universidad autónoma de yucatán marco de referencia para

Marco de referencia para el estudio del proceso de cambio en la organización

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Universidad Autónoma de Yucatán

Marco de referencia para el estudio del proceso de

cambio en la organización

Ernesto Pacheco Ojeda

Leonor Elena López Canto

Asuntos Sociales, Culturales y Filosóficos de la

Administración

21 al 24 de abril de 2015, Durango, Durango


2

RESUMEN

El cambio es un fenómeno que involucra diferencias en cómo una organización

funciona, quiénes son sus miembros y líderes, qué forma adopta, y cómo asigna los

recursos. La capacidad de cambio de una organización es crucial para su sobrevivencia

y desarrollo, por lo que aquéllas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente

cambios fundamentales serán las que tengan mayor oportunidad de permanecer.

Dada la importancia del cambio el trabajo que se presenta tiene como objetivo

analizar diferentes teorías, modelos y tipos de cambio organizacional con la finalidad de

dar un marco de referencia a aquellas personas interesadas en investigar sobre este

tema. Para ello se realizó una investigación documental presentando diferentes, teorías,

niveles, tipos y modelos de cambio.

Palabras clave: cambio, teorías, modelos.


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INTRODUCCIÓN

Esta investigación parte de una revisión documental de las principales teorías de

cambio organizacional, ya que lo que se pretende es mostrar un marco de referencia

que ayude al estudio del mismo en las organizaciones. Una organización es un acuerdo

deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico, el cual generalmente

se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir y, para ello, cuenta

con personas y con una estructura creada deliberadamente dentro de la cual, los

miembros de la organización realizan el trabajo (Robbins y Coulter, 2010). De acuerdo

con Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) para que la organización sea efectiva depende de

la interacción de varios factores: estructura, estrategia, sistemas, metas subordinadas,

habilidades, estilo y personal de apoyo. La interacción de todos estos factores le dan

dinamismo a la organización y provocan cambios.

Se puede definir el cambio organizacional como una diferencia en la forma,

calidad o estado de una entidad organizativa en el tiempo. La entidad puede ser un

individuo, un grupo de trabajo, una subunidad de la organización, la organización en

general, o comunidades más grandes de las organizaciones, como las industrias. El

cambio en cualquiera de estas entidades puede ser determinado mediante su medición

en dos o más puntos en el tiempo en un conjunto de dimensiones, y luego comparar las

diferencias. Si la diferencia es mayor que cero (suponiendo que no hay errores de

medición), podemos decir que la entidad ha cambiado. Gran parte de la literatura sobre

cambio organizacional se centra en la naturaleza de esta diferencia, lo que la produjo, y

sus consecuencias (Poole y Van de Ven, 2004).

El cambio es un fenómeno que involucra diferencias en cómo una organización

funciona, quiénes son sus miembros y líderes, qué forma adopta, y cómo asigna los

recursos (Huber, Sutcliffe, Miller y Glick 1993 citado por Bazzoli, Dynan, Burns y Yap,

2004).

Para Jacobs (2011) la capacidad de cambio de una organización es crucial para

su sobrevivencia y desarrollo, por lo que aquéllas que sean capaces de adoptar rápida

y eficazmente cambios fundamentales serán las que tengan mayor oportunidad de

permanecer.


4

El cambio organizacional representa alteraciones de las rutinas de trabajo

existentes y las estrategias que afectan a toda una organización (Herold y Fedor 2008,

citados por Shin, Taylor y Seo 2012).

En los años 90 se elimina la concepción del que el cambio es utilizado y

manipulado como un elemento dentro de la organización y que como tal podía medirse

y controlarse. En su lugar empieza a verse como un proceso que implica la interacción

de distintos elementos tanto internos como externos. Mintzberg y Westley (1992)

consideran que el cambio organizacional es un proceso que se genera dentro de las

organizaciones y que puede darse de dentro hacia afuera (inductivo) o viceversa

(deductivo). Para estos autores el cambio tiene cuatro contenidos distintos las

personas, los sistemas, la cultura y la estructura, los dos primeros considerados como

contenidos más concretos y los segundos como contenidos conceptuales. Esta forma

dicotómica planteada ha sido común para interpretar el cambio organizacional.

En función de las personas Marsden y Friedkin (1993) consideran el cambio

como la alteración de una actitud o comportamiento de un actor en respuesta a las

acciones de otro actor.

Los ambientes y condiciones evolucionan cotidianamente provocando

importantes cambios en la vida del ser humano así como en las organizaciones. Por el

lado de las organizaciones, existen presiones tanto exógenas como endógenas que

alteran el estado en el que se encuentra una organización y provoca, en muchas

ocasiones, el movimiento hacia un cambio de estado. Estos cambios se ven reflejados

en las constantes transiciones de formas de administrar los procesos, las estructuras,

las funciones, los procedimientos los recursos e incluso las exigencias de los clientes.

Los esquemas estables y constantes ahora son, por exigencias del mercado y por la

disponibilidad de recursos, dinámicos y flexibles (Rivera, 2013).

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los aspectos importantes de

las organizaciones para garantizar su supervivencia en el entorno de negocios cada vez

más variable debido a las diversas presiones que se ejercen sobre la misma, lo cual

hace pertinente profundizar en su estudio.

MÉTODO


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El cambio es un fenómeno organizacional respecto del cual han existido distintas

corrientes de pensamiento y propuestas teóricas. Este trabajo tiene como objetivo

analizar diferentesteorías, modelos y tipos de cambio organizacional con la finalidad de

dar un marco de referencia a aquellas personas interesadas en investigar sobre este

tema. Con ello se espera dar respuesta a la siguiente pregunta:

1. ¿Cómo se han ido desarrollando las teorías y modelos de cambio

organizacional?

Mediante una revisión documental, se citan y analizan las aportaciones de los

autores y se emite una conclusión respecto del tema. Para la obtención de la

información analizada, se realizó una revisión de la literatura de los autores más

representativos e influyentes en el tema. Se consultaron materiales útiles para la

construcción y análisis de la perspectiva dela gestión del cambio; de ellos se extrajo y

recopiló información relevante y necesaria para orientar el estudio y ampliar el marco de

referencia, para tal propósito se compararon y complementaron las aportaciones de

diversos autores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).

DESARROLLO Y DISCUSIÓN

Teorías de Cambio

La literatura acerca de cambio organizacional ha ido evolucionado en gran

manera a lo largo de los años, no obstante, sigue una remarcable continuidad. Demers

(2007) para darle mayor claridad, segmenta esta literatura en tres grandes períodos, el

primero inició después de la Segunda Guerra Mundial, e hizo énfasis en el crecimiento

y la adaptación. El segundo, el cual se desarrolló a inicios de los años 80, se preocupó

más por la transformación organizacional, y finalmente el tercer período, el cual empezó

a finales de 1980, ha tomado gran revuelo, a través de los conceptos de aprendizaje e

innovación vistos en el amplio sentido de la literatura en cambio organizacional.

En el tercer período, el cual contiene las teorías más contemporáneas, se puede

observar que a pesar de los diferentes acercamientos, el cambio es ahora estudiado

como un episodio, una serie de acciones y eventos, más que como un resultado o una

consecuencia, como lo era en los períodos anteriores. Una serie de cuestionamientos

relacionados con la naturaleza del cambio (su contenido, alcance, magnitud, y


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dirección) y las dinámicas de cambio (su paso, sincronización, y la secuencia de las

acciones) pasan a primer plano.

Dentro de este período se ha explicado el cambio desde diferentes

acercamientos:

1. Acercamiento Configuracional. De acuerdo a Miller y Friesen citados por Demers

(2007), está caracterizado por su visión holística de las organizaciones, la cual está

concebida como un compuesto de elementos estrechamente interdependientes y

los cuales se refuerzan mutuamente, de manera que la importancia de cada

elemento puede ser entendida de mejor manera haciendo referencia a toda la

configuración. A pesar de que este acercamiento tiene su raíces en la Teoría de la

Contingencia, compartiendo con ella un punto de vista funcionalista y un énfasis en

el concepto de “adaptación”, el acercamiento configuracional es una ruptura

significante con el pasado. Una de sus contribuciones principales es traer a primer

plano la idea de cambio radical o transformación. Basándose en la premisa de que

las organizaciones son concebidas como configuraciones o arquetipos, sus

proponentes definen cambio radical como un cambio de configuración. Finalmente,

la perspectiva configuracional explora el concepto de cambio radical, en términos

tanto de contenido como de su dinámica. A pesar de esto, y debido a que ve al

cambio desde arriba, sigue en gran parte sin método y sin contexto.

2. Acercamiento Cognitivo. Dentro de este acercamiento existen dos principales

corrientes, las cuales de acuerdo a Burrell y Morgan citados por Demers (2007) son,

la objetiva-funcionalista, cuyos principales autores son Miller, Friesen, Tushman y

Romanelli, la cual ve a la cognición como una función de procesamiento de

información, que produce una imagen del mundo que se encuentra “ahí afuera” más

o menos acertada, y la subjetiva-interpretativa, tomando sus principales

aportaciones de Greenwood y Higgins, ve a la cognición como un proceso de

creación de significado que construye la realidad organizacional. En términos de

cambio organizacional, el acercamiento cognitivo está caracterizado por dos líneas

de estudio. El primer grupo, el cual tiene como principales autores a Dutton,

Jackson, Barr, Stimpert, Huff e Isabella, apoya y elabora el modelo del equilibrio

puntuado. Los cambios dentro del marco ocurren únicamente hasta que una crisis


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se presenta, y el cambio radical ocurre con la llegada de un alto directivo con un

marco de referencia diferente. El segundo grupo, apoyado por Bartunek, Goia y

Chittipeddi, traen a colación la naturaleza social del proceso de interpretación. La

visión del gerente como un agente de cambio como consecuencia es alterada; su

rol es gestionar un significado, para liderar un proceso de legitimación. La principal

contribución del acercamiento cognitivo es atraer la atención a la idea de que el

cambio organizacional tiene una dimensión subjetiva y que la manera en que los

actores interpretan los problemas influye en cómo ellos cambian.

3. Acercamiento Cultural. Su atractivo principal se debe a su enfoque en lo simbólico,

emocional, y expresivo del cambio organizacional, en contraposición de las

aproximaciones racionales y técnicas. Existen dentro de este acercamiento, dos

modelos, los cuales muestran procesos de cambio diferentes, el primero de ellos,

denominado gestión del cambio cultural-visión funcionalista, tomando como

principales autores a Hedberg, Jönsson, Gagliardi y Schein, se basa en un cambio

de equilibrio puntuado como un proceso radical de quebrantar una cultura antigua y

convertirla en una nueva. El segundo proceso, de dinámicas culturales-visión

interpretativa, propone un cambio gradual y una evolución emergente de los

patrones culturales. Esta visión recibe sus principales aportaciones de autores

como Meyerson, Martin y Hatch.

4. El Acercamiento Político. Dentro de este acercamiento existen dos perspectivas, la

primera llamada Política de Cambio Deliberado, cuyos principales autores son

Hardy, Kanter y Quinn, llama a un proceso de cambio de procesos políticos de altos

ejecutivos o de empleados de bajo nivel, los cuales llevan a un proceso de cambio

gradual y acumulativo. Su contraparte, denominada Dinámicas Políticas, basa sus

principios en Crozier, Friedberg y Pettigrew, quienes ven al cambio como un

proceso de negociación y competición continuos con resultados indeterminados. La

principal contribución de este acercamiento, es mostrar que el proceso de cambio

es más complejo y precario que el presentado por la perspectiva dominante. En vez

de concentrarse solamente en los medios de acción visibles realizados por los

directivos, presta atención a los menos visibles, acciones del día a día que ayudan

a llevar a cabo este cambio.


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Niveles de cambio

Para Scott y Davis (2006) los cambios se pueden dar a tres niveles distintos: el

nivel psicosocial, el nivel estructural y el nivel ecológico.

En el nivel psicosocial, una de las contribuciones más importantes es la de

Simon quien trabajó inicialmente desde una perspectiva cerrada-racional pasando a

una visión de un sistema abierto-racional. En su formulación de “racionalidades

limitadas”, Simon mantiene su preocupación por los limites cognitivos de la toma de

decisiones individual y las formas en que las estructuras pueden ayudar a mejorar estas

decisiones, pero se le otorga mayor reconocimiento a la variedad de retos que

presentan las tareas y el ambiente. Las organizaciones y los tomadores de decisiones

son vistos como más abiertos a su ambiente. March y Simon identifican “programas de

desempeño” que guían las decisiones de los individuos, pero algunos de estos

programas pueden ser rutinarios, otros deben ser respuestas a soluciones de

problemas, requiriendo que el tomador de decisiones ejercite mayor discreción frente a

una mayor incertidumbre. Así mismo, se reconoce que algunas organizaciones

enfrentan ambientes tan volátiles que deben institucionalizar la innovación, desarrollar

meta programas para cambiar programas de desempeño existentes con mayor rapidez.

En segunda instancia se encuentra el nivel estructural, los primeros esfuerzos de

Fayol y Weber para examinar las características estructurales de las organizaciones a

principios del siglo XX fueron seguidos en la década de 1960 y 1970 por analistas de

estructuras comparativas, quienes adoptaron un acercamiento de sistema abierto. Udy,

Woodward, Pugh, Hickson, Blau y Schoenherr son algunos de los considerados

pioneros en el área. Viendo a la estructura formal como la variable dependiente, estos

analistas fueron los primeros en recolectar datos sistemáticos en largas muestras de

organizaciones en vez de participantes individuales o subunidades organizacionales.

Un buen ejemplo de un marco de sistema abierto-natural desarrollado en un nivel

estructural es representado por los sistemas socio técnicos (Trist, 1981) citado por

Scott y Davis (2006). Este acercamiento trata de dar igual atención a los componentes

técnicos y sociales de la organización al momento de diseñar el sistema de trabajo.

Por último el nivel ecológico le otorga mayor atención al ambiente que rodea a la

organización. La revolución del sistema abierto en la teoría organizacional estimuló


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mucha de la nueva teoría e investigación en la cual las organizaciones son vistas como

actores en, o componentes de, sistemas más amplios. En una rápida sucesión un gran

número de teorías surgieron en la década de 1970 y 1980, incluyendo de contingencia,

de costos de transacción, dependencia de recursos, población ecológica, institucional y

de redes.

Tipos de cambio

De acuerdo con French y Bell (1995) el cambio tiene diferentes facetas, siendo

una de ellas el que sea planeado (deliberado) o accidental (no planeado). Todo cambio

planeado se realiza en el contexto de los procesos de cambio ambiental que se

producen naturalmente en las organizaciones en tanto que el no planeado puede ser

domesticado a través de intervenciones e impulsado en direcciones útiles (Poole y Van

de Ven, 2004).

Los cambios se pueden dar a nivel individual/grupal u organizacional. El nivel

individual/grupal abarca las intervenciones dirigidas a los equipos, relaciones de

subordinación y subconjuntos de miembros de la organización, mientras que el nivel de

la organización se centra en intervenciones dirigidas a todo el sistema en su conjunto.

Se pueden centrar en dar respuesta a las fuerzas externas que exigen modificaciones

organizativas o en considerar los problemas y factores que surgen en el interior de las

organizaciones, tales como el aumento de la satisfacción de los empleados.

Los sistemas humanos se refieren a las necesidades, motivos y patrones de

interacción de los miembros de la organización, mientras que los sistemas técnicos

implican la información y los materiales que se transforman en resultados económicos,

estratégicos y técnicos. Los problemas que se derivan de cualquiera de los sistemas

pueden desencadenar el cambio organizacional, pero una vez activado el cambio es

probable que afecte ambos sistemas, aunque en formas que a menudo no son

anticipadas. Los dos sistemas no están necesariamente en armonía, ya que los

problemas y las necesidades de un sistema a menudo contrarrestan las del otro,

causando problemas inesperados y obstáculos para el cambio.

Las características de los procesos de cambio representan como éste se

produce centrándose en su dinámica temporal y la forma en que se implementa dentro

de las organizaciones. De acuerdo con Weick y Quinn (1999), los cambios episódicos y


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continuos representan dos patrones temporales diferentes de las iniciativas de cambio.

En el enfoque episódico, se entiende el cambio como una interrupción ocasional o una

divergencia del equilibrio. Por el contrario, el enfoque continuo asume que el cambio es

un patrón de modificación en curso en los procesos de trabajo y la práctica social.

Se pueden cambiar los procesos antes de que ocurran los problemas dando

origen a los llamados cambios proactivos. En contraste, los cambios reactivos se

producen en respuesta a sucesos imprevistos o situaciones de crisis. En función de si

los procesos de cambio son participativos se consideran abiertosy los cerrados no lo

son. O’Connor (1995) señala que los intervencionistas también cuestionan si los

gerentes abdican demasiada autoridad cuando promueven altos niveles de la toma de

decisiones participativa.

Muchas de las clasificaciones de los tipos de cambio se presentan como

dicotómicas, para reconocerlas Poole y Van de Ven (1989) proponen el uso de la

selección, la separación, la integración y la trascendencia. En la selección se favorece

uno de los polos sobre el otro, pudiendo producir que se ignoren los patrones dinámicos

de sistemas contradictorios. Como señalan Baxter y Montgomery (1996) al igual que las

dos manos son necesarias para aplaudir, dos polos de oposición son esenciales para

entender las dicotomías implícitas en la teoría y la investigación.

En el enfoque de la separación los dos polos de la dicotomía se separan a través

de niveles de análisis, dominios, tópicos, o procesos temporales (Pearson, 2001).

Aunque incorpora ambos polos, hace caso omiso de las tensiones, la interdependencia

y la influencia mutua de los polos, tratándolos de manera autónoma. Un ejemplo de

esto es cuando el cambio en sus primeras fases se considera cerrado y abierto en

fases posteriores.

El tercer enfoque, la integración, combina las dicotomías mediante la

neutralización o la fusión forzada. Para Pearson (2001) la neutralización es similar a

dividir la diferencia en el manejo de contradicciones. Se refiere a un equilibrio en el que

ambos extremos del continuo son legítimos a la vez, pero no se han cumplido en su

totalidad. Para Baxter y Montgomery (1996) este enfoque es una respuesta inestable a

las tensiones entre los pares. En la perspectiva de fusión forzada se reconocen ambas

posiciones binarias pero se unen de manera confusa y en muchos casos un lado del


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polo normalmente termina privilegiado en la elección final, como ocurre en la selección.

Por último en la trascendencia, la gestión se realiza a través de la transformación de las

dicotomías en una nueva perspectiva o un todo reformulado. Se reconocen ambos

polos pero con la finalidad de llegar a una síntesis o una nueva definición.

Una de las formas más comunes de clasificar los tipos de cambio es distinguir

entre los cambios de primer orden, también llamados continuo o incremental, y los de

segundos órdenes también conocidos como revolucionarios discontinuos. A

continuación se señala en que consiste cada uno de ellos de acuerdo con Palmer,

Dunford y Akin (2006).

1. De primer orden, cambio incremental o continuo. Puede involucrar ajustes en los

sistemas, procesos o estructuras, pero no implicará un cambio fundamental en la

estrategia, valores fundamentales, o identidad corporativa. Tienden a mantener y

desarrollar la organización, son cambios diseñados, casi paradójicamente, para

apoyar la continuidad de la organización y el orden.

2. De segundo orden, revolucionario o discontinuo. Este tipo de cambio es

transformador, radical, y altera la organización en su núcleo. El cambio de

segundo orden no implica desarrollo, sino la transformación de la naturaleza de la

organización.

Frohman (1997) sostiene que no se ha prestado suficiente atención al impacto

global sobre las organizaciones de cambios a pequeña escala y al papel de la iniciativa

personal en la identificación e implementación de los cambios de primer orden. Afirma

que lo que es más importante para las organizaciones son las personas que, a nivel

local, son capaces de identificar los cambios organizativos pertinentes e innovadores.

Sostiene que, por mucho tiempo, los gestores han ignorado el impacto final de cambios

organizativos locales más pequeños y, que en muchas organizaciones, no fomentan las

condiciones que permitan a la iniciativa personal emerger. Las personas que generan

cambios organizacionales locales son los que van más allá de sus puestos de trabajo,

se esfuerzan por hacer la diferencia, están orientados a la acción, y se centran menos

en el trabajo en equipo y más en los resultados. Sin embargo, señala que, aunque

estas personas son capaces de ser fácilmente identificadas por el resto del personal en

su organización, a menudo no son vistas por los administradores como individuos de


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alto potencial. Para que la iniciativa personal produzca cambios se requiere un equilibrio

entre un liderazgo fuerte, los sistemas burocráticos, y el trabajo en equipo.

Para Feldman (2000) los cambios transformacionales se basan en la suposición

de que las rutinas son una fuente de estabilidad en las organizaciones y por lo tanto

tienen que ser interrumpidas para producir el cambio. Sin embargo en su estudio de las

rutinas organizativas de la vida residencial de una universidad, encontró que las

acciones asociadas a rutinas tales como la contratación, la formación, y la

presupuestación evolucionaron con el tiempo en respuesta a las interpretaciones y

acciones de los individuos que participan en su realización. De esta manera, las rutinas

implican tanto la estabilidad como el cambio.

Nadler y Tushman (1995) plantean una clasificación de cuatro tipos de cambio

considerando el ajuste que la organización realiza con su medio ambiente, si se anticipa

o simplemente reacciona.

1. Sintonización. Se produce cuando se realizan cambios incrementales que

anticipan cambios en el ambiente externo. Estos cambios implican modificaciones

para permitir un mejor ajuste entre la organización y el medio ambiente.

2. Adaptación. Implica cambios incrementales pero reactivos a los cambios

realizados por otras organizaciones.

3. Reorientación. Es un cambio discontinuo anticipatorio, implica una modificación

importante de la organización, pero aprovechando sus puntos fuertes y su historia.

4. Re-creación. Es un cambio de segundo orden que es reactivo e implica que la

organización rompa con las prácticas y las direcciones anteriores.

Flamholtz y Randle (1998), citados por Palmer et al. (2006), plantean tres tipos

de cambio transformacional:

1. Tipo 1, que se produce cuando una organización pasa de un emprendedor a una

estructura de gestión profesional.

2. Tipo 2, que implica la revitalización de la compañía pero con confirmación de

algunos aspectos. La organización se mantiene en el mismo mercado, pero se

centra en cómo reconstruirse para operar con mayor eficacia.

3. Tipo 3, que implica un cambio visionario en el que la organización cambia

fundamentalmente el negocio en el que está involucrado.


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También pueden ocurrir transformaciones compuestas, cuando una organización

simultáneamente lleva a cabo dos tipos de transformaciones. La Tabla 1 resume los

factores asociados a cada uno de los tres tipos de transformaciones.

Tabla 1. Tipos de cambio transformacional

Fuente: Flamholtz y Randle (1998) citados por Palmer et al. (2006).

En un estudio de organizaciones de Europa occidental, Whittington, Pettigrew,

Peck, Fenton & Conyon, (1999) identificaron una gama de cambios que dividieron en

tres tipos: cambios en las estructuras organizativas, en los procesos y en los límites.

Estos cambios, y las razones para entrar en ellos, se resumen en la Tabla 2.

Tabla 2. Justificación de los nuevos cambios en la organización.

Tipos de transformación

Factores clave que

influyen en la

transformación de

diseño

Tipo 1

Gestión

empresarial a

profesional

Tipo 2

Revitalización

Tipo 3

Visión del negocio

Ambiente

organizacional

Crecimiento en

mercados y en la

competencia

Cambio mayor en el

ambiente

Puede o no

involucrar cambio

en el ambiente

Concepto del

negocio Sin transformación Sin transformación

Transformación

mayor

Construcción de

bloques de éxito

organizacional

Cultura de cambio,

organización y

sistemas de

operación

Cambios necesarios

en mercados,

servicios, recursos,

operaciones y

sistemas medidos y

cultura

Cambios en

mercados, servicios,

recursos,

operaciones y

medidas

Tamaño

organizacional

Asociado con el

rápido crecimiento

Usualmente cambio

incluyendo

downsizing

Puede involucrar

cambio en el

tamaño


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Nuevos cambios

organizacionales Razón fundamental

Estructuras

organizacionales

Desjerarquización Mejorar los flujos de información, la velocidad de respuesta,

y la remoción de los mandos intermedios caros.

Descentralización

Estrategia operativa

Animar a los equipos multifuncionales Aprovechar el

conocimiento, aumentar los beneficios, mejorar los tiempos

de respuesta.

Estructuras basadas en

proyectos Flexibilidad

Procesos

organizacionales

Tecnologías de la

información

Intercambio electrónico

de datos

Intensificar las interacciones en la nueva economía.

Mejorar los flujos de información, la flexibilidad y la

participación.

Prácticas de recursos

humanos

Mejorar el compromiso y la motivación para comprometerse

con las nuevas prácticas

Networking Horizontal

Mejorar el intercambio de comunicación y trayectorias

profesionales limitantes.

Integración

Organizacional Fomentar la identidad corporativa

Fronteras

organizacionales

Downscoping Aumentar la flexibilidad estratégica y permitir una mayor

concentración

Alianzas de Outsourcing Aumentar el acceso de la organización a las habilidades y

competencias externas


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Fuente: Whittington et al. (1999)

En lugar de empujar a los administradores hacia el cambio, ya sea incremental o

revolucionario, Reger, Mullane, Gustafson y DeMarie (1994) apuntan a un camino

intermedio que ellos describen como un cambio tectónico que, sostienen, es adecuado

para entornos dinámicos como los que actualmente enfrentan las organizaciones. Para

los autores es a través de modelos mentales que los individuos establecen la identidad

de la organización y cómo se reciben los cambios anunciados. Cuando el cambio se

percibe como innecesario, existiendo poco espacio entre la identidad actual y la

propuesta puede presentarse alta inercia. Por otra parte cuando el cambio se percibe

como inalcanzable puede generar alta tensión.

Señalan que el cambio tectónico es aquel que es lo suficientemente grande

como para vencer la inercia que afecta a las grandes organizaciones, evitando los

efectos secundarios catastróficos de cambios revolucionarios. Deben diseñarse para

destruir los aspectos obsoletos de identidad de la organización y al mismo tiempo la

construcción de otros elementos relevantes.

Otra posición alternativa entre el cambio incremental y el transformacional es la

teoría del equilibrio puntuado. Romanelli y Tushman (1994) consideran a las

organizaciones como en evolución a través de períodos relativamente largos de

estabilidad (períodos de equilibrio) en sus patrones básicos de actividad que son

interrumpidas por períodos de corta duración de un cambio fundamental (períodos

revolucionarios). Los períodos revolucionarios perturbarán considerablemente los

patrones de actividad establecidos e instalan la base para nuevos períodos de

equilibrio.

Según Burke (1992) el término de desarrollo organizacional (DO) aparece a

finales de los 50’s y principios de los 60’S. Para Beckhard (1969) el DO es un esfuerzo

planificado para gestionar desde la alta gerencia y aumentar la eficacia y la salud

organizacional a través de intervenciones en procesos utilizando el conocimiento

científico. Para French y Bell (1995) incluye varios componentes: se centran en todo el

cambio de sistema; las intervenciones se orientan a los procesos, y la confianza en el

conocimiento científico del comportamiento como base para la intervención.

Modelos de cambio


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Van de ven y Poole (1988) proponen cuatro escuelas básicas de pensamiento

Este enfoque preserva la autenticidad de distintas teorías, y al mismo tiempo permite un

poder explicativo de los procesos de cambio. Mediante una revisión de la literatura

interdisciplinaria los autores encontraron cerca de 20 diferentes teorías de procesos que

varían en sustancia o de la terminología en todas las disciplinas. Inductivamente

encontraron que la mayoría de ellas podrían agruparse en cuatro escuelas básicas de

pensamiento: ciclo de vida, teleología, dialéctica, y teoría de la evolución. La Tabla 3

muestra los cuatro tipos de teorías de proceso en términos de sus miembros,

académicos pioneros, progresiones de eventos, mecanismos generativos, y las

condiciones bajo las cuales pueden operar.

Tabla 3. Familias de tipos ideales de teorías de cambio social.

Familia Ciclo de vida Evolución Dialectico Teleología

Miembros

Desarrollismo

, ontogénesis,

metamorfosis,

modelos de

escenarios y

cíclicos.

Evolución

Darwiniana.

Genética

Mendeliana.

Saltacionismo.

Equilibrio

puntuado.

La teoría del

conflicto.

Materialismo

dialéctico.

Pluralismo.

Acción

colectiva.

Establecimiento de

objetivos,

planificación.

Funcionalismo.

Construcción social.

Pioneros

Comte (1798-

1857)

Spencer

(1820-1903)

Piaget (1896-

1980)

Lamarck

(1744-1829)

Darwin (1809-

1882)

Mendel (1822-

1884)

Gould y

Eldridge (1977)

Hegel (1770-

1831)

Marx (1818-

1883)

Freud (1856-

1939)

Mead (1863-1931)

Weber (1864-1920)

Simón (1916-)

Metáfora

clave

Crecimiento

orgánico.

Supervivencia

competitiva.

Oposición,

conflicto.

Cooperación con

propósito.

Lógica Programa

inherente.

La selección

natural entre

Fuerzas

contradictorias,

Estado final previsto.

Construcción social.


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Secuencia

prefigurada.

Adaptación

compatible.

los

competidores

en una

población.

Tesis, antítesis,

síntesis.

Equifinalidad.

Progresión

de eventos

Lineales e

irreversibles

secuencias

de escenarios

prescritos en

descubrir

potenciales

inminentes

presentes en

el inicio.

Secuencia

recurrente,

acumulativa y

probabilística

de variación,

selección y

retención de

eventos.

Secuencia

recurrente y

discontinua de

confrontación,

conflicto, y

síntesis entre

valores

contradictorios

o eventos.

Secuencia recurrente

y discontinua de

establecimiento de

metas,

implementación, y

adaptación de

significados para

alcanzar un estado

final deseado.

Fuerza de

generació

n

Programa o

regla

prefigurado

regulada por

la naturaleza,

la lógica o

instituciones.

La escasez de

población.

Competencia.

Comensalismo

.

Conflictos y

confrontacione

s entre fuerzas

opositarias,

intereses o

clases.

Promulgación de

objetivo.

Consenso sobre los

medios,

cooperación/simbiosis

.

Fuente: Van de Ven y Poole (1995).

Estas teorías proporcionan fundamentalmente diferentes cuentas de la secuencia

de eventos que se desarrollan para explicar el proceso de cambio en una entidad

organizativa.

Teoría del Ciclo de Vida

Muchos estudiosos de la administración han adoptado la metáfora del

crecimiento orgánico como recurso heurístico para explicar el desarrollo en una entidad

organizativa desde su inicio hasta su terminación. Al lado de la teleología, el ciclo de

vida es tal vez la explicación más común de desarrollo en la literatura de gestión.


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De acuerdo con la teoría del ciclo de vida, el cambio es inminente: es decir, el

desarrollo de la entidad tiene en su interior una forma subyacente, programa o código

que regula el proceso de cambio y mueve la entidad desde un punto de partida dado

hacia un fin posterior que se prefigura en el estado actual. Por lo tanto, la forma que se

encuentra latente, prematura, u homogénea en el estado embrionario o primitivo se

convierte progresivamente más realizada, madura y diferenciada. Eventos y procesos

ambientales externos pueden influir en cómo la entidad se expresa, pero siempre están

mediadas por las lógicas inherentes, reglas, o programas que rigen el desarrollo de la

entidad (Van de Ven y Poole, 1988).

Las teorías del ciclo de vida de entidades organizativas menudo explican el

desarrollo en términos de reglas o programas que requieren las actividades de

desarrollo para avanzar en una secuencia prescrita institucionalmente. Otras se basan

en secuencias lógicas o naturales en el desarrollo de las entidades organizativas. Por

ejemplo, Rogers (1983) postuló cinco etapas de la innovación: necesidad de

reconocimiento, investigación sobre un problema, desarrollo de la idea en forma útil,

comercialización, difusión y adopción.

Teoría Teleológica

De acuerdo con la teleología, el desarrollo de una entidad organizativa procede

hacia una meta o un estado final. Supone que la entidad es útil y adaptativa; por sí

misma o en interacción con los demás, la entidad construye un estado final previsto,

toma medidas para llegar a él, y monitorea el progreso. Por lo tanto, los defensores de

esta teoría ven el desarrollo como una secuencia repetitiva de formulación de metas,

implementación, evaluación y modificación de metas basadas en lo aprendido. La teoría

puede funcionar para una persona o para un grupo de personas u organizaciones que

sean lo suficientemente afines para actuar como una sola entidad colectiva. La

teleología permite inherentemente la creatividad, porque la entidad, que consta de un

individuo o grupo, tiene la libertad de adoptar cualquier objetivo que desee.

A diferencia de la teoría del ciclo de vida, la teleología no prescribe una

secuencia necesaria de eventos o especifica qué trayectoria se va a seguir. Sin

embargo, esta teoría implica un estándar para juzgar el cambio. Aunque la teleología

destaca la intencionalidad del actor o unidad como motor para el cambio, también


19

reconoce límites de acción. El medio ambiente y los recursos de la organización

restringen lo que se puede lograr.

Una vez que una entidad alcanza su objetivo, esto no quiere decir que se

mantiene en equilibrio permanente. Las metas son socialmente reconstruidas y

promulgadas sobre la base de acciones pasadas (Weick, 1979). Las influencias en el

entorno exterior o dentro de la propia entidad pueden crear inestabilidades que empujan

hacia un nuevo cambio.

Teoría dialéctica

La teoría dialéctica, requiere de dos o más entidades distintas que encarnan

oposiciones para enfrentar y acoplarse entre sí en conflicto. La estabilidad y el cambio

se explican en función de la relación de fuerzas entre entidades opuestas. Las luchas y

el alojamiento que mantienen el status quo entre oposiciones producen estabilidad. El

cambio ocurre cuando estos valores opuestos, fuerzas, o eventos ganan poder

suficiente para enfrentar y comprometer el status quo. El poder relativo de una antítesis

puede movilizar una entidad organizativa a un grado suficiente para impugnar la tesis

actual o estado de cosas y prepara el escenario para la producción de una síntesis.

Sin embargo, no hay garantía de que los conflictos dialécticos produzcan síntesis

creativa. A veces, un grupo de oposición moviliza el poder suficiente para simplemente

derrocar y sustituir el statu quo. Así, también, muchas organizaciones continúan

manteniendo el poder suficiente para suprimir y prevenir la movilización de los grupos

de la oposición. En la literatura de gestión y negociación de conflictos, la síntesis

creativa deseada es aquella que representa una solución de ganar-ganar, mientras

tanto el mantenimiento de la tesis o su sustitución por una antítesis a menudo se trata

como un resultado de ganar-perder (Neal y Northcraft, 1991). En términos de cambio

organizacional, el mantenimiento del statu quo representa la estabilidad, pero su

reemplazo, ya sea con la antítesis o la síntesis representa un cambio, para bien o para

mal.

Teoría Evolutiva

De acuerdo con la teoría evolutiva, al igual que en la evolución biológica, el

cambio avanza a través de un ciclo continuo de variación, selección y retención. Las


20

variaciones, las creaciones de nuevas formas de organización, se ven a menudo a

surgir por casualidad o al azar (Aldrich, 1979).

La selección de la organización se produce principalmente a través de la

competencia por los recursos escasos y el medio ambiente selecciona a las entidades

que mejor se adapten a la base de recursos de un nicho ambiental (Hannan y Freeman,

1977). La retención implica fuerzas (incluyendo inercia y persistencia) que perpetúan y

mantienen ciertas formas de organización. La retención sirve para contrarrestar el bucle

de auto-refuerzo entre las variaciones y la selección. Weick (1979) y Pfeffer (1982)

observaron que las variaciones estimularon la selección de nuevas formas de

organización, pero la retención mantiene formas y prácticas anteriores.

Los teóricos darwinistas enfatizan un proceso continuo y gradual de la evolución

en tanto que otros postulan una teoría de la evolución con saltos, tales como el

equilibrio puntuado (Arnold & Fristrup, 1982).

El ciclo de vida, la teleología, la dialéctica, y las teorías evolutivas proporcionan

cuatro formas internamente consistentes de los procesos de cambio. ¿Dónde y cuándo

se aplican estas teorías?

1. Un modelo de ciclo de vida muestra el proceso de cambio en una entidad, como

progresa a través de una secuencia necesaria de etapas. Un programa

institucional, natural o lógica prescribe el contenido específico de estas etapas.

2. Un modelo teleológico considera que el desarrollo de un ciclo de formulación de

metas, implementación, evaluación y modificación de los objetivos sobre la base

de lo aprendido por la entidad. Esta secuencia surge a través de la construcción

social deliberada entre individuos dentro de la entidad.

3. En los modelos dialécticos de desarrollo, surgen conflictos entre las entidades que

exponen tesis opuesta y la antítesis que colisionan para producir una síntesis, que

con el tiempo se convierte en la tesis para el siguiente ciclo de una progresión

dialéctica. La confrontación y el conflicto entre entidades opuestas generan este

ciclo dialéctico.

4. Un modelo evolutivo de desarrollo consiste en una secuencia repetitiva de

variación, selección y retención de eventos entre las entidades en una población


21

designada. La competencia por los recursos ambientales escasos entre las

entidades que habitan una población genera este ciclo evolutivo.

La figura 1 muestra dos dimensiones analíticas que son útiles para la

clasificación de estas progresiones de desarrollo en las cuatro teorías de proceso tipo

ideal: la unidad y el modo de cambio.

Figura 1. Teorías del Proceso de Desarrollo Organizacional y Cambio


Las flechas en líneas representan probables secuencias entre los

acontecimientos, no la causalidad entre los eventos.

Las dos dimensiones de la unidad y el modo de cambio clasifican las cuatro

teorías en términos de acción y proceso. Estas dimensiones clasifican los cambios por

sus consecuencias o resultados, en lugar de por sus condiciones de partida o de

proceso. Una ventaja de la tipología es que es posible identificar el motor (s) de un

proceso de cambio antes de que haya concluido.

Situando los cuatro motores ideales de cambio en las dos dimensiones se

acentúan sus diferencias y permite a los investigadores describirlos en sus formas

puras. Cada uno de los cuatro motores depende de un conjunto diferente de


22

condiciones, que se muestran en la Tabla 4. Determinar si se cumplen estas

condiciones permite a los investigadores hacer un juicio inicial acerca de si un

determinado tipo de motor, explica el desarrollo de una situación particular.

Tabla 4. Condiciones para la operación de teorías del Cambio

Para un motor de ciclo de vida

Existe una entidad discreta singular que sufre el cambio, sin embargo, mantiene

su identidad durante todo el proceso.

La entidad pasa a través de etapas diferenciadas en forma o función.

Un programa, rutina, norma o código existe en la naturaleza, instituciones

sociales, o la lógica que determina las etapas de desarrollo y administra la progresión a

través de las etapas.

Para un motor Teleológico

Existe un individuo o grupo que actúa como una entidad discreta singular que

participa en la acción supervisada reflexiva y cognitivamente, compartiendo un estado

final o meta común.

La entidad puede imaginar su estado final de desarrollo antes o después de las

acciones que puede tomar, y la meta se puede establecer de forma explícita o implícita.

Sin embargo, el proceso de construcción social o creación de sentido, toma de

decisiones y el establecimiento de metas debe ser identificable.

Existe un conjunto de requisitos y limitaciones para alcanzar la meta, y las

actividades y transiciones de desarrollo llevadas a cabo por la entidad contribuyen al

cumplimiento de estos requisitos y limitaciones.

Para un motor dialéctico

Existen al menos dos entidades (cada una con su propia identidad) que se

oponen o contradicen entre sí.

Las entidades opuestas deben enfrentarse entre sí y participar en un conflicto o

lucha a través de algún lugar físico o social, en el que la oposición juega por sí misma.

El resultado del conflicto debe consistir en una nueva entidad que es diferente de

las dos anteriores, o (en casos degenerados) la derrota de una entidad por la otra, o de

un punto muerto entre las entidades.

Para un motor evolutivo


23

Existe una población de entidades en una relación comensalista (es decir, en un

lugar físico o social con recursos limitados que cada entidad necesita para su

supervivencia).

Existen mecanismos identificables para la variación, selección y retención de las

entidades en la población.

Características de la macro población establecen los parámetros para la

variación a nivel micro, la selección y mecanismos de retención.


Cada teoría tipo ideal describe un mecanismo generativo para el motor del

cambio. Las combinaciones de estos motores crean, en efecto, teorías de cambio

híbridos. La forma más simple de combinación es determinar cuál de los mecanismos

subyacentes que generan los cuatro tipos ideales son evidentes o en operación en una

teoría aplicada dada de cambio organizacional. Al especificar la presencia

(funcionamiento) o ausencia (no operación) de los cuatro motores en una situación

dada, surgen 16 explicaciones posibles del cambio organizacional

El modelo de cambio propuesto por Lewin (1958) incluye tres fases, la primera

consiste en descongelar una situación determinada, para ello es necesario decodificar y

establecer los parámetros de esa situación, como son las ideas, actitudes,

comportamientos, etc. a través de los cuales se manifiesta. En la segunda fase se

emprende la acción, mediante una intervención, para cambiar la situación que ha sido

descongelada. Mediante el proceso de intervención se adoptan los nuevos modelos de

pensamiento y acción que llevarán a una situación diferente. En la tercera fase se trata

de estabilizar la nueva situación promoviendo los dispositivos necesarios para asegurar

la permanencia del cambio realizado. A continuación se aborda cada una de las fases.

Descongelamiento

En esta primera fase se prepara a la organización para que vea la necesidad de

cambio y acepte que es necesario. Para ello se requiere romper el status quo antes de

poder implementar una nueva forma de trabajo.

La clave para poder hacerlo es desarrollar un mensaje contundente de que la

forma actual de hacer las cosas no puede continuar. Entre las formas comunes

utilizadas están las de mostrar pobres resultados económicos, pérdida de participación


24

de mercado, disminución de las ventas o cualquier otro argumento similar. Esto con la

intención de exponer, de forma fácilmente entendible, que el cambio se necesita.

Para que el cambio sea real y efectivo se debe empezar convenciendo a las

personas clave más influyentes en la organización. Se trata de aprovechar una crisis (o

incluso crear una que sea controlable) para incentivar la motivación necesaria y buscar

un nuevo equilibrio. Sin esta motivación no se producirá ningún cambio.

Cambio

Después de la fase de descongelamiento, se tiene la fase de cambio en la que la

organización empieza a buscan nuevas maneras de hacer las cosas. La organización

empieza a trabajar alineada con la nueva dirección.

La transición Descongelamiento-Cambio no pasa de un día para el otro, se

necesita tiempo para que la organización haga suya la nueva manera de actuar y, así,

participar proactivamente en el proceso de cambio. La curva de cambio se centra en la

transición a nivel personal en un escenario de cambio y puede ayudar a entender mejor

este aspecto del cambio organizacional.

Para aceptar el cambio y contribuir a él, la organización y las personas que la

componen, necesitan entender cómo les van a beneficiar los cambios. No todo el

mundo adoptará el cambio sólo porque es necesario y porque beneficie a la empresa.

Esto es algo que no se debe asumir y que, de hecho, debe evitarse para poder

planificar teniendo en cuenta la posible resistencia al cambio.

Re-congelamiento

Cuando los cambios van tomando forma y la organización ha aceptado la nueva

forma de trabajo es cuando está preparada para “congelarse” de nuevo. Los signos

externos que deben buscarse son cosas como un organigrama definido y

estable, descripción de puestos de trabajos consistentes o similares.

Esta fase requiere mucho trabajo de ayuda personal individualizada y global en

la organización para internalizar el cambio y hacerlo permanente. Esto conlleva el

asegurarse de que los cambios están incorporados en las rutinas organizacionales y

son usadas de manera correcta. Debe crearse un sentido de estabilidad en el que los

miembros de la organización se sientan cómodos con los nuevos procesos de trabajo.

Este sentido de estabilidad puede parecer un contrasentido en un mundo siempre

http://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/la-resistencia-al-cambio.html

http://pharus.es/2010/10/12/organigramas/

http://pharus.es/2010/10/15/perfiles-de-personal/


25

cambiante pero, aunque el cambio es constante, la etapa de “congelación” es muy

importante. Sin esta etapa la organizaciones se vería en una transición continua e

infinita en la que nunca se sabría muy bien cómo hacer las cosas.

Sin esta fase de re-congelado es muy difícil emprender el siguiente proceso de

cambio de una manera efectiva corriendo el riesgo que el cambio será percibido como

un cambio por el cambio y la motivación tenderá a desaparecer.

Como parte del proceso de cambio los éxitos deben ser celebrados y

comunicados, se debe premiar a aquellos que han participado y romper barreras para

aquellos que todavía no estén interesados en el proceso.

CONCLUSIONES

Como señalan Gioia y Pitre (1990), para entender cómo las organizaciones

cambian, estudiosos de la administración han prestado muchos conceptos, metáforas y

teorías de otras disciplinas, lo que ha creado un pluralismo teórico que ha descubierto

nuevas formas de explicar el cambio organizacional y sus procesos de desarrollo. Sin

embargo, la diversidad de teorías y conceptos tomados de diferentes disciplinas a

menudo alienta que se compartan perspectivas que no se enriquecen mutuamente y

producen líneas aisladas de investigación.

Por otra parte, la yuxtaposición de diferentes perspectivas teóricas pone en

contraste cosmovisiones del cambio social y el desarrollo. La elaboración de las

relaciones entre tales puntos de vista aparentemente divergentes proporciona

oportunidades para desarrollar nueva teoría que tenga un poder explicativo más fuerte y

más amplio que las perspectivas iniciales.

Van de Ven y Poole (1988) sostienen que la integración es posible si las

diferentes perspectivas proporcionan imágenes alternativas de los mismos procesos de

organización, sin anularse entre sí. Esto se puede lograr mediante la identificación de

los puntos de vista desde los que se aplica cada teoría y las circunstancias en las que

estas teorías están relacionadas entre sí.

Si bien como señalan Battilana y Casciario (2012) la investigación sobre el

cambio organizacional ha mejorado la comprensión de los desafíos inherentes en la

aplicación del cambio, aún falta más estudios orientados a cómo las características de

una iniciativa de cambio afectan su adopción en las organizaciones.


26

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