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Tool-Box Change- und Projektmanagement

Impressum

Herausgeber: Personalamt des Kantons Bern Münstergasse 45 3011 Bern

Kontakt: Fachstelle Change- und Projektmanagement Inés Roethlisberger, Leiterin Telefon: 031 633 45 95 E-Mail: [email protected] [email protected] Text: Inés Roethlisberger, Esther Picciati © 2008 Personalamt des Kantons Bern

Personalamt des Kantons Bern / Fachstelle Change- und Projektmanagement


Inhaltsverzeichnis Tool-Box Leitfaden Change- und Projektmanagement 1. Einleitung Toolbox – Einsatz dieser Werkzeugkiste

Zur Vorphase Projektimpuls:

2. Checkliste Startsituation für Auftraggeber/in: Soll ein Projekt gestartet werden? 3. Checkliste für Projektleiter/in bevor ein Projektantrag gestellt wird 4. Checkliste Ablauf Projektumfeldanalyse 5. Musterformular Stakeholdertabelle 6. Checkliste Abschluss Vorphase Projektimpuls 7. Musterformular Meilenstein 8. Musterformular Projektantrag

Zur Vorbereitungsphase:

9. Checkliste Klärungsfragen für schnellen Projektstart nach genehm. Projektantrag 10. Traktandenliste Kick-off-Sitzung 11. Drehbuch Kick-off-Sitzung 12. Checkliste Spielregeln für Projektteammitglieder 13. Checkliste Projektziele 14. Checkliste Machbarkeitsprüfung 15. Checkliste Ablauf Risikoanalyse 16. Musterformular Risikoanalyse 17. Checkliste Grobplanung 18. Musterformular Projektauftrag 19. Musterformular Statusbericht. 20. Checkliste Abschluss Vorbereitungsphase

Zur Planungsphase:

21. Musterformular Projektstrukturplan 22. Musterformular Arbeitspaket-Beschreibung 23. Checkliste Kostenmanagement 24. Musterformular Termin- und Ressourcenplan 25. Checkliste Projektwirtschaftlichkeitsanalyse 26. Checkliste Informations- und Kommunikationskonzept 27. Musterformular Projektmarketing; Einsatzplanung 28. Checkliste Projektdokumentation 29. Checkliste Projekthandbuch 30. Checkliste Nutzwertanalyse 31. Musterformular Nutzwertanalyse 32. Checkliste Abschluss Planungsphase


Zur Durchführungs (Realisierungs-)phase:

33. Checkliste Abschluss Durchführungs (Realisierungs-)phase

Zur Abschlussphase:

34. Checkliste Evaluation zum Projektprozess, Organisations- u. Beziehungsebene 35. Checkliste mit Aufbau Abschlussbericht 36. Checkliste Abschluss Abschlussphase

Zusätzliche Unterlagen:

37. Musterformular Gesprächsnotiz/Kurzmitteilung 38. Musterformular Änderungsantrag 39. Musterformular Einladung zur Sitzung 40. Musterformular Beschlussprotokoll 41. Musterformular Pendenzenliste/Auftragsliste 42. Checkliste Projektorganisation 43. Checkliste Aufgabentableau Projektleiter/in 44. Checkliste Anforderungsprofil Projektleiter/in 45. Checkliste Anforderungsprofil Projektteammitglied 46. Musterformular Aufgaben / Verantwortung / Kompetenzen 47. Musterformular zur Standortbestimmung (SOFT-Analyse) 48. Checkliste Analyse Schema für Projektgruppen 49. Checkliste zur Beurteilung der Teamsituation 50. Zusammenstellung wichtiger Regeln für konstruktives Streiten 51. Ablauf zur kooperativen Konfliktlösung in Projekten 52. Checkliste Organisationsanalyse 53. Checkliste individuelle Wirkungsanalyse für laufende Projekte 54. Checkliste Ablauf Changeprozess 55. Checkliste Umsetzung von Veränderungen und Projekten im Alltag 56. Checkliste Projektcontrolling 57. Vorschläge für IT-Benutzung 58. Checkliste Evaluation und Zusammenarbeit mit externen Partnern 59. Musterformular „Hat das Projektmanagement den Anforderungen entsprochen?“


1. Gebrauchsanweisung der Tool-Box zum Leitfaden Change- und Projektmanagement

Basierend auf dem Leitfaden Change- und Projektmanagement des Kantons Bern (Leitfaden CPM) wurden diverse Hilfsmittel (Checklisten, Musterformulare,…) erarbeitet. Diese sollen die Durchführung von Projekten respektive Veränderungsvorhaben erleichtern und unterstützen. Die Hilfsmittel können je nach individuellem Bedarf, auch losgelöst vom Leitfaden Change- und Projektmanagement, verwendet werden: Die Checklisten sind mögliche „To do“ – Listen, welche den Projektleitenden im Projektalltag Orientierung geben sollen. Entlang ausgewählter Fragen sollen sich die Projektleitenden auf zentrale Themen im Projektalltag konzentrieren können ohne Gefahr zu laufen, dabei etwas Wichtiges zu vergessen oder die Übersicht zu verlieren. Die Musterformulare können, je nach Bedarf, 1:1, oder aber auch individuell angepasst im Projektalltag verwenden. Unter www.be.ch/change-projektmanagement sind sämtliche Hilfsmittel, als Word-Dokumente, zu finden. Wenn Fragen auftauchen, setzen Sie sich bitte mit Inés Roethlisberger, Leiterin der Fachstelle Change- und Projektmanagement im Personalamt ([email protected] / [email protected] / 031 633 45 95) in Verbindung. Rückmeldungen, Ergänzungen, Verbesserungsvorschläge der Hilfsmittel sind jederzeit willkommen. Konkrete Rückmeldungen sind direkt an die Fachstelle Change- und Projektmanagement des kantonalen Personalamtes zu richten. Spezifische Erfahrungen tragen zur Weiterentwicklung der Dokumente bei. Nach rund zwei Jahren wird der CPM-Leitfaden und die Tool-Box ergänzt werden. TIPP: Basierend auf dem erschienen Leitfaden Change- und Projektmanagement (und der ent-sprechenden Tool-Box) bietet das Personalamt spezifische Aus- und Weiterbildungsange-bote zur Einführung und zum Umgang des Leitfadens Change- und Projektmanagement an. Weitere Informationen siehe unter http://www.fin.be.ch/site/kursprogramm.pdf Gerne unterstützt die Fachstelle Change- und Projektmanagement Sie auch bei Ihrem Projekt – im Hintergrund, als Austauschpartnerin oder auch mal für eine Workshopmoderation oder eine Begleitung in Ihrem Veränderungsprozess.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.fin.be.ch/site/kursprogramm.pdf


2. Checkliste zur Startsituation für Auftraggeber/in: Soll ein Projekt gestartet werden?

Projektidee/ Problemstellung

Vorläufiges Projektziel (möglichst in einem Satz)

Dringlichkeit a. Wie dringlich ist das Problem zu lösen, resp.

die Idee umzusetzen? b. In welchem zeitl. Rahmen soll ein allfälliges

Projekt abgewickelt werden?

Sinn eines Projektes Ist es sinnvoll, die zu lösende Aufgabe überhaupt in Form eines Projekts anzugehen?

Stellenwert / Priorität a. Welchen Stellenwert hat es für die

Direktion/das Amt im Vergleich zu anderen Projekten?

b. Hat dieses Projekt derzeit Priorität, oder sollten andere Vorhaben zuerst realisiert werden?

Risiko a. Gibt es potenzielle Projektrisiken, welche das

Vorhaben behindern könnten? b. Welche Risiken gehen wir ein, wenn wir das

Projekt zum jetzigen Zeitpunkt NICHT starten?

Ressourcen Welche Ressourcen können bzw. müssten bereitgestellt werden (finanziell, personell, räumlich etc.)?

Vereinbarkeit mit bestehenden Zielen Ist das Projekt mit dem amts- bzw. personalpolitischen Leitbild, den Direktionszielen, der Leistungsvereinbarung, den Legislaturzielen vereinbar?

Zusammenarbeit Bestehen interkantonale Projekte oder Bundesprojekte mit gleicher Zielsetzung, oder kann das angestrebte Ziel auf dieser Ebene initiiert, erarbeitet oder erreicht werden?


Qualifikation Projektleiter/Projektmitarbeitende Welche Personen bzw. Qualifikationen werden für das Projekt benötigt?

Zielgruppe des Projektes Wer ist von den Projektergebnissen direkt oder indirekt betroffen? Wie setzt sich die Zielgruppe des Projekts zusammen?

Fazit: Chancen Gefahren Entscheid

Nächste Schritte (z.B. Bestimmung einer Projektleitung): ___________________________________________________________________


3. Checkliste für Projektleitende bevor ein Projektantrag gestellt wird Prüfung der Erfolgswahrscheinlichkeit! Erstellung eines Erfolgsprofils: Die Einschätzung wichtiger Voraussetzungen (Erfolgskriterien) für das geplante Veränderungsvorhaben ermöglicht die Erstellung eines Erfolgsprofils, aus dem wichtige Hinweise für das weitere Vorgehen (allfällige Erstellung eines Projektantrags,…) abgeleitet werden können. Beurteilen Sie jedes Erfolgskriterium und verbinden Sie anschliessend die gesetzten Punkte/Kreuze mit einer Linie.

Erfolgskriterium Beurteilung Aktionsfelder

-2 -1 0 1 2 Hinweise auf Vorgehen

1. Hält die Projektidee einer kritischen

Prüfung stand (Kann das Projekt wirklich genau das Problem lösen, das es lösen soll?)

2. Hohe eigene Priorität für das Vorhaben 3. Hohe eigene Einsatzbereitschaft für das

Vorhaben 4. Angemessene eigene Fähigkeiten um

Vorhaben zum Erfolg zu bringen 5. Hoher eigener Durchhaltewille auch bei

anfänglichen Schwierigkeiten 6. Breites Wissen, wie benötigte

Unterstützung für das Vorhaben organisiert werden kann

7. Grosse Chancen, dass die notwendigen

Ressourcen für das Vorhaben bereitgestellt werden

8. Hohe Wichtigkeit des Vorhabens für

Betroffene


9. Hoher Unterstützungsgrad des Vorhabens durch Auftraggebende Person

10. Hohes Vertrauen in die voraussichtlichen

Mitarbeitenden des Projektteams 11. Hohes Vertrauen in die voraussichtliche

Stv. Projektleitung 12. Grosse Sicherheit beim Umgang mit

Widerständen 13. ... 14. … 15. … 16. … 17. …

Fazit: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Nächster Schritt:


4. Checkliste Ablauf Projektumfeldanalyse (siehe Musterformular 5: Stakeholderanalyse) Die Projektumfeldanalyse wird erstmals zu Projektbeginn, in der Vorphase Projektimpuls gemacht. Sie liefert Informationen, die u.a. für die Zieldefinition wichtig sein können, bildet die Grundlage für jedes Projektmarketing und ist im Wesentlichen nichts anderes als die Analyse und die Zusammenstellung aller

denkbaren Wechselwirkungen zwischen dem Projekt, den Beteiligten und Betroffenen und seinem Umfeld.

Während des Projektverlaufs muss das Projektumfeld laufend beobachtet werden, um gegebenenfalls auf entscheidende Veränderungen frühzeitig reagieren zu können. Die Projektumfeldanalyse muss also wiederholt durchgeführt werden, denn sie ist eine Momentaufnahme und hat nicht für die ganze Projektdauer Gültigkeit. Widerstände können sich auflösen, Rahmenbedingungen ändern, neue Bedenken auftauchen. Geeignete „Momente“ sind zum Beispiel Phasenbeginne und –enden oder grössere bewilligte Änderungsanträge.

Aufgaben der Projektumfeldanalyse sind: Das Erkennen, Erfassen aller Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren für das Projekt Das Erfassen aller Stakeholder (= Interessengruppen/Anspruchsgruppen) und der Art ihrer

Interessen sowie deren Anforderungen an das Projekt Die Früherkennung von Projektrisiken Das Erkennen von Chancen und Potenzialen Das Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten zur Beeinflussung des Projektumfelds

(Projektmarketing)

Die Dokumentation dieser Erkenntnisse u.a. für die Projektplanung

Ablauf einer Projektumfeldanalyse (siehe Musterformular 5):

1. Identifikation der projektrelevanten Stakeholdergruppen (z.B. Abteilungen, Öffentlichkeit, Gesetzgeber, Mitarbeitende,…). Alle Interessengruppen, Betroffene und Beteiligte sind aufzulisten.

2. Zuordnung von bereits bekannten Personen (Stakeholder) zu den identifizierten Stakeholdergruppen (mind. Name und Funktion)

3. Ermittlung der Stakeholderanforderungen an das Projekt: Kennt man die Anforderungen der Stakeholder, die diese unmittelbar an das Projekt

stellen, kann man Aktivitäten in die Wege leiten, die den Verlauf des Projekts positiv beeinflussen und den Widerstand gegen das Projekt verringern.

a. In einem ersten Schritt sind Auftrag (z. Bsp. Mitglied Projektausschuss) und Ziel der Stakeholder im Zusammenhang mit dem Projekt (z. Bsp. Budgeteinhaltung, kein enormer persönlicher Aufwand mit Projekt,…) sind zu erfassen.

b. Daraus könne die Anforderungen der einzelnen Stakeholder (z.Bsp. konstante Kostenverfolgung, keine Involvierung in Details,…) abgeleitet werden damit man weiss, welche Aktivitäten/Massnahmen geeignet sind um den Anforderungen gerecht zu werden.

Wenn wenig oder nichts über einen jeweiligen Stakeholder bekannt ist, muss man auf eigenes Wissen und auf Erfahrungen zurückgreifen und mögliche Anforderungen, die ein Stakeholder stellen könnte, annehmen. Die Anforderungen können während des Projektverlaufs, bei Wiederholungen der Projektumfeldanalyse, immer genauer erfasst werden. Dementsprechend können immer besser geeignete Aktivitäten unternommen werden, um den Anforderungen gerecht zu werden.

4. Einfluss und Interesse der Stakeholder bestimmen In einem nächsten Schritt werden die Stakeholder kategorisiert und qualifiziert: Aufgrund von Auftrag, Zielen und Anforderungen werden Einfluss und Interesse jedes Stakeholders bzw. jeder Stakeholdergruppe bewertet:

a. Einfluss: Welche Fähigkeit, Möglichkeit und Macht hat er um auf das Projekt effektvoll einzuwirken und seine Anforderungen durchzusetzen?

b. Interesse: Wie stark ist der Stakeholder daran interessiert, seine Anforderungen an das Projekt zu verfolgen?

Einfluss Hoch

B Zufrieden stellen

A Kooperation

D Keine besonderen Aktivitäten

C Regelmässig informieren

Gering Hoch Interesse Die in die Kategorie A (Kooperation) fallenden Stakeholders sind die wichtigsten Stakeholders (Bsp. direkte Vorgesetzte,…). Sie müssen in Planungs- und Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Daher benötigen sie einen tiefen Einblick in das Projekt.

Die in die Kategorie B (Zufrieden stellen) fallenden Stakeholders sollten bei allen weit reichenden Entscheidungen bedacht werden. Zusätzlich zum Einbezug in den Informationsfluss ist eine persönliche Kontaktpflege hilfreich.

Die in die Kategorie C (Regelmässig informieren) fallenden Stakeholder haben ein grosses, häufig persönlich motiviertes Interesse am Projekt, aber geringe Einflussmöglichkeiten. Die Informationsbedürfnisse dieser Gruppe werden am besten durch den Einbezug in den periodischen Informationsfluss (wie z.B. durch Projektstatusbericht) befriedigt.

Das Informationsbedürfnis der in die Kategorie D (keine besonderen Aktivitäten) fallenden Stakeholder kann durch Präsentationen, öffentliche Veranstaltungen, Abschlussberichte etc. befriedigt werden.

Das Ergebnis der Kategorisierung wird in der Stakeholdertabelle eingetragen (siehe Musterformular 5).


5. Stakeholdermap erstellen Dabei geht es darum, die Stakeholderbeziehungen zur Projektleitung und untereinander innerhalb des Projektumfelds einzuschätzen und zu erfassen. Die Stakeholdermap visualisiert die aktuelle Situation und gibt einen Überblick des gesamten Projektumfelds. Das Projektumfeld lässt sich in vier Bereiche aufteilen: Projektkern: Projektleiter/in sowie Projektteam (Kernteam) Inneres Projektumfeld: Projektmitarbeitende, Linienvorgesetzte, unmittelbar betroffene

Organisationseinheit(en) Äusseres Projektumfeld: Projektausschuss, Auftraggeber/in, Begleitgruppe, Reviewteam, externe

Partner/Beratern, umliegende Organisationseinheiten

Projektnahes Umfeld: Öffentlichkeit, übrige Behörden, Gesetzgeber, Medien

Um eine spezifische Stakeholdermap zu erarbeiten, müssen folgende Fragen gestellt werden: Wie ist der allgemeine Kontakt zu…? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit…? Welche Erfahrungen habe ich mit…gemacht? Wie ist grundsätzlich die Beziehung zu…? Je nach Intensität des Kontakts und der Qualität der Zusammenarbeit werden oft unterschiedliche Symbole zur Darstellung verwendet:

, , ,….

Die Ergebnisse der Projektumfeldanalyse sollten adäquat den betroffenen Bereichen des Projektmanagements weitergegeben werden. Pro memoria: Das zu erstellende systematische Informations- und Kommunikations-konzept hat sich an der Differenzierung der Stakeholder auszurichten! Projektmarketing ist ein Instrument, mit dem man das Projektumfeld beeinflussen kann!



4a. Checkliste Umfeld- resp. Umweltanalyse

Die Umweltanalyse umfasst wirtschaftliche, gesellschaftliche, politische, ökologische, rechtliche und technologische Entwicklungstendenzen, die das Projekt als Ganzes betreffen. Das Ergebnis der Analyse sind Szenarien, die Entwicklungstrends aufzeigen. Damit die Trends besser eingeschätzt werden können, sollten sie den Entwicklungen der letzten 5 Jahre gegenübergestellt werden. Die Szenarien können durch optimistische und pessimistische Extremszenarien ergänzt werden.

Politik und Recht Globalpolitische Entwicklungstendenzen

Parteipolitische Entwicklungstendenzen

Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik

Entwicklungstendenzen in der Verbandspolitik

Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung

Entwicklungstendenzen im Arbeitsrecht

Entwicklungstendenzen in den Arbeitnehmerorganisationen

Etc.

Demographische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen

Bevölkerungsentwicklung

Arbeitsmentalität

Sparneigung

Freizeitverhalten

Einstellung gegenüber der Wirtschaft

Einstellung gegenüber der Technologie

Einstellung gegenüber relevanten Werkstoffen

Einstellung gegenüber relevanten Produkten

Etc.

Wirtschaft Entwicklung der Kapitalmärkte und damit der Steuereinnahmen

Entwicklung der Beschäftigung (Konjunktur: gute Mitarbeitende weg von Verwaltung / Rezession: genügend Mitarbeitende)

Entwicklung des Investitionsverhaltens

Entwicklung der Konjunktur

Entwicklung relevanter Wirtschaftssektoren

Etc.

Technologie Produktionstechnologie

Produktinnovation

Substitutionstechnologien

IT Entwicklung

Etc.

Ökologie Strömungen des Umweltschutzes

Recycling

Verfügbarkeit von Energie

Etc.

Etc.


Bewertung der Aus-wirkungen für das Projekt in %

Konsequenzen für das Projekt / zu ergrei-fende Massnahmen / Information dazu an folgende Personen

Politik und Recht …

…

…

…

…

…

…

Demographische und sozialpsycho-logische Entwick-lungstendenzen

…

…

…

…

…

Wirtschaft …

…

…

…

Technologie …

…

…

…

…

…

Ökologie …

…

…

…

Etc. …

…

…


5. Musterformular Stakeholdertabelle

(Siehe Checkliste 4: Ablauf Projektumfeldanalyse)

Stakeholder bzw. –gruppe intern

Name Funktion Auftrag Ziel Anforderungen Einfluss: Welche Fähigkeit, Möglichkeit und Macht hat er um auf das Projekt effektvoll einzuwirken und seine Anforderungen durchzusetzen?

Interesse: Wie stark ist der Stakeholder daran interessiert, seine Anforderungen an das Projekt zu verfolgen?

Stake-holdertyp A, B, C, D

Aktivitäten/ Massnahmen

Stakeholder bzw. –gruppe extern

Name Funktion Auftrag Ziel Anforderungen Einfluss: Welche Fähigkeit, Möglichkeit und Macht hat er um auf das Projekt effektvoll einzuwirken und seine Anforderungen durchzusetzen?

Interesse: Wie stark ist der Stakeholder daran interessiert, seine Anforderungen an das Projekt zu verfolgen?

Stake-holdertyp A, B, C, D

Aktivitäten/ Massnahmen


5a. Musterformular Anspruchsgruppenanalyse

Analyse der Anspruchsgruppen

Anspruchsgruppen (Stakeholder) sind Gruppierungen, die ihre Interessen in Form von konkreten Erwartungen und Ansprüchen im Zusammenhang mit dem Projekt formulieren und entweder selber oder durch Interessenvertretungen Einfluss nehmen können oder selbst von den Projektzielen betroffen sind. Deshalb kommt der Analyse der internen und externen Anspruchsgruppen eine zentrale Bedeutung zu: Sie ist die Voraussetzung für z.B. eine differenzierte und effiziente Informations- und Kommunikationspolitik respektive ein wirkungsvolles Projektmarketing.

Anspruchsgruppen haben aufgrund ihrer mittelbaren oder unmittelbaren „Nähe“ zum Projekt heterogene Erwartungen. Da es aber unmöglich ist, immer und überall auf die Forderungen aller internen und externen Gruppen einzugehen, ist eine sinnvolle Unterscheidung notwendig.

Die Definition und Auswahl der Anspruchsgruppen muss in der Projektleitung, dem Projektteam und allenfalls auch mit dem Auftraggeber thematisiert werden: „Wer hat ein positives oder negatives Interesse dem Projekt gegenüber? / Wer hat ein Interesse, dass das Projekt misslingt? / Wer hat etwas zu gewinnen und wer zu verlieren?“ Die als potentiell wichtig identifizierten Anspruchsgruppen werden sinnvollerweise in Gruppen unterteilt. Folgende Einteilung ist dabei von Nutzen:

Macht (Power)

Verfügt der Stakeholder über das Potential und/ oder das Ansehen das Projekt nachhaltig zu beeinflussen?

Legitimation (Legitimacy)

Ist der Stakeholder legitimiert bzw. autorisiert auf das Projekt Einfluss zu nehmen?

Vergangenheit (Legacy) Muss der Stakeholder aufgrund seiner Geschichte als Einflussnehmer typisiert werden?

Wichtigkeit (Urgency)

Ist das Projekt für den Stakeholder von existentieller Bedeutung?

Die Beurteilung der Anspruchsgruppen respektive deren Einfluss lässt sich gut in Prozent angeben, wobei 0% sehr geringe Macht zum Beispiel darstellt und 100% grosser Machteinfluss.


1

Um eine möglichst zuverlässige Bewertung der Anspruchsgruppen zu bekommen, können (zusätzlich zu den eigenen Überlegungen) z.B. Schlüsselpersonen aus den definierten Kreisen befragt werden. Das Ergebnis der Befragung einschliesslich der Typisierung der Anspruchsgruppen wird anschliessend wiederum in der Projektleitung und dem Projektteam thematisiert. Je nach Einschätzung muss auch der Auftraggeber einbezogen werden, damit entsprechende Massnahmen zur Risikominimierung eingeleitet werden können (beispiels-weise Lobbying). Allenfalls wird jedem Mitglied des Projektteams eine Anspruchsgruppe zur Begleitung zugeteilt. Nicht zu vergessen sind die Gruppen, welche Einfluss auf andere Anspruchsgruppen ausüben können.

Anspruchsgruppe /

Name der Person

Macht Legitimation Vergangenheit Wichtigkeit Massnahme, um

positiven Einfluss zu

nutzen, resp. neg.

Einfluss zu vermeiden

Stakeholdertyp

Die Anspruchsgruppen können in weitere interne und externe Anspruchsgruppen unterteilt werden.

Dazu kann auch die folgende Vorlage zusätzlich dienen, in welche die Namen der Stakeholder eingepflegt werden:

hoch

niedrig

Gegner/Bremser/

Blockierer

Unterstützer/

Befürworter/Förderer

Mac

ht

/ Ein

flu

ss

Einstellung

Für die Bearbeitung der Anspruchsgruppen sind die Kommunikationsträger hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Zielpublikum sowie bezüglich ihrer Einsatzmöglichkeit zu bewerten.

1 Prioritär, definitiv, gefährlich, fordernd


6. Checkliste Abschluss Vorphase Projektimpuls

□ Ist die Projektwürdigkeit geklärt?

Umfang □sehr gross □ gross □gering

Neuartigkeit □sehr gross □ gross □gering

Komplexität □sehr gross □ gross □gering

übergreifender Charakter □sehr gross □ gross □gering

Dringlichkeit □sehr gross □ gross □gering

Wichtigkeit □sehr gross □ gross □gering

□ Ist die Projektpriorität geklärt? ____________________________________________

□ Ist das Projekt mit dem amts- bzw. personalpolitischen Leitbild, den Direktionszielen,

der Leistungsvereinbarung und den Legislaturzielen vereinbar?

□ Sind die Rollen Auftraggeber/in und Projektleiter/in klar und werden sie

wahrgenommen?

□ Hält die Projektidee einer kritischen Prüfung stand?

Gibt es Absichten, welche zum heutigen Zeitpunkt nicht offen gelegt sind?

□ Nein □ Ja:__________________________________________________________

___________________________________________________________

□ Ist das Projektteam für die Erledigung der Aufgaben der Vorbereitungsphase

bestimmt?

□ Sind die künftigen Nutzer ins Projekt einbezogen?

□ Sind die erforderlichen Sach- und Personalressourcen für die Vorbereitungsphase

eingeplant?

□ Liegt der schriftliche Projektantrag zur Genehmigung durch die auftraggebende

Person vor?


7. Musterformular Meilenstein (= Deckblatt der Unterlagen für jede Meilensteinsitzung)

Projektname:

Projekt-Nr.:

Auftraggeber/in

Projektleiter/in

Meilenstein (Beschreibung)

Gewünschter Entscheid

Entscheidungs-grundlagen (siehe Beilagen)

- Aktueller Statusbericht Gesamtprojekt

-

Bemerkungen zu Entscheidungs-grundlagen

Weiteres Vorgehen

Ort, Datum, Unterschrift Projektleiter/in:

______________________________________________________________________________________

Beurteilung durch Auftraggeber/in resp. Projektausschuss

Meilenstein ist genehmigt

Kommentar/Anpassungen gemäss Beilage

Meilenstein ist abgelehnt (Begründung siehe Beilage)

Die Freigabe der nächsten Projektphase ist genehmigt

Kommentar/Anpassungen gemäss Beilage (z.B. Änderungen Zielkatalog, Änderungen im

Projektablauf, personelle, finanzielle,… Massnahmen; Der Projektauftrag muss bei jedem

Phasenabschluss neu beurteilt und allenfalls angepasst werden.)

Die Freigabe der nächsten Projektphase ist abgelehnt (Begründung siehe Beilage)

Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeber/in resp. Leitung Projektausschuss:

______________________________________________________________________________________

8. Musterformular Projektantrag

Projektname (falls bereits bekannt):

Projekt-Nr. (falls bereits bekannt):

Antragsteller (resp. provisorische Projektleitung)

Ausgangslage / Anlass für das Vorhaben (grobe Beschreibung der Problemstellung/der Projektidee)

Projektnutzen (Was soll mit dem Projekt erreicht werden?)

Projektbereich / Projektgrenze (Was gehört zum Projekt – was nicht? Welche Schnittstellen zu benachbarten Systemen gibt es?)

Projektklassifizierung nach Wichtigkeits- und Dringlichkeitsgrad

Wichtig Dringend

Vereinbarkeit mit Leitbild / Strategie der Organisationseinheit

grobe Kostenschätzung

grobe Schätzung der Projektdauer (geplanter Start / voraus-sichtliches Ende; erste Orientierung)

Start:____________________Ende:____________________



Projektteam und Stv. Projektleiter/in (Vorschlag)

Sach- und Personalressourcen (nur!) für Vorbereitungsphase

Mögliche negative Auswirkungen bei Nichtrealisierung

Ort, Datum, Unterschrift Antragsteller/in resp. Projektleiter/in:

_________________________________________________________________________

Kurzbeurteilung durch Auftraggeber/in (siehe detaillierte Beurteilung auf Meilensteinformular):

Der Projektantrag ist genehmigt Der Projektantrag ist abgelehnt (Begründung siehe Meilensteinformular)

Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeber/in:

_________________________________________________________________________


9. Checkliste Klärungsfragen für einen schnellen Projektstart nach genehmigtem Projektantrag

Nach genehmigtem Projektantrag gilt es, den Bedarf des Vorhabens zu prüfen, die Problemabgrenzung sowie die Ziele zu definieren und die im Projektantrag angegebenen Werte respektive Annahmen zu präzisieren.

Dazu lohnt es sich, …

a. die Erwartungen der auftraggebenden Person an das Projektergebnis vollständig schriftlich festzuhalten und zwar in deren eigenen Worten. Je genauer und zuverlässiger die Erwartungen bekannt sind, desto weniger werden später Änderungswünsche folgen

b. mit zwei oder drei erfahrenen Projektleitenden aus der Kantonsverwaltung zu sprechen, welche ein vergleichbares Projekt geleitet haben.

Fragen Sie als Projektleiter/in also nach …

a. bei der auftraggebenden Person:



Was will die auftraggebende Person:

Was genau soll mit dem Projekt erreicht werden? Was sind MUSS-Ziele?

Warum soll das Projekt durchgeführt werden und was ist dabei zu beachten?

Sind schon Versuche gescheitert, das aktuelle Problem zu lösen bzw. die Projektidee umzusetzen? Gibt es eine Vorgeschichte?

Welche Erfahrungen existieren bereits auf diesem Gebiet?

Was soll auf jeden Fall vermieden werden?

Was muss auch nach Projektende unbedingt erhalten bleiben?

Wann würde das Projekt als erfolgreich angeschaut?

Welchem strategischen Zweck dient das Projekt?


Wie möchte die auftraggebende Person ins Projekt eingebunden werden (abgesehen vom Vorsitz im Projektausschuss, den sie wenn immer mögl. haben sollte)?

Wie möchte die auftraggebende Person über das Projekt informiert werden? (Statusberichte, Reportings mdl, …)

Wann hat die auftraggebende Person Zeit, um den Projektauftrag zu besprechen?

b. bei zwei oder drei erfahrenen Projektleitenden aus der Kantonsverwaltung, die bereits ein vergleichbares Projekt geleitet haben:

Wer hat Erfahrungen mit einem ähnlichen Projekt?

1. Experte/Expertin:



Was haben sie aus dem Projekt gelernt?

1. Erfahrungsbericht:



Wo lagen die heiklen Punkte? 1. Erfahrungsbericht:



Welche Stolpersteine mussten sie aus dem Weg räumen?

Wie hätten sie dies vorbeugen können?




Was dürfen Sie, nach Ansicht der erfahrenen Projektleitenden, in Ihrem eigenen Projekt auf keinen Fall tun?




Worauf müssen Sie, nach Ansicht der erfahrenen Projektleitenden, speziell achten?




Bei welchen kritischen ersten Warnzeichen müssen Sie hellhörig werden?





10. Traktandenliste Kick-off-Sitzung



Projektleiter/in:

Datum: Ort: Uhrzeit (von – bis):

Teilnehmende: Auftraggeber/in (Einladung für ganze Sitzung, aber mind. zu Traktandum 9)

Traktanden:

1. Begrüssung

2. Vorstellungsrunde (Qualifikation, Erfahrungen aus früheren, ähnlichen Projekten, Wünsche, Befürchtungen,…)

3. Wichtigkeit des Projektes (aus Sicht jedes Einzelnen)

4. Klärung von Rollen, Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen (soweit bekannt) und Festlegung der Erwartungen und Ziele an das Projektteam

5. Vereinbarung von Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team

6. Diskussion und Analyse der Ausgangslage (Problemstellung, resp. Projektidee)

7. Projektabgrenzung und –kontextanalyse (sachlich, zeitlich, sozial)

8. Festlegung Projektnamen oder Information über Ideenwettbewerb

9. a. Formulierung der Projektziele durch Auftraggeber/in. b. Diskussion und Prüfung (siehe Checkliste Projektziele), ob die Projektziele konkret Auskunft darüber geben, was erreicht werden soll, wie die Zielhierarchie aussieht und ob es Zielkonflikte zu bearbeiten gibt. Welches Ziel hat welche Priorität? Sind die Projektziele spezifisch, messbar, aktionsorientiert, akzeptierbar und terminiert. Sind sie vollständig sowie redundanz- und widerspruchsfrei? Sind sie lösungsneutral und klar formuliert? Im „Workshop Projektanalyse“ wird u.a. das gemeinsame Verständnis der Aufgabenstellung und der Zielsetzungen nochmals überprüft werden. Auch die Frage, ob das Projektziel realistisch ist, wird mittels Machbarkeitsprüfung, überprüft werden. (Siehe dazu Checkliste 14 Machbarkeitsprüfung).

10. Offene Punkte /fehlende Informationen

11. Einladung zum „Workshop Projektanalyse“ am_______________in________________ von______________bis____________Uhr

Verfasser/in:

Verteiler:


11. Drehbuch Kick-off-Sitzung

Projektname

(falls bereits bekannt):


Projektleiter/in:

Datum: Ort: Uhrzeit (von – bis):

Teilnehmende: - Auftraggeber/in (Einladung für ganze Sitzung, aber mind. zu Traktandum 9)

-

Grobziele Kick-off

Alle Beteiligte haben die gleiche Ausgangsinformationen Ziele und Inhalt sind mit allen Beteiligten abgestimmt ( Akzeptanz, Motivation, „Team Spirit“…) Rollen, Verantwortung und Kompetenzen (soweit bekannt) sind mit allen Beteiligten geklärt Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team wurden vereinbart Die Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit wurde geschaffen Offene Fragen oder kritische Punkte wurden ausgeräumt. … …


ZEIT TRAKTANDEN DETAILPLANUNG ARBEITS-FORM

VERANT-WORTLICH-KEIT

MATERIAL / BEMERKUNG

Bsp. 8.30 30’

1. Begrüssung Mdl Begrüssung – ev. Namenskärtli schreiben

Ziele des Kick-offs bekannt geben

Plenum PL

ppt 1 Laptop, Beamer, Namenskärtli, Stifte, Flipchart, Digitalcamera für Fotoprotokoll, …

2. Vorstellungsrunde

Kurze Vorstellungsrunde: TN stellen sich kurz vor anhand von Fragen auf ppt (Qualifikation, Erfahrungen aus früheren, ähnl. Projekten, Wünsche, Befürchtungen,…)

Plenum PL ppt 2

3. Wichtigkeit des Projektes Wichtigkeit des Projektes (aus Sicht jedes Einzelnen)

Plenum PL

9.00

4. Klärung von Rollen, Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen / Festlegung Erwartungen und Ziele

Plenum PL ppt 3

5. Vereinbarkeit von Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team

(Anregungen siehe Checkliste 12 Spielregeln für Projektteammitglieder)

Plenum PL ppt 4 Flipchart

6. Diskussion und Analyse der Ausgangslage(Problemstellung, resp. Projektidee)

Plenum PL ppt 5

Pause

Offene Form

PL Verpflegungsmöglichkeiten organisieren


ZEIT TRAKTANDEN DETAILPLANUNG ARBEITS-FORM

VERANT-WORTLICH-KEIT

MATERIAL / BEMERKUNG

7. Projektabgrenzung- und kontextanalyse

sachlich, zeitlich, sozial,… Plenum ppt 6

8. Festlegung Projektnamen od. Info Ideenwettbewerb

Gruppen-arbeit

PL - Gruppenraum für 2. Gruppe - Flipchartpapier, Stifte - Pinwand zum Auf-hängen von Flipcharts

Mittagessen Gemeinsames Mittagessen Verpflegungsmöglichkeit organisieren

9a. Formulierung der Projektziele Persönliche Formulierung der Projektziele via Auftraggeber/in

Plenum AG ppt 7

9b. Diskussion und Prüfung der Projektziele

(siehe Checkliste 13 Projektziele)

Gruppen-arbeit

PL - Gruppenraum für 2. Gruppe - Flipchartpapier , Stifte - Pinwand zum Aufhängen von Flipcharts

Pause

Offene Form

PL Verpflegungsmöglichkeit organisieren

10. Offene Punkte /fehlende Informationen

Plenum PL - Flipchartpapier , Stifte

11. Einladung zum „Workshop Projektanalyse“

Plenum PL Einladung verteilen

Gemütlicher Teil als Abschluss (ev. Apéro)

PL Falls Apéro: organisieren


12. Checkliste Spielregeln für Projektteammitglieder

Spielregeln sind unbedingt offen zu besprechen und gemeinsam festzulegen – sonst läuft das Team Gefahr, dass solche Regeln die Zusammenarbeit mehr behindern als fördern.

Nachfolgend sind mögliche Team-Spielregeln aufgeführt. Nutzen Sie diese als Anregung und Vorschlag, um in Ihrem Team anlässlich der Kick-off Sitzung eigene Spielregeln zu diskutieren und festzulegen.

Team-Spielregeln (Anregungen, Ideen, Vorschläge):

Alle können ausreden.

Meinungen dürfen immer und von allen geäussert werden.

In unseren Meinungsäusserungen sind wir gleichwertig – egal ob Laie oder Experte,

projektmitarbeitende Person und / oder Linie.

Meinungsverschiedenheiten sehen wir als positive Herausforderung.

Kritik ist erwünscht (aber sachlich und nicht persönlich).

Alle Äusserungen dürfen in Frage gestellt werden.

Es geht um Lösungen, nicht um Schuldzuweisungen oder Fehlersuche!

Konflikte werden sofort angesprochen, geklärt und haben Vorrang vor dem

Tagesgeschäft.

Information ist wichtig: lieber einmal zu viel, als einmal zu wenig informieren.

Wir tragen Sorge zu vertraulichen Informationen.

Wir führen nur Aktionen aus, die wir vorher besprochen und beschlossen haben.

Unsere Sitzungen werden moderiert und folgen einem bestimmten Ablauf.

Statusberichte über die einzelnen Arbeitspakete / Teilprojekte liegen mindestens einen

Tag vor der Sitzung vor und werden den Entscheidträgern von der Projektleitung

regelmässig in Form eines Gesamtstatusberichtes übermittelt.

Jedem Meeting folgt mindestens ein Beschlussprotokoll mit Pendenzenliste/Auftragsliste.

Wir stehen zu unseren Spielregeln und achten stets und gemeinsam auf deren Einhaltung.

Wir werden die Spielregeln wenn nötig neu diskutieren und festlegen.

Wir halten uns an Vereinbarungen.

TIPP:

Legen Sie auch gemeinsam fest, wie im Projektteam Entscheide getroffen werden: Konsens?

Mehrheit? Demokratisch? Stichentscheid durch Projektleiter?

http://www.widmerconsulting.ch/doc/TeamSpielregeln.pdf

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13. Checkliste Projektziele

Wenn du nicht weisst wohin du gehst, wie kannst du erwarten, dort anzukommen? Basil S. Walsh

Das Dilemma des Projektleiters: Welche Ziele stehen im Raum? Und lassen sie sich miteinander vereinbaren?

Eine exakte Zieldefinition ist einer der wichtigsten Schritte innerhalb der Vorphase Projektimpuls resp. der Vorbereitungsphase. Nur durch ein eindeutig definiertes Projektziel wird eine realistische Planung erst möglich. Falsche Erwartungen z.B. der auftraggebenden Person können gleich in der Zieldefinitionsphase bereinigt werden.

Die direkten Ziele eines Projekts sind immer vom jeweiligen Projekt abhängig. Trotzdem lassen sich bestimmte Zielarten unterscheiden. Die Einteilung fördert die Zielklarheit, besonders wenn sehr viele Ziele erreicht werden sollen:

System- und Vorgehensziele Systemziele beschreiben die gewünschten Eigenschaften des Projektergebnisses, das heisst, es müssen alle Forderungen und Wünsche in Betracht gezogen werden, die am Ende des Projekts mit der neuen Lösung (Produkt, Prozess, Struktur,…) erreicht werden sollen. Vorgehensziele beschreiben den Weg zur Erreichung des Projektergebnisses, das heisst, alle Forderungen und Rahmenbedingungen, die im Lauf des Projekts zu erfüllen sind, die aber beim Erreichen des Projektergebnisses nicht mehr relevant sind (Bsp. vereinbarte Meilensteine und Dauer, vereinbarte Arbeitsaufwände und Kosten,...).

Muss- und Kannziele Mussziele müssen unbedingt erreicht werden. Eine potenzielle Lösung, die auch nur ein Muss-Ziel nicht erfüllt, scheidet aus. Mussziele müssen immer so formuliert werden, dass objektiv und eindeutig festgestellt werden kann, ob sie erreicht wurden. Kannziele sind Ziele, deren Erreichen positiv beurteilt wird. Sie müssen aber nicht um jeden Preis vollständig erreicht werden, sollten aber weitestgehend realisiert werden.

Im Zielformulierungsprozess kommen mehrere Rollen zum Tragen:

Die auftraggebende Person gibt Ziele vor, legt Zielprioritäten fest und stellt Mussbedingungen.

Die Projektleitung erstellt die Zielhierarchie, um die Beziehungen zwischen den Zielen leichter erkennen zu können, zeigt Zielkonflikte auf und muss Zielprioritäten abstimmen.



Der Weg zu eindeutig definierten Projektzielen:

1. Klärung der Absichten der auftraggebenden Person

(Siehe Checkliste 9 Klärungsfragen für einen schnellen Projektstart nach genehmigtem Projektantrag)

2. Zielhierarchie aufbauen Welches sind die Hauptziele, welches die Unterziele? Durch die Frage "Warum" findet man das jeweils übergeordnete Ziel, durch die Frage "Wie" das jeweils untergeordnete Ziel.

a. Hauptziele:___________________________________________________________

b. Unterziele:____________________________________________________________

Welches sind Mussziele, welches Kannziele?

a. Mussziele:___________________________________________________________

b. Kannziele:___________________________________________________________

Zur Gewichtung der Ziele helfen folgende Fragen weiter: Wie wichtig sind die einzelnen Ziele für das Projekt, d.h. welche Gewichtung haben diese? Mögliches Fragenkonstrukt: Wie wichtig ist das Ziel 1 gegenüber dem Ziel 2 und Ziel 3? Welches Ziel wird höher gewichtet? Dazu ist entsprechend der Gewichtung eine Punktzahl von 0 bis 2 zu vergeben (0= wenig wichtig, 1= gleich wichtig, 2=sehr wichtig). Wird der Eintrag immer in der jeweiligen Spalte in der entsprechenden Zeile vorgenommen, hat man sofort anhand der Punktzahl den Überblick, welches Ziel welchen Einfluss auf andere Ziele hat. a. Zielgewichtung:

Einflussnahme der einzelnen Ziele Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3

b. Wechselwirkung der Ziele untereinander: (0= keinen Einfluss, 1= geringer Einfluss, 2=mittlerer Einfluss, 3 = grosser Einfluss).

Einflussnahme der einzelnen Ziele Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3

Ziel 1

Ziel 2

Ziel 3


3. Über Ziele entscheiden, gestützt auf die Zielprioritäten Gibt es Ziele, die nicht zur gleichen Zeit zu erreichen sind oder die sich gegenseitig ausschliessen oder bedingen?

___________________________________________________________________ Falls ja: Welches Ziel hat welche Priorität? ___________________________________________________________________ 4. Ziele formulieren und dokumentieren Alles, was bisher erarbeitet wurde, muss unmissverständlich formuliert und dokumentiert werden. Im Projektauftrag sind die Projektziele positiv und verständlich zu formulieren.

Die Anforderungen an die Zielformulierung sehen wie folgt aus:

SMART-Kriterien:

S = Specific klar und genau

M = Measurable messbar Ziele sind so zu formulieren, dass im Voraus bekannt ist, anhand welcher Kriterien die Zielerreichung beurteilt wird. Woran wird sichtbar, dass die Ziele erreicht sind?

A = Achievable realistisch und erreichbar, attraktiv und motivierend: Machbarkeits prüfung gibt Aufschluss (siehe Checkliste 14 Machbarkeitsprüfung)

R = Result oriented ergebnisorientiert

T = Time bound termingebunden

Überdies: vollständig: alle Ziele mit einem nennenswerten Gewicht sollen bekannt sein widerspruchsfrei: Ziele dürfen sich nicht widersprechen. lösungsneutral: Ziele müssen unterschiedliche Lösungen erlauben, sie dürfen nicht von vornherein nur eine Lösung zulassen. redundanzfrei: Identische Ziele sollten nicht mehrfach durch unterschiedliche Begrifflichkeiten verfolgt werden TIPP: Ziele sind Zustände - Aufpassen, dass keine Massnahmen als Ziele „angepriesen“ werden!

5. Abnahme der Ziele Projektleitung und auftraggebende Person bestätigen mit ihren Unterschriften unter den Projektauftrag das gemeinsame Verständnis der Aufgabenstellung und der Zielsetzungen. Der darin enthaltene Zielkatalog ist die Ausgangsbasis für das weitere Handeln. Hier muss eine eindeutige und klare Kommunikation stattfinden, damit keine Missverständnisse entstehen.


6. Kommunikation von Zielen Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn sein Ziel erreicht wurde. Die Zielorientierung aller Mitarbeitenden ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Dabei sind folgende Aspekte besonders zu beachten:

Die Projektziele müssen einen Platz in der Gedankenwelt der Projektmitarbeitenden haben.

Die Projektziele müssen im Projektauftrag konkret, realistisch, widerspruchsfrei und quantifizierbar formuliert sein. Die Mitarbeitenden dürfen nicht das Gefühl haben, dass das Ziel sowieso nicht erreichbar ist. Sie dürfen andererseits auch nicht glauben, irgendwie werden die Ziele im nachhinein schon so angepasst, dass sie dem erreichten Arbeitsergebnis entsprechen.

Damit sich die Ziele wirklich als gedankliche Vorstellung einprägen und zur Richtschnur des Handelns werden, sind die Ziele positiv zu formulieren. Die Mitarbeitenden müssen ein konkretes Bild davon haben, wie der zukünftige Zustand aussieht.

7. Ziele anpassen

Ziele sind im Laufe des Projektes zu überprüfen und sinnvoll an die aktuelle Situation und den aktuellen Wissenstand anzupassen. Der Projektauftrag muss bei jedem Phasenabschluss neu beurteilt und angepasst werden.

Pro memoria: Oft wird das Projektziel auch durch einen Anforderungskatalog (auch Lastenheft genannt) präzisiert. Im Anforderungskatalog wird aus Anwendersicht definiert, WAS zu lösen ist und WOFÜR. Diese Anforderungen sollten so weit wie möglich quantifiziert werden, damit die Ergebnisse während der Projektrealisierung gemessen und bewertet werden können. Im Pflichtenheft wird definiert, WIE und WOMIT die Anforderungen zu realisieren sind. Es ist Aufgabe der Projektleitung bei der Erstellung des Pflichtenhefts die Widerspruchsfreiheit und Realisierbarkeit der im Anforderungskatalog genannten Anforderungen zu prüfen.


14. Checkliste Machbarkeitsprüfung Zu Beginn des Projekts in der Vorbereitungsphase und während der Planungsphase muss überprüft werden, ob das Projektziel realistisch ist. Dazu ist die Methode der Machbarkeitsprüfung sehr geeignet. Diese Investition an Vorarbeit zahlt sich aus, wenn man an die Kosten denkt, die bei einem gescheiterten Projekt wegen Nichtdurchführbarkeit anfallen. Das Ergebnis der Machbarkeitsprüfung liefert die Datengrundlage für ein realistisches Risikomanagement (siehe Checkliste 15 und Musterformular 16). Hierbei sind je nach Projekt folgende Aspekte zu prüfen und bewerten:

Technische und fachliche Machbarkeit Organisatorische Machbarkeit Wirtschaftliche Machbarkeit

Bei ausgedehnten Machbarkeitsprüfungen wird zusätzlich das weitere Projektumfeld hinsichtlich der politischen, ökologischen, juristischen, etc Aspekte betrachtet. a. Technische und fachliche Machbarkeit

Die Grundlage der technischen und fachlichen Machbarkeitsprüfung bilden Fachkonzepte sowie Anforderungen, wie beispielsweise das Lasten- oder Pflichtenheft (siehe Checkliste 13 Projektziele).

Sind die technischen Anforderungen überhaupt erfüllbar? Ja Nein:

__________________________________________________________________________

Gibt es Alternativen und was sind die jeweiligen Voraussetzungen?____________________

__________________________________________________________________________

Sind die fachlichen Annahmen und Anforderungen realistisch? Ja Nein:

__________________________________________________________________________

Sind alle fachlichen Anforderungen der Nutzer berücksichtigt? Ja Nein: __________________________________________________________________________ Wo liegen die grössten technischen beziehungsweise fachlichen Risiken? __________________________________________________________________________ b. Organisatorische Machbarkeit Welche organisatorischen und personellen Veränderungen kann das Projekt für die betroffenen Organisationseinheiten haben? __________________________________________________________________________ Wie wird die Veränderungsfähigkeit der betroffenen Organisationseinheiten und Personen eingeschätzt?_______________________________________________________________ Welche sind die wichtigsten unterstützenden Massnahmen? __________________________________________________________________________


Ändert sich die Aufbau bzw. Ablauforganisation oder die bisherige Zusammenarbeit von Organisationseinheiten? __________________________________________________________________________ Ändern sich Stellen, Funktionen oder Rollen? Kommen neue dazu? Müssen die Stellenbeschreibungen angepasst werden? __________________________________________________________________________ Wo liegen die grössten organisatorischen Risiken? __________________________________________________________________________ c. Wirtschaftliche Machbarkeit Wie fällt die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten/Nutzen) aus (unter welchen Annahmen)? (Siehe dazu auch Checkliste 25 Projektwirtschaftlichkeitsanalyse) __________________________________________________________________________ Welche finanziellen Ressourcen werden wann benötigt? Ist dies machbar? Was gilt es zu beachten? __________________________________________________________________________ Welches sind die grössten Kosten- und Terminrisiken? __________________________________________________________________________ FAZIT: Ist das Projektziel realistisch? Ja Nein Wenn sich Zweifel an der Machbarkeit ergeben, gilt es zwischen den drei folgenden Möglichkeiten zu entscheiden:

Durchführung einer detaillierten Machbarkeitsstudie

Projektabbruch

Projektdurchführung trotz hohen Risikos


15. Checkliste Ablauf Risikoanalyse

Ein Risiko ist immer dann ein hohes Risiko, wenn zwei Eigenschaften erfüllt sind: a. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass das Risiko eintritt. b. Die Auswirkungen beim Eintreten des Risikos sind gross. Das Ergebnis der Machbarkeitsprüfung (siehe Checkliste Nr. 14) liefert die Datengrundlage für ein realistisches Risikomanagement. Risikomanagement ist das Erkennen und Umgehen einer Bedrohung aus Risikopotenzialen in Form von Abwehr, Ausweichen oder Mindern negativer Auswirkungen.

Was könnte im gesamten Projekt, in jedem Teilprojekt / im Prozessablauf des Projekts schiefgehen?

ABLAUF RISIKOANALYSE: 1. Risiken erfassen: Welche Risiken können eintreten? Projektmanagement: verpasste Auftragsklärung unklare Ziele unklare Zuständigkeiten unklare Abgrenzungen Doppelspurigkeiten oberflächliche Schätzungen zu optimistischer Terminplan ungenügendes Controlling fehlendes Risikomanagement mangelhafte Kommunikation und Information unvollständige Dokumentation … Personelle Risiken: fehlende Qualifikation der Projektleitung und der Projektteammitglieder fehlende Kompetenz der Projektleitung Verfügbarkeit der Personen fehlendes Engagement mangelhafte Kommunikation fehlende Motivation schlechter Teamgeist hohe Fluktuationsrate Konflikte zwischen Projektorganisation und Linie fehlendes Einhalten der Abmachungen …


Finanzielle Risiken: Finanzierung Kalkulationsfehler … Soziale Risiken: Akzeptanz bei den Benutzern Systemabwehr (Organisationseinheit will das Projekt nicht) Zielkonflikte/Interessenskonflikte Zusammenarbeit im Projektteam … Projektpartner / Anspruchsgruppen (intern/extern): viele Änderungswünsche Interessenskonflikte fehlende Kontinuität in der Zusammenarbeit mangelnde Weitergabe von Wissen /Technologie … Rechtliche /Politische Risiken: neue/geänderte Gesetzgebung lange Entscheidwege Wechsel der auftraggebenden Person (mit ev. unterschiedlicher politischer Zielsetzung) … 2. Risikobewertung: a. Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen: Mit welcher Wahrscheinlichkeit werden die Risiken eintreten? b. Auswirkungen/Schadenpotenzial abschätzen: Was wären die Folgen? Welche Schäden können die Risiken verursachen? Wie gravierend wäre der Schaden (Zusatzkosten, Zeitverzögerungen, Qualitätseinbusse,…)? (Siehe dazu 16. Musterformular Risikoanalyse) 3. Risikopotenzial bestimmen: Risikopotenzial liegt vor, wenn folgende drei Faktoren gemeinsam zutreffen: - konkrete, begründbare Bedrohung - entsprechende Schwachstelle und - möglicher Schaden hat einen bedeutenden Wert oder eine andere Tragweite Risikopotenzial = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenpotenzial (Siehe dazu 16. Musterformular Risikoanalyse)


4. Gegenmassnahmen, respektive vorbeugende Massnahmen planen: Wie können wir vorbeugen, dass das Risiko gar nicht erst eintritt oder wie sichern wir uns gegen den Risikofall ab? Für sehr wahrscheinliche und mit hohem Schaden behaftete Risiken (=hohes Risiko-potenzial) sind Absicherungen oder Notfallpläne einzuplanen oder es ist so vorzubeugen, dass das Risiko auf ein Minimum reduziert wird. Die auf die projektspezifische Risikosituation abgestimmten Massnahmen werden anhand der Kriterien Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit, Dringlichkeit und Umsetzbarkeit ausgewählt. 5. Verantwortliche Personen festlegen, die die Risiken im Auge behalten Wer ist verantwortlich dafür, die Risiken im Auge zu behalten? Wer übernimmt die Rolle des Risikomanagers im Projekt? (Siehe dazu 16. Musterformular Risikoanalyse) 6. Strategischer Zyklus des Risikomanagement; Massnahmenverfolgung Dieser stellt sicher, dass…

in regelmässigen Abständen der Erfolg der beschlossenen Massnahmen überprüft wird

die „Risikolandkarte“ die aktuellen Gegebenheiten widerspiegelt (= Risiken sind regelmässig neu zu bewerten!) die Massnahmen die Zielerreichung optimal unterstützen

Pro memoria: Bestandteil der Risikovorsorge im Projekt ist auch die regelmässige Projektumfeldanalyse! Risiken verstecken sich in Änderungen. Werden Vorgaben (Ziele, Ressourcen, Zeiten,…) geändert, ist potenziell der Projekterfolg gefährdet. Deshalb sollten substantielle Änderungen dokumentiert und kritisch unter die Lupe genommen werden (siehe Musterformular Änderungsantrag 38).


16. Musterformular Risikoanalyse (Siehe auch Checkliste 15 Ablauf Risikoanalyse) 1. Erfassung aller Risiken je Gesamtprojekt / Teilprojekt / Prozessablauf 2. Risikobewertung : a. Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) b. Abschätzung der Auswirkungen/des Schadenpotenzials (SP) EW-Wert Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) SP-Wert Schadenpotenzial (SP)

1 - 2 Sehr gering (sehr unwahrscheinlich) 1 - 2 Sehr geringer Einfluss auf die Projektziele

3 - 4 Gering (eher unwahrscheinlich) 3 - 4 Geringer Einfluss auf die Projektziele

5 - 6 Mittel (möglich) 5 - 6 Ein Projektziel ist gefährdet (Termin, Kosten, Ergebnis/Qualität)

7 - 8 Hoch (wahrscheinlich) 7 - 8 Mehrere Projektziele sind gefährdet

9 - 10 Sehr hoch (sehr wahrscheinlich) 9 - 10 Mehrere Projektziele sind unerreichbar (Projekt scheitert)

3. Risikopotenzial bestimmen: Risikopotenzial = Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) x Schadenpotenzial (SP) Risiko EW

Wie wahrscheinlich ist es, dass es auftritt? 1-10

SP Wie gravierend kann es sein? 1-10

Risiko-potenzial

z.Bsp. Kündigung Mitarbeiterin X

3 9 27


4. Gegenmassnahmen, respektive vorbeugende Massnahmen planen Werte über 50: unbedingt Massnahmen erarbeiten! Für sehr wahrscheinliche und mit hohem Schaden behaftete Risiken (=hohes Risiko-potenzial) sind Absicherungen oder Notfallpläne einzuplanen oder es ist so vorzubeugen, dass das Risiko auf ein Minimum reduziert wird. Werte zwischen 20 und 50: Frühwarnsystem einrichten Werte unter 20: vorläufig kein Handlungsbedarf Bei der Bewältigung von Risiken gibt es folgende Massnahmen: Man kann die Risiken: eliminieren, minimieren, versichern, verlagern oder akzeptieren. Beim Entscheid, welche Massnahmen man durchführen will, vergleicht man v.a. die Wirkung der Massnahmen und deren Kosten. Es sollten primär diejenigen Massnahmen durchgeführt werden, mit denen die Eintritts-wahrscheinlichkeit eliminiert oder reduziert wird (Vorbeugung).Sekundär sind Massnahmen sinnvoll, die den Schaden beim Eintritt des Risikos minimieren. 5. Verantwortliche Person festlegen, die Risiken im Auge behält Risiko Massnahme Ziel der

Massnahme Verantwortlich Termin

Soll Status

6. Strategischer Zyklus des Risikomanagement; Massnahmenverfolgung Die Risikoliste muss im Verlauf des Projektes immer wieder überprüft werden, weil sich Risiken aufgrund von inneren und äusseren Entwicklungen verändern können.

17. Checkliste Grobplanung

Die Grobplanung dient dazu, zunächst die Chancen zur Verwirklichung des Projekts bestimmen zu können, bevor weiterer Arbeitsaufwand für die Detailplanung entsteht.

Mit folgenden Fragen kann die Grobplanung in der Vorbereitungsphase auf ihre Voll-ständigkeit hin überprüft werden:

Fragen

Ja Nein Teil-weise

Massnahmen

Wurden Projektgegenstand, Projektziel und Projektergebnis mit ihren wesentlichen Eigenschaften spezifiziert?

Erfolgte eine erste grobe Projektstrukturierung?

Wurde Inhalt und Umfang der Hauptaufgaben beschrieben?

Wurden die Übergänge von einem Arbeitspaket zum nächsten überprüft?

Erfolgte eine erste grobe Aufwand- und Kostenschätzung? (Die Aufwandsschätzung zur Bestimmung des Projektbudgets kann zu diesem Zeitpunkt zum Beispiel in Form von Expertenbefragungen und Analogiemethode erfolgen. Es ist sehr schwierig, aufgrund einer dünnen Informationslage eine genaue Schätzung vorzunehmen).

Wurden Projekt-Zwischenergebnissen definiert und terminiert (Meilensteinplan)?

Wurde eine Projektumfeldanalyse erstellt und die Ergebnisse berücksichtigt?

Wurden die wesentlichen Risiken des Projekts gemeinsam beurteilt und bewertet (erste Risikoanalyse)?

Wurden Zielformulierung und Grob-planung gegeneinander abgewägt?



18. Musterformular Projektauftrag / Projektvereinbarung Projektname: Projekt-Nr.:

Auftraggeber/in (z.B. auch RR vertreten durch …)

Projektleiter/in

Kompetenzen (= Befugnisse) Projektleiter/in

… … … … …

Ausgangslage

Ziele (Grobziele, z.B. aus Regierungsratsbeschluss oder Motion)

… … … …

Erwartete Ergebnisse und Resultate (Detailziele, auch im Hinblick auf Bearbeitung)

Projektgrenze, Schnittstellen zu anderen Projekten resp. Aufgaben (ausführlicher als im Projektantrag)

Rahmenbedingungen / Anspruchsgruppen / Stakeholder und deren Einfluss

Termine / Projektdauer (Grobschätzung)

Aufwand / Kosten (Sach- und Personalkosten; Grobschätzung)

Intern: … Extern: …

Überlegungen zur Projektorganisation (STV; Begründung, warum gerade die Personen)


Vorgehen (erster grober Projektplan)

Information/Kommunikation/ Dokumentation (Vorgaben)

Statusbericht: 14 tägig / monatlich / Quartal / ______________________________________________ Informations- u. Kommunikationskonzept in Erarbeitung? ja nein Dokumentation:__________________________________

Absehbare Risiken … … … …

Das Projekt ist erfolgreich wenn…

Mögliche negative Auswirk-ungen bei Nichtrealisierung

Unterschriften (siehe detaillierte Beurteilung auf Meilensteinformular):

Auftrag erteilt am________________ Unterschrift Auftraggeber/in__________________________________________________ Auftrag angenommen am_________ Unterschrift Projektleiter/in___________________________________________________ Eröffnung Projekthandbuch

19. Musterformular Statusbericht Projektname: Projekt-Nr.:

Statusbericht Gesamtprojekt Statusbericht Teilprojekt Statusbericht je Arbeitspaket Arbeitspaket-Bezeichnung: Arbeitspaket-Nr.: Phase: Arbeitspaketverantwortliche(r): Verfasser/in des Statusberichts

Berichtszeitraum (zum Beispiel Monat/Jahr)

Aktuelles im Berichtszeitraum (erbrachte Leistungen, Einhaltung von Qualitätsstandards, Verfehlungen,…)

- - - - -

Erfolge:

1. … 2. … 3. …

Probleme / Risiken, welche die Zielerreichung gefährden. Es kann auch auf Probleme und Risiken hingewiesen werden, ohne dass konkrete Massnahmen ergriffen worden sind: Problem / Risiko Konsequenzen Massnahmen Zuständige Stelle Termin

1. … 2. … 3. … 4. …

Ressourcen (Einschätzung der aufgewendeten Ressourcen im Vergleich zur Planung): Einschätzung Bemerkung

Im Plan Höher Tiefer

Personalaufwand intern


Personalaufwand extern (Honorare an externe Partner/Dienstleister)

Materialkosten (eingekaufte Fertig- oder Zwischenprodukte)

Lizenzen

Spesen

Termine: Bemerkungen: ___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

Ausblick: Ziele und Meilensteine:

...

…

…

Handlungsbedarf für Entscheidträger: Entscheid Zuständige Stelle Termin

1. … 2. …

3. …

4. …

Weitere Bemerkungen:______________________________________________________________________ Verteiler:_________________________________________________________________________________ Ort, Datum, Unterschrift Projektleiter/in / Teilprojektleiter/in / Arbeitspaketverantwortliche/r _________________________________________________________________________________________



20. Checkliste Abschluss Vorbereitungsphase

Sind die Erwartungen der auftraggebenden Person an das Projektergebnis vollständig

schriftlich festgehalten (siehe Checkliste 9 Klärungsfragen für einen schnellen Projektstart nach

genehmigtem Projektantrag)?

Wurde mit der auftraggebenden Person vereinbart, wie sie in das Projekt eingebunden

werden will und wie sie über das Projekt informiert werden möchte (siehe Checkliste 9

Klärungsfragen für einen schnellen Projektstart nach genehmigtem Projektantrag)?

Wurden anlässlich des Kick-off im Projektteam gemeinsame Spielregeln vereinbart

(siehe Checkliste12 Spielregeln für Projektteammitglieder)?

Wurde die Projektabgrenzung durchgeführt? Was gehört zum Projekt – was nicht?

Was sind Projektziele – was sind Nicht-Ziele? Welche Schnittstellen zu anderen

Projekten respektive Aufgaben bestehen?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Sind die Projektziele eindeutig definiert und klar im Projektauftrag formuliert?

(siehe Checkliste 13 Projektziele)

Wurde mittels Machbarkeitsprüfung überprüft, ob das Projektziel realistisch ist?

(siehe Checkliste 14 Machbarkeitsprüfung)

Sind die heute bekannten Risiken identifiziert und der auftraggebenden Person

bekannt? (siehe Checkliste 15 Projektziele Ablauf Risikoanalyse sowie Musterformular 16

Risikoanalyse)

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

Wurde eine realistische erste Grobplanung erstellt?(siehe Checkliste 17 Grobplanung)

Ist ein systematisches Informations- und Kommunikationskonzept in Erarbeitung, das

sich an der Differenzierung der Stakeholder ausrichtet? (siehe Checkliste 4 Ablauf Projekt

umfeldanalyse sowie Musterformular 5 Stakeholdertabelle)

Ist eine verantwortliche Person mit der Datenpflege und der Dokumentation beauftragt worden?


Ist mit dem Entwurf des Projektauftrags ein gemeinsames Laufwerk eröffnet worden, auf das alle Projektmitarbeitenden Zugriff haben?

Haben Auftraggeber/in und Projektleiter/in ein gemeinsames Verständnis der

Aufgabenstellung, der Zielsetzungen und der Rahmenbedingungen? (siehe

Musterformular 18 Projektauftrag)

Sind die Kompetenzen der Projektleitung klar festgelegt und im Projektauftrag

entsprechend festgehalten? (siehe Musterformular 18 Projektauftrag)

Liegt der schriftliche Projektauftrag (Projektvereinbarung) zur Unterzeichnung durch

die auftraggebende Person und die Projektleitung vor? (siehe Musterformular 18

Projektauftrag)

21. Musterformular Projektstrukturplan

Projektname

Teilprojekt Teilprojekt Teilprojekt

Arbeitspakete - -

Arbeitspakete - -

Arbeitspakete - -

Teilprojekt Teilprojekt

Arbeitspakete - -

Arbeitspakete - -


22. Musterformular Arbeitspaket-Beschreibung Projektname Projekt-Nr.:

Arbeitspaket-

Nr.:

Phase:

Auftraggeber/in

Projektleiter/in

Arbeitspaket - Bezeichnung

Leistungsbeschreibung

Ergebnisse des Arbeitspaketes

Arbeitspaketverantwortliche(r)

Durchführend(e)

Erledigungszeitraum Frühestmöglicher Start:__________________________ Ende nicht später als:____________________________

Erforderliche Ressourcen

Voraussetzungen zur Erledigung des Arbeitspaketes (Vorgänger, Bedingungen,…)

Vorgängeraktivitäten Verantwortliche Person:__________________________

Nachfolgeraktivitäten Verantwortliche Person:__________________________

Verfasser/in Arbeitspaket-Beschreibung

Ort, Datum, Unterschrift Verfasser/in: __________________________________________________________________________________



Tipps für Projektleiter/innen zur wirksamen Delegation von Projektaufgaben: Delegieren Sie im persönlichen Gespräch: Im Gespräch können Sie die schriftliche

Arbeitspaket-Beschreibung besprechen und allenfalls ergänzen. Delegationsgespräche ermöglichen einen unmittelbaren Austausch auf fachlicher Ebene. Sie geben Ihnen die Gelegenheit, Ihr Team besser kennen zu lernen und ein Gespür für die beteiligten Personen zu entwickeln - das gilt besonders zu Projektbeginn. Die Mitarbeitenden wieder-um haben die Möglichkeit, Details nachzufragen oder Zweifel an der Durchführbarkeit an-zumelden. Somit senken Sie einerseits die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, andererseits erfahren Sie mögliche Bedenken Ihrer Mitarbeitenden und können offene Fragen rechtzeitig klären.

Geben Sie Grund und Ziel der Delegation an: Erklären Sie den Mitarbeitenden bei der

Delegation, warum gerade sie die Aufgabe übernehmen sollen. Stellen Sie den Auf-gabeninhalt im Zusammenhang mit dem Projektziel dar. So können die Mitarbeitenden ihre eigene Aufgabe als Baustein für den Projekterfolg erkennen, ausserdem macht es ihnen die Wichtigkeit der übertragenen Arbeitspakete bewusst.

Definieren Sie Inhalt und Termin: Nach dem Gespräch müssen die Mitarbeitenden die

Aufgabenstellung und das gewünschte Ergebnis exakt kennen. Nennen Sie den ge-wünschten Fertigstellungstermin und stellen Sie diesen in Zusammenhang mit dem weiteren Projektfortschritt. Auf diese Weise machen Sie den Mitarbeitenden klar, wo es zeitlichen Spielraum gibt und wo nicht.

Fragen Sie nach: Sobald Sie alle Aspekte der Projektaufgabe dargelegt haben, fragen Sie

die Mitarbeitenden nach deren Verständnis des Inhalts, der Einhaltung des Termins und nach ihrem Bedarf an Unterstützung.

Fragen Sie (gemäss dem 9-W-Schema): 1. Wer? 2. Was? 3. Warum (aus welchem Grund)? 4. Wozu (Wofür wird das Arbeitspaket dann verwendet)? 5. Bis wann? 6. Wie (mit welchem Vorgehen)? 7. Womit (Sind die nötigen Ressourcen vorhanden)? 8. Was könnte schiefgehen? 9. Was wirkt lösungsfördernd?

Setzen Sie sich durch: Akzeptieren Sie nicht, dass Ihnen gewisse Mitarbeitenden den

Grossteil des Arbeitsaufwands zurückdelegieren oder dass sie die Verantwortung für die Erfüllung auf andere abwälzen. Tritt dieses Problem auf, dann thematisieren Sie es offen direkt, ohne allgemeine Formulierungen. Dies erfordert Geschick und Stärke, ist jedoch Voraussetzung für eine wirksame Aufgabenübertragung und damit für Ihren Erfolg als Projektleiter/in.

23. Checkliste Kostenmanagement Für die Information über die aufgelaufenen Aufwände und Kosten kommen meist spezifische Systeme zum Einsatz, insbesondere Auswertungen des Finanz- und Rechnungswesens (ev. auch aus einem Projektportfolio-Management-System).

Nur die periodisch nachgeführte Restaufwandschätzung über alle Arbeitspakete in Kombination mit den bereits aufgelaufenen Aufwänden bzw. Kosten hat Aussagekraft!

Diese Schätzungen müssen nach vorne schauen und eine ehrliche Angabe über das noch zu Leistende beinhalten. Eine aussagekräftige Kostenverfolgung in CHF sieht konkret wie folgt aus: Arbeitspaket Planung/

Budget (Soll)

Ist-Aufwand Rest-Aufwand geschätzt

Total erwarteter Aufwand (= Ist-Aufwand + geschätzter Rest-Aufwand)

erwartete Abweichung

TOTAL In grossen, oft mehrjährigen Projekten mit erheblichen Investitionskosten wird häufig der Status der Verpflichtungen (ausgelöste Kosten, z.B. durch die Bestellung einer

externen Dienstleistung) abgebildet. Ausserdem werden die Projektausgaben differenziert auf der Zeitachse geplant und

verfolgt, da damit die Bereitstellung der erforderlichen finanziellen Mittel einhergeht.

Die Entscheidträger werden mittels Statusbericht (siehe Musterformular 19 Statusbericht, sowie Auszug daraus auf Seite 2) regelmässig darüber informiert, ob das Projekt nach Plan verläuft. Diese Aussage wird den Entscheidträgern dann reichen, wenn sie wissen, dass ein ausreichend detaillierter Kostenverfolgungsplan inklusive Restaufwandschätzung über alle Arbeitspakete periodisch nachgeführt wird (siehe oben).



Auszug aus dem Statusbericht: Ressourcen (Einschätzung der aufgewendeten Ressourcen im Vergleich zur Planung): Einschätzung Bemerkung Im Plan Höher Tiefer Personalaufwand intern

Personalaufwand extern (Honorare an externe Partner/Dienstleister)

Materialkosten (eingekaufte Fertig- oder Zwischenprodukte)

Lizenzen

Spesen

…

Massnahmen ergreifen: Stellt die Projektleitung Abweichungen zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand fest, so gilt es grundsätzlich folgende Dimensionen zu unterscheiden:

Schwere der Abweichung: Dass in einem Projekt der Plan nicht mit dem Ist-Zustand übereinstimmt, ist in einer Bandbreite von plus/minus zirka zehn Prozent normal. Dies gilt für alle Projektmessgrössen (nach aussen meist Termin, Kosten, Ergebnisses/Qualität). Befindet sich die Abweichung ausserhalb des Toleranzbereichs, ist Handlungsbedarf angesagt.

Nachhaltigkeit, Trend der Abweichung: Abweichungen beginnen meist klein oder

treten einzeln auf. Wenn jedoch festgestellt wird, dass die Abweichungen von Monat zu Monat wachsen oder laufend mehr Projektmessgrössen betreffen, so ist dies ein weiteres Handlungsindiz.

Bei einer schweren Abweichung oder bei einem negativen Trend (d.h. das Risiko wird relevant, dass sich eine schwere Abweichung ergeben wird) gelangt das Risikomanagement zum Einsatz (siehe Checkliste 15 Ablauf Risikoanalyse sowie Musterformular 16 Risikoanalyse).

24. Termin- und Ressourcenplan (Stand: )

Bereich TätigkeitenVerant-wortlich

Ressour-cen

J F M A M J J A S O N D 1. Q. 2. Q. 3. Q. 4. Q. 1. Q. 2. Q. 3. Q. 4. Q.

X Y

Z Z

20112009

Beispiel

2010

1.11

Beispiel1.2

4

5

2.3

2

3

2.2

3.1

2.1

5.2

3.2

5.1

4.1

4.2


25. Checkliste Projektwirtschaftlichkeitsanalyse Linke Waagschale: Rechte Waagschale: Kosten Erträge Risiken Nutzen negative Begleiterscheinungen Chancen / positive Begleiterscheinungen

Bei der Frage nach der Wirtschaftlichkeit des Vorhabens geht es um den Nutzen und die Relation zu den Kosten und zwar nicht nur während des Projektes, sondern auch in der Zeit danach beim Betrieb der neuen Lösung (Produkt, Prozess, Struktur,…). Es muss unterschieden zwischen dem a. quantifizierbaren, in Geldwert messbaren Nutzen (direkte Kosteneinsparung, vermeidbare Kosten wie z.Bsp. kein zusätzliches Personal bei Erhöhung des Arbeitsvolumens, vermeidbare zusätzliche externe Leistung, Erhöhung der Einnahmen…) und dem b. schwer messbaren qualitativen Nutzen (Bsp. Erhöhung der Motivation der Mitarbeitenden oder des Know-how, Erhöhung der Qualität der Dienstleistungen, grössere Transparenz über Bewegung und Bestände, Steigerung des Images, Verkürzung der Durchlaufzeiten, etc.). In vielen Kantonsprojekten stehen diese Aspekte im Vordergrund. Das nachfolgende Projekt-Wirtschaftlichkeits-Tableau enthält eine Übersicht über die verschiedene n Aspekte der Projektbewertung. Dabei werden sowohl Projekt- als auch Nutzungsphase sowie quantitative und qualitative Aspekte berücksichtigt.

Projektwirtschaftlichkeitsrechnung

quantitativ qualitativ

- Investition

Projektbelastungen Projekt

+ Desinvestition

Projektbegleitender Nutzen

- Betriebskosten und Unterhalt

Betriebsschaden Betrieb

+ Erträge Einsparungen

Betriebsnutzen



Quantitative Effekte sind meist besser abzuschätzen als qualitative Effekte. Ein gutes Projekt sollte aber quantitative und qualitative Ziele haben. Denn wenn man nur auf die Zahlen schielt, vergisst man schon mal die Menschen, an denen die Einsparungen im Extremfall scheitern könnten. Beschränken sich die Ziele auf weiche Faktoren wie Verbesserung der Arbeitsmotivation, bessere Zusammenarbeit, etc. kann eine Überprüfung des Projektnutzens schwierig werden. Überprüfen Sie ihre Wirtschaftlichkeitsanalyse mit folgenden Fragen: Wurden bei der Projektkostenplanung die realistischen Aufwendungen aller Projektbeteiligten abgeschätzt? Sind die kalkulatorischen Tagesansätze sogenannte Vollkostensätze? Das heisst berücksichtigen Sie alle durch die Projektbeteiligten ausgelösten direkten und indirekten Kosten, einschliesslich Büro, Infrastruktur, Anteil an indirekt produktiven Kosten etc. Bildet die Bewertung des Nutzens und der Wirtschaftlichkeit des Projektes die gesamte Lebensdauer des Projektresultats ab? Wurden die einmaligen Kosten – die Investitionen – auf die Dauer der erwarteten Nutzung verteilt und den laufenden Betriebskosten zugeschlagen? Aber: Die Nutzungsdauer ist eine zentrale Grösse der Wirtschaftlichkeitsrechnung und in der Praxis oft nur schwer zu bestimmen. Entsprechend unsicher sind die Resultate. Pro memoria: Idealer Zeitpunkt einer Wirtschaftlichkeitsanalyse Ideal ist es, wenn die Wirtschaftlichkeitsberechnungen nach dem Projektkostenplan ange-stellt werden, da zu diesem Zeitpunkt umfassende Planungsdaten respektive Kenngrössen vorliegen.


26. Checkliste Informations- und Kommunikationskonzept Mögliche Inhalte eines Informations- und Kommunikationskonzepts: 1. Einleitung (Zweck des Konzepts und Bedeutung der Information/ Kommunikation im konkreten Projekt) Information und Kommunikation haben beispielsweise zum Ziel:

Projektinhalt, -ziele und -vorgehen verständlich machen. Vertrauen der Projektbetroffenen in das Projektteam gewinnen. Entscheidungen und Prozesse nachvollziehbar zu machen, damit die Projekt-

betroffenen sich in das Projekt einbringen können. Schaffen von Akzeptanz und der inneren Bereitschaft für die kommenden Ver-

änderungen. Die Projektbetroffenen zu Projektbeteiligten machen.

2. Ausgangslage ….. ….. ….. 3. Ziele/Grundsätze der Information/Kommunikation Information und Kommunikation richten sich beispielsweise nach folgenden Grundsätzen:

Führungsverantwortlich für die Information und Kommunikation ist der Projektaus-schuss. Der Projektausschuss überträgt die Handlungsverantwortung der Projekt-leitung. Bei allen Entscheidungen und Entwicklungen ist dem Kommunikationsaspekt Rechnung zu tragen.

Das Projektteam informiert offen, sachgerecht, regelmässig, verständlich auf deutsch und französisch, adressaten- und zeitgerecht. Glaubwürdig informiert, wer überprüfbar informiert. Zur Glaubwürdigkeit der Information gehört auch die Information über negative Sachverhalte und unbefriedigende Entwicklungen.

Das Projektteam pflegt den Dialog. Es stellt sich den Anliegen und Fragen, die von den Stakeholdergruppen an das Team herangetragen werden.

4. Stakeholdergruppen: Wer soll alles über dieses Projekt informiert werden? Alle Stakeholdergruppen – also alle, die in irgendeiner Weise vom Projekt betroffen sind – sind in das Informations- und Kommunikationskonzept einzubinden. Die erforderlichen Informationen dazu liefert die Projektumfeldanalyse (siehe Checkliste 4 Ablauf Projektumfeldanalyse sowie Musterformular 5 Stakeholdertabelle): Aufgrund von Auftrag, Zielen und Anforderungen werden Einfluss und Interesse jedes Stake-holders bzw. jeder Stakeholdergruppe bewertet: a.) Einfluss: Welche Fähigkeit, Möglichkeit und Macht hat er um auf das Projekt effektvoll einzuwirken und seine Anforderungen durchzusetzen? b.) Interesse: Wie stark ist der Stakeholder daran interessiert, seine Anforderungen an das Projekt zu verfolgen?

Einfluss hoch

B Zufrieden stellen

A Kooperation

D Keine besonderen Aktivitäten

C Regelmässig informieren

Gering hoch Interesse Die in die Kategorie A (Kooperation) fallenden Stakeholders sind die wichtigsten Stakeholders (Bsp. direkte Vorgesetzte,…). Sie müssen in Planungs- und Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Daher benötigen sie einen tiefen Einblick in das Projekt. Die in die Kategorie B (Zufrieden stellen) fallenden Stakeholders sollten bei allen weit reichenden Entscheidungen bedacht werden. Zusätzlich zum Einbezug in den Informationsfluss ist eine persönliche Kontaktpflege hilfreich. Die in die Kategorie C (Regelmässig informieren) fallenden Stakeholder sollten periodisch informiert werden, z.B. durch den Projektstatusbericht. Das Informationsbedürfnis der in die Kategorie D (keine besonderen Aktivitäten) fallenden Stakeholder kann durch Präsentationen, öffentliche Veranstaltungen, Abschlussberichte etc. befriedigt werden. 5. Ressourcen für die Information/Kommunikation … … 6. Information- und Kommunikationsplanung erstellen (siehe nächste Seite) Diese ist an der Differenzierung der Stakeholder auszurichten. Die Vorgaben der auftraggebenden Person i.S. Information/Kommunikation, welche im Projektauftrag festgehalten sind, sind dabei natürlich zu berücksichtigen!



Je nach Rahmenbedingungen, Projektinhalten, Interessenlagen und Komplexität des Projekts kann die Informations- und Kommunika-tionsplanung bedarfsgerecht aus den nachfolgenden Elementen zusammengesetzt werden: Empfänger/in/ d.h. Stakeholder

WER informiert/ kommuniziert z.Bsp.: Projektleiter/in Auftrag-geber/in

WAS ist in welchem Umfang und Detaillierungsgrad Gegenstand der Information/ Kommunikation Wichtig: Stufengerechte Abfassung z. Bsp. Statusinformationen, Planungsinformationen , Änderungsinformationen, Ziele, Ressourcen, Kapazitäten, Probleme, Lösungswege,…

WANN/ WIE OFT wird kommuniziert, resp. eine Information verteilt (Zeitpunkt, Periodizität, Ankündigung)

nachBedarf,

bei einem Ereignis (Bsp. Erreichen von Meilensteinen, Problemen)

in regelm. Abständen

laufend

WIE In welcher Form soll informiert/kommuniziert werden? Mögl. Wege: a.) mdl. Kommunikation: Sitzungen, Nutzung bestehender Informationsgefässe, Jahrestagungen, … b.) Berichtswesen: Statusberichte, Protokolle, Änderungsantrag, Meilensteinentscheide, Projektabschlussbericht, …. c.)Einsicht in Projektdokumentation: Projekthandbuch, projektbezogene Ablage,… d.) spez. Projektmarketingmassnahmen (s. Musterformular 27): Projektletter, Persönliche Briefe, Veranstaltungen, Ausflüge, Vorträge, Medienmitteilung, BE-Info, Tag der offenen Tür, e.) Datenaustausch und Zusammenarbeit über gem. Laufwerk; Intranet“, ...

WO und in welchem Rahmen soll informiert /kommuniziert werden z.Bsp. Sitzung, Medien-konferenz, Podiumsge-spräch, Fachtagung, Mitarbeiter-information, …

WOZU/Ziel z.Bsp. - Angleichung von Informationsständen, - Schaffung/Steigerung der Akzeptanz, - Steuerung des Projekts, - Reaktion auf Probleme, - Einbindung von Expertisen, - Diskussion versch. Meinungen, - Darstellung von Projekterfolgen -

Die Gesamtheit der Information und Kommunikation kann in einer solchen Informations-resp. Kommunikationsmatrix dargestellt werden. Anschl. wird die konkrete Massnahmenplanung mit Vorteil auf einer Zeitachse abgebildet. 7. Durchführen und Kontrollieren anhand des Projektplans


27. Musterformular Projektmarketing – Einsatzplanung (Ergänzend zur Checkliste 26 Informations- und Kommunikationskonzept Das Projektmarketing umfasst alle systematisch geplanten, unterstützenden Aktivitäten und Massnahmen, die die Akzeptanz und

damit die Abwicklung und den Fortschritt eines Projekts positiv beeinflussen.

In der Praxis ist Projektmarketing v.a. dort von Nutzen, wo es sich um strategische bzw. kritische Projekte im politischen Umfeld handelt.

Es ist das Ziel des Projektmarketings, alle Stakeholder in das Projekt mit einzubeziehen und ihren oft widersprüchlichen Anforderungen mittels geeigneter Mittel (Marketinginstrumente) gerecht zu werden (siehe Checkliste 4 Ablauf Projektumfeldanalyse).

Die Auswahl der Projektmarketinginstrumente wird von der Beziehung zum Stakeholder, seinen Anforderungen und der Kategorie bestimmt, in die man ihn bei der Stakeholderanalyse einordnet:

Die in die Kategorie A (Kooperation) fallenden Stakeholders sind die wichtigsten Stakeholders (Bsp. direkte Vorgesetzte,…). Sie müssen in Planungs- und Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Daher benötigen sie einen tiefen Einblick in das Projekt. Falls noch keine Beziehung zu einem solchen A-Stakeholder besteht, muss die Auswahl der Marketinginstrumente zunächst beziehungsbildend wirken. Die „Miteinbeziehung“ kann z.Bsp. durch eine Teilnahme am Planungsprozess erfolgen. Mit dem Einbezug in die Planungsphase (und der ermöglichten Teilnahme) kann die Haltung eines solchen A-Stakeholders oft positiv beeinflusst werden.

Die in die Kategorie B (Zufrieden stellen) fallenden Stakeholders sollten bei allen weit reichenden Entscheidungen bedacht werden. Zusätzlich zum Einbezug in den Informationsfluss ist eine persönliche Kontaktpflege hilfreich.

Die in die Kategorie C (Regelmässig informieren) fallenden Stakeholder sollten periodisch informiert werden, z.B. durch den Projektstatusbericht.

Das Informationsbedürfnis der in die Kategorie D (keine besonderen Aktivitäten) fallenden Stakeholder kann durch Präsentationen, öffentliche Veranstaltungen, Abschlussberichte etc. befriedigt werden.


Die Einsatzplanung der Projektmarketinginstrumente kann entweder direkt in der Informations- und Kommunikationsmatrix abgebildet werden (siehe Checkliste 26 Informations- und Kommunikationskonzept) oder auf folgendem Musterformular separat erstellt werden: Empfänger/in/ d.h. Stakeholder

WER ist verantwortlich für Marketing?

WAS soll erreicht werden? Miteinbezug in die Projektarbeit, Lobby Arbeit, Information, Instruktion,…..

WANN/ WIE OFT

WIE Welches Marketinginstrument wird ausgewählt? Projektletter, Wettbewerb für Projektname, Motivationsposter, Aushang, Medienmitteilung, BE-Info, persönliche Briefe an Stakeholder, Veranstaltungen, Tag der offenen Tür, Präsentationen,…

Beachte:

Projekte sind Änderungen unterworfen. Projektmarketing kann nur dann effektiv betrieben werden, wenn „schnell auf veränderte Bedürfnisse auf dem Markt“ reagiert wird. Vor allem bei Änderungen der wichtigen Stakeholder oder des Projektvorhabens ist eine Wiederholung der Projektumfeldanalyse zwingend!

Eine Wiederholung der Projektumfeldanalyse ermöglicht, indirekt die Wirksamkeit der eingesetzten Instrumente zu messen und gegebenenfalls andere Aktivitäten zu veranlassen.


28. Checkliste Projektdokumentation Als Projektdokumentation gilt die Zusammenstellung von ausgewählten, wesentlichen

Daten über Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele innerhalb eines Projekts.

Die Projektdokumentation soll ermöglichen, dass zu einem späteren Zeitpunkt die

Entstehung der Ergebnisse nachvollzogen werden kann, die wichtigsten Entscheidungsbegründungen einsehbar sind und ganz allgemein die Resultate des Projektes längerfristig und personenunabhängig gesichert sind.

Die Dokumentation ist so aufzubauen, dass sie den Projektprozess in optimaler Weise

unterstützt. Sinnvollerweise ergänzt eine mit der Datenpflege verantwortliche Person die

Dokumentation kontinuierlich. Checkfragen i.S. Projektdokumentation: a. Elektronisch gespeicherte Dokumente: Wurde mit dem Entwurf des Projektauftrags ein gemeinsames Laufwerk eröffnet, auf das alle Projektmitarbeitenden Zugriff haben? Entsprechen die Registerbezeichnungen den Registern des Projekthandbuchs? Falls Nein, warum nicht? ________________________________________________________________________ Sind alle im Zusammenhang mit dem Projekt erstellten Dokumente auf dem gemeinsamen Laufwerk gespeichert? (siehe Checkliste 29 Projekthandbuch). Werden die Dokumente grundsätzlich nicht geschützt, so dass alle Projektmitarbeitenden sie einsehen und gemeinsam bearbeiten können? Aber: Die Vorschriften über den Datenschutz im Kanton Bern gehen diesem Grundsatz vor. Auch die Projektleitung kann einzelne Dokumente gegen eine unabsichtliche Veränderung schützen. b. Papierdokumente Wurde nach erfolgtem Projektauftrag ein Projekthandbuch eröffnet? Beinhaltet das Register des Projekthandbuchs mindestens die sieben Punkte wie dies Checkliste 29 zum Projekthandbuch vorsieht? Allfällige weitere Punkte: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Befinden sich sämtliche unterzeichneten Originaldokumente im Projekthandbuch? Wird das Projekthandbuch laufend und gewissenhaft nachgeführt? Ist das Projekthandbuch für die gesamte Projektorganisation zugänglich?


c. Ablage und Archivierung: Sind weitere Ablagen der Projektdokumentation vorhanden? Falls Ja welche und wo befinden sich diese? ________________________________________________________________________ Sind die Projektsitzungen lückenlos dokumentiert (mind. Beschlussprotokolle)? Sind die Zwischenergebnisse des Projekts sauber abgelegt, so dass der Verlauf der Projektarbeiten und die Entstehung der Projektergebnisse jederzeit nachvollzogen werden können? Ist dafür gesorgt, dass nach dem offiziellen Projektabschluss sämtliche Projektunterlagen archiviert und während zehn Jahren aufbewahrt werden? Dann werden sie in Papierform dem Staatsarchiv übergeben, das über die weitere Aufbewahrung entscheidet. Der Einsatz von Dokumenten Management Systemen (DMS) empfiehlt sich sehr für den Umgang mit Projektdokumentationen:

Dokumentenmanagement ist die elektronische, meist datenbankgestützte, Verwaltung von Dokumenten. Die Dokumente liegen dabei ebenfalls in elektronischer Form vor, entweder als digital erzeugte und bearbeitbare Dateien oder als digitale Kopien papierener Dokumente. Im Wesentlichen liegen dem Dokumentenmanagement zwei Fragen zu Grunde: 1. Wo steht die Information? 2. Wohin kommt das Dokument? Die Güte des Dokumentenmanagements wird bestimmt durch die Zugriffszeit auf eine ge-suchte Information und durch die Vollständigkeit des Dokumentenpools. Dokumentenmana-gement bedeutet aber noch mehr. So verändern sich Projektdokumente beständig bis sie ihren endgültigen Zustand erreicht haben. Es müssen also verschiedene Versionen des Dokuments aufbewahrt werden, damit man nachvollziehen kann, was sich verändert hat. Außerdem muss gewährleistet werden, dass nicht zwei oder mehrere Personen gleichzeitig an einem Dokument arbeiten und ihre Arbeitsergebnisse im schlimmsten Fall gegenseitig vernichten. Diesen Anforderungen versuchen EDV-gestützte Dokumentenmanagementsysteme gerecht zu werden. Sie archivieren die unterschiedlichen Versionen der Dokumente, überwachen den Zugriff, indizieren und strukturieren die Doku-mente. Fortschrittliche Funktionen sind beispielsweise die automatische Nachrichtenfunktion bei Veränderung des Dokuments oder die Möglichkeit, verschiedene Versionen eines Doku-mentes miteinander zu vergleichen und die Unterschiede hervorzuheben.

29. Checkliste Projekthandbuch Das Projekthandbuch ist – in der Regel in Form eines oder mehrerer Ordner – nach

erfolgtem Projektauftrag zu eröffnen. Für das Register sind mindestens die folgenden sieben Punkte vorzusehen. Eine

Erweiterung ist bei Bedarf jederzeit möglich. Die Registerbezeichnungen entsprechen im Normalfall den Registern auf dem

gemeinsamen elektronischen Laufwerk. Sämtliche unterzeichneten Originaldokumente gehören ins Projekthandbuch. Das Projekthandbuch soll für alle Projektbeteiligten Transparenz und Verbindlichkeit

schaffen. Es soll laufend geführt und der gesamten Projektorganisation zugäng-lich gemacht werden.

Projekthandbuch

1. Projektantrag und Projektauftrag

2. Projektumfeldanalyse

3. Organisatorisches: Projektorganisation inkl. Beschreibung der Rollen, Aufgaben und Kompetenzen, Ansprechpartner und Adressen, Organisation der Projektarbeit (Regelung der Sitzungen und der Spielregeln im Projektteam etc.)

4. Information- und Kommunikation: Informations- und Kommunikationskonzept, Sitzungsprotokolle, Statusberichte, Korrespondenz etc.

5. Projektplanung: Projektstrukturplan, Aufwandschätzung, Ablauf- und Terminplan, Risikoanalyse etc.

6. Controlling (Projektüberwachung und -steuerung): Massnahmen bei Abweichungen, Änderungswesen

7. Meilensteine: Zwischenberichte, Meilenstein-Entscheide, Abschlussbericht, Projektauswertung

8. Diverses



30. Checkliste Nutzwertanalyse (siehe Musterformular: 31. Nutzwertanalyse) Ziel: Bewertung von Lösungsalternativen. Die Nutzwertanalyse ist das am meisten verbreitete Verfahren zur Bewertung von Lösungsalternativen, die sich nicht oder nur z.T. in monetärer Form erfassen lassen. Weg: Bestimmen und Gewichten von Kriterien für die Bewertung von Lösungsalternativen und Berechnung einer Rangfolge, d.h. konkret

1. Bewertungskriterien erarbeiten 2. Gewichtung ermitteln 3. Erfüllungsgrad der verschiedenen Lösungsvarianten in Bezug auf die verschiedenen

Kriterien quantifizieren (= Benotung der Lösung) 4. Note mit Gewichtung multiplizieren 5. Summierung der Werte über alle Kriterien 6. Wirkung abschätzen Zur Überprüfung der korrekten Vorgehensweise bei der Erstellung einer Nutzwert-analyse dient im Einzelfall folgende Checkliste: Wurde das Gesamtziel soweit ausdifferenziert, dass es in mess- oder schätzbaren Bewertungskriterien (Zielbeiträgen) endet? Mögliche Bewertungskriterien sind z. Bsp. - Kundenfokussierung - Prozessorientierung - Kostenminimierung Die Anzahl der Kriterien richtet sich nach den Anforderungen, die an die Lösungsmöglich-keiten gestellt werden. Zu beachten ist, dass eine grosse Anzahl eine Nivellierung der Ergebnisse zur Folge hat, da wahrscheinlich jede Lösungsalternative ihre „Stärken und Schwächen“ hat. Ab 10 Kriterien wird es immer wahrscheinlicher, dass die Ergebnisse sich im mittleren Bereich befinden.

□ Wurde das Gesamtziel soweit ausdifferenziert, dass es in mess- oder schätzbaren

Bewertungskriterien (Zielbeiträgen) endet? Mögliche Bewertungskriterien sind z. Bsp. - Kundenfokussierung - Prozessorientierung - Kostenminimierung Die Anzahl der Kriterien richtet sich nach den Anforderungen, die an die Lösungsmöglichkeiten gestellt werden. Zu beachten ist, dass eine grosse Anzahl eine Nivellierung der Ergebnisse zur Folge hat, da wahrscheinlich jede Lösungsalternative ihre „Stärken und Schwächen“ hat. Ab 10 Kriterien wird es immer wahrscheinlicher, dass die Ergebnisse sich im mittleren Bereich befinden.

Sind die Bewertungskriterien möglichst unabhängig voneinander, d.h. überschneiden sie sich nicht oder beeinflussen sie sich nicht? Würde dies festgestellt, müsste eine Substitution erfolgen. Sind die Bewertungskriterien möglichst unabhängig voneinander, d.h. überschneiden sie sich nicht oder beeinflussen sie sich nicht? Würde dies festgestellt, müsste eine Substitution erfolgen. Wurden die Bewertungskriterien gewichtet? / Welchen Anteil hat jedes einzelne Kriterium am Gesamtergebnis? Wurde geprüft, wie die verschiedenen Lösungsalternativen die einzelnen Bewertungs kriterien erfüllen (= Benotung jeder Lösungsalternative in Bezug auf die Erfüllung der Bewertungskriterien)? TIPP: Jedes Teammitglied (idealerweise aus versch. Stakeholdergruppen) schaut alle Lösungsvarianten an und hat dann bei der Benotung der Lösungsalternativen zum Beispiel 10 Punkte (d.h. beispielsweise 10 Kleber) zu vergeben je Kriterium. Wurden für jede Lösungsalternative die einzelnen Noten mit der Gewichtung der einzelnen Bewertungskriterien multipliziert? Wurden sämtliche Kriterien über alle Werte summiert? Wurde eine Rangfolge erstellt und ist das Ergebnis robust? Was wäre, wenn die Gewichtungsfaktoren leicht variiert würden?



31. Musterformular Nutzwertanalyse (siehe auch Checkliste:30. Nutzwertanalyse)

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Bewertungs-kriterien

Gewichtung

Erfüllungs-grad/Note

Wert (Gewichtung x Erfüllungsgrad)


Wert (Gewichtung x Erfüllungs-grad)


Wert (Gewichtung x Erfüllungs-grad)

Total: Total: Total:

Rang:


32. Checkliste Abschluss Planungsphase Wurde das Projekthandbuch nach dem Projektauftrag eröffnet? Entspricht der bisherige Projektverlauf den Anforderungen des Projektauftrags? Welche Änderungen von Zielsetzungen oder Systemgrenzen gegenüber dem Projektauftrag gibt es? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sind die Änderungen berechtigt? Welche Auswirkungen ergeben sich daraus? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ist die Erreichbarkeit der formulierten Ziele glaubwürdig nachgewiesen? Ist ein umfassender Projektstrukturplan erstellt worden? Ist die Aufteilung in Teil projekte

richtig vorgenommen worden? Sind kritische Entscheide terminlich fest gelegt? _________________________________________________________________________________ Ist die Stabsübergabe an neue Projektmitglieder, gemäss detaillierter Projektorganisation,

erfolgt? Sind Aufgaben, Handlungskompetenzen und Verantwortlichkeiten entsprechend geregelt und kommuniziert? Ist die Aufwandschätzung realistisch? Ist die Schätzgenauigkeit gegeben? Wurden Projektablauf und Termine vollständig und realistisch im Detail geplant? Stehen die Fachspezialisten sowie die erforderlichen Mittel und Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung? Wurde pro Teilprojekt eine umfassende Risikoplanung erstellt? Wurden die Risiken realistisch bewertet und allfällige Unterschiede in der Bewertung bereinigt? Ist die Wirtschaftlichkeit des Projektes zum heutigen Zeitpunkt noch erwiesen? Sind alle möglichen Lösungsvarianten identifiziert? Sind die Vor- und Nachteile der Lösungsvarianten genügend abgeklärt und richtig bewertet? Unterstützt die auftraggebende Person die Projektleitung sowie das Projektteam mit allen zur

Verfügung stehenden Mitteln? Wird die Art der Zusammenarbeit regelmässig gemeinsam reflektiert? Sind der periodische Informationsaustausch und die Informationssicherung systematisch in

einem Informations- und Kommunikationskonzept geregelt, das an der Differenzierung der Stakeholder ausgerichtet ist (siehe Checkliste 4 Ablauf Projektumfeldanalyse)?

Werden die Hauptaufgaben eines effektiven Projektcontrollings regelmässig wahr genommen (Kontrolle des Projektfortschritts, Vornahme von Korrekturmassnahmen, Überprüfung ob sich Risiken für Termine, Qualität od. Kosten abzeichnen)?


Sind die Planungsunterlagen vollständig? Sind sämtliche Projektpläne so konkret, dass sie realisiert werden können? Können die Entscheidträger, gestützt auf sämtliche Projektpläne, die Realisierung genehmigen? Weitere Bemerkungen: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________


33. Checkliste Abschluss Durchführungs- (Realisierungs-) phase

Konnte die neue Lösung / Idee (Produkt, Prozess, Struktur etc.) erfolgreich konkretisiert und realisiert werden? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welche Ergebnisse wurden nicht erreicht? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welches sind die Konsequenzen? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welche Erkenntnisse ergeben sich aus dem (allfälligen) Probelauf/ Pilotversuch? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Waren Korrekturen der ursprünglichen Ziele nötig? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Falls ja: Wurden sie von den Entscheidträgern rechtzeitig autorisiert? _________________________________________________________________________________ Ist die Einführung der neuen Lösung bei den betroffenen Mitarbeitenden (Benutzern) so

geplant, dass sie auch realistisch erfolgen kann? Sind die begleitenden Massnahmen (wie Schulung, Anpassung der Organisation, Dokumentation für die Einführung) sichergestellt? Wie gross ist die Akzeptanz für eine erfolgreiche Einführung der neuen Lösung? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Fand ein intensiver Dialog mit den Betroffenen statt? Was ist bei der Umsetzung der neuen Lösung im Alltag speziell zu berücksichtigen? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ist das Umsetzungskonzept durchdacht? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Welche Pendenzen bleiben? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Wird das Informations- und Kommunikationskonzept eingehalten und ist es noch an der

Differenzierung der Stakeholder ausgerichtet (siehe Checkliste 4 Projektumfeldanalyse)? Kann die Abschlussphase von den Entscheidträgern freigegeben werden?


34. Checkliste Evaluation zu Projektprozess, Organisations- und Beziehungsebene Von Projektmitarbeitenden und Entscheidträgern auszufüllen Nr.

Projektbeurteilungs-Bogen zu Projektprozess, resp. Organisations- und Beziehungsebene

+

+/-

-

1. Wie ist der Projektbeginn zu bewerten (Projektantrag, Projektauftrag, das gemeinsame Projektverständnis, die Verbindlichkeit)?

2. War die Projektorganisation zweckmässig (Gremien, Rollen, Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen)?

3. Wie war die Projektplanung (Projektstrukturierung, Planung der personellen und finanziellen Ressourcen, …)

4. Waren Vorgehen und Methodenwahl zielführend?

5. War das Projektcontrolling effektiv?

6. Wurde das Informations- und Kommunikationskonzept gelebt?

7. War das Projektmarketing erfolgreich?

8. Wie war das Commitment (d.h. das Engagement / die Leistungsbereitschaft) - der Projektmitarbeitenden - der Entscheidträger - der Betroffenen?

9. Wie ging das Projektteam mit Konflikten um?

10. Wie war die Zusammenarbeit Konflikt – Linie?

11.

12.


35. Checkliste Aufbau Schlussbericht Angaben zum Prozessverlauf Konnte das Projekt so durchgeführt werden wie im Projektauftrag vorgesehen? Gab es grössere Abweichungen gegenüber dem geplanten Prozessverlauf? Falls ja sind diese zu beschreiben und zu begründen, wobei auf die Trennung zwischen beobachteten Sachverhalten einerseits und Interpretationen andererseits zu achten ist. … … Angaben zur Projektzielerreichung Wurden die Projektziele erreicht? Falls nicht ist dies auszuführen und zu begründen. Auf die Trennung von gemessenen Daten und Interpretation ist zu achten. … … Schlussabrechnung Konnte das Budget eingehalten werden? (IST-SOLL-Vergleich). Allfällige Abweichungen sind zu begründen. Die vollständige Dokumentation ist beizulegen. … Angaben zum Lernprozess und Empfehlungen für künftige Projekte

Was war gut und sollte bei künftigen Projekten beibehalten werden? Wo zeigten sich besonders negative Punkte, die Handlungsbedarf erfordern? Welches sind die wichtigsten Lernprozesse aus dieser Projektarbeit, resp. dem

Projektverlauf? Von welchen "lessons learned" können künftige Projekte profitieren? Welche Massnahmen werden konkret getroffen, um Fehler nicht zu wiederholen?

… … Projektbeurteilungs-Bogen zu Projektprozess, resp. Organisations- und Beziehungsebene als

Beilage (von Projektmitarbeitenden / Entscheidträgern ausgefüllt) (siehe Checkliste 34) … …

36. Checkliste Abschluss Abschlussphase Wie gut wurden alle im Projektauftrag vereinbarten Ziele erreicht? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Wie gut stimmen die erreichten Resultate mit den Vorgaben/Anforderungen der auftraggebenden Person/der Entscheidträger überein? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Ist die Nachfolgeorganisation aufgebaut und wurden die künftigen Verantwortlichen befähigt, die neue Lösung (Produkt, Prozess, Struktur, usw.) selbständig zu betreiben? Sind sämtliche Schulungen abgeschlossen? Hatten die Projektmitarbeitenden Gelegenheit, die Zusammenarbeit zu analysieren und sich gegenseitig Feedback zu geben? Wurden in einem gemeinsamen Rückblick (auch mit der Linie) positive und negative Erfahrungen zu Aufwand, methodischem Vorgehen und Zusammenarbeit ausgewertet und Massnahmen eingeleitet, welche den Know-how-Transfer zu anderen Projekten und die systematische Prozessverbesserung sicherstellen? Insbesondere folgende Fragen sollten gestellt werden: - Was war gut (Stärken)? - Was war weniger gut (Schwächen)? - Welche Ziele wurden erreicht /nicht erreicht? - Was kann aus dem Projektverlauf gelernt werden? - Welche Massnahmen werden konkret getroffen, um Fehler nicht zu wiederholen? Haben alle Projektmitarbeitenden, nach Ende des Projektes, wieder eine adäquate Aufgabe (in der Linienorganisation oder in neuen Projekten)? Wurde vom Projektleiter eine Beurteilung der Leistungen der Projektmitarbeitenden durchgeführt? Wurden den jeweiligen Linienvorgesetzten gemeldet, welche Leistungen die Projektmitglieder erbracht haben resp. kann ein gemeinsames MAG durchgeführt werden? Wurden Spitzenleistungen identifiziert und angemessen anerkannt (z.B. Leistungsprämie)? Ist die Projektdokumentation (inkl. Auswertung / Evaluation) vollständig (d.h. Projektsitzungen lückenlos dokumentiert, Zwischenergebnisse des Projektes vollumfänglich abgelegt, sämtliche unterzeichneten Originaldokumente im Projekthandbuch)? Ist die Archivierung sichergestellt?



Sind sämtliche Projektarbeiten abgeschlossen oder besteht mindestens eine Liste mit allen offenen Punkten und deren geplanter Umsetzung? Wurde die Projektorganisation entlastet und aufgelöst? Sind die Ansprechpartner für zukünftige Fragen oder Probleme definiert und allen Nutzniessern der Projektergebnisse bekannt? Wer überprüft die Nachhaltigkeit und die Wirksamkeit des Projekts wann? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________


37. Musterformular Gesprächsnotiz Kurzmitteilung Projektname:

Projekt-Nr.:

Gesprächsnotiz / Kurzmitteilung Von

Telefon

An

Betreff

□ Telefonat mit _____________________________________________________

□ Besuch von ______________________________________________________

Notiz

Beilagen

Zeitraum des Vorganges

Aufgaben und Termine

Bitte um

□ Erledigung □ Kenntnisnahme □ Stellungnahme □ Rücksprache □ Besuch □

Rückruf □ Wiedervorlage □ weitere

Veranlassung____________________________________________________________________________ Gespeichert auf dem gemeinsamen Laufwerk unter

Ort, Datum, Unterschrift Verfasser/in: __________________________________________________________________________

38. Musterformular Änderungsantrag

Projekt-Nr. Projektname

Änderungsantrag-Nr.

Auftraggeber/in

Projektleiter/in

Konkreter Änderungsantrag

Ziel der Änderung

Begründung

Wer hat die Änderung beantragt?

Auswirkungen auf Ergebnis/Qualität, Termine, Kosten

Konsequenzen bei Nichtannahme

Beilagen

Weitere Bemerkungen: _________________________________________________________________________________ Ort, Datum, Unterschrift Projektleiter/in: _________________________________________________________________________________

Beurteilung durch Auftraggeber/in, resp. Projektausschuss:

Der Änderungsantrag ist genehmigt

Ort, Datum, Unterschrift Auftraggeber/in, resp. Leitung Projektausschuss: _________________________________________________________________________________ Verteiler:

… … …



39. Musterformular Einladung zur Sitzung Projektname:

Projekt-Nr.:

Sitzung:

Datum:

Ort:

Uhrzeit (von – bis):

Sitzungsleiter/in:

Teilnehmende:

Grobzielsetzung der Sitzung

… … … … …

Traktanden/Themen: Ziel je Traktandum E= Entscheid D= Diskussion I= Information

Zeit Verantwortlich

1. Begrüssung sowie Genehmigung des Beschlussprotokolls der letzten Sitzung

E 5‘ PL

2. …

D 15‘ PL

3. …

I 10‘ PL

4. …

D 20‘ PL

Verfasser/in Protokoll:

Verteiler: Teilnehmende siehe oben / weitere Mitarbeitende: ____________________________ _________________________________________________________________________________ Ort, Datum, Unterschrift Verfasser/in: __________________________________________________________________________________


40. Musterformular Beschlussprotokoll Projektname:

Projekt-Nr.:

Sitzung:

Datum:

Ort: Uhrzeit (von – bis):

Sitzungsleiter/in:

Teilnehmende:

Traktanden/Themen:

1. … 2. … 3. … 4. … … …

Ergebnisse:

1. … 2. … 3. …

Nachfolgend die Zusammenfassung der vereinbarten Aufträge: … … Auftrag Nr.

wer? mit wem? macht was? bis wann?

Nächste Sitzung:

Verfasser/in Protokoll:

Verteiler: Teilnehmende siehe oben / weitere Mitarbeitende: ____________________________ _________________________________________________________________________________ Ort, Datum, Unterschrift Verfasser/in: _________________________________________________________________________________ Das Beschlussprotokoll wird anlässlich der nächsten Sitzung genehmigt.


41. Musterformular Pendenzenliste / Auftragsliste Pendenzenverwaltung: … Projektname: … Projekt-Nr.: … Nr. Pendenz/Auftrag

Beschreibung Erfasst am Organisations-

einheit Verantwortlich Termin Statuts Priorität

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Verfasser/in Pendenzenliste/Auftragsliste:

Verteiler: Ort, Datum, Unterschrift Verfasser/in:


42. Checkliste Projektorganisation Erfüllt die Projektleitung das Anforderungsprofil (siehe Checkliste 44)? Wurden die „Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projektteam“ gemeinsam vereinbart

(siehe Checkliste 12 Spielregeln für Projektteammitglieder)? Ist die detaillierte Projektorganisation ein Abbild der Projektstruktur? Wurden Aufgaben / Verantwortung sowie Kompetenzen je Rolle festgelegt (siehe Musterformular 46 Aufgaben / Verantwortung / Kompetenzen)? Sind die erforderlichen Fähigkeiten/Fertigkeiten im Projektteam eingebunden (siehe Checkliste 45 Anforderungsprofil Projektteammitglied)? Sind alle wichtigen und kritischen Stakeholdergruppen im Projektteam vertreten? Sind sowohl vom Vorhaben Begeisterte als auch Widerstand Leistende im Projektteam

vertreten? Sind Frauen und Männer sowie die beiden Amtssprachen etwa gleichmässig im Projektteam vertreten? Entspricht die Absicht der Projektphase der Grösse des Projektteams? Projektteams können

je nach Projektphase in ihrer Grösse wechseln. Geht es z.B. darum, die Machbarkeit abzuklären, ist ein kleines Team aus Effizienzgründen von Vorteil. Will man aber breite Akzeptanz erreichen, wird man sich eher für ein repräsentatives Team entscheiden.

Das Umbauen und den geforderten Kompetenzen entsprechende neu zusammensetzen von Teams sollte am besten zwischen den Projektphasen vorgenommen werden. Das Team sollte ein verkleinertes Abbild der unterschiedlichen Sichtweisen in der Organisation sein: Kritiker und Querdenker spielen im Erzeugen von qualitativ guten Lösungen eine entscheidende Rolle. Betroffene und Benutzer sollten in die Projektorganisation einbezogen werden. Dadurch kann das Projekt für sie zur eigenen Sache gemacht werden und die Akzeptanz und der Multiplikatoreneffekt spielen.


43. Checkliste Aufgabentableau Projektleitende Die Projektleitung ist verantwortlich für Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts. In der Praxis variieren die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleiter/in sehr stark und hängen von der zugrunde liegenden Organisationsform ab. Bei einer Einflussprojektorganisation ist die Position der Projektleitung meist sehr schwach, während sie in der reinen Projektorganisation gleichbedeutend mit einer Führungsposition der Linie ist. Im Interesse einer effizienten Projektabwicklung ist es sinnvoll, die Rechte (=Kompetenzen), aber auch die Pflichten der Projektleitung (Bsp. Informationspflicht,…) im Rahmen des Projektauftrags (= Projektvereinbarung) schriftlich am Ende der Vorbereitungsphase festzuhalten. Aufgaben der Projektleitung sind unter anderem: Auftragsklärung Vereinbaren von Zielen (mit dem Auftraggeber und auch den Projektteammitgliedern) Planung, Steuerung und Überwachung aller Projektphasen vom Projektantrag bis zum

Projektabschluss Informationsfluss, Kommunikation und Projektmarketing sichern Kontakt mit Auftraggeber/in herstellen und behalten In-Gang-Setzen sowie Koordination aller anfallenden Projektarbeiten inklusive Zuweisung

entsprechender Projektteilaufgaben bzw. Arbeitsaufträge an Teammitglieder (siehe auch Musterformular 22 Arbeitspaket – Beschreibung inklusive „Regeln zur wirksamen Delegation von Projektaufgaben“)

Meilenstein-Entscheide vorbereiten und veranlassen Führen des Projektteams (Coach, Moderator/in, Konfliktmanager/in, ….).

Die zentrale Funktion der Führungsarbeit ist die Schaffung, Erhaltung und Weiterentwicklung der Arbeitsfähigkeit des Projektteams, mit der Absicht, unter Berücksichtigung der persönlichen Fähigkeiten einzelner Mitglieder eine optimale Leistungserbringung zu erlangen.

Projektmarketing und Verbündete für das Projekt finden (Multiplikatoren) Teamentwicklung und Förderung des Teamgefühls Gewähren von Freiräumen und Empfehlung von Arbeitsformen Bearbeiten von Störungen, Widerständen und Konflikten innerhalb des Projektteams Motivieren der Projektmitarbeitenden Laufendes Projektcontrolling und Erteilen von Feedback


Das Controlling einer allfälligen externen Dienstleistung, wenn der Auftrag erteilt ist Förderung der Weiterentwicklung von Projektmitarbeitenden durch Aus- und Weiterbildungen in

Bezug auf das Projekt Gestaltung eines kreativen Arbeitsklimas Sicherstellung der Projektdokumentation Regelmässige persönliche Reflexion über eigene Rolle Nach Abschluss des Projektes mithelfen, dass die Projektteammitglieder ihren Platz in der Linie

wieder finden. Ev. auch Projektmitarbeitsbestätigung als Leistungsausweis ausstellen Beachten von gesundheitsrelevanten Aspekten im Team: Stress, Frustration, Arbeitstechnik, … … …


44. Checkliste Anforderungsprofil Projektleitende "Eine Führungskraft ist eine Person, die durch ihre eigenen Worte oder ihr eigenes Verhalten etwas im Leben anderer Menschen verändern kann." Isao Nakauchi Bei der Erstellung eines Qualifikationsprofils für Projektleiter/innen dürfen die Grundauf-gaben der Projektleitung nicht aus den Augen verloren werden: Planen, Überwachen und Steuern. Die Durchführung des Projekts selbst gehört nicht zu den Aufgaben einer Projekt-leitung! Konsequenterweise ist es nicht unbedingt erforderlich, dass der Projektleiter/die Projektleiterin Sachexperte/Sachexpertin für die Aufgabenstellung des Projekts ist. Grundsätzlich sollte eine Projektleiterin/ein Projektleiter zwar über ein Mindestmass an Fachkompetenz im jeweiligen Thema verfügen; er resp. sie muss aber keinesfalls das fachlich kompetenteste Mitglied im Projektteam sein. Vielmehr ist Methodenkompetenz und die Fähigkeit zur (Team-) Führung gefordert:

Methodenkompetenz: Die Kenntnis der entsprechenden Change- und Projektmanagement-Methoden und die Fähigkeit, diese situationsgerecht einzusetzen ist sicherlich die zentrale An-forderung an die Projektleitung.

Führungsfähigkeit: Die Führungspersönlichkeit eines Projektleiters/einer Projekt-

leiterin zeigt sich darin, wie er resp. sie für das Projektziel eintritt, sich für das Team einsetzt oder gegenüber den Führungskräften agiert. Das Verhalten der Projektleitung und ihre innere Einstellung werden von den Beteiligten meist unbewusst wahrge-nommen, beeinflussen jedoch ihr Handeln und dadurch den Projekterfolg. (Zum Thema „Leadership“ auch nachfolgende Ausführungen inklusive Fragebogen beachten).

Die Leitung eines Projekts ist eben keine reine Sachaufgabe, sondern in erster Linie Arbeit mit Menschen. Es sind daher vor allem „Soft Skills“, die eine hervorragende Projektleitung auszeichnen. Nachfolgende Checkliste „Soft-Skills“ zeigt, welche Verhaltensweisen sich für Projektleitende als besonders erfolgreich erwiesen haben:

extrovertiert: Sie gehen gern auf fremde Menschen zu – auch ohne wichtigen Anlass, aus einer Situation heraus.

kommunikativ: Sie brauchen zur Unterhaltung nicht immer ein wichtiges Thema. teamfähig: Sie können sich auf ihre Aufgabe beschränken und sich gleichzeitig in die

Aufgaben der Projektmitarbeitenden hinein versetzen. Sie können Aufgaben abgeben, und nicht nur solche, die sie sowieso nicht machen wollen.

konfliktfähig: Sie sind bereit, in einer offenen Auseinandersetzung für ihre Position einzutreten, aber sind auch offen für die Argumente der anderen Person.

flexibel: Sie schätzen unvorhergesehene Ereignisse und ertragen einen unplanbaren Alltag.

karriereorientiert: Stetige Vergrösserung des Verantwortungsbereichs sind für sie ein wichtiges Ziel ihres Berufslebens.

ergebnisorientiert: Das Erreichen eines Ziels ist für sie der zentrale Motivations-faktor.

aufgaben- und prozessorientiert: Der Weg ist für sie das Ziel.

In der Literatur werden überdies oft auch folgende Eigenschaften aufgeführt, die einen Projektleiter/eine Projektleiterin für diese Führungsaufgabe befähigen: Überzeugungskraft Persönliche Integrität Motivationsfähigkeit Kontaktfähigkeit analytische Stärke vernetztes Denkvermögen Organisationstalent Überzeugungskraft Verhandlungsgeschick Diplomatie Eigenmotivation Kreativität Entscheidungsfähigkeit Initiativkraft Standvermögen (er/sie muss auch Konflikte aushalten können) …… Was bedeutet Leadership für Projektleiter/in und ihre Projektarbeit? Leadership heisst wörtlich übersetzt "Führerschaft". Der Ausdruck umfasst inhaltlich jedoch mehr als Führung: Im Allgemeinen bezieht er sich auf die gesamte Führungspersönlichkeit und die Art, andere Menschen in ihrem Handeln zu beeinflussen. Leadership im Zusammenhang mit Change- und Projektmanagement bedeutet ein Bestandteil der Führung, mit der die Projektleitung im Rahmen ihrer Arbeit positiv auf die Projektbeteiligten einwirkt und sie zum Handeln im Sinne des Projektziels bewegt. Im Hinblick auf die Teamführung bedeutet Leadership:

den Teammitarbeitenden ein Ziel vorzugeben, nicht aber den Weg dahin; ihnen dabei die Verantwortung, das "Wie", überlassen und sie am erreichten Ergebnis zu beurteilen.

Die folgenden Fragen stellen keine Checkliste dar, sondern sollen dazu dienen, Projekt-leitern/innen mehr Klarheit darüber zu verschaffen, welche Bedeutung das Thema Leadership für sie und ihre Projektarbeit hat.



Zehn Fragen an Sie als Projektleiter/in zu Ihrem aktuellen Projekt: 1. Welche Ziele/Ideale verfolgen Sie selbst? Wie passt das Projektziel hierzu, bringt es Sie

weiter auf Ihrem persönlichen Weg? "Glauben" Sie an Ihr Projekt? 2. Wie ist das Projekt in der Organisation (Direktion/Amt/ Abteilung) positioniert? Kennen Sie

die Strategie im Hintergrund? Welchen Schritt auf dem strategischen Weg werden Sie mit Ihrem Projekt zurücklegen?

3. Welche Aufgabe löst es beim Nutzer/bei der Nutzerin? Wie sieht die Zukunft des Nutzers/der Nutzerin nach erfolgreichem Abschluss des Projekts aus? Ist es für Sie wichtig, dies zu wissen?

4. Wie sehen Sie sich selbst nach dem Projekt? Was folgt danach? Werden Sie Erfahr-ungen sammeln, die Sie in ihrem weiteren beruflichen Wirken einbringen können? Wird Ihr Horizont dadurch erweitert?

5. Was wird sich verändern durch ihr Projekt? Wie sieht die Organisation danach aus? Welche Gewinner und welche Verlierer wird es geben? Welche Folgen wird es für diese Menschen haben?

6. Wie stehen Sie zu Ihrem Projektteam? Kennen Sie alle Teammitglieder persönlich? Wissen alle, warum sie im Projektteam sind? Kennen alle das Projektziel? Wie sind die Teilprojekte und Arbeitspakete aufgebaut? Welchen Beitrag leisten Sie zum Projekt-erfolg?

7. Welche Projektpolitik betreiben Sie? Kann Ihr Projekt von zusätzlicher Unterstützung profitieren? Konnten Sie schon Projektbefürworter gewinnen?

8. Wie stehen Sie zu Kritik? Halten Sie offene Kritik für hilfreich, nehmen Sie sie an und lassen Sie dies den anderen auch spüren?

9. Ermuntern Sie ihr Team, Probleme anzusprechen und gemeinsam zu klären? Lassen Sie zu, dass "Schwarze Peter" verteilt werden?

10. Können Sie sich vorstellen, für Mitarbeitende in bestimmten Dingen ein Vorbild zu sein? Vertreten Sie persönliche Grundsätze beziehungsweise Ideale wie Fairness, Geradlinig-keit oder Aufrichtigkeit im Umgang mit Ihren Mitarbeitenden?


45. Checkliste Anforderungsprofil Projektteammitglied Projektteammitglieder sollten nicht nur für die Aufgabe im Projekt geeignet sein, sondern auch gut zusammenarbeiten. Dafür ist es wichtig, auch unterschiedliche Charaktere im Team zu vereinen: Es ist günstig, wenn Einzelne immer wieder Planungen und Aktivitäten hinsichtlich der Stimmigkeit mit den Zielen überprüfen (Zielpromotoren), andere den Fachbezug betonen (Fachpromotoren), andere wiederum verstärkt Sorge tragen um das Team selbst (Sozialpromotoren).

Bei der Auswahl der Teammitglieder kommt es nicht auf deren hierarchische Stufe in der Linie an, sondern auf deren Eignung und die verfügbare Kapazität.

Wie wird das passende Projektteam zusammengestellt? Welche Fähigkeiten/Fertigkeiten sollten ins Projektteam eingebunden werden?

1. In einem ersten Schritt ist anhand der nachfolgenden Auflistung einzuschätzen, welche Aspekte für das konkrete Projekt sehr wichtig sind:

a. persönliche Kompetenzen:

Konfliktfähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Belastbarkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Motivation □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Kosten- u. Qualitätsbewusstsein □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Flexibilität □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Verantwortungsbewusstsein □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Kooperationsbereitschaft □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Kritikfähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Kreativität □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

b. fachliche Kompetenzen:

Fachkenntnisse □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Erfahrungen im Projektgebiet □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Change- und Projektmgmtkenntnisse □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Change- und Projektmgmterfahrung □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

c. methodische Kompetenzen:

Problemlösefähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Kommunikationsfähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Teamfähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Organisationsfähigkeit □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig

Ziel- und Ergebnisorientierung □sehr wichtig □ wichtig □weniger wichtig □unwichtig 2. Im Idealfall kann die Projektleitung die Projektmitarbeitenden auswählen, wie wenn sie diese frisch einstellen würde, allenfalls mit einer internen Ausschreibung gekoppelt (inkl. eigenem Stellenbeschrieb, Vorstellungsgespräch etc.). In der Regel kann die Projektleitung jedoch zumindest Vorschläge für die Teamzusammensetzung machen. Die Ressourcenplanung ist mit den jeweiligen Linienvorgesetzten abzustimmen. Die benötigte bzw. die bereitgestellte Kapazität für die Projektarbeit ist schriftlich genau festzuhalten!


46. Musterformular Aufgaben-Verantwortung-Kompetenzen Projektrollen Aufgaben / Verantwortung Kompetenzen Auftraggeber/in

Projektausschuss

Projektleiter/in

Teilprojektleiter

Projektmitarbeiter/in

Begleitgruppe/Soundig Board

Reviewteam

Externe Partner

Projektassistenz


47. Musterformular zur Standortbestimmung – SOFT Analyse Für die Standortbestimmung hilft die Orientierung mittels SOFT-Analyse. Mit diesem Instru-ment kann ein Problemfeld auf relativ einfache Art untersucht und strukturiert werden. Prozessen, Teams, etc. können mittels SOFT-Analyse evaluiert werden um vorhandene Probleme lösen und bestehende Chancen nutzen zu können. Der Einbezug verschiedener Dimensionen erweitert das Wahrnehmungsfeld. Die vier Buchstaben stehen dabei für: S = Satisfaction (Zufriedenheit, Erfolgserlebnisse, erreichte Ziele) O = Opportunities (Verbesserungsmöglichkeiten, Herausforderungen) F = Faults/Failures (Fehler, Fehlschläge, Missstände, Unzulänglichkeiten) T = Threats (Gefahren, Bedrohung, Risiken, Wiederholung von Fehlern)

Bewertung Bewertung + - S

Erfolge Das ist Spitze Das läuft rund Das befriedigt mich, daran habe ich Freude Erreichte Ziele; Erfolgserlebnisse

F Mängel

Das läuft nicht rund Das ist mangelhaft Das stört mich

Ist-Zustand, gegenwartsbezogen

Dazu Sorge tragen

Sollten wir ändern Verbesserungen nötig

O

Chancen Gute Ansätze da Gelegenheiten in Sicht Ressourcen nutzbar Verbesserungsmöglichkeiten neue Ziele

T Gefahren/Tretminen

Drohende Probleme Tritt ein, wenn nicht etwas unternommen wird.

Potenzial, prozess- und zukunftsbezogen

Davon etwas mehr Ausbauen/Entwickeln

Vorsorgliche Massnahmen überlegen


Konkrete Vorgehensweise: 1. Ausgehend von einer bestimmten Aufgabenstellung (z.B. "Bewerten Sie die zurückliegende Projektphase") notieren die Teammitglieder auf Moderationskarten für jeden dieser Bereiche ihre Beiträge und pinnen sie dort fest. 2. Zur Auswertung werden die einzelnen Bereiche systematisch abgearbeitet. Karte für Karte wird nochmals vorgelesen und vom Autor/von der Autorin erläutert. Rückfragen sind erlaubt, bewertende Kommentare sollten ausbleiben. 3. Ziel der SOFT-Analyse ist die gemeinsame Erarbeitung eines Inventars von verschiedenen Aspekten auf den Untersuchungsgegenstand. Mit dieser Basis soll das Team befähigt werden, anschliessend sinnvolle Massnahmen zu erarbeiten. Konkretes Anwendungsbeispiel: Mögliche Fragestellungen zur Evaluation / Analyse der Teamsituation mittels SOFT-Analyse siehe Checkliste 48 „Analyse Schema für Projektgruppen“. Beachte: Die SWOT-Analyse ist eng mit der SOFT-Analyse verwandt, z.T. werden beide Methoden vermischt oder als synonym angesehen. Ein Unterschied besteht darin, dass die SOFT-Analyse meist für Evaluationen eingesetzt wird, während die SWOT-Analyse die Strategie-entwicklung unterstützt.


48. Checkliste Analyse Schema für Projektgruppen (Siehe Musterformular 47 zur Standortbestimmung (SOFT-Analyse) sowie Checkliste 49 zur Beurteilung der Teamsituation) Mögliche Fragestellungen zur Evaluation/Analyse der Projektgruppe mittels SOFT-Analyse: 1. Erfolge / Satisfactions Sachliche Ebene: Was ist befriedigend? Warum ist es befriedigend? Gibt es positive Rückmeldungen über die Ergebnisse der Gruppenleistung? Welche? Durch wen? Wie? Persönliche Ebene: Was ist für mich persönlich befriedigend? Warum finde ich diese persönliche Befriedigung im Team? 2. Chancen / Opportunities Sachliche Ebene: Welche Chancen liegen in welchen Bereichen? Welches sind bekannte, aber noch nicht genutzte Chancen? Wie ist das Beziehungsklima in der Gruppe? Wie ist die Motivation bzw. das Interesse der Gruppenmitglieder? Indikatoren für die Aussage? Persönliche Ebene: Welche Chancen und Gelegenheiten sehe ich für mich persönlich in der Gruppe? 3. Mängel / Faults Sachliche Ebene: Wo liegen die Fehler, Schwachstellen oder Schwierigkeiten der Gruppe? Was führt zu Spannungen, Konflikten oder Problemen? Welche Faktoren verhindern, dass die Gruppe effizienter arbeitet? Gibt es negative Rückmeldungen über die Ergebnisse der Gruppenleistung? Welche? Durch wen? Wie? Persönliche Ebene: Wo liegen meine persönlichen Fehler, Schwächen und Schwierigkeiten? Wann kommt es bei mir zu Enttäuschungen/Spannungen? Welche Faktoren verhindern, dass ich die Situation besser „im Griff habe“? 4. Gefahren / Threats Sachliche Ebene: Welche Probleme können sich im Team weiterentwickeln? Was passiert, wenn nichts passiert? Wie wird mit Konflikten umgegangen bzw. welche Auswirkungen haben sie? Persönliche Ebene: Welche Gefahren sehe ich in meiner Situation? Was passiert bei mir, wenn nichts passiert?

Bewertung Bewertung + - S

Erfolge F

Mängel

Ist-Zustand, gegenwartsbezogen

Dazu Sorge tragen Sollten wir ändern Verbesserungen nötig

O Chancen

T Gefahren/Tretminen

Potenzial, prozess- und zukunftsbezogen

Davon etwas mehr Ausbauen/Entwickeln

Vorsorgliche Massnahmen überlegen


49. Checkliste zur Beurteilung der Teamsituation (Siehe auch Checkliste 48 Analyse Schema für Projektgruppen) Jedes Team hat eine "Kultur", zumindest solange es besteht. Diese Kultur kann sowohl förderlich als auch hinderlich für die Teamarbeit sein. Ziel einer Projektleitung ist es, möglichst gut funktionierende Teams zu haben, d.h. die Teamkultur (=das Teamklima) zu optimieren. Das Teamklima beschreibt dabei im Wesentlichen die interne Perspektive und berücksichtigt nicht die Aussensicht auf ein Team oder dessen objektive Leistungsfähigkeit. Es gibt keine klare Definition des Begriffs Teamkultur, die DIN 69905 wagt allerdings eine Definition von "Projektkultur" als: "Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld." Auch wenn dies sehr vage erscheint, so enthält sie doch zwei wesentliche Hinweise:

1. Die Verhaltensweisen der Individuen beeinflussen die "Kultur" bzw. sind ihr Bestandteil. 2. Auch die subjektive Fremdbeurteilung bestimmt die "Kultur" mit.

Die Beurteilung nachfolgender Punkte gibt Aufschluss darüber, wie es um Ihre Teamsituation steht:

Bestandteile und Einflussgrößen einer guten Teamkultur

Beurteilung

- - - + ++(gar nicht) ( trifft völlig zu)

1. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ist

intensiv und offen.

2. Konflikte werden offen diskutiert und es wird gemeinsam nach einer Lösung gesucht.

3. Die Teammitglieder sind zufrieden und motiviert.

4. Die Entscheidungsprozesse sind effizient.

5. Das Team hat gemeinsame Wertvorstellungen.

6. Das Team verfolgt gemeinsame Ziele.

7. Die gegenseitige Unterstützung bei der Aufgabenerfüllung ist intensiv.

8. Spielregeln für die Teamzusammenarbeit wurden gemeinsam vereinbart und werden eingehalten.

9. Das Team beherrscht die Fähigkeit zur Problemlösung.

10. Die Fluktuation der Teammitglieder ist gering.

11. Das Team ist fähig, neue Mitglieder rasch zu integrieren.

12. Die einzelnen Mitglieder identifizieren sich zu einem hohen Grad mit dem gesamten Team.

13. Es gibt viele persönliche Sympathie zwischen den einzelnen Mitgliedern.


14. Das Team ist innovationsfähig.

15. Innerhalb des Teams herrscht Klarheit bezüglich

Arbeitsteilung und Verantwortungen.

16. Das Arbeitsklima im Team ist unbürokratisch.

17. Die Arbeitsatmosphäre ist engagiert.

18. Die Teammitglieder verhalten sich loyal gegenüber einem gefällten Entscheid.

19. Es gibt wenig Anzeichen für Macht- oder Prestigekämpfe im Team.

20. Das Team ist sich selbst gegenüber kritisch.

Fazit:

Problemfelder: Konkrete Massnahmen:


50. Zusammenstellung wichtiger Regeln für konstruktives Streiten A. Wichtige Spielregeln für konstruktives Streiten: Damit Konflikte genutzt werden können, um den ihnen zugrunde liegenden Regelungsbedarf zu identifizieren und schliesslich zu einer Lösung zu kommen, müssen die Beteiligten bestimmte praktische Spielregeln produktiven und fairen Streitens beachten: 1. Die gemeinsame Suche nach dem Ziel der Auseinandersetzung muss so früh wie

möglich einsetzen, also gleich wenn den Konfliktparteien bewusst wird, dass sie streiten. Reibereien, von denen nachträglich niemand so recht zu sagen weiss, worum es eigentlich ging, sind kräftezehrend und unfruchtbar.

2. Jede Auseinandersetzung muss einen Anfang, aber auch ein allgemein akzeptier-

tes Ende haben. Sobald Konflikte sich im Kreis drehen oder immer wieder aufflammen, ist das ein untrügliches Anzeichen für eine unbefriedigende Lösung. Hier kann es helfen, sich gemeinsam quasi von einer erhöhten Warte aus zu fragen, ob man schon zum eigentlichen Grund des Streits vorgedrungen ist.

3. Faire Streitende äussern klare Erwartungen oder auch Forderungen und verstecken

sich nicht hinter unpersönlichen Appellen ans Projektteam im allgemeinen. So werden Sach- und Beziehungsebene nicht vermischt, und der Angesprochene kann sich z.B. gegen unrealistische Forderungen offen zur Wehr setzen.

4. In einem Team mit gut entwickelter Streitkultur werden frühzeitige Warnsignale

beachtet. Scheinbar grundloses, aber immer wiederkehrendes Aufflackern gereizter Stimmung sollte in einem ruhigen Augenblick zum Anlass genommen werden, nach den wahren Ursachen zu forschen. So können Konflikte bereits im Vorfeld entschärft und einer konstruktiven Lösung zuge-führt werden.

5. Auseinandersetzungen dürfen nicht verschleppt werden.

Wo immer möglich, sollten die Konflikte dann ausgetragen werden, wenn sie auftreten, denn nur so kann die mobilisierte Energie auch für die Suche nach einer Lösung nutzbar gemacht werden. Will sich ein Team nicht unmittelbar streiten, z.B. weil Aussenstehende anwesend sind, dann sollte eine Verschiebung auf den nächstmöglichen Zeitpunkt vereinbart werden, der dann aber auch unbedingt eingehalten werden muss. Immer wieder aufgeschobene Auseinandersetzungen führen entweder zu einer schwer auflösbaren Verhärtung der Gegensätze oder zur Resignation. Beides sind unproduktive Verhaltensweisen, die sich ein Projektteam nicht unnötiger-weise leisten sollte.

6. Faire Streitende formulieren möglichst präzise, was genau sie stört.

Statt z.B. einen jüngeren Kollegen pauschal unverschämt zu nennen, sollte sich der Verärgerte dazu durchringen, zu sagen was ihn genau stört. Der Angesprochene kann sich dann erklären. Die pauschale Unterstellung der Unver-schämtheit lässt sich dagegen nicht so leicht durch Argumente ausräumen.


7. Ziel eines produktiven Streits ist eine Einigung und nicht der Sieg bzw. die Nieder-lage einer Partei, deshalb treibt kein Streitender, der an einer konstruktiven Lösung interessiert ist, einen Kontrahenten in die Enge. Wer eine Gegenpartei zwingt, deren Schlappe einzugestehen, provoziert Rachegelüste und riskiert nur, irgendwann ohne weitere Vorwarnung (aber von Verliererseite gut vorbe-reitet) aus dem Hinterhalt angegriffen zu werden.

8. Emotionale Entgleisungen einer Konfliktpartei werden von allen Beteiligten mit

Gelassenheit quittiert und nicht zum Anlass für eine Verschärfung der Ausein-andersetzung auf der Beziehungsebene genommen. Wutanfälle (sei es von Vorgesetzten oder Mitarbeitenden) stellen zwar eine unerwünschte Überreaktion, aber ganz sicherlich kein Unglück dar. Wer starke Gefühle zeigt, ist in der Situation zumindest persönlich engagiert und taktiert nicht. Sofern die übrigen Regeln für konstruktives Streiten beachtet werden, kann so ein reinig-endes Gewitter auch als Basis für die angestrebte Lösung genutzt werden. Wer allerdings die momentane Entgleisung auf der Beziehungsebene nutzen möchte, um heimlich Punkte zu sammeln, der hat wahrscheinlich Regel 7 nicht beachtet.

9. Eine Einigung ist ein Anlass zur gemeinsamen Freude, den die ehemaligen Kontra-

henten auch feiern können, weil sie durch das gemeinsame Erarbeiten einer tragfähigen Lösung nicht nur dem Projektziel ein Stück näher gekommen sind, sondern auch den Teamzusammenhalt und die Arbeitsatmosphäre verbessert haben.

B. Zusätzliche Hilfsmittel Überprüfen Sie mittels nachfolgender Checkliste, wie konstruktiv Sie streiten:

Nr.

Regeln Ja Nein

1. Streitgespräch lenken: Sich auf das Thema konzentrieren 2. Beschreiben statt interpretieren 3. Auf Abwertungen und Vorwürfe verzichten 4. Gefühle und vor allem Fakten konkret formulieren 5. Fragen stellen 6. Unter vier Augen direkt streiten 7. Nur über sich selbst sprechen: Mit "ich" Aussagen formulieren 8. Spiegeln der Aussage(kontrollierter Dialog) anstatt

Meinungsdifferenz

9. Konstruktive Lösungsansätze vorschlagen 10. Positive Formulierungen benutzen 11. Reflektierendes Reden: Aktiv zuhören und auf das Gegenüber

eingehen

12. Kleinliche Äusserungen überhören 13. Antizyklisch verhalten - weg von der Emotionsebene hin zur

Sachebene

14. Körpersprache einsetzen und darauf achten 15. Eskalationsstufen erkennen 16. Missverständnisse klären 17. Fehler zugeben

C. Weitere nützliche Tipps, um möglichst konstruktiv zu streiten

Ausreden lassen offen sein für Gegenargumente und eigene Argumente in Anbetracht der -

Gegenargumente überdenken lösungsorientiert diskutieren kongruent, ehrlich, klar und offen kommunizieren sich Zeit nehmen für Diskussion andere Person ernst nehmen und andere Ansicht respektieren, tolerant sein Ziel- und wertorientiert diskutieren eigene Fehler eingestehen und offen sein für konstruktive Kritik Konfliktpunkte ansprechen auch in Konfliktsituation eigene Emotionen unter Kontrolle halten aufkeimende Probleme möglichst in einem frühen Stadium ansprechen und bereinigen Keine Verallgemeinerungen Tatsachen und Interpretation immer sauber trennen Keine vorschnellen Urteile fällen niemanden in seiner Würde verletzen oder geringschätzig behandeln Feedback annehmen und nicht sofort verteidigen resp. rechtfertigen Nie mitten in der Diskussion weggehen


51. Ablauf zur kooperativen Konfliktlösung in Projekten

Modell zur Konfliktlösung, Quelle unbekannt

Ablauf einer kooperativen Konfliktlösung: 1. Konflikt erkennen 2. Konfliktpartner/in identifizieren 3. Konflikt thematisieren 4. Einladen der Konfliktpartner/in zum Gespräch.

Im Gespräch ist eine starke Moderation erforderlich, damit gegenseitige Schuldzuweis-ungen vermieden werden und die Teilnehmenden auf eine konstruktive Lösung hin-arbeiten. Vereinbaren Sie vorgängig folgende Regel: Solange eine Konfliktpartei befragt wird, darf die andere keine Zwischenbemerkungen machen, sondern sie hört aufmerksam zu.

5. Konflikt analysieren: Wer möchte was? Vorwürfe, Kritik?

Die Moderation sollte jede Konfliktpartei bitten, ihre Haltung so konkret wie möglich darzulegen. Jede Partei wird nacheinander angehört und darf ihre Unzufriedenheit äussern. ABER: Die Moderation sollte nicht in erster Linie nach dem Grund für den Konflikt suchen, denn das Warum ist vergangenheitsorientiert und die Suche nach Gründen für Konflikte während Konfliktgesprächen ist heikel und lediglich im Rahmen der Erarbeitung von „lessons learned“ für die zukünftige Vermeidung ähnlicher Konflikte wertvoll.



6. Als nächstes wird ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame positive Absicht er-arbeitet. Lösungsalternativen werden gesammelt. Die Moderation kann die verschied-enen Konfliktparteien abwechslungsweise fragen, welche positiven Absichten sie ver-folgen und was ihrer Ansicht nach eine gute Lösung wäre. Indem Zeit in die Lösungs-suche, in die Zukunft investiert wird, werden Schuldzuweisungen vermieden, was das Klima verbessert und die Chance erhöht, dass man gemeinsam zu Resultaten gelangen kann, die alle Konfliktparteien mittragen.

7. In einem weiteren Schritt werden die Lösungsalternativen bewertet. Um herauszu-

finden, welche Lösung die bessere ist, lohnt es sich in der Moderation die Unterschiede herauszuarbeiten. Dabei kann die Moderation jeder Konfliktpartei u.a. folgende Fragen stellen: Was bringt es Ihnen, wenn sich Ihr Lösungsvorschlag durchsetzt? In welchem Mass dient Ihr Lösungsvorschlag unserem Projektziel? Welche Schwierigkeiten könnte Ihr Lösungsvorschlag auslösen? Haben Sie eine Idee, wie diese Schwierigkeiten überwunden werden können? Was sind objektive Kriterien für die Qualität Ihres Lösungsvorschlags? Was gewinnen, was verlieren Sie, wenn sich Ihr Lösungsvorschlag durchsetzt oder eben

nicht?

Wenn die Moderation die Meinungsverschiedenheiten genau genug herausarbeitet, löst sich meist jeder Konflikt von selbst, weil die Missverständnisse über die Meinung des anderen ausgeräumt werden.

8. Falls das Herausarbeiten der konkreten Unterschiede nicht zur gewünschten Klärung geführt hat, kann die Moderation versuchen herauszufinden, was die beiden Konflikt-parteien gemeinsam haben. Was ist der grösste gemeinsame Nenner der Konflikt-parteien? Es lohnt sich, wenn die Moderation ausdauernd bei der Fragestellung ist, denn Gemeinsamkeiten verbinden die Parteien und lösen oft den Konflikt, so dass eine gemeinsame Lösung gefunden werden kann.

9. Ist dieses Vorgehen erfolgreich, kann anschliessend ein Umsetzungsplan der Konflikt-

lösungen gemeinsam vereinbart und umgesetzt werden. Zum Beispiel:

Regelmässigen Austausch über die Aktivitäten der jeweils anderen Abteilung institutionalisieren (z.B. Aufnahme des jeweils anderen in den internen Nachrichtenverteiler).

Monatlicher Gesprächstermin gemeinsam mit der Projektleitung zur Entwicklung der Beziehung, Feedback (Projektleiter/in in Moderatorenrolle).

Gemeinsames Engagement für das Projekt etablieren (z.B. neue kleine Arbeits-gruppe einrichten, die Verbesserungsvorschläge für die Projektleitung erarbeitet).

10. Falls wider Erwarten keine Konfliktlösung erarbeitet werden kann, eine Entscheidung aber zwingend herbeigeführt werden sollte, müssen in letzter Instanz die Entscheidträger (Auftraggeber/-in bzw. Projektausschuss) entscheiden.

52. Checkliste Organisationsanalyse 1. Vision (angestrebtes Fernziel) Aufgabe der Führung ist es, die Organisationseinheit so zu steuern, dass diese die Vision (trotz und mit den Einflüssen aus der Umwelt) verwirklichen kann.

Ist das Leitbild der Organisation aktuell? □ Ja □ Nein

Stimmen die aktuellen Ziele mit dem Leitbild überein? □ Ja □ Nein

2. Absehbare künftige Einflüsse (durch Politik, Recht, Wirtschaft, Technologie, Ökologie, demographische Entwicklungstendenzen,…) Nr. Einfluss Chancen Gefahren Hinweis auf

Kernaufgaben/ Strategie

Bsp e-government e-governement führt zu rascheren Abläufen, weniger Papier, höhere Erwartungen an die Verfügbarkeit .

Know-how Aufbau im Internetbereich

erhöhter Druck auf das Personal, weil von e-governement rasche Lösungen/Antworten erwartet werden

Content-Manager Stab sowie WEB-Verantwortlicher je Abteilung nötig

1.

2.

3.

4.

3. Leistungsportefeuille der Organisation (jetzt und in absehbarer Zukunft) Kernaufgaben der

Organisation Erwartungen A:AnspruchsgruppenB: Kunden C: Mitbewerber

Ziele, Wirkung Trend 200X Aufwand (zunehmend oder abnehmend?)

Bsp. Interne und externe Information

A: Amtsvorsteherin, Abteilungsvor-stehende

B: Mitarbeitende, Bürger, andere Direktionen

- aktuell und adressatengerecht



4. Strategien (Stossrichtungen zum Erfolg) sowie Transfer der Strategie in die Tagesarbeit Ist in der Organisationseinheit eine (auf mehrere Jahre angelegte) Strategie formuliert, wie die künftigen Ziele erreicht werden sollen? Ja Nein Falls Ja: Erfüllt die Strategie nachfolgende Erfolgskriterien? Konsequente Orientierung an den Stakeholdergruppen Permanente Verbesserung Orientierung an den Kernkompetenzen Integration der Mitarbeitenden Führen durch Vision, Werte und Sinngabe Konsequente Umsetzung Die Umsetzung der Strategien in die Tagesarbeit, erfolgt in Form von

Aufbau neuer Produkte und Dienstleistungen, welche den Problemen von Morgen eine Lösung entgegensetzen.

Abbau bisheriger Produkte (Konzentration auf das Kerngeschäft). Veränderten Prozessen und Strukturen. Inbetriebnahme neuer Entwicklungsprojekte. Priorisierung bestehender Projekte. Sistierung von nicht realisierenswürdigen Projekten. Eingehen strategischer Partnerschaften (Absatzkanäle, Wissenszuwachs,

Betriebswirtschaft, Optimierung). Benchmarking und Outsourcing. Entwicklung der Kernkompetenzen. Veränderter Kommunikation gegen Innen und Aussen

Schlägt sich die Struktur in Produktgruppen, Entwicklungsprojekten und Kernprozessen nieder? Wirkt sich die Strategie auf die Prozesse, die Strukturen, das Verhalten und die Kultur in der Verwaltungsstelle aus? Ist die Organisation zweckmässig? Sind die Massnahmen im Personalbereich geeignet (Personalentwicklung)? Tritt die Organisationseinheit gegenüber den Anspruchsgruppen spezifisch auf? Wird auf den Erfolg hin gesteuert (Controlling)?

53. Checkliste individuelle Wirkungsanalyse für laufende Projekte Zweck = Identifikation von Massnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung Besonders im öffentlichen Bereich ist es wichtig, den Erfolg und Nutzen der eigenen Tätig-keiten (inkl. Projekte!) einzuschätzen. Dienstleistungen und Produkte werden mit dem Ziel der Erfüllung öffentlicher Aufgaben erbracht. Gesetzlich geregelte Zielsetzungen sollen erreicht werden.

Eine direkte Messung der Effizienz und Effektivität von Projekten ist schwierig, da die Differenz von Planungs- und Ergebnisgrössen nicht nur von der Effizienz der Projektaus-führung sondern auch von der Planungsqualität abhängt. Der Begriff "Effizienz" ist auf die Durchführung eines Projekts ("die Dinge richtig tun") bezogen, der Begriff "Effektivität" auf die Gestaltung des gesamten Projektportfolios ("die richtigen Dinge tun"). Indem man den Erfüllungsgrad von allgemein gültigen Erfolgsfaktoren für Projekte (mittels Befragung) ermittelt, ist es möglich die Effizienz und Effektivität der Projektarbeit in der gesamten Organisation zu quantifizieren und zu bewerten. Da die Einschätzung der Erfolgsfaktoren von der Rolle des Befragten abhängt (Transparenz von Statusbericht kann von auftraggebenden Person und Arbeitspaketverantwortlichen sehr unterschiedlich wahrgenommen werden) ist es sinnvoll, wenn nicht nur auftraggebende Person und Projektleitung sondern auch Teilprojektleitende und Arbeitspaketverantwortliche die Fragen beantworten. Der Mittelwert aller Bewertungen eines Erfolgsfaktors ergibt den Erfüllungsgrad des kon-kreten Erfolgsfaktors. Aus dem Produkt von Effizienz und Effektivität ergibt sich der Wirkungsgrad der gesamten Projektarbeit. Die nachfolgend zu den einzelnen Erfolgsfaktoren aufgeführten Fragen stellten eine mögliche Auswahl dar. Die Fragen sind individuell zu ergänzen, respektive zu ändern.


http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0816.html

http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0817.html


Erfolgsfaktoren Beurteilung Erfüllungsgrad Aktions-felder

20% 40% 60% 80% 100% Hinweise auf Mass-nahmen

Effizienzfaktoren: 1. Zieldefinition: Liegen die Anforderungen an das Projektergebnis schriftlich in messbaren Grössen vor? Sind die Rahmenbedingungen eindeutig festgelegt? Ist das Projekt auf das Machbare begrenzt? 2. Umgang mit Zieländerungen: Werden bei einer Zieländerung die Konsequenzen hinsichtlich Nutzen, Zeit und Kosten geprüft und in die Entscheidung einbezogen? 3. Human Ressources/Teamarbeit: Stehen alle notwendigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung? Erfolgt die Kommunikation und Information regel-mässig, gemäss Vereinbarung zu Projektbeginn? 4. Unterstützung durch die Vorgesetzten: Sind Entscheidungswege und Kompetenzen trans-parent und nachvollziehbar geregelt? 5. Projektcontrolling: Steuert die Projektleitung das Projekt auf Basis aktueller Daten über Nutzen, Kosten, Sach- und Zeitfortschritt? 6. Akzeptanz der Projektarbeit: Wird das Change- und Projektmanagement als eigenständige Managementdisziplin anerkannt? 7. Change- und Projektmanagementkompetenz der Projektmitarbeitenden: Sind die Projektmitarbeitenden geschult? 8. Stakeholdermanagement: Sind alle vom Projekt betroffenen Personen und Personengruppen identifiziert? Wird die Projekt-umfeldanalyse regelmässig durchgeführt? Werden alle Stakeholder gemäss ihren Anliegen entsprechend in das Projekt eingebunden? 9. Wissensmanagement (allgem. Wissen aber auch projektspezifisches Wissen, z.Bsp. das Wissen um Projektrisiken) Sind die Risiken je Teilprojekt/im Prozessablauf identifiziert ? Wird vorgebeugt, dass die Risiken gar nicht erst eintreten, resp. werden vorbeugende Massnahmen geplant um sich gegen den Risikofall abzusichern? 10. Integration externer Partner: Wird die Leistung Externer kritisch analysiert und intern kommuniziert um Lehren für das nächste Projekt zu ziehen?

… … … …

… … … …


Effektivitätsfaktoren: Projekt-Portfolio: Alle in der OE laufenden Projekte sind hinsichtlich ihre Strategiebeitrages bewertet und freigegeben. Die laufenden Projekte in der Organisationseinheit sind hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben und zeitlichen Dimensionen aufeinander abgestimmt und gegen-über Linienaufgaben abgegrenzt. Die Projekte sind hinsichtlich ihres aktuellen Status (Nutzen, Kosten, Sach- und Zeitfortschritt) trans-parent. Das Projektportfolio lenkt den Blick auf die notwendigen Vorhaben u. aktuellen Entscheidungs-erfordernisse.

Wo kann am meisten bewirkt werden? Dank den Erkenntnisse aus den Befragungen können die Erfolgsfaktoren mit dem geringsten Erfüllungsgrad identifiziert werden und konkrete Verbesserungsmass-nahmen können ergriffen werden. Eine Ursachenanalyse gibt darüber Aufschluss, was künftig verändert werden muss. Die erforderlichen Massnahmen können anschliessend erarbeitet, beschlossen und umgesetzt werden. Falls die Faktoren bei der Beurteilung etwa gleichauf liegen, kann die Bewertung nach den Projektrollen (Auftraggebende Person, Projektleitung, Teilprojektleitende, Arbeitspaket-verantwortliche) differenziert werden um Aufschluss darüber zu gewinnen, wo mit beschränk-ten Kapazitäten eine möglichste grosse Verbesserung erreicht werden kann. Fazit: Gefahren (Erfolgsfaktoren mit dem geringsten Erfüllungsgrad)

Konkrete Massnahmen

Wird die Projekteffizienz einmal im Jahr bestimmt, kann die Wirkung der Massnahmen überprüfen werden und weitere Massnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung können identifiziert werden.

54. Checkliste Ablauf Changeprozess Das Veränderungsmodell in Kürze: Nachdem die Rahmenbedingungen ermittelt und die Problemstellung - respektive die Projektidee - analysiert ist, werden die Projektziele formuliert und ein Lösungskonzept ent-wickelt, das den betroffenen Mitarbeitern vorgestellt wird. Ziel dabei ist, möglichst viele Mit-streiter (Promotoren und / oder Multiplikatoren) für das Vorhaben zu gewinnen und durch weitere Massnahmen eine tragfähige Motivation für die Umsetzung zu schaffen. Ob weitere Massnahmen zur Umsetzung des Vorhabens sinnvoll sind, wird in der Abschluss-phase entschieden.

Der detaillierte Ablauf eines Changeprozesses: 1. Analyse der Problemidee, respektive der Projektidee

Welches Problem, respektive welche Projektidee ist der Auslöser für das Vorhaben? Welches sind die Gründe für das Veränderungsvorhaben? Sind diese Gründe stich-

haltig? Welche wichtigen Schnittstellen zu anderen Vorhaben gibt es? Wie sind Aufwand, Nutzen, Chancen und Risiken einzuschätzen? Wer ist vom Vorhaben betroffen? Wer ist für und wer ist gegen das Vorhaben? Welchem strategischen Zweck dient das Vorhaben und hat dieses Projekt derzeit

Priorität oder sollen andere Vorhaben zuerst realisiert werden? Veränderung anstossen bei zündender Projektidee 2. Formulierung der Projektidee

Was soll bis wann erreicht werden? Welche bereits vorhandenen Ideen und Vorstellungen bezüglich der Zukunft (Soll-Zustand) können formuliert werden?

Was soll auf jeden Fall vermieden werden? Gibt es Erfahrung mit ähnlichen Veränderungsvorhaben? Welche Rahmenbedingungen und Auflagen sind zu beachten? Wann wird das Vorhaben als erfolgreich angeschaut?

Veränderung kommunizieren und begründen, warum Veränderung notwendig ist



3. Commitment / Bindung / Engagement / Leistungsbereitschaft erreichen

Welche Personen bzw. Qualifikationen werden für das Vorhaben benötigt? Können diese eingebunden werden? Wurden direkt und indirekt Betroffene zu Beteiligten gemacht?

Sind die gemeinsamen Spielregeln zur Zusammenarbeit im Team vereinbart? Wird früh, umfassend und transparent informiert?

Überzeugungsarbeit leisten 4. Veränderung planen

Sind die Grob- und Feinziele des Projektes festgelegt? Wird der Grundsatz bei der Planung „Vom Groben ins Detail“ beachtet? Verläuft die Planung kongruent zu den Zielen? (Die Ziele sind die Richtschnur, die

Planung muss sich danach richten) Sind die Meilensteine der Veränderung definiert? Besteht genügend Pufferzeit? Wird das erarbeitete Informations- und Kommunikationskonzept umgesetzt? Ergänzen sich die Projektmitarbeitenden fachlich, methodisch und von der

Persönlichkeit her gut? Werden die Teilprojekte gemäss den Verfahren und mit den Instrumenten des

Projektmanagements durchgeführt? Werden Veränderungswünsche laufend und geordnet in der Projektdokumentation

erfasst? Veränderung umsetzen 5. Weiterer Verlauf

Werden die Betroffenen befähigt, das Projektergebnis selbständig zu nutzen? Ist die Projektdokumentation vollständig (inkl. Auswertung/Evaluation) und liegt der

Abschlussbericht vor? Sind alle gesteckten Ziele erreicht? Ist das Projekt abgeschlossen, die Projektorganisation entlastet und aufgelöst? Wird das Projektergebnis periodisch einer Beurteilung unterzogen, damit

Schwachpunkte rechtzeitig festgestellt und darauf reagiert werden kann? Erfolg absichern


FAZIT: Der Erfolg von Changeprozessen hängt entscheidend davon ob, wie gut die "weichen Faktoren" im Rahmen eines aktiven Veränderungsmanagements berücksichtigt werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass folgenden besonders bedeuten-den Aspekten genügend Beachtung zu schenken ist: Veränderungsträger: Im Projektteam sollten alle wichtigen und kritischen Stakeholdergruppen vertreten sein. Das Team sollte sowohl aus vom Vorhaben Begeisterten als auch aus Widerstand Leistenden zusammengesetzt sein. Die Begeisterten sind idealerweise kompetent, motiviert und er-fahren im Umgang mit Krisen. Projektumfeldanalyse: Das Projektteam sollte das Projektumfeld analysieren, um heraus zu finden, welche Perso-nen bzw. Gruppen das Vorhaben unterstützen und welche erst noch vom Nutzen des Pro-jekts überzeugt werden müssen. Problemkonsens vor Lösungskonsens: Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung. Deshalb ist es wichtig, dass das Projekt-team unter den Mitarbeitenden Einigkeit über den Handlungsbedarf herstellt, bevor es damit beginnt, das Lösungskonzept zu erarbeiten und einzuführen. Umgang mit Widerständen: Mitarbeitende leisten Widerstand, weil sie Sorgen und Ängste haben. Diesen kann das Projektteam am besten begegnen, indem es die Inhalte des Veränderungsvorhabens sowie das Vorgehen bei der Einführung möglichst transparent kommuniziert. Gespräche unter vier Augen sind hilfreich, um Bedenken einzelner Mitarbeitenden auszuräumen. Promotoren sind gefragt! Managementunterstützung: Grössere Veränderungen können nur durchgesetzt werden, wenn auch die zuständigen Führungskräfte das Projekt unterstützen. Es gehört zu den wesentlichen Aufgaben der Projektleitung diese zu informieren, ihr Commitment abzuholen und sie möglichst in die Projektorganisation einzubinden. Werden diese Faktoren berücksichtigt, sind die Chancen deutlich grösser, dass das Veränderungsvorhaben nicht nur formal auf dem Papier definiert, sondern auch von den Mitarbeitenden angenommen und gelebt wird!


54a. Fragen zu Beginn eines Changeprozesses

Wenn Sie als verantwortliche Person einen Veränderungsprozess vor sich haben, dient Ihnen die Auseinandersetzung mit folgenden Fragen im Hinblick auf die Art und Weise, wie Sie den Change angehen wollen. Dies wiederum unterstützt die Umsetzung der Resultate und Lösungen des Changes in den Alltag.

Lassen Sie sich von der Menge der Fragen nicht abschrecken. Es geht nicht darum, jede Frage akribisch zu beantworten – vielmehr stellen die Fragen Denkanstösse dar. Wenn eine Frage Sie nicht anspricht, lassen Sie diese aus, denn dann betrifft Sie Ihren Change nicht. Die Fragen sollen es Ihnen ermöglichen, sich zu Beginn einer Veränderung konkret damit auseinander zu setzen.

Sprechen Sie mit Ihren direkten Mitarbeitenden über die eine oder andere Frage, ergründen Sie Ihre Organisation und die Handlungsweisen auf eine neue Art. Nehmen Sie sich dafür Zeit; Sie werden diese Zeit auf jeden Fall während der Veränderung kompensieren, denn Sie haben sich über viele mögliche Situationen im Change bereits Gedanken gemacht.

Als Grundsatz gilt: Organisationen sind individuelle Systeme, die nach eigenen Regeln und Abmachungen funktionieren.

Und: Veränderungen bringen Unruhe in den Alltag – das ist normal. Nicht jeder Kollege oder Mitarbeitende wird Luftsprünge vor Freude machen, wenn von bevorstehenden Umgestaltungen ge-sprochen wird – auch das gilt es zu respektieren.

Die Umsetzung der Changeresultate beginnt eigentlich dann, wenn Ihr Veränderungsprozess startet. Je nachdem, wie Sie sie die Veränderung planen, führen und ermöglichen, beeinflusst das die Haltung und damit die Lust, sich vom Alten zu verabschieden und sich auf das Neue einzulassen, es in den Alltag zu integrieren.

Besondere Beachtung ist den Aspekten „Vision / Ziel“, „Führung im Change“, „Partizipation“ und „Kommunikation“ zu schenken. Eine weitere Unterstützungsmassnahme für das Gelingen der Veränderung kann sein, dass Resultate, die Sie während des Changes erarbeiten, unmittelbar in den Alltag eingebaut werden – die sogenannten quick wins lassen erste Erfolge sichtbar werden.

Zudem unterstützt die Haltung, dass jeder Change eine Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation darstellt, Ihr Vorhaben. Die Art und Weise, wie ein Veränderungsvorhaben angegangen wird, ist geprägt von der vorhandenen Kultur und gleichzeitig wird die Kultur Ihrer Organisation geprägt.

In allen Fällen ist es der allererste Grundstein für Erfolg, sich über die in der Ausgangssituation liegenden Chancen und Hindernisse beziehungsweise Potenziale und Stolpersteine Klarheit zu verschaffen. Anhand Ihrer Überlegungen zu den Fragen entsteht ein Changeprofil, aus dem Sie die notwendigen nächsten Schritte ableiten können.


Grundsätzliche Überlegungen zur Organisation, die zur Erfassung des Ist-Zustandes dienen:

Wenn Sie Ihre Organisation beschreiben, welche Metaphern dafür kommen Ihnen dazu in den

Sinn? (z.B. anhand von einem Zirkus, einer Fussballmannschaft, einem Hotel, einem Theater,

einer Klinik, …)

Welche Rollen haben Ihre direkten Mitarbeitenden? Wie verhalten sich die Mitarbeitenden in

ihren Rollen?

Wie beschreiben Sie die Denk- und Verhaltensmuster in Ihrer Organisation?

Wie würden Ihre Mitarbeitenden Denk- und Verhaltensmuster oder auch die Kultur Ihrer

Organisation beschreiben?

Wenn Sie Mitteilungen (positive und negative) zu machen haben, wie verbreiten Sie diese in

der Organisation?

Wie gehen Sie vor, wenn Sie merken, dass Abläufe, Entscheide, Tätigkeiten nicht gut laufen?

Wie fällen Sie Entscheide? Läuft das immer gleich ab?

Was empfinden Sie als besonders gut organisiert und darum besonders gut laufend in Ihrer

Organisation?

Worüber ärgern Sie sich immer wieder im Alltag?

Wenn Ihre Organisation die Sonne wäre – Sie also der Mittelpunkt eines Sonnensystems

wären – was für Planeten, sprich andere Organisationen, Kunden, Themen drehen sich um

Sie herum?

Wenn Sie eine Idee haben, die Sie in Ihrer Organisation verwirklichen wollen, wie gehen Sie

da vor? Was tun Sie, damit diese Idee zum Leben erweckt wird?

Was denken Sie, wie würden Ihre Mitarbeitenden reagieren, wenn Sie ihnen sagen müssten,

dass die Hälfte der Stellen abgebaut werden muss?

Wie würden Sie selbst reagieren, wenn Sie vor dieser Situation stehen würden?

Erfahrungen mit Entwicklung, Neuem, Change

Wie entwickelt sich und lernt Ihre Organisation?

Was / wer unterstützt Sie dabei?

Was / wer behindert Sie darin?

Welches war die letzte Neuerung, die viele Menschen im Unternehmen betroffen hat und wie

sind Sie diese angegangen? Was genau haben Sie gemacht, um die Veränderung zu starten,

durchzuführen und in den Alltag zu integrieren?

Was lief aus Ihrer Sicht gut und was würden Sie darum gleich machen?

Was lief weniger gut und was würden Sie unbedingt anders machen?

Wie sind die Mitarbeitenden mit dem letzten Change umgegangen?

Wie wurde das Alte losgelassen und das Neue in den Alltag umgesetzt?

Was würden Ihre Mitarbeitenden auf diese Frage antworten?


Was würde ihr privates Umfeld sagen, wie Sie und Ihre Organisation mit Veränderung

umgeht?

Wenn Sie sich persönlich Ziele setzen: Wie gelingt es Ihnen, diese zu erreichen?

Falls es Ihnen auch schon misslungen ist, die gesetzten Ziele zu erreichen: Wie sind Sie damit

umgegangen? Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?

Gab es im letzten Change schwierige Situationen? Falls ja, wie sind Sie / wie ist Ihr Team /

Ihre Organisation damit umgegangen?

Überlegungen im Hinblick auf die Zukunft Ihrer Organisation

Welche Visionen haben Sie von Ihrer Organisation?

Welche Zukunftsvorstellungen haben Ihre Mitarbeitenden von der Organisation?

Wenn Sie sich in der Organisation mit der Zukunft beschäftigen: Wie gehen Sie vor? Wer hilft

mit bei der Formulierung und Ausgestaltung?

Wer wäre von einer Veränderung im Sinne von Visionserreichung direkt oder indirekt

betroffen?

Zum Changeprozess generell: Überlegungen zum Vorgehen

Wie schätzen Sie Ihre Hingabe / Ihr Commitment zur bevorstehenden Veränderung ein?

Woran wird das sicht- und spürbar?

Was braucht es, damit Ihre direkten Mitarbeitenden wandlungsbereit und wandlungsfähig

bleiben oder werden? Welche Unterstützung können Sie dazu leisten?

Wer würde die Erreichung der Vision und Ziele fördern, unterstützen, behindern,

neutralisieren oder gar blockieren? Was wäre deren Interesse und Motivation?

Wie sollen die direkt Betroffenen in die Veränderung einbezogen werden? Welchen Einfluss

sollen die unterschiedlichen Akteure wann in der Veränderung wahrnehmen?

Was werden Sie tun, wenn Sie Widerstand gegenüber dem Vorhaben wahrnehmen?

Wie könnten Sie den Aspekt der Kommunikation im Change gestalten?

Was denken Sie, wie Ihre Mitarbeitenden gerne mit Ihnen kommunizieren würden?

Stellen Sie sich vor, der Change wäre schon vollbracht: Woran würden Sie das erkennen?

Woran wäre beobachtbar, dass die Veränderung gut gelaufen ist?

Welche Punkte würden Ihre Mitarbeitenden nennen, wenn sie der Auffassung wären, dass der

Change gut gelaufen ist?

Wie hätten sich Ihre Mitarbeitenden entwickelt? Wir würden sie sich verhalten?

Welche Aspekte würde Ihr Umfeld hervorheben, um auszusagen, dass der Prozess der

Veränderung in Ihrer Organisation gut lief?

Was müssten Sie tun, damit der Change garantiert misslingen würde?


Welches sind die drei grössten Probleme bei / in / für die bevorstehende Veränderung? In

welcher Reihenfolge würden Sie diese angehen?

Angenommen, Sie hätten einen Wunsch frei: Was würden Sie sich für den kommenden

Change wünschen?

Welche Ihrer Fähigkeiten können für die Veränderung besonders nützlich sein?

Wer oder was könnte Ihnen helfen und Sie bei dem Vorhaben unterstützen?

Wie ergeht es Ihnen nun mit dem Gesamtbild Ihrer Überlegungen?

Können Sie diese zu Papier bringen, so dass Sie Ihre Reflexionen visualisiert haben?

Wenn Sie kritische Erkenntnisse gemacht haben und zum Beispiel mehrere wichtige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change und damit der Implementierung der Ergebnisse in den Alltag in Ihrer Organisation nicht gegeben sind:

Was können Sie selbst dazu tun?

Oder was kann unter Umständen mit externer Unterstützung im Sinne von Sparringpartner und / oder Begleitung des Wandels verändert werden?

55. Checkliste Umsetzung von Veränderungen und Projekten im Alltag Nach erfolgtem Projektabschluss ist die Linie für Nutzung, Pflege und Unterhalt der neuen Lösung (Produkt, Prozess, Struktur,..) verantwortlich. Die Umsetzung der neuen Lösung im Alltag erfolgt über die konkrete unmittelbare Führung. Dabei ist Leadership gefordert! Das Kader kommuniziert durch sein Handeln, seine Entscheidungen und sein Vorbild, wie es zur neuen Lösung steht und wie intensiv es diese unterstützt oder auch nicht...

Sinn

Energie

Bewegung

Materie

Vertrauen aufbauen in eine neue Lösung und diese für den Alltag nutzbar machen bedeutet sehr lange Zeit und in mühevollen kleinen Schritten Vorbild sein durch anhaltende Offenheit und Transparenz! ABER: Nehmen die Führungskräfte bei der Umsetzung der neuen Lösungen (Produkt, Prozess, Struktur,..) im Alltag ihre Verantwortung wirklich wahr? Die Antworten auf folgende Fragen geben darüber Aufschluss: Zeigen die Führungskräfte die Chancen der neuen Lösung aktiv auf? Stehen sie hinter der neuen Lösung und zeigen dies auch deutlich? Führt die gesamte Führung geschlossen (Verbündete statt Einzelkämpfer) und konsequent durch die Umsetzung? Tragen sie die Überführung der neuen Lösung in die Linie mit und unterstützen sie die Verantwortlichen unterwegs bei der selbständigen Betreibung der „neuen Lösung“? Sorgen sie für klare Information? Werden Kommunikationsaktivitäten bezüglich der neuen Lösung bewusst, zielgerichtet und systematisch gestaltet? Evaluieren die Führungskräfte die Wirkung und leiten sie den weiteren Veränderungsprozess? Das neue Produkt, der neue Prozess, die neue Struktur etc. ist periodisch zu prüfen, um Schwachpunkte rechtzeitig festzustellen und darauf reagieren zu können. Sind sich alle Führungskräfte bewusst, dass veränderte Prozesse und Strukturen sich auf das Selbstverständnis und das Verhalten der Mitarbeitenden auswirken und für die Anpassung der Menschen an das Neue und des Neuen an die Mitarbeitenden mit Faktor 100 an Zeit, Energie und Kalenderzeit zu rechnen ist? Räumen alle Führungskräfte den Mitarbeitenden die erforderliche Zeit ein? Ermöglichen sie Erfolgserlebnisse und geben sie Anerkennung und Wertschätzung? Setzen sie klare und glaubwürdige Ziele und Meilensteine auf dem Weg der Umsetzung? Setzen sie Anreize?



56. Checkliste Projektcontrolling – Steuerung von Projekten Ziel des Projektcontrollings: Probleme, die sich (besonders) negativ auf den Projektverlauf und das Erreichen der Ziele auswirken können, sollen frühzeitig erkannt werden, damit auf der Basis einer präzisen Analyse gezielte Massnahmen erarbeitet werden können, die möglichst wirkungsvoll eine Korrektur ermöglichen, ohne neue Probleme zu verursachen. Voraussetzungen für ein gutes Controlling sind: präzise, realistische und vollständige Projektplanung kurze Informationswege und Reaktionszeiten Risikoanalyse, denn ohne Risikoanalyse kann die ganze Planung obsolet werden finanzielle und zeitliche Reserven, damit nicht bei jeder kleinen Verzögerung oder Kostenüberschreitung das Projekt in Gefahr ist Qualitätsmanagement, denn es nützt nichts wenn die Ergebnisse zwar erreicht werden, die Qualität aber unzureichend ist Qualitätsmanagement: - Qualitätsanforderungen definieren und schriftlich festhalten - Erkennungsmerkmale ableiten - gesamter Prozess (von der ersten Idee bis zum erreichten Ergebnis) qualitätsbewusst steuern - Qualität der Ergebnisse überprüfen - Falls Abweichungen: entweder Qualität nachbessern oder Qualitätsnormen verändern vollständige, aktuelle Projektdokumentation Die einzelnen Controlling-Aufgaben sehen wie folgt aus: 1. Aufschreiben des Soll-Zustandes (Termine, Aufwand, Kosten, Qualität) 2. Analyse des Ist-Zustandes 3. Durchführung eines Soll -Ist Vergleichs für alle Steuerungsparameter (Ergebnis / Qualität, Zeit, Kosten) 4. Analyse der Abweichungen (Mengen, Leistungen, Qualität) 5. Ermitteln der Ursachen (personell, technisch, organisatorisch) Beachte: Falls „weiche Faktoren“ (Konflikte im Projektteam, fehlende Motivation, …) hinter den Abweichungen stecken, macht es wenig Sinn, an den Symptomen „herumzudoktern“ und etwa Termine oder Kosten neu zu überdenken. Bei nächster Gelegenheit werden wieder Probleme auftauchen.


6. Entwicklung von (Gegen-) Massnahmen: Wesentlich für die Beurteilung von Steuerungsmassnahmen sind zwei Faktoren, die gegeneinander abgewogen werden müssen: a. Kosten: Was kostet eine Massnahme an Zeit, Geld und Aufwand? b. Wirkung: Welche Auswirkungen hat eine Massnahme auf Termine, Budget oder Ergebnisqualität? Mögliche Massnahmen: a. Aufstockung der Kapazitäten: Fremdvergabe von Leistungen, Einsatz von Hilfskräften bei Routinearbeiten, Vergrösserung des Projektteams, Überstunden… b. Erhöhung der Produktivität / Effizienz: Austausch von Mitarbeitenden mit Minderleistung, (verstärkter) Einsatz von externen Spezialisten, Erhöhung der Motivation, Reduzierung von Reibungsverlusten durch mangelnde Information und Kommunikation, Schulung der Mitarbeitenden,… c. Leistungsminderung: Verringerung der Qualität, Verringerung von Prüfroutinen, Erhöhung der Fehlertoleranz, Wegfall von Aktivitäten, Ablehnung von zusätzlichen Wünschen,…

d. Reduzierung des Aufwands: Nutzung technischer Hilfen, Vereinfachung von Prozessen, bessere Abstimmung im Team,…

e. Umstrukturierung: Änderung bei der Reihenfolge der Aktivitäten, Änderung bei der Priorisierung von Aufgaben, Umverteilung von Aufgaben im Team,… f. Projektabbruch, falls man im Laufe des Projektes feststellt, dass wesentliche Ziele verfehlt werden und dass auch Korrekturmassnahmen an dieser Tatsache nichts ändern. 7. Gegebenenfalls Information der Entscheidträger 8. Durchführen der Massnahmen 9. Kontrolle des Erfolges Pro memoria: Auch bei optimalem Projektverlauf ist es wichtig, regelmässig zu prüfen, ob sich irgend-welche Risiken für Termine, Qualität oder Kosten abzeichnen!


57. Vorschläge für IT-Benutzung Elektronisch gespeicherte Dokumente: Für jedes Projekt ist mit dem Entwurf des Projektauftrags ein gemeinsames Laufwerk zu eröffnen, auf das alle Projektmitarbeitenden Zugriff haben. Die Registerbezeichnungen ent-sprechen im Normalfall den Registern des Projekthandbuchs. Alle unterzeichneten Original-dokumente gehören ins Projekthandbuch. Es ist ebenfalls sinnvoll und vertrauensfördernd, wenn die vom Projekt Betroffenen auch Zugriff und Einsicht auf das Laufwerk haben – sie haben aber nur Leserechte. Alle im Zusammenhang mit dem Projekt erstellten Dokumente sind auf dem Laufwerk zu speichern. Die Dokumente sind grundsätzlich nicht zu schützen, so dass sie durch alle Projektmitarbeitenden eingesehen und gemeinsam bearbeitet werden können. Die Vorschriften des Datenschutzbeauftragten des Kantons bezüglich vertraulicher Daten gehen diesem Grundsatz vor. Auch die Projektleitung kann einzelne Dokumente gegen eine unabsichtliche Veränderung schützen. Es lohnt sich, die IT-Benutzung unter den Projektteammitgliedern zu vereinbaren. Nachfolgend einige Vorschläge:

Sämtliche Projektteammitglieder führen den Outlook-Terminkalender und gewähren sich gegenseitiges Einsichtsrecht in den Kalender.

Die konkreten Projektaufgaben werden in der Aufgabenliste im Outlook festgehalten und laufend aktualisiert.

Einem Vertreter/einer Vertreterin ist ein permanentes Einsichtsrecht auf den Posteingang, die gesendeten Objekte und die Aufgabenliste im Outlook einzuräumen, damit auch bei unvorhergesehener Abwesenheit die Arbeitsfähigkeit gewährleistet ist.

Bei mehr als 24-stündiger voraussehbarer Abwesenheit an Arbeitstagen ist der Posteingangsassistent mit Hinweistext auf die Dauer der Abwesenheit zu aktivieren. Dies gilt auch für Teilzeitarbeitende. Vertretende überprüfen täglich mindestens einmal den Posteingang der/des zu Vertretenen.

Mails sind mit einer möglichst konkreten Betreffsangaben abzusenden. Kurzer Text, woraus klar hervorgeht, was ich als Empfänger machen muss E-Mails nur dort, wo es effizient und effektiv ist.

Die IT-Richtlinien der Direktionen/Staatskanzlei respektive Ämter sind entsprechend zu berücksichtigen.


58. Checkliste Einsatz externer Partner / Berater Gründe für einen Einsatz eines externen Partners/Beraters: Strategieentwicklung / Neupositionierung / Organisationsentwicklung Legitimation / Akzeptanz eines Externen Dritten Ressourcenmangel und / oder Know-how Teamentwicklung / Teamcoaching Umsetzung eines erarbeiteten Projektes / Kulturentwicklung Der Einsatz von externen Partnern / Dienstleistern erfolgt in vier Phasen:

1. Auswahl des passenden externen Partners/Beraters:

Ist definiert welche Rolle(n) der externe Partner/Berater wahrnehmen soll?

Werden die Vorgaben der Submissionsgesetzgebung eingehalten?

Sind die Anforderungskriterien an den künftigen Partner/Berater klar messbar und beurteilbar?

Sind Zeit- und Budgetrahmen klar definiert und bekannt?

Sind mögliche Widerstände gegen den Beratereinsatz lokalisiert und im Vorgehensraster berücksichtigt?

Gibt es Bezugspersonen, die über ähnliche Problemstellungen und entsprechende Referenzempfehlungen verfügen? Wurde mehrere Auftragsanalysen, resp. Offerten potenzieller Partner/Berater verglichen? Wurde die Problemstellung von den externen Partnern/Dienstleistern richtig erfasst? Haben die externen Partner/Dienstleister einen vollen Einsatz gezeigt und sich überzeugend präsentieren können? Sind die Auftragsanalysen massgeschneidert und intern umsetzbar? Ist das geplante Vorgehen detailliert umschrieben bezüglich Arbeitsprogramm, Meilen steinen, Projektorganisation und Terminplanung? Stimmt die Kultur zwischen der eigenen Organisationseinheit und den externen Partnern/ Dienstleistern? Haben die externen Partner/Berater ausreichend Zeit und Interesse für das Projekt? Haben die externen Partner/ Dienstleister das notwendige „innere Feuer“, um dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen? Stimmt das Verhältnis von Aufwand und Nutzen? Sind die Verrechnungsmodelle situationsgerecht? Verstehen die externen Partner/Dienstleister die Grundregeln des Changemanagement und unterstützen sie die notwendigen Kommunikationsaktivitäten?


Nachfolgend ein mögliches Beurteilungsraster:

Beurteilungskriterien Beurteilungs-raster ++ +

- --

Bemerkungen

Vertrautheit mit dem spezifischen Umfeld Methodisches Vorgehen Terminliches Vorgehen Einbezug der Auftraggeberseite Einbezug der Mitarbeitendenseite Eigenes Rollenverständnis Verfügbarkeit Externer Partner/Berater Know-how mit ähnlichen Projekten Kosten Beurteilung möglicher Projektrisiken Präsentation ….

Gesamtbeurteilung/Entscheid

2. Vertragsphase

Die Auftragsvergabe an einen externen Partner/Dienstleister hat immer schriftlich zu erfolgen! Oft beginnt der externe Partner/Dienstleister mit den Arbeiten, bevor das Vertragswerk unterschrieben ist. Deshalb müssen Controllingmassnahmen sofort und unabhängig von der Dauer der Vertragsphase vereinbart und etabliert werden. Folgende Fragen müssen immer beantwortet sein:

Welchen Inhalt hat die periodische Berichterstattung und mit welchem zeitlichen Abstand muss sie erstellt werden?

Welche Zwischen- und Endabnahmen werden durchgeführt und was sind die Abnahmekriterien?

3. Erfüllungsphase

Das Controlling der externen Dienstleistung liegt in der Verantwortung der Projektleitung, wenn der Auftrag erteilt ist. Schlussendlich sind die extern realisierten Komponenten oder Systeme zu übernehmen und in eine Gesamtlösung zu integrieren.

Bestimmend für die Art und Weise sowie die Intensität des Controllings (Periodizität) sind folgende vier Faktoren, die untereinander in Beziehung zu setzen sind:

Bedeutung, Risiko, Termindruck des Projekts: Wie wichtig ist das Projekt? Wie hoch ist das Risiko eines Misserfolgs? Wie hoch ist der Termindruck? Ist das Projekt strategisch wichtig und ergibt die Risikoanalyse, dass das Projekt durch hohe Risiken gefährdet ist, ist ein intensives Controlling ratsam. Dasselbe gilt, wenn das Projekt unter grossem Zeitdruck steht.

Grad der Einbindung: Wie eng wird der externe Partner/Dienstleister in die eigene Organisation und in die internen Abläufe eingebunden?

Art und Umfang der Leistung: Welche Arbeiten werden in welchem Umfang extern vergeben?

Qualitätsfähigkeit des externen Partners/Dienstleisters: Welche eigenen Massnahmen hat der externe Partner/Dienstleister für das Controlling und die Qualitätssicherung vorgesehen?

4. Abnahmephase Die Abnahme markiert den Schlusspunkt der Arbeit des externen Partners/Beraters. Zu diesem Zeitpunkt macht es Sinn, kritisch zu analysieren und Lehren für das nächste Projekt zu ziehen.


59. Checkliste Change- und Projektmanagement Auswertung Einschätzungshilfe:

Wie gut und dadurch erfolgreich war Ihr Change- und Projektmanagement im letzten Projekt? Nr. Frage Ja

5 Teil-

weise 2

Nein 0

Punkte

1. Wurde die Problemstellung durch PL analysiert und belegt bevor ein Projektantrag gestellt wurde(siehe Checkliste 3)?

□ □ □

2. Wurden für alle Projektphasen detaillierte Aktivitäten- und Zeitpläne erstellt?

□ □ □

3. Wurde in der Vorphase ‚Projektimpuls’ eine erste Projektumfeldanalyse erstellt (siehe Checkliste 4 und Musterformular 5)?

□ □ □

4. Wurde die Projektumfeldanalyse im Verlauf des Projektes wiederholt durchgeführt (siehe Checkliste 4 und Musterformular 5)?

□ □ □

5. Richtete sich das systematische Informations- und Kommunikationskonzept an der Differenzierung der Stakeholder aus (siehe Checkliste 26)?

□ □ □

6. Wurde Projektmarketing als Instrument eingesetzt, um das Projektumfeld zu beeinflussen (siehe Musterformular 27)?

□ □ □

7. Wurde zu Beginn des Projekts in der Vorbereit-ungsphase und während der Planungsphase mittels Machbarkeitsprüfung überprüft, ob das Projektziel realistisch ist (siehe Checkliste 14)?

□ □ □

8. Wurde das Ergebnis der Machbarkeitsprüfung als Datengrundlage für das Risikomanagement ge-nommen (siehe Checklisten 14, 15 und Muster-formular 16)?

□ □ □

9. Wurden die Risiken regelmässig neu bewertet (spiegelte also die „Risikolandkarte“ die aktuellen Gegebenheiten wider); (siehe Checkliste 15 und Musterformular 16)?

□ □ □

10. Wurde in regelmässigen Abständen der Erfolg der beschlossenen Massnahmen überprüft (Strategischer Zyklus des Risikomanagements); (siehe Checkliste 15 und Musterformular 16)?

□ □ □

11. Wurde regelmässig die periodisch nachgeführte Restaufwandschätzung über alle Arbeitspakete mit den bereits aufgelaufenen Aufwänden bzw. Kosten verglichen (siehe Checkliste 24)?

□ □ □

12. Wurde die Art der Zusammenarbeit regelmässig gemeinsam reflektiert (siehe Checkliste 12)?

□ □ □

13. Wurden die Hauptaufgaben eines effektiven Pro-jektcontrollings regelmässig wahrgenommen (Kon-trolle des Projektfortschritts, Vornahme von Korrekturmassnahmen, Überprüfung ob sich Risiken für Termine, Qualität od. Kosten abzeichnen) (siehe Checkliste 56)?

□ □ □

14. Wurden Änderungsanträge in einheitlicher schriftlicher Form gestellt und formell behandelt (siehe Musterformular 38)?

□ □ □

15. Existiert ein differenziertes Berichtswesen (Checkliste 28)?

□ □ □


16. Arbeiteten Sie im Projekt nach dem Prinzip eines Wechsels zwischen Planung und Kontrolle der Angemessenheit der Planung?

□ □ □

17. Wurden in einem gemeinsamen Rückblick (auch mit der Linie) positive und negative Erfahrungen zu Aufwand, methodischem Vorgehen und Zu-sammenarbeit ausgewertet und Massnahmen eingeleitet, welche den Know-how-Transfer zu anderen Projekten und die systematische Prozessverbesserung sicherstellen?

□ □ □

18. Wurden die Projektstrukturen am Ende des Projekts ordnungsgemäss aufgelöst?

□ □ □

19. Ist sichergestellt, dass die Projektergebnisse auch nach Abschluss des Projektes für Interessierte zugänglich sind?

□ □ □

20. Wird die neue Lösung (Produkt, Prozess, Struktur,…) nach Projektende periodisch geprüft werden, um Schwachpunkte rechtzeitig festzustellen und darauf reagieren zu können?

□ □ □

Total Punkte

0 – 25 Punkte: Sie könnten Ihr Change- und Projektmanagement wesentlich effektiver

gestalten. Arbeiten Sie den Leitfaden sowie sämtliche Hilfsmittel durch, um für Ihr nächstes Projekt besser gewappnet zu sein.

26 – 50 Punkte: Sie werden im Leitfaden (inkl. Hilfsmitte) viele Möglichkeiten finden, Ihr

Change- und Projektmanagement zu optimieren. 51 – 75 Punkte: Sie befinden sich im Durchschnitt. Wenn Sie zu denen gehören möchten,

denen Projekte besonders gut gelingen, konzentrieren Sie sich auf die Schritte mit der geringsten Punktezahl.

76 – 100 Punkte: Ein Lob für Ihr Change- und Projektmanagement! Ob Sie im Detail noch

etwas verbessern können? Lesen Sie im Leitfaden und in den Hilfsmitteln nach… oder wie wärs mit einer Zertifizierung im Projektmanagement? Schauen Sie doch mal unter www.vzpm.ch nach – die Fachstelle Change- und Projektmanagement bietet Vorbereitungsseminare dazu an.

TIPP: Besuchen Sie die speziellen Aus- und Weiterbildungsangebote der Fachstelle Change- und Projektmanagement!

http://www.vzpm.ch/


60. Leadership im Projekt bedeutet Führung

Die Rolle als Projektleiter – oder: Warum braucht ein Projektleiter ausgesprochene Führungs- und Leadershipqualitäten? Mit Methode und Instrumenten alleine (technische Aspekte) ist der alleinige Projekterfolg nicht zu erreichen. In den meisten Projekten sind Teambildung, Motivation, Kommunikation und Konfliktbewältigung sowie Projektmarketing die zentralen Erfolgsfaktoren. Da zahlreiche Projektleitende eine technische Ausbildung haben, fällt es ihnen schwer, die Rolle als Fachmann nicht in den Vordergrund zu stellen, sondern sich auf ihre eigentlichen Aufgaben als Führungskraft und Organisator zu konzentrieren. Die Projektleitenden haben häufig keine disziplinarischen Befugnisse den Projektmitarbeitenden gegenüber. Dies bedeutet, dass sie in der Rolle als Projektleiter mit Leadership wesentlich aufmerksamer und sensibler agieren müssen als in der Rolle als Vorgesetzter. Die wesentlichen Unterschiede nachfolgend:

Führungskraft als Projektleiter

Führungskraft in der Linie

Einfluss wird durch die Begegnung und das Zusammenspiel zwischen PL und MA erlangt.

Einfluss wird durch formale Befugnisse erlangt (z.B. MAG, verordnete Weiterbildung, …).

Einfluss basiert auf dem Verhältnis der Personen untereinander.

Einfluss basiert auf dem Verhältnis der hierarchischen Positionen.

PL vertraut auf Beziehung aus Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Unterstützung.

Die Beziehung vom Vorgesetzten um MA basiert auf der Beziehung, die von der organisatorischen Hierarchie bestimmt wird.

Einfluss übersteigt Kontrolle und leitet sich von der Beziehungsqualität ab.

Einfluss leitet sich von Kontrolle ab und beinhaltet Macht.

Einfluss wird durch Zusammenarbeit, Engagement und die Fähigkeit zu begeistern erreicht.

Einfluss wird durch das Recht zu bestimmen und Zustimmung zu fordern erreicht.

Konkrete Aufgaben ergeben sich aus dem Projektauftrag, sind meist neu und einmalig.

Konkrete Aufgaben ergeben sich aus dem Stellen- und Anforderungsprofil, sind meist sich wiederholend und es kann Erfahrung aufgebaut werden

Mitarbeitende kommen temporär aus unterschiedlichen Abteilungen, sprich Kulturen – der Aufbau einer Teamkultur ist nur bei längeren Projekten möglich und sinnvoll.

Die Führungsperson kann sich die Kultur aufbauen mit den Mitarbeitenden zusammen


Es ist als Projektleiter empfehlenswert, seine Projektmitarbeitenden als gleichberechtigte Partner im Projekt zu behandeln. Die Projektleitenden konzentrieren sich mit Vorteil auf ihre Rolle als Führungskraft und lassen Ihre Mitarbeitenden die fachlichen Aufgaben weitgehend selbstständig erledigen (selbst wenn der PL von sich glaubt, die kompetentere Fachperson zu sein).

Erfolgsversprechend arbeiten Projektleitende, die ihre Mitarbeitenden in ihre Überlegungen, Planungen und Entscheidungen einbeziehen und von Beginn weg im Team eine Basis der vertrauensvollen Zusammenarbeit schaffen.

Führung Führen heisst Steuerung und beeinflussen, die Richtung und den Kurs bestimmen. Jeder erfolgreiche Projektleiter ist ein gute Führungskraft und

weckt mit Visionen Aufmerksamkeit kann überzeugen ohne zu überreden vermittelt durch transparente, klare und stets ehrliche Kommunikation Sinn pflegt einen offenen Dialog hört aktiv zu, stellt Fragen vereinbart Ziele delegiert Verantwortung und Kompetenz unterstützt bei Schwierigkeiten, beseitigt Hemmnisse nimmt einen Standpunkt ein und bezieht Position ist offen für neue Ideen interessiert sich für seine Mitarbeitenden, nimmt sich für diese Zeit, respektiert sie und

anerkennt sie ernsthaft und echt vertraut seinem Team kann ein Team zusammenschweissen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten

(Kulturpflege) handelt wertorientiert schafft Freiräume vermag das Potential seiner Mitarbeitenden richtig einzuschätzen gesteht eigene Fehler ein, ist für konstruktive Kritik offen, anerkennt die höheren

Kompetenzen einzelner Mitarbeitenden, ist bereit persönliche Schwächen zu beheben und versucht aus Fehlern zu lernen

erfragt Ängste und spricht Konflikte an, versucht auch in Konfliktsituationen die eigenen Emotionen unter Kontrolle zu halten und ermöglicht dank regelmässigen Gesprächen, dass aufkommende Probleme oft bereits in einem frühen Stadium bereinigt werden können

löst Konflikte erkennt Stärken und sieht, wie man Schwächen kompensieren kann gibt Hilfe zur Selbsthilfe begeistert für eine ziel- und lösungsorientierte Aufgabenbewältigung


ist verantwortlich für Mitarbeiterentwicklung entwickelt Talente führt nicht nach starren Regeln sondern versucht die Besonderheit der jeweiligen

Situation zu erfassen und stimmt sein Führungsverhalten darauf ab kann mit Menschen umgehen, ist neugierig und kann auf sie eingehen schafft Wandlungsbereitschaft reflektiert sich und das Team und verlangt Feedback informiert angemessen und gibt konstruktive Rückmeldungen.

Erfolgreiche Führungspersonen und damit erfolgreiche Projektleiter schaffen eine solche Struktur und derartige Prozesse, die es Mitarbeitern gestatten, sich mit ihrer gesamten Persönlichkeit in die Arbeitsprozesse einzubringen. Die höchste Motivation können Projektleitende im Team erreichen, wenn sie den Mitarbeitenden auch weitgehend Mitsprache und die Einbringung ihrer eigenen Standpunkte und Ideen ermöglichen. Erfolgskriterien für Changeprojekte sind ja bekanntlich Information, Kommunikation und wo immer möglich Partizipation. Eine Killerhandlung in Changeprojekten ist, Mitarbeitende vor vollendete Tatsachen zu stellen. Jeder gute Projektleiter erweist sich in jeder Hinsicht als Vorbild für die Mitarbeitenden. Denn: In der Projektarbeit leitet und führt der Projektleiter immer, ob er will oder nicht. Zum Vergleich: Es gibt auch keine „Nicht-Kommunikation“. Selbst wenn man nichts sagt, kommuniziert man dadurch seinem Umfeld etwas.

tool-box change- und projektmanagement · basierend auf dem erschienen leitfaden change- und...

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