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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE LAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

"IMPLANTACION EFICAZ DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDADBASADO EN ISO 9001:2008 PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN

UNA EMPRESA COMERCIAL"

RESPONSABLE:Mg. Adm. MARIA CELINA HUAMAN MEJIA

PRIODO DE EJECUCIÒN:DEL 1/03/2011 AL 29/02/2012

(RR Nº 283-2011-R 23 marzo 2011)

Callao, 29 de febrero del 2012

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a) ÍNDICE ................................................................................................... 2

b) RESUMEN.............................................................................................. 3

c) INTRODUCCION.................................................................................... 4

d) PARTE TEÓRICA Ó MARCO TEÓRICO ................................................ 5

d.1 Antecedentes.................................................................................... 5

d.2 Marco Teórico................................................................................... 5

e) MATERIALES Y METODOS.................................................................. 17

e.1 Tipo de Investigacion ....................................................................... 17

e.2 Tipo de Analisis................................................................................. 17

e.3 Diseño de la ejecucion del Plan como desarrollo de la Investigacion 17

f) RESULTADOS: ..................................................................................... 19

f.1 ESTADO DE LA CERTIFICACIONES ISO AL 2010 ....................... 19

f.2 REQUISITOS DEL CLIENTE........................................................... 24

f.3. SISTEMA DE MEDICION ............................................................... 27

f.4. NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE...................................... 28

f.5. TIEMPO DE ENTREGA................................................................... 29

g) DISCUCIÓN .......................................................................................... 30

h. REFERENCIALES................................................................................... 31

Apéndice Nº 01

Apendice Nº 02

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b) RESUMEN

Objetivo: Proponer la implementación de un Sistema de Gestión de Calidadbasado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para SERPR empresadedicada a la comercialización y distribución de materiales de construcción que lepermita gestionar por procesos y hacer que se enfoque en la satisfacción de lasnecesidades de los clientes y en la mejora continua. Método: 1).Para identificarlos requisitos de los clientes: se aplico una encuesta estructurada por teléfono enuna muestra aleatoria de 28 clientes principales. 2) Para conocer el nivel desatisfacción de los clientes distribuidores antes y después de la compra, se aplico43 encuestas telefónicas con base de datos aplicando un cuestionarioestandarizado, diseñado sobre la base de los objetivos de la investigación.3) Paramedir el tiempo de entrega, se diseño un sistema de medición de 14 hitos a travésde los procesos clave del Macro proceso. Para medir el desempeño de laempresa se utilizo el método 6 Sigma 4)Para diagnosticar respecto al SGC seaplico la Lista de Verificación de la Norma ISO 9001:2008 5) Para proponer eldiseño del SGC y la se aplico el método Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)de E. Deming. donde se describe como: Planificar: establecer los objetivos,procesos y proporcionar los recursos. Hacer: implementar los procesos.Verificar: supervisar y medir los procesos. Y Actuar: tomar acciones para mejorarcontinuamente el desempeño del proceso. Y 6) para precisar los requisitos de ladocumentación

Resultados: 1) Los principales requisitos identificados de los clientes son:Tiempo de entrega 24%, financiamiento 23 %, precios competitivos 20%,comunicación 19 % y exactitud en pedidos 14% respectivamente. 2) El nivel desatisfacción de los clientes, respecto al servicio de distribución de productos deacero reporta como: muy buena 23%, buena12%, regular 47%, malo 16% y muymalo 2%.3) El tiempo de entrega en promedio es de 48 horas. El Nivel en Sigmaes de 1.3 y 1.4 es decir 541,666.67 Defectos Por Millón De Oportunidades unrendimiento de 45.025 %. . 4) El diagnostico preliminar determino el nivel decumplimiento con los requisitos de la norma, Cumple Parcialmente al 14%, cumple0% y no cumple 86%. 5) Se determino el Macro proceso del SGC para SERPR, lainteracción y la secuencia, los criterios y métodos de operación y control, losrecursos, el seguimiento y las acciones de mejora. 6) Se definió la gestióndocumentaria Disponibilidad y el control de la documentación; Políticas, objetivos,Manual, Procedimientos documentados y Registros. Conclusiones:1) El requisitomás exigido por los clientes de la empresa es el tiempo de entrega.2) El grado desatisfacción del cliente respecto al servicio de la empresa es preocupante ya quesolo en promedio 1 de cada 4 clientes aprecia como muy buena. 3) El tiempo deciclo precisado es en 4 ventanas de 3 horas. 4) La autoevaluación proporcionouna visión global del desempeño de la organizacional y el grado de madurez delsistema de gestión de la calidad al 14 %.5) La estrategia de implementación delPlan tiene como base el Sistema de Gestión de Calidad ISO: 9001:2008, estáconcebido en 8 fases, una duración estimada de 9 meses, con un costo deinversión de $ 73,000. El proyecto de implementación de SGC es técnico,económica y financieramente viable, generando una TIR del 5 % a partir delsegundo año de implementación lo que representa un incremento en ventas en un20 %. Recomendación: Presentar a la gerencia el proyecto sustentando, elcontexto inicial sus beneficios, los objetivos, la inversión, la rentabilidad esperada,los riesgos y los problemas a superar.

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c) INTRODUCCION

Hasta mediados de la decada de los ochenta el mundo se dividia en dos bloques:uno libre y abierto con predominio de la iniciativa privada; y el otro cerrado,estatista y centralista. Con la caida del muro de Berlin y la transformacion delmundo socialista, hemos ingresado al mundo de la globalizacion y aperturamundial de los mercados. El mundo se ha convertido en una “Gran MercadoMundial”, en la que los individuos pueden comunicarse en cuestion de segundosa los lugares mas recondidos del mundo.

Los sistemas fluyen a lo largo y ancho de los continentes.Los terminos “distancia” y“diferencia” estan cambiando sustantivamente en este proceso. De este modo, lasfronteras se estan transformando en “paredes celulares”; pero esta nueva forma deproduccion y economia exige que las empresas rediseñen sus estandares deproduccion, su cultura organizacional y sobre todo que sean cada vez mascompetitivas, de forma tal que puedan acceder a todas las oportunidades queofrecen los mercados internacionales debido a esta apertura de mercado global.

Los sistemas de gestion surgen como respuesta a la necesidad de lasorganizaciones de establecer las bases necesarias para su fortalecimiento,crecimiento y competitividad local y global, con la finalidad de que permitanestablecer politicas, objetivos, medicion y mejora de la eficacia y eficiencia en susdiversas actividades.

Dentro de estos supuestos, los modelos para los sistemas de gestion han sidodesarrollados bajo estandares internacionales con el fin de asistir a lasorganizaciones en el despliegue de sus esfuerzos, permitiendo tomar accionessobre lo hecho, establecer controles, monitoreo del progreso y la mejora necesariapara la acertada toma de decisiones que influiran positivamente en sus resultadosfuturos.

El impacto que ha tenido la apertura comercial experimentada en Peru en losultimos años obliga a nuestras empresa a elevar su competitividad, y los Sistemasde Gestion son una forma de asegurar el control de los procesos y la gestion de losmismos en un marco de mejora continua que facilite una insercion adecuada enun contexto cada vez mas competitivo.

Objetivo: La presente investigacion busca proponer la implementacion delSistema de Gestion de Calidad para la empresa comercial SERPR dicada a ladistribucion y comercializacion de materiales de construccion en base a lamedicion de una linea base.

Es importante porque

Importancia y Justificacion: Esta investigacion es necesaria para losresponsables de las decisiones y ejecuciones que la afectan: la alta gerencia,porque sus aportes pueden contribuir a mejorarlas. Tambien es necesaria para losclientes internos y externos porque sus aportes pueden contribuir a que sebeneficien mas y mejor. Es conveniente para todo el grupo de interes porquecontribuira a incrementar la creacion de fuentes de empleo, beneficiando a unagran cantidad de personas.

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d) PARTE TEÓRICA Ó MARCO TEÓRICO

d.1 Antecedentes

MENDEZ GOMEZ, Juan David (2009) Diseño del sistema de gestión de la calidadbasado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresa Dicomtelsa(tesis de grado en Ingeniería Industrial). Bogotá: Universidad Javeriana. El desarrollodel presente trabajo pretende establecer un diseño del sistema de gestión de lacalidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para la empresaDicomtelsa, que le permita establecer una organización basada en procesos, y que amediano plazo, pueda implementarse y llegar a obtener una certificación de la calidad,haciendo que la organización se enfoque en la satisfacción de las necesidades de losclientes y en la mejora continua para poder mantenerse en el negocio de ladistribución de productos y servicios relacionados con la telefonía celular en Colombia,y así mismo, llegar a ser más competitivos y lograr ser los líderes del mercado.

MARTIN CASTILLA, Juan (2004) El Modelo EFQM referente optimo en ladirección estratégica de la Administración (tesis de doctorado en GestiónPública).Madrid: Universidad Autónoma de Madrid UAM. La tesis nace con elespíritu de proponer el Modelo EFQM como referente óptimo para la direcciónestratégica de la Administración Pública en el Nuevo Paradigma de Administración alServicio Público. Se ha pretendido formular y desarrollar un modelo adaptado a lassingularidades de la Administración Pública española, que pueda erigirse en unreferente para su transformación, mejora continua y refuerzo democrático,conservando sus principios y valores políticos de servicio.

SANTOMÁ VICENS, Ricard (1990) Aspectos de gestión en la calidad de servicio.Una aplicación del Concept Mapping al caso de las cadenas hoteleras de España(Tesis de doctorado en Economía). Barcelona. Universitat Ramon Llull.. El objetivo deesta tesis es determinar cuáles son los aspectos de gestión de una cadena hoteleraque pueden llevarla a mejorar su calidad de servicio. En este sentido se utiliza latécnica del concept mapping sobre las opiniones tanto de expertos en gestión hoteleracomo de directivos hoteleros, pues se entiende que son las figuras que implementanesta filosofía y los principales aspectos de la gestión.

d.2 Marco Teórico

GESTIÓN DE LA CALIDAD1 Actividades coordinadas para dirigir y controlar unaorganización en lo relativo a la calidad. Donde el soporte teorico se aprecia en lasteorias de los siguientes filosofos:

DEMING, Edwards (1989)2 Sostiene que mediante la mejora de la calidad esposible incrementar la productividad de la empresa y por tanto aumentar lacompetitividad de la organización. Según el autor, una calidad baja implica unos

1 ISO 900:2005 Pp. 25

2 DEMING, E (1989) http://www.hci.com.au/hcisite3/toolkit/pdcacycl.htm contiene informaciónsobre el PDCA Cycle (Consulta 12 de enero del 2012)

http://www.hci.com.au/hcisite3/toolkit/pdcacycl.htm

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altos costes que llevarían a la compañía a perder su posición competitiva.Conceptualiza y desarrolla el Ciclo Deming o PDCA . Plan (P) – Planificar. Do (D) –Hacer. Check (C) – Comprobar.Act (A) – Actuar. Mismo que considera loselementos básicos del proceso administrativo, siempre consideró que el principalresponsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de laorganización, a través de técnicas administrativas. La calidad tiene que estardefinida en términos de satisfacción del cliente. La calidad es multidimensional. Esvirtualmente imposible definir calidad de un producto o servicio en términos de unasimple característica o agente.

JURAN, Josep (2012)3 Abogado de profesión orientado a la estadística de costosde la "no calidad". El pensamiento de Juran, así como de los demás filósofos de lacalidad está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, elliderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir susempresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivospara ese liderazgo.

Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas alos japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían: • Ocupación de la altadirección

• Formación para todas las funciones y en todos los niveles • Mejora de la calidada un ritmo continuo y revolucionario • Participación de la mano de obra a través de loscírculos de control de calidad. Para Juran la calidad incluye ciertos elementos queconviene definir:

Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios.

Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él.Satisfacción del producto: es el resultado que se obtiene cuando las características del

3 JURAN, E. (2012). Sitio Oficial Web (JURAN) http://www.juran.com/ contiene informaciónsobre su filosofía (Consulta 16 de enero)

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http://www.juran.com/



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producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinónimo desatisfacción del cliente.

Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccióncon el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajoprevio y responder a las reclamaciones del cliente. Aportaciones La gestión de lacalidad se hace utilizando un proceso en tres actividades, determinado trilogía deJuran.

ISHIKAWA, Kaouru (1939) 4Químico calidad. Universidad de Tokio, cada vez quehacía experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, poresta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a laUnión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los pasos que siguió y lasrazones que lo guiaron fueron las siguientes:

1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen queconocer los métodos estadísticos de memoria.

2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar lasexportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para laexportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productosde alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control de calidad estadístico y elcontrol de calidad requieren un máximo de cuidado.

3. Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse, leenseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muyirracional. Le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de laindustria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia. Círculos de Calidad(CC).

A comienzos de la década de los 50 los programas de capacitación parasupervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ", estas actividades se handifundido muy rápidamente.

Es muy admirado por las siguientes contribuciones:

1. Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir esteconcepto y ponerlo en práctica con éxito.

2. Desarrollo los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de lshikawa,que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representarlos análisis de los efectos y sus posibles causas. Técnicas de lshikawa para el CC A.Técnicas estadísticas elementales: Análisis de Pareto (los pocos vitales y los muchostriviales)

Diagramas de causas y efectos ( no es una técnica estadística) Estratificación.Lista de comprobación (bitácora). Histograma. Diagrama de dispersión. Controles ygráficas de Shewart . B. Método estadístico intermedio como: Análisis teórico y demuestreo. C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras) como: Diseñoexperimental avanzado.

4 ISHIKAWA, Kaouru (1986) Guide to Quality Control (Industrial engineering & technology Pp.46-54 : Quality Resources

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CROSBY, Phillip (1999)5 La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es laprevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo están relacionados conlos diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser,de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad debenprohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos. Existen dos grandesproblemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta deconocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas deatención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse,pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar lacultura y las actitudes.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso dela alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organizacióncomprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio decultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir condignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.

Las fases del cambio para lograr la calidad son : convicción de la dirección,compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la culturaorganizacional . Por otra parte Crosby señala que " la empresa que desee evitarconflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantenersatisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategiasadministrativas que son: A) Determinación B) Educación C) Implantación

FEIGENBAUN, Armand (1991) 6EEUU. Fue el primero en afirmar que la calidaddebe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no sólo en la funciónde manufactura. Sostiene que la contribución de la función de manufacturaconsiderada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de altacalidad, expresó lo siguiente:

5CROSBY,Phillip.(1999) Quality and Me: Lessons from an Evolving Life - Pp. 24-37

6 FEIGENBAUN, Armand (1991) Total Quality Control, Revised (Fortieth Edition) Pp. 40-67.

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"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia conotros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debeiniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y terminesolamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho.El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas einformación, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse encuenta es que la calidad es responsabilidad de todos". Feigenbaum sostiene que elcurso de los nuevos productos en una fabrica pasa por etapas similares a lo que elllama el ciclo industrial. Considera tres categorías de etapas: Control de nuevosdiseños. Control de materiales de insumo.

Control del producto o del proceso.

CARLZON, JAN ( 1985 ) 7creador de momentos de la verdad, a partir de estedesarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmentede servicios. Se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguirpara recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una persona sin informaciónno es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no seade gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grandeo importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que seencuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. “Laverdadera calidad no está en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre quehace las cosas”.

7 CARZON, Jan (1989) Moments of Truth Pp. 21-35

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MODELOS DE CALIDADEntre los principales modelos con dimensión internacional y global que son aplicablespor las organizaciones peruanas.

Modelo ISO 90001:2008Primero el trabajo se desarrollara en el marco del Modelo ISO 90001:2008 comomodelo de gestión de la calidad. Este ha sido el modelo con más aceptación entre lasempresas peruanas a nivel general, sobre todo porque su certificación es reconocidainternacionalmente.

Enfoque basado en procesos: Esta Norma Internacional promueve la adopción de unenfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia deun sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente medianteel cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar ygestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto deactividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que loselementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como unproceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente elelemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con laidentificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir elresultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Unaventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobrelos vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así comosobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de lacalidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de losrequisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejoracontinua de los procesos con base en mediciones objetivas,

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestraen la Figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos .. Esta figura muestra que losclientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos deentrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de lainformación relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización hacumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitosde esta

Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. De maneraadicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como"Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevementecomo: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguirresultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición delos procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos parael producto, e informar sobre los resultados Actuar: tomar acciones para mejorarcontinuamente el desempeño de los procesos.

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Figura 1 — Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Principiosa) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacerlos requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de losclientes.

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de laorganización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual elpersonal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de laorganización.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de unaorganización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadaspara el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza máseficientemente cuando las Actividades y los recursos relacionados se gestionancomo un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar losprocesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficienciade una organización en el logro de sus objetivos.

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f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organizacióndebería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficacesse basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización ysus proveedores son Interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosaaumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de la norma desistemas de gestión de la calidad.

MODELO EFQMEl Modelo de Excelencia Europeo propuesto por la European Foundation for QualityManagement (EFQM). El modelo de excelencia ha sido valorado como el modelo decalidad total ya que su existencia facilita la labor de la empresa para su consecución.Sus principales referentes se encuentran en el modelo norteamericano MalcolmBaldrige y el Deming Prize de Japón.

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIONModelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad ha sidodiseñado con base en principios internacionalmente aceptados como inspiradores deuna gestión de excelencia, validados con experiencias de éxito a nivel mundial y útilespara ayudar a quienes buscan una guía para el perfeccionamiento de susorganizaciones. El Modelo, aún cuando no es prescriptivo, define y valora aspectosclave que necesariamente deben ser abordados.

Los conceptos del Modelo no son inmutables, evolucionan en función del incrementode la competencia y los cambios del entorno, entre otros factores.

Principios y Valores de una Gestión de Excelencia.

La experiencia de empresas de clase mundial ha demostrado que para una Gestión deExcelencia se requiere orientarse hacia Principios y Valores clave que fortalecen lacultura organizacional, enfocan los procesos hacia la calidad y mejoran el desempeño,garantizando resultados exitosos para los clientes, personal, proveedores, la sociedad,el Estado y los accionistas.

Los principios básicos del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional ala Calidad.:

Liderazgo y compromiso de la alta dirección: La principal fuerza impulsora de laexcelencia organizacional está basada en la capacidad y compromiso de la altadirección para desarrollar un sistema de gestión eficaz.

Gestión orientada a la satisfacción del cliente: El conocimiento de las necesidadesactuales y futuras de los clientes es el punto de partida en la búsqueda de laexcelencia empresarial.

Aprendizaje personal y organizacional: Alcanzar altos niveles de desempeñorequiere aprendizaje organizacional correctamente ejecutado.

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Valoración del personal y de los socios: El éxito de una organización dependecada vez más del conocimiento, las habilidades, la creatividad innovadora y lamotivación de su personal y de los socios de la organización.

Agilidad y flexibilidad: La respuesta rápida y flexible se ha convertido en unfactor clave, en un mercado global y competitivo que hace uso del comercioelectrónico, y toma decisiones apoyándose en modernas tecnologías de lainformación.

Orientación hacia el futuroLa búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado requiere deuna sólida orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos alargo plazo con las partes interesadas (clientes, personal, proveedores,accionistas, estado y comunidad).

Innovación permanenteLa innovación está fomentando cambios significativos para mejorar los productos,servicios y procesos de la organización y para crear valor para las partesinteresadas en la organización

Gestión basada en hechosLas organizaciones dependen de mediciones y del análisis del desempeño. Lasáreas de medición del desempeño incluyen: clientes, productos y servicios,operaciones, mercado y comparaciones competitivas, proveedores, personal,costos y finanzas.

Responsabilidad socialLa alta dirección requiere acentuar su responsabilidad para con la sociedad ylograr una buena práctica ciudadana en la organización.

Orientación a resultados y a creación de valor: Buenos resultados son la metade todo proceso, los resultados permiten evaluar el cumplimiento de los objetivosplanteados durante la planificación, además todo resultado revela el nivel deeficacia, efectividad y eficiencia, en el desempeño de los procesos.

Perspectiva de sistema: El Modelo de Excelencia en la Gestión proporciona unaperspectiva de sistema para conseguir un alto desempeño en la organización. Losprincipios inspiradores y los siete Criterios constituyen los bloques estructurales delSistema. Una gestión exitosa requiere además síntesis y alineamiento.

Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia losrequerimientos clave, incluyendo los objetivos estratégicos y planes de acción.

Alineamiento significa vincular estrategias y procesos clave y orientar los recursospara mejorar el desempeño y la satisfacción de los clientes.

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El alineamiento implica que la alta dirección esté enfocada en orientacionesestratégicas y en los clientes, y además que, responda y administre el desempeñocon base en los resultados.

Estructura del Modelo.El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional de la Calidad del Perú,para la implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por lossiguientes siete criterios:

1. Liderazgo

2. Planeamiento Estratégico

3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

5. Orientación hacia el Personal

6. Gestión de Procesos

7. Resultados

La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en elsiguiente gráfico:

MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION:

UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA

Fuente: Manual Premio de Excelencia en la Gestión 2011

Perfil de la Organización

En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece elcontexto en el cual opera la empresa, y sus relaciones clave de trabajo; además

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define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeñoorganizacional del Sistema de Gestión.

Sistema

El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis delos siete Criterios del Modelo, y describen la organización, sus operaciones y losresultados. El Liderazgo (criterio 1), el Planeamiento Estratégico (criterio 2) y laOrientación hacia el Cliente y el Mercado (criterio 3), constituyen la triada delLiderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias yclientes, y cómo la dirección debe identificar oportunidades futuras para laorganización.

La Orientación hacia el Personal (criterio 5), la Gestión de Procesos (criterio 6) y losResultados (criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de laorganización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización quegenera los resultados de desempeño.

Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjuntode resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales, así comotambién los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidadpública.

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (criterio 4) constituyen la espinadorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la organizacióny para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad.Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo(Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.

Mejora continuaEl objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar laprobabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para lamejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;

c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;

e) la implementación de la solución seleccionada;

f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de laimplementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;

g) la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidadesadicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. Lainformación proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y larevisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse paraidentificar oportunidades para la mejora.

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Definición de términos básicos

Calidad.- Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con losrequisitos.

Requisito.- Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Producto.- Se define como resultado de un proceso.

Proceso se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"

Clase.- Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productosprocesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional.

Términos relativos a la gestión

Sistema.- Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

Sistema de gestión.- Sistema para establecer la política y los objetivos y para logrardichos objetivos

Satisfacción del cliente.- Percepción del cliente sobre el grado en que se hancumplido sus requisitos.

Sistema de gestión de la calidad.- Sistema de gestión para dirigir y controlar unaorganización con respecto a la calidad

Política de la calidad.- Intenciones globales y orientación de una organizaciónrelativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Gestión.- Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Alta dirección.- Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto niveluna organización

Gestión de la calidad.- Actividades coordinadas para dirigir y controlar unaorganización en lo relativo a la calidad

Planificación de la calidad.- Parte de la gestión de la calidad enfocada alestablecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesosoperativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplirlos objetivos de lacalidad

Control de la calidad.- Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento delos requisitos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad.- Parte de la gestión de la calidad orientada aproporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Mejora de la calidad.- Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar lacapacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

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Mejora continua.- Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir losrequisitos.

Eficacia.- Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan losresultados planificados.

Eficiencia.- Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Términos relativos a la documentación

Información.- Datos que poseen significado

Documento.- información y su medio de soporte

Especificación.- Documento que establece requisitos.

e) MATERIALES Y METODOS

e.1 Tipo de Investigacion

Esta investigacion es aplicativa o factica.

Es aplicada o tambien llamada factica, porque su objeto de investigacion es unaparte de la realidad concreta que se da en el tiempo y ocupa espacio. La empresaRecopr; a la que se aplican como referentes que forman parte del marcoreferencial: Los planteamientos teoricos atingentes.

e.2 Tipo de Analisis

Es mixto, predominantemente cuantitativo e interpretaciones cualitativas, y con elapoyo de programas o sistemas.

e.3 Diseño de la ejecucion del Plan como desarrollo de la Investigacion

e.3.1 El universo de la Investigacion

Esta constituido por el alcance del diseño del Sistema de Gestion de Calidad:Proceso de Ventas.

e.3.2 Tecnicas, Instrumentos e informantes o fuentes para obtener los datos.

Para obtener los datos de los dominios de las variables consideradas

e.3.2.1 Tecnicas, instrumentos e informtes o fuentes para obtener los datos.

Para obtener los datos de los dominios de las variables consideradas, se hanecesitado aplicar o recurrir a los siguientes:

1. Para identificar los requisitos de los clientes se aplico: a) una encuestaestructurada por teléfono en una muestra aleatoria de 28 clientes

18

principales. Técnica: Voz del Cliente procesado con la Casa de la Calidadconocido como QFD b.)Los requisitos no establecidos por el cliente, peronecesarios para el uso no especificado o para el uso previsto, cuando seaconocido. c.) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al servicio y d.)cualquier requisito adicional.

2. Para conocer el nivel de satisfacción de los clientes distribuidores, seaplico 43 encuestas telefónicas con base de datos aplicando uncuestionario estandarizado, diseñado sobre la base de los objetivos de lainvestigación. Y en base a la segmentación del cliente.

3. La técnica de la Observación de Campo, utilizado como instrumento pararecopilar datos de campo al Protocolo de Observación Nº 1, actuando comoinformantes los propios dueños del proceso involucrados. Para medir el tiempode entrega, se diseño un sistema de medición de 14 hitos a través de losprocesos clave del Macro proceso. Aplicando el método del Tiempo de Ciclo.

4. Para diagnosticar a RECOPR respecto al Sistema Gestión de Calidad seaplico la Lista de Verificación de la Norma ISO 9001:2008

5. Para proponer el diseño del SGC y la se aplico el método Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) de E. Deming. En base al macroproceso diseñadopara la empresa.

6) Se definió la gestión documentaria Disponibilidad y el control de ladocumentación; Políticas, objetivos, Manual, Procedimientos documentados yRegistros.

MÉTODOS

La presente investigación se basó principalmente en la revisión de la literatura generalacerca del Modelo: Sistema de Gestión de la Calidad. ISO 9001:2008.

1).Para identificar los requisitos de los clientes: se aplico una encuesta estructuradapor teléfono en una muestra aleatoria de 28 clientes principales. Para conocer elnivel de satisfacción de los clientes distribuidores antes, durante y después de lacompra, se aplico 43 encuestas telefónicas con base de datos aplicando uncuestionario estandarizado, diseñado sobre la base de los objetivos de lainvestigación. Para medir el tiempo de entrega, se diseño un sistema de medición de14 hitos a través de los procesos estratégicos del Macroproceso. Para medir eldesempeño de la empresa se utilizo el método 6 Sigma 2)Para proponer el diseñodel SGC se aplico el método Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), se describecomo: Planificar: establecer los objetivos, procesos y proporcionar los recursos.Hacer: implementar los procesos. Verificar: supervisar y medir los procesos. YActuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del proceso.

Variables.

VARIABLE INDEPENDIENTE

VD: Diseño del Sistema de Gestión de Calidad para RECOPRO

VARIABLE DEPEDNDIENTE

VI: Competitividad

Grado de satisfacción de los clientes

19

Tiempo del ciclo

Instrumentos: a) Autoevaluación en base al modelo de Sistema de Gestión de laCalidad

Análisis de los datos: se tomo a) como fuente primaria y b) como fuente secundaria.

f) RESULTADOS:

f.1 ESTADO DE LA CERTIFICACIONES ISO AL 2010

La International Organization for Standardization, conocida por su marca ISO, publicoel estado de las certificaciones en el mundo, pues su último reporte es a Diciembredel 20010. Los resultados presentados son los siguientes: Fuente:

1064785

223149

41240 16424 12934 138810

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

ISO 9001 ISO 14001 ISO-TS16949

ISO 13485 ISO/IEC27001

ISO 22000

Cantidad de certificaciones por norma al 2009

Fuente:http://isoscorecard.ning.com/profiles/message/show?id=386952180&folder=Inbox&page=1

En el gráfico anterior se muestra que las certificaciones de los SGCEquivalen a casi 5 veces las certificaciones en la Gestión ambiental.

ISO 1400116%

ISO-TS 169493%

ISO 134851%

19

Tiempo del ciclo



f) RESULTADOS:



1064785

223149

41240 16424 12934 138810

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

ISO 9001 ISO 14001 ISO-TS16949


ISO 22000




ISO 900178%

ISO/IEC 270011% ISO 22000

1%

% de Certificaciones pornorma al 2009

19

Tiempo del ciclo



f) RESULTADOS:



1064785

223149

41240 16424 12934 138810

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

ISO 9001 ISO 14001 ISO-TS16949


ISO 22000




http://isoscorecard.ning.com/profiles/message/show



20

El grafico refleja el grado de importancia en un 78% de las certificaciones sonbajo la norma ISO 9001 y solo el 16% son bajo la norma ISO 14001, las otrasnormas llegan al 6%.

ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad:

Se observa que se mantiene la pendiente de crecimiento (0,979) la cualmejora con respecto al 2008 que era de 0,975.

Si analizamos la cantidad de certificaciones en Centro y Sur América nosencontramos con un fenómeno que requiere de alguna explicación adicional,pues la cantidad de certificaciones decrece con respecto a la que se tenía en el2008 (39940 contra 36551), algo similar ocurre también con la cantidad decertificaciones en USA. En anteriores reportes se había atribuido el fenómeno acambios de Organismos de Certificación o duplicidad en los reportes.

R² = 0,979

-200000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

Total Certificados ISO 9001en el Mundo

R² = 0,882

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

Total Certificados en Centro/SurAmerica

21

Analizando las certificaciones por área económica, nos encontramos que es enEuropa en donde se concentran la mayor cantidad de certificaciones, seguidaspor el Lejano Oriente en donde se encuentra China. Nuestra América Centraly del Sur, tan solo representa un 4% del total de certificaciones.

A nivel mundial del 2008 al 2009 se creció un 8%, lo cual no fue similaren las distintas regiones, pues en unas creció un 12% (Lejano Oriente-China)y en otras más bien decreció (-12%).

Lejano Oriente(China)

37%

% de Certificaciones ISO 9001por zona

8%6%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

TOTAL África yAsia

occidental

Crecimiento en certificaciones ISO 9001por region en 2009

21



África y Asiaoccidental

7%América Central y

del Sur4%

América delNorte

4%

Europa47%

Australia / NuevaZelanda

1%

% de Certificaciones ISO 9001por zona

6%

-8%

-12%

10%12%

3%

África yAsia

occidental

AméricaCentral ydel Sur

Américadel Norte

Europa LejanoOriente(China)

Australia /Nueva

Zelanda

Crecimiento en certificaciones ISO 9001por region en 2009

21



América Central ydel Sur

4%

América delNorte

4%

3%

Australia /Nueva

Zelanda

22

Llama poderosamente la atención que sin que existiera cambio en la versión dela norma en el 2009 se da un incremento sustancial, pues a partir del 2004, seveía una caída libre en la cantidad de certificaciones y ese último año repuntade una manera considerable 2.61 veces. El repunte principalmente se da enChina y países aledaños en donde se incremento en 3.75 veces la cantidad deempresas certificadas llegando a 41729 en el año lo que representa un 51%del total de empresas certificadas bajo la norma ISO 9001:2008.

Nuevamente sigue siendo China el país con más certificaciones ISO 9001 enel mundo, y en total el 70% de éstas se concentra en los 10 países que semuestran en el gráfico.

-100000

-50000

0

50000

100000

150000

200000

Año2000

Año2001

Año2002

114192

52515 51418

Certificaciones por año

257076

130066

68484

050000

100000150000200000250000300000

Certificaciones ISO 9001 en 10primeros paises en 2009

22



Año2002

Año2003

Año2004

Año2005

Año2006

Año2007

Año2008

Año2009

51418

-63848

162213

113735 123062

5455731346

Certificaciones por año

130066

68484 59576 53152 47156 41193 37493 28935 23400

Certificaciones ISO 9001 en 10primeros paises en 2009

22



Año2009

31346

81953

23400

23

Este gráfico muestra el crecimiento de certificaciones por país, en donde enprimer lugar se menciona a Rusia, seguido por China. Hay que aclarar quecuando sumamos la cantidad de certificaciones de estos 10 países nos da untotal de 103534 una cifra muy distinta a la reportada como el crecimiento totalde certificaciones en el mundo, probablemente generado por las cifrasnegativas que hay en Centroamérica y Sur América y USA.

El Crecimiento en términos generales por norma nos arroja los siguientes

Resultados:

Las líneas de tendencia del gráfico anterior, podrían mostrar que en los últimos10 años la cantidad de empresas que se certifican en ISO 9001 se mantieneestable y un crecimiento mayor en la cantidad de empresas certificadas poraño bajo la norma ISO 14001.

3710132460

11757

5738 5128 3942 3362 1742 1214 10900

500010000150002000025000300003500040000

Crecimiento en certificacionesISO 9001 en el 2009

R² = 0,000

R² = 0,821

-100000

-50000

0

50000

100000

150000

200000

Año2000

Año2001

Año2002

Año2003

Año2004

Año2005

Año2006

Año2007

Año2008

Año2009

Crecimiento de ISO 9001 e ISO 14001

ISO 9001

24

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

C P C N C

4.2 REQUISITOS DE LADOCUMENTACION

4.2 REQUISITOS DE LADOCUMENTACION

Toda la información ha sido basada en el informe ISO SURVEY 2009-2010, elcual se puede ver en www.isoscorecard.ning.com en el grupo EmpresasCertificadas.

f.2. AUDITORIA DIAGNOSTICO ISO 9001:2008 DE LA EMPRESA RECOPR

Fuente: Autores

Con respecto a los resultados obtenidos en la clausula 4 de la norma se puedeconcluir:

La empresa no tiene establecido, documentado, implementado, ni mantieneun sistema de gestión de la calidad que le permita mejorar continuamente sueficacia.

Fuente: Autores

4.2 REQUISITOS DE LADOCUMENTACION 29% 0% 71% 100%

CP C NP

4.1 REQUISITOS GENERALES 57% 0% 43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Porc

enta

je

4.1 REQUISITOS GENERALES

www.isoscorecard.ning.com

25

No tiene declaración documentada de una política de calidad y objetivos de lacalidad.

Fuente: Autores

No estan definidas las responsabilodades por procesos No se han establecido politicas de calidadn ni objetivos de calidad.

La Dirección comunica a la organización la importancia se satisfacer todos losrequisitos del cliente, pero éstos requisitos tanto legales como reglamentariosno los tiene documentados

CP C NC

5. RESPONSABILIDAD DE LADIRECCIÓN 67% 33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%PO

RCEN

TAJE

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

CP C NC

6. GESTION DE LOS RECURSOS 80% 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

PORC

ENTA

JE

6. GESTION DE LOS RECURSOS

26

El personal que presta los servicios a esta empresa, no es competente, encueanto a habilidades y experiencias apropiadas. No se evalua la eficiencia.

Fuente: Autora

La empresa desarrolla procesos necesarios para la prestacion del servicio demanera informal. No cuenta con procesos claramente definidas y establecidos.

Fuente: Autore

CP C NC

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS YMEJORA 59% 6% 35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

PORC

ENTA

JE

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

1 2 3

7. REALIZACIÓN DELPRODUCTO 53% 5% 43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

PORC

ENTA

JE7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

27

No se saben los niveles de cumplimiento paro no se sabe la percepcion delcliente ni su nivel de satisfaccion.

Fuente: Recopr.- ClientesElaboración Propia

f.3 REQUISITOS DEL CLIENTE

En prioridad e importancia, el tiempo de entrega es el factor principalpara el cliente. El requisito más exigido por los clientes de la empresa es eltiempo de entrega.

El cuadro nos muestra que los requerimientos más importantes según los son:Tiempo de entrega, Crédito, Precios competitivos, Comunicación y Exactitud en lospedidos. Para verificar esta información, se realizó una encuesta telefónica auna muestra de clientes, quienes ponderaron de 1 a 5 un grupo de factoreselegidos.

Grafico: QFD voz del cliente

Fuente: PecoprElaboración: Propia

27








27








28

f.4) SISTEMA DE MEDICION

DIA MES HORAMINUT DIA MES HORA MINUT DIA MES HORAMINUT DIA MES HORA MINUT

GestorGesto

rGesto

rGestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor Gestor O/P O/P

Gestor

Gestor SigoCorreoLog.

Correo Log.

Correo Log.

Correo Log.

1 4 6 1 34 Representaciones Don Carlos 4 6 7am-9am - Barranca Claudia Lizett Arditto Vega Oscar Alfonso Quesada Ramirez Barra Construccion 1/2 x 9.0mt SIDER PERU|NM 6 - - - - - - - -2 4 6 1 34 Representaciones Don Carlos 4 6 7am-9am - Barranca Claudia Lizett Arditto Vega Oscar Alfonso Quesada Ramirez Barra Construccion 3/4 x 9.0m SIDER PERU|NM 2 - - - - - - - -3 9 6 1 59 Representaciones Don Carlos 9 6 8am-1pm - Barranca Maria del Rosario Sanchez G. Claudia Lizett Arditto Vega Barra Construccion 3/4 x 9.0m SIDER PERU|NM 2 - - - - - - - -4 10 6 12 20 Comercializadora San Lorenzo del Norte 9 6 1pm-7pm - Huacho Mabel Guiller Castro Tello Claudia Lizett Arditto Vega Barra Construccion 12.0mm x 9.0m SIDER PERU|NM 2 - - - - - - - -5 1.28849E+11268828717 - 665 9 6

ENCARGADO DE LA CUENTA

PEDIDO DEL CLIENTE A ORDEN DE PEDIDO

N° DE ORDEN DE PEDIDOENVIO DE O/P A LOGISTICA

VENTAS

TOMA DEL PEDIDO N° DE ORDENDE COMPRA

CLIENTE VENDEDOR QUE REGISTRA CANTIDAD

LOGISTICA

ENVIO DE O/C A SIDER (LIMA)

O/PEDIDO A O/COMPRA

MEDIDASZONACOMPROMISO DE ENTREGA

NO HAY DATO

NO HAY DATO

NO HAY DATO

NO HAY DATO

NO HAY DATO

1 2 3El personal que presta los servicios a esta empresa, no es competente, en cueanto a

habilidades y experiencias apropiadas. No se evalua la eficiencia.

29

f.5 NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE

f.6. TIEMPO DE ENTREGA

Se entiende como tiempo de entrega al compromiso de llegada de los materialesde construcción a la hora y fecha acordada con el cliente.

Para ello la empresa ha establecido rangos horarios (Cuadro Nº 04), para realizarla distribución de sus pedidos de manera realista.

Cuadro : Rangos Horarios de Entrega

Tiempo entrega de Pedidos de Materiales

Producto/Servicio: Distribución de Materiales de Construcción

Etapa Proceso de Ventas y Despacho

7:00-9:00 9:01 –11:00

11:01-1:00 1:01-3:00 3:01-5:00 5:01-7:00

Fecha: Sección:

Inspector:

MUY BUENA23%

BUENA12%

MALO16%

MUY MALO2%

REGULAR47%

SATISFACCION DEL CLIENTE JUNIO PRORECOVE

30

LA OPORTUNIDAD DE ENTREGA en Recopr

Se define como oportunidad de entrega, cuando ventas indica la meta para la entregade materiales expresada en una ventana de tiempo.

Ejemplo: Ventas indica que una entrega se considera tardía si llega a la 1:01 pm enadelante y se considera demasiado temprana antes de las 11:00 am. Con la meta(12:00 pm) y las especificaciones 11:01 am y 1:00 pm, Gerencia de Ventas puede yacalcular la línea base del desempeño σ para el cumplimiento en la entrega demateriales de construcción

Resultados: 1) Los principales requisitos identificados de los clientes son: Tiempo deentrega 24%, financiamiento 23 %, precios competitivos 20%, comunicación 19 % yexactitud en pedidos 14% respectivamente. 2) El nivel de satisfacción de los clientes,respecto al servicio de distribución de productos de acero reporta como: muy buena23%, buena12%, regular 47%, malo 16% y muy malo 2%.3) El tiempo de entrega enpromedio es de 48 horas. El Nivel en Sigma es de 1.3 y 1.4 es decir 541,666.67Defectos Por Millón De Oportunidades un rendimiento de 45.025 %. . 4) Eldiagnostico preliminar determino el nivel de cumplimiento con los requisitos de lanorma, Cumple Parcialmente al 14%, cumple 0% y no cumple 86%. 5) Se determinoel Macro proceso del SGC para SERPR, la interacción y la secuencia, los criterios ymétodos de operación y control, los recursos, el seguimiento y las acciones demejora. 6) Se definió la gestión documentaria Disponibilidad y el control de ladocumentación; Políticas, objetivos, Manual, Procedimientos documentados yRegistros.

Conclusiones:1) El requisito más exigido por los clientes de la empresa es eltiempo de entrega.2) El grado de satisfacción del cliente respecto al servicio de laempresa es preocupante ya que solo en promedio 1 de cada 4 clientes aprecia comomuy buena. 3) El tiempo de ciclo precisado es en 4 ventanas de 3 horas. 4) Laautoevaluación proporciono una visión global del desempeño de la organizacional yel grado de madurez del sistema de gestión de la calidad al 14 %.5) La estrategia deimplementación del Plan tiene como base el Sistema de Gestión de Calidad ISO:9001:2008, está concebido en 8 fases, una duración estimada de 9 meses, con uncosto de inversión de $ 73,000. El proyecto de implementación de SGC es técnico,económica y financieramente viable, generando una TIR del 5 % a partir del segundoaño de implementación lo que representa un incremento en ventas en un 20 %.Recomendación: Presentar a la gerencia el Modelo del Sistema de Gestion de lacalidad sustentando, el contexto inicial sus beneficios, los objetivos, la inversión, larentabilidad esperada, los riesgos y los problemas a superar.

g) DISCUCIÓN

g.1 Al terminar el diagnostico de línea base del Sistema de Gestión de Calidad dela empresa se logro establecer la brecha respecto a la Norma Internacional.Asimismo las fortalezas para poder aprovechar las oportunidades que nos brinda elentorno, que como se puede apreciar en el análisis externo, los países máscompetitivos tienen mayores niveles de certificación ISO 9001.

g.2 En términos generales, aún cuando la empresa Recopr tiene aspectos amejorar, tanto en la Gestión del Sistema, especialmente los concernientes a

31

Sistema de gestión, responsabilidad por la dirección, realización del servicio, ,Requisitos de la documentación y en la medición análisis y mejora. Loscolaboradores deben involucrarse en la cultura de la calidad con estándaresinternacionales para generar resultados de impacto como los tiene las empresasde los países europeos y asiáticos.

g.3 Porqué es necesario orientarnos hacia la calidadLa oferta de productos y comercializadores en la industria de la construcción hacrecido vertiginosamente y los recién ingresantes al negocio crecen, Recoprdebe diferenciarnos de las demás distribuidoras. Mayor competencia en elmercado de la construcción. Por ello el sistema de gestión de la calidad nosobligan a tener ; Calidad en los procesos clave, en la alta gerencia, en el diseñodel servicio, en el sistema de medición.

Aún cuando una organización tiene ya un prestigio ganado y se percibe unagestión exitosa, es conveniente implementar el SGC para lograr mejoras continuasy mejorar el nivel de competitividad de la empresa.

h. REFERENCIALES

MENDEZ GOMEZ, Juan David (2009) Diseño del sistema de gestión de lacalidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para laempresa Dicomtelsa (tesis de grado en Ingeniería Industrial). Bogotá:Universidad Javeriana.

MARTIN CASTILLA, Juan (2004) El Modelo EFQM referente optimo en ladirección estratégica de la Administración (tesis de doctorado en GestiónPública).Madrid: Universidad Autónoma de Madrid UAM.

SANTOMÁ VICENS, Ricard (1990) Aspectos de gestión en la calidad deservicio. Una aplicación del Concept Mapping al caso de las cadenashoteleras de España (Tesis de doctorado en Economía). Barcelona.Universitat Ramon Llull

IISHIKAWA, Kaouru (1986) Guide to Quality Control (Industrial engineering& technology Pp. 46-54 : Quality Resources

1CROSBY,Phillip.(1999) Quality and Me: Lessons from an EvolvingLife - Pp. 24-37

FEIGENBAUN, Armand (1991) Total Quality Control, Revised (FortiethEdition) Pp. 40-67.

CARZON, Jan (1989) Moments of Truth Pp. 21-35

Norma Internacional ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad –Requisitos

Norma Internacional ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad –Requisitos

Proyecto de Guía Peruana PGP-833.906:2005.

32

Caerán, Andrea. (2009) Separatas del Curso: Introducción a los Sistemas deGestión. Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión. 2009-II ICPUCP.

Sánchez Paredes, Sandro (2009) Separatas del Curso: Interpretación de losRequisitos ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Diplomado de SistemasIntegrados de Gestión. 2009-II ICPUCP.

Raggio Guerra, Aldo. (2009) Separatas del Curso: Herramientas y Técnicasde Mejoramiento Continuo. Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión.2009-II ICPUCP.

Puell,Carlos. (2009) Separatas del Curso: Evaluación Integrada de Riesgo.Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión. 2009-II ICPUCP.

Alcalá Contreras, Walter. (2009) Separatas del Curso: Implementación deSistemas Integrados de Gestión. Diplomado de Sistemas Integrados deGestión. 2009-II ICPUCP.

Caerán, Andrea. (2008) Separatas del Curso: Auditoria Integrada.Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión. 2008-I ICPUCP

33

APÉNDICE Nº 01

RAZÓN SOCIAL /EMPRESA

FECHA ÚLTIMACERTIFICACIÓN CERTIFICADORA FORMA SE DEDICA A:

1 ABENGOA PERÚ S.A. 20-may-07 AENOR F y CEs una empresa de Ingeniería, Construcción y de servicios detransmisión de energía eléctrica.

2ACEROS Y TECHOS S.A. -ACETESA 27-jul-05 ICONTEC F y C

Transformación y comercialización el Acero, brindando servicios de fabricación y montajepara los diversos sectores productivos.

3 AMANCO DEL PERÚ S.A. 27-jun-11 SGS F y CProducción y mercadeo de sistemas de tuberías, conexiones y accesorios plásticos para laconducción de fluidos, principalmente agua, y otros.

4 CEMENTO ANDINO S.A. 19-feb-04 SGS F y CProducción y comercialización declínker, cemento y sus derivados.

5 CEMENTOS LIMA S.A. 02-nov-06 SGS F, D y CElaboración y fabricación de clinker, cementos y otros materiales de construcción,incluida su comercialización y venta.

6

CEMENTOS PACASMAYOS.A.A. / CEMENTOS SELVAS.A.

13-dic-11 SGSF, D y C

Se dedica prncipalmente a la elaboración y fabricación de cementos, cal y otros materiales deconstrucción, incluida su comercialización y venta.

7CEYCA SERVICIOSGENERALES E.I.R.L. 18-jul-07 SGS FABRICACIÓN

Construcción de edificos completos. Pertenece alrubo de Constructoras.

8 CONCYSSA S.A. 14-may-04 GLC FABRICACIÓNEmpresa constructora de obras. Actualmente desarrolla sus actividades en tres áreas de negocios:la Construcción, los Servicios y la Industria.

9

CONTRATISTAS YSERVICIOS GENERALESS.A. - CAMESA

19-mar-08 SGSF y C

Diseño, suministro, construcción, montaje y puesta en servicio deproyectos electromecánicos.

10EMPRESA MADERERASULLANA S.A. (EMSA) 02-may-07 SGS

COMERCIALIZACIÓNOrganización empresarial orientada a brindar servicios de Ingeniería yConstrucción Modular y Prefabricada.

11 JORVEX Y CIA S.R.L. 08-sep-04 DQS DISTRIBUCIÓNSe dedica a la distribución de conductores eléctricos de cobre y aluminio, cables especiales,tuberías de PVC y cables de acero.

12JOSFEL ILUMINACIÓNS.A.C. 22-feb-09 SGS COMERCIALIZACIÓN

Diseño, manufactura, asesoría y comercializaciónde sistemas de iluminación.

13NEXOS COMERCIALESS.A.C 20-oct-09 BVQI FABRICACIÓN

Fabricación y construcción integral de campamentos yedificaciones provisionales o permanentes.

14 SIKA PERÚ S.A. 27-feb-10 LRQA FABRICACIÓN Al campo de químicos especiales en las siguientes áreas: Sellado, Adhesivos, Humedad, Refuerzo,

34

Protección para la construcción e industria.

15T &T INGENIERIA YCONSTRUCCION SA 01-sep-07 BVQI FABRICACIÓN Fabricación de Productos de Plásticos.

16TABLEROS PERUANOSS.A. 07-mar-08 BVQI F y C

Diseño, fabricación y comercialización de tablerosaglomerados, melaminicos.

17TECNOLOGÍA DEMATERIALES S.A. 29-mar-07 BVQI DISTRIBUCIÓN Venta minorista de materiales de construcción.

18 TRADI S.A. 20-abr-07 BVQI FABRICACIÓNFsbricación de fierro, planchas metálicas, tubos metálicos,alambres, soldadura, vigas, aceros.

19UNION DE CONCRETERASS.A. - UNICON 01-oct-04 SGS F, D y C

Comercialización, Diseño, Fabricación y Suministrode Concreto Premezclado

20 YURA S.A. 30-mar-07 SGS F y CPrestación de servicios a la Industria de la Construcción, produce: concretopremezclado, prefabricados de concreto.

21COSAPI S.A - INGENIERÍAY CONSTRUCCIÓN 28-may-99 BVQI COMERCIALIZACIÓN Ingeniería, Construcción y Gerencia de Proyectos

LEYENDA:F: FABRICACIÓNC: COMERCIALIZACIÓND: DISTRIBUCIÓN

universidad nacional del callaounac.edu.pe/documentos/organizacion/vri/cdcitra... · concebido en 8...

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