za nas relevantne pri vseh teh dogajanjih. Vsekakor je še ogromno
prostora za izboljšave, večjo promocijo in posledično povečanje naše
prisotnosti v javnosti.
Generalni sekretar: Našo javno podobo gradimo preko Facebook strani in
spletnega portala susa.org. Učinki pa so še vedno bistveno slabši, kot če bi
nastopili vsi skupaj. Vse organizacije bi morale imeti skupno točko v obliki
portala, ki si ga lahko uporabnik personificira ter lahko enostavno izbere,
katere dogodke želi imeti prikazane. Enako bi veljalo tudi za Facebook. Če
pogledamo, koliko sledilcev ima vsaka stran posebej, je to za programe, ki
jih izvajamo, in njihov potencial enostavno smešno. Zdi se mi, da bi lahko
bistveno več dosegli, vendar morajo določene stvari dozoreti tako v glavah
ljudi kot v splošnem smislu. Do tega preskoka je še malo, zato dajmo
počakati.
- Kako močni so vaši komunikacijski kanali? Se jih dosledno in
sistematično uporablja?
Predsednik: Da, napreduje se. Skušamo pripraviti tudi načrt, ki bi ga sprejeli
na določenem organu ter se ga nato dosledno držali. Zagotovo je cilj, da smo
preko sporočil, ki jih pošljemo v javnost skozi kateri koli kanal, prisotni
skoraj vsak dan. Na spletni strani pa objavljamo novice najmanj dva- do
trikrat tedensko. Ohranjati želimo kontinuiteto ter posledično obdržati
sledilce, ki nas spremljajo.
Generalni sekretar: Učimo se. Trenutno se učimo po načelu poskusov in
napak. Smo zelo blizu in upam, da bomo lahko na naslednjem izvršnem
odboru ponudili v razpravo in potrditev strategijo komuniciranja Slovenske
univerzitetne športne zveze, s katero bomo določili kako, zakaj in na kakšen
način komunicirati. Blizu smo, saj smo določena interna pravila
komuniciranja sprejeli, ampak želimo jih še izpopolniti, da tudi uporabnike
navadimo na to. Seveda nam to predstavlja nekakšen red, da znamo na prav
način in pravočasno pristopiti, uporabniki pa vedo, kaj lahko od nas
pričakujejo in kdaj.
13. Menite, da imate med študenti pozitivno podobo? Kaj pa med
ostalimi športnimi organizacijami?
Predsednik: Da. Ne vidim razloga, zakaj ne. Vsi, ki so z nami kadarkoli šli na
razna tekmovanja, so bili vedno zadovoljni. Tudi v širšem športnem okolju v
Sloveniji ne vidim razloga, zakaj podoba ne bi bila pozitivna. Z velikimi
organizacijami tudi sodelujemo. Glede na to, da sodelovanje poteka že več
let, predvidevam, da so zadovoljni in nas vidijo kot primernega partnerja.
Generalni sekretar: Menim, da ja. Tisti, ki znajo identificirati SUSO kot
organizacijo z vsebino, imajo pozitiven odziv.
- Kaj pa med ostalimi športnimi organizacijami?
Generalni sekretar: Enako velja tudi za ostale športne organizacije.
slab doseg,
rešitev v
povezovanju
načrt
komuniciranja,
kontinuiteta
interna pravila
komuniciranja,
pravočasnost,
izpolnjevanje
pričakovanj
uporabnikov
zadovoljstvo,
uspešna
sodelovanja
pozitiven odziv
javna podoba
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
38
Vprašanja in odgovori Koda Kategorija
14. Ste zadovoljni z obiski vaših dogodkov?
Predsednik: Nismo zadovoljni. Predvsem tekmovalcev bi lahko bilo bistveno
več. Veseli smo vsakega, ki se tekmovanja udeleži, je pa na tem mestu
zagotovo še veliko prostora. Trenutno smo v fazi ugotavljanja, kakšen bi bil
razlog slabe udeležbe. Razmišljamo, kaj je narobe; je to lokacija, slaba
informiranost … Skratka skušamo ugotoviti razloge, da jih lahko potem
odpravimo in povečamo število udeležencev. Eden od razlogov bi lahko bil
tudi strah. Morda si predstavljajo, da je državno prvenstvo prezahtevno,
vendar mi spadamo v področje športa za vse oziroma športne rekreacije.
Nekateri nas mogoče dojemajo kot področje profesionalnega, vrhunskega
športa, to pa hitro zoži krog oseb, ki bi se prvenstev udeležili. Predvidevam,
da bi številka morala biti višja, v kolikor bi vsi razumeli, da gre za
rekreativen šport. Imamo približno 1000 tekmovalcev na leto v dvajsetih
športih. Seveda to ni malo, je pa prostora še za vsaj 1000 ljudi. Omejujejo
nas tudi ekipni športi, kjer je največ udeležencev v ekipi. Imamo tri
tekmovalne ekipe, ker imamo tri univerze. Nova Gorica še ni uspela sestaviti
ekipe. Tudi to je eden izmed razlogov za nižje številke, ker če bi imeli 10
univerz, bi imeli 10 ekip, kot je naprimer v nogometu, kjer je 20 igralcev in
posledično te številke hitro zrastejo. Iz tega vidika nas nerazvejan
visokošolski sistem malo »oškoduje«. Naša državna prvenstva potekajo med
tremi ekipami, kar pomeni, da vsi dobijo medalje, pri individualnih športih
pa je zgodba nekoliko drugačna. Odvisno je tudi, kakšna so tekmovanja na
višji ravni v tistem letu. Ko so kvalifikacije za univerzijado, je več
udeležencev; ko ni kvalifikacij, pa številke nekoliko padejo.
Generalni sekretar: Po pravici povedano, ne vem, ali so to realne številke. Od
takrat, ko sem študiral jaz, so se generacije precej spremenile. Številke se mi
zdijo zelo majhne, če upoštevamo, da smo imeli nazadnje na študentskem
plavanju 31 udeležencev, študentov pa je v Sloveniji nekje 100.000 (če
upoštevamo še višješolske zavode, ki jih prav tako pokrivamo). Tako da je to
zelo klavrna številka. Velik problem imamo pri promociji oziroma dosegu,
da potencialnega uporabnika neposredno nagovorimo. Zato rabimo zelo
koncizno strategijo komuniciranja in seveda prave instrumente
komuniciranja.
- Čemu predpisujete neodzivnost?
Generalni sekretar: Ali je razlog neučinkovita promocija ali pa je razlog v
neki nezainteresiranosti oziroma apatiji, ki odraža način življenja. S
predsednikom smo razpravljali tudi, ali je morda čas, da bi poskusili ponuditi
našim uporabnikom športno tekmovalni program virtualnega sveta. Ugotovili
smo namreč, da na primer tekmovanje v smučanju zadnjih nekaj let z muko
organiziramo. Ker ga raje odpovemo kot izvedemo, je morda čas, da
organiziramo smučarsko tekmovanje na simulatorju, kjer udeleženci smučajo
med vratci tako, da se gledajo na zaslonu. Mogoče bi bili tako bolj uspešni.
nezadovoljstvo,
razlogi za slabo
udeležbo
omejitev pri
ekipnih športih
razočaranje nad
udeležbo,
rešitev,
komuniciranje s
študenti
neučinkovita
promocija,
apatija
študentov
udeležba
Iz zapisanega je moč razbrati, da je vodstvo SUSE samokritično in aktivno deluje v
smeri razvoja. Največ njihovih težav izhaja iz pomanjkanja in nestabilnosti finančnih
sredstev, ki onemogočajo dolgoročno načrtovanje, razvoj kadrov, organizacijo nekaterih
mednarodnih dogodkov in podobno. Zavedajo se tudi svojih pomanjkljivosti na
področju promocije in odnosa z javnostjo. Zveza sočasno išče tudi razloge za nizko
udeležbo na dogodkih. Povezovanje z drugimi organizacijami na nacionalni in
mednarodni ravni ocenjujejo za uspešno, mnenja za povezovanje na lokalni ravni pa so
deljena.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
39
4.3 ANALIZA SUSE
Za namen razvoja strategije sem opravila še SWOT analizo organizacije. Kot je opisano
v uvodu, je za to potrebno najprej opraviti analizo zunanjega in notranjega okolja
SUSE.
4.3.1 Analiza zunanjega okolja
Pri analizi širšega zunanjega okolja sem uporabila PESTLE analizo, ki je sestavljena iz
šestih faktorjev. V nadaljevanju so analizirani tisti, ki bi lahko pomembno vplivali na
nadaljnji razvoj strategije.
Politično je SUSA prepoznana kot glavna organizacija v državi za področje
univerzitetnega športa. Iz strani države prejme SUSA, če je uspešna na razpisu, finančna
sredstva, ki so namenjena za univerzitetni šport.
Ekonomsko gledano je področje, ki ga pokriva, precej nezanimivo za sponzorje in
donatorje, saj ni dobro medijsko pokrito. Vsekakor je pozitivno to, da je njihova
dejavnost aktivna skozi celo leto, ne glede na sezono, saj pokriva vse športe oziroma
športe v različnih panogah. Za optimalno delovanje organizacije je finančnih sredstev
vsekakor premalo. Trenutno je SUSA, v največji meri, odvisna od razpisnih sredstev, ki
pa niso sama po sebi umevna.
SUSA iz družbenega vidika zastopa vse študente z rekreativnimi in tekmovalnimi
športnimi programi. Glede na podatke Statističnega urada Republike Slovenije (2017) je
bilo v šolskem letu 2016/17 v Sloveniji 79.547 študentov. Isti vir nam pove, da je kar
47,4 % študentov starih med 19 in 24 let. V organizaciji so skozi leta opazili upad
zanimanja za tekmovalni šport na nacionalnem nivoju. Prepoznali so apatijo na strani
študentov, kar otežuje izvajanje programov. Na drugi strani pa se, glede na izkušnje iz
vsakdanjega življenja, povečuje zavedanje o pomembnosti zdravega življenja.
Organizacija meni, da imajo v javnosti dobro samopodobo kot tudi odnose s podobnimi
organizacijami. Zavedajo se primanjkljaja na področju oglaševanja oziroma dosega
ciljne publike ter prepoznavnosti SUSE kot organizacije, ki je odgovorna za
univerzitetni šport v Sloveniji. Večji odziv zaznajo, kadar so v šolskem letu na sporedu
večja mednarodna tekmovanja, saj se morajo zanje študentje kvalificirati na nacionalnih
univerzitetnih prvenstvih.
Tehnologija v programih univerzitetnega športa ne igra velike vloge. Uporabi se zgolj
kot oprema pri nekaterih športnih panogah. Zveza razmišlja o vključitvi tehnologije v
njihovo tekmovalno ponudbo.
Zveza deluje po Zakonu o društvih, imajo pa tudi lastne statute in pravilnike. Prav tako
se po tem zakonu ravnajo tudi vse pridružene članice SUSE. Kljub temu, da so v
njihovih pravilnikih zapisani cilji organizacije, pravice in dolžnosti članic, organi Zveze
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
40
ter njihove naloge, pa nista opredeljena namen in vizija organizacije. Pri izvajanju
dogodkov morajo upoštevati pravila posameznega športa.
Za analizo ožjega zunanjega okolja bom uporabila Porterjev model petih silnic, s
katerimi bom opredelila trg organizacije. Nevarnost vstopa novih tekmecev je dokaj
majhna, saj je SUSA edina organizacija, ki je prepoznana kot organizatorka
univerzitetnega športa. Bi se pa v tem primeru finančna sredstva javnih razpisov
razdelila med konkurenco, kar bi za SUSO pomenilo manjši proračun. Nevarnost
substitutov bi lahko predstavljala katera izmed panožnih zvez, ki bi si želela samostojno
organizirati univerzitetno državno prvenstvo. Vendar zmagovalci le-teh nebi mogli
napredovati na mednarodni nivo. SUSA je edina, ki lahko športnike pošlje na
univerzijade in ostala univerzitetna prvenstva v mednarodnem okolju, saj je članica
EUSE in FISU-ja. Tekmovalnost v panogi tako praktično ne obstaja. SUSA ima z
vidika pogajalske moči precejšen monopol nad univerzitetnim športom v Sloveniji.
Znova izhajamo iz dejstva, da je SUSA edina, ki lahko pošlje študente na tekmovanja
EUSE in FISU-ja. Kljub temu, da imajo dobavitelji šibko pogajalsko moč, bi jo lahko
članice načeloma izkoristile tako, da ne bi pošiljale športnikov na državna univerzitetna
prvenstva. Tako SUSA ne bi imela športnikov, ki bi lahko sodelovali na mednarodnih
tekmovanjih. Pod pogajalsko moč kupcev lahko uvrščamo članice, simpatizerje,
tekmovalce in ne nazadnje tudi državo, če govorimo o financiranju. Zaradi možnega
vpliva le-teh na delovanje same Zveze se mora SUSA prilagajati in odzivati na svoje
okolje.
4.3.2 Analiza notranjega okolja
Notranje okolje bom ocenila s celovito analizo podstruktur organizacije. Ocenila bom
podstrukture, smiselne za naše raziskovalno vprašanje. Le-te so prikazane v
Preglednicah od 7 do 11. Ocene so razvrščene od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni zelo slabo,
2 slabo, 3 zadovoljivo, 4 dobro in 5 zelo dobro.
Preglednica 7: Celovita ocena organizacijske podstrukture športne organizacije
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
položaj v širšem okolju X
SUSA je dobro vključena v domači in
mednarodni prostor tako politično kot
tudi športno.
prepoznavnost v
domačem okolju X
SUSA je v domačem okolju slabše
prepoznana v očeh morebitnih
udeležencev in ostalih, medtem ko ima v
drugih organizacijah dobro
prepoznavnost in povezave.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
41
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
prepoznavnost v
mednarodnem okolju X
SUSA je v mednarodnem okolju dobro
prepoznana. Ima tudi predstavnike v
organizacijah na evropski in svetovni
ravni.
obseg širšega
notranjega okolja X
Število (pridruženih) članic se je v
zadnjih letih povečalo.
geografska pokritost X
SUSA pokriva študente v treh
univerzitetnih središčih po Sloveniji, kjer
tudi potekajo tekmovanja. Tukaj pride do
izraza predvsem pomanjkanje
vključevanja študentov iz zasebnih
izobraževalnih ustanov.
jasnost organizacijske
strukture X
Organizacijska struktura iz pravilnika
SUSE (priloga 13) ni jasno razvidna, niti
strukturirana.
projektno delo X
Glede na pravilnik (priloga 13) ni
mogoče sklepati, da je organizacijska
struktura primerna za izvedbo projektov.
sistem kontroliranja X Kontroliranje med drugim poteka na
sejah in skupščinah Zveze.
načrtovanje X Ni pripravljene strategije za razvoj
SUSE. Pripravljajo zgolj letne načrte.
sistem odločanja X
Vsak od delujočih na SUSI ima svoje
naloge in odgovornosti. Odločanje v
veliki meri poteka na sejah izvršnega
odbora.
komunikacija z okoljem X
Komunikacija med članicami in samim
kadrom na SUSI je zadostna, manjka pa
komunikacija na ravneh širšega okolja.
Kljub temu, da poteka, ni učinkovita.
Trenutno pripravljajo strategijo
komuniciranja.
SKUPNA OCENA 4 x 5 1 x 4 2 x 3 2 x 2 2 x 1 3,3
Ocena organizacijske podstrukture je zadovoljiva (3,3).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
42
Preglednica 8: Celovita ocena kadrovske podstrukture športne organizacije
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
število zaposlenih X
Na SUSI so zaposlene 3 osebe, kar je za
obseg dela bistveno premalo. Prav tako
sta dve od teh zaposleni preko javnih
razpisov (Javna dela, Mladi za mlade).
število preostalega
kadra delujočega na
SUSI
X
Preostali kadri na SUSI so: izvršni odbor
(15 članov), nadzorni odbor (3 člani),
disciplinska komisija (3 člani),
prostovoljci (3 člani), vodje tekmovanj
(22 članov).
izobrazbena struktura X Povprečna izobrazbena struktura
zaposlenih je univerzitetna izobrazba.
izkušenost X
Del kadra ima precej izkušenj na
podobnih položajih, medtem ko je
prehoden kader (iz razpisa, javnih del)
dokaj neizkušen v okolju SUSE.
starostna struktura X
SUSA je v zadnjem letu pridobila mlajši
kader, ki se dobro ujame z izkušenejšimi
posamezniki; je pa povprečna struktura
zaposlenih 40 let.
razvoj kadra X
Udeležujejo se predvsem brezplačnih
zunanjih izobraževanj. Ta niso pogosta
in ne pokrijejo vseh potreb.
motiviranost in
nagrajevanje X
Zaradi pomanjkanja možnosti
nagrajevanja ali napredovanja zaposleni
posledično niso dobro motivirani.
SKUPNA OCENA 1 x 5 2 x 4 1 x 3 1 x 2 1 x 1 2,7
Ocena kadrovske podstrukture je zadovoljiva (2,7).
Preglednica 9: Celovita ocena programske podstrukture športne organizacije
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
rast programov X Število državnih univerzitetnih prvenstev
se iz leta v leto povečuje.
rast množičnih
programov X
Množičen projekt je Zdrava zabava, ki pa
ga študentje ne povezujejo s SUSO,
ampak s posamezno univerzo.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
43
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
število športnikov
udeležencev na
tekmovanjih
X
Skupno število športnikov se povečuje,
prepoznati pa je vedno težje pridobivanje
tekmovalcev.
tekmovanja v
mednarodnem okolju X
SUSA se redno udeležuje mednarodnih
tekmovanj. Število tekmovalcev se
povečuje, prav tako nekateri dosežejo
dobre uvrstitve.
sistem načrtovanja
razvoja X
SUSA nima dokumenta, s katerim bi
načrtovala razvoj programov.
spremljanje in
ocenjevanje uspešnosti X
Zaradi pomankanja načrtovanja SUSA
posledično ne izvaja nadzora in
ocenjevanja uspešnosti.
promocija X
Kljub temu, da se SUSA poskuša
promovirati na različne načine, je
promocija dokaj neučinkovita.
SKUPNA OCENA 2 x 5 1 x 4 1 x 3 1 x 2 2 x 1 3,0
Ocena programske podstrukture je zadovoljiva (3,0).
Preglednica 10: Celovita ocena finančne podstrukture športne organizacije
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
rast skupnih prihodkov X
Skupni prihodki nihajo. V zadnjih dveh
letih (odkar je novo vodstvo) naraščajo,
vendar niso uravnoteženi.
struktura skupnih
prihodkov X
Večina prihodkov prihaja iz javnih virov,
kar ni dobro za dolgoročno poslovanje
oziroma razvoj.
prihodki iz javnih virov X Trend pozitivno narašča, še posebej v
primerjavi z zadnjima dvema letoma.
prihodki iz lastne
dejavnosti X
Iz lastne dejavnosti ni dovolj prihodkov.
Prihajajo več ali manj zgolj s strani
članic. Pomanjkanje trženja.
struktura odhodkov X
Organizacija odhodke v večini nameni
izpeljavi programov, ki se izvajajo, ostali
odhodki pa se nižajo.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
44
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
zadolženost in
likvidnost X
SUSA ima trenutno eno kratkoročno
posojilo. Težave z likvidnostjo se
pojavljajo vsako leto od februarja do
junija, saj se javna sredstva za tekoče
leto začnejo sproščati šele po zaključenih
postopkih, povezanih z javnimi razpisi.
nadzor finančnega
poslovanja X
Na SUSI poteka finančni nadzor.
Uresničevanje finančnega načrta
spremlja Izvršni odbor SUSE, prav tako
enkrat letno Nadzorni odbor pregleda
celotno poslovanje.
sistem finančnega
načrtovanja X
Finančno načrtovanje na SUSI se prične
s pripravo letnega finančnega načrta.
Prav tako se za vsako dejavnost oziroma
projekt pripravi tudi ločen finančni načrt.
SKUPNA OCENA 3 x 5 2 x 4 0 x 3 1 x 2 2 x 1 3,4
Ocena finančne podstrukture je zadovoljiva (3,4).
Preglednica 11: Celovita ocena tržne podstrukture športne organizacije
SPREMENLJIVKE
OCENE
OPOMBE
5 4 3 2 1
število tržnih storitev X
SUSA ima veliko projektov, ki bi jih
lahko uporabili za namene trženja
(državna univerzitetna prvenstva, Zdrava
zabava), vendar le-ti niso izkoriščeni.
struktura tržnih
storitev X
Struktura je precej raznolika, saj vsebuje
različne športne panoge; tako
tekmovalne programe kot rekreativne.
struktura pokroviteljev X
SUSA je v zadnjih letih imela nekaj
podpornikov, vsi pa so prispevali
materialna sredstva ali storitve v nižjih
vrednostih.
višina tržnih prihodkov X Denarnih prihodkov ni bilo, zgolj
materialna sredstva ali storitve.
sistem načrtovanja
trženja X
SUSA nima načrta trženja in se ga je do
sedaj precej slabo posluževala. Trenutno
pripravljajo ponudbe.
SKUPNA OCENA 0 x 5 1 x 4 0 x 3 3 x 2 1 x 1 2,2
Ocena tržne podstrukture je slaba (2,2).
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
45
Na Grafu 1 so prikazane ocene posameznih podstruktur organizacije. Njihova skupna
ocena je 2,9 (zadovoljivo). Podstrukture, ki so pod oceno tri, malo prispevajo k
uspešnosti organizacije, medtem ko tiste, ki so nad oceno tri, prispevajo veliko.
Graf 1: Profil prednosti in slabosti SUSE
4.3.3 SWOT analiza
V Preglednici 12 so predstavljene prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti
organizacije. Prednosti in slabosti izhajajo iz njenega notranjega okolja, medtem ko
priložnosti in nevarnosti iz zunanjega.
Preglednica 12: SWOT analiza
PREDNOSTI SLABOSTI
Struktura odhodkov sledi namenu organizacije in se
v prvi vrsti porablja za tekmovanja v univerzitetnem
športu.
Starostna struktura je primerna za nadaljnje
delovanje SUSE.
Dobra notranja komunikacija (kader, članice).
Širjenje programov in dodajanje novih športov v
kategorijo državnih univerzitetnih prvenstev.
Dobra podlaga programov za sestavo trženjskega
načrta.
Državna univerzitetna prvenstva v vsakem obdobju
skozi celo leto.
Udeležba in dobra uvrstitev na državnih
univerzitetnih tekmovanjih predstavlja vstopnico na
mednarodna tekmovanja.
Mednarodno sodelovanje z izvajanjem tekmovanj in
kandidaturami v mednarodnem prostoru.
Povezovanje z zvezami v regiji in po svetu.
Vzpostavljanje dobrih odnosov.
Dobre politične povezave v nacionalnem in
mednarodnem okolju.
SUSA ima ugoden položaj v širšem okolju s
predstavniki na evropski in svetovni ravni.
Slaba prepoznavnost tako med študenti v Sloveniji,
ki veljajo za ciljno publiko, kot tudi zunanjimi
deležniki, ki niso neposredno v sodelovanju s SUSO.
Geografsko so dogodki zgolj v treh večjih središčih,
kar ne pokriva celotne Slovenije.
Slabša motiviranost zaposlenih zaradi nezmožnosti
napredovanja.
Pomanjkanje strategije razvoja SUSE. Ni načrta s
cilji in kazalniki, kateremu bi organizacija sledila.
Premajhno število zaposlenih glede na širok spekter
delovnih nalog ter prenizka plača.
Kader, ostaja zgolj kakšno leto (zaradi razpisov), ni
dolgoročna rešitev. Izkušnje in prenos znanja se
izgubljajo, prav tako mora edina zaposlena oseba
nov kader vedno znova uvajati.
Kader nima dobrih pogojev za razvoj. Primanjkuje
jim zunanjih izobraževanj, ki bi doprinesla k
njihovim kompetencam na delovnem mestu.
SUSA nima načrta razvoja programov.
Neučinkovita promocija.
Slaba komunikacija z javnostjo.
Premalo prihodkov iz lastnih virov. Pomanjkanje
trženja.
Neuravnoteženi prihodki (prevladujejo javni viri).
1
2
3
4
5
organizacijska kadrovska programska finančna tržna
Oce
ne
Podstrukture
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
46
PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI
Ima podporo članic, ki so odzivne in dobro
sodelujejo.
Število (pridruženih) članic narašča.
Povečanje števila članic lahko pomeni več financ iz
javnih virov.
Večanje zavedanja o pomembnosti gibanja.
SUSA je edina nacionalna zveza, ki je zadolžena za
univerzitetni šport, kar jim omogoča večjo publiko in
boljše pogoje pri pridobivanju razpisnih sredstev.
Črpanje sredstev iz javnih virov narašča.
Mednarodno prepoznavna organizacija zaradi števila
in nekaterih uspehov športnikov na evropskih ter
svetovnih tekmovanjih.
Apatičnost študentske populacije in posledično
primoranost odpovedi nekaterih dogodkov.
Nezmožnost razvoja zaradi slabe udeležbe.
Zaradi slabe medijske pokritosti je nezanimivo
področje za sponzorje.
Zaradi slabe oziroma nične konkurence v
univerzitetnem športu lahko pride do zmanjšanja
motivacije in stagniranja ali nazadovanja
organizacije.
Možnost ustanovitve konkurenčne Zveze, ki bi prav
tako pokrivala področje univerzitetnega športa.
Spremembe zakonodaje, ki bi vplivale na položaj
SUSE v državi.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
47
5 RAZPRAVA
5.1 STRATEŠKI CILJI
Spodaj so prikazani predlagani strateški cilji SUSE, katerim bi organizacija morala
slediti med leti 2018 in 2025. Poleg ciljev so prikazani tudi njihovi kazalniki za
merjenje uspeha.
1. Sprejetje in sledenje strategiji razvoja SUSE.
Opredeliti in zapisati poslanstvo organizacije.
Opredeliti in zapisati vizijo organizacije.
Opredeliti in zapisati cilje organizacije.
Opredeliti in zapisati kazalnike za merjenje uspešnosti organizacije.
2. Pridobiti sponzorje, ki bodo s finančnimi vložki okrepili delovanje SUSE.
Sprejetje trženjskega načrta.
Število pridobljenih sponzorjev.
Višina pridobljenih sredstev.
Ostala pridobljena materialna sredstva.
3. Povečanje motivacije in razbremenitev kadra.
Število udeleženih izobraževanj.
Število teambuildingov.
Število aktivnega kadra.
Število prostovoljcev.
4. Povečanje prisotnosti tako v nacionalnem kot tudi mednarodnem prostoru.
Število tekmovalcev na državnih univerzitetnih prvenstvih.
Število tekmovalcev na mednarodnih prvenstvih.
Število državnih univerzitetnih prvenstev.
Število organiziranih mednarodnih tekmovanj.
Število organiziranih prijateljskih mednarodnih ali znotraj regijskih tekmovanj.
Število udeleženih prijateljskih mednarodnih ali znotraj regijskih tekmovanj.
Število udeležencev iz posameznih izobraževalnih ustanov.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
48
5. Izboljšati komunikacijo s ciljno publiko.
Sprejetje strategije za komunikacijo z javnostjo.
Število sledilcev na Facebook strani SUSE.
Pogostost objavljanja.
Razgibanost objav.
5.1.1 Vizija organizacije
Poslanstvo oziroma namen organizacije je že zapisan v statutu. Doda naj se še vizija
SUSE, ki bi bila objavljena tudi na spletni strani ter se predstavi članicam SUSE. Ta se
naj izraža skozi promocijo dogodkov, v izjavah za medije, sodelovanju s sponzorji in
tako dalje. Organizirani dogodki naj sovpadajo z vizijo Zveze. Vizija organizaciji
predstavlja najosnovnejši cilj. Z njim bo lažje sledila strategiji, prav tako pa naj
strategija opredeljuje težnje organizacije oziroma kakšna želi biti ob koncu strateškega
obdobja.
Poleg zdravega življenjskega sloga se lahko zapiše tudi kakšno mejno področje športa,
ki bo omogočalo lažje povezovanje ter bo prispevalo k bolj celostnemu obravnavanju
mladih. Šport je kompleksen ter meji na ekologijo, trajnostni razvoj, »fair trade«, »fair
play« in podobno.
5.2 RAZVOJ STRATEGIJE
Za oblikovanje celostne strategije bom uporabila Ansoffovo matriko rasti. Ta navaja
štiri osnovne strategije rasti – obdelava trga, razvoj trga, razvoj proizvoda ter
diverzifikacija (Pučko, 1999).
Preglednica 13: Ansoffova matrika rasti
OBSTOJEČI PROIZVODI NOVI PROIZVODI
OBSTOJEČI
TRGI
Povečanje trženja.
Učinkovita promocija programov.
Prevetritev programov SUSE.
Analiza ciljne publike.
NOVI TRGI Širjenje izvajanja programov v več mest
v Sloveniji.
Povezovanje s članicami za večjo
prepoznavnost.
Baza prostovoljcev.
Medregijsko povezovanje.
5.2.1 Trženje
SUSA trenutno že pripravlja ponudbo za sponzorje. Pomembno je, da strukturira model
sponzorstva. Ta se lahko razdeli na različne pakete oziroma glede na potrebe v
organizaciji. Tako se lahko pripravi ponudba za generalnega sponzorja, za prevoznika in
tako naprej. Sočasno se mora oblikovati trženjski načrt, v katerem se opredeli tudi, kaj
lahko organizacija ponudi in kaj vse bi si želela iztržiti, kakšni so cilji in kazalniki pri
trženju, definirana pa je tudi ciljna skupina.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
49
Da bo samo trženje uspešno, je potrebno preučiti ciljno publiko (mladi, športniki,
aktivni, študentje) in poiskati potencialne sponzorje, ki s svojim poslanstvom in vizijo
ustrezajo naši. Pomembno je aktivno iskanje sponzorjev ter načrtno in počasno grajenje.
Ustvarjajo naj se zgodbe, ki bodo sponzorju omogočale čim bolj kreativno vključitev
njegove znamke. Na trženje pozitivno vpliva mreženje oziroma velikost socialne mreže
v poslovnih okoljih. Ta naj ne bo omejena zgolj na športni prostor, ampak širše. Prav
tako na zmožnost pridobivanja sponzorjev vpliva tudi doseg organizacije. S tem
namenom je potrebno povečati število všečkov na spletnih straneh in stremeti k čim
večji udeležbi študentov na dogodkih SUSE. Smiselno je razmisliti tudi o povezovanju s
članicami in skupnim pridobivanjem sponzorjev.
Zaradi trenutne nezmožnosti zaposlitve dodatnega kadra in pomanjkanja izkušenj na
področju trženja predlagam povezavo z oglaševalno agencijo, ki kar najbolje ustreza
organizaciji, saj lahko tako razbremeni kader na SUSI. Izbere naj se agencija, ki bo
kreativno vključevala sponzorje. Pomembno je, da se Zveza poskusi dogovoriti za
provizijo, ki se bo zaračunala sorazmerno z realiziranim poslom. Agencija lahko sestavi
tudi trženjski načrt, ki ga pripravijo glede na potrebe organizacije ter ciljno publiko.
Kljub temu, da je najbolj zaželeno sredstvo finančnega izvora, pa je potrebno pridobiti
tudi materialna sredstva, ki se lahko na dogodkih porabijo kot nagrade in tako morebiti
povečajo privlačnost tekmovanj za študente.
5.2.2 Razvoj kadrov
V kolikor SUSA s trženjem uspešno uredi bolj stabilno finančno strukturo organizacije,
je potrebno zaposliti dodaten kader, ki bo predvsem razbremenil dosedanje delo
posameznikov. Razmislijo naj tudi o bolj sodobnih oblikah dela, kot so podjemne
pogodbe, s.p.-ji, prekarno delo in podobno, saj je novodoben trg dela precej gibljiv. Za
vsako delovno mesto se naj pripravi sistematizacija, ki zajema naloge, dolžnosti in
potrebne kompetence za opravljanje določenega dela. Dodatna usposabljanja kadra
glede na potrebe organizacije in osebne potrebe kadra za delovanje v organizaciji so
nujne za vzdrževanje konkurenčnosti in motivacije. Sestanki ekipe in voden pogovor o
njihovih željah naj postane konstanta, ki jo organizacija izvaja vsaj enkrat letno.
Posledično je potrebno poskrbeti za dober prenos znanja. Čim več navodil in
pomembnih podatkov naj bo v pisni obliki. Dobro je, da nima vsega znanja zgolj ena
oseba (že zaradi praktičnosti pri učenju novega kadra). V namen pridobivanja mlajšega,
izkušenega kadra lahko SUSA mladim ponuja pripravništva ali mentorstva. Pri tem je
potreben strukturiran, proaktiven pristop. S tem mislim predvsem na prijave na razpise,
ki takšno delo omogočajo, ter sestavo delovnega načrta, ki bo študenta popeljal čez vse
pomembne vidike določene funkcije in ga seznanil z delom. Ne le da bo Zveza povečala
lastno prepoznavnost med študenti, ampak bo prav tako motivirala in spodbujala
potencialni kader.
Za dvig motivacije na Zvezi se lahko poskrbi z vsakoletnimi ali polletnimi internimi
druženji v obliki teambuildingov. To pripomore k boljšemu povezovanju, sproščenemu
vzdušju pri delu in večanju občutka pripadnosti organizaciji. Seveda so zaželene tudi
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
50
nagrade, ki so lahko finančni dodatki, možnost udeležbe na izobraževanjih, dogodkih ali
druge ugodnosti, kot so razni boni in popusti, ki jih lahko Zveza pridobi s sodelovanjem
s sponzorji.
Predsednik je v intervjuju omenil željo po vzpostavitvi baze prostovoljcev, kar je dober
predlog za rast SUSE. Narediti je potrebno načrt razvoja baze ter premisliti, kako bi
deloval sistem prostovoljstva, ko se teorija enkrat aplicira v prakso.
5.2.3 Povezovanje
Na SUSI so s povezovanjem s članicami in drugimi nacionalnimi ter mednarodnimi
organizacijami že sedaj precej zadovoljni. Aktivnejše povezovanje pa bo pripomoglo k
večji prepoznavnosti SUSE v javnosti. Predlagam čim več povezovanja s panožnimi
zvezami ter nacionalnimi zvezami, ne le pri organizaciji, temveč tudi pri promociji
dogodkov. Predlagam tudi čim večjo aktivnost in prisotnost v omenjenih organizacijah
ter na političnem nivoju. Govorimo torej o proaktivnem delovanju v nacionalnem in
mednarodnem okolju. Nadaljevati je potrebno uspešno povezovanje s članicami ter se
posluževati kandidiranja za položaje in organizacijo dogodkov na mednarodnem nivoju.
Smiselno je bolj strukturirano vključevati pridružene članice, kjer so razmerja in naloge
jasno definirana. Potrebno se je začeti povezovati z zasebnimi izobraževalnimi
ustanovami (povabila na dogodke, spodbujanje študentov k udeležbi in podobno).
Z namenom vzpostavljanja in ohranjanja dobrih odnosov predlagam uresničenje znotraj
regijskega povezovanja, kot ga je omenil predsednik v intervjuju. Organizirajo naj se
prijateljska tekmovanja z univerzitetnimi športnimi zvezami Balkana in Mediterana.
5.2.4 Odnosi z javnostjo
Kot osnova pri komunikaciji z javnostjo je razumevanje ciljne publike, zato predlagam,
da SUSA opravi analizo le-te in na takšen način poizve, kakšnih dogodkov si študentje
želijo na področju univerzitetnega športa. Posledično se lahko z večjo raznolikostjo
programov poveča tudi udeležba na dogodkih. Ko bo SUSA pridobila realen vpogled v
trenutne navade in želje študentov, bo lažje poiskala način, kako z njimi ohranjati stik.
Zelo pomembno je, da se Zveza odloči, ali so tekmovanja namenjena zgolj športnikom
ali tudi rekreativcem. Trenutno so tekmovanja namenjena tudi rekreativcem, zato je na
mednarodnih tekmovanjih manj vrhunskih dosežkov. V nasprotnem primeru (državna
univerzitetna prvenstva zgolj za športnike) pa lahko pride do odpovedi tekmovanj zaradi
premajhnega števila prijav. Ne glede na izbiro tekmovanj je potrebno to tudi učinkovito
komunicirati preko družbenih omrežij. SUSA mora povečati prepoznavnost znamke
Zdrava zabava kot rekreativnega športa, saj se jo trenutno povezuje bolj z njenim
članicami kot pa Zvezo samo. Dodatno naj se organizirajo še kakšni vseslovenski
rekreativni dogodki ali lige, s katerimi bi se postopno ohranjala prisotnost SUSE in
njenih programov. Namenjeni so lahko tudi osebam, ki so svoj študentski staž že
zaključili. Pri programih, kot so ti, se lahko pobira tudi članarina.
Vsekakor je potrebno oblikovati strategijo komuniciranja z javnostjo, s poudarkom na
družbenih omrežjih. Izbrati je potrebno kanale, ki jih bo organizacija redno ter
sistematično uporabljala, pri čemer pa je nujen analitičen pristop. Vzpostavi se naj načrt
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
51
objav, kjer bomo stremeli k vsakodnevnem objavljanju ter kreativni vsebini, ki bo
pritegnila in zadržala bralca. Iz načrta objav je jasno razvidno, kakšna je naša vsebina
ter ali je dovolj pogosta in razgibana. Pri tem je pomembno, da Zveza izkorišča vse
funkcije, ki jih določena platforma ponuja, na primer Facebook omogoča označevanje
oseb, lokacij, podajanje občutja ob všečkanju objav, opis počutja ob objavi vsebin in
podobno. Na drugi strani je Instagram odličen, ko pride do dnevnih zgodb, s katerimi
organizacija vsakodnevno opozarja na svojo prisotnost. SUSA naj nadaljuje sodelovanje
s članicami pri komuniciranju z javnostjo preko njihovih kanalov. Predlagam, da se
preveri izvedljivost predloga generalnega sekretarja, ki je v intervjuju omenil
univerzalno informacijsko platformo, ki bi vsebovala vse informacije o tekmovanjih
članic in bi tako študentom olajšala iskanje želenih podatkov, saj jih ne bi bilo potrebno
iskati na različnih spletnih straneh.
5.3 EISENHOWERJEVA MATRIKA
Eisenhowerjeva matrika štirih kvadrantov predstavlja razvrščanje nalog glede na
njihovo pomembnost in nujnost (McKay in McKay, 2013). Avtorja navajata, da prvi
kvadrant predstavlja nujne in pomembne naloge, drugi pomembne, vendar nenujne,
tretji nujne, vendar nepomembne, ter četrti nepomembne in nenujne naloge. Vir opisuje
matriko tudi kot dober način upravljanja s časom, na primer nujno in pomembno je, da
SUSA organizira skupščino, medtem ko ni pomembno in ni nujno, da se celotna ekipa
odpravi na Evropsko univerzitetno prvenstvo, zato bomo temu posvečali manj časa ali
pa bomo dejavnost v celoti izpustili. V Preglednici 13 je prikazana poenostavitev
pridobljenih podatkov. V prvem kvadrantu so zapisane naloge, ki jih je potrebno čim
prej opraviti, saj so pomembne za nadaljnji razvoj organizacije. Sledijo naloge, ki niso
toliko časovno omejene, a so pomembne. V tretjem kvadrantu so omenjene naloge, ki
so nujne, vendar so glede na pomembnost nižje od tistih v prvem kvadrantu. Zadnji
kvadrant pa zajema manjše predloge ali izboljšave, ki ne bodo bistveno vplivale na
doseganje končnih ciljev.
Preglednica 14: Eisenhowerjeva matrika predlogov izboljšav delovanja SUSE
NUJNO NI NUJNO
POMEMBNO
Oblikovanje vizije.
Strateški načrt razvoja SUSE.
Načrt trženja.
Model sponzorstva.
Strategija komuniciranja z javnostjo.
Terminski in vsebinski načrt objav za
družbena omrežja.
Zaposliti dodaten kader.
Prenos znanja.
Izobraževanje kadra.
Kandidiranje za funkcije in organizacijo
dogodkov v mednarodnem prostoru.
Povezovanje z zasebnimi
izobraževalnimi ustanovami.
Sodelovanje s članicami pri sponzorstvu
in promociji.
NI POMEMBNO
Sistematizacija delovnih mest.
Strukturirano vključevanje
pridruženih članic.
Pripravništvo in mentorstvo.
Sodelovanje z oglaševalno agencijo.
Sestanki ekipe in interna druženja.
Baza prostovoljcev.
Znotraj regijska tekmovanja.
Razširjeni rekreativni programi.
Univerzalna informacijska platforma.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
52
6 ZAKLJUČEK
V nalogi sem proučevala športni management in razvijanje strategije znotraj le-tega.
Glede na predhodno poznavanje organizacije sem se v nalogi osredotočala na analizo
trženja, odnose z javnostjo, povezovanje, razvoj kadrov ter oblikovanje vizije. SUSA
ima največje težave s financiranjem, saj je v veliki meri odvisna od razpisnih sredstev,
zato je zanjo nujno, da okrepi oziroma vzpostavi dobro strategijo trženja. Sočasno pa
mora oblikovati vizijo, ki bo pritegnila morebitne sponzorje. Znotraj tega področja
predlagam, da se čim bolj specifično opredeli, kakšnih sponzorjev si želi, na primer če
si želi letalske družbe, ki bi kot sponzor zmanjšala strošek letov na mednarodna
tekmovanja, naj zanjo pripravi poseben predlog, ki ne bo generalen za vse sponzorje.
Kot je bilo že omenjeno med predlogi, se lahko enako naredi tudi za generalnega
sponzorja ali katerokoli drugo področje, kjer SUSA opazi, da bi si lahko zmanjšala
stroške. To vključevanje naj bo kolikor se da kreativno. Ustvarjajo naj se zgodbe, ki
bodo gradile odnose tako s sponzorji kot tudi s študenti, ki spadajo med ciljno publiko.
Ker se marketing in trženje neposredno povezujeta, je pomembno, da poveča
prepoznavnost med študenti, saj večji doseg pomeni večjo možnost sponzoriranja.
Večanja prepoznavnosti bi se bilo potrebno lotiti strateško in načrtno, torej s pripravo
strateškega načrta. Prav tako bi se lahko SUSA in njene članice združile pri
pridobivanju sponzorjev ter promociji oziroma si pri tem vsaj medsebojno pomagale. V
kolikor bi SUSA svojo ciljno publiko preučila, bi iz nje lahko povzela bistvene podatke
za nadaljnje oblikovanje programov ter pridobivanje sponzorjev.
Druga stopnja razvoja sledi ob nekoliko močnejši finančni podlagi, in sicer je to razvoj
kadrov. Trenutni kader ni enakomerno obremenjen, saj večino dela prevzema ena oseba.
Velik obseg dela, finančna nestabilnost in nezmožnost napredovanja vplivajo na upad
motivacije zaposlenih. V organizaciji so po mojem mnenju to najbolj problematična
področja. Verjamem, da je napredek možen ob dobrem akcijskem planu, vendar je
potrebno razumeti, da razvoj zahteva svoj čas. Začeli bi lahko s sistematizacijo dela, ki
bi opredelila posamezna delovna mesta ter njihove naloge. Ob bolj stabilnem
financiranju bi lahko zaposlili še dodaten kader, ga primerno dodatno izobraževali in
poskrbeli za dober prenos znanja. Dodatni predlogi pa zajemajo še strukturo programov,
kot so razširitev rekreacijskih programov ter vzdrževanje raznolikosti le-teh, bolj
strukturirano vključevanje rednih in izrednih članic, povečanje povezovanja z
zasebnimi, višjimi ter visokimi izobraževalnimi ustanovami in podobno.
Glede na pogovore s predstavniki SUSE menim, da se zavedajo svojih pomanjkljivosti
in si želijo napredka. Pomembno je omeniti tudi dejstvo, da je vodstvo novo in je v
zadnjih treh letih vidno napredovalo. Napredek je opazen že v času pisanja diplome, saj
so v tem obdobju pričeli s sestavljanjem sponzorskih ponudb ter oblikovanjem strategije
komunikacije z javnostjo. Imajo tudi nekaj dobrih idej, ki pa za razvoj potrebujejo čas
in ugodnejše pogoje.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
53
7 VIRI
Beech, J. in Chadwick, S. (2014). The Business of Sport Management. Coventry: Coventry
University, Centre for the International Business of Sport Coventry University Business
School.
Bergant Rakočević, V. (2008). Šport & pravo. Ljubljana: GV Založba.
Bucklin, S. in sodelavci (2000). The Complete Guide to Nonprofit Management. New York:
Wiley.
Burkhart, P. J. in Reuss, S. (1993). Successful strategic planning: a guide for nonprofit
agencies and organisations. Newbury Park; London; New Delhi: Sage.
Chelladurai, P. (1994). Sport Management. Defining the Field. European Journal for Sport
Management, 1, 7–21.
Chelladurai, P. (2001). Managing organisations for sport and physical activity: a system
perspective. Scottsdale: Holcomb Hathaway Publishers.
Cole, G. (2002). Personnel and human resource management. London; New York:
Continuum.
Covey, S. R. (2000). Načela uspešnega vodenja. Ljubljana: Mladinska knjiga.
Dimovski, V., Penger, S. in Žnidaršič J. (2005). Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
Grobman, G. M. (2015). The nonprofit handbook: everything you need to know to start and
run your nonprofit organization. Harrisburg (Pa): White Hat Communications.
Hitt, M. A., Black, J. S. in Porter, L.W. (2009). Management. Upper Saddle River (NJ):
Pearson Prentice Hall.
Houlihan, B. (2008). Sport and society. London: SAGE Publications.
Jovanova, A. (2011). Do strategije podjetja s SWOT analizo. Pridobljeno 13. 1. 2018 s
https://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/do-strategije-podjetja-s-swot-analizo
Kavčič, B. (2005). Organizacijska kultura: skripta. Celje: Visoka komercialna šola.
Kralj, J. (2003). Management. Koper: Visoka šola za management.
Kolar, E. in Jurak, G. (2014). Strateški management športnih organizacij. Koper: Univerza na
Primorskem, Znanstveno-raziskovalno središče, Inštitut za kineziološke raziskave,
Univerzitetna založba Annales.
Kovač, B. (1997). Menedžment neprofitnih organizacij. Neprofitni management, 1 (1), 5–7.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
54
Kozmelj, A. (2017). Število študentov v Sloveniji padlo pod 80.000, a še vedno študira skoraj
polovica mladih (19–24 let). Pridobljeno 21. 4. 2018 s
http://www.stat.si/StatWeb/News/Index/6665
Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resources Management). Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Lussier, R. in Kimball, D. (2004). Sport management. Principals, applications, skill
development. Mason: Thompson Learning.
Masterman, G. (2004). Strategic sports event management: an international approach.
Amsterdam; Boston: Elsevier Butterworth-Heinemann
McKay, B. in McKay, K. (2013). The Eisenhower decision matrix: how to distinguish
between urgent and important tasks and make real progress in your life. Pridobljeno 24.
5. 2018 s https://www.artofmanliness.com/articles/eisenhower-decision-matrix/
Meggison, L. C., Mosley, D. C. in Pietri P. H. jr. (1986). Management (2nd ed.). New York:
Harper and Row.
Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala: priročnik za celostno upravljanje
človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja
Loka: Mihalič in Partner.
Možina, S. (2006). Management znanja. Maribor: Založba Pivec.
Možina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta.
Možina, S. et al. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
Musek Lešnik, K. (2008). Vrednote, poslanstvo in vizija podjetja. Koper: Fakulteta za
management.
Pečar, Z. (2004). Management v javni upravi. Ljubljana: Fakulteta za upravo.
Phadtare, M. T. (2011). Strategic management: concepts and cases. New Delhi: PHI Learning
Private Limited.
Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Pučko, D., Čater, T. in Rejc Buhovac, A. (2006). Strateški management 2. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
Repovš, J. (1995). Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena celostno grafična
podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij. Ljubljana: Studio
marketing.
Retar, I. (2006). Uspešno upravljanje športnih organizacij. Koper: Univerza na Primorskem,
Znanstveno-raziskovalno središče, Inštitut za kineziološke raziskave, Annales.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
55
Retar, I. (2015). Kompetence športnega menedžerja. Koper: Univerzitetna založba Annales.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization.
New York: Currency Doubleday.
Slovenska univerzitetna zveza Slovenije. (b.d.). O nas. Pridobljeno 29. 11. 2017 s
http://www.susa.org/o-nas
Smith, A. in Steward, B. (1999). Sports management: a guide to proffesional practice. St.
Leonards: Allen & Unwin.
Steiss, A. W. (2003). Strategic management for public and nonprofit organizations. New
York; Basel: M. Dekker.
Svetlik, I. et al. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Šugman, R. (1998). Organiziranost športa doma in v svetu. Ljubljana: Fakulteta za šport.
Šugman, R., Bednarik, J. in Kolarič, B. (2002). Športni management. Ljubljana: Fakulteta za
šport, Inštitut za šport.
Tavčar, M. I. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Fakulteta za
management.
Završnik, B. (1995). Metodološki vidiki določanja konkurenčnih prednosti izdelka s
poudarkom na SWOT analizi (Doktorska dizertacija). Maribor: Univerza v Mariboru,
Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.
Žnidaršič Kranjc, A. (1996). Ekonomika in upravljanje neprofitnih organizacij. Postojna: Dej.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
56
PRILOGE
PRILOGA 1: POJASNILA K IZKAZOM IN POSLOVNO
POROČILO 2015
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
57
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
58
PRILOGA 2: POJASNILA K IZKAZOM IN POSLOVNO
POROČILO 2016
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
59
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
60
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
61
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
62
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
63
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
64
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
65
PRILOGA 3: POJASNILA K IZKAZOM IN POSLOVNO
POROČILO 2017
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
66
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
67
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
68
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
69
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
70
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
71
PRILOGA 4: BILANCA STANJA 2015
PRILOGA 5: BILANCA STANJA 2016
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
72
PRILOGA 6: BILANCA STANJA 2017
PRILOGA 7: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA 2015
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
73
PRILOGA 8: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA 2016
PRILOGA 9: IZKAZ POSLOVNEGA IZIDA 2017
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
74
PRILOGA 10: DODATNI PODATKI K IZKAZU POSLOVNEGA
IZIDA 2016
PRILOGA 11: DODATNI PODATKI K IZKAZU POSLOVNEGA
IZIDA 2017
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
75
PRILOGA 12: VPRAŠANJA POLSTRUKTORIRANEGA
INTERVJUJA
1. Kakšen je namen obstoja organizacije?
2. Na kakšen način se organizacija želi razvijati v prihodnje?
3. H kakšnim ciljem stremi organizacija?
4. Na kakšen način oziroma kateri so viri pridobivanja finančnih sredstev?
5. Ali Zveza izkorišča metode trženja in marketinga pri delu?
6. Kako Zveza skrbi za razvoj kadrov?
7. Kakšno vlogo imajo prostovoljci v vaši organizaciji, kako je za njih
poskrbljeno?
8. Ali je za izobraževanja poskrbljeno tudi za vaše članice?
9. Kako je Zveza povezana z lokalnimi organizacijami? Na kakšen način
sodelujete?
10. Na kakšen način je Zveza povezana z mednarodnimi organizacijami?
11. Kako bi ocenili vašo prisotnost v javnosti? Bi se ocenili kot prepoznavno
organizacijo na področju univerzitetnega športa?
12. Na kakšen način krepite svojo javno podobo?
13. Menite, da imate v javnosti, med študenti pozitivno podobo? Kaj pa med
ostalimi športnimi organizacijami?
14. Ste zadovoljni z obiski vaših dogodkov?
PRILOGA 13: PRAVILNIK SUSA
V skladu z odločitvijo članic SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE na njeni
skupščini z dne 11. 11. 1999 o preoblikovanju SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE
ZVEZE je skupščina sprejela Pravila SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE in jih
na skupščinah dne 17. 5. 2000, 25. 4. 2003, 15. 5. 2004, 17. 3. 2005, 19. 12. 2007, 30. 5.
2012, 29. 5. 2013 in 31. 5. 2017 dopolnila s spremembami.
PRAVILA
SLOVENSKE UNIVERZITETNE ŠPORTNE ZVEZE
I. SPLOŠNE DOLOČBE
1. člen
Ime ZVEZE je SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA (v nadaljevanju besedila
ZVEZA). Sedež ZVEZE je v Ljubljani. Naslov ZVEZE določi s sklepom izvršni odbor SUSA.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
76
Delovanje ZVEZE temelji na načelih samostojnosti, prostovoljnosti, neprofitnosti,
enakopravnosti članov in javnosti dela.
V mednarodnih odnosih Slovenska univerzitetna športna zveza nastopa z imenom
SLOVENIAN UNIVERSITY SPORTS ASSOCIATION (kratica: SUSA).
2. člen
ZVEZA je prostovoljno združenje UNIVERZITETNIH ŠPORTNIH oziroma ŠTUDENTSKIH
ŠPORTNIH ZVEZ iz univerzitetnih središč (v nadaljevanju besedila UŠZ), ki so pravne
osebe zasebnega prava po določilih zakona o društvih.
ZVEZA deluje v javnem interesu na področju športa v Republiki Sloveniji in je vpisana v
register društev.
3. člen
ZVEZA ima svoj znak in štampiljko. Znak ZVEZE je ovalne oblike, kot stilizirana črka U z
napisom SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA. Štampiljka ZVEZE je krog s
premerom 3,5 cm v sredini katerega je znak ZVEZE, ob robu pa je napis SLOVENSKA
UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA.
4. člen
ZVEZA se lahko včlani v športne, mladinske ali druge sorodne organizacije na območju
Republike Slovenije.
5. člen
ZVEZA sodeluje z lokalnimi skupnostmi, s pristojnim ministrstvom ter s športnimi in
drugimi organizacijami.
6. člen
ZVEZA se lahko včlani v sorodno tujo ali mednarodno društveno organizacijo s
podobnimi cilji, predpisanimi s temi pravili.
7. člen
Delovanje ZVEZE je javno.
ZVEZA zagotavlja javnost delovanja v odnosu do svojih članic:
z objavljanjem vabil in zapiskov na oglasni deski v prostorih ZVEZE,
z obvešcanjem preko drugih sredstev javnega obvešcanja,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
77
s pošiljanjem informacij po pošti ali elektronski pošti.
Širšo javnost obvešča ZVEZA :
s pošiljanjem informacij in izjav za javnost sredstvom javnega obvešcanja,
s prirejanjem tiskovnih konferenc.
Za zagotovitev javnosti dela je odgovoren generalni sekretar ZVEZE. Za podajanje
informacij povezanih z delom ZVEZE je pooblašcen predsednik ZVEZE.
8. člen
Cilji ZVEZE so:
prizadevanje za množičnost in popularizacijo športa in rekreacije med študenti in delavci univerz,
razvijanje kakovosti študentskega oz. univerzitetnega športa,
spodbujanje ustanavljanja študentskih in univerzitetnih športnih društev in ostalih oblik organiziranosti študentskega oz. univerzitetnega športa,
usklajevanje dela članov in opravljanje dogovorjenih skupnih nalog,
dajanje pobud in sodelovanje pri kandidaturi in organizaciji univerzijad, svetovnih inevropskih univerzitetnih prvenstev ter drugih študentskih in univerzitetnih športnih prvenstev,
prizadevanje za izboljšanje pogojev študija za študente vrhunske športnike,
sodelovanje z nevladnimi, vladnimi, zasebnimi in drugimi institucijami, ki lahko prispevajo k uspešnemu delovanju in razvoju študentskega oz. univerzitetnega športa,
aktivno vključevanje v delovanje mednarodnih in domacih asociacij, v katere je vključena.
9. člen
ZVEZA uresničuje svoje cilje sama, preko svojih članic in po potrebi tudi preko
pridruženih članic:
z organizacijo tekmovanj in drugih športnih prireditev,
s sodelovanjem na športnih prireditvah, ki jih organizirajo druge organizacije,
z organiziranjem strokovnega izobraževanja in izpopolnjevanja strokovnih kadrov,
s pospeševanjem množičnega športa,
izvaja naloge iz Nacionalnega programa športa, ki so ji zaupane,
nudi strokovno, organizacijsko ter drugo pomoč članicam ZVEZE,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
78
s povezovanjem in vzdrževanjem stikov z drugimi športnimi organizacijami v Sloveniji in v tujini,
z izdajanjem tiskanih, elektronskih in drugih medijev,
v skladu z določili Zakona o društvih se ZVEZA občasno ukvarja z neposrednim opravljanjem pridobitne dejavnosti, definiranimi v 47. členu teh pravil z izključnim namenom, da si tudi iz tega vira zagotovi določena sredstva za uresničevanje ciljev ZVEZE, opredeljenih v 8. členu teh pravil.
II. ČLANSTVO
10. člen
Članstvo v ZVEZI je prostovoljno.
11. člen
Člani ZVEZE lahko postanejo po ena UŠZ iz vsakega od slovenskih univerzitetnih središč,
ki podajo prošnjo za včlanitev, ki vsebuje:
pisno pristopno izjavo o tem, da žele postati člani ZVEZE, da so seznanjeni z njenimi pravili in da se bodo po njih ravnali,
veljavna pravila UŠZ,
organizacijsko shemo UŠZ.
Pridruženi člani ZVEZE lahko postanejo UŠZ iz visokošolskih središc, ki podajo prošnjo
za
včlanitev, ki vsebuje:
pisno pristopno izjavo o tem, da žele postati pridruženi člani ZVEZE, da so seznanjeni z njenimi pravili in da se bodo po njih ravnali,
veljavna pravila UŠZ,
organizacijsko shemo UŠZ.
12. člen
Pravice članic ZVEZE so:
da volijo in so voljeni v organe ZVEZE,
da sodelujejo pri delu organov ZVEZE,
da dajejo predloge ter sugestije organom ZVEZE v zvezi z njihovim delom in izpopolnjevanjem nalog,
da sprejemajo nagrade in pohvale za delo v ZVEZI ter za dosežene uspehe.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
79
da organizirajo udeležbo študentov univerzitetnih središč v katerih delujejo, na državnih in mednarodnih univerzitetnih tekmovanjih.
Pravice pridruženih članic ZVEZE so:
da sodelujejo pri delu organov ZVEZE, vendar brez pravice odločanja,
da dajejo predloge ter sugestije organom ZVEZE v zvezi z njihovim delom in izpopolnjevanjem nalog,
da sprejemajo pohvale za delo v ZVEZI ter za dosežene uspehe.
13. člen
Dolžnosti članic so:
da volijo in so voljeni v organe ZVEZE,
da sodelujejo pri delu organov ZVEZE,
da po svojih zmožnostih sodelujejo na tekmovanjih ZVEZE,
da spoštujejo ta pravila ter odločbe in sklepe organov ZVEZE,
da z osebnim prizadevanjem in vzorom pripomorejo k uresničitvi delovanja programa ZVEZE,
da redno plačujejo članarino,
da skrbijo za objekte ZVEZE in druga sredstva, s katerimi ZVEZA razpolaga.
Dolžnosti pridruženih članic so:
da sodelujejo pri delu organov ZVEZE,
da po svojih zmožnostih sodelujejo na tekmovanjih ZVEZE,
da spoštujejo ta pravila ter odlocbe in sklepe organov ZVEZE,
da z osebnim prizadevanjem in vzorom pripomorejo k uresnicitvi delovanja programa ZVEZE.
14. člen
Članstvo v ZVEZI preneha:
z izstopom iz ZVEZE,
s črtanjem zaradi neplačevanja članarine
Članica izstopi iz ZVEZE prostovoljno, kadar poda izvršnemu odboru ZVEZE pisno izjavo
o izstopu. Članica se črta, če kljub opominu ne plača članarine več kot leto dni. Članico
črta Izvršni odbor.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
80
15. člen
Častni člani zveze so lahko fizične in pravne osebe, ki jih na predlog izvršnega odbora
potrdi skupščina. Častni člani so lahko:
ugledne osebe iz javnega življenja, športa novinarstva in kulture, ki so zastavile svojo ime in energijo za razvoj univerzitetnega športa in ZVEZE,
dolgoročni donatorji in pokrovitelji,
športniki, ki so se izkazali na mednarodnih študentskih tekmovanjih,
priznani športniki.
III. ORGANIZIRANOST ZVEZE
16. člen
Organi ZVEZE so:
skupščina,
izvršni odbor,
predsedstvo,
nadzorni odbor,
disciplinska komisija.
Skupščina
17. člen
Skupščina je najvišji organ ZVEZE in voli vse druge organe ZVEZE. Sestavljajo jo vse
članice. Glasovalno pravico imajo samo predstavniki članic v ZVEZI. Vsaka članica ZVEZE
v skupščino delegira po 6 delegatov, ki so aktivni na različnih področjih delovanja UŠZ
ali njihovih članic.
18. člen
Skupščina je lahko redna ali izredna. Redno skupščino sklice izvršni odbor enkrat na
leto.
Izredna Skupščina se skliče po potrebi, skliče pa jo izvršni odbor na svojo pobudo, na
zahtevo nadzornega odbora ali na zahtevo tretjine predstavnikov vseh članic ZVEZE.
Izredna Skupščina sklepa samo o stvari, za katero je sklicana. Izvršni organ je dolžan
sklicati izredno skupščino najkasneje v roku enega meseca po tem, ko je sprejel tako
zahtevo. V nasprotnem primeru lahko skliče izredno skupščino predlagatelj, ki mora
predložiti tudi dnevni red z ustreznimi materiali.
19. člen
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
81
Skupščina sprejema sklepe z večino glasov navzočih predstavnikov članic. Če se odloča
o spremembi pravil ali prenehanju delovanja ZVEZE, je potrebno, da za to glasujeta
najmanj dve tretjini predstavnikov vsake članice. Način glasovanja določi Skupščina.
Pridruženi člani in častni člani nimajo glasovalne pravice. Ko se glasuje o razrešitvi
organov ZVEZE, ne morejo o tem glasovati člani teh organov.
20. člen
Skupšcini smejo prisostvovati predstavniki pridruženih članic, častni člani in vsi, ki so ali
želijo biti neposredno ali posredno povezani z delovanjem ZVEZE kot npr. predstavniki
športnih organizacij in drugih organizacij ter predstavniki državnih organov. Vsi ti imajo
tudi pravico posvetovalnega glasu, ne morejo pa glasovati ter odločati o zadevah, o
materi sklepa skupščina.
21. člen
Skupščina je sklepčna, če je ob predvidenem začetku navzočih več kot dve tretjini
predstavnikov vsake članice.
Če ob predvidenem zacetku Skupščina ni sklepčna, se začetek odloži za 60 minut, nakar
Skupščina veljavno sklepa, če je prisotnih več kot 1/2 predstavnikov vsake članice.
Če Skupščina tedaj ni sklepčna, se začetek ponovno odloži za nadaljnjih 30 minut,
nakar je Skupščina sklepčna, ce je navzočih vsaj 1/3 predstavnikov vsake članice.
22. člen
Skupšcino odpre predsednik izvršnega odbora ZVEZE in jo vodi, dokler Skupščina ne
izvoli delovnega predsedstva. Delovno predsedstvo sestavljajo štirje člani, in sicer
predsednik delovnega predsedstva, zapisnikar in dva overovitelja zapisnika. Skupščina
po potrebi za svoje delo imenuje tudi volilno komisijo, kandidacijsko komisijo,
verifikacijsko komisijo in druga občasna delovna telesa.
23. člen
Naloge skupščine so :
sklepa o dnevnem redu,
razpravlja o delu in poročilih izvršnega in nadzornega odbora ter sklepa o tem,
sprejema delovni program ZVEZE,
odloča o pritožbah proti sklepom izvršnega odbora, nadzornega odbora in disciplinske komisije,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
82
sklepa o finančnem načrtu za prihodnje leto ter potrjuje zaključni račun za minulo leto,
sprejema, spreminja ter dopolnjuje pravila,
z javnim glasovanjem neposredno voli in razrešuje člane izvršnega odbora, nadzorni odbor in disciplinsko komisijo,
odloča o prenehanju in združitvi ZVEZE,
določa višino članarine,
odloča o nakupu in odtujitvi nepremičnin ZVEZE,
dokončno odloča o izkljucitvi članice iz ZVEZE.
24. člen
O delu skupščine se piše zapisnik, ki ga podpišejo predsednik delovnega predsedstva,
oba overovitelja zapisnika in zapisnikar.
Izvršni odbor
25. člen
Izvršni odbor (v nadaljevanju IO) je izvršilni organ ZVEZE. Opravlja organizacijske,
upravne, administrativne in strokovno-tehnicne zadeve. Kot izvršilni organ skupšcine
opravlja zadeve, ki mu jih naloži Skupščina ter zadeve, ki po svoji naravi spadajo v
njegovo delovno področje.
26. člen
Izvršni odbor šteje trinajst članov. Sestavljajo ga:
predsednik,
3 podpredsedniki,
9 članov.
Predsednika izvršnega odbora na predlog članic izvoli skupščina.
Podpredsednike ter člane izvršnega odbora izvoli skupščina po naslednjem ključu:
po enega podpredsednika na predlog vsake članice,
po tri člane izvršmega odbora na predlog vsake članice.
Član izvršnega odbora, vendar brez glasovalne pravice je tudi predsednik strokovnega
sveta.
27. člen
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
83
Člani IO so izvoljeni za dobo 4 (štirih) let. Lahko so voljeni večkrat.
28. člen
Izvršni odbor je za svoje delo odgovoren skupščini.
29. člen
Predsednik izvršnega odbora je hkrati predsednik ZVEZE. Predsednik predstavlja in
zastopa ZVEZO v pravnem prometu ter skrbi in odgovarja za zakonito poslovanje
ZVEZE.
30. člen
Predsednik ZVEZE je za svoje delo odgovoren skupščini in izvršnemu odboru ZVEZE. V
primeru odsotnosti ali drugačne zadržanosti predsednika ZVEZE v vseh pristojnostih in
dolžnostih, ki jih za predsednika izvršnega odbora oziroma predsednika ZVEZE določajo
ta pravila, nadomešča po pooblastilu predsednika eden izmed podpredsednikov SUSA.
Predsednik je odgovoren za delovanje ZVEZE v skladu s pravili in pravnim redom
Republike Slovenije. Za svoje delo je odgovoren skupščini in Izvršnemu odboru.
31. člen
V času med dvema rednima Skupščinama izvršni odbor ZVEZE vodi delo ZVEZE po
smernicah sprejetih na skupščini. Sestaja se najmanj trikrat letno, po potrebi pa tudi
bolj pogosto.
31.a člen
Delovanje zveze med sestanki izvršnega odbora vodi predsedstvo ZVEZE, ki se sestaja
praviloma enkrat mesečno. Predsedstvo sestavljajo predsednik in podpredsedniki
ZVEZE.
32. člen
V okviru svojih pristojnosti in nalog iz 25. člena teh pravil opravlja izvršni odbor ZVEZE
zlasti naslednje zadeve:
izvršuje sklepe skupščine,
potrjuje letni koledar tekmovanj,
potrjuje letni koledar športno rekreacijskih aktivnosti,
sklicuje skupščino in pripravlja poročila o delu ter predloge za skupščino,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
84
pripravlja predloge za splošne akte ZVEZE,
sprejema druge splošne akte ZVEZE,
pripravlja in sestavlja predlog za finančni načrt in zaključni račun,
vodi evidenco članic,
neposredno skrbi za uresničevanje ciljev in nalog, ki jih določajo 8., 9., 46. in 48. člen teh pravil,
sprejema poslovne odločitve v zvezi z denarnimi sredstvi, nepremičninami ter osnovnimi sredstvi,
predlaga, imenuje in razrešuje predstavnike ZVEZE v druge institucije doma in v tujini,
imenuje generalnega sekretarja,
skrbi za razvoj trženja,
vodi aktivno politiko na podrocju iger na srečo in odloči o namembnosti sredstev, pridobljenih iz tega vira,
potrjuje kriterije in odloča o udeležbi reprezentanc na vseh tekmovanjih v pristojnosti ZVEZE,
daje soglasja k športnim prireditvam v univerzitetnem prostoru,
sprejema splošni akt ZVEZE za področje izdajanja tiskanih, elektronskih in drugih medijev v skladu z Zakonom v medijih,
odloča o drugih zadevah, razen o tistih, za katere je po teh pravilih pristojna Skupščina.
zastopa in varuje interese članic zveze.
33. člen
Izvršni odbor je sklepčen, če seji prisostvuje vsaj polovica članov IO. Sklepi so sprejeti,
če zanje glasuje večkot polovica navzočih članov IO. Seje IO sklicuje in vodi predsednik
ZVEZE, v njegovi odsotnosti pa eden izmed podpredsednikov ZVEZE.
Seja je lahko tudi korespondenčna.
Član IO za sodelovanje na seji ne morejo pooblastiti nobenega.
34. člen
IO po potrebi ustanavlja komisije, imenuje njene člane in njihove predsednike, določa
delovno področje in pristojnost ter usmerja njihovo delo.
35. člen
Izvršni odbor potrjuje projekte in imenuje njihove vodje.
Nadzorni odbor
36. člen
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
85
Nadzorni odbor ZVEZE sestavljajo:
predsednik in
dva člana, ki jih izvoli občni zbor ZVEZE za dobo štirih let.
Člani so lahko izvoljeni večkratzaporedoma.
37. člen
Nadzorni odbor spremlja delo izvršnega odbora med dvema Skupščinama in opravlja
stalni nadzor nad finančnim poslovanjem ZVEZE.
Nadzorni odbor nadzira izvajanje:
pravil in drugih aktov ZVEZE,
sklepov organov,
izpolnjevanje dolžnosti članic in organov,
smotrne uporabe sredstev ZVEZE,
uresničevanje pravic članic,
obveščanje članic,
drugih pravic, dolžnosti in interesov članic ZVEZE.
Za svoje delo je nadzorni odbor neposredno odgovoren skupščini in ji mora vsaj enkrat
v koledarskem letu podati pisno poročilo.
38. člen
Nadzorni odbor je sklepčen, ce sta prisotna vsaj dva člana, odločitev pa je sprejeta, če
zanjo glasujeta vsaj dva člana nadzornega odbora. Seje sklicuje in vodi predsednik
nadzornega odbora ali namestnik, ki ga on določi izmed članov nadzornega odbora.
Člani nadzornega odbora ne morejo biti hkrati člani izvršnega odbora, morajo pa biti
obvešceni o vseh sejah izvršnega odbora in imajo pravico, da se jih udeležujejo, vendar
brez pravice glasovanja oziroma odločanja.
Disciplinska komisija
39. člen
Disciplinsko komisijo ZVEZE sestavljajo:
predsednik in
dva člana,
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
86
ki jih izvoli Skupščina za dobo štirih let.
Isti predstavnik članice ZVEZE je lahko večkrat zaporedoma izvoljen za člana komisije.
40. člen
Disciplinska komisija odloča na prvi stopnji o disciplinskih prekrških članic ZVEZE. Za
disciplinski prekršek se šteje hujša kršitev pravil ZVEZE, neupoštevanje odločitev
organov ZVEZE, kakor tudi vsako drugo ravnanje, ki huje prizadene interese ali ugled
ZVEZE.
Odločitev disciplinske komisije je sprejeta, ce zanjo glasujeta vsaj dva člana disciplinske
komisije.
Disciplinska komisija vodi postopek in izreka ukrepe po disciplinskem pravilniku.
41. člen
Disciplinska komisija lahko članicam ZVEZE glede na naravo prekrška, stopnjo
odgovornosti kršitelja in druge okolišcine, izrece enega od naslednjih ukrepov:
opomin,
javni opomin.
Zoper sklep disciplinske komisije se prizadeti članica lahko pritoži v roku 15 dni od
vročitve sklepa.
O pritožbah proti ukrepom disciplinske komisije na drugi stopnji odloča na svojem
naslednjem sklicu Skupščina ZVEZE. Odločitev skupšcine o pritožbi je dokončna.
IV. GENERALNI IN IZVRŠNI SEKRETAR ZVEZE
42. člen
ZVEZA ima generalnega sekretarja. Generalni sekretar je delavec s posebnimi
pooblastili skupščine in izvršnega odbora in opravlja delo profesionalno. Imenuje ga
Izvršni odbor. Mandat generalnega sekretarja traja pet let. Ista oseba je lahko po izteku
mandata ponovno izbrana.
Generalni sekretar se je dolžan ravnati po sklepih skupščine in izvršnega odbora,
katerima odgovarja za svoje delo.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
87
Generalni sekretar:
organizira, vodi in odgovarja za poslovanje ZVEZE,
zagotavlja pogoje za delo skupščine in organov ZVEZE ter uresničevanje sklepov,
pripravlja gradivo za seje skupščine, izvršnega odbora in drugih organov ZVEZE,
usklajuje delo vseh organov izvršnega odbora,
odgovarja za zakonitost poslovanja,
skrbi za javnost dela,
podpisuje za ZVEZO in je odredbodajalec za izplačilo v okviru finančnega načrta,
opravlja druge naloge po nalogu izvršnega odbora in skupščine.
Pogoje za imenovanje generalnega sekretarja določi Izvršni odbor. Za svoje delo je
odgovoren izvršnemu odboru. Pravice, obveznosti in odgovornosti generalnega
sekretarja se natančneje opredelijo v pogodbi o zaposlitvi.
ZVEZA ima lahko tudi izvršnega sekretarja. Imenuje ga izvršni odbor. Izvršni sekretar je
strokovni delavec s posebnimi pooblastili in odgovornostmi. Pravice, obveznosti in
odgovornosti izvršnega sekretarja se natančneje opredelijo v pogodbi.
V. DRUGI ORGANI ZVEZE
43. člen
Za učinkovitejše delovanje ZVEZE lahko izvršni odbor ustanovi različna delovna telesa,
kot so sveti, komisije, koordinacijske skupine ipd.
Delovna telesa so lahko obvezna ali neobvezna.
44. člen
Obvezno delovno telo ZVEZE je strokovni svet.
45. člen
Kadar izvršni odbor ugotovi, da se navedene naloge lahko uspešneje opravljajo z
zunanjimi izvajalci, se izvršni odbor lahko odloči za sklenitev ustreznih pogodb, s
katerimi zagotovi servisne usluge.
46. člen
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
88
Skupščina SUSA lahko zaslužnim članom organov ZVEZE podeli status častnega
predsednika na predlog Izvršnega odbora zveze.
Naziv častnega predsednika se lahko podeli le osebi, ki je z dolgoletnim delom v ZVEZI
prispevala k prepoznavnosti in razvoju ZVEZE in njenih članic ter slovenskega
univerzitetnega športa.
Častni predsednik lahko na podlagi posebnega pooblastila Izvršnega odbora zastopa
SUSA na izbranih dogodkih
VI. MATERIALNO-FINANČNO POSLOVANJE ZVEZE
47. člen
Prihodki ZVEZE so:
vpisnina in članarina,
prihodki od prireditev,
pridobitne-gospodarske dejavnosti, definirane v 47. členu,
proračunska sredstva,
dotacije,
darila,
prostovoljni prispevki članic,
drugi viri,
prispevki sponzorjev.
ZVEZA razpolaga s finančnimi sredstvi v mejah odobrenega finančnega delovnega
načrta. ZVEZA ima lahko tudi sponzorje. Sponzorji so lahko fizične ali pravne osebe, ki
zvezi materialno, moralno ali kako drugace pomagajo. Sponzorji lahko sodelujejo in
razpravljajo na sejah skupšcine, nimajo pa pravice odločanja.
48. člen
Pridobitne gospodarske dejavnosti, ki jih sme ZVEZA opravljati, so:
G 47.990: prodaja promocijskih artiklov: Druga trgovina na drobno zunaj prodajaln, stojnic in tržnic;
J 58.140: založništvo: Izdajanje revij in druge periodike;
R 93.299: prirejanje prireditev zabavnega značaja: Druge nerazvrščene dejavnosti za prosti čas;
G 46.180: prodaja športno turističnih aranžmajev: Specializirano posredništvo pri prodaji drugih določenih izdelkov.
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
89
49. člen
Premoženje ZVEZE sestavljajo vse premičnine in nepremičnine, ki so last ZVEZE in so
kot take vpisane v inventarno knjigo. S premoženjem ZVEZE upravlja izvršni odbor.
Premičnine se lahko nakupijo ali pridobijo kako drugače (darila) ali odtujijo tretjim
osebam le na podlagi sklepa izvršnega odbora. O nakupu ali prevzemu (darilo) ali
odtujitvi nepremičnin ZVEZE odloci Skupščina ZVEZE. Vsaka delitev premoženja med
članice ZVEZE je nična.
50. člen
Materialno in finančno poslovanje mora biti v skladu s predpisi in načeli, ki veljajo za
društva. Materialna in finančna evidenca se opravlja po načelih blagajniškega in
materialnega poslovanja. Finančno poslovanje ZVEZE se odvija preko računa pri
pooblašceni banki, ki je pooblaščena za izvajanje ekvivalentne dejavnosti.
Če ZVEZA pri opravljanju svoje dejavnosti ustvari presežek prihodkov nad odhodki, ga
mora porabiti za izvajanje dejavnosti, za katero je bilo ustanovljena.
51. člen
Izvršni odbor za podpis finančnih in materialnih listin pooblasti predsednika, ki lahko da
pooblastila za podpis tudi obema podpredsednikoma in generalnemu sekretarju.
52. člen
Delo ZVEZE je javno. Vsaka članica ZVEZE lahko zahteva vpogled v finančno-materialno
poslovanje ZVEZE.
53. člen
SLOVENSKA UNIVERZITETNA ŠPORTNA ZVEZA jamči samo v vrednosti svoje lastnine.
Nobena članica ZVEZE ne odgovarja za njene dolgove in obveznosti.
VII. PREHODNE IN KONČNE DOLOCBE
54. člen
ZVEZA preneha:
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
90
na podlagi sklepa skupšcine o prostovoljnem razidu, sprejetega z dvotretjinsko vecino
vseh članic,
po samem zakonu.
55. člen
V primeru prenehanja delovanja ZVEZE se premoženje prenese na še delujoče članice
ZVEZE.
56. člen
V skladu s pravili ima ZVEZA naslednje splošne akte :
disciplinski pravilnik,
pravilnik o vpisnini in članarini,
pravilnik o materialno - finančnem poslovanju,
pravilnik o delovanju svetov,
pravilnik o ustanavljanju in delovanju neobveznih delovnih teles,
pravilnik o založniški dejavnosti.
Splošni akti iz prejšnjega odstavka morajo biti sprejeti najpozneje v roku štirih mesecev
po sprejetju teh pravil in morajo biti v skladu s pravili.
57. člen
Ta pravila začno veljati z dnem potrditve pravil s strani pristojnega organa.
58. člen
Pravila so bila sprejeta na skupščini Slovenske univerzitetne športne zveze dne 11. 11.
1999, dopolnjena in spremenjena pa na skupščini dne 17. 5. 2000, 17. 5. 2000, 25. 4.
2003, 15. 5. 2004, 17. 3. 2005,19. 12. 2007, 30. 5. 2012, 29. 5. 2013 in 31. 5. 2017.
Ljubljana, 31. 5. 2017
mag. Patrik Peroša,
predsednik Zveze
Plank N. Razvijanje strategije Slovenske univerzitetne športne zveze
Diplomska naloga, Aplikativna kineziologija, Fakulteta za vede o zdravju, 2018
91
PRILOGA 14: IZJAVA O LEKTORIRANJU