trabajo en equipo

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Universidad Nacional Autónoma de México. Trabajo en Equipo. Contenido. Introducción Aclaración de Términos Etapas de la Formación de un Equipo Trabajo en Equipo Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento Tipos de Equipos de Trabajo Juntas de Trabajo Dinámica Conclusión. - PowerPoint PPT Presentation

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1.- Dispongase a escuchar .- Oiga lo que la otra persona intenta decirle . Hay que disponer la voluntad para escuchar el mensaje que nos envia. 2.- No hable tanto.- Jmas una idea buena entr en ningun cerebro por via de la boca abierta 3.- Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje. 4.- Escuche hasta que el otro haya terminado.- Asegurese de haber escuchado a la otra per- sona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se le puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrascarlo para ver si l admite la interpretacin que usted le da. 5.- Est atento a lo que se dice.- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus coloabora- doras : - Hagame un favor. Minerva busque las facturas del mes pasado y hgame un informe para el Viernes. y ella contesta. - Descuide se las buscare. Suena bien ? Usted puede suponer que entre hoy y viernes Minerva habra realizado el informe. Pero un momento ! Que fue lo que no dijo Minerva ? No dijo que preparara el informe. Convendria dedicar un poco ms de tiempo y de esfuerzo para que esa comunicacin quede clara, o de lo contrario, ambos tendrn una contrariedad el Viernes. 6.- Fijese en cmo se dicen las cosas. Preste atencin a los sentimientos o niveles emotivosque acompaan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y dems seales no verbales. Nuestra comunicacin interpersonal es no verbal en un 70%; slo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas. 7.- Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concdale tiempo para su plena exposicin. Usted desea tener una respuesta vinculante, as que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los dems a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud. 8.- Suministre un feedback ( Retroalimentacion ).- Permita que los dems sepan cmo ha i

RecompensaOrganizacin tradicional

La gente las obtiene, tanto si cumple como si no, y en la mayora de los casos es econmica.Se obtienen por antigedad.Existen grandes diferencias entre las que reciben los directivos y las de sus empleados.Los beneficios por mejoras en el rendimiento, no son compartidas con los empleados.La gente es recompensada por su trabajo individual.

Organizacin de Alto Rendimiento

Se recompensa en funcin de su desempeo y el de su equipo.Se obtienen en funcin a sus competencias profesionales. Los directivos y sus empleados reciben recompensas equiparables.Los beneficios por mejoras en el rendimiento son compartidas equitativamente con los empleados.La gente es recompensada principalmente por su trabajo en equipo.78E.M.: ObjetivosDesarrollo continuo de las destrezas del equipo

Mejorar la comunicacin entre el nivel operativo y nivel directivo.

Aprovechar mejor los recursos ya existentes.

Reducir tiempos en los procesos, errores y hacer ms fciles las cosas.

95E.M.: Principios

Respetar al individuo y la opinin de todos.Potenciacin de las capacidades de los miembros.Participacin creativaCuanto ms cerca del proceso, ms y mejores ideas.Se discute poco, se visualiza todo.Decisiones basadas en datos.96E.M.: ObjetivosProporcionar soluciones que agilicen la solucin de cualquier condicin fuera de control que ocasione limitaciones en la calidad de los procesos.

Mejora de los procesos

Logro de las metas enfocadas a conducir a la organizacin hacia la excelencia e induciendo la satisfaccin y motivacin para el trabajo bien hecho.94E.M.: Caractersticas

Formados por 10 y 15 miembrosTodos conocedores del proceso

Equipos mixtos y voluntariosSin distincin de cargo o posicin, provenientes de todos los departamentos involucrados

Cuentan con un lder, coordinador o responsable del grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador experto en tcnicas de grupo.

Se renen con regularidad para analizar problemas y descubrir soluciones a dichos problemas.

98Porqu formar equipos de trabajo? Nuevas tendencias laboralesNecesidad de alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernasMayor integracin de talentos, que no es posible encontrar en un solo individuoMayor integracin entre las personas con actitud cooperativa y no individualista

6Porqu formar equipos de trabajo?Empresas modernas

Crculos de calidadMejora continuaEquipos de trabajo auto dirigidosSeis sigmaEquipos de alto rendimiento7El PcaroSe aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

61El CuadriculadoTiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.

Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.

62El ReservadoLe cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

63El GraciosoNo suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.

Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites.

64El OrganizadorEs clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).

65El SubempleadoTiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.

66El incompetenteJusto lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias.

Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

67Equipos tradicionales vs.Equipos de alto rendimiento

15Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgoCASTIGORECONOCIMIENTOImportancia del aprendizajeSE IMPULSANO SE TOMA EN CUENTADiseo de los cargosSE ACEPTA POR OBLIGACINSE ASUME POR COLABORACIN

Organizacin tradicional vs. alto rendimientoFuncin de los DirectivosIMPOSICINPROACTIVIDADEstructura OrganizacionalCOLABORACINJERARQUASRelacin con los ClientesES QUIEN NOS COMPRABRINDARLE SERVICIO

Organizacin tradicional vs. alto rendimientoOrganizacin tradicional vs. alto rendimientoFlexibilidadESTATICOSE ADAPTA A LOS CAMBIOSTrabajo en equipoBASE DE LA ORGANIZACIONNO SE TOMA EN CUENTADedicacinSLO LO NECESARIOENTREGA

RecompensaSE CUMPLA O NOCUANDO HAY LOGROSAcceso a la InformacinABIERTACONTROLADAEquilibrio SociotcnicoSOLO LOS EXPERTOSTODOS INVOLUCRADOSOrganizacin tradicional vs. alto rendimiento

EQUIPOS DE TRABAJO

20Juntas de Trabajo

22JUNTAS DE TRABAJOEn algunas organizaciones suelen ser muchas, fastidiosas, ineficientes e ineficaces.Suelen ser desagradables, poco constructivas y frustrantes.

Excelente herramienta para la toma de decisiones, para organizarse, comunicarse, socializar, inspirar y motivar.

23TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJOPreparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Ser puntuales).Invitar a las personas que les corresponde participar en la junta e informar de la participacin de los dems.Proporcionar un ambiente adecuado Hacer uso de herramientas (orden del da, agendas, mails, etc.)Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente. Dar primero la informacin y concluir con la solucin.Practicar las reglas para la comunicacin efectiva.Tomar en cuenta dinmicas para el manejo del grupo.

24TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJOEvitar distractores (laptops, celular, mini juntas, etc.)ConcluirElaborar una minuta y difundirla a las personas que deben estar informadas de lo ocurrido.Elegir a la persona encargada de manejar y llevar el control de la junta.

25GRACIASDANKE26InterdependenciaGrado de interaccin entre los miembros del equipo significa que se necesitan unos a otros para interrelacionarse.

28FormacinQu hacer?Ayudar a los miembros a conocerse entre ellosSealar al equipo una direccin y los propsitos a cumplirInvolucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, etc.Proporcionar al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar

31InestabilidadQu hacer?Resolver los temas del poder y autoridad Desarrollar y poner en practica los acuerdos sobre como y quien toma decisionesAdaptar el papel del liderazgo

33NormalizacinQu hacer? Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin

35Desempeo El espritu de auto-crtica y de crtica constructiva se desarrolla fcilmenteEl sentido de responsabilidad conjunta es ms alto Mayor intercambio de opiniones M