traditionelles projektmanagement und scrum
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Mehrjährige Beobachtungen beim Einsatz agiler Methoden unter schwierigen Bedingungen haben gezeigt, dass Praktiken aus dem klassischen Projektmanagement nach IPMA oder PMI in Organisationen mit einer agilen Entwicklungsabteilung weiterhin einen großen Mehrwert liefern können, um Projekte erfolgreich abzuschließen.Dieser Vortrag beleuchtet die Vorteile und Schwächen von agilen und klassischen Methoden in der Praxis und zeigt, wie die Kombination von agilen Methoden mit Praktiken aus dem traditionellen Projektmanagement die Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten erhöht.Dies ist besonders für die Fälle relevant, in denen die Organisation nicht alle die Rahmenbedingungen bieten kann, die für agile Prozesse ideal wären.TRANSCRIPT
Felix Rüssel, Scrum-Day 2011, September 2011, Darmstadt [email protected] // www.agile-rescue.com
Wer?
Informatiker & Wirtschaftsingenieur (Marketing/Vertrieb)
Scrum Master, Scrum Product Owner, Scrum Consultant
Projektleiter agile/traditionell
Web: www.agile-rescue.com
Blog: www.armerkater.de
Twitter: armerkater
Mail: [email protected]
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Warum dieser Vortrag?
• Immer wieder erlebt – Ineffizientes Projektmanagement
– Frustrierte agile Teams
• Warum? – Bürokratie
– Kontext nicht verstanden
– Das WARUM nicht verstanden
– Die eigenen Möglichkeiten überschätzt
– „Wir“ gegen „Die“
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SCRUM & PROJEKTMANAGEMENT
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Kontext beachten
Beispiele & Erfahrungen
Zusammenfassung
Anmerkungen zum PMBoK
• PMBoK = Project Management Body of Knowledge – Best Practices für das Projektmanagement
– Adaptiv: Inhalte ändern sich mit der Zeit, genau wie sich das Projektmanagement über die Zeit verändert
– Projektmanagement allgemein– nicht nur IT
• PMBoK ist kein Prozessmodell
• PMBoK != Wasserfall
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Anmerkungen zum PMBoK
9 PMBOK Knowledge Areas
– Project Integration Management
– Project Scope Management
– Project Time Management
– Project Cost Management
– Project Quality Management
– Project Human Resource Management
– Project Communications Management
– Project Risk Management
– Project Procurement Management
5 Process Groups – Initiating – Planning – Executing – Monitoring and
Controlling – Closing
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Plan
DO
Check
Act
Projektmanagement: Häufige Kritik
• „Nur schlechte Erfahrungen gemacht“ • Kompliziert und aufwändig in der Anwendung, aufwändig zu
lernen (zu viel Bürokratie) • Hang zu Command & Control, Management by Numbers
– Projektplan GANTT mit technischen Tasks – Plan veraltet
• Mangelhafte Interaktion mit Kunden • Intransparenz: Zahlen verschleiern Realität, Big Bang! • Menschen sind nur Ressourcen • Todesmarsch ab Mitte des Projektes • Keine Anpassungen, da Änderungsmanagement sehr aufwändig • Verwaltung, nicht Werte schaffen. • Fokus nur auf Kosten, nicht auf erzeugten Geschäftswert
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Projektmanagement: Stärken
• Status Quo / Rechtssicherheit
• Determinismus – Dokumentation/Nachvollziehbarkeit
– Management von komplizierten Systemen
• Umfassend: Vieler Themen (Risiken, Recht, Vertragsmanagement, …) abgedeckt.
• Etablierte Begrifflichkeiten
• Management liebt gefühlte „Sicherheit“ (Zahlen)
• Vereinbarkeit Linie & Projekt thematisiert
• Fokus auf Kostenkontrolle
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SCRUM: Häufige Kritik
• Große Veränderung, Anforderungen an Rahmenbedingungen – Auswirkung auf Linie, Machtkämpfe
• Rechtliche Fragestellungen sind bisher nicht ausreichend untersucht. Herausforderung „Mitwirkung Kunde“
• Product Owner als Soll-Bruchstelle • Funktioniert nicht mit Festpreis-Projekten • Generalisten funktionieren bei uns nicht • Selbstorganisation nur mit erfahrenem Team. • Zu kurze Iterationen, zu viele Meetings, zu wenig produktive Zeit • SCRUM funktioniert nur, wenn alles und jeder SCRUM machen • Selbstorganisation und Architektur? • Sehr gutes Engineering Voraussetzungen. Altlasten ein großes
Problem. • Kein PROJEKTmanagement
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SCRUM: Stärken
• Mindset (Agile) • Framework zum Management komplexer adaptiver
Systeme • Einfache Grundstruktur, konkrete Vorgaben • Kontinuierliche Prozessverbesserung • Selbstorganisation
– Intensive Interaktion: Team, Kunde, Stakeholder – Menschen nicht nur Ressourcen
• Transparenz, Adaptiv – „Fail early“
• Erzeugung von Geschäftswert
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Einfacher Vergleich
SCRUM • Werte, Mindset, Framework • Komplexe Systeme • Einfache Regeln • Schnelle Realisierung • Schnelles Feedback • Schnelle Anpassung • Strategie kleiner Schritte • Technische Exzellenz nötig • Umsetzung mit Generalisten • Adaptive Planung
– Änderungen günstig
• Wert,Transparenz,Anpassung
Traditionelles PM • Sammlung Best Practices • Deterministische Systeme • Umfangreiche Elemente • Detaillierte Dokumentation • Controlling/Reporting • Vorhersagen, Kalkulation • Management großer Pakete • Arbeitet gern mit Standards • Umsetzung mit Spezialisten • Umsetzung eines Plans
– Änderungen teuer
• Kosten,Kontrolle,Plan
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KONTEXT BEACHTEN SCRUM & Projektmanagement
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Beispiele & Erfahrungen
Zusammenfassung
Wie agil ist der Kontext?
Individuen und Interaktionen
Funktionierende Software
Zusammenarbeit mit dem Kunden
Reagieren auf Veränderung
Prozesse und Werkzeuge
umfassende Dokumentation
Vertragsverhandlung
Befolgen eines Plans
Agile Traditionelles Projektmanagement
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Cockburn Scale
Loss of Live
L L6 L20 L40 L100
Loss of Essential Money
E E6 E20 E40 E100
Loss of Discretionary Money
D D6 D20 D40 D100
Loss of Comfort
C C6 C20 C40 C100
1-6 -20 -40 -100
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Anzahl zu koordinierender Personen
Ris
iko
klas
se
Cockburn Scale
Loss of Live
L L6 L20 L40 L100
Loss of Essential Money
E E6 E20 E40 E100
Loss of Discretionary Money
D D6 D20 D40 D100
Loss of Comfort
C C6 C20 C40 C100
1-6 -20 -40 -100
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Anzahl zu koordinierender Personen
Ris
iko
klas
se
Agreement & Certainty Matrix
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simple
chaotic
Close to certainty
Far from certainty
Close to agreement
Far from agreement
Re
qu
ire
me
nts
Co
mp
lex
ity
Technology complexity
Projektmanagement
Spezifische Herausforderung: Sprache des Auftraggebers sprechen
Budgetierung Finanzen Personal
Kunde Festpreis
Entwicklung SCRUM Teams
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BEISPIELE & ERFAHRUNGEN
SCRUM & Projektmanagement
Kontext beachten
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Zusammenfassung
Kontext für die Beispiele
• Interne IT: Agile Prozesse / SCRUM – Aber „Multi-Project-Scrum“
• Extern: Festpreisverträge, Konsortien – Öffentliche Auftraggeber (EU, Bund, Länder)
– Konzernkunden, Mittelstand
• Rolle/Aufgabe: Konkretes Projekt – Projektleiter (Außenwirkung)
– Scrum Product Owner (Innenwirkung)
– (Scrum Master)
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Das Geister-Projekt
Herausforderung • Projekt beschäftigt Teams aber echter Owner fehlt • Projektleiter wurde abgeschafft („in SCRUM gibt es keine
PL“) • Kontext: Multi-Project-Scrum Herangehensweise • PO muss konsequent Themen ohne echte „Owner“
abweisen • Agilen Projektleiter benennen Erfahrungen • Senior-Management / Sales ersetzt PL nicht • Mit PL: Ansprechpartner für PO existiert, Fokus
wiederhergestellt
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Multi-Project-Scrum
Herausforderung • Ein SCRUM Team mit mehreren Projekten • Ein Projekt in mehreren SCRUM-Teams Herangehensweise • Abstimmung Projektleiter/PO • Abstimmung POs über Teams und Themen hinweg • Product Backlog als langfristige Roadmap Erfahrungen • Schwierig. Reibungsverluste! Wer entscheidet?
Kommunikation! Lokale Optimierung! Abhängigkeiten!
• Multitasking: Fokus & Produktivität gehen verloren.
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Ohne Fokus kein Committment, ohne Committment und Respekt keine Offenheit.
Transparenz? Produktivität?
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Festpreis
Herausforderung • Festpreisvertrag • „Oh, but surely you understood that {some feature or process}
is part of what we asked for.“ Herangehensweise • Ausschreibung > Initial PBL > Schätzungen (SP2.1) > Angebot • Längerfristiges Product Backlog & Projektmanagement Erfahrungen • Funktioniert ausreichend gut, wenn Ungenauigkeit eingepreist
ist. • Risiken:
– Festpreis per se, PM auf richtiger Flughöhe! – „Inventory“: Risiko für Wertverlust – Vertragliche Risiken müssen verstanden werden, können Projekt
unattraktiv machen, wenn richtig bewertet.
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Werkvertrag & Änderungen
Änderungsmanagement juristisch:
– Jede Änderung ist Vertragsänderung
– Dokumentation erforderlich
Zu klären im Vorfeld:
– Pflicht zur Annahme von Änderungen?
– Wer unterbreitet Angebot?
– Was passiert, wenn Angebot nicht angenommen wird?
– ….
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Festpreis-Projekte
• Vorteile für Auftraggeber • Wichtigste Punkte zuerst
• Schnell echte Ergebnisse
• Vereinfachter CR-Prozess bei offenen Stories
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Produktbacklog als langfristige Roadmap
Herausforderung • Abstimmung über Teams hinweg (Abhängigkeiten) • Feste Termine und Lieferzusagen(Festpreis & Multi-
Project-Scrum) Herangehensweise • Bestückung zukünftiger Sprints • Weit in Zukunft: Features/Epics statt Stories • Schätzung Aufwand & Kapazität (schnell/gut) Erfahrungen • Wichtige Diskussionsgrundlage, Abhängigkeiten gut
visualisierbar • Großteil der Zukunft muss flexibel bleiben • Risiko: Pull-Prinzip vs. Planung
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Sprint (Stories, Tasks)
READY
Preparing (Epics -> Stories)
Planned Topics
(Ideas, Epics, Themes)
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Sprint (Stories, Tasks)
READY
Preparing (Epics -> Stories)
Planned Topics
(Ideas, Epics, Themes)
Sprint (Stories, Tasks)
READY
Preparing (Epics -> Stories)
Planned Topics
(Ideas, Epics, Themes)
Vorausplanung: Abhängigkeiten aufzeigen
Team 1
Team 2
Team 3
Sprint 1 (aktuell)
Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5
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Vorausplanung & Pull
• Vorausplanung=Push: Zu starkes „Pushen“ ist eine Form des Wunschdenkens und schädlich
• Ein bisschen „Pushen“ kann Teil eines Spiels sein.
• Sprint Planning=Pull: Team entscheidet über Committment.
• Dieses Grundprinzip darf nicht verletzt werden!
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Make it READY
Sprint Planning
RE
AD
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Co
mm
itte
d
Sp
rin
t B
ack
log
Story Story
Details Details Details, Details, Details
Details
Epic
Story Story
Story
Story
Story
Story Template
Add Details Discuss! Discuss! Discuss!
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Story Points 2.1
Herausforderung • Schnelle Grobschätzung wird benötigt • Hohe Unsicherheit, Stories nicht wirklich bekannt Herangehensweise • SCHNELL-Schätzungen durch Team • Schätzungen durch NICHT-Team • Indikator „x.1“ verdeutlicht Ungenauigkeit Erfahrungen • Hilfreich für Grobschätzungen von Epics und unklaren
Stories. Wenn Story bekannt Team Estimation Game! • Risiko: Beeinflussung Team im echten Estimation. Gefühl
falscher Sicherheit.
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Velocity~Personentage~EUR
Herausforderung • Personentage/EUR als Währung innerhalb einer
Organisation • Grobplanung kommende Sprints Herangehensweise • Zeitaufwand (h), gemittelte Kosten (EUR), Ergebnis (SP)
werden in Verhältnis gesetzt • Wert eines SP in h/EUR für ein Team Erfahrungen • Sehr hilfreich für Vorausplanung (Urlaub, Schulungen).
Aber nur Indikator, nicht Gesetz. • Diskussion um „fast fertig“ gewinnt an Brisanz • Veränderung über Zeit interessant
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Product Owner
Herausforderung • Single Wrinkable Neck. Responsible. Super Human! • Komplexität, Unsicherheit, Geld, Politik, Macht Herangehensweise • Unterstützung durch Projektleiter, Analysten, … • Product Owner braucht Entscheidungsfreiheit
(Macht!) Erfahrungen • Echter PO benötigt Entscheidungsfreiheit.
Alternative sind verwaltende Stellvertreter. Wenig attraktiv, aber häufigste Erscheinungsform.
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Product Owner
Dean Leffingwell:
• „That‘s a really big deal because that also is a person that makes decisions on behalf of the enterprise“
• „It‘s pretty easy to under estimate the impact and importance of that role and the training that‘s required“
• „The Role of Product Owner is key.“
http://business901.com/blog1/the-lean-agile-train-software-transcription/
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ZUSAMMENFASSUNG
SCRUM & Projektmanagement
Kontext beachten
Beispiele & Erfahrungen
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Zusammenfassung
Der Prozess muss zum Kontext passen • Anforderungen an den Prozess • Prozessverständnis beim Auftraggeber Prüfe Rahmenbedingung & Erwartungen: • Was kannst Du beeinflussen? • Quellen von Komplexität und Risiken? Verstehe Deine Rolle: • Fokus auf Team/Organisation, Ziel: Steigerung
Produktivität? SCRUM • Ein Projekt im Fokus? Festpreisvertrag? Projektmanagement
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Zusammenfassung
• Traditionelles PM und SCRUM können auf operativer Ebene zusammen eingesetzt werden
– Beide Welten müssen verstanden werden
– Agiles Projektmanagement
• Risiko: Frankenstein-SCRUM
• Auf Ebene der Werte sind SCRUM und PM teilweise im Zielkonflikt
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Referenzen
Interessante Bücher http://astore.amazon.de/scrumprojektmanagement-21
Gute Präsentation mit detailliertem Vergleich:
Gfrörer: Agil & PMBOK-konform – das passt doch nicht zusammen, oder doch? http://www.andrena.de/Entwicklertag/2009/Downloads/Conference-Day/Agil-PMBOK.pdf
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Kontakt
www.agile-rescue.com
www.agile-nearshoring.com
www.armerkater.de
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