TÜRK TARIM SEKTÖRÜNDE

SATIŞ YÖNETİMİ

ALP PAR

106610110

İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

2009

TÜRK TARIM SEKTÖRÜNDE

SATIŞ YÖNETİMİ

ALP PAR

106610110

PROJE DANIŞMANI : UĞUR BAŞER

İMZA :

KOMİSYON ÜYESİ :

İMZA :

PROJENİN ONAYLANDIĞI TARİH : 26.06.09

ii

TEŞEKKÜR

Öncelikle proje konusunun oluşturulmasından, tüm safhalarında yanımda olan ve sürekli

motivasyonumu yüksekte tutmamı sağlayan değerli hocam Sayın Uğur BAŞER’e, tüm

yaşamımda ve elbetteki yüksek lisans hayatımda da tüm zorlukları birlikte aştığımız sevgili

eşim Meryem Özlem PAR’a, bana maddi manevi desteğini esirgemeyen sevgili anneme ve

anneanneme, sonsuz teşekkür ve şükranlarımı sunuyorum.

iii

ÖZET

Türk tarım sektörü, halen Türkiye nüfusunun büyük bir kısmının istihdam edildiği bir

sektördür. Bir ülke için de tarım ülkenin en önemli stratejik değişkenlerinden biridir. Bu

kadar önemli bir sektörün dış ülkelerden bağımsız olması ve kendi kendine yetebilmesi,

diğer tüm stratejik ülke hedefleri için kilit rolü üstlenmektedir.

Türk tarımı, Cumhuriyet yıllarından başlayarak artan ekili alanları ve üretimi ile gelişimini

sürdürmektedir. Fakat geçerli bir tarım politikası bir türlü uygulamaya koyulamamış, tarım

politikaları, hep diğer politik planlar kapsamında değerlendirilmiş, gerekli önceliği

sağlayamamıştır. Ortaya konan hedefler hep kağıt üzerinde kalmış, hayata

geçirilememiştir.

Bu durumun oluşmasında bir çok etken bulunmakla birlikte, Türk tarımının yapısal

nitelikleri ve var olan yapıya yönelik olarak uygun politikaların geliştirilememesi, tarımsal

üretimin geçerli bir plan ve yapılanma dahilinde gerçekleştirilmemesi en önemli

etkenlerdendir.

2000’li yıllardan önce gerçekleştirilen tarım politikaları, kalkınma planları içerisinde

değerlendirilmiş, düşük faizli krediler, sübvansiyonlar ve destekleme alımları

uygulanmıştır. Geçerli bir tarımsal üretim planı bulunmaması neticesinde, gerçekleşen

üretim sonucunda Devlet, destekleme alımları çerçevesinde fazla ürün almak zorunda

kalmış ve bu kayıplar sonucu fiyat yükselmeleri enflasyonun baş sebebi olarak görülmeye

başlanmıştır.

Daha sonradan dış örgütlerin de etkisi ile uygulamaya koyulan tarım reformu sürecindeki

uygulamalar da yine Türk tarımının yapısal niteliklerine uygun olmadıkları için amaçlarına

ulaşamamışlardır. Bu kapsamda uygulanan Doğrudan Gelir Desteği ödemeleri, Türkiye’de

sayısı çok fazla olan küçük tarım işletmelerine destek vermekten çok, daha büyük tarım

işletmelerine destek olarak varolan soruna yine bir çözüm üretememiştir. Bunun

sonucunda artan tarım ürünleri ihtiyacına yetecek miktarda bir arz oluşturulamamış,

Türkiye giderek artan miktarda ithalat ile bu ürün ihtiyaçlarını dış kaynaklardan temin eder

duruma gelmiştir. Destekleme alımlarına eskiden olduğu gibi devam edilmeli fakat bunun

iv

yanında etkili bir tarımsal üretim planlama sistemi kurulmalıdır. Böylelikle gereksiz ve

fazla üretim ortadan kalkmış ve Devlet fazla destekleme alımı yapmadığı için büyük mali

yükümlülüklere girmemiş olur.

Türk tarımının yapısal problemlerini çözmek için kooperatifleşme süreci hızlandırılmalıdır.

Daha etkin bir tarım örgütlenmesi oluşturulması küçük tarımsal işletmelerin

desteklenebilmesi için alternatifsiz bir çözümdür.

Tarımsal girdilerin hammaddelerinin çoğunun ithal edilmesi, tarımsal fiyat oluşumunda

tamamen emtia fiyatlarından etkilenen bir tarım sektörü manasına gelmektedir. Tarımsal

girdi ürünlerinin hammaddelerine doğrudan erişin olanağı olan ülkelerde yatırımlar

gerçekleştirmek, bu ülkedeki şirketlerle birleşmeler ve satın almalar bu sorunu ortadan

kaldıracaktır.

v

SAYFA NO

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ 1

1. SATIŞ YÖNETİMİ KAVRAMI 3

1.1. Kişisel Satış 3

1.2. Kişisel Satışın Diğer Tutundurma Çalışmaları ile Karşılaştırılması 4

2. SATIŞ STRATEJİSİ 5

2.1 Strateji Kavramı 5

2.2. Uzak Dış Çevre Analizi 5

2.3. Yakın Dış Çevre Analizi 6

2.4. İşletme İçi Çevrenin Analizi 6

2.5. Swot Analizi 7

2.6. Misyon ve Vizyon 7

2.7. Satış Stratejisi Oluşturma 8

3. SATIŞ GÜCÜNÜ OLUŞTURMA 9

3.1 Satış Temsilcisi Seçimi 9

3.2 Aday Satış Temsilcisi ile İş Görüşmesi 11

3.3. Satış Temsilcisinin Eğitimi 13

4. SATIŞTA MOTİVASYON 16

4.1. Motivasyon Kavramı 16

4.2. Satış Gücü Motivasyonu 16

5. SATIŞ TEMSİLCİSİNİN ÜCRETLENDİRİLMESİ 20

6. SATIŞ GÜCÜ KONTROLÜ 24

6.1. Davranış Bazlı Kontrol Sistemi 24

6.2. Çıktı Bazlı Kontrol Sistemi 25

6.3. Resmi Olan Kontrol Sistemi 26

6.4. Resmi Olmayan Kontrol Sistemi 26

6.5. Kontrol Sürecinde Kullanılan Argümanlar 27

6.5.1. Satış Bütçeleri 27

vi

SAYFA NO

6.5.2. Satış Raporları 28

7. TARIMIN EKONOMİDEKİ YERİ 30

8. TARIMSAL İŞLETMELER 31

9. TARIMSAL PAZARLAMA 33

10. TARIM SANAYİ 37

10.1. Tarıma Dayalı Sanayi 37

10.1.1. Gıda ve İçki Sanayi 38

10.1.2. Deri Sanayi 39

10.1.3. Tekstil Sanayi 40

10.1.4. Tütün Sanayi 40

10.2. Tarıma Destek Veren Sanayiler 41

10.2.1. Tarımsal Mekanizasyon Sanayi 41

10.2.2. Gübre Sanayi 42

10.2.3. Tarımsal İlaç Sanayi 43

10.2.4. Yem Sanayi 44

10.2.4.1. Kaba Yem 44

10.2.4.2. Karma Yem 45

10.2.5. Tohumluk Sanayi 45

11. TARIMSAL KOOPERATİFLER 46

11.1. Kooperatif Kavramı 46

11.2. Türkiye’de Tarımsal Kooperatifler 46

11.3. Tarım Kredi Kooperatifleri 46

11.4. Tarımsal Satış Kooperatifleri 48

11.5. Diğer Tarım Kooperatifleri 49

12. TARIM POLİTİKALARI 50

12.1. Türkiye’de Uygulanan Tarım Politikaları 50

12.1.1. 1980 Yılına Kadar Uygulanan Tarım Politikaları 51

12.1.2. 1980- 2000 Arasında Uygulanan Tarım Politikaları 51

12.1.3. 2000 Yılından Sonraki Tarım Politikaları 53

12.1.4. Tarım Reformu Projesi 54

SONUÇ 57

vii

KAYNAKLAR 60

SAYFA NO

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 3.1. İşe Alım Tablosu 11

Tablo 8.1. Türkiye’deki Tarımsal İşletmelerin Ortalama Büyüklüğü 31

Tablo 8.2. İşletme Genişliği 32

Tablo 11.1. Birim Kooperatif ve Ortak Sayıları 48

viii

SAYFA NO

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1.1. İletişim Seçimi 5

Şekil 2.1. Swot Analizi 7

Şekil 3.1. Eğitim Zamanlaması 15

Şekil 5.1. Satış Ücretlendirme Aşamaları 22

Şekil 8.1. Faaliyet Alanlarına ve Büyüklüklerine Göre Tarımsal İşletmeler 33

Şekil 9.1. Sebze Dağıtım Kanalı 35

Şekil 9.2. Buğday Pazarlama Kanalları 36

Şekil 9.3. Karadeniz Bölgesinde Ayçiçeği Pazarlama Kanalları 37

ix

GİRİŞ

Türkiye’de çalışan nüfusun büyük bir kesimi halen geçimini tarım sektöründen

sağlamaktadır. Cumhuriyet yıllarının Türkiye’sinden bu yana, tarımda çok mesafe kat

edilmiştir. Tarımımız git gide modernleşmiş, üretim kapasiteleri ve ekili alanlar artmış,

çiftçimiz günden güne daha bilinçli hale gelmiştir.

Buna karşın, uygulanabilir ve kalıcı bir tarım politikası uygulanmaya koyulamamış, tarımla

ilgili oluşturulan politikalar, kalkınma planları içerisinde yer almış ve çoğunlukla

ulaşılması hedeflenen amaçlar hep kağıt üzerinde kalmıştır.

2000’li yıllardan sonra Türk tarımı yeniden yapılanma sürecine girmiş, bundan önce

varolan tarım politikaları, yerlerini yeni tarım politikalarına bırakmıştır. Türkiye zaman

içerisinde, “kendi kendini besleyen” ülke konumundan ayrılmış, ülkenin nüfusuna yeter

miktarda tarımsal üretim yapılamamaya başlanmış ve ithalat kapısı giderek daha çok

aralanmaya başlamıştır.

Mevcut duruma ulaşılmakta, tarımsal politikalardaki istikrarsızlık yanında en büyük

etkenlerden biri de, Türkiye’deki tarımsal işletmelerin, sermaye bakımından ve tarımsal

alan bakımından küçük işletmelerden oluşan yapısından da kaynaklanmaktadır. Bu yapının

getirdiği zayıflıklar ancak, kurulan tarım kooperatiflerinin daha etkin çalışması ile birlikte

çiftçi dayanışması sağlanması sayesinde aşılabilecektir.

Çiftçinin üretim yapması için gereken tarımsal girdilerin hammaddeleri Türkiye sınırları

dahilinde üretilememektedir. Tarımsal girdilerden en önemlileri arasında olan gübre, zirai

ilaç ve bu gibi girdilerin hammaddelerinin tamamına yakını ithal edilmektedir. Akaryakıt

ise yine ithal edilmektedir. Böylelikle tarımsal girdi üretiminde Türkiye tamamen dışa

bağımlıdır.

Böylelikle tarımsal satışı etkileyen en büyük değişken olan “fiyat”, tarımsal girdilere de

bağımlı olduğu için sürekli değişkenlik göstermektedir.

1

Bu çalışmada, öncelikle satış yönetimi ve dinamikleri etraflıca değerlendirilerek genel satış

kavramları incelenmektedir. Daha sonra Türkiye’de tarım sektörünün ve tarıma dayalı

sanayi kollarının mevcut durumu da yansıtılmıştır. Tarım için önemli bir kavram olan

kooperatifçilik ve tarıma olan katkıları ele alınmıştır. Geçmişteki ve günümüzdeki tarım

politikaları da değerlendirilerek, tüm incelenen kavramlar sonucunda Türk tarımının nasıl

daha verimli ve üretgen olabileceği araştırılmıştır.

2

1. SATIŞ YÖNETİMİ KAVRAMI

Satış işletmeye gelir sağlayan ana fonksiyon olarak karşımıza çıkmaktadır. Satış

yapamayan bir işletme gelir elde edemeyeceği için yaşamına devam edemeyecektir.

Ekonomi ve çalışma hayatındaki sürekli gelişmelerle birlikte, Satış Yönetimi kavramının

önemi daha da hayati bir konuma gelmiştir. İzlenecek doğru yolu bulmada sezgilerin yanı

sıra sistematik bilgileri de kullanmak bir satış yöneticisinin izlemesi gereken yoldur. Satış

Yönetimi temel olarak, satış hedeflerine ulaşabilmek için, uygun olan satış personelinin

temini, bunların eğitilmesini, ücretlendirilmesini, sürekli motivasyonu, bölgesel olarak

yerleştirilmesini, örgütlenmesini, kontrol edilmesini ve performanslarının

değerlendirilmesini içeren bir kavramlar bütününü ihtiva eder. (Taşkın, 2007, s. 42)

1.1. Kişisel Satış

Kişisel satış, “Satışı gerçekleştirmek için bir ya da birden çok alıcı ile kişisel ilişki

kurmak” şeklinde tanımlandırılabilir (Baker, 2003, s. 400). Günümüz dünyasında her türlü

ürün, bir çok seçenekle birlikte pazarda yer almaktadır. Tüketici sevmediği, kendisine

fayda sağlamayacağını düşündüğü ürünü satın almak istememektedir. Ürünün kendisine

sağlayacağı yararı anlatmak burada satıcının bir görevi olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kişisel satış, en eski tutundurma metodu olmakla birlikte, varolan diğer tüketici ile iletişim

seçeneklerinden en etkili metot olarak karşımıza çıkmaktadır. Buradaki etkili olma kişisel

bir niteliklidir. Reklam yolu ile giderek arttırılan ürün marka değeri de kişisel satışta

başarıda karşımıza çıkan değişkenlerden bir tanesidir. Reklam, kişisel satışla birlikte

tutundurma programlarının iki ana unsurunu oluştursa da kişisel satış alanında istihdam

edilen personel sayısı, reklam alanında istihdam edilen kişi sayısından kat kat fazladır.

Satışçı rakiplerine nazaran ürününün üstünlüklerini bilmeli, görüşme esnasında bu yönlere

ağırlık vermelidir. Tüketicinin üründen beklediklerini iyi analiz etmiş ve bunları iyi sunan

bir satıcı, rakiplerine göre çok daha başarılı olacağı bir gerçektir. Hizmet sektöründe

yapılan satışlarda, kişisel satışın pazarlama programına katkısı daha çok olabilmektedir.

Bir liste veya etiket fiyatı üzerinden yapılan satışlarda ise fiyatlandırmada satıcının rolü

yok denecek kadar azdır. Böyle bir durumda ise satıcının inisiyatifine bırakılabilecek, vade

ve ödeme koşulu gibi değişkenler satıcının, tüketici üzerinde daha etkili olmasını

sağlayabilecektir.

3

Satışçı, diğer tutundurma faaliyetleri içinde yer alan reklam, doğrudan pazarlama, tanıtma

faaliyetleri ile paralel bir tutum sergiler ve tüketiciye aynı mesajı verebilirse, buradan

doğacak sinerji ile daha başarılı olacaktır.

Gerekli stok durumunun öngörülmesi ile gelebilecek siparişlerde gecikmenin önlenmesi,

müşteri memnuniyetinin sağlanması bakımından önemli bir değişkendir. Burada satıcıya

büyük rol düşmektedir.

Varolan pazarlama programının tüketicinin tüketim modeline uygun olabilmesi, rakiplere

göre bazı üstünlükler geliştirilmesi ve tabi satıcı tarafından bunların özümsenerek

tüketiciye aktarılabilmesi ile mümkündür.

Bunlar;

Malın üstünlükleri,

Hizmetin üstünlükleri,

Fiyatın üstünlükleri,

Tutundurma ve mesaj kaynağının üstünlükleri,

Dağıtım üstünlükleri,

Satışçı üstünlükleri,

Şeklinde sıralanabilir. (Mucuk, 1994 s.199-200)

1.2. Kişisel Satışın Diğer Tutundurma Çalışmaları İle Karşılaştırılması

Kişisel satışın diğer tutundurma faaliyetlerinden en önemli farkı, karşılıklı satıcı-alıcı

kişisel iletişimi ile satışın gerçekleştirilmesidir. Kişisel satış böylelikle çok esnek

olabilmektedir. Satışçı karşısındaki kişiyi analiz ederek, onun kişisel ihtiyaçları

doğrultusunda, malın faydalarını alıcı yönünden anlatarak satış yapabilir. Satış personeli

tüketicinin tepkisini görüp, satış anında en uygun yaklaşımı belirleyebilir.

Kişisel satışta, diğer tutundurma çalışmalarına göre diğer bir üstünlük, harcanan çabanın

daha az bir kısmının boşa gitmiş olmasıdır. Reklam çok geniş kitlelere, bir çok mesaj verir,

ama spesifik bir hedef pazara isabet etme şansı çok daha azdır. Ayrıca, bu mesajların ne

4

derece satışa yansıdığını bilmek de ayrıca araştırmalar yapmayı gerektirir. Reklam ve

reklamcılığın gelişmiş olduğu Amerika Birleşik Devletleri’nde çoğu işletmelerin reklam

harcamalarının ortalama olarak net satışların %1-3’ü, kişisel satış harcamalarının ise %8-

15 oranında olduğu belirlenmiştir. (Mucuk, 1994, s.200)

Şekil 1.1. İletişim Seçimi(Baker, 2003, s.363)

2. SATIŞ STRATEJİSİ

2.1. Strateji Kavramı

Strateji kelimesi kökeninin, Latince yol, çizgi manasına gelen stratum kavramına dayandığı

düşünülmektedir. Buna göre strateji kelimesi izlenecek yol yada izlenecek çizgi manasına

gelmektedir. Strateji kelimesinin kökenine ilişkin bir diğer görüş ise strateji kavramının,

eski Yunanlı General Strategos’un komutanlık sanatı ve bilgisine atfen, onun adından

geldiğidir. (Dinçer, 1998, s.16)

İşletmenin iç ve dış çevresindeki faktörler ve bunların işletmeyi etkileme düzeyleri, aynı

işletmenin farklı departmanlarında dahi değişiklik göstermesi ile birlikte, içsel yapıya mı,

dışsal yapıya mı ağırlık verilmesi gerektiği hala bilim adamları tarafından tartışılmaktadır.

Stratejinin belki de en önemli hedefi, işletmenin öncelikle hayatta kalmasını sağlamasıdır.

Ancak içinde bulundukları ekonomik, doğal, sosyal, kültürel, hukuksal ve teknolojik

çevreye uyabilen işletmeler ayakta kalabilmektedirler. (Ülgen, 1997, s. 130)

2.2. Uzak Dış Çevre Analizi

5

İşletmeler kendi başlarına var olmamaktadır. Sistem yaklaşımı taraftarlarınca savunulduğu

üzere, her biri bir sistemin içinde, başka sistemlerden oluşmuş bir yapıdır. Bu yaklaşım,

işletmelerin sadece kendilerine yönelik çalışmalar ile değil, aynı zamanda çevresiyle de

uyumlu çalışması ile başarıya ulaşabileceğini öngörmektedir. Toplanan bilgiler ışığı altında

işletmenin içinde bulunduğu dış sistem ve işletmenin iç sistemlerinin analizi yapılır.

İşletmenin üst sistemi, dış çevresi uzak çevre ve yakın çevre olarak ayrıca sınıflandırılır.

Uzak çevre, işletme faaliyetlerine dolaylı olarak etki eden faktörlerin oluşturduğu çevre

olarak tanımlandırılır. Bu çevrede bulunan politik, yasal, ekonomik, sosyokültürel,

demografik, teknolojik ve global çevre faktörleri, işletmenin faaliyetlerine dolaylı olarak

etki edebilmektedir.

2.3. Yakın Dış Çevre Analizi

Diğer bir dış çevre unsuru olarak yakın dış çevre, işletmenin içinde bulunduğu sektör

dalında bulunan, işletmenin tüm faaliyetlerine doğrudan etki eden faktörlerden oluşur.

İşletmenin tedarikçileri, müşterileri, rakipleri, üretim konusu mal ve hizmetlerin ikameleri

gibi unsurlar, işletmenin faaliyetlerine doğrudan etki edebilmektedirler. Tüketicilerin

beğenilerinin değişmesi, tedarikçilerin yeni stratejileri, rakiplerin yeni ürünler geliştirmesi

gibi olaylar işletmeyi doğrudan etkiler.

İşletmenin dış çevresindeki çeşitli faktörlerin analizi sonucunda, fırsatlar ve tehditler

ortaya çıkmış olur. Fırsatlar işletmeyi iyi yönde etkileyebilecek, bulunduğu konumdan

daha ileriye taşıyabilecek göstergelerdir. Tehditler ise, işletmeyi olduğu durumdan geriye

götürebilecek, belki de yaşamına son verebilecek olumsuz göstergelerdir.

2.4. İşletme İçi Çevrenin Analizi

İşletmenin sahip olduğu alt sistemler, pazarlama, kurumsal kültürü, finansman gibi sahip

olduğu faaliyetlerin her biri işletmenin bir bütün olarak verimliliğini etkilenmektedir. Bu

alt sistemlerin rakip işletmelerden daha iyi olması, işletmeye diğer işletmeler yanında

üstünlük sağlar. Üstünlükler, işletmeyi daha ileriye götürebilecek, iç değişkenlerdir.

Zayıflıklar, işletmeyi geriye götüren, pazarda var olmasını tehlikeye sokan faktörlerdir.

6

2.5. Swot Analizi

Bir işletmenin yada stratejik bir birimin, güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditlerinin

değerlendirilmesi Swot Analizi olarak adlandırılır. Swot Analizi iç ve dış çevrenin

analizinden meydana gelmiştir. Bu analiz, Swot’un açılımı olan, ingilizcedeki Strenghts

(Üstünlükler), Weakness (Zayıflıklar), Opportunities (Fırsatlar), Threats (Zayıflıklar)

kelimelerinin ilk harflerinden oluşur. Dış çevre faktörlerin önemini daha çok vurgulamak

için aynı matris TOWS matrisi olarak da adlandırılabilmektedir. (Ülgen & Mirze, 2006, s.

65-67)

Şekil 2.1. Swot Analizi

2.6. Misyon ve Vizyon

Satış yapmak şirketin en birinci hedefleri içinde olduğu için, bir yol haritası olmaksızın

satış yönetimi de mümkün değildir. Satış stratejileri öncelikle şirketin misyon ve

vizyonuna paralel olmalı, bunlardan çok farklı yöne gitmemelidir. Örneğin kar amacı

gütmeyen bir vakıf işletmesinin ürünlerini karlı satma amacı gütmesi beklenemez.

Yönetim ve ortaklar açısından şirketin en önemli hedefi şirketin piyasa değerini maksimize

etmektir. Karlı satışlar da şüphesiz bu hedefe ulaşmanın en belirgin metodudur. Şirketin

kendisinin varolan misyon ve vizyonuna paralel yönde, satış yönetimi de kendi misyon ve

7

vizyonunu oluşturmalıdır. Böylelikle ortaya konan çabaların çalışanlar ve yönetim

açısından da gittiği yön tayin edilmiş olur. Zaman içerisinde hedefler değişmiş olsa da

çalışanların öncelikle şirketin, sonra satış yönetiminin var oluş nedenini yani misyonunu

anlamaları gerekir. Misyon bildirgesi bir organizasyonun çalışma alanını, işlemsel

faaliyetlerini ve hizmet ettiği baskı gruplarına olan sorumluluklarını, iş felsefesi ve

değerlerini kapsamlı olarak tanımlayan kalıcı bir beyandır. (Wright & Parnell, 1996, s.61)

Bunun yanında vizyon, varlık nedeni, yaşama gayesi ve benzeri konulardaki temel

kabullenmelerin çizdiği ufuktur. Vizyon sahip olunan değerlerin sonucu olarak belirir.

İleriye bakış geliştirme süreci, mevcut durumu sorun olarak görmek ile birlikte başlamış

olur. Vizyon gelecekte ulaşılmak istenen durumu tanımlar ve uzun vadelidir. Gelecekle

ilgili tahminler yapmak değil, kararlar almaktır. (Özden, 2000, s.39)

Ortaya konacak vizyon üç temel bileşen üzerine konumlandırılmalıdır;

Başarılar,

Hedefler,

Değerler,

Vizyon, yarının başladığı yerdir. Aynı vizyonu paylaşan çalışanların, ulaşmak için

mücadele ettikleri ve sistematik olarak geleceği düşündükleri zaman, gerçekten geleceği

değiştirmek için bir şans elde ederler. (Nanus’un çalışması (Formisano, 2004’ten alıntı))

2.7. Satış Stratejisi Oluşturma

İşletme stratejisi paralelinde bir satış stratejisi oluşturma satış yönetiminin temel

görevlerinden biridir. Yapılan analizlerin ışığı altında satış yönetiminin de misyon ve

vizyon tanımı yapılarak, satış yönetiminin yol haritası elde edilmiş olur. Her satış

temsilcisinin bu yol haritası doğrultusunda, eylem planı yaparak, kendisindeki gelişmeyi

ölçmek için ortaya koyacağı bir başarı hedefi olmalıdır. Düzenli aralıklarla da, satış

yönetimi ve kişisel olarak da ortaya konan hedeflere ne kadar yaklaşıldığı konusunda satış

temsilcilerine bilgi verilmelidir. Bu yöntem bir kez başarılı olarak oluşturulduğunda, gerek

satış temsilcisi, gerek satış yönetimi, gerekse üst yönetim tarafından, stratejik kararları

uygulamak ve yeni karar alma süreci daha basite indirgenmiş olmaktadır. Satış yönetimi

bir kez gerekli stratejileri oluşturduktan sonra, bu stratejilerin hayata geçirilmesi için,

8

taktikler ortaya konur. Taktik, stratejinin nerede ve nasıl uygulanacağını belirleyen bir

faaliyet planıdır. Örnek olarak, tanıtım ve kampanya malzemelerinin hangi bölgeye ne

kadar miktarda gönderileceği taktik bir karardır. Gününüz koşullarında rakiplerin etkinliği

hızla artmaktadır, hızlı verilen taktik kararlar, işletme için hayati önem taşımaktadır.

Stratejik düzeydeki kararları genelde Yönetim Kurulu, Genel Müdür gibi üst düzey

yöneticiler verirken, taktik düzeyde kararlar, Satış Şefi, Bölge Satış Şefi, Satış Müdürü gibi

orta düzey yöneticiler tarafından alınmaktadır. Bu düzeydeki yöneticilerden, kendi ekibine

veya satış bölgesine ayırdığı kaynakları en uygun yerlere kullanarak, satış hedeflerine

ulaşması beklenir. (Taşkın, 2007, s. 54-61)

3. SATIŞ GÜCÜNÜ OLUŞTURMA

3.1. Satış Temsilcisi Seçimi

Satış temsilcisi çalışmaları ve yaptığı satışlar ile firmaya direkt olarak para kazandıran

çalışandır. Bir muhasebeci de yaptığı işle firmaya değer katar, fakat bir satış temsilcisinin

katkısı direkt olarak ölçülebilir. İşletmede satış temsilcileri, ordudaki akıncılar gibidirler.

Kimse yanlış iş için yanlış kişiyi işe almak istemez. Özellikle satış temsilcisi olarak

çalışacak personelin, daha dikkatli seçilmemesi şirket gelirlerine yansımakta kendini çok

çabuk ele verecektir. Caliper’in yaptığı araştırmada görüştüğü 78.000 satış temsilcisinden

%55’inin kesinlikle satış işinde çalışmaması gerektiği, %25’lik bir kısmının ise kendilerine

göre olmayan bir ürün satışında çalıştıklarını tespit etmiştir. (Thomas, 2008, s. 15)

Durum böyle iken, bir işletme işe alacağı satış temsilcisinin kesinlikle satış işine

yatkınlığını ve satacağı ürünle ilgili satış motivasyonuna sahip olduğunu bilmek

zorundadır. Yüksek masraflarla işe alınan bir satış temsilcisi, bu işe şayet uygun

değilse,kısa zamanda işten ayrılacak veya işten ayrılmayarak firmayı daha büyük bir mali

yükümlülüğe katlanmak zorunda bırakabilecektir.

Küçük işletmeler ve aile şirketlerinde genel olarak işe alım, işletme sahibi yada patronun

kişisel bilgi ve deneyimlerine kalmıştır. Satış ekibi kurulurken, öncelikle eş dost tavsiyeleri

9

ile kurulan çok da vasıflı olmayan bu ekip, gerekli satış düzeyine erişemediğinde, daha

profesyonel satış teşkilatı kurulması gereği su yüzüne çıkar. (Taşkın, 2007, s. 78)

Büyük şirketlerde, işe alımı gerçekleştirecek ekipte daha çok kararı ekibi yönetecek olan

yönetici, çoğu durumda Satış Müdürü seçer. Satış Müdürleri kendi kişisel üstünlükleri ve

zayıflıklarını da bu seçime taşırlar. Takıma oyuncu seçen spor koçları gibi, kimileri yıldız

satıcıları hissedebilirler. Satış temsilcisi seçilirken dikkate alınacak değişik perspektifler

mevcuttur;

Satış Müdürünün gereksinimleri,

Satış takımının gereksinimleri,

Satış alanının ve müşterilerin gereksinimleri,

Tüm organizasyonun bir çalışandan beklentileri,

İşe alınacak personelin kendi beklentileri

Satış Müdürü, başarılı bir satış ekibi için gerekli yeni personeli seçerken, kendisi ile de

uyum içinde çalışabilecek karakter yapısındaki adaylardan yana seçimini kullanmalıdır.

Halihazırdaki satış ekibi, kendini satış konusunda ispat etmiş ve sivrilmiş personellerden

müteşekkil ise bu durumda, onları destekleyebilecek ve uyum içerisinde çalışabilecek

personel seçimi yapılmalıdır. Yeni satış temsilcilerinin başarılı olmaları bekleniyorsa,

hedef pazar özelliklerine uygun bir satış temsilcisi seçmek gerekir. İnsan ilişkileri konusu

ve motivasyon, satış işinde daha ön planda olduğu için, göreve yeni getirilecek satış

temsilcisi ile daha seçim aşamasından saygılı ve iyi bir iletişim geliştirmek, sonraki

aşamalarda ortaya çıkabilecek sorunları minimize edecektir.

Satış ekipleri doğaları gereği oldukça benzersiz şekildedirler. Bu noktada satış ekibinin

gerçekten bir takım oluşturduğunu yada birbirinden bağımsız şekilde çalışan insanlardan

mı meydana geldiklerini iyi gözlemek gerekir. Bunun belirlenmesi ile birlikte yeni

katılacak satış temsilcilerinin ekip içinde nasıl davranması gerektiği ve buna uygun kişilik

yapısı seçenekleri belirir. Takımda kendiliğinden oluşmuş, lider konumda bir çalışan olup

olmadığı da diğer incelenmesi gereken şeyler arasındadır. Eğer böyle bir kişi mevcut ise,

yeni alınacak personelin bu kişi ile uyum içinde çalışıp çalışamayacağı da ayrıca

incelenmelidir. Yine satış ekibinin yeni alınmış bir personele bakış açıları önceden

belirlenmelidir. Kabul edip eğitimine katkıda bulunacaklar mıdır, yada kendilerine rakip

10

olarak görüp üzerinde baskı mı kuracaklardır. Yeni satış temsilcisinin diğer takım

üyelerine katabileceği şeyler üzerine de düşünmek gereklidir. Şu anki takımın sahip

olmadığı değişik yeteneklerle dolu bir satış temsilcisi, varolan takımı daha da üst

seviyelere çıkarabilir. Satış temsilcisi işe alınırken, müşterilerin de nasıl satış

temsilcilerinin işe alınmasını istedikleri değişik bir bakış açısı yakalamak için faydalı

olabilir. Satış alanının da değişken yada sabit oluşu, ne kadar seyahat yapılması gerektiği

personelin uygun olup olmadığı araştırılacak bir diğer husustur. Diğer departmanlarla olan

ilişkilerde, örgüt kültürü büyük önem taşımaktadır. Varolan örgüt kültürünü

benimseyebilecek bir aday seçmek daha uygun olur.

İşletmenin ve satış yönetiminin isteklerine cevaplar bulunduktan sonra yapılacak şey, aday

satış temsilcisinin de beklentilerini öğrenmek ve bunların karşılanıp karşılanamayacağını

tespit etmektir. Beklentileri karşılanmamış bir personelin motivasyonu zayıf olacak ve satış

gibi motivasyonun en ön sırada olduğu bir alan için motivasyonsuz bir personel

karşılaşılabilecek sorunların belki de en büyüğüdür. (Simpkins, 2004, s. 73-79)

3.2. Aday Satış Temsilcisi ile İş Görüşmesi

Seçim için gerekli kriterleri belirledikten sonra sıra iş görüşmesine gelmiştir. İş görüşmesi

tüm beklentileri analiz edebilecek kritik sorulardan ve değerlendirme aşamalarından

oluşmalıdır ki, gerçekten istenen nitelikteki kişi işe yerleştirilebilsin. Özellikle teknik

satışlar alanında işe yerleştirilecek personel için teknik not ve kişisel değerlendirmeden

oluşan bir iş görüşmesi tasarlanabilir. Mesela teknik bilgi gerektiren bir satış ekibine

alınacak aday için;

Tablo 3.1. İşe Alım Tablosu

çeşitli kriterler belirlenip, bu kriterlerin belirli ağırlıklar ile çarpılması ile birlikte genel bir

başarı puanı bulunabilir. Tüm görüşme içerisinde de bu puana belirli bir ağırlık verilir.

(Schwartz, 2006, s. 72)

11

Görüşme aşamasında aday satış temsilcisine, aranılan nitelikleri taşıyıp taşımadığına karar

vermeye yardımcı olmak için çeşitli açık uçlu sorular sorulur, bu sorularla adayın kişiliği

hakkında genel bir malumat almak da mümkün olabilmektedir. Bu sorular;

Kendinizi bize tanıtır mısınız?

Bu göreve neden başvuruyorsunuz?

Sizi iyi tanıyan bir kişi sizi bize nasıl tanıtırdı?

Neden ….. eğitimi almayı tercih ettiniz?

Okul hayatının sizi iş hayatına hazırlamak için yeterli olduğunu düşünüyor

musunuz?

Eğer yeniden okumak imkanınız olsaydı nerede okumak isterdiniz?

Boş zamanlarınızda ne yaparsınız?

Okuldaki sosyal faaliyetlerin size ne gibi yararları oldu?

Çalıştığınız işlerde sizi memnun eden en önemli başarılarınız nelerdir?

Stajlarınız size ne kazandırdı?

Sizce başarılı ast-üst ilişkisi nasıl olmalıdır?

Nasıl bir çalışma ortamında kendinizi daha rahat ve üretken hissedersiniz?

Beş yıl sonra kendinizi nerede görüyorsunuz? Bunun sizin için uygun bir hedef

olduğunu nereden biliyorsunuz?

Hedefinize ulaşmak için bu görevin size nasıl bir faydası olacaktır?

İş hayatının dışındaki beş yıllık hedefleriniz nelerdir?

İş hayatından beklediğiniz en büyük ödül nedir?

Yeteneklerinizle veya tecrübelerinizle bu göreve nasıl bir katkıda bulunabilirsiniz?

Şirketimize nasıl bir katkıda bulunabilirsiniz?

Sizi başka insanlardan ayıran özellikleriniz nelerdir?

Kuvvetli ve zayıf yanlarınız nelerdir?

Karşılaştığınız sorunlara yaklaşımınız nasıldır?

Hatalarınızdan neler öğrendiniz?

Şirketimiz veya kuruluşumuz hakkında ne biliyorsunuz?

Çalışmak istediğiniz şirketlerde aradığınız özellikler nelerdir?

Siz işveren olsaydınız bu görev için aradığınız özellikler neler olurdu?

Hakkınızda bizim sormadığımız fakat sizin bize söylemek istediğiniz veya eklemek

istediğiniz bir konu var mı?

Bize bir sorunuz var mı? (Taşkın, 2007, s. 93-94)

12

3.3. Satış Temsilcisinin Eğitimi

Satış yönetiminin en önemli görevlerinden biri şüphesiz satış temsilcilerinin eğitimidir.

Satış ekibinden yüksek verim alabilmek için, hem işe yeni alınan satış temsilcileri

başlangıç eğitimleri almalı, hem de varolan satış temsilcileri planlı aralıklarla meslek içi

eğitime tabi tutulup, bilgilerinin taze tutulması sağlanmalıdır.

Müşteriler artık satış temsilcilerinin ürün hakkında eksiksiz bilgi sahibi olmalarını

beklemektedir. En ufak bir itiraz karşılayamama durumunda ürünün satışı mümkün

olamayabilmektedir. Satış temsilcisinin müşteri için aynı zamanda bir danışman ve ürün

hakkında deneyimleri aktaran bir eğitici gibi olması gerekmektedir. Tüm bunları sağlamak

için artık satış temsilcilerine sanayi ürünleri şirketlerinde ortalama 28 hafta, tüketici

ürünleri şirketlerinde ise ortalama 4 hafta eğitim verilmektedir. Büyük bir bilişim şirketi

olan IBM yeni satış temsilcilerine başlangıç eğitimi verdikten sonra da, satış temsilcilerinin

her yıl zamanlarının %15’i gibi büyük bir oranını eğitimde geçirmektedirler.

Satış temsilcilerinin;

Şirketi bilmeleri ve belirtmeleri gerekir,

Şirketin ürünlerini bilmeleri gerekir,

Müşterilerin ve rakiplerin özelliklerini bilmeleri gerekir,

Etkili satış takdiminin nasıl yapıldığını bilmeleri gerekir,

Sahra işlemleri ve sorumluluklarını anlamaları gerekir. (Kotler, 2000, s. 628)

Satış eğitimi, satış temsilcisi ve yöneticiler için bir zorunluluktur. Satış temsilcisinin,

gerekli tutum, davranışları ve yetkinliği kendi kendine kazanması beklenemez. Satış

temsilcisinin bunları kendiliğinden kazanacağını beklemek, çok zaman alır ve maliyetleri

yükseltir.

Özellikle yeni başlayan satış temsilcileri satış eğitimi aldıklarında, öğrenme zamanları

kısalır ve sahada edinecekleri deneyimlerden daha çabuk istifade etme becerisini

kazanırlar. Böylelikle, sahada müşteri karşısında yapılan hatalar en aza indirgenmiş olur,

müşterinin kafasındaki firma imajı da zedelenmemiş olur. Yeni başlayan bir satış

temsilcisi, aldığı eğitimle birlikte kendine ve işine olan inancı ve motivasyonu artar, ayrıca

firmanın kendisine değer verdiğinin de bilincine varmış olur.

13

Satış eğitimcisi, özellikle satış işinde yeni olanlara, satışla ilgili ilk deneyim ve bilgileri

aktaran kişi olarak kilit rolü üstlenmektedir. Eğitimcinin belirli üstün kişisel özellikleri

bünyesinde barındırmış olması gerekmektedir. Ses tonu etkili, sağlık durumu iyi, hayata

bakışı olumlu ve gerçekçi, öğrenme ilkelerini sınıfta uygulayan, merak uyandıran ve

yönlendiren, geniş hayat deneyimi olan, iletişimi kuvvetli biri olmalıdır. Özellikle

uygulamalı olarak anlatılan konular, satış temsilcilerinin sahaya daha çabuk uyum

sağlamasına yardımcı olduğundan önemlidir. Temel bilgiler verildikten sonra yapılan

kurgu çalışmaları ve bir alıcı aktör ile satış tekniklerinin satış yöntemlerini uygulaması,

giderek artan bir kendine güven geliştirecektir. Satış eğitimlerinin belki de en önemli

katkısı, satış temsilcisinin öncelikle satış konusunda kendine olan güvenini geliştirmek ve

bunu uygulamaya dökebilmesini sağlamaktır. Burada eğitimci, eğitim verdiği gruptaki

farklı kişiliklerle tek tek iletişim kurmalı ve böylelikle onların kendilerine ve bu işi

yapabileceklerine olan inancını sağlamlaştırmalıdır. Satış eğitimi verilirken aynı zamanda

kullanılan içerik ve materyal de sonucu etkileyen diğer yan öğelerdir. Güzel olarak

hazırlanmış görsel ve işitsel sunumlar, örnek olayları içeren filmler ve olgu çalışmaları,

satış temsilcilerinin öğrendiklerini daha uzun süreler akılda tutmalarına yardımcı olur.

Satış yöneticisi, aslında satış ekibine sürekli satış eğitimi ve desteği veren kişidir. Kendi

bilgi ve deneyimlerini, ekip arkadaşlarının gelişmesi için kullanan yönetici, ekibin

başarısına sürekli katkıda bulunmaktadır. Satış temsilcileri aldıkları eğitimle birlikte, daha

çok bilgiyi sahada görerek ve yaşayarak öğrenirler. Bu noktada onlara bu konularda kendi

saha deneyimlerini aktaran yönetici, satış temsilcisinin daha çabuk öğrenmesine katkıda

bulunacak, hem de aralarında daha sıcak bir iletişim kurulması için bir adım atmış

olacaktır. (Taşkın, 2007, s. 98-114)

Eğitim verilirken, geçirilecek zaman da iyi programlanması gereken değişkenlerden biridir.

Eğitim uzun vadede, satış temsilcisinin başarısı ile, firmaya pozitif olarak yansıyacakken,

tüm zamanını sahada geçiren satış temsilcisi de uzun vadede, firmanın kazancını

düşürebilecektir.

14

Şekil 3.1. Eğitim Zamanlaması (Zoltners, Sihna & Zoltners, 2001, s. 203)

Değişim de eğitim gerekliliğinin temel kaynaklarından biridir, tüm ekibin revize bir

eğitimden geçmesine gerekli olacak değişimler;

Alıcıların daha bilgili hale gelmesi,

Müşteri taleplerinin artışı,

Alıcı firmalarda birleşmeler, satın almalar, devredilmeler,

Satışlardaki dış kısıtlamaların kalkması,

Artan rekabet,

Ürün ve hizmetlerdeki teknolojik gelişmeler,

Satış proseslerinin yeniden düzenlenmesi,

Yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi,

İnternet’ten satışa geçilmesi,

Ürün çeşitlendirmelerindeki artışlar,

olarak listelenebilir. Bu türden değişimlerle karşılaşan firmaların satış ciroları git gide

düşmeye başlamaktadır. Bunun önünü almak için tüm satış ekibi revize bir satış

eğitiminden tekrar geçirilmeli, değiştirilmesi gereken noktalar ortaya konulmalı ve satış

temsilcilerine, gerekli duruma göre yeni satış davranışı modelleri geliştirmesi için eğitimle

destek verilmelidir.

15

Gelişmiş örgüt kültürüne sahip firmalarda, satış takımı devamlı eğitim programları bir

gereklilik olarak görülürken, gelişmemiş örgüt kültürüne sahip firmalar, firma için bir yük,

ekstra bir masraf olarak gözükmektedir. (Zoltners, Sihna & Zoltners, 2001, s. 200-201)

4. SATIŞTA MOTİVASYON

4.1. Motivasyon Kavramı

Motivasyon kelime anlamı olarak, hareket etmek anlamına gelen eski Latin “Movere”

sözcüğünden gelmektedir. Bireyi hareket etmeye nasıl teşvik edileceği sorusuna cevap

aramaktır. Motivasyon kavramının özünü ise güdü oluşturur. Bireyi hareket etmeye teşvik

eden faktöre güdü denir. (Sabuncuoğlu & Tüz, 2001, s. 120)

Motivasyon, bir bireyi bir takım dış etkilere maruz bırakarak, onun bu etkiler olmadan

önce göstereceği davranıştan, başka bir şekilde davranmasına sağlamaktır. (Eroğlu, 2000,

s. 245)

4.2. Satış Gücü Motivasyonu

Satış gücünün yüksek motivasyona sahip olması, satış temsilcilerinin daha azimli çalışarak

daha çok satış yapacakları manasına gelmektedir. Daha çok satış da şirket için daha çok

gelir manasına gelmektedir. Bu yüzden araştırmacılar, satış gücünün motivasyonunu

arttıracak faktörler üzerine bir çok araştırma yapmışlardır.

Bazı satış temsilcileri, gerekli iç motivasyona kendileri sahiptirler, satış onlar için

dünyadaki en cazip iştir. Fakat satış temsilcilerinin çoğunun özel olarak

cesaretlendirilmeye ve teşviklere ihtiyaçları vardır. (Porter, 2000, s. 631)

Yapılan bir araştırmada aynı işletmede çalışan bir satış temsilcisinin diğerlerine nazaran

daha çok çalıştığı tespit edilmiştir. Bu satış temsilcisinin gösterdiği çabalarla aldığı

sonuçlar arasında yüksek bir korelasyon oranı ortaya çıkmıştır. Daha çok çalışmanın daha

iyi sonuçlar verdiği düşünülürse, satış temsilcilerinin daha çok ve azimli çalışmaları için

onları motive etmek şarttır. (Taşkın, 2007)

16

Çalışanları motive edebilmek için, yöneticilerin kullanabileceği pek çok çeşitli teori ve

modeller geliştirilmiştir. Bu teorilerin hepsi yöneticilere, kişileri motive eden faktörleri

bularak, bunu sürekli hale getirmek için yardımcı olmak iddiasındadırlar. (Koçel, 2005)

Günümüzde işletmeler, personellerini motive etmek için ve onlardan yüksek verim almak

için çeşitli motivasyon araçlarından faydalanmaktadırlar. Bu araçlar, ekonomik araçlar,

psiko-sosyal araçlar ve örgütsel-yönetsel araçlar olarak incelenmektedir.

Ekonomik araçlar; ücret artışı, kar payı verme, ekonomik bazı ödüller, primler,

sosyal yardımlar.

Psiko-sosyal araçlar; çalışmada bağımsız hareket edebilme, sosyal statü, takdir

edilme, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemleri, üstlerle doğrudan

görüşebilme, psikolojik güvence, sosyal faaliyetler, yetki devri.

Örgütsel-yönetsel araçlar; amaç birliği, yetki sorumluluk dengesi, eğitim, verilen

kararlara katılabilme, iş güvencesi, fiziksel çalışma şartları, ekip çalışması, terfi ve

kariyer geliştirme olanakları, açık yönetim politikası. (Eren, 2004)

Satış temsilcileri, görev tanımları gereği işlerini direkt müdahale olmadan yürütürler. Bu

da gerekli motivasyon türünü değiştirir. Marchetti’ye göre ödüllendirme sistemi, satış

yönetimi argümanlarından en önemlisidir. Satış temsilcisi gün içerisinde, satış, müşterileri

arama, mal tedariki, diğer satış temsilcilerini eğitme, çeşitli satış tekniklerini öğrenme

geliştirme, satış için plan program yapma, bütçeleme gibi işlemlerden bir yada birkaçını

yerine getirmek durumundadır. (Cooke, 1999)

Stephen X. Doyle ve Benson P.Shapiro tarafından yapılan bir araştırmada ise, satış

temsilcilerini dört etkenin motive ettiği sonucuna ulaşılmıştır;

Açık Görevler,

Başarı İhtiyacı,

Yoğun ücretlendirme,

İyi Yönetim (Taşkın, 2007, s. 146)

17

Satış dışında çalışan kişiler tarafından, satış temsilcilerinin sadece ücretle motive edildiği

gibi bir kanı yaygındır. Bu yanılgıya katılan bir satış yönetimi zaman içerisinde satış

rakamları iyi olan satış temsilcilerinin uzun vadede performanslarının düştüğünü, hatta

işten ayrıldıklarını dahi görebilirler. Satış temsilcisinin başarısının aynı zamanda kendi

başarısı olduğunu hissettiren ve bunu açıkça belirten satış yöneticileri, satış temsilcileri ile

kuvvetli bir iletişim sağlamış olurlar. (Cichelli, 2004)

Satış temsilcileri yaptıkları işleri yöneticilerine göstermek isterler. Satış temsilcisinin

bölgesinde kendisini ziyaret eden bir yönetici, yaptığı işe karşı ilgi gördüğü takdirde

yaptığı işin değerli olduğu kanısına varır. Yönetici tarafından övgü, kısa süreli de olsa,

çalışanı teşvik için ayrıca manasında gerekli bir argümandır.

Doğası gereği sahada gerçekleşen satış işi, başı boş kontrolsüz olarak bırakıldığı takdirde,

satış temsilcisi giderek yaptığı işten soğumaya başlayacaktır. Yaptığı işin kimsenin

umurunda olmadığını bilmek, aynı zamanda çok büyük bir hayal kırıklığı sağlar. Satış

temsilcileri her gün düzenli olarak aranılıp durumları kontrol edilirse, bu onlar üzerinde

hem çalışmaları için bir baskı uygulayacak, hem de işe olan azimlerini arttıracaktır.

Düzenli aralıklarla tertiplenen değerlendirme toplantıları, satış temsilcilerinin sahadaki

başarılarına da ışık tutmaktadır. Arkadaşları arasındaki pozisyonu deklare edilen satış

temsilcisi eğer zayıf performansla çalışıyorsa, derhal kendine çeki düzen verecektir.

Yöneticinin performansı ile ilgili satış temsilcisi ile bire bir görüşmesi de etkili bir

yöntemdir. Kendi durumunun sürekli izlendiğine kanaat getiren satış temsilcisi, iyi ilişkiler

içinde olduğu yöneticisine performansını sürekli arttırdığını göstermek için çalışmalarına

hız verecektir.

Ufak ve büyük çapta satış yarışmaları, satış temsilcilerinin kendilerini hem göstermek, hem

de vaat edilen ödüle hak kazanmak için çalışmalarını hızlandırıcı etkiler bırakabilir. Resmi

bir nitelik taşıyan veya taşımayan yarışmalar da satış temsilcilerini motive edebilir.

Örneğin bölgede o gün içinde sahada en çok satış yapana verilecek güzel bir akşam

yemeği, buna örnektir. Resmi bir yarışma ise tüm kurum içerisinde üç ay içinde en çok

satış rakamına ulaşana satıcıyı, tatile göndermek gibi olabilir. Yarışma ne şekilde olursa

olsun, en önemli faktör, yapılan yarışma sonuçlarının adil olarak değerlendirilmesi ve her

satış temsilcisinin bu yarışmaya katılıp kazanma şansının olmasıdır. (Taşkın, 2007)

18

Satış temsilcilerinden bazıları, oldukları pozisyonda uzun süre çalışabilecekken, bazıları

ise kariyer basamaklarında ilerlemediklerini gördükleri zaman veya kendilerine

önerilebilecek pozisyon olmadığının bilincine vardıklarında, iş tatminleri düşebilir bu da

motivasyonlarının azalmasına, hatta işi bırakmalarına sebep olabilir. Firmalar satış

temsilcilerine performanslarına bağlı olarak yeni pozisyonlar önerebilmeli yada kıdemleri

arttıkça motivasyonlarını arttıracak şekilde bazı düzenlemelere gitmelidirler. Günümüzde

çoğu firma neredeyse her gün satış toplantıları düzenleyerek, satış temsilcilerine

ulaşabilecekleri kariyer basamaklarını tekrar tekrar anlatmakta ve bununla birlikte çalışan

motivasyonunu arttırmayı hedeflemektedirler. Bazı firmalarda ise kıdemle değişen

unvanlar, ek ücretlendirme sistemleri ve artan baz maaşlar söz konusudur. Şöyle ki, işe

satış temsilcisi unvanı ile başlayan personel, iki senelik başarılı çalışmadan sonra kendisine

satış uzman yardımcısı, daha sonraki iki senede ise satış uzmanı unvanı verilmektedir.

Atladığı kademeler ile de baz maaşı, yeni giren bir satış temsilcisine göre artmaktadır.

Böylelikle zaman içerisinde düşen satış temsilcisi motivasyonu, verilen unvan ve ek baz

ücret ile arttırılması hedeflenmektedir. Genelde pek talep edilmeyen satış işlerinde ise, iki

başarılı sene sonunda, firmanın başka alanlarında kariyer planları sunularak, bu görevlere

personel atanması ve devamlılığın sağlanması amaçlanmaktadır. (Bernardin & Russell,

1998)

Satış temsilcilerine varolan klasik uygulamalardan daha değişik uygulamalarla da

motivasyon olanağı günümüzde halen tartışılmaktadır. Bayi satışlarını arttırmak üzere

düzenlenen hediye kataloglarına benzer bir katalog ile, satış temsilcileri, yıl içinde aldıkları

puanlar ile, buradan hediye seçebilmektedirler. Bu puanlar örneğin sene içinde her ay kota

tutturmakla, kotayı belirli yüzde bazında geçmek şeklinde verilmektedir. Böylelikle, satış

temsilcisinin ailesi de alabileceği ürünlerden yararlanmış olmakta, firmaya olan bağlılıkları

artmaktadır. (Lucy, 2007)

Çalışanları motive etmekte kullanılan tüm araçlar, çeşitli şekillerde bazı kimseler üzerinde

etkili olsa da, görünen odur ki, bir kişiyi motive ettiği bilinen araç, bir diğerini

edemeyebilmektedir. Motivasyonda kullanılan araçların etkinliği, kişilerin değer

yargılarına, sosyal ve eğitsel düzeylerine ve çevre faktörlere de bağlılık gösterir. Tüketim

toplumu içinde yetişen kişiler için ekonomik araçlar çoğu kez etkili olabilir, geleneklerine

bağlı kapalı bir toplumda ise, bireyleri daha çok çalışmaya iten etki, psikolojik ve kutsal

19

inançlar olabilir. Böylelikle görünen odur ki, yöneticinin çalışanını motive etmede

etkinliği, çalışanları ile iyi bir iletişim içinde olması, onların kültürel ve psikolojik

yapılarını da yakından tanıması ile ilgilidir. (Sabuncuoğlu & Tüz, 2001)

5. SATIŞ TEMSİLCİSİNİN ÜCRETLENDİRİLMESİ

Bir çok araştırma sonuçlarına göre satış gücü, bir çok kritere bağlı olarak

ücretlendirilmektedir. Genelde satışçıların kazançlarının %70’i gibi büyük bir bölümünün

ücret, prim ve ikramiyeye ilişkin olduğu görülmektedir. Ücretin rekabetçi, prim ve

ikramiyelerin ise geliştirici ve iyileştirici özellikleri bulunmaktadır. (Karabulut, 1995, s.

278-279)

Nitelikli bir satış gücü oluşturabilmek için;

Yetenekli kişilerin işletmeye çekilmesi,

Bunların gereği gibi motive edilmesi,

İşletmede kalmalarının sağlanması

gereklidir. Bu da ancak iyi bir ücretlendirme sistemi geliştirilmesi ile mümkün olabilir.

(Mucuk, 1994, s. 212)

Bir ücretlendirme planı kurarken çoğu firma, sektördeki diğer firmaların ücretlendirme

sistemlerine göre bir plan çizmeyi düşünür. Ama çoğunlukla başka firmalarda yürüyen

sistemler, her firma için uygun olmayabilir. (Cichelli, 2004, s. 5)

Satış ücretlendirme sistemi firmaların satış giderleri bütçesinde %30’dan %70’e kadar

oranlarda rol alabilir. Bu kadar masraf içeren bir ücret planının ise başarısız olduğunu

görmek, hiçbir üst düzey yöneticinin kaldırabileceği bir husus değildir. Satış ücretlendirme

sistemi, beraberinde satış temsilcilerinin efektif çalışmasını getirdiği için bir işletmede,

üzerinde en çok durulması gereken konuların başında gelir. Satış temsilcisinin

başarısındaki bir ölçü de müşteri memnuniyeti olduğu için, çoğu firma ücretlendirme

sisteminde müşteri memnuniyetini de bir kriter olarak değerlendirmeye başlamıştır.

(Berger & Berger, 1999)

Bir satış temsilcisi ücretlendirilirken genel olarak işletmelerde,

Sadece ücret,

20

Ücret ve Prim,

Sadece Prim,

Ücret ve komisyon

gibi farklı yöntemler ile satış temsilcilerinin ücretlendirilmesi yapılır. Komisyon ve prim

kavramları bazen birbirleri yerine kullanılsa da esasen, komisyon, satış miktarına göre

verilen düzenli ve belirli bir yüzde, prim ise, satışları arttırmaya yönelik ve olağandan daha

fazla satılması için satış temsilcilerine verilen komisyondan ayrı bir ödeme çeşididir.

(Taşkın, 2007, s. 253-254)

Cichelli yaptığı ücretlendirme çalışmalarında, satış temsilcilerini iki gruba ayırmıştır. Fiili

satış yapanlar ve müşteri temsilcileri. Bu iki grubun yaptığı iş tamamen birbirinden farklı

olduğu için, ücretlendirme sistemleri de tamamen farklı olmalıdır. Müşteri temsilcileri

yaptıkları iş sonucunda belirli bir komisyon alırlar. Bunu değiştirmek, tamamen

ücretlendirme politikasına aykırı bir durum ihtiva eder. Ekonominin iyi zamanlarında,

firma satışına bağlı olarak aldıkları komisyon yüksek olacak ve iyi kazanacaklardır,

ekonominin durağan zamanlarında da aldıkları komisyonlar düşecektir. Fiili satış görevini

yürütenler ise, bunların sayıları müşteri temsilcilerinden fazladır, daha çok ilgiliyi hak

ederler. Ücret artı prim sistemi bunlar için daha uygundur. Satış temsilcilerinin %60 ila

%70’i kotalarını tuttururlar, eğer mümkünse işverenler bunları ellerinde tutmak için çeşitli

garantiler vermelidir. Hiçbir firma, satış temsilcilerinin firmada çalışıp çalışmamakla ilgili

kararsız olmasını istemez. (Fiedler, 2002)

Bir satış ücretlendirme sistemi kurmak için işletme öncelikle şu konuları dikkate almalıdır;

İşletme amaçları. Bu seneki kritik amaçlarımız nelerdir? Hangi amaçlar üzerine

eğilmemiz gerekli?

Strateji. Firmanın pazarlama ve satış stratejisi nedir?

Görev tanımları. Firmanın amaçlarına erişebilmek için görev tanımları nasıl

olmalıdır?

Performans değerlendirme. Zaman içerisinde performans nasıl tanımlanmalı,

performans kriterleri neler olmalıdır? Nasıl bir ilerleme bekleniyor? Ücretlendirme

sistemi hangi performans aralıklarına göre şekillendirilmelidir?

21

Ücretlendirme planı. Ücretlendirme planı kimi ilgilendirmelidir? Satış takımını

motive ederken, ücretlendirme argümanlarından hangileri kullanılmalıdır?

Yönetim. Performans kriterlerine göre ödemeler ne zaman yapılmalı? İletişim

stratejisi nasıl olmalı? Ücret yönetimi kimleri ilgilendirmeli? (Berger & Berger,

1999, s. 301)

Şekil 5.1. Satış Ücretlendirme Aşamaları(Berger & Berger, 1999, s. 297)

Satış ekibi, şirketi hedeflerine taşıması doğrultusunda ödüllendirilir. Bu doğrultuda

seçilecek performans kriterleri de şirket strateji ve hedefleri ile uyumlu olması gerekir.

Şirket yeni ürünlerinin tutundurulmasını amaçlarken, yeni ve eski ürünlerin satışı ile ilgili

herhangi bir ücretlendirme farkı ortaya koymadığı zaman, satış temsilcileri, satışı daha

kolay olan eski ürünün satışına yönelip, şirketin ulaşmayı hedeflediği noktadan

uzaklaşabilir. (Colletti & Fiss, 2001)

Ortaya koyulan hedefler ve kotalar eğer çok yüksek olursa, satış temsilcileri kotayı

tutturamayarak, kendileri için gerekli miktarda ücreti elde edemeyeceklerdir. Kota çok

aşağıda kaldığı takdirde de satış temsilcileri kotayı çok kolay geçebilecekleri için, firmanın

öngördüğü satış rakamlarına ulaşamayabilirler. Satış ekibinin gerekli kotasını ve alacağı

22

primi, satış ekibinin, ürünün satışında satış ekibinin ne derece etkili olduğu belirleyecektir.

Bir ürünün satışının gerçekleşmesinde, satış personelinin etkisi ne kadar yüksekse, ücret

sisteminin değişken bileşeninin ağırlığı, sabit bileşene oranla daha yüksek olacaktır.

Ücret sisteminde kullanılacak performans göstergelerinin gözlemlenebilir ve ölçülebilir

olması gerekir. Verilen hedeflere ulaşma derecesi ölçülemediği sürece, satış personeline

hedefleri gerçekleştirme oranı ile ilişkili olarak ücret vermek mümkün olmaz. Satış

hedefleri, toplam satış hacmi, yeni müşterilere satışlar, eski müşterilere satışlar, müşteri

memnuniyeti şeklinde olabilir.

Satış ücret sistemlerinde, toplam ücret paketi içinde sabit ve değişken ücretin payları farklı

olarak tanımlanabilir. Örneğin bu oran şirketin belirleyeceği programa göre 20:80, 30:70

oranı gibi farklı oranlarda uygulanır. Bu sistemde, satış temsilcisi elde edeceği ücretin %20

sini baz ücreti olarak alırken, %80’lik kısmını ise primlerden alır. Çoğu şirketler satış

temsilcileri için bir maksimum kazanç noktası da belirlerler. Örneğin, toplam alınacak

prim, ne kadar ürün satılırsa satılsın 2.000 TL üzerine çıkamayacak şekilde bir üst limit

belirlenebilir. (Cichelli, 2004)

Ücretlendirme sistemine ek olarak, bazı yan kazançlar verilmesi, satış temsilcisinin

firmasına olan bağlılığına katkıda bulunacaktır. Bu imkanlar;

Sağlık, hayat ve kaza sigortası,

Emeklilik, yardım sandığı veya emeklilik sigortası,

Ücretli izinler,

Araba ve arabayla ilgili bütün masrafların karşılanması,

Özel park yeri,

Eğitim ve öğretim yardımı,

Harcırahlar,

Faturalı harcama imkanları (Satış temsilcileri veya müşterilerle yemekler)

Yıllık veya bayram ikramiyesi,

Çocuk yuvası ve okul servisi,

Konut kirası ve yakacak yardımı,

Giyim eşyası veya bedeli yardımı,

Evlilik yardımı, doğum ve benzeri maddi destekler,

Şirketin hisse senetlerinden verilmesi. (Taşkın, 2007, s. 255-256)

23

6. SATIŞ GÜCÜ KONTROLÜ

Kontrol bir firmanın yönetim ve satış ölçüm metodudur. Tipik bir satış kontrolünde,

kotalar, ücretlendirme, bütçelendirme, aktivite raporları, öldüllendirme, seyahat ve eğitim

programları yer alır. Satış sürecinin tüm aşamalarında kontrol olmaması mümkün değildir.

Aksi halde bütün aktiviteler bir kaos haline gelebilir. Eksik kontrol olması halinde de

büyük vakit ve dolayısıyla iş gücü kayıpları ortaya çıkması muhtemeldir.

Kontrol süreci, bir takım öngörüleri de beraberinde getirir. Muhtemel satış rakamları,

muhtemel müşteri ziyareti ve seyahat sayıları, bütçeleme için hep öngörüde bulunmak

gerekir. Bu öngörülerin ışığı altında, aylık, dönemlik ve senelik satış bütçeleri oluşturulur,

müşteri ziyaretleri ve seyahatler programlanır. (Thomas, 2008)

Satış yönetimi kontrol sistemi üzerine çalışmalar, iki temel yaklaşım üzerine odaklanmıştır.

Bunlardan ilki, Anderson ve Oliver’in (1987) ekonomi, örgütsel davranış ve psikolojideki

bazı temel teorileri kullanarak, satış elemanlarının kavrayış kabiliyet, etki, tutum,

motivasyon, davranış stratejileri ve performansları üzerinde davranış ve çıktı bazlı kontrol

sistemlerinin sonuçlarına ilişkin önermelerdir. İkinci yaklaşım ise Jaworski (1988)

tarafından, pazarlama personelinin yönetim kontrolünün resmi ve resmi olmayan

boyutlarını kapsayan bir kavramlaştırma üzerinedir.

6.1. Davranış Bazlı Kontrol Sistemi

Davranış bazlı kontrol sistemi altında çalışan satış elemanları, primli sistemlere göre daha

yüksek oranda sabit maaş almaktadırlar. Bu sistemde, satış elemanlarının faaliyetleri ve

bunların sonuçları büyük ölçüde gözlenmektedir. Satış elemanlarının faaliyetleri,

yönetimin sürekli müdahalesi vardır. Ücretlendirme aşamasında da satış

performanslarından ziyade, daha çok satıcı nitelikleri (ürün bilgisi, satış tekniği bilgisi) ve

satış yan faaliyetleri (telefon görüşme sayısı) gibi kriterler dikkate alınır.

Davranış bazlı kontrol sisteminin yönetime en büyük avantajı, yöneticiye yetkin bir kontrol

yeteneği vermesidir. Bir satış elemanının, yönetimce nasıl olması gerektiği imajı, satış

elemanına güçlü bir aktarım vasıtası ile hissettirilir. Bununla birlikte satış yönetimi, satış

24

temsilcisine olan bağlılığını güçlü tutar, bunun sonucunda da, satış temsilcilerinin firmaya

daha bağlı hale gelmesi beklenir. Satışa yönelik açık baskı bu kontrol sisteminde mevcut

değildir. Daha çok süreç tabanlı olan sistemde, müşterilerle hizmetleriyle daha bütünleşik

ve daha planlı satış temsilcileri yetiştirmek hedef alınır.

Değerlerdirme satış çıktılarına göre olmadığı için, çoğu zaman objektif bir değerlendirme

yapmak zordur. Davranışları ve süreçleri değerlendirmek, eldeki sayısal çıktıları

karşılaştırmaktan çok daha kompleks ve zor bir işlemdir. Satış temsilcilerinden daha hırslı

olanların değerlendirilmesinde ise sorun çıkarabilen bir yapı söz konusudur. Daha çok

müşteri ziyareti ile yüksek çıktı oranına sahip satış temsilcisi, bu kontrol sisteminde

kendisini atıl bırakılmış hissetmesi doğaldır. (Anderson & Oliver, 1987)

6.2. Çıktı Bazlı Kontrol Sistemi

Bu kontrol sisteminde satış temsilcileri, tüm faaliyetlerinde kendi stratejilerini izlemeleri

yönünde daha çok hareket serbestisi elde ederler. Kontrol sistemi daha çok ortaya çıkan

sonuçlar ve rakamlar ile ilgilenmektedir. Ücretin temel bölümü, daha çok teşvik, prim

ödemelerinden oluşmaktadır. Yönetici bu sistemde, satış elemanlarını çok daha az gözler,

çıktıları ulaşmadaki metottan ziyade, çıktının kendisi ile ilgilenilir.

Satış işi zaten doğası gereği sahada cereyan eden bir meslektir. Satış temsilcisinin sahadaki

aktivitelerini denetlemek yeteri kadar zordur. Çıktılarla ilgilenen bu metot satış yönetimine

ilgileneceği diğer aktiviteler için daha çok zaman kazandırır ve dolayısı ile de zamandan

tasarruf sağlar. Çıktı bazlı yönetim sistemi satış temsilcisine geniş özgürlük sağladığı için,

bazen yönlendirmede eksikliklere de sebep olabilmektedir. Gelir düzeyini arttırmak için

satış temsilcisi, uzun vadeli ilişkileri göz ardı edebilir, yapmaması gereken bazı davranış

modelleri sergileyebilir. Örgüt kültürü yansıması da bu sistemde zor olmaktadır. Satış

temsilcisi giderek kendini daha bencil bir çalışma sisteminde bulur ve sadece kendi gelir

düzeyini arttırmak üzere odaklanabilir. Firmaya olan bağlılığı da bakımdan tehlikede

bulunabilir. Malı zaten kendi becerisi ile sattığını düşünen satış temsilcisi, başka firmada

da aynı şeyi sürdüreceğini düşünür ve daha iyi gelir veren firmalar ile anlaşmaya ılımlı

yönde bakabilir. (Anderson & Oliver, 1987)

6.3. Resmi Olan Kontrol Sistemi

25

Resmi olan kontroller, satış temsilcisinin yada satış ekibinin belirli pazarlama hedeflerini

destekleyecek şekilde davranmalarını teşvik için yönetim tarafından bizzat başlatılan

mekanizmalardır. Bu sistemler açık ve net olarak tasarlanmış olsalar da, resmi olmayan

kontrol sistemi sürecine aynı zamanda katkıda da bulunmaktadırlar. Anderson ve Oliver’in

yaklaşımına benzer nitelikli olarak, süreç bazlı ve çıktı bazlı kontrol sistemlerinden oluşur.

Satış personellerinin çoğu yaptıkları işte özgür olmak istedikleri için daha çok çıktı bazlı

kontrol sistemlerini severler. Böylelikle satış işinin gerektirdiği esnekliği kazanmış olurlar.

Resmi kontroller, yazılı olarak belirlenirler. Bireysel hedefler, çoğu zaman pazarlama

hedeflerine uygun olmayabilirler. Satış temsilcileri genel olarak kendi gelir potansiyellerini

yükseltme hedeflerinde oldukları için, firmanın öngördüğü pazarlama hedefleri ile

doğrudan ilgilenmemiş olabilirler. Resmi olan kontroller, yöneticiler tarafından

başlatılırken, resmi olmayan kontroller ise çoğunlukla çalışanlar tarafından başlatılırlar.

Resmi kontrollerin başlatılma ve uyarlanmasında temel sorumluluk satış yönetimine

aitken, resmi olmayan kontrollerde sorumluluk satış temsilcilerinde bulunmaktadır.

6.4. Resmi Olmayan Kontrol Sistemi

Bunlar yazılı olmayan, tamamen çalışanların ortaya koyduğu çeşitli davranış modelleri ile

şekillenen kontrol mekanizmalarıdır. Pazarlama hedeflerine ulaşmayı destekleyebilirler

yada desteklemeyebilirler.

Öncelikle kişinin kendini kontrolü ile başlar. Kişisel kontrol ile kişi kendisine bir hedef

belirler. Sosyal kontrol, firmada çalışan grupların geliştirdiği davranış modellerine uymak

olarak tanımlanabilir. Bu küçük grubun kontrol düzeyi, kendi içinde sınırlıdır. Genelde bu

sosyal kontrol mekanizmasına aykırı hareket eden satış temsilcisi uzun süre bu

pozisyonunu sürdüremeyecek, kontrol sistemine riayet edecek, yada örgütten tamamen

ayrılacaktır. Grubun geliştirdiği normlara uymayan kişi, açık veya kapalı bir baskı ile

karşılaşır. Diğer bir resmi olmayan kontrol modeli de, tüm örgüt kültürünün davranış

modelini ihtiva etmektedir. Belirli kültürel normlar geliştirmiş olan örgüt, bu modele aykırı

davranışlar içinde bulunan personeli uzun süre içlerinde barındırmayacaktır. Mesela finans

kuruluşlarının hep koyu renk takımları seçmesi, bir örgüt kültürü modelidir. Sürekli açık

26

renk takımları seçen bir satış temsilcisi, önce arkadaşları tarafından garipsenecek,

davranışının devamı halinde amirlerinin de dikkatini çekip uyarılara maruz kalacaktır.

Davranışını sürdürmesi halinde, örgüt içinde barınması mümkün olamayacaktır. (Jaworski,

1988)

6.5. Kontrol Sürecinde Kullanılan Argümanlar

Süreç bazlı sistemlerde, kontrol daha çok davranış modelleri üzerine olduğu için, sayısal

yöntemleri kullanmak pek mümkün olmamaktadır. Çıktı bazlı kontrol modellerinde ise,

çıktıları takip edebilmek için çeşitli argümanlardan yararlanılmaktadır. Bunlar satış

bütçeleri ve satış raporlarıdır.

6.5.1. Satış Bütçeleri

Satış bütçesi, tüm işletme faaliyetleri açısından bir başlangıç bütçesi olarak kabul

edilebilir. Satış bütçesi, bütçelenen faaliyet dönemi için, yapılacak satışların tahmini ve

satışların tutar ve miktar olarak ayrıntılandırılmasını ihtiva eder. Satışların olası

maliyetlerini ve miktarlarını öngörmeye dayanmaktadır. Satış bütçesi pazarlama veya satış

departmanları tarafından hazırlanmaktadır. Bütçe hazırlandıktan sonra üretim ve planlama

departmanı, lojistik departmanı gibi departmanlar bu bütçe üzerinden bağlantı ve kaynak

planlaması yapacakları için son derece önemli bir işletme faaliyetidir.

Genelde tahmin etme yöntemlerinin etkin olarak kullanılması gereken bu süreçte,

Geçmiş satışların ve diğer önemli faktörlerin regresyon ve korelasyon analizlerine

dahil edilmesi ile satış miktar ve tutarları tahmin edilebilir,

İşletmenin Pazar payının, ürün yaşam eğrilerinin ve rekabetin incelenmesi ile

satışların miktar ve tutarları tahmin edilebilir,

Tüketici davranışlarının incelenmesi ile birlikte satışların miktarı öngörülebilir,

Sektörlerin ve genel makro ekonomik bileşenlerin incelenmesi ile satış miktarları

tahmin edilebilir.

Bu tahmin süreçlerinin ardından, satış temsilcilerinin olası harcamalarının da dahil

edilmesi ile bir bütçe planı oluşturulmuş olur. (Tığlı & Demir, 2005)

27

Bütçe hazırlanmasının temel maksadı, her bir harcama sınıfına tahsis edilecek en az

kaynak ile satış kotasının gerçekleştirilmesidir. Önemli olan nokta en az harcamayı

yapmak değildir. Önemli olan satış yönetiminin satış hedeflerine erişebilmesidir. Kısa

dönemde masraflar kısılarak karlılık büyük ölçüde arttırılabilir. Fakat uzun vadede, satış

temsilcilerinin eğitimi, motivasyonlarıyla ilgili harcamalar yapılmazsa verimlilik

düşeceğinden, satış yönetimi amaçlarına ulaşılamayacaktır. Bu yüzden uzun vadeli

amaçları da gözeten bir bütçe tasarlamak, şirketin geleceği açısından önemlidir. (Taşkın,

2007, s. 279)

Satış bütçesi hazırlamak;

Yöneticileri, gelecekteki satışları ve maliyetleri tahmin etmeye zorlar,

Plan yapılması ve yapılan planın uygulanması, yöneticileri satış ve işletmedeki

diğer çeşitli faaliyet ve bölümleri kontrol etmeye zorlar,

Bütçe kontrolü, gerçek sonuçların bütçe ile karşılaştırılmasını gerektirir.

Bütçe kontrolü ile değişikliklerden haberdar olan yönetici yeni tedbirler alabilir,

Bütçe kontrolü, etkinliği arttırır, gereksiz harcamaları önler,

İşletmenin kaynaklarının, imkanlarının ve satış gücünün daha verimli olarak

kullanılmasını sağlar. (Taşkın, 2007, s. 278)

6.5.2. Satış Raporları

Diğer yönetim birimlerinde olduğu gibi satış yönetimi de, gerekli olan kararları

verebilmeleri için, sayısal verilere ihtiyaç duyarlar. İhtiyaç duydukları bu veriler çeşitli

satış raporlarının hazırlanmasını gerekli kılar. Satış temsilcisinin günlük faaliyet

raporlarından, senelik satış raporlarına kadar pek çok raporlama sistemi satış yönetiminin

karar verme mekanizmasına katkıda bulunur. Satış temsilcileri, yaptıkları ziyaretleri ve

sonuçları günlük faaliyet raporu olarak satış yönetimine sunmaları bir kontrol mekanizması

da oluşturulur. Mevcut satış bütçesinin ne oranda gerçekleştiğini gösteren dönemsel

raporlar da satış yönetimine varolan hedeflere ne derece ulaşıldığını, planlanan durumdan

sapmalar varsa müdahale edebilme yetisini sağlar.

Genellikle satış raporlarından elde edilen sayısal oranlar veya yüzdeler şunlardır;

28

Toplam görüşme sayısı,

Satış hacmi,

Başarılı satış sayısı,

Başarılı satış yüzdesi,

Nokta başına ortalama satış,

Siparişlerin ortalama büyüklüğü,

Kaybedilen müşteri sayısı,

Satış yapılan yeni müşteri sayısı,

Satış yapılan mevcut müşteri sayısı,

Hizmet verilen müşteri sayısı,

Çalışılan gün sayısı,

Satış temsilcisinin ortalama harcamaları,

Satış temsilcisinin toplam harcamaların yapılan görüşme sayısına oranı,

Günlük olarak gidilen mesafe,

Araba ile gidilen kilometrenin yapılan görüşme sayısına oranı,

Gidilen mesafenin çalışılan gün sayısına oranı,

Alınan her sipariş için gidilen kilometre,

Alınan her sipariş için yapılan harcama,

Yeni müşterilere yapılan satışların mevcut müşterilere yapılan satışlara oranı,

Görüşme sayısı içindeki mevcut müşterilere yapılan satışlar,

Kaybedilen satış yüzdesi,

Kazanılan satış yüzdesi,

Düşüş yüzdesi,

Ortalama sipariş yüzdesi,

Satış temsilcisinin faaliyetlerinin değerlendirilmesinde kullanılan ve satış raporlarında elde

edilen, şirketlere göre değişen diğer bilgiler;

Ziyaret edilen müşteri, bayi veya dağıtımcı ile ilgili bilgiler,

Rakip faaliyetleri,

Sevkiyat ve dağıtımın çalışması,

Tahsilat bilgileri,

Müşteri şikayetleri,

29

Piyasa istihbaratı (Taşkın, 2007, s. 268-269)

7. TARIMIN EKONOMİDEKİ YERİ

Türkiye’de tarımın ekonomideki yeri, nisbi olarak azalmış olmakla birlikte, yurt içi gıda

gereksinimlerinin karşılanması, sanayi sektörüne girdi temini, ihracat ve yarattığı istihdam

olanakları açısından hala büyük önem taşımaktadır. Cumhuriyetin kurulduğu yıl, tarım

sektörünün GSMH içindeki payı %42,8 iken, 1970’li yıllarda %36, 1980 yılında %25,

1990 yılında %16, 2000 yılında %13,5, 2003 yılında ise %12,6 düzeyine düşmüştür.

Türkiye’de tarım sektörünün GSMH içindeki payının giderek azalması, sanayileşme ve

hizmetler sektöründe gelişmeye daha çok önem verilmesinin bir sonucudur.

Tarım sektörü, yapısı gereği işgücüne büyük ölçüde ihtiyaç duymaktadır. Gerçekten de

tarımsal faaliyet bir yaşam biçimidir. Tarımın istihdamdaki payı 1980’de %50,6 iken,

2003’te %34,3’e gerilemiştir. Tarımda sermaye birikiminin ve teknoloji kullanımının

artışıyla, bu oran daha da aşağılara çekilebilecektir.

Sektörün ülkenin genel ekonomik ve soysal koşullarına karşı duyarlılığı, sektörel büyüme

hızında yıllar itibari ile dalgalanmalara neden olmuştur. Tarım sektörü 1988’de %7,8,

1990’da %6,8, 1998’de %8,4, 2000’de %12,2 ve 2002’de %7,1 pozitif büyüme

göstermiştir. 1988-2002 yılları arasında ortalama büyüme ise %1,1 olmuştur.

Uluslararası Standart Ticaret Sınıflamasına göre, ithalatın yaklaşık %4’ünü, ihracatın ise

%7-9’unu tarımsal ürünler oluşturmaktadır. Uluslararası Sanayi Sınıflamasına göre ise,

tarım ürünlerinin ithalattaki payı %10, ihracattaki payı %10,3’e ulaşmaktadır. Genel

ihracat dengesi yönünden, son yıllarda tarım sektörünün, net ihracatçı konumdan, net

ithalatçı konumuna geçtiği söylenebilir. Tüketim alışkanlıklarının değişmesi, eğitim ve

gelir artışında gözlenen farklılıklar, tarım ürünleri ithalatında artışa neden olmuştur. Tarım

ürünlerinin toplam ithalattaki payı 1980’de %0,6 iken 2003’de gıda ve içecek dahil %11’e

yükselmiştir.

Türkiye, Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri başta olmak üzere bir çok ülkeye fındık,

kuru incir, çekirdeksiz kuru üzüm, antep fıstığı, kuru kayısı, tütün, zeytinyağı, pamuk,

30

baklagil, yaş meyve ve sebze ihracatı yapmaktadır. Türkiye bu ürünlerin ihracatında

dünyanın önde gelen ülkeleri arasında yer almaktadır. İthal edilen tarımsal ürünlerin

başında ise; buğday, mısır, pirinç, yağlı tohumlar, pamuk, canlı hayvan ve et gelmektedir.

(Çakmak & Akder, 2005)

8. TARIMSAL İŞLETMELER

Türkiye’de özel mülkiyete dayalı küçük aile işletmelerinin hakim olduğu, bir tarımsal yapı

mevcuttur. Zaman içinde işlenen arazilerdeki genişleme ile birlikte, işletme sayısı da artış

göstermiştir. Ortalama işletme arazisi 1960 yılında 55,3 dekar iken (Türkiye İstatistik

Yıllığı, 1960) 2001 yılında 61 dekara yükselmiştir.

Tablo 8.1. Türkiye’deki Tarımsal İşletmelerin Ortalama Büyüklüğü

(Genel Tarım Sayımları 1963-2001)

Türkiye’de tarım yapan işletmelerin %80’ninden fazlası küçük işletmelerdir. 1952-1980

yılları arasında tarım arazilerinin parsel sayısı 15,7 milyondan, 22,9 milyona yükselmiştir.

Aynı dönemde işletmeler %17 oranında genişlerken, parsel sayısı %45,7’lik artış

göstermiştir.

Tablo 8.2. İşletme Genişliği

31

(Genel Tarım Sayımları, 1950-1963-1970-1980-1991-2001)

2001 Genel Tarım Sayımı Tarımsal işletmeler anketi sonucuna göre, toplam 3075516 adet

tarımsal işletmenin %67,42’sinde hem bitkisel üretim hem de hayvan yetiştiriciliği,

%30,22’sinde yalnız bitkisel üretim, %2,36’sında ise yalnız hayvan yetiştiriciliği

yapılmaktadır.

Türkiye’de tarımsal işletmelerde mülk arazi oranı oldukça yüksektir. 2001 GTS Tarımsal

işletmeler hanehalkı anketi sonucuna göre, yalnız kendi arazisini işleten işletmelerin oranı

%81,34 iken, bu işletmelerin işledikleri arazi oranı %73,96’dır. Yalnız kendi arazisini

işleten işletmelerin işledikleri arazi oranı %73,96’dır. Yalnız kendi arazisini işleten

işletmelerin en fazla olduğu bölge %90,16 ile Güneydoğu, en düşük olduğu bölge ise

%70,24 ile Marmara Bölgesi’dir.

37472 yerleşim yerinin sadece %13,4’ünün sulamadan yararlanılan kaynakların yeterli

olduğu tespit edilmiştir. Bu oran, Karadeniz Bölgesinde %7,14 ile en düşük, Akdeniz

Bölgesinde %18,83 ile en yüksek seviyededir. Kimyasal gübre kullanımı çiftlik gübre

kullanımından daha yaygındır. Örneğin Güneydoğu Bölgesindeki yerleşim yerlerinin

%46,19’u çiftlik gübresi kullanırken, %80,29’u kimyasal gübre kullanmaktadır. Bununla

birlikte, toplam yerleşim yerinin %76,66’sı zirai mücadele yaparken, bu oran %34,53 ile

Kuzeydoğu Bölgesinde en düşük, %93,26 ile Ortagüney Bölgesinde en yüksek

seviyededir. (Genel Tarım Sayımı, 2001)

32

Şekil 8.1. Faaliyet Alanlarına ve Büyüklüklerine Göre Tarımsal İşletmeler(Türkiye İstatistik Yıllığı, 2007)

Tarım işletmeleri, sermaye büyüklüğü açısından ekonominin diğer sektörlerine göre daha

az sermaye ile çalışmaktadır. Sermayelerinin %95’inden fazlası aynı özelliktedir ve toprak

sermayesinin oranı işletmelerin büyük bölümünde %70-80 civarındadır. İşletme

sermayesinin toplam aktif sermaye içindeki oranı %15-20 oranındadır. Gelişmiş

ülkelerdeki tarım işletmelerinde bu oran %45-50 dolaylarındadır. Türkiye’deki tarım

işletmelerinin büyük bir çoğunluğu kredi kullanabilecek finansal yapıdan yoksundur.

(www.ekodialog.com/Konular/tarim_eko/tarimsal_altyapi.html, ¶12, ¶13)

9. TARIMSAL PAZARLAMA

Tarımsal pazarlama, tarım ürünlerinin üreticiden son tüketiciye ulaştığı ana kadarki

olayları inceleyen bir bilim dalıdır. Tarımsal pazarlama, çiftçinin üretime ilk adımı atması

ile başlamakta ve malların üretiminden tüketimine geçen bütün faaliyetleri içine

almaktadır. Tarımsal pazarlama, ürünlerin satışı, satışın organizasyonu ve ürünlerin

fiyatlarının oluşması olaylarını da kapsamaktadır. Çiftçinin yalnız ürünlerin üretimi ile

ilgili teknik ve ekonomik sorunları değil, aynı zamanda, ürünün satışı ile ilgili ekonomik,

idari ve teknik sorunları da bilmesi üretim faaliyetlerinin başarısı için gerekli olmaktadır.

33

Tarımda üreticinin hangi ürünü üreteceğine karar vermesi ile pazarlama süreci başlamakta,

üretim için gerekli girdi temini, ürünün hasadı veya derimi ürünün pazara hazırlanması ve

tüketiciye ulaştırılmasına kadar devam etmektedir. (Güneş, 1996, s. 3-4)

Tarımsal pazarlama fonksiyonları, tarımsal pazarlamanın ana hizmetleri olarak;

1. Toplama,

2. İşleme,

3. Dağıtım

olarak listelenebilir.

Tarımsal pazarlamada yardımcı hizmetler ise;

1. Ürünün hasadı, derimi ve toplanması,

2. Derecelendirme, sınıflandırma, boylama, standardizasyon ve kalite kontrol,

3. Paketleme ve ambalajlama,

4. Taşıma,

5. Depolama,

6. Zarar tehlikesinin göze alınması,

7. Fiyatın oluşması,

8. Pazarlamanın mali işlemlerinin yapılması,

9. Muhasebe işlemlerinin yapılması,

10. Satış,

11. Talep yaratma

şeklinde sıralanabilir. (Güneş, 1996, s. 124-125)

Yapısı gereği tarım ürünleri değişik kanallardan nihai tüketicilere ulaşmaktadır. Ürünün

cinsine bağlı olarak pek çok kanal yapısı ile karşılaşmak mümkündür. Bazı durumlarda,

üretici ürününü direk olarak kendi satabilir. Meyve ve sebze üreticileri ürünlerini kendileri

de satabilmektedirler.

34

Şekil 9.1. Sebze Pazarlama Dağıtım Kanalı (Batı Karadeniz Bölgesi Tarım Master Planı, 2007, s.206)

Bazı durumlarda da ürün işlenmeye gerek duyar ve çiftçi ürününü tüccar, TMO yada

toptancılara satmak durumundadır.

Ü R E T İ C İÜ R E T İ C İ

Hal (Komisyoncu)

T Ü K E T İ C İ

İhracatToptancı-

Tüccar

Perakendeci-Semt Pazarı

İhracatçı-Üretici Firma

35

Şekil 9.2. Buğday Pazarlama Kanalları(Batı Karadeniz Bölgesi Tarım Master Planı, 2007, s.176)

Ürünün farklı kullanım alanları mevcut ise, pazarlama kanalları da daha değişik şekilde

olabilir. Örneğin ayçiçeği işlendikten sonra yem sanayisine hammadde de olabilmektedir.

Aynı zamanda soframızda kullandığımız ayçiçeği yağı olarak kullanım alanı bulmaktadır.

Ü R E T İ C İÜ R E T İ C İ

Toptancı ve Perakendeciler

T M O T Ü C C A R

İ Ş L E M E S A N AY İ

Diğer İşleme Sanayi

T Ü K E T İ C İ

36

Şekil 9.3. Karadeniz Bölgesinde Ayçiçeği Pazarlama Kanalları(Batı Karadeniz Bölgesi Tarım Master Planı, 2007, s.204)

Pazarlama kanallarının böyle farklılıklar göstermesi, her tarımsal ürünün kendi başına bir

üretim ve pazarlama stratejisi geliştirme gereği doğar. Üreticiler daha üretim aşamasında

bir çok belirsiz değişkenle karşı karşıyadırlar. Pazarlama kanallarının kompleks yapısı ürün

fiyatlandırma ve dolayısı ile satışı zorlaştırabilmektedir. Bu yüzden çiftçiyi korumak üzere

makroekonomik bazı düzenlemeler yapılması kaçınılmazdır.

10. TARIM SANAYİ

10.1. Tarıma Dayalı Sanayi

Her üretilen madde gibi tarımsal ürünlerin de değerlendirilmesi dolaylı yada dolaysız

yoldan olabilmektedir. Tarıma dayalı sanayi, tüketici taleplerine yönelik olarak, öncelikle

insan yaşamı için gereksinimleri tanımlayarak, elde edilen ürünlerden bir bölümünü

değişik formlara dönüştürerek tüketiciye ulaştırmak için kurulan her türlü organizasyondan

meydana gelmektedir.

10.1.1. Gıda ve İçki Sanayi

Ü R E T İ C İÜ R E T İ C İ

Özel Yağ Fabrikası

T Ü K E T İ C İ

K.Birlik İşleme Fab.

KARADENİZBİRLİK

Yağ

Tüccar

Küspe

Yem Fabrikası YETİŞTİRİCİ

37

Türkiye hem üretilenlerdeki çeşitlilik, hem de üretilenlerle gerçekleştirilen gıda

ürünlerindeki çeşitlilik ile dünyada sayılı ülkeler arasına girmektedir. Tarımsal ürünleri

işleyerek değerlendiren gıda sanayi, tarımdan alınan hammaddeleri, çeşitli hazrlama,

işleme muhafaza ve ambalajlama teknikleri ile daha dayanıklı ve tüketime hazır duruma

getiren bir sanayi koludur. Sosyal kültürel ve ekonomik değişim sürecinde olan Türkiye,

kaydedilen gelişmelerle birlikte, uluslararası piyasa koşulları ile rekabet edebilir bir düzeye

gelmiştir.

Gıda sanayi içerisinde en büyük yeri, un ve unlu mamuller almaktadır. Bu sektörde yılda

yaklaşık 10 milyon ton buğday ve buna bağlı olarak, 10 milyon tona yakın ekmek üretimi

gerçekleşmektedir. Türkiye bisküvi alt sektöründe ise 780 bin ton yıllık üretim kapasitesi

ve 400-450 bin ton üretim düzeyi ile, ihracatçı bir ülke konumundadır. 1994 yılında 353

bin ton olan bisküvi üretimi, 2000 yılında 441 tona ulaşmıştır.

Türkiye, ihracata yönelik sanayileşme stratejisi sonucunda, makarna ihracatında büyük

mesafeler kat etmiştir. Makarnada 900 bin ton üretim kapasitesi ve 480 bin ton üretim

düzeyi ile, dünyanın büyük makarna üreticisi ülkeleri arasına girmiştir.

Süt ve süt üretiminde, 2000 yılı itibari ile 350 bin ton içme sütü, 220 bin ton beyaz peynir,

130 bin ton tereyağı ile ciddi boyutlara ulaşılmıştır. Son yıllarda, süt mamulü olan

dondurma üretimi ve ihracatında önemli artışlar kaydedilmiştir.

Meyve sebze işleme sanayinde ise, turşu, konserve meyve sebze, meyve, meyve suyu ve

dondurulmuş sebze meyve üretilmektedir. Dondurulmuş meyve sebze üretimi Türkiye’de

yeni olmasına rağmen hızla gelişen sanayi dallarındandır. Konserve işleme sanayinde

ağırlıklı olarak, bezelye, fasulye, bamya ve karışık sebzeler ile, şeftali, kayısı ve vişne

kullanılmaktadır. İşlenmiş tarım ürünleri arasında domates salçası farklı bir yere sahiptir.

Türkiye’de üretilen domatesin %25-30’u işlenmektedir. İşlemeye alınan toplam miktarın

%80’i salça, gerisi ise konserve, ketçap ve domates suyu gibi ürünlerde kullanılmaktadır.

Üretilen domates salçasının %50-60’ı ihraç edilmektedir.

Bitkisel yağ üretiminde dünyanın üretici ülkeleri içinde bulunan Türkiye, zeytinyağı

üretiminde dünyanın dördüncü büyük üreticisi konumundadır. Diğer önemli ürünler;

38

ayçiçeği, soya, mısırdır. Fındık, kanola gibi ürünlerden elde edilen bitkisel yağlar da son

zamanlarda tüketime sunulmaktadır. Bitkisel yağ olarak Türkiye’de zeytinyağı dışında hala

önemli bir arz açığı bulunmaktadır. Bu açık yılda ortalama 300-350 bin ton arasında

değişen miktarda ürün ithalatı ile kapatılmaktadır.

Ülkemizin diğer ithal ettiği gıda ürünleri başında, şekerleme ve kakao katkılı ürünler yer

almaktadır. Şekerli ve çikolatalı mamülleri, ciklet, şekerlemeler, lokum, helva, çikolata ve

kakaolu ürünler oluşturmaktadır. Bu sektörde üretim son 8 yıllık süreçte, %59 oranında bir

artış gerçekleştirmiştir. 1993 yılında 324 bin ton olan üretim, 2000 yılında 428 bin ton

dolaylarında gerçekleşmiştir.

Tarıma dayalı sanayi ürünleri, iç tüketimde kullanılmasının yanı sıra, büyük bir kısmı ihraç

da edilmektedir. İhtaç edilen gıda sanayi ürünlerinin içinde, meyve suyu ve konsantreleri,

domates salçası ve konserveler önemli yer tutmaktadır.

Türkiye’de alkollü ve alkolsüz içki üretimi, yıllara göre artış göstermektedir. 1999 yılı

sonu itibari ile alkolsüz içkilerde %3,6, düşük alkollü içkilerde %7,4 ve yüksek alkollü

içkilerde %3,7 oranında üretim artışı kaydedilmiştir. Şarap sektöründe, kamu iktisadi

teşekkülü statüsünde olan Tekel ve bunun yanında 25 adet özel sektör işletmesi üretim

yapmakta ve üretilen şarabın %10’u ihraç edilmektedir. Türkiye bira üretiminin %90’ı yurt

içinde tüketilmektedir. Distileli içkilerin tamamı Tekel tarafından üretilmektedir. Türk

rakısı, yurt içinde tüketilen distileli içkilerin yaklaşık %80’ini ve ihraç edilen distileli

içkilerin ise %95’ini oluşturmaktadır. (Batı Karadeniz Bölge Master Planı, 2007, s. 284-

285)

10.1.2. Deri Sanayi

Deri üretiminde dünya sektörü 1970’li yıllarda az gelişmiş ülkelere doğru kaymaya

başlamıştır. Türkiye bu durumdan pek yararlanamamıştır. 1980’li yılların başlarında

serbest ekonomi ilkelerinin hayata geçmesi ile birlikte, deri ürünleri sanayi de hızlı bir

yükselişe geçmiştir. Türkiye’deki bu gelişimde, Avrupa ülkelerine fiziki yakınlık, sektörün

geleneksel olarak güçlü oluşu ve özellikle bol miktarda koyun ham derisinin varlığı rol

oynamıştır. 1980 öncesinde ham deri ihraç eden Türkiye’de 1980-1983 döneminde ham

deri ihracatı durmuş, 1983 yılından sonra ise deriden mamul ürünlerin ihracatında ciddi

39

artışlar kaydedilmiştir. 1990’lı yılların başlarında Sovyetler Birliği’nin dağılma süreci

sonrasında, Rusya Federasyonu başta olmak üzere, eski doğu bloku ülkelerine ihracat hızla

artmış ve bu ülkelerin turistleriyle yapılan bavul ticareti şeklinde ticaret yüksek rakamlara

ulaşmıştır.

Bu olumlu gelişmelerin aksine 1997 yılında bazı uzak doğu ülkelerinde ve 1998 yılında ise

Rusya’da ortaya çıkan kriz sonucu sektör olumsuz yönde etkilenmiştir. 2000 yılında

sektörün alternatif pazarlara yönelme çabalarından sonuç alınmaya başlanmış, yurt içi

talebin de canlanmasının etkisi ile, üretim artmıştır.

Türkiye deri üretim teknolojilerindeki ilerlemeye paralel olarak, değer bazında, dünyada

üretilen küçükbaş işlenmiş derilerin %5,5’i, büyükbaş işlenmiş derilerin %1,2’si, deri

giyim eşyasının %4,5’i ve ayakkabı üretiminin %1,6’sı Türkiye’de gerçekleşmektedir.

(Özçörekçi & Öngüt, 2005, s. 11-12)

10.1.3. Tekstil Sanayi

Türkiye’de tekstil ve konfeksiyon sanayi, 1980’li yıllarda başlayan ihracat hamlesi ile

birlikte, hızlı bir büyüme ve gelişme sürecine girmiştir. Türk tekstil konfeksiyon sanayi,

dünya tekstil ihracatında %2,2’lik, konfeksiyon ihracatında %3’lük payı ile en büyük

üretici ve ihracatçı ülkeler arasında yer almaktadır. Sektör üretiminin yaklaşık yarısı ihraç

edilmektedir. Genel ihracattaki payı %37 civarındadır. Sektörde mevcut 40.000 firmanın

%25’i aktif ihracatçı konumundadır. İhracat edilen ülkelerde %60 gibi bir payla Avrupa

Birliği ülkeleri başı çekmektedirler. (Batı Karadeniz Bölge Master Planı, 2007, s. 285)

Türkiye’nin tekstil ihracatı 1995’den 2000’e doğru gerileme süreci içine girmiştir. Bu

süreçte Çin Halk Cumhuriyeti olmak üzere, hammadde, enerji ve işçi ücretleri konusunda

avantajlı konumda olan ülkelerin giderek kendilerini göstermeleri etkili olmuştur.

10.1.4. Tütün Sanayi

Türkiye’de üretilen tütünün en büyük alıcısı Tekel’dir. Tekel sigara markalarının harman

ihtiyaçları için idare ve Bakanlar Kurulu yetkisi ile, devletin nam ve hesabına tütün satın

almaktadır. Ülkemizde, 1998 yılı itibarı ile 15 adet özel sektör firması piyasalardan fiilen

40

tütün alımı yaparak tütün ticareti ile uğraşmaktadır. 1998’de üretilen ve 1999 yılında alımı

gerçekleşen 252 bin ton tütünün 186 bin tonu Tekel, 66 bin tonu ise tüccarlar tarafından

satın alınmıştır. Tekel’in satın aldığı 186 bin ton tütünün yaklaşık 137 bin tonluk bölümü

destekleme görevi kapsamında alınmıştır. (Tütün ve Tütün Mamulleri Sanayi Özel İhtisas

Komisyonu Raporu, 2000, s. 10-11)

Türkiye şark tipi tütün üretimi ve ihracatında dünyanın en büyük ülkeleri arasında yer

almaktadır. 1995 yılında 82,5 bin ton olan tütün ihracatı, 2000 yılında 100 bin ton

dolaylarında, 2004 yılında ise yaklaşık olarak 115 bin ton olarak gerçekleşmiştir. 1995

yılında 21,6 bin ton olan tütün ithalatı, 2000 yılında 10 bin ton, 2004 yılında ise 4 bin ton

dolaylarında gerçekleşmiştir. (Batı Karadeniz Bölgesi Master Planı, 2007, s. 286)

10.2. Tarıma Destek Veren Sanayiler

Bu sanayi dalları, tarım ürünlerini üretebilmek için kullanılan, tarımsal mekanizasyon

sanayi, gübre sanayi, tarımsal ilaç sanayi, yem sanayi, tohumluk üretim ve fidan üretim

sanayilerinden oluşmaktadır.

10.2.1. Tarımsal Mekanizasyon Sanayi

Tarımsal üretimde bir girdi olan tarımsal mekanizasyon araçları, tarımsal üretimde işgücü

verimliliğini arttıran, maliyetleri düşüren, modern üretim ve teknolojilerin kullanılması ve

işlemlerin zamanında, isteklere uygun şekilde yapılmasını sağlayan, ürün kalitesini ve

verimini arttıran önemli bir tarımsal üretim girdisidir.

Aynı zamanda pahalı bir girdi olan tarımsal mekanizasyon, girdi olarak ülkemiz

tarımındaki payı %52’dir. Türkiye’de mekanizasyon düzeyi, 1965-1975 tarihleri arasında

hızlı bir değişim göstermiştir. 1975 yılındaki %171’lik artıştan sonra, 1980’lerden itibaren

bu oran azalmaya başlamıştır. 1985 yılında %63’lere ve 1998 yılında ise %12’lere kadar

gerilemiştir. Bu azalışla birlikte, tarım makineleri sektörü ile ilgili tüm iş kollarında büyük

sıkıntılar yaşanmış ve bu sıkıntılar halen yaşanmaktadır.

41

2001 yılında yapılan tarım sayımına göre, ekilen alanlar azalırken, traktör sayısında

%20,13 oranında artış görülmektedir. Bölgeler açısından İç Anadolu Bölgesi, en fazla

traktör sayısına sahiptir. (Altuntaş & Demirtola, 2004)

1993 yılında 6,15 milyon $ olan ihracatımız, 2000 yılında 16,3 milyon $ ve 2001 yılında

ise 26 milyon $ seviyesine ulaşmıştır. Dış Ticaret Müsteşarlığı verilerine göre, 97 ülkeye

ihracat gerçekleştiren, 90 tarım makineleri imalatçısı mevcuttur. (Batı Karadeniz Bölgesi

Tarım Master Planı, 2007, s. 286)

10.2.2. Gübre Sanayi

Türkiye’de kimyasal gübre üretimi 1939 yılında Karabük Demir Çelik işletmelerinde

amonyum sülfatın yan ürün olarak elde edilmesi ile başlamıştır. İlk kimyevi gübre tesisi

1954 yılında kamu tarafından kurulmuş, sonraki yıllarda artan gübre talebini karşılamak

amacıyla kamu yatırımları devam etmiş, 1970’li yıllarda özel kuruluşlarda sektörde yerini

almıştır.

Türkiye gübre sektöründe üretici olarak toplam 9 kuruluş faaliyet göstermekte olup,

bunlardan 7’si özel, 2’si kamuya aittir. Bunun dışında, yan ürün olarak az miktarda gübre

üreten 3 demir-çelik kuruluşu, yan ürün olarak gübre hammaddesi üreten 3 kuruluş, gübre

sektörüne doğalgaz temin eden 1 kamu kuruluşu ve gübre ithalatı ve dağıtımı faaliyetinde

bulunan kooperatifler ve tüzel kişilerden oluşan kuruluşlar bulunmaktadır. (II. Şura VII.

Komisyon Tarımsal Girdi ve Destekler, 2004, s. 10)

Gübre üretmek için gerekli hammadde kaynakları, fosfat kayası, doğalgaz Türkiye içinde

bulunmamaktadır. Bu da üretim yapmak için ithalatın zorunlu olduğu manasına gelir.

Emtia fiyatlarının sürekli değişken yapıda olması, gübre fiyatlarını da doğrudan etkilediği

için, istikrarlı bir gübre fiyatından bahsetmek mümkün değildir. Üreticiler bazı gübreleri

kendileri üretseler de, direk gübreyi yığın halinde ithal edip torbalamak sureti ile satış

yapmak yaygın bir yöntemdir.

Gübre, tarımsal kimi ürünlerde tarımsal verimi %50’e kadar arttırabilen çok önemli bir

tarımsal girdidir. Tarımsal ürün maliyetleri içindeki payı %10-15 olan gübrenin, yapılan

masrafın aynı yıl sonunda 10,5 kat olarak geri döndüğünü ortaya çıkarmıştır.

42

Gübre tüketimi, 1960-1970 arası dönemde 13 kat, 1970-1980 döneminde 2 kat, 1980-1990

döneminde 1,7 kat artış göstermiştir. 1990-2000 arası dönemdeki artış ise yalnızca %6’dır.

Gübre tüketimi çiftçinin alım gücü olarak ifade edilebilen gübre/ürün fiyat dengesi

arasında önemli bir ilişki bulunmaktadır. Tüketim artışındaki duraklamanın yegane sebebi,

son yıllardaki düşük gübre alım gücüdür.

Çiftçinin gübre alım gücünde en etkili etken, çiftçiye yapılan gübre desteği oranıdır. Oran

1979’da %81 iken, 1995-1997 döneminde %50, 1998’de %37, 1999’da %27 ve 2000’de

%18 olmuştur. Tüm bunların sonucunda zaten yetersiz olan gübre tüketimi giderek daha da

düşmüştür. (www.bianet.org/bianet/tarim/12803-imf-programinin-sonucu-gubre-kullanimi-

dustu, ¶3, ¶7, ¶8)

İthalata bağlı olan gübre sektörü, bazı yeni gelişmelerle bu bağımlılığın

kalkması için çalışmalarını sürdürmektedir. Türkiye gübre sektöründe

ikinci firma olan Gübre Fabrikaları T.A.Ş, İran’da bulunan Razi Petro

Chemical Co. adlı şirketi İran özelleştirme idaresinden satın alarak,

hammadde kaynaklarına sahip olan bu işletme ile, bu yönde büyük bir

seferberliğin de girişimini başlatmıştır. İran’da kendi doğalgaz üretim

alanı da olan bu şirketin üretimi ile Türkiye için ucuz gübre temini

mümkün olabilecektir.

(www.haberx.com/Gundem-Haberleri/Subat-2008/GUBRETASIN- RAZIYI-ALMASI-

ULKERIN-GODIVAYI-ALMASI-KADAR-ONEMLI.aspx, ¶12)

10.2.3. Tarımsal İlaç Sanayi

Türkiye’de tarım ilaçları sanayi 1950’li yıllarda kurulmaya başlanmıştır. 1998 yılı itibari

ile 2000’in üzerinde ruhsatlı ilaç olup, bunlar içerisinde yer alan teknik madde sayısı

243’tür. Bu maddelerin 16’sı Türkiye’de üretilmekte, geri kalan kısmı ise ithal

edilmektedir. Türkiye tarımsal ilaç sektöründe özellikle 1995 yılından sonra devamlı

yükselen bir trend gözlenmektedir. (Özel, 2004, s. 42)

43

Zirai ilaç üretiminde üretiminde kimyasal teknik ve ekonomik yönlerden en önemli aşama,

etkili madde üretimi olup, endüstri bu yönden genellikle dışa bağımlı durumdadır. Bu

bakımdan ülkemizde ilaç sanayinin yoğun olarak formülasyon ve ambalaj sanayi

niteliğinde gelişme gösterdiği görülmektedir. İlaç üreten firmalar, göreli olarak fazla

yatırım harcaması ve modern teknoloji gerektiren ve yüksek düzeyde riskli olan etkin

madde üretimine yönelmemektedirler. 2003 yılı itibari ile yıllık ortalama ilaç tüketimi 33

bin tondur. Bu tüketimin %47’si insektisitler, %24’ünü herbisitler, %16 sını fungusitler,

%13’ünü ise diğer zirai ilaç grupları oluşturmaktadır. Yıllık pestisit kullanımının bölgelere

göre dağılımı, bölgelerin tarım alanları dikkate alındığında dengesizlik göstermektedir.

Ancak endüstri bitkileri ile sebze meyve tarımının yapıldığı alanlarda ilaç kullanımı daha

yüksek olmaktadır. Türkiye’de ilaç kullanımının yaklaşık %20’si pamukta, %19’u

hububatta, %17’si sebzede, %13’ü meyvede, %8’i bağda, %7’si narenciyede, %3’ü

tütünde ve %13’ü diğer ürünlerde kullanılmıştır. 2002 yılı verilerine göre, 8 bin ton ilaç

ithal edilmiş olup, ithal edilen ilaç hammaddesi 9 bin tondur. (II. Tarım Şurası VII.

Komisyon Tarımsal Girdi ve Destekler, 2004, s. 13)

10.2.4. Yem Sanayi

Hayvansal üretimde, özellikle geviş getiren ve çoğu tek mideli hayvanların

yemlenmesinde, kaba yemlerin kullanımı şarttır. Kaba yemler, yoğun yemlere göre daha

ucuzdur. Bu tür yemlerin kullanım alanının arttırılması, hayvansa üretimde girdi

kaynaklarının 2/3’ünü aşan kısmı yeme ait olan yem girdilerinin azaltılmasında etkin rol

oynar.

10.2.4.1. Kaba Yem

Kaba yemler farklı kaynaklardan elde edilir. Kuru ot ve doğal haliyle toplam 58,8 milyon

yıllık üretim mevcuttur. Bunun büyük bir kısmını buğday, arpa, çavdar gibi ürünlerin dane

ve samanları ile çayır ve meralardan elde edilen kuru otlar oluşturmaktadır.

Kaliteli kaba yemlerde belirli bir ticari anlayış bulunmamaktadır. Kullanım genelde

yereldir ve sadece üretildikleri yörelerde kullanıma alınırlar. Sektörler arasında yeterli

entegrasyon gelişmediği için Türkiye’de yem üretimi istenen düzeyde gelişememektedir.

44

Pazarlama koşul ve organizasyonları belirli bir düzende değildir. Üretilen silo yem miktarı

2,5-3 milyon ton dolaylarındadır.

10.2.4.2. Karma Yem

Özel sektöre ait yem fabrikaları 1965 yılından itibaren kurulmaya başlanmıştır. Öncülük

görevini tamamlayan Yen Sanayi Türk A.Ş. tüm yem fabrikalarını özelleştirme

kapsamında satarak, 1996 yılından itibaren sektörden çekilmiştir. 2004 yılı itibarı ile

sektörde 599 adet kurulu yem fabrikası bulunmakta olup, bunların 451 adeti faal üretime

devam etmektedirler. Kapasite oranı 70’li yıllarda %77 iken, 2004 itibarı ile %54’e

inmiştir. 2003 yılında yaklaşık 6 milyon ton karma yem üretilmiştir. Bu değerin %51,5’ini

büyük ve küçük baş hayvan yemleri oluştururken, %47,4’ünü kanatlı yemler ve kalan

%1,1’ini de diğer yemler oluşturmaktadır. Karma yemde kullanılan hammaddelerin

üretimleri ile karma yem üretim rakamlarındaki artış ülkemiz için aynı oranda

olmadığından, ithalat hammadde için önemli bir temin kaynağı haline gelmiştir. Kanatlı

hayvan sektöründeki gelişmeler ile artan talep doğrultusunda, yemlerin içindeki ithal

hammaddelerin oranı %75’leri bulmuştur. (II. Tarım Şurası VII. Komisyon Tarımsal Girdi

ve Destekler, 2004, s. 28-30)

10.2.5. Tohumluk Sanayi

Tarımda üretim ve verimliliği yükseltecek toprak, su, gübre ve mekanizasyon

kaynaklarının yararını arttıracak, hastalık ve zararlılara karşı bitkiyi dirençli kılabilecek

temel girdilerden biri de tohumluktur. Sanayileşme ile birlikte, yeni tekniklerle yapay ve

doğal ortamlarda, çeşitli toprak ve iklim koşulları için yeni çeşitler üretilmiştir. Bölgelere

göre ıslah edilmiş çeşitlerden elde edilen tohumlar diğer girdilerin faydalarını da

arttırmaktadır. İyi nitelikli tohum kendi başına, hububatta %20, serada domates

yetiştiriciliğinde %400’e kadar oranda bir artış sağlayabilir. Ortalama olarak tohumun

verimi %20-25 oranında arttırdığı bilinmektedir.

Ülkemizde 2003 yılında 184,6 bin ton olan tohum üretimi %85’lik bir artışla 2004 yılında

342,1 bin ton olarak gerçekleşmiştir. 2005 yılında ise bir önceki yıla göre %2’lik bir

azalma olmuştur. 2003 yılında toplam tohumluk ithalatı 16.161 ton, 2004 yılında 19.815

ton, 2005 yılında ise 23.804 ton olarak gerçekleşmiştir. Tohumluk ihracatı ise 2003 yılında

45

16.095 ton, 2004 yılında 15.657 ton ve 2005 yılında 13.814 ton olarak gerçekleşmiştir.

Tohumluk ihracatımız azalmaya devam ederken, tohumluk ithalatında artış görülmektedir.

Türkiye’de standartlara uygun modern anlamda meyve sebze asma fidanı üretimine

1930’lu yıllarda kamu kuruluşlarında başlanmıştır. Daha sonraları üretme istasyonları

kurularak yaşanan gelişmeler ile 1985 yılından sonra üretim özel sektöre doğru

kaydırılmıştır. Türkiye’de sertifikalı ve virüssüz fidan üretimi ilk kez 1991 yılında, ilk

virüssüz fidan üretimi ise 1994 yılında gerçekleşmiştir.

Günümüzde fidan üretiminin büyük çoğunluğu özel sektör tarafından yapılmaktadır. Özel

sektörün 2003 yılındaki payı %80’ler seviyesinde iken, 2004 ve 2005 senelerinde bu oran

%90’ın üzerine çıkmıştır. (Batı Karadeniz Bölgesi Tarım Master Planı, 2007, s. 288-290)

11. TARIMSAL KOOPERATİFLER

11.1. Kooperatif Kavramı

Kooperatif insanların karşılanmasında zorluk çektiği, ihtiyaçları temin etmek içini maddi

ve manevi güçlerini birleştiren bir dayanışma aracıdır. Kooperatifleşmenin temelinde,

yardım, dayanışma duygusu ve iş başarma amacı vardır. Bu amaçla insanlar, çeşitli isimler

altında el ve gönül birliği ile zorlukları yenmek için bir araya gelmişlerdir. (Erdem, 2005,

s. 1)

11.2. Türkiye’de Tarımsal Kooperatifler

Türkiye’de tarımın yapısı gereği örgütlenmesi gerekir. Türkiye’de yoğun olan küçük tarım

işletmeleri üretim ve pazarlama yönünden sıkıntı yaşamaktadırlar. Ülkemizde tarımsal

kredilerin sahip olunan toprağa endeksli olarak verilmesi, üretim imkanları açısından

küçük tarım işletmelerini bir açmaza sürüklemektedir. Bu işletmelerin, aldıkları ürünü de

değerlendirecek kapasitede işleme imkanları bulunmadığı için, üreticiler ellerindeki ürünü

hemen satarak değerlendirme yolunu seçmektedirler. Bu ve bunun gibi sorunların

çözümünde kooperatifçilik katkısı yadsınamaz. (Başar, 1983, s. 147)

46

11.3. Tarım Kredi Kooperatifleri

1935 yılında yürürlüğe konan, Tarım Kredi Kooperatifleri Kanunu ile kurulan bu

kooperatif, ülkemizde en eski ve en yaygın kooperatif olarak hizmet vermektedir. 1972

yılında çıkarılan 1581 sayılı kanun ile de Tarım Kredi Kooperatifleri’nin Bölge Birlikleri

ve Merkez Birliği organizasyonu içinde en üst düzeyde teşkilatlanması sağlanmıştır. 1985

yılında çıkarılan bir kanunla ise, kurum tamamen özerk bir yapıya sahip olmuştur. Tarım

Kredi Kooperatif’lerinin teşkilat yapısı ise Birim Kooperatif, Bölge Birliği ve Merkez

Birliği şeklinde yapılardan oluşmaktadır.

Bir Tarım Kredi Kooperatifi en az 30 üreticinin bir araya gelmesi ile kurulabilmekte olup,

talep Merkez Birliği Yönetim Kurulu’nca, Tarım ve Köyişleri Bakanlığı’nın izin ve

onayına sunulduktan sonra tüzel kişilik kazanmaktadır.

2002 yılı itibari ile 65 iş, 754 ilçe ve 1.462 kasaba-köy olmak üzere toplam 2.281 birim

kooperatif ve bunlardan hizmet alan 1,5 milyondan fazla ortağı bulunmaktadır.

Kooperatif bölgesinde kendisine ait arazi üzerinde tarımsal bir işletmeye sahip olan veya

Merkez Birliği’nce tespit edilen esas ve ölçülerde büyük ve küçükbaş hayvancılık, kümes

hayvancılığı, seracılık, arıcılık, ipek böcekçiliği, balıkçılık ve diğer tarım faaliyetlerinde

bulunan ortak çiftçiler, talep ettikleri krediyi gösterir bir beyanname ile kredi talebinde

bulunabilmektedirler. Krediler yönetim kurulunca onaylanmaktadır.

Verilen krediler, nakdi ve ayni olup, nakdi olan kısmı direk ortağa ödenir. Ayni kısmı ise

gübre, tohumluk, ilaç, akaryakıt, tarımsal araç gibi tarımsal ihtiyaçların alımı için, mal

bedelleri tedarik eden kuruluşa veya malı satan anlaşmalı firmaya ödenmektedir.

Tarım Kredi Kooperatif’leri tarımsal girdileri, tarımsal üretim araçlarını tedarik etmek için

ortaklıklar tesis ederek, 2 adet gübre, 11 yem, 2 sigorta ve 14 pazarlama, hizmet, makine,

alet üreten 29 adet iştiraki bulunmaktadır. Böylelikle ortaklarına düşük fiyatlarla tarımsal

girdileri sağlama gayesi içerisindedir. (Erdem, 2005, s. 195-200)

Tarım Kredi Kooperatifleri, çiftçiler için yeni uygulamalar yaparak, tarımsal girdileri daha

uygun koşullarda sağlama sözünü, Ziraat Bankası ile protokol imzalayarak sürdürmektedir.

47

Ziraat Bankası ile yapılan anlaşma neticesinde çiftçiler Ziraat Bankası’nın Başak Kart’ı ile

mazotu 6 ay vadeli, 0 faizle almaya başlamışlardır. Sadece hasat zamanı ellerine para

geçen çiftçilerimiz için, en maliyetli olan akaryakıt alımı böylece vadelendirilmiş

olmaktadır. Diğer tarımsal girdiler için de çalışmalar devam etmektedir.

(http://www.tarimkredi.org.tr/goster.php?tablo=guncel&id=32, 2008, ¶1)

11.4. Tarımsal Satış Kooperatifleri

Tarım Satış Kooperatifleri, Türkiye’de Tarım Kredi Kooperatiflerinden sonra

gerçekleştirilmiş en büyük ikinci kooperatif hareketidir. Tarımsal satış kooperatiflerinin

amacı, üreticilerin ürünlerini en iyi şekilde değerlendirebilmek, ürünlerin pazarlanmasında

aktif rol oynamaktır. Üreticiler ellerindeki ürünleri hemen nakde çevirmek istemektedirler,

kooperatif olmadığı zaman, ürecilerin ürünleri çok daha az fiyata alınabilecek, çiftçi madur

olabilecektir. Emek ve bilgi sermayesinin birleştiği tarımsal satış kooperatiflerinin hedefi

de üreticiyi bilinçlendirmek ve eğitimine katkıda bulunmaktadır.

Çiftçi ürününü satarken karşısında, aracı tüccar veya komisyoncuları bulmaktadır.

Genellikle ürünlerin fiyatları, üreticiden tüketiciye ulaşana kadar geçirdiği el değiştirmeler

doğrultusunda, nihai tüketiciye satış fiyatları çok yüksek olmaktadır. Özellikle ihracatçı

tüccarlar, dış piyasadan haberi olmayan üreticilerin ürünlerini düşük fiyattan satın alup,

yüksek fiyatlara satmaktadırlar.

Tarımsal satış kooperatifleri, küçük çiftçilerin pazar karşısında durumlarını iyileştirmek ve

çiftçileri tüccarların spekülasyonlarından korumaktadırlar. Bunun yanı sıra Tarımsal satış

kooperatifleri, satışta daha elverişli olan geniş pazar hacmine ulaşılmasını

sağlamaktadırlar. Tarımsal satış kooperatifleri tarafından satılan ürünlerin kalitesi garanti

edilmekte olup, by ise iç ve dış piyasalarda iyi bir isim ve güvenilirlik sağlamaktadır.

Tarımsal satış kooperatifleri, ortaklarına piyasada talep edilen ve ürünün daha kolay alıcı

bulmasını sağlayan kalitede üretimin sağlanması için gerekli olan teknik konularda da

yardım sağlamaktadırlar. (Mülayim, 1999)

Tablo 11.1. Birim Kooperatif ve Ortak Sayıları

Birlik Adı Kuruluk

Yılı Merkez Koop.Sayısı Ortak SayısıTariş - Üzüm 1937 İzmir 16 18.095Fiskobirlik 1938 Giresun 70 199.728

48

Çukobirlik 1940 Adana 48 55.227Kozabirlik 1940 Bursa 6 14.042

(tablo devam ediyor)

(tablonun 11.1.’in devamı)

Tariş - İncir 1949 İzmir 21 9.253Tariş - Pamuk 1949 İzmir 54 58.300Tariş - Zeytinyağı 1949 İzmir 35 16.723Antbirlik 1952 Antalya 6 31.400Marmarabirlik 1954 Bursa 8 37.052Gülbirlik 1954 Isparta 13 8.479Taskobirlik 1958 Nevşehir 9 5.068Trakyabirlik 1966 Edirne 48 134.078Güneydoğubirlik 1968 Gaziantep 27 27.068Tiftikbirlik 1969 Ankara 24 16.368Karadenizbirlik 1978 Samsun 20 64.132Kayısıbirlik 1992 Malatya 16 5.500TOPLAM     421 700.513

(Gökalp, 1992, s. 270)

11.5. Diğer Tarım Kooperatifleri

Başlıca diğer kooperatifler, Köy Kalkınma Kooperatifleri, Çaycılar Kooperatifi, Pancar

Ekicileri Kooperatifi, Toprak – Su Kooperatifleri, Balıkçılık Kooperatifleri gibi

kooperatiflerdir.

Köy Kalkınma Kooperatifleri, kırsal yerleşim alanlarında işsizliği azaltmak, teknik

yenilikleri ve bilgileri çiftçilere kazandırma amaçlı kooperatiflerdir. Temel üretim

araçlarının üreticiye ait olduğu, ortağı olan üreticiye girdi ve kredi temin etmek ve

ürettikleri ürünleri pazarlamayı amaçlarlar.

Toprak – Su Kooperatifleri, amaçları tarımsal sulamayı desteklemek, suyun tarımda

kullanılması için ilgili tesisleri kurmak ve bunları işletmek, sulama tekniğinin ve

verimliliğinin gerektirdiği koşulları yerine getirmek ve ortaklarına bu konuda eğitici ve

öğretici bilgiler vermektir. Türkiye’de sulanan alanın %15’ine yakın bir kısmı hala bu

kooperatiflerce sulanmaktadırlar. (Mülayim, 1999)

Pancar Ekicileri Kooperatifi, Çaycılar Kooperatifi, Balıkçılık Kooperatifleri gibi

kooperatifler, spesifik bir ürün üreten çiftçiye ürünle ilgili ve diğer her türlü üretim

tarımsal girdi gibi konularda destek olmak için kurulmuşlardır.

49

12. TARIM POLİTİKALARI

Tarım sektörüne devlet müdahalesinin temel nedeni tarım sektörünün yapısından

kaynaklanan zayıflıklardır. Talep ve arz az esnek ve arz fiyatları izlemede gecikmektedir.

Tarım sektörüne devlet müdahalesinin genel sebebi; gelir istikrarsızlığını önlemek, fiyat

istikrarsızlığını önlemek, üretimi arttırmak ve yönlendirmektir.

Tarım sektörü diğer sektörlere göre, tam rekabet koşullarına çok daha yatkın bir piyasa

olduğu için, aşırı karlar gözükmesi çok zordur. Çiftçinin bazı yıllar elde ettiği aşırı karlar

ile zarar ettiği yılları dengelemesi neredeyse imkansızdır. İklim koşullarının iyi yada kötü

gitmesi de çiftçi aleyhine durum yaratmaktadır. Kötü giderse mahsulün rekoltesi büyük

ortanda düşecek, iyi giderse de ürün bol olacağı için fiyatlar düşük olacaktır. Ortaya çıkan

bu düşük gelir seviyesi öncelikle tarım sektörünü durgunluğa itebilecektir. Tarımsal

nüfusun fazla olduğu Türkiye gibi ülkelerde, çiftçinin gelir düzeyinin düşmesi, ekonomik

olarak tüm sektörleri olumsuz etkileyebilir.

Bir çok değişkenin bir arada olduğu tarımsal fiyatlandırma fonksiyonunda, herhangi bir

müdahaleye yer vermeksizin, örneğin iklim koşullarında değişikliklerle fiyatlar çok aşağı

ve çok yukarı seviyelerde olabilir. Herhangi bir makroekonomik müdahale olmaksızın

tarımda fiyatlandırma yapılması da mümkün değildir.

Tarımsal ürünler temel ihtiyaç maddeleridir, ülke ekonomisinde de stratejik yere

sahiptirler. Ülkelerin çoğu kullanacakları temel ihtiyaç maddelerini kendileri üretme

stratejisini benimserler. Bunun için devlet, ülkenin sahip olduğu kıt kaynakların ne

kadarının tarıma ayrılacağı, hangi ürünlerden ne kadar üretilmesi gerektiği konusunda

politikalar üretmek durumundadır. (Eraktan, 2001)

12.1. Türkiye’de Uygulanan Tarım Politikaları

Günümüze kadar Türkiye’de yasa gücünde belirlenmiş bir tarım politikası

uygulanamamıştır. 2006 yılında kabul edilen Tarım Kanunu ile ilk defa tarım

50

politikalarının ne olduğunu belirten ve çerçevesini çizen bir kanuna kavuşulmuştur. Ancak

ilgili uygulama yönetmelikleri çıkmadığı için henüz bu kanunun tam olarak

uygulanabilirliğinden söz etmek mümkün değildir. Bu nedenle mevcut durum içerisinde,

Türkiye’de yerleşik bir tarım politikasının varlığından söz etmek mümkün değildir. Tarım

politikalarının resmi ağızdan dile getirildiği en önemli belge halen beş yıllık kalkınma

planı ve programlardır.

Genelde istikrarlı çerçevede olmayan tarım politikası uygulamaları, tımar sistemi olarak

adlandırılan Osmanlı Toprak Düzeni’nden kalan bozuk bir tarımsal yapı üzerinde,

Cumhuriyet döneminin ilkeleri ile oluşturulmuş, içeride destekleyici ve müdahaleci,

gümrüklerde ise koruyucu ve daha ulusçu bir görünüm vermektedir.

12.1.1 1980 Yılına Kadar Uygulanan Tarım Politikaları

Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de 1929-1930 ekonomik bunalımı ve bunalımın

özellikle tarımsal ürün fiyatlarında çöküşe yol açması nedeniyle bu dönem korumacı

politikalar önem kazanmıştır. 1980 öncesi kullanılan araçlar; taban fiyat ve destekleme

alımları ile birlikte, girdi sübvansiyonları ve ucuz kredi desteklemeleri olmuştur. Bir çok

ürüne pazar fiyatı desteği adı altında destek verilmiştir.

1960’lı yıllarda, planlı kalkınma dönemine geçilmesi ile birlikte, 1963 yılında destekleme

uygulamaları da kalkınma planı çerçevesinde ele alınmaya başlamıştır. Tarım politikaları,

stratejik kalkınma planları ve yıllık programlarla belirlenmeye başlamıştır. Pazar fiyatı

desteği uygulamasının yanı sıra, kimyevi gübrede sübvansiyon uygulanmıştır. Çiftçiye

düşük faizli krediler verilerek, tarım desteklenmeye çalışılmıştır.

12.1.2. 1980-2000 Yılları Arasında Uygulanan Tarım Politikaları

1980 yılında serbest pazar ekonomisine geçiş ile birlikte, genel ekonomi politikalarının

yanı sıra tarım politikaları da değişmiştir. Tarım piyasalarına yönelik, destekleyici ve

koruyucu devlet müdahaleleri kapsamında daralma olmuştur. Tarım sektörüne yönelik

olarak verilen düşük faizli krediler ve sübvansiyonların, tarımsal ürün fiyatlarında etkisi

olduğu ve bu da parasal genişlemeye neden olduğu görüşü, enflasyonda tarımın büyük

51

etken olarak görülmesine sebep olmuştur. Böylelikle sübvansiyonlar kaldırılmış, tarıma

yönelik düşük krediler, piyasadaki krediler seviyesine getirilmiştir.

1980 sonrası kalkınma planlarında ortak amaç olarak;

Artan nüfusun beslenme ihtiyacının karşılanması,

Tarım ürünleri fiyatlarında istikrarın sağlanması,

Üretimin kötü hava koşullarından daha az etkilenmesinin sağlanması,

Tarımda çalışanlara yeterli ve düzenli gelir temini,

Tarım ürünleri ihraç olanaklarının geliştirilmesi,

Tarım ürünlerinin işlenme ve pazarlanmasında etkinliğin sağlanması,

Tarım sektöründe gerek kooperatifleşme yoluyla, gerek kamu kuruluşlarının

yardımı ile örgütlenmenin sağlanması,

Tarıma dayalı sanayilere hammadde temini,

Tarımda modern yöntemlerin kullanılması

amaçları benimsenmiştir.

1981 yılından itibaren ise, destekleme alımlarındaki ürün adedi giderek düşmüş, 1990

yılında on ürüne kadar daraltılmıştır. 1992 yılında ise tam tersi bir politika izlenerek,

desteklenen ürün sayısı 26’ya yükseltilmiştir.

5 Nisan 1994’de mali piyasalar ve döviz kuruna istikrar kazandırmak, sürdürülebilir

kalkınmayı sağlamak ve yapısal reformları uygulamak için Ekonomik Önlemler ve

Uygulama Planı yürürlüğe girmiştir. Bu planda temel olarak, ekonomide piyasa

mekanizmasının tüm kurum ve kurallarıyla işlemesini sağlayan bir devlet yapısına

geçilmesi hedef alınmıştır. Bu planla birlikte;

Dünya fiyatlarının üzerinde seyreden desteklemeler ekonomiyi olumsuz etkilediği

için, destekleme yapılırken dünya fiyatlarındaki gelişmeler ve yurt içi fiyat

gelişmeleri dikkate alınacak,

Tarımsal destekleme fiyatları, ücret ve maaşlarda öngörülen hedeflerle tutarlı

olacak,

Tarımsal girdilerle ilgili sübvansiyonlarda bütçe ödenekleri ile sınırlı kalınacak,

52

Devletin sağladığı girdilerin fiyatları piyasa koşullarına göre belirlenecek,

Tarımsal destekleme alımlarının kapsamı daraltılacak,

Destekleme ile görevli kuruluşların doğrudan yada dolaylı olarak Türkiye

Cumhuriyeti Merkez Bankası kaynaklarının kullanılmasına son verilecektir.

Bahsi geçen politikalar da başarılı bir şekilde uygulanmaya koyulamamıştır. Teknik

ekonomik ve sosyal pek çok neden bunda faktördür.

1999 yılı öncesinde, ürün fiyatlarının dünya fiyatları ile uyumsuz olması nedeni ile dışa

karşı korumacılık önlemleri getirilmiştir. Yüksek fiyatla, dünya piyasalarına ürün arzı

mümkün olmadığı için, ihracata da sübvansiyon uygulamaları zorunlu bir hale gelmiştir.

Bazı ürünlerin üretimleri, Pazar istekleri gözetilmeden teşvik edilmeye devam edilmiştir.

12.1.3. 2000 Yılından Sonraki Politikalar

2000’li yıllarda, tütün ve çay gibi spesifik bazı ürünlerdeki değerlendirilemeyen aşırı

stokların imha edilmesi, diğer taraftan da hayvansal ürünler ve yağlı tohumlar gibi

ürünlerde arz açıklarının meydana gelmesi, sektördeki dengesizlik ve planlama hatalarını

gözler önüne sermiştir.

Bu durum aynı zamanda Türkiye’nin üyesi olduğu ve bir takım taahhütler altına girdiği,

Dünya Bankası, Uluslar arası Para Fonu (IMF), Dünya Ticaret Örgütü ve Avrupa Birliği

gibi uluslararası kurum ve kuruluşların politikalarının da bir sonucudur. (Yalçınkaya,

Yalçınkaya & Çılbant, 2006, s. 102-106)

Türkiye’de tarım politikaları ve bu kapsamda destekleme politikalarında yeni arayışlara yol

açan sürecin başlaması, ülke içi koşullara bağlı içsel nedenler yanında çok çeşitli dışsal

nedenlere de dayanmaktadır.

İçsel nedenlerin başında, tarımdaki yapısal sorunlar gelmektedir. Bu sorunlar, mevcut

destekleme sisteminin sağlıklı yürütülmesi ve yönlendirilmesini engellemekte ve bunlara

olumsuz etkiler yapmaktadır. Yapısal sorunlar, parçalı ve küçük tarım işletmesi varlığı,

yetersiz üretici örgütlenmesi, tarım nüfusunun fazla oluşu, çiftçi kayıt sisteminin

yetersizliği, ürün piyasaları altyapısının zayıflığı, tarım hizmetlerinin pek çok kurum ve

53

kuruluş tarafından yürütülüyor olması, tapu kadastro işlemlerinin henüz ülke genelinde

tamamlanamamış olması, üretici eğitim düzeyinin yetersizliği gibi konular yer almaktadır.

En önemli iç neden ise, yapısal sorunların neden olduğu, desteklemelerin mali

yükümlülüğüdür. Bunun da başında, devletin destekleme alımları yer almaktadır.

Desteklemelerin hedef olarak daha küçük çapta ve sayıca çok olan küçük tarım

işletmelerini hedef alması gerekmekte iken, bu desteklemelerin büyük çoğunluğu, tarım

alanı bakımından daha fazla olan büyük üreticilere ödenmektedir.

Dışsal nedenler, Dünya Ticaret Örgütü’nün belirlemiş olduğu uluslararası ticaret kuralları

ve bu kapsamda Gümrük Tarifeleri Ticaret Genel Anlaşması kapsamındaki Tarım

Anlaşmasına uyum, Avrupa Birliği Ortak Tarım Politikası’na uyum çalışmaları ve Uluslar

arası Para Fonu anlaşmalı ekonomik istikrar programına uyum olarak sıralanabilir. (Doğu

Karadeniz Bölge Tarım Master Planı, 2007, s. 6-7)

12.1.4. Tarım Reformu Projesi

2001 yılından itibaren uygulanmaya başlanan Tarım Reformu Projesi kapsamında, tüm

tarımsal fiyat desteklemeleri ve girdi sübvansiyonları kaldırılarak, bunun yerine Doğrudan

Gelir Desteği Sistemi’ne geçilmiştir. Bu sistem Avrupa Birliği mayıs 1992 reformu ile

uygulamaya koyulan telafi edici ödeme istemine benzerlikler göstermektedir. Dünya

Bankası desteği ile uygulanmaya başlanan Tarım Reformu Projesi üç ana unsuru içinde

barındırmaktadır;

1. Doğrudan Gelir Desteği

2. Fiyat ve girdi desteklerinin aşamalı olarak kaldırılması,

3. Tarımdaki devlet işletmelerinin özelleştirilerek, tarım ürünlerinin işlenmesi ve

pazarlanmasındaki hükümet müdahalesinin azaltılması.

Doğrudan gelir desteği, Dünya Ticaret Örgütü’ne göre, kamu kaynaklarının hedef tarım

üreticilerinin gelir düzeyini etkilemek amacıyla yapılan transferler şeklinde uygulanan bir

politika aracıdır.

Dünya Bankası tarafından tarım reformunun doğurduğu sonuçlar şu şekilde açıklanmıştır;

54

1. 1999-2002 aralığında, tarımsal sübvansiyonlar, 6 Milyar $ azalarak, 1,1 milyar $’a

inmiştir. Tarımsal sübvansiyonların Gayrı Safi Milli Hasıla’ya oranı %3,2’den

%0,5’e inmiştir.

2. Aynı dönemde, tarımsal Gayrı Safi Milli Hasıla 27 milyar $’dan 22 milyar $’a

inmiştir.

3. Çiftçiler üzerindeki net etki, yaklaşık 4 milyar $ tutarında yıllık zarar olmuştur.

4. 2002-2003 reform döneminde gerek suni gübre gerekse tarımsal kimyasal madde

kullanımı %25-30 azalmıştır.

5. Tarım kredisi faiz oranları negatiften pozitife dönmüştür.

6. Kredi alan çiftçiler, borçlarını başlıca üç neden bağlı olarak ödememişlerdir;

tarımsal gelirlerdeki azalmalar, yüksek reel faiz oranları ve bazı çiftçilerin borçların

kısmen affı yönündeki beklentileri.

7. 1999-2001 arasında, Türkiye’de üretilen başlıca tarım ürünlerinin brüt değeri, reel

olarak %16 azalmıştır.

8. Bütün ürün çeşitlerinde Türk ihracat ve ithalatının 1997-2002 döneminde artış

göstermesine karşın tarım ve gıda ürünlerinin toplam ihracat ve ithalattaki payı

düşmüştür. 2001’deki önemli orandaki devalüasyon, üretim artışı ile birlikte

ihracatın artmasına yardımcı olmuş ve işlenmemiş tarım ürünü ithalatındaki

azalmaya yol açan en büyük faktör olmuştur.

9. 1999-2001 arasında hektar başına üretimin dolar eşdeğeri %28 azalmıştır.

10. Reform döneminde toplam ekili alan, Akdeniz Bölgesi dışında bütün bölgelerde

yaklaşık %2 azalmıştır. Bu azalmanın üçte ikisi, ekili alanın nadasa bırakılan

tarlaların 300.000 hektardan fazla azaldığı Orta Anadolu Bölgesinden

kaynaklanmıştır.

11. 1999 ve 2001 arasında tarım ürünleri fiyatları, tahmini olarak %40 düşmüştür.

12. Türkiye Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü (OECD) ülkeleri arasında, en

düşük destekleme oranına sahip olan ülkeler arasında bulunmakla birlikte Gayrı

Safi Milli Hasıla’nın yüzdesi olarak bu destek, Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği

Örgütü ülkelerindeki en yüksek destek oranlarından biridir.

13. Doğrudan Gelir Desteği programı, çiftçilerin maruz kaldığı net gelir kaybının

yaklaşık %35-45’ini karşılamıştır. Bu durum, tarım nüfusunun yaklaşık dörtte

üçünü içeren Doğrudan Gelir Desteği programından fiilen yararlanabilenleri

etkilemektedir.

55

2001 yılından itibaren, tarımsal destekleme alımlarını ve girdi sübvansiyonlarını ikame

eder durumdaki Doğrudan Gelir Desteği politikasının, Türkiye’nin mevcut uygulama

biçimiyle tarımsal üretimi etkileme gücü olmadığı, daha çok sosyal yardım niteliği taşıdığı

ortaya çıkmıştır.

Özellikle, küçük arazilere sahip yoksul çiftçiler açısından Doğrudan Gelir Desteği

uygulamasından yararlanabilmek için yapılması gereken harcamalar alınacak Doğrudan

Gelir Desteği ödemesinden fazla olabilmektedir. Bu yüzden küçük çiftçi Doğrudan Gelir

Desteği ödemelerinden yararlanamamaktadır.

Büyük çiftçiler arazilerini Doğrudan Gelir Desteği’nden yararlanacak şekilde uygun

parçalara bölüp, yakınlarına dağıtmakta böylelikle Doğrudan Gelir Desteği tamamından

yararlanma yoluna gitmektedirler. Böylelikle sistem amacına ulaşamamakta, madur olan

Türkiye’nin büyük çoğunluğunda faaliyet gösteren küçük tarım işletmeleri olmaktadır.

(Yalçınkaya, Yalçınkaya & Çılbant, 2006, s. 111-113)

56

SONUÇ

Türkiye nüfususun hala büyük bir kısmının istihdam edildiği tarım sektörü, yaşanan

gelişmeler ile birlikte önemini daha da arttırmaktadır. Cumhuriyet döneminden bu yana

ekili alanlar ve üretim artsa dahi tarım sektörü günden güne kan kaybetmeyi

sürdürmektedir.

Türk tarımı öncelikle içsel sorunlarını çözmek zorundadır. Tüm tarım işletmelerinin büyük

bölümünü oluşturan küçük tarım işletmeleri yapısal bozukluğun temelini oluşturmaktadır.

Dışsal sorun ise Avrupa Birliği, Uluslar arası Para Fonu, Dünya Bankası, Dünya Ticaret

Örgütü gibi evrensel örgütlere verilen taahhütler ile birlikte tarıma getirilen reformların

Türk tarımının gerçeklerini yansıtmaması ve getirilen düzenlemelerin Türk tarımına katkısı

olmaması, daha çok zarar vermesidir. Bunun en büyük göstergesi ise 2000’li yıllardan

sonra artan tarımsal ürün ithalatıdır.

2000’li yıllara kadar Türk tarım politikaları hep kalkınma planları içerisinde yer

almışlardır. Bu dönemde kullanılan tarım politikaları, destekleme alımları, sübvansiyonlar

ve düşük faizli kredilerdir. Türkiye’de oluşan enflasyonun sebebi olarak bu

sübvansiyonlar, destekleme alımları ve düşük faizli krediler görülmüş, günah keçisi olarak

tarım sektörü seçilmiştir. 2000 yılından sonraki tarım reformları ve dış örgütlerin etkileri

ile destekleme alımları ve sübvansiyonlar kaldırılmış, düşük faizli krediler geri çekilmiş,

bunun yerine Doğrudan Gelir Desteği sistemi adı altında bir destekleme sistemine

geçilmiştir. Bu sistem üreticiye üretimde destek olmaktan çok sadaka niteliği taşımaktadır.

Ayrıca sayıca ve alanca çok olan küçük tarımsal işletmeler değil büyük tarımsal işletmeler

daha çok bu destekten yararlanmaktadır, böylelikle uygulama amacının kapsamına göre

hizmet etmemekte, zaten durumu iyi olan büyük toprak sahiplerini desteklemektedir.

Diğer bir sorun, tarımsal üretim için hayati değer taşıyan tarım girdilerinin

hammaddelerinin Türk toprakları sınırında bulunmaması ve çoğunun ithal edilerek

karşılanabilmesidir.

Öncelikle içsel sorunları çözmek için kooperatifleşme sürecine hızla devam edilmeli,

küçük tarımsal işletmeler bilinçlendirilerek, birlikte hareket etmeleri sağlanmalıdır.

57

Böylelikle tarımda modernleşmenin önünde duran, eğitim sorunu, mekanizasyon sorunu

gibi sorunlar, çiftçinin ancak birlikte hareket etmesi ile çözülebilir.

Tarım reformu kapsamında uygulanan politikalar, uygulamadaki hatalar nedeni ile yararlı

olmaktan çok uzaktır. 2000’li yıllardan sonra uygulanan bu politikalar ile birlikte ithalat

hızla artmaya başlamıştır. Bunun yerine daha önceki yıllarda uygulanan düşük faizli

krediler ve destekleme alımları sürmelidir. Bu alımlardan kaynaklanan tek sorun,

Türkiye’nin planlı tarım üretiminden çok uzak olmasıdır. Böylelikle devlet çok fazla bir

mali yükün altında ezilmekte, fazlalık olarak üretilen ürünlere destekleme alımları

yapmaktadır. Hatta geçmişte bazen işe yaramayan elde kalan stoklar imha dahi edilmiştir.

Bu sorunun tek çözümü uygulanabilir bir tarımsal üretim planının uygulamaya

geçirilmesidir. Planlı üretim sonucu destekleme alımı yapılacak ürünler, geçmişte alınan

ürünlerden çok daha az olacaktır. Destekleri kısarak ve şeklini değiştirerek çiftçiyi zor

durumda bırakan uygulamalar, kısa süreli olarak çözüm olarak gözükse de, uzun vadede

geçmişte yapılan uygulamalardan daha da vahim sonuçlar doğuracaktır. Tarımsal ithalat

göstergeleri bunun en net kanıtıdır. Türkiye, günümüzde artarak devam eden tarımsal

ithalatı ile daha önceden çok övündüğümüz “kendi kendini besleyen” ülke konumundan

hızla uzaklaşmıştır.

Tarımsal girdilerin hammadde kaynakları hep dış ülkelerin elindedir. Bu duruma bir çözüm

getirmek için, bu dış kaynakları elinde bulunduran işletmelerle ortaklıklara gitmek yada

satın almalarla bu kaynaklara ulaşılmalıdır. Türkiye’de gübre üreten bir şirket ilk defa bu

konuda dev bir hamle yaparak, büyük azot, azotlu mamul kaynakları ve doğalgaz

kaynaklarını bünyesinde barındıran bir şirketi satın alma yolu ile bünyesine katmıştır.

Böylelikle tarımsal girdi kaynaklarının ithalatından doğan zararı minimize etme imkanı

doğmuştur. Devlet ve özel sektördeki firmalar da bu yolu izleyerek bu kaynaklara ulaşmak

durumundadır. Aksi halde tarımsal girdi hammaddelerinin değişken fiyatları Türk tarımına

zarar verebilecektir.

Tarımsal satış yapan tüm kuruluşların satış temsilcilerinin eğitimi, daha etkin bir Türk

tarımı için önemli diğer bir değişkendir. İyi eğitimli bir satış temsilcisi, satış yaptığı ürünle

ilgili olarak çiftçiye destek verecek ve uygulama konusunda da çiftçiye yardımcı

olabilecektir. Yine tarımsal satış yapan kuruluşların Türk çiftçisini eğitmek için

58

gösterdikleri çabaları daha çok arttırmaları gereklidir. Böylelikle daha bilinçli ve bilgili bir

tüketici olarak Türk çiftçisi daha verimli üretim yapabilecektir.

59

KAYNAKLAR

Anderson, E. & Oliver R. L. (1987, Ekim). Perspectives on behavior-based versus

outcome-based salesforce control systems. Journal of Marketing. 51(4), 76-88.

Anderson, E. & Oliver R. L. (1987, Ekim). Perspectives on behavior-based versus

outcome-based salesforce control systems. Journal of Marketing. 51(4), 76-88.

Baker, M. (2003). The Marketing Book. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Başar, H. (1983). Kooperatif Kuruluşlarının Sosyo-Ekonomik Yapısı. Bursa: Uludağ

Üniversitesi Basımevi.

Batı Karadeniz Bölgesi Tarım Master Planı. (2007). Ankara: Tarım ve Köyişleri Bakanlığı

Strateji Geliştirme Başkanlığı.

Berger, L. A. & Berger D. R. (1999). Compensation Handbook. New York: McGraw Hill

Bernardin, H. J. & Russell, E. A. (1998). Human Resourse Management. New York:

McGraw Hill.

Cichelli, D. J. (2004). Compansating the Sales Force: A Practical Guide to Designing

Winning Sales Compansation Plans. New York: McGraw-Hill.

Colletti, J. A. & Fiss, M. S. (2001). Compensating New Sales Roles : How to Design

Rewards That Work Today’s Selling Environment. New York: Amacom.

Cooke, E. F. (1999, Kış). Control and motivation sales management through the

compansation plan. Journal of Marketing Theory and Practice, 7(1), 80.

Çakmak, E. H. & Akder, E. H. (2005). DTÖ ve AB’deki Gelişmeler Işığında 21. Yüzyılda

Türkiye Tarımı. Ankara: TÜSİAD Yayınları

60

Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Yayınevi.

Eraktan, G. (2001). Tarım Politikasının Temelleri ve Türkiye’de Tarımsal Destekleme

Politikası. İstanbul: Uzel Yayınları.

Erdem, U. (2005). Tarımsal Amaçlı Kooperatifçilik Teşvik ve Desteklemeler. Ankara:

Tarım ve Köyişleri Bakanlığı.

Eren, E. (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basım Yayın.

Eroğlu, F. (2000). Davranış Bilimleri. İstanbul: Beta Basım Yayın.

Fiedler, D. (2002, Şubat). Should you adjust your sales compansation?. HRmagazine,

47(2),

79.

Formisano,R. (2004). Manager’s Guide To Strategy. New York: McGraw Hill.

Genel Tarım Sayımı. (1950). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Genel Tarım Sayımı. (1963). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Genel Tarım Sayımı. (1970). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Genel Tarım Sayımı. (1980). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Genel Tarım Sayımı. (1991). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Genel Tarım Sayımı. (2001). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Gökalp, Z. M. (1992). Kooperatifçilik. Ankara: Yetkin Yayınları.

Gübretaş’ın Razi’yi alması Ülker’in Godiva’yı alması kadar önemli. (2008). Çevrimiçi. 10

61

Nisan 2009, www.haberx.com/Gundem-Haberleri/Subat-2008/GUBRETASIN-

RAZIYI-ALMASI-ULKERIN-GODIVAYI-ALMASI-KADAR-ONEMLI.aspx

Güneş, T. (1996). Tarımsal Pazarlama. Ankara: Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi

Yayınları.

II. Tarım Şurası VII. Komisyon Tarımsal Girdi ve Destekler. (2004). Ankara: T.C. Tarım

ve Köyişleri Bakanlığı.

Jaworski, B. J. (1988, Temmuz). Toward a theory of marketing control: environmental

context, control types and consequences. Journal of Marketing. 52(3), 23-39.

Karabulut, M. (1995). Profesyonel Satışçılık ve Yönetimi. İstanbul: Üniversal Bilimsel

Yayınları No:4.

Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Arıkan Basım Yayım.

Kotler, P. (2000). Pazarlama Yönetimi: Analiz, Planlama, Uygulanma, ve Kontrol.

İstanbul: Beta Basım Yayın.

Lucy, M. (2007, 17 Eylül). Motivating the sales force: three ways to use non-cash

incentives to reward your sales teams. Orange Country Business Journal, 30(38), A18.

Mucuk, İ. (1994). Pazarlama İlkeleri. İstanbul: Der Yayınları.

Mülayim, Z. G. (1999). Kooperatifçilik. Ankara: Yetkin Yayınları.

Oral N. (2002, 1 Eylül). IMF Programının Sonucu: Gübre Kullanımı Düştü. Çevrimiçi. 10

Mayıs 2009, http://www.bianet.org/bianet/tarim/12803-imf-programinin-sonucu-gubre-

kullanimi-dustu

Özçörekçi, M. & Öngüt, E. (2005). Dünyada ve Türkiye’de Deri ve Deri Ürünleri

Sanayinin Gelişme Eğilimleri ve Geleceği. Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı Yayınları.

62

Özden, Y. (2000). Eğitimde Yeni Değerler. Ankara: Pegem Yayınları.

Özel, R. (2004). Şanlıurfa ilinde zirai ilaç bayilerinin pazarlama yapısı, sorunları ve çözüm

önerileri. Harran Üniversitesi Ziraat Fakültesi Dergisi, 8(1), 41-49.

Sabuncuoğlu, Z. & Tüz, M. (2001). Örgütsel Psikoloji. Bursa: Ezgi Kitabevi.

Schwartz, M. (2006). Fundamentals of Sales Management. New York: Amacom.

Simpkins, R. A. (2004). The Secrets of Great Sales Management. New York: Amacom.

Tarımsal Altyapı ve Tarım İşletmelerinin Genel Özellikleri. (t.y) Çevrimiçi, 11 Nisan

2009,

www.ekodialog.com/Konular/tarim_eko/tarimsal_altayapi.html

Taşkın, E. (2007). Satış Yönetimi Eğitimi. İstanbul: Papatya Yayıncılık Eğitim.

Thomas, W. M. (2008). The Sales Manager’s Success Manual. New York:

Amacom.

Tığlı, M. & Demir V. (2005, Bahar). Direkt satış giderleri bütçesi ve ilaç

sektörü satış

temsilcileri-ürün/satış yöneticilerinin satış bütçeleri ile ilgili yargıları

üzerine bir

uygulama. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (18),

111-125.

Türkiye İstatistik Yıllığı. (2007). Ankara: Türkiye İstatistik Kurumu.

Türkiye Tarım Kredi Kooperatiflerinden Ortak Çiftçilerine Başakkart ile 6

ay vadeli, 0

faizli akaryakıt alma imkanı. (t.y). Çevrimiçi, 1 Nisan 2009,

http://www.tarimkredi.org.tr/goster.php?tablo=guncel&id=32

63

Tütün ve Tütün Mamulleri Sanayi Özel İhtisas Komisyonu Raporu.

(2000). Ankara:

Sekizinci Beş Yıllık Kalkınma Planı.

Ülgen, H. (1997). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulanması.

İstanbul: Şahinkaya

Matbaacılık.

Ülgen, H. & Mirze, S.K. (2006). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul:

Literatür

Yayınları.

Wright, P. K. , Parnell, M. (1996). Strategic Management. New Jersey:

Prentice Hall Inc.

Yalçınkaya, N. , Yalçınkaya M. H. & Çılbant C. (2006). Avrupa birliği’ne

yönelik

düzenlemeler çerçevesinde türk tarım politikaları ve sektörün

geleceği üzerine etkisi.

Yönetim ve Ekonmi, 13(2), 97-118.

Zoltners, A. A. , Sihna, P. & Zoltners, G. A. , (2001). Complete Guide to

Accelerating

Sales Performance: How to Get More Sales from Your Sales Force. New

York: Amacom.

64