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Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte
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Whitepaper
Projektmanagement Office
© 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2
Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) ......................................................................... 3
1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) .................................... 3
1.2 Gründe für die Einführung eines PMO .................................................................................... 3
2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs ...................................................................... 5
2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene ........................................................................ 5
2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene ............................................................................... 6
2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene .............................................................................. 6
2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO ....................... 7
3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten ..............................................................................8
3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse ................................................................................................. 8
3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition .............................................................................................. 9
3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung ............................................................................ 9
3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen ............................................................... 10
4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren ...................................... 11
4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen .................................................. 11
4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO ................................................................................................ 12
4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg ............................................................. 12
4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO ............................................................................ 12
5 Über uns ................................................................................................................................... 14
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1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres
Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.B. sollen Budgets
und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar
unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch
bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.
Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten
Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt.
1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO)
Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt.
Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzel-
projektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind.
Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden
deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der
Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des
Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement-
Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung
von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern,
formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung,
Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an
die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die
Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen
Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und
Sicherung der Projektdokumentation.
Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele
Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen.
1.2 Gründe für die Einführung eines PMO
Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung
eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten:
Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als „wichtig“
wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch
nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten
aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings
oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und
erfolgreicher durchgeführt.
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Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die
Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische
Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung,
strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren
besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben
verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik.
Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad
Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine
saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig
fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung).
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2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die
Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation
soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und
Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und
sinnvoll leisten kann.
Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung
erläutert und beschrieben.
Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs
2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene
Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von
Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne
sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administra-
tionsaufgaben übernehmen.
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Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle
für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die
Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig.
Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt.
Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In
Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen:
Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn
die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese
Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen.
2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene
Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies
liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander.
Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und
Qualitätsrahmen abzuwickeln, macht den Einsatz eines koordinierenden Elementes auf dieser
Ebene immer wichtiger und wertvoller. Ziel der Schaffung eines PMOs auf der Bereichsebene ist
eine projektübergreifende Ressourcenkoordination in einem Unternehmensbereich. Das PMO
übernimmt dabei Aufgaben wie beispielsweise die Betreuung von Projekten, ihr Controlling sowie
die Multiprojektsteuerung verbunden mit dem Wissen um inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten
zu sonstigen Abteilungs- und Bereichsprojekten. Ein PMO auf Bereichsebene bietet die Möglichkeit,
Projekte untereinander vergleichbar zu machen und Projekte effizienter und mit weniger
Ressourceneinsatz abzuwickeln.
2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene
Auf Level 3 der Abbildung 2 erlangt das erfolgreich verankerte PMO eine globale Verantwortung für
alle Projekte eines Unternehmens. Das PMO verschafft der Unternehmensführung damit eine neue
Sicht auf die Projektlandschaft des Unternehmens. Projekte werden bereichsübergreifend
vergleichbar. Die Unternehmensleitung kann auf Basis der vom PMO bereitgestellten Daten der
Projekte aller Bereiche die Portfolioplanung für kommende Perioden durchführen, Portfolien
unterjährig fortschreiben. So können „schlechte“ Projekte gestoppt, die freigewordenen Ressourcen
auf neue Projekte verteilt sowie Ressourcen gezielter und effizienter eingesetzt werden. Die
Transparenz in der Projektlandschaft eines Unternehmens steigt durch die Etablierung eines PMOs
auf der strategischen Ebene erheblich. Da alle Projekte nach einer einheitlichen Methode
durchgeführt und bewertet werden und Abhängigkeiten inhaltlicher und zeitlicher Natur auf
Gesamtunternehmensebene identifiziert werden können, ist es möglich, die Daten von der
operativen Ebene bis hinauf auf die strategische Ebene zu verdichten und diese als
Entscheidungsgrundlage unternehmerischen Handels heranzuziehen.
Bei aller Transparenz, die ein auf strategischer Ebene angesiedeltes PMO auch bieten mag, die
Durchführungsverantwortung für die Projekte verbleibt jedoch in jedem Falle bei dem
verantwortlich handelnden Projektleitern bzw. dem durchführenden Fachbereich.
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2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO
Unternehmen, die international agieren und über eine Vielzahl von Konzerngesellschaften verfügen,
sehen sich häufig der Herausforderung gegenüber, die einzelnen, oft internationalen Gesellschaften
des Konzerns sowie deren Methoden harmonisieren zu müssen. Im Kontext des
Projektmanagements heißt das, dass Unternehmen sogenannte Corporate PMOs (C-PMO)
schaffen. Dies sind PMOs, die konzernweit als vorgelagerte Instanz zu den einzelnen PMOs in den
Ländergesellschaften fungieren.
Die Hauptaufgaben eines solchen C-PMOs lassen sich in den allermeisten Fällen unter diese drei
wesentlichen Punkte subsummieren:
• Kommunikation
• Lenkungsfunktion, Kontrolle über korrekte Anwendung der Methoden und Tools
(Governance compliance)
• Sicherung und Bereitstellung konsolidierter Daten
Damit ein solches C-PMO voll funktionsfähig sein kann, bedarf es im Konzernumfeld der richtigen
Mischung aus „Zuckerbrot und Peitsche“: Denn auf der einen Seite ist auch das C-PMO eine
Serviceorganisation, ein Dienstleister für die Projektmitarbeiter, vor allem auch für den oder die
Projektleiter. Es hält diesem den Rücken frei, so dass der Projektleiter sich voll und ganz auf seine
eigentlichen Führungsaufgaben im Projekt konzentrieren kann. Das C-PMO versorgt alle Beteiligten
und Anspruchsgruppen in regelmäßigen Abständen mit aktuellen und relevanten Informationen und
sorgt so für eine kontinuierliche Kommunikation.
Auf der anderen Seite ist ein C-PMO eben auch Kontrollorgan, Hüter der Methode und Werkzeuge.
Es stellt sicher, dass die zu Beginn getroffenen Vereinbarungen und Spielregeln für das
Projektmanagement auch tatsächlich und strikt eingehalten werden. Dies umfasst vor allem die
systematische und pünktliche Dateneingabe in das PM-/PPM-Tool, aber auch die ordentliche
Verwendung korrekter Vorlagen, Reports und anderer Templates.
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3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten Die Einrichtung eines Projektmanagementoffices erfolgt in der Praxis am sinnvollsten in diesen drei
Schritten:
Ein Vorgehen in dieser Reihenfolge stellt sicher, dass die Erfolgsaussichten für die Implementierung
eines Projektmanagementoffice erheblich steigen. Dieses 3-Phasenmodell macht deutlich, welche
Aspekte bei jedem einzelnen Schritt zu beachten sind.
3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse
In einem ersten Gespräch zwischen Unternehmensführung, Projektleiter und ggf. externen Beratern
gilt es zu klären, welche Aufgaben das PMO grundsätzlich zu erfüllen hat und wie das PMO in der
Organisation konkret aufgebaut werden sollte, damit es Projekte optimal unterstützen kann. Hierfür
ist es wichtig, die Projektrahmenbedingungen zu berücksichtigen. Denn in Abhängigkeit von Größe,
Umfang und Komplexität der Projekte sind unterschiedliche Anforderungen an das Projektbüro zu
stellen. Ziele für das PMO sollten möglichst klar und eindeutig festgelegt sein: So können z. B.
konkrete Reaktionszeiten, Zufriedenheit der „Kunden“, also der Projektleiter, Verbesserung der
Portfoliokennzahlen (Abbruchrate bei Projekten, Durchlaufzeiten, Projektvolumina, …) als Ziele
gelten. Vor diesem Hintergrund entsteht das individuelle PMO-Konzept.
Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische
Umsetzung
Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische
Umsetzung
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3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition
Nach der Verabschiedung der Bedarfsanalyse in allen Punkten beginnt im zweiten Schritt die
Prozessdefinition.
Hier wird wieder auf Ebene des Projektleiters und des Managements, meist unter Beteiligung
externer Berater, festgelegt, welche Prozesse und Werkzeuge von den PMO-Mitarbeitern
eingesetzt werden sollen. Die Definition erfolgt im Idealfall im Rahmen eines Workshops.
Beispielsweise werden dabei Prozesse für Fragestellungen definiert:
• Wie werden die zu erbringenden Aufgaben des PMO im Einzelnen ausgeführt?
• Welche Werkzeuge können zur Unterstützung entwickelt und eingesetzt werden?
• Welche zusätzlichen Rahmenbedingungen sind zu beachten?
• Entwicklung von Werkzeugen (Templates, Checklisten, Handbücher, etc.)
3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung
Im letzten Schritt erfolgen die Ausgestaltung und die Einführung der Rahmenbedingungen für ein
PMO innerhalb einer Organisation.
Ganz wichtig ist hier die korrekte Positionierung des PMO innerhalb des Unternehmens: Je
strategischer ein PMO arbeitet, desto eher sollte die Anbindung direkt an die Geschäftsführung
erfolgen. In diesem dritten Schritt wird auch ein Personal-Anforderungsprofil der PMO-
Mitarbeiter – ein Wunschprofil ihrer fachlichen und sozialen Kompetenzen – definiert. Anhand
Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische
Umsetzung
Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische
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dieses Profils kann die personelle Auswahl von Projektbüromitarbeitern erfolgen, damit das
Projektbüro seine Aufgaben effektiv erledigen kann.
Nachdem das PMO personell besetzt ist, erhalten die PMO-Mitarbeiter ein speziell für ihre
Bedürfnisse und künftigen Aufgaben konzipiertes Training. So werden sie für ihre Tätigkeiten im
Projektbüro optimal vorbereitet.
3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen
Sie sollten in Ihrer Organisation folgende Rahmenbedingungen klären und schaffen, um den Erfolg
des PMO sicher zu stellen:
• Definition Service Level Agreements (SLA); also Verhandeln und Festlegen der
Rahmenbedingungen und der Serviceleistungen des PMO
• Richtige Positionierung des PMO im Firmen-Organigramm:
• Welche Befugnisse haben die PMO-Mitarbeiter?
• An wen berichten die PMO-Mitarbeiter? Linienfunktion? Stabsstelle?
• Unterstützung in der personellen Besetzung des Büros
• Individuelle Trainings für die Mitarbeiter des Projektmanagementoffice
• Laufendes Coaching der Mitarbeiter im operativen Betrieb
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4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren
4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen
Das PMO liefert als Unterstützungseinheit keine klaren Erfolgswerte, die zur Berechnung eines RoI
jedoch notwendig sind. Sicherlich hat ein PMO einen positiven Einfluss darauf, dass mehr Projekte
innerhalb Zeit und Budget abgeschlossen werden, aber direkt messbar ist dieser Einfluss nicht.
Die nachfolgende Übersicht liefert Anhaltspunkte für mögliche Kennzahlen in einem Unternehmen.
Projektauswahl - ROI - Kapitalwert
Projektplanung - Planungsintervalle - Planungsbeteiligung - Kommunikationsaufwand - Verflechtungszahl
Terminsituation - Anteil zeitkritischer Arbeitspakete - Leistungsabweichung (MTA) - Pufferquotient - Ressourcenelastizität - Zeitdifferenz
Kostensituation - Kostenabweichung - Kostenabweichungsverhältnis - Kostenstruktur - Kostenverhältnis
Leistungssituation - Fehlerkosten - Fehlerquote - Fertigstellungsgrad - Fertigstellungswert (EVA) - Leistungsabweichung
Ressourcensituation - Arbeitsproduktivität - Aufwandsquotient - Fehlzeiten - Fluktuationsrate - Mitarbeiterverfügbarkeit im Projekt - Mitarbeiterplanungssicherheit
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4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO
4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg
Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines PMO ist gleichzeitig auch der am schwierigsten
einzulösende: Die Einrichtung eines PMO in einer Organisation muss auf Anhieb erfolgreich sein –
ein Unternehmen hat nur eine Chance, das PMO zu etablieren. Der Hauptgrund hierfür liegt in der
Natur des Menschen: Die PMO-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sprichwörtlich 20 Bälle
gleichzeitig in der Luft zu halten. Jede Aufgabe oder Anfrage mit der ein Projektmitarbeiter an sie
herantritt, muss unbedingt erfolgreich bearbeitet werden. Machen nämlich die Projektmitarbeiter
schlechte Erfahrungen mit dem PMO – werden beispielsweise ihre Anfragen nicht termingerecht
beantwortet oder erhalten sie keine Informationen – dann ist der Vertrauensvorschuss dahin. Das
PMO wird nach solchen Vorkommnissen nicht in der Lage sein, seine Aufgabe zukünftig den
Zielvorgaben entsprechend zu erfüllen. Die Projektmitarbeiter werden am PMO „vorbei arbeiten“,
die wichtige Funktion der Informationszentrale und des Entscheidungsvorbereiters kann so nicht
mehr gewährleistet werden.
Praxistipp: Nach einem Misserfolg bei der PMO-Einrichtung kann es hilfreich sein,
etwa 3-5 Jahre zu warten bis erneut versucht wird, ein PMO zu etablieren. Diese Zeit
kann effizient genutzt werden, um aus den Fehlern zu lernen und die 3 Schritte zur
Einrichtung des PMOs (siehe Punkt 3) sorgfältig und detailliert zu planen und
durchzuführen.
4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO
Der finanzielle Ertrag ist sicher eines der Hauptargumente für die Einführung eines PMOs. Dessen
langfristige Effektivität wird jedoch durch nachstehende Erfolgsfaktoren beeinflusst:
Erfolgsfaktor 1: Richtige Personalauswahl. Die Mitarbeiter des PMOs müssen ein hohes
Maß an Kommunikations- und Beratungskompetenz aufweisen – denn dies werden ihre
Haupttätigkeiten sein, kommunizieren und beraten. Daneben sollten sie in der Lage sein,
viele Anfragen parallel bearbeiten zu können, also sehr gut organisiert sein. Insgesamt
sollten die PMO-Mitarbeiter nett und freundlich sein und eine ausgesprochene
Dienstleistungsorientierung vorweisen.
Erfolgsfaktor 2: Klare und transparente Verfahren, Entscheidungsregeln und Rollen im
Projektmanagement allgemein. Nur wenn jeder weiß, was er zu tun hat oder wofür er
verantwortlich ist, kann ein PMO erfolgreich sein. Eine definierte und kommunizierte
Beschreibung des Leistungsangebotes des PMOs ist daher Pflicht. So wissen alle
Projektmitarbeiter, was sie von ihren PMO-Kollegen erwarten können und worin sie
unterstützt werden.
Erfolgsfaktor 3: Festlegung von Service Level und deren Einhaltung. Allen Beteiligten,
Mitarbeitern wie PMO, muss jederzeit klar sein, wie gearbeitet werden sollte. Mit welcher
gewissen Schnelligkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Zuverlässigkeit sowie Qualität der
Arbeit auf beiden Seiten gerechnet werden kann.
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Erfolgsfaktor 4: Kommunikation und Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse. Das PMO
als Informationszentrale ist Beschaffer, Verteiler und Speicher für so wichtige Dinge wie
Projektpläne, ausgewertete Statusberichte, Portfoliobericht, Lessons Learned oder
Qualitätssiegel für Projekte. Hier finden sich zuverlässig alle notwendigen Informationen
zu einem Projekt wieder.
Erfolgsfaktor 5: Erfolgreiches Projektmarketing. „Tue Gutes und rede darüber“ – die alte
PR-Weisheit gilt auch und gerade für den Erfolg in Projekten. Für den nachhaltigen Erfolg
eines PMO in einem Unternehmen ist es daher von zentraler Bedeutung den eigenen
Nutzen als PMO unter Beweis zu stellen (mittels Kennzahlen) – und den Erfolg nach
erfolgreicher Beweisführung auch entsprechend im Unternehmen zu kommunizieren. So
etabliert sich der gute Ruf eines PMO, die Funktion als zentrale Informationsstelle kann
immer besser ausgefüllt werden, da mit steigender Popularität und Effizienz des PMO
Informationen immer freiwilliger und schneller in dessen Richtung fließen.
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5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael
Streng gegründet.
Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Mittelstand und Konzerne umfassend,
branchenübergreifend und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfolio-
management. Dabei bringen die PM-Experten stets das Referenzmodell „parameta pm³“ zum
Einsatz, das die Erfolgsfaktoren „Mensch-Methode-Technologie“ berücksichtigt. So garantiert
parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-
Vorhaben und damit die langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen
der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement
GPM e.V. aus: Der „Project Excellence Award 2009“ ging an das Team des Münchner Flughafens für
die erfolgreiche Projektmanagementeinführung und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG
(Flughafen München GmbH).
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Tel.: +49 (0)8122 89 20 39 0 • Fax: +49 (0)8122 89 20 39 39
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