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UNIVERSIDADE SALVADOR – UNIFACS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FELIPE CARDIA MUSSER
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS ADQUIRIDOS POR UMA
EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA AO
IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE IMPACTOS
SOCIAIS E AMBIENTAIS
Salvador
2011
1
FELIPE CARDIA MUSSER
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS ADQUIRIDOS POR UMA
EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA AO
IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO DE IMPACTOS
SOCIAIS E AMBIENTAIS
Trabalho Final de Graduação apresentado ao Curso
de graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Salvador - UNIFACS, como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Milton Correia Sampaio Filho
Co-Orientador: Cláudio Osnei Garcia
Salvador
2011
2
RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido objetivando uma análise dos benefícios
advindos da implementação de um software que auxilia no controle dos impactos
socioambientais resultantes das atividades e processos de uma empresa de
distribuição de energia. Para isso, faz-se necessário o entendimento e conhecimento
de ferramentas de planejamento estratégico para desenvolvimento de uma proposta
de controle de indicadores para implementação de um Sistema Integrado de Gestão.
Tendo em vista um posicionamento estratégico, maior segurança e veracidade das
informações estratégicas evitando erros, fez-se necessário aprimorar o
conhecimento em métodos e conceitos relativos à planejamento estratégico,
sustentabilidade, impactos ambientais, indicadores, metas e objetivos, objetivando
maior benefício, em longo prazo.
Palavras-Chave: Engenharia de Produção; Planejamento estratégico; business
intelligence; PMBOK; MORE.
3
ABSTRACT
This paper aims to an analysis of the benefits derived from
the implementation of a software that controls the environmental and social
impacts resulting from activities and processes of an electricity
distribution company. For this, it is necessary to understand and acknowledge
strategic planning tools for the development and implementation of a proposed
Integrated Management System. Given a strategic positioning, increased security
and accuracy of the information to avoid strategic errors, it was necessary to improve
the knowledge on methods and concepts for strategic planning, sustainability,
environmental impacts, indicators, goals and objectives, aiming at greater benefit
in long term.
Keywords: Industrial Engineering; Strategic Planning; Business intelligence; PMBOK;
MORE.
4
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: REPRESENTAÇÃO DO BSC. ........................................................... 16
FIGURA 2: REPRESENTAÇÃO DO BSC DA EMPRESA.................................... 29
FIGURA 3: MAPA DE ESTRATÉGIAS................................................................. 30
FIGURA 4: INTERFACE DO SISTEMA. .............................................................. 32
FIGURA 5: FAIXA DE RESULTADOS COM VALORES FICTÍCIOS ................... 32
FIGURA 6: GRÁFICOS DE SAÍDA ...................................................................... 33
FIGURA 7: GRÁFICO DE SAÍDA INDICANDO TEMA DE ATUAÇÃO................. 33
FIGURA 8: GRÁFICO DE CUSTOS – VALORES FICTÍCIOS ............................. 34
5
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: INFORMAÇÕES RESUMIDAS DA COELBA.. .................................. 22
TABELA 2: DESCRIÇÃO INDICADORES............................................................ 24
TABELA 3: CLASSIFICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS ............... 27
TABELA 4: PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO SISTEMA....................... 35
6
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS
ABRADEE – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE DISTRIBUIDORES DE
ENERGIA ELÉTRICA
ANEEL – AGÊNCIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
BI – BUSINESS INTELLIGENCE
BSC – BALANCED SCORECARD
COELBA – COMPANHIA DE ENERGIA ELÉTRICA DA BAHIA
CONAMA – CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE
FIPE – FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS
KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS
MORE – MECANISMO ONLINE PARA REFERÊNCIAS
OSCIP – ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE
PÚBLICO
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
UNIFACS – UNIVERSIDADE SALVADOR
R.S.C. – RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
R.S.E. – RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
SIG – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
7
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8
2. BREVE FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................... ..................................... 10
2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................... 10
2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS ............................................................................. 11
2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS AMBIENTAIS .......................................... 12
2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL ................................................ 14
2.4. BUSINESS INTELLIGENCE ......................................................................... 15
2.5. BALANCED SCORECARD ........................................................................... 15
2.5.1. MAPA DE ESTRATÉGIAS ......................................................................... 16
2.5.2. KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................ 17
2.6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO........................................................... 18
2.6.1. SISTEMA ESPECIALISTA ......................................................................... 19
3. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 20
3.1 A COELBA .................................................................................................... 20
3.2. COMPARATIVO: TEORIA X PRÁTICA......................................................... 22
3.2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................ 22
3.2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS .......................................................................... 23
3.2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS SOCIO AMBIENTAIS........................... 23
3.2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL ............................................. 24
3.2.3.1. PROGRAMA DE R.S.E DA COELBA...................................................... 24
3.2.4. BUSINESS INTELLIGENCE ...................................................................... 28
3.2.4.1. BALANCED SCORECARD ..................................................................... 28
3.2.4.2. MAPA DE ESTRATÉGIAS ...................................................................... 29
3.2.4.3. KEY PERFORMANCE INDICATORS ..................................................... 30
3.2.4.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO..................................................... 30
3.3. SISTEMA DE GESTÃO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS.............. 31
3.4. ANÁLISE DO SISTEMA ................................................................................ 34
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ................................................. 36
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 38
ANEXO I. SLIDES.................................... ............................................................ 41
ANEXO II. AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕE S.............. 42
8
1. INTRODUÇÃO
No contexto empresarial atual, a necessidade da rápida tomada de
decisão, muitas vezes embasadas em informações duvidosas, pode transformar o
sucesso momentâneo de uma empresa em um fracasso total. A possível solução
para este problema tem sido a integração das diferentes áreas de uma empresa,
através da implementação de um Sistema Integrado de Gestão (SIG) que, se
desenvolvidos para atender as necessidades específicas das empresas, consegue
agregar vantagens competitivas para rápidas tomadas de decisão, aliadas a
segurança de informação e integração das diferentes áreas. Apesar das facilidades
e vantagens advindas da implantação de um SIG, muitas empresas são relutantes
quanto à implantação dos mesmos, devido ao alto custo inicial e a necessidade de
manutenção do mesmo, já que, caso haja mudança de estratégia empresarial, o
software deve ser alinhado a essa nova necessidade. Aliada a essa necessidade de
se tomar decisões de forma rápida e objetiva, tem sido crescente o interesse de
algumas empresas em atender as necessidades dos clientes em relação a questões
sociais e ambientais. Cada vez mais as empresas têm visto a gestão de impactos
ambientais como fator de competitividade e uma forma de agregar valor ao seu
negócio, uma vez que reduzindo desperdícios e evitando falhas pode-se melhorar a
produtividade e imagem da empresa no mercado. A busca por sustentabilidade faz
com que a gestão de impactos sócio-ambientais se torne uma ferramenta muito
importante para alcançar esse objetivo.
O tema proposto foi selecionado por representar uma oportunidade de
crescimento e fortalecimento da empresa, já que a empresa possui alguns softwares
de gestão que não são integrados, aumentando, assim, a possibilidade de erro na
aferição ou análise de algumas informações estratégicas. Além disso, este trabalho
tem como objetivo demonstrar os benefícios estratégicos que podem ser adquiridos
por uma empresa do setor de distribuição de energia elétrica com um sistema de
gestão de impactos socioambientais. Os benefícios estratégicos são as possíveis
melhorias que podem ser implementadas na empresa a partir de um diagnóstico do
controle de impactos socioambientais. Para isto, utilizou-se a metodologia de estudo
de caso, partindo de uma breve fundamentação teórica, que posteriormente será
9
comparada com os conceitos da empresa e, finalmente, com a análise do sistema e
os respectivos benefícios.
No segundo capítulo é desenvolvida uma breve fundamentação teórica,
fornecendo embasamento estruturado sobre os principais temas abordados pelo
trabalho. A importância de se compreender de forma clara os conceitos de
sustentabilidade, impactos ambientais, responsabilidade sócio ambiental, business
intelligence e seus principais subtemas, é justificada no capítulo do estudo de caso,
pois é realizada uma comparação entre os conceitos teóricos e os conceitos
aplicados na prática.
No capítulo 3 (três) é abordado o estudo de caso, iniciando com
informações gerais da empresa, como fundação, privatização, estrutura, número de
clientes, área de concessão e outras informações. Posteriormente, são
demonstrados, na prática, os conceitos que foram explicitados no capitulo 2,
abordando a partir de uma forma mais objetiva através da ótica empresarial,
apresentando os conceitos de sustentabilidade, impactos ambientais,
responsabilidade sócio ambiental, business intelligence e seus principais subtemas.
A partir daí, é apresentado um sistema específico de controle de impactos sociais e
ambientais, ainda em fase de teste, que é utilizado como diferencial competitivo,
gerando benefícios financeiros, com redução de custos, e de imagem para a
empresa. Com isso, desenvolve-se uma base mais estruturada de conhecimento,
que permite ao autor desenvolver um uma analise sobre este sistema que favorece
a explanação do tema, descrevendo pontos positivos e negativos relativos ao
sistema.
Finalizando, são apresentadas as considerações finais, apresentando
uma visão geral do tema com os resultados obtidos em relação aos benefícios
adquiridos pelo sistema.
10
2. BREVE FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. SUSTENTABILIDADE
O atual contexto econômico e social de crise tem intensificado o conceito
de sustentabilidade como uma ferramenta de vantagem competitiva, possibilitando a
redução de custos em atividades operacionais pela utilização de produtos
renováveis ou reciclados, como, também, melhorando a imagem de institucional de
empresas de forma que, segundo o Relatório da ONU “Nosso Futuro Comum”:
“desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente,
sem comprometer a capacidade das gerações futuras em atenderem às suas
próprias necessidades”. Assim, pode-se definir sustentabilidade como, de acordo
com a Rede de Sustentabilidade:
“Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a
continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e
ambientais da sociedade humana. Propõe-se a ser um meio de
configurar a civilização e atividade humanas, de tal forma que a
sociedade, os seus membros e as suas economias possam
preencher as suas necessidades e expressar o seu maior
potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a
biodiversidade e os ecossistemas naturais, planejando e
agindo de forma a atingir pró-eficiência na manutenção
indefinida desses ideais”
Fonte: Rede de Sustentabilidade: Portal da Sustentabilidade
<http://www.sustentabilidade.org.br/>
A Rede de Sustentabilidade é uma rede aberta de pessoas e
organizações de todos os setores da sociedade que se auto-organiza em torno do
tema sustentabilidade. Através de seu website, o Portal da Sustentabilidade é
possível adquirir informações importantes relacionadas a sustentabilidade,
desenvolvimento sustentável, energia e outras informações.
11
A partir deste conceito de Sustentabilidade, contendo uma abordagem
mais generalista e a recorrente exposição do termo na literatura referente a
possíveis ganhos financeiros e sociais faz-se necessário compreender a implicação
do termo como sustentabilidade empresarial. Segundo SAVITZ e WEBER (2007):
“Empresa sustentável é aquela que gera lucro para os
acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente
e melhora a vida das pessoas com que mantém interações,
desta forma, Sustentabilidade, na prática, pode ser encarada
como a arte de fazer negócios num mundo interdependente”.
Fonte: SAVITZ, Andrew W.; WEBER, Karl. A Empresa Sustentável:
O Verdadeiro Sucesso é o Lucro com Responsabilidade Social e
Ambiental . Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
Segundo BELLEN (2004), a melhor opção para alcançar o equilíbrio entre
as dimensões econômica, social e ambiental o desenvolvimento é a aplicação de
sistemas de indicadores ou ferramentas de avaliação que procuram mensurar a
sustentabilidade.
2.2 IMPACTOS AMBIENTAIS
O conceito mais amplo de impacto pode ser compreendido como choque,
colisão, fato chocante ou resultado de um evento importante. Podem ser descritos
diversos tipos de impactos, como visual, físico (como uma bomba ou acidente),
impacto de uma enchente. No entanto impacto pode ser interpretado como
resultados de atividades ou transformações humanas na estrutura ou dinâmica de
certo sistema. Segundo a resolução 001 de 1986 do Conselho Nacional do Meio
Ambiente (CONAMA), Impacto ambiental pode ser definido como:
“Art. 1o Para efeito desta Resolução, considera-se impacto
ambiental qualquer alteração das propriedades físicas,
químicas e biológicas do meio ambiente, causada por qualquer
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forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas
que, direta ou indiretamente, afetam:
I. A saúde, a segurança e o bem-estar da população;
II. As atividades sociais e econômicas;
III. A biota;
IV. As condições estéticas e sanitárias do meio
ambiente;
V. A qualidade dos recursos ambientais”.
Fonte: CONAMA.
Assim pode-se compreender que toda e qualquer atividade que altere
algum aspecto do meio é considerado impacto ambiental. Analisando a velocidade
com a qual o país vem se desenvolvendo, especificamente no aspecto econômico,
pode-se perceber um aumento dos impactos ambientais e, conseqüentemente,
sociais. Para isto, faz-se necessário um maior e efetivo controle desses impactos, já
que é possível perceber que empresas que investem em sustentabilidade agregam
valor aos seus produtos/serviços gerando vantagem competitiva.
2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS AMBIENTAIS
Para um controle efetivo dos impactos socioambientais, faz-se necessário
utilizar indicadores específicos para controle destes impactos. Para isto, é
importante definir como é possível controlar impactos ambientais. Segundo o inciso
III do artigo terceiro da Resolução CONAMA 237/97: “Estudos Ambientais são todos
e quaisquer estudos relativos aos aspectos ambientais relacionados à localização,
instalação, operação e ampliação de uma atividade ou empreendimento,
apresentado como subsídio para a análise da licença requerida, tais como: relatório
ambiental, plano e projeto de controle ambiental, relatório ambiental preliminar,
diagnóstico ambiental, plano de manejo, plano de recuperação de área degradada e
análise preliminar de risco”.
Para um controle eficiente dos impactos sócio-ambientais, é necessária
uma análise do potencial desse e impacto. Assim, o CONAMA exige a elaboração
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do Estudo de Impactos Ambientais e do Relatório de Impacto Ambiental (EIA/RIMA)
para o desenvolvimento de empreendimentos e/ou atividades que tenham potencial
de gerar impactos ambientais. Já para empreendimentos e/ou atividades onde esse
potencial é baixo é exigido o Plano de Controle Ambiental e o Relatório de Controle
Ambiental (PCA/RCA).
O conteúdo básico de Estudo de Impactos Ambientais e do Relatório de
Impacto Ambiental (EIA/RIMA) deve conter:
• Área de Influência do Projeto
• Planos e Programas Governamentais (Zoneamento Ambiental)
• Alternativas
• Descrição Inicial do Local
• Identificação e Avaliação dos Impactos Ambientais (AIA) do Projeto
• Medidas Mitigadoras
• Impactos Desfavoráveis e Previsão de Orçamento
• Medidas Compensatórias
• Distribuição dos Ônus e Benefícios Sociais do Projeto
Para controle efetivo é necessário que se tenham indicadores específicos
para controle de impactos socioambientais. Indicadores podem ser considerados
como a forma pela qual os objetivos serão medidos e/ou quantificados, e devem:
• Estabelecer um referencial para avaliações;
• Determinar progressos em relação a planos e objetivos;
• Auxiliar na identificação de inconformidades;
Os indicadores de impactos socioambientais apresentam um desafio
segundo TAYRA e RIBEIRO (2005):
“um dos principais desafios tornou-se a construção de
instrumentos para sua mensuração, pois estes também seriam
instrumentos essenciais para guiar a ação e subsidiar o
14
acompanhamento e a avaliação do progresso alcançado rumo
ao desenvolvimento sustentável.”
Ainda, de acordo com TAYRA e RIBEIRO (2005) o objetivo dos sistemas
de indicadores é a construção de um conjunto de indicadores que mostrem
tendências vinculantes e/ou sinérgicas, variáveis que analisadas em seu conjunto
possam dar conta das principais tendências, tensões e causas subjacentes aos
problemas de sustentabilidade. As vantagens de tal enfoque decorrem de um certo
consenso internacional que vigora em torno de tal modelo, por não requer
comensurabilidade ou valoração (uma dificuldade sempre presente nos indicadores
monetários, por exemplo). Como uma desvantagem, eles não conseguem revelar
imediata ou sinteticamente os fenômenos. A sua construção é estimulada a partir de
governos e organismos internacionais, o que tem lhes conferido uma grande
aceitação mundial. O mais popular dos sistemas de indicadores ambientais é o PER
(Pressão-Estado-Resposta, PSR em inglês). O modelo busca descrever a dinâmica
de um problema ambiental; por exemplo, a pressão ambiental decorrente da
deposição de esgotos em um rio ou a diminuição de área disponível para vida
selvagem.
2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL
Responsabilidade social pode ser descrito, segundo o Instituto ETHOS,
como “A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores
adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios.
Não adianta uma empresa pagar mal seus funcionários, corromper a área de
compras de seus clientes, pagar propinas a fiscais do governo e, ao mesmo tempo,
desenvolver programas voltados a entidades sociais da comunidade. Essa postura
não condiz com uma empresa que quer trilhar um caminho de responsabilidade
social. É importante haver coerência entre ação e discurso”. Portanto pode-se
compreender que a responsabilidade socioambiental é a expressão dos princípios e
valores adotados por organizações visando tanto ganhos sociais como ambientais,
os quais podem estar relacionados a redução de impactos, ações sustentáveis,
entre outras.
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2.4. BUSINESS INTELLIGENCE
O Business Intelligence é considerado como, segundo Oficina da Net: “O
termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como Inteligência de negócios,
refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e
monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios”.
Portanto, atividades referentes à gestão de informações que oferecem suporte a
gestão do negócio podem ser considerados como BI e, para melhor compreensão
serão abordados alguns subtemas do BI: Balanced Scorecard (BSC), Mapa de
Estratégias, Key Performance Indicators (KPI) e Sistema Integrado De Gestão (SIG)
com enfoque posterior em um Sistema de Gestão Específico.
2.5. BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que auxilia
disseminar as estratégias da empresa, através das suas 4 (quatro) principais
perspectivas Clientes, Financeira, Aprendizado e Crescimento e Processo Internos.
Segundo Santos (2008) o BSC é:
“uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos
os principais indicadores de desempenho existentes em uma
empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos
aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da
organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma
empresa em objetivos e medidas tangíveis”
16
FIGURA 1: REPRESENTAÇÃO DO BSC
FONTE: < http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/8d/BSC.png/400px-BSC.png>
(2011)
O BSC possui quatro perspectivas, sendo que:
• Clientes: representam onde se quer competir e avalia o nível de
atendimento e satisfação do cliente.
• Financeira: trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação.
• Processos Internos: mapeia e prioriza os processos mais importantes
para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira.
• Aprendizado e Crescimento: desenvolve-se a estratégia para o
aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os
objetivos das outras perspectivas baseiam-se também na melhoria
contínua.
2.5.1. MAPA DE ESTRATÉGIAS
O mapa de estratégias pode ser definido como, segundo KAPLAN (2004),
uma ferramenta para as empresas converterem ativos intangíveis em ativos
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tangíveis na busca de resultados notáveis, e, para chegar a essa ferramenta, como
produto final, utiliza-se o BSC, pois possibilita que os executivos avaliem como suas
unidades de negócio, criam valor para os clientes atuais e futuros, sem desviar o
interesse do desempenho financeiro transcendendo sua concepção como sistema
de controle de gestão, para se transformar em um novo processo de gestão
estratégica. Ou seja, busca-se, através do mapa de estratégias consolidar as 4
(quatro) perspectivas do BSC. Para implementar um mapa de estratégia eficiente,
deve-se seguir cinco passos básicos:
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais
2. Alinhar a empresa com a estratégia
3. Transformar a estratégia no trabalho diário de cada funcionário.
4. Transformar a estratégia em um processo contínuo
5. Mobilizar a mudança através da liderança executiva
2.5.2. KEY PERFORMANCE INDICATORS
Key Performance Indicator também são conhecidos como Indicadores-
Chave de Performance, são ferramentas estratégicas que medem o nível de
desempenho de processos mantendo o foco em “como” e qual a situação dos
objetivos, se foram alcançados. De acordo com BERNARDES (2009):
“Os KPIs (Indicadores Chave de Desempenho), tiveram sua aplicação ampliada nas
mais diversas questões referentes aos negócios nas empresas. Podem ser
desenvolvidos com a finalidade de medir qualquer etapa de um processo ou
resultado. Grandes empresas desenvolvem verdadeiros Cockpits, através dos quais
acompanham metodicamente os seus resultados. Os KPIs não estão limitados
apenas às conhecidas métricas financeiras, a comparação dos indicadores pode
apontar o caminho para a conclusão dos objetivos estratégicos de um empresa. É
claro que cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os
indicadores chaves de desempenho, que apontarão os resultados, bem como
apoiarão os diagnósticos. Um método constantemente aplicado nas organizações
para a escolha dos indicadores chaves de desempenho é o Balanced Scorecard”.
A partir deste conhecimento pode-se analisar alguns exemplos de KPIs:
18
• Time-To-Market
• Lead Time
• On-Time-In-Full
• Stock-Out
• Market Share
• Produtividade Homem/Hora
• Ociosidade
• Giro de Estoque
Para definir quais os KPI’s que serão utilizados deve-se dividir os
objetivos da empresa de forma integrada e global, geralmente, atendendo o
objetivos relacionados a diminuir custos, aumentar receita ou lucro líquido, satisfazer
os clientes e aperfeiçoar processos. Neste projeto será abordado o exemplo de Lead
Time, já que é um indicador chave de desempenho que controla o tempo de duração
de um projeto. Um exemplo de aplicação de KPI é o banco HSBC que “passou a
adotar grandes indicadores de performance, os Key Priority Indicators (KPIs). O
objetivo é ter uma maior coordenação de todas as iniciativas que estão acontecendo
dentro do banco. Os KPIs já eram adotados para as áreas de negócios. A grande
mudança de 2010 é que passaram a ser usados também para as metas de
sustentabilidade, que estão mais claras e objetivas”.
2.6. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
Sistema Integrado de Gestão (SIG) ou também conhecido como
Enterprise Resource Planning (ERP) pode ser considerado como uma ferramenta
de gestão, sendo software ou sistema de informação que é utilizado para facilitar a
tomada de decisão e controle das informações. Um SIG tem como principais
propósitos, de acordo com STAIR (1998): “Ajudar a empresa a alcançar suas metas,
fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização,
de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com
maior eficiência”.
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Os SIG possuem como principais vantagens: conjunto integrado de
subsistemas, integração deve ser aprimorada pelo gerente de SI, Melhor eficácia na
distribuição da informação de forma correta e segura, otimização dos processos,
agregar valor à informação e ao negócio. No entanto, a principal desvantagem dos
SIG são os custos relacionados a implementação que são elevados, mas a longo
prazo mostram-se vantajosos.
A necessidade de implementar um SIG se faz muito presente, por ser
uma empresa de grande porte, e a necessidade de obter-se informação rápida, de
forma objetiva e com erro zero. Pode-se ainda subdividir o SIG em três níveis
hierárquicos: Estratégico, Tático e Operacional, onde o Estratégico envolve áreas
relacionadas ao BI (como BSC, Mapa de Estratégias e KPI’s), nível tático (com o
próprio sistema integrado de gestão) e o Operacional (referente a um sistema
especialista, que transforma as estratégias em ações propriamente ditas).
2.6.1. SISTEMA ESPECIALISTA
Um sistema especialista pode ser descrito como um sistema desenvolvido
para solucionar problemas complexos ou específicos. Segundo FEIGENBAUM
(1996): "um programa inteligente de computador que usa conhecimento e
procedimentos de inferência para resolver problemas que são difíceis o suficiente
para que sua solução necessite de um grau significativo de perícia humana”.
Portanto um exemplo de sistema especialista é um sistema de gerenciamento de
indicadores voltados a impactos ambientais; sistema para elaboração, controle e
gestão de orçamento, entre outros.
20
3. ESTUDO DE CASO
3.1. A COELBA
A COELBA - Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - é
concessionária de serviço público de energia elétrica, destinada a projetar construir
e explorar os sistemas de subtransmissão, transformação, distribuição e
comercialização de energia elétrica e serviços correlatos. Considerada a maior
distribuidora de energia elétrica do Norte–Nordeste e a terceira do Brasil em número
de clientes, suas atividades são regulamentadas e fiscalizadas pela Agência
Nacional de Energia Elétrica – ANEEL, órgão vinculado ao Ministério das Minas e
Energia.
A Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia, COELBA, segundo a
ANEEL:
“foi criada em 28 de março de 1960 e privatizada em 31 de
julho de 1997. Atende quatro milhões de unidades
consumidoras em uma área de concessão de 563.374 Km2.
Atualmente, é responsável por fornecer 10,6 milhões de
MW/ano de energia a 374 municípios da Bahia. O Contrato de
Concessão nº 010/1997 firmado entre a União, por meio da
Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), com a
COELBA foi assinado em 8 de agosto de 1997, com prazo de
30 anos, e terá vigência até agosto de 2027, prorrogável por
igual período.”
Fonte: Cartilha da ANEEL sobre a COELBA.
De acordo com seu site institucional1, a sede da COELBA, localizada em
Salvador, na Av. Edgar Santos, nº. 300, ocupa uma área total de cerca de 130.000
m². A Empresa dispõe de 23 Unidades, mantém 41 agências de atendimento e duas
agências móveis, criadas de acordo com as características físicas e econômicas das
diversas regiões do Estado. Com uma força de trabalho formada por 12.051
21
pessoas, sendo 2.550 colaboradores, 120 estagiários, 76 jovens aprendizes e 9.305
parceiros (prestadores de serviço contratados por empresas terceirizadas).
A COELBA é a maior concessionária de serviço público de energia
elétrica do Norte-Nordeste em número de clientes e em volume de energia
comercializada. É uma sociedade por ações de capital aberto pertencente ao Grupo
Neoenergia. A empresa atua no Estado da Bahia, e se apresenta como uma das
empresas do setor elétrico brasileiro de maior consciência e atuação no âmbito da
responsabilidade sócio-ambiental.
A empresa atende a cerca de 4,3 milhões de consumidores, Cerca de
56% desses consumidores são classificados como baixa renda, dentro de um
Estado cujo PIB per capita é de apenas 56% do nacional, e 329 dos seus 417
municípios possuem um PIB per capita menor do que R$4.000/ano. De acordo com
a Revista EXAME a COELBA é a 9ª (nona) maior empresa de energia do Brasil, com
vendas, aproximadas, em torno de US$ 3.851,9 milhões.
A Missão da Coelba é descrita como:
“Ser uma empresa de referência na distribuição de energia. Ser a luz e
energia do estado da Bahia, contribuindo para o seu desenvolvimento”.
A Visão da Coelba é descrita como:
“Universalizar o fornecimento de energia com qualidade até 2011”.
Os principais Valores da Coelba são:
• Foco em resultado
• Espírito de Equipe
• Conhecimento e comunicação
• Iniciativa e proatividade
1Coelba – Companhia de eletricidade do Estado da Bahia: Site institucional da empresa:
<http://www.coelba.com.br/>. Acesso em: 11 set. 2011
22
Portanto, de forma resumida, têm-se as principais informações da
empresa:
TABELA 1: INFORMAÇÕES RESUMIDAS DA COELBA.
FONTE: O AUTOR (2011).
3.2. COMPARATIVO: TEORIA X PRÁTICA
Neste capítulo será efetuada um comparação entre os conceitos
explicitados anteriormente para embasamento de informações referentes a empresa
do estudo de caso. Inicialmente, serão explicados os conceitos, em relação à
empresa, de Sustentabilidade; Responsabilidade Socioambiental juntamente com o
Programa de Responsabilidade Social Empresarial; Impactos Ambientais e
indicadores de impactos; Business Intelligence com os conceitos de BSC, mapa de
estratégias, KPI’s, SIG e o software específico de Gestão de Impactos Sociais e
Ambientais..
3.2.1. SUSTENTABILIDADE
O conceito de sustentabilidade para a empresa baseia-se na premissa de
que é a relação entre aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade, de modo que seu desenvolvimento venha a atender às necessidades dos
atuais clientes, sem comprometer o potencial para as gerações futuras em
atenderem às suas próprias necessidades.
•Fundação 28 de março de 1960
•Privatização 31 de julho de 1997
•Unidades Consumidoras 4 milhões
•Publico/Municípios 374
•Área de concessão 563.374 Km2
•Fornecimento de energia 10,6 milhões de MW/ano de energia
23
3.2.2. IMPACTOS AMBIENTAIS
A empresa considera como impactos ambientais como qualquer
modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte de um aspecto
ambiental, sendo esta descrição similar a descrita pelo CONAMA, que é o órgão
nacional responsável, onde se considera impacto ambiental qualquer alteração das
propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente, causada por qualquer
forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas que, direta ou
indiretamente, afetam:
I. A saúde, a segurança e o bem-estar da população;
II. As atividades sociais e econômicas;
III. A biota;
IV. As condições estéticas e sanitárias do meio ambiente;
V. A qualidade dos recursos ambientais.
3.2.2.1. INDICADORES DE IMPACTOS SOCIO AMBIENTAIS
Por questões referentes à segurança de informações estratégicas, serão
explicados, de modo breve e com as siglas modificadas, alguns indicadores
relacionados a impactos ambientais. Alguns dos indicadores, os quais serão
explicados, estão diretamente ligados ao BSC.
24
TABELA 2: DESCRIÇÃO INDICADORES.
FONTE: O AUTOR (2011)
Um dos problemas avistados neste estudo é que alguns indicadores são
indicadores aglutinados, ou seja, baseia-se no resultado de outros indicadores, o
que permite ter uma visão distorcida do indicador que pretende estudar.
3.2.3. RESPONSABILIDADE SOCIO AMBIENTAL
A empresa participa anualmente do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
oferecido pela Fundação Nacional da Qualidade, a qual se baseia na metodologia
ETHOS para pontuação dos indicadores. Os indicadores Ethos-Abradee informados
pelas empresas são avaliados e consolidados pelo Instituto Ethos em conjunto com
a FIPE, resultando em uma pontuação segundo a qual são selecionadas dez
empresas para serem visitadas por um examinador da FNQ. Após a visita, a FNQ
fornece um Relatório de Avaliação (RA), que serve para a empresa como balizador
para as ações de melhoria do programa de responsabilidade social.
3.2.3.1. PROGRAMA DE R.S.E DA COELBA
O objetivo principal deste programa é direcionar todas as ações da
empresa para que estejam vinculadas aos princípios de Responsabilidade Social
Corporativa e alinhadas com as estratégias de negócio, diretrizes e com os focos de
25
atuação adotados. Estes princípios estão presentes em todas as relações da
empresa com seus mais diversos públicos. Utiliza-se a metodologia dos Indicadores
ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial: Instrumento de auto-avaliação
com base em um questionário que une perguntas sobre todos os temas da Agenda
de Responsabilidade Social Empresarial (Público Interno; Meio Ambiente;
Fornecedores; Sociedade; Clientes.
Em 2007, a COELBA desenvolveu um Programa de Responsabilidade
Social Empresarial, com o Departamento de Planejamento e Controle de Gestão
(PCG) e Departamento de Comunicação (PRC), objetivando definir mecanismos
claros para gestão de impactos sociais e ambientais, que eram e são decorrentes de
suas atividades operacionais. Segundo o Instituto ETHOS de Empresas e
Responsabilidade Social, que é uma organização sem fins lucrativos, caracterizada
como OSCIP (organização da sociedade civil de interesse público), sua missão é
mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma
socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade
justa e sustentável, um programa de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é
considerado como:
“a forma de gestão que se define pela relação ética e
transparente da empresa com todos os públicos com os quais
ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução
das desigualdades sociais”.
Fonte: Instituto ETHOS: website coorporativo:
<http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/93/servicos_do_portal/p
erguntas_aspx>
A partir deste conceito de responsabilidade social, a COELBA, em 2007,
iniciou o desenvolvimento o projeto de R.S.E. Iniciou-se desenvolvendo 4 etapas:
26
• definição de metodologia para gestão dos aspectos socioambientais, de modo
integrado às atividades normais da organização (utilizando o Mapa de
Processos) e às estratégias empresariais (BSC);
• definição dos itens de classificação dos impactos socioambientais decorrentes
das atividades da empresa;
• desdobramento desses itens em aspectos específicos, em conformidade com a
natureza das perguntas, referidas a cada um desses aspectos, do Questionário
Ethos-Abradee
• desenvolvimento das atividades estabelecidas na metodologia:
o mapeamento dos impactos socioambientais decorrentes de cada uma das
atividades da organização (utilizando o Mapa de Processos);
o priorização dos processos mais importantes;
o definição de indicadores para gestão dos impactos sócio-ambientais;
Assim, seguindo a metodologia e o sistema de classificação do instituto
ETHOS classificou-se os tipos de impactos sócio-ambientais em 5 (cinco) temas, e
cada um dos temas em aspectos referentes a cada tema, para uma compreensão
mais objetiva dos impactos. Definiu-se como tema: Público interno; Meio ambiente;
Fornecedores; Sociedade e comunidade; e Consumidores e clientes. Para cada
tema definiu-se como aspecto específico:
• Publico Interno foram definidos como aspectos específicos: Qualidade de
Vida; Informações; Relações Trabalhistas; Desenvolvimento; Saúde e
Segurança.
• Meio ambiente: Arborização; Preservação; Tratamentos de Resíduos e
Eficiência Energética.
• Fornecedores: Seleção e contratação; Desenvolvimento e Capacitação;
Avaliação e Reconhecimento.
• Sociedade e Comunidade: Educação; Cultura; Imagem; Inclusão Social;
Assistência Social; Segurança e Relações com o Governo;
• Consumidores e Clientes (Clientes): Comunicação Comercial; Atendimento;
Reclamações.
27
TABELA 3: CLASSIFICAÇÃO DOS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS
FONTE: O AUTOR (2011)
Como a empresa, se baseia pelo Mapa de Processos para gestão e
realização de atividades, a gestão desses impactos se dá através de normativos,
que orientam as atividades no sentido de prevenir ou minimizar os referidos
impactos, e de indicadores, que mensuram o nível dos respectivos impactos
socioambientais e o ritmo de atuação da empresa em cada tema. Todos os
processos da empresa foram mapeados e, para todas as atividades consideradas de
alto impacto nos aspectos sócio-ambientais, foram criados indicadores que são
avaliados periodicamente.
Para estabelecer a prioridade e a importância para a aplicação dos
indicadores foram criados os seguintes critérios:
� Impacto Econômico
� Processo de Negócio
� Indicador de Resultado
� Tema Legal (Impacto na Tarifa)
� Alinhamento Estratégico
� Quantidade de Processos Afetados
� Grau de dificuldade para a implantação dos indicadores
� Periodicidade de apuração
28
Como resultado disso, foram selecionados os principais indicadores que
serão utilizados prioritariamente para o controle das atividades dos processos da
empresa relacionados à R.S.E., e utilizados no Sistema de Gestão de Impactos
Sociais e Ambientais.
3.2.4. BUSINESS INTELLIGENCE
Na empresa o conceito de BI é definido como Inteligência de negócios,
envolvido nos principais processos referentes a estratégias de negócio no que
refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e
monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. Estas
informações são fundamentais para a empresa, pois fornecem conhecimento e
dados para utilização de ferramentas de gestão, como Balanced Scorecard (BSC),
Mapa de Estratégias, Key Performance Indicators (KPI) e Sistema Integrado De
Gestão (SIG) e, principalmente, para o Sistema de Gestão de Impactos Sociais e
Ambientais.
3.2.4.1. BALANCED SCORECARD
A empresa utiliza o BSC como instrumento de gestão para acompanhar,
analisar e comunicar os seus Planos Estratégicos. O foco do BSC é traduzir a Visão
da companhia para níveis operacionais. O objetivo é fazer com que as estratégias
aconteçam nos processos. O diferencial de utilização do BSC é o aprendizado que a
ferramenta proporciona e o seu poder de comunicação pela empresa. Através das
quatro perspectivas do BSC, é possível disseminar para as equipes seus objetivos
estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. O desafio é fazer estas estratégias
acontecerem na prática.
29
FIGURA 2: REPRESENTAÇÃO DO BSC DA EMPRESA
FONTE: APRESENTAÇÃO CORPORATIVA (2011).
3.2.4.2. MAPA DE ESTRATÉGIAS
A partir da utilização contínua do BSC e do mapeamento das atividades a
empresa desenvolveu um mapa de estratégias que se baseia no conceito de que
mapa de estratégias é a ferramenta que transforma ativos intangíveis em ativos
tangíveis na busca de resultados notáveis. E, visando manter a objetividade nos
benefícios adquiridos pela empresa com implementação de um sistema específico
para Gestão de Impactos Sociais e Ambientais, será apresentada uma parte do
mapa de estratégias, a partir da perspectiva de desenvolvimento sustentável.
30
FIGURA 3: MAPA DE ESTRATÉGIAS
FONTE: O AUTOR. DADOS OCULTADOS POR SEGURANÇA DE INFORMAÇÕES (2011).
3.2.4.3. KEY PERFORMANCE INDICATORS
A empresa considera como KPI’s como ferramentas estratégicas que
possibilitam mensurar o nível de desempenho de processos, a partir de
determinados indicadores, buscando informações de “como” e qual a situação dos
objetivos, se foram alcançados ou não. Dentre os principais KPI’s pode-se citar o
ETXX que visa melhorar a qualidade da gestão da responsabilidade social
empresarial a partir de outros indicadores. O indicador mensura, as ações
direcionadas a programa(s) específico(s) para elaboração de relatórios.
3.2.4.4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
A empresa considera como um sistema integrado de gestão (SIG) como
uma ferramenta de gestão, sendo software ou sistema de informação que é utilizado
para facilitar a tomada de decisão e controle das informações. A empresa utiliza
31
para alguns departamentos e funções o SAP/R3 como SIG. Partindo deste
conhecimento, decidiu-se que para se ter um controle eficaz e eficiente dos
processos internos de uma empresa é de fundamental importância que se tenha um
software eficaz para controlar e gerenciar as informações. Decidiu-se implementar
uma ferramenta de gestão de Impactos Sociais e Ambientais, considerado como um
sistema específico. Assim, a empresa considera como um Sistema de Gestão de
Impactos como um sistema da gestão de utilizado para desenvolver e implementar
sua política ambiental e para gerenciar seus aspectos ambientais, de modo que o
sistema de é um conjunto de elementos inter-relacionados utilizados para
estabelecer a política e os objetivos e para atingir esses objetivos. Este sistema
inclui estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades,
práticas, procedimentos, processos e recursos.
3.3. SISTEMA DE GESTÃO DE IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
O sistema de Gestão de Impactos Sociais e Ambientais, em relação aos
temas e aspectos específicos, e para isso, foi contratada uma empresa para
desenvolvimento deste software, que terá como output desejado, informações
precisas e de fácil compreensão, através de relatórios, painéis, com as principais
informações dos objetivos, indicadores e metas. O sistema está em fase de
implementação, onde já foram cadastrados os principais objetivos processos e
indicadores com suas respectivas metas. Num projeto futuro, o sistema funcionará
integrado com outros softwares de gestão.
O software possui uma interface de fácil utilização, onde é possível
cadastrar a empresa; setores; Temas de atuação; Aspectos; Processos; Atividades e
Indicadores. Ao se cadastrar um indicador é necessário definir quais os aspectos
em que este indicador está envolvido, quais os temas de atuação e qual o processo
referente a esse indicador. A partir do cadastro dessas informações, são lançados
os valores mensais nos respectivos indicadores, ou seja, suas respectivas metas. Os
valores das metas são comparados com faixas de resultado, previamente,
estipulados (Figura 5). É padrão na empresa a utilização das Faixas Excelente;
Muito Bom; Bom; Suficiente e Insuficiente.
32
FIGURA 4: INTERFACE DO SISTEMA
FONTE:O AUTOR (2011).
FIGURA 5: FAIXA DE RESULTADOS COM VALORES FICTÍCIOS.
FONTE: O AUTOR (2011).
Assim, com o cruzamento dessas informações é possível gerar relatórios
dos indicadores, com seus valores mensais, valores anuais (passados) situação
atual; gráficos gerais; painéis e outras informações que podem ser utilizadas na
tomada de decisão ou análise de um processo. Por estar integrado com mapa de
processos da empresa, que contem todos os processos e respectivas atividades, é
disponibilizada a possibilidade de navegar ou pesquisar informações através dos
mapas.
33
FIGURA 6: GRÁFICOS DE SAÍDA.
FONTE: O AUTOR (2011).
FIGURA 7: GRÁFICO DE SAÍDA INDICANDO TEMA DE ATUAÇÃO.
FONTE: O AUTOR (2011).
Além deste tipo de gráfico, como alguns indicadores podem indicar custos, o
sistema também oferece gráficos de custos, de cada tipo de aspecto, que podem ser
“aprofundados” numa espécie de datamining, e compreendidos os custos envolvidos
nos aspectos e indicadores.
34
FIGURA 8: GRÁFICO DE CUSTOS – VALORES FICTÍCIOS.
FONTE: O AUTOR (2011).
3.4. ANÁLISE DO SISTEMA
Com base nos dados que podem ser inseridos no sistema, como cadastro
de todo o processo, indicadores, atividades, custos, entre outros, aliado a
flexibilidade oferecida pelo sistema, pode-se inferir que é uma ferramenta muito útil
na tomada de decisão e gestão dos impactos sócio-ambientais. A figura 7
exemplifica de forma clara que é possível analisar um indicador, que dependendo da
sua situação (padronizada e exemplificada pela figura 5), pode estar afetando um ou
mais aspectos, ou seja, um indicador refere-se tanto ao âmbito de Sociedade e
comunidade ou a clientes, por exemplo.
A facilidade de visualização gráfica e interface de fácil aprendizado e
utilização do programa contam como outro ponto positivo, possibilitando maior
rapidez no acesso dos gerentes e ou responsáveis das unidades para geração de
relatórios. Além disso, o sistema possibilita a elaboração mais eficaz de relatórios
mensais, uma vez que a automatização dos gráficos, cálculos e outras operações
evitam erros, comuns por parte dos elaboradores, comparando, ainda, com valores
de outros anos demonstrando projeções anuais. Esses relatórios são importantes
para a empresa, uma vez que a mesma participa anualmente do Prêmio da
ABRADEE e FNQ, permitindo destaque maior e melhorando a imagem da empresa.
No entanto, o sistema ainda possui algumas falhas. Um ponto negativo
que pode ser ressaltado é que o sistema está sujeito a falhas no lançamento das
35
metas mensais dos indicadores, uma vez que o processo não é automático, há a
necessidade de um operador para realizá-la, aumentando a possibilidade de erros.
No entanto, visando mitigar erros e problemas futuros estuda-se a possibilidade de
integração deste software específico com o SAP/R3, especificamente para a área de
custos.
Outro aspecto negativo, não é referente ao programa em si, apesar de
afetar o resultado do mesmo, é o parâmetro utilizado para criação de indicadores,
uma vez que alguns indicadores podem aparecer em temas diferentes, ou ser a
soma de outros indicadores, também descritos como Indicadores Aglutinados,
aumentando a possibilidade de erros ou informações desnecessárias. Estes
indicadores Aglutinados atrapalham na aferição real de um indicador, por exemplo: o
Indicador X1 é a soma dos indicadores X2 e X3 e considerando que, quanto maior o
valor do indicador, melhor seu desempenho, se o valor de X1 for elevado indicará
que seu desempenho foi positivo, no entanto não se pode informar se os outros
indicadores tiveram desempenhos satisfatórios, já que X2 poderia possuir um valor
muito pequeno (representando desempenho abaixo do esperado) e X3 um elevado
valor, superando expectativas, fazendo com que haja um interpretação falsa dos
valores do indicador X1.
TABELA 4: PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO SISTEMA
FONTE: O AUTOR (2011).
36
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a atual conscientização da população e empresas de
diversos setores, em relação à necessidade de se controlar os impactos ambientais,
os governos têm exercido posturas cada vez mais rígidas referentes a impactos e
ações de auxilio ou investimento para as organizações que buscam soluções as
situações adversas, geradas pelos impactos. Seguindo esta linha, buscou-se através
deste estudo de caso, demonstrar que a utilização de um software específico para
gerenciamento dos impactos ambientais possibilita grande benefício estratégico para
uma empresa, já que é possível intervir, a partir do conhecimento dos processos,
atividades e indicadores. A utilização das ferramentas do BI de forma eficiente foi de
fundamental importância para alcançar os resultados esperados, uma vez que os
processos e atividades estavam mapeados e controlados, de modo a facilitar a
utilização dessas ferramentas. Analisando, através da perspectiva de Aprendizado e
Crescimento, do BSC, é possível traçar uma lógica de melhoria contínua, uma vez
que mapeados os processos impactantes, analisando os custos gerados e o
desempenho dos indicadores pode-se realizar ações corretivas ou implementar
novos processos.
A proposta do sistema, em gerar benefícios a empresa, especialmente no
âmbito estratégico, se mostra eficiente, apesar de o sistema estar sendo
implementado, ou seja, ainda na fase de desenvolvimento de melhorias e testes de
novas interfaces, pode-se inferir que os resultados iniciais obtidos com os outputs
gráficos são de fundamental importância para gestão dos impactos socioambientais.
Assim, pode-se concluir que, com implementação final do sistema, estes impactos
poderão ser reduzidos e evitados, agregando mais valor as atividades e processos
da empresa.
A implantação efetiva deste sistema de gestão ambiental (SGI) trará
soluções para a empresa que pretende melhorar a sua posição em relação ao meio
ambiente, com o desenvolvimento de novos procedimentos operacionais que
venham a ter menos impactos. O comprometimento hoje exigido às empresas com a
preservação ambiental obriga mudanças profundas na sua visão, valores e missão,
com implicações diretas nas estratégias, objetivos, produtos e programas sociais.
Apesar de o sistema já mostrar-se eficiente, ainda há possibilidade de outros
37
estudos na empresa relativos à integração com o Sistema de Gestão de Normativos,
que rege as diretrizes, normas e procedimentos operacionais da empresa, que
poderiam ser integrados ao sistema.
Atualmente, empresas que têm buscam minimizar seus impactos
ambientais têm agregado mais valor as suas marcas, desenvolvendo uma vantagem
competitiva sólida e estruturada.
38
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41
ANEXO I. SLIDES
42
ANEXO II. AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕE S