toma de decisiones grupo 1
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LA TOMA DE DECISIÓN
Toda decisión encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fácticas)
- Elementos de "valor" (proposiciones éticas)
Esta distinción es fundamental para la administración ya que conduce, por
un lado, a comprender los que se entiende por una decisión administrativa
“correcta” y por otro aclara la distinción entre cuestiones de política y de
administración.
Proposiciones fácticas: Las proposiciones fácticas son afirmaciones
acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. Pueden ponerse a
prueba para determinar si son verdaderas o falsas, si realmente ocurre lo que ellas
afirman acerca del mundo o si no ocurre.
Proposiciones éticas: La cuestión de si las decisiones pueden ser
correctas o incorrectas se resuelve en si los términos éticos, como "deber",
"bondad" y "preferencia", tienen un significado basado puramente en la
experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen la misma escala de
valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar, racionalmente, la
corrección de este tipo de proposiciones.
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho, ya que describen
un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un
sentido estrictamente empírico; pero poseen, además, una cualidad imperativa:
seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el
comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra tienen un contenido
tanto ético como fáctico.
Introducción al análisis de decisiones
Está diseñado para el estudio de decisiones con gran incertidumbre.
Proporciona un marco de trabajo y una metodología para la toma de
decisiones racional cuando los resultados son inciertos.
El análisis de decisión se puede usar para seleccionar una estrategia
cuando quien tiene que tomar decisiones enfrenta varias alternativas y un patrón
incierto de eventos futuros.
Así mismo; proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de
decisiones en todas las áreas tales como ingenieros, analistas en las oficinas de
planificación, agencias públicas, consultores en proyectos de gerencia,
planificadores de procesos de producción, analistas financieros y de economía,
expertos en diagnósticos de soportes medico y tecnológicos e infinidad de otras
áreas.
Aproximación Progresiva al Modelado: El modelado para la toma de
decisiones envuelve a dos partes diferentes, una es el tomador de decisiones y la
otra es el constructor del modelo, conocido como el analista. El analista debe
asistir al tomador de decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista
debe estar equipado con más que un conjunto de métodos analíticos.
Los especialistas en la construcción de modelos se encuentran
normalmente tentados a estudiar el problema, y luego aislarse a desarrollar un
modelo matemático para ser utilizado por el gerente (es decir, el tomador de
decisiones.) Desgraciadamente el gerente podría no entender el modelo, por lo
tanto podría usarlo ciegamente o simplemente rechazarlo. El especialista podría
sentir que el gerente es exageradamente ignorante y poco sofisticado para valorar
el modelo, mientras que el gerente podría pensar que el analista vive en un mudo
de fantasía de supuestos irreales y de lenguaje matemático irrelevante.
Dichos problemas de mal interpretación y de incomunicación pueden ser
evitados si el gerente trabaja en conjunto con el especialista en el desarrollo de;
primero un modelo simple que proporcione un análisis crudo pero entendible.
Luego que el gerente le ha ganado confianza al modelo, detalles adicionales y una
mayor sofisticación pueden ser agregados, quizás de una forma lenta y
progresiva. Este proceso requiere la inversión de tiempo por parte del gerente e
interés sincero por parte del analista para solucionar los problemas reales del
gerente, en vez de tratar de crear y explicar modelos extremadamente
sofisticados. Esta construcción progresiva de modelos es comúnmente referida
como la aproximación de bootstrapping y es el factor más importante en la
determinación de un modelo de decisión de implementación exitosa.
Adicionalmente, el acercamiento de bootstrapping simplifica las dificultades del
proceso de validación y verificación del modelo.
¿Cuándo justifica analizar las decisiones que se tomaran?
Las decisiones de poca importancia no justifican el análisis formal de
decisión (aunque los conceptos básicos pueden utilizarse para cualquier
decisión).
El análisis se justifica cuando las situaciones son complejas, existen
factores inciertos importantes, hay mucho en juego, no se esta seguro de lo
que se desea lograr, o hay objetivos en conflicto, entre otros casos.
El análisis de decisiones es de gran ayuda en la administración estratégica
de la empresa.
Distinciones sobre análisis de decisiones
La cantidad y poder de nuestras distinciones indican el conocimiento sobre
un tema.
Un experto es alguien que tiene distinciones más poderosas sobre un tema.
La distinción más importante en Análisis de Decisiones es entre una buena
decisión y un buen resultado.
Elementos característicos de las decisiones
Las preferencias: son de orden interno y personal; estas indican cuanto se
valora cada posible resultado.
Las alternativas: son elecciones bajo el propio control. Es tener plena
libertad para seleccionar entre ellas.
Los eventos inciertos: están fuera del control propio, afectan los resultados
que son de interés y no se sabe con certeza que va a suceder.
Áreas de aplicación del análisis de decisiones
Aplicaciones de negocios: inversiones de tecnología, introducción de
productos, reestructuración de empresas, exploración petrolera, fusiones de
empresas.
Aplicaciones sociales: programas de salud, construcción de carreteras,
instalación de plantas nucleares.
Aplicaciones médicas: selección de medicamentos, autorización de nuevos
medicamentos, decisiones sobre cirugía.
Aplicaciones personales: selección de estudios de posgrado, adquisición de
bienes duraderos, planeación del retiro.
Teoría de la decisión
El estudio de la teoría de decisión provee de herramientas para la toma de
decisión importantes.
Permite seleccionar una decisión de un conjunto de alternativas cuando
existe incertidumbre sobre el futuro.
La toma de decisiones es una actividad inherente al comportamiento de
individuos, organizaciones y sociedades, se le consideran una característica de los
sistemas sociales propositivos, donde la extensión e importancia de la actividad de
toma de decisiones dependerá de la motivación con la cual se busca alcanzar los
objetivos o metas. Evidentemente un sistema, compuesto por personas, que no
posee propósitos no tiene problemas de toma de decisiones.
La importancia de tomar buenas decisiones
La capacidad de decidir es uno de los atributos mas altos del ser humano
La calidad de las decisiones frecuentemente hace la diferencia entre el
éxito y el fracaso
Las decisiones pueden cambiar nuestras vidas y el futuro de las
organizaciones a las que servimos.
La disciplina del análisis de decisiones puede ayudar al ejecutivo de
empresa a tomar mejores decisiones.
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos
reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría
descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos
estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los
resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en
trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando
se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.
Teoría descriptiva
Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los
experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; intentando describir
que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga.
Teoría preceptiva
Los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la
estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Es decir concierne a la
identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una
persona que tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de
completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional.
Dentro de una organización siempre se debe comenzar por la toma de
decisiones preceptiva, donde el decidido por medio de métodos matemáticos y
estadísticos calcula racionalmente cual es la mejor decisión, de esta manera se
pasa a la toma de decisión descriptiva aquí el decidido según su voluntad toma la
mejor opción que le parezca.
GRUPO 2:
La toma de decisiones
Consiste en la elección de una alternativa de acción entre diversas opciones,
o formas que permitan solucionar situaciones de la vida en varios contextos, a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, es por ello que requiere que existe
un plan, un compromiso de recursos de dirección o reputación, puesto que consta
de una diferencia entre un estado actual y un estado deseado. En algunos casos
lo que es una complicación para una persona es un momento satisfactorio para
otra.
Por ejemplo, un administrador considera que una reducción del 2% en las
ventas del trimestre es un problema grave que requiere que le preste atención
inmediata. Entre tanto, su colega de otra división de la misma compañía, que
también sufrió una disminución de 2% en las ventas, piensa que es un porcentaje
aceptable. Esto conlleva a concluir que hay un problema, por tal motivo se debe
tomar una decisión. La cual requiere de explicar y evaluar información. Para ello
se filtran, procesan e interpretan los datos. Posteriormente se desarrollan
alternativas y se evalúan ventajas y desventajas de cada una.
Por otra parte, las cinco características más importantes en la toma de
decisiones son efectos futuros, reversibilidad, impacto, calidad y periodicidad.
La calidad
Se refieres a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales
imagen de la compañía, principios básicos de conducta entre otros. Si mucho de
estos factores están involucrados, se requiere tomar decisiones a un nivel alto
(con influencia a largo plazo), si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda toma de decisiones a un nivel bajo (corto plazo). Por su parte la
calidad de las decisiones estratégicas que son únicas comprometen una gran
cantidad de recursos y con resultados inciertos en el futuro, la cual puede ser
medida sobre la base de seis requerimientos:
1. Se defina claramente la oportunidad o el problema a solucionarse para
realizar un modelo adecuado:
se debe estar seguro de estar trabajando en el problema correcto.
Acordar claramente el problema a resolver o la oportunidad a captar.
Distinguir los objetivos que persigue la decisión y de estar manera
evaluarlos.
Acordar los roles, los plazos involucrados y los momentos de revisión
necesarios
5 Razonamiento
no sesgado
1 Oportunidad
clara 2
Alternativas creativas y accionables
3 Incertidumbre
analizada
4 Información
valiosa y confiable
6 Compromis
o para la acción
Calidad de la decisión
2. Se generan alternativas creativas y accionables que conduzcan al objetivo.
Es esencial porque sin ellas no hay decisión que tomar.
Pensar alternativas desafiantes y forzándose a pensar fuera de lo
habitual.
Evaluar los costos y estimó los beneficios de todas las alternativas.
Verificar que todas las alternativas sean accionables y conduzcan a
los objetivos buscados.
3. Se detectan y analizan las variables claves que impactan en los resultados.
Obtener información relevante es crucial, puesto que,
frecuentemente se adquiere información de la que se tiene
conocimiento de la forma de conseguirla y no aquella realmente
necesaria para tomar una decisión de calidad..
Ganar conocimiento de las incertidumbres como fuentes de valor
para construir confianza.
Estimar las probabilidades de ocurrencia para las distintas variables.
Utilizar herramientas de decisión para comparar valores esperados y
decidir sobre la alternativa a seguir.
4. Se cuenta con información confiable que agrega valor y permita entender la
incertidumbre.
Buscar información en fuentes confiables y diversas.
Consultar información actualizada y con el nivel de detalle requerido.
Consultar a las personas que podrían aportar información o
experiencia valiosa sobre el tema.
5. Se utiliza un razonamiento lógico no sesgado para la modelización,
evaluación y elección.
Desafiar supuestos intuitivos y buscar evidencia que respalde las
estimaciones.
Utilizar el nivel de análisis apropiado para la decisión visualizando los
sesgos de comportamiento.
Verificar que las emociones no estén interfiriendo en la evaluación de
las alternativas.
El razonamiento correcto es requerido para no correr el riesgo de
combinar alternativas, información y valores de calidad
6. Se obtenga compromiso para la acción en los actores claves
Acordar con todos los involucrados los tiempos para los próximos
pasos y los responsables para la acción.
Lograr el compromiso de los interesados con la decisión tomada más
allá de sus preferencias individuales.
Documentar el análisis sobre la decisión para monitorear resultados
y aprender para el futuro
Ahora bien, en el contexto organizacional, la Calidad Decisional requiere tanto
de calidad en el contenido como en las personas. Es decir, si bien se logra calidad
en el contenido cuando la decisión es lógicamente correcta y defendible, esto no
es suficiente, puesto que, también es necesario alcanzar credibilidad y lograr el
compromiso de las personas claves en la organización.
Por lo tanto, alcanzar calidad en el contenido sin contar con calidad de las
personas, implica encontrar la respuesta correcta sin que a nadie le interese. Un
ejemplo de ello, es cuando un grupo de staff se conforma como equipo y resuelve
un problema unilateralmente sin la participación de los decisores ni de las
personas encargadas de la implementación. La posición opuesta no es mucho
mejor, puesto que, contar con calidad de las personas omitiendo la calidad de
contenido, significa alcanzar acuerdos y lograr el compromiso para actuar, pero
con un riesgo grande de lamentar la decisión en el futuro debido a su falta de
solidez.
De acuerdo a lo anterior, es necesario poseer tanto el contenido correcto como
el compromiso organizacional adecuado, ambos en forma balanceada; de lo
contrario, la decisión resultará un fracaso. A tal efecto, es necesaria la dirección de
un líder idóneo, puesto que, la Calidad Decisional solo puede asegurarse con un
liderazgo efectivo y bien informado, que se constituya como eje central, que
mantenga todo el proceso en forma integrada y coherente. Y sobre todo, que sea
capaz de escoger la participación correcta de las personas claves.
Anatomía de las decisiones
La decisión, por ser un proceso intrínseco del sujeto, no resulta observable.
Tampoco son observables las intenciones, motivos y motivaciones. Efectivamente,
lo que mejor se puede entender de la acción humana es la toma de decisiones,
porque es lo que conecta el estado interno del individuo con la acción externa que
realiza. En efecto, la comprensión del comportamiento humano se diferencia de
unas escuelas a otras, pero todas entienden la empresa y las organizaciones en
general como un sistema de decisiones en el que los sujetos participan de modo
racional y consciente, eligiendo entre diversas alternativas de acción.
Es por ello que, para la Teoría Clásica de la Administración Científica,
personalizada por Frederick Taylor, los empleados carecen de iniciativa y se
comportan de manera pasiva. Además, su productividad puede ser controlada y
manipulada mediante el correcto empleo de incentivos económicos o la
disposición de condiciones ambientales que favorezcan la tarea.
Por otra parte, para la Escuela de las Relaciones Humanas, representada
por Elton Mayo y Kurt Lewin, los individuos que integran la organización poseen
objetivos y valores propios, que deben ser identificados y conocidos por los
directivos con el fin de poderlos estimular convenientemente para lograr una
mayor implicación y coordinación con los objetivos de la empresa. Otras teorías,
en fin, reconocen una variedad de capacidades complejas en los miembros de la
organización, capacidades que les permite cumplir con sus funciones con un
desempeño satisfactorio.
GRUPO 3:
INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE DECISIONES
Métodos y técnicas de aplicación en la toma de decisiones:
Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere
conseguir, con frecuencia las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual el gerente puede llegar a alcanzar
objetivos, políticas y estrategias.
Existe un proceso conocido como el circuito de la tomas de decisiones, en
donde se toman en cuentan algunos aspectos para mejorar, y así de esta manera
no tener algunos percances una vez tomada la decisión, entre los cuales se
encuentran:
Efectos Futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el futuro.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
Impacto: Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas.
Calidad: Este factor se refiere a las labores, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía.
Periodicidad: Este elemento significa si una decisión se toma
frecuentemente o excepcionalmente.
Técnicas para la toma de decisiones
En la toma de decisiones organizacionales se requiere en una mayor
medida, la solución creativa de los problemas, de ahí que los equipos de trabajo,
requieran de liberar su potencial creativo y combinar los procesos objetivos y
subjetivos.
Cuando se trata de poner en marcha el pensamiento creativo en los
equipos o grupos de trabajo, para tomar mejores decisiones en grupo, con todas
las ventajas que conlleva y minimizando las desventajas, se recomienda utilizar
algunas de las técnicas especialmente diseñadas para cumplir con este objetivo,
como las siguientes:
El Brainstorming (Lluvia de Ideas o Tormenta de Ideas), también llamada Técnica Osborn:Se utiliza para generar libremente un gran número de ideas que lleven a tomar la
mejor decisión en grupo para resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
Reglas:
Se prohíbe todo pensamiento y evaluación racionales.
Se considera bienvenida la libre expresión de ideas.
Se busca la mayor cantidad de ideas posibles.
Se prefieren las combinaciones y las mejoras.
Sugerencias para la Técnica Osborn (Brainstorming):
Duración de la Sesión: de 40 a 60 minutos; las sesiones de 10 a 15 minutos
pueden servir cuando no se dispone de mucho tiempo.
No se debe dar a conocer el problema con anticipación a la reunión.
Si se requiere un conocimiento previo del tema general, es posible repartir
una hoja de información o sugerir la lectura de algún material de referencia.
El problema se debe enunciar claramente pero sin dar demasiados detalles.
Preferentemente debe emplearse una mesa pequeña para que todas las
personas puedan comunicarse entre sí con facilidad.
Si se discute un producto, es conveniente contar con muestras o prototipos
del mismo como punto de referencia.
En algunos casos conviene presentar el problema en forma gráfica.
Técnica Gordon:
Se utiliza más frecuentemente para resolver problemas de carácter técnico, usando la libre asociación, se alienta a los participantes para que empleen ideas que ya han sido sugeridas por los demás en contraste con el Brainstorming, normalmente en esta técnica no se informa del problema a los miembros del grupo, simple y sencillamente se les dan pistas o estímulos.
Reglas: Sólo el jefe del grupo conoce el problema.
Los integrantes pueden agruparse como quieran.
El tema de la discusión debe de escogerse con sumo cuidado.
Sugerencias para la Técnica Gordon:
Requiere de dos a tres horas de duración de la sesión.
El jefe del grupo debe ser una persona sobresaliente y conocer al fondo el
empleo de la técnica.
Técnica de Agrupación Nominal (TAN)Implica una reunión formal de los miembros del grupo durante la cual cada
participante escribe en silencio sus ideas sobre el problema y sus sugerencias
para solucionarlo.
No se realizan discusiones ni consultas con los demás miembros.
A continuación, una persona tras otra comparte sus ideas con el grupo. Se
sigue el mismo proceso hasta que todas las ideas de los participantes han
sido expresadas.
Durante el proceso una persona escribe las ideas fundamentales en un
rotafolio o en un pizarrón.
Después, se analizan las ventajas y viabilidad de todas las ideas escritas en
el pizarrón.
Y por último se vota en silencio en favor de todas ellas.
Normalmente jerarquizándolas en orden de preferencia.
Al terminar el proceso de votación, se recogen las listas y se lleva a cabo
un cálculo de la calificación lograda por cada una de las ideas.
La Técnica Delphi: Se parece a la anterior, excepto que en ésta los participantes no se reúnen
físicamente.
Cada uno recibe un cuestionario en el que se le piden sus respuestas a
preguntas o propuesta de sugerencias para la solución de problemas.
Posteriormente los resultados se compilan y se retroalimentan a todo el
grupo.
Utilizando la información resultante del primer cuestionario, que aportaron
los participantes, se les pide que vuelvan a llenar un cuestionario.
Este proceso se repite de cuatro a cinco veces, hasta que empieza a surgir
un consenso general, a medida que un mayor número de participantes van
estando de acuerdo con ciertas respuestas y soluciones a los problemas.
Se pueden utilizar otras técnicas o enfoques del pensamiento creativo, sin
abusar de recurrir mucho al uso de la Toma de Decisiones en Grupo a
través de ellas, ya que el propósito no es caer en lo rutinario, sino que
verdaderamente sean un estímulo para la creatividad del grupo.
Muy importante también es recordar que la comunicación y la Toma de
Decisiones en Grupo, van de la mano, si queremos que se dé un buen
manejo de la creatividad y las decisiones del grupo, lo primero que tenemos
que hacer, es capacitar a la gente para que mejoren su habilidad para la
comunicación eficiente.
PROCESO DE LA TOMA DE DESICIONESSi se desean tomar decisiones certeras y correctas es necesario tener
conocimiento sobre los pasos y métodos a seguir para minimizar el riesgo futuro y
evitar posibles fracasos, en este proceso de la toma de decisiones están:
1. Identificación del Problema.
2. Fijar objetivos
3. Análisis del problema
4. Identificar alternativas
5. Evaluar opciones
6. Elegir la mejor opción
7. Poner en práctica las medidas tomadas
8. Evaluación del resultado
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar el problema:
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la
condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y
tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás
para así poder formular una posible solución colectiva al problema.
El mundo de los negocios se ve abrumado por un número infinito de decisiones
que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el
rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se obtiene
debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes
y a través de formas distintas (verbales, estadísticas, datos, entre otros.)
Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como algunas de las
herramientas más confiables a la hora de basar una decisión gracias a su
capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz.
Fijar objetivos
Identificar los objetivos es uno de los pasos más importante de todos. Una
vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será
mucho más fácil, hay dos tipos de objetivos de los que se tiene que ser
consciente:
Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr a largo plazo.
Específicos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una
decisión particular.
Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de la gente una
orientación común. Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad
para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen
asignadas, entonces se pueden ver los problemas en perspectiva, avanzar
en la dirección correcta, impedir desvíos por iniciativas irrelevantes e
improductivas.
Analizar el problema
En este paso se debe determinar las causas del problema y sus
consecuencias y recoger la información que sirva para lograr los objetivos que se
buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene que ser:
Relevante, detallada, precisa, completa y oportuna.
Hay dos tipos de información que se puede necesitar, según la decisión que
tenga que tomar:
Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior, esta
categoría incluye, datos acerca de lo que se piensa hacer, información que
le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de
la situación política, la economía y las tendencias sociales.
Información interna: es la que se tiene e incluye datos y cifras acerca de
los planes y objetivos, acerca del desempeño y en relación con esos
planes, hay tres fuentes principales de información para la toma de
decisiones:
Recursos humanos, la gente es probablemente su mejor fuente de información y
la de más fácil acceso.
Materiales escritos; Puede haber informes o libros que deba estudiar, artículos de
publicaciones regulares, estadísticas, cartas o publicaciones.
Fuentes informáticas; Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet.
No se puede tomar una acertada decisión antes de conocer todos los hechos
acerca de la cuestión. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información
de alta calidad y de fuentes apropiadas. La máxima información posible sobre el
mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones
posibles?
Búsqueda de alternativas
Este punto se centra en identificar las posibles soluciones al problema o
tema, así como sus posibles consecuencias. Se debe realizar algunas preguntas
como ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de cada alternativa?
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que
se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la
opción más obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es
la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de
modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas
innovadoras.
Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difícil como parece, simplemente
se tiene que usar la imaginación. Pensar creativamente es una clave para generar
opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar
creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto,
de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ángulo, de costado, de atrás
para adelante, incluso patas para arriba.
Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o
“inteligente”. Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayoría de la gente
puede producir ideas originales.
Evaluar opciones
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las
más adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer
esta evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido
común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto
significativo sobre su vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de
modo más sistemático.
Elección de la mejor opción
Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones
o decisiones posibles que ha generado y evaluado, una vez analizadas todas las
opciones o alternativas posibles, se debe escoger la que parezca más conveniente
y adecuada. En esta ocasión se realiza una pregunta ¿cuál es la mejor opción? En
este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de
la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Las siguientes metodologías pueden ayudarlo con esta difícil tarea.
Evaluar los pros y los contras. Involucra enumerar las ventajas y
desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las
mayores ventajas.
Votar. Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un
consenso. Sólo debe usarse si todos los presentes están dispuestos a
cumplir con lo que se vote.
Negociar. Es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando
las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión
aceptable para ambos, el objetivo de la negociación es asegurarse de que
ambas partes se sientan ganadoras.
Aplicación de la decisión
Una vez tomada la decisión se debe llevar a la práctica y observar su
evolución. Aquí se reflexiona sobre ¿es correcta la decisión? Poner en marcha la
decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido
errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están
en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición
de nuevas variables que lo afecten.
Por último, antes de dar el paso final de hacer pública su decisión, verificar
que:
Está conforme y confía en esta decisión.
Será aceptable para sus líderes.
Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.
No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.
Ha tomado en cuenta todas las opciones.
Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.
Implementar y monitorear la decisión.
Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego
verificar si las cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que
es importante monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha
implementado:
Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible.
Les demostrará a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está
decidido a hacer que funcione.
Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se
puede saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su
elección final se demostrará correcta.
El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades
GRUPO 4:
Fundamentos de la toma de decisiones
Todos los administradores toman decisiones tanto pequeñas como grandes,
la calidad de estas decisiones tiene mucho que ver a la hora de determinar el éxito
o fracaso de una empresa u organización. Tras ponderar las ventajas y
desventajas de cada posible decisión, los administradores eligen las que mejor se
adapten a los intereses de la compañía, y las analizan para priorizarlas, a este
proceso es a lo que se llama toma de decisiones.
Factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones:
Riesgo
Certeza
Incertidumbre
Factores internos
Factores externos
Creatividad e innovación
Tamaño del compromiso
Flexibilidad o inflexibilidad de los planes
Repercusión sobre las personas
Repercusión sobre la empresa
Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones se describe como, elegir entre alternativas. El
proceso de toma de decisiones se empieza por identificar una alternativa que
pueda resolver el problema y termina por evaluar la eficacia de la decisión. El
proceso comienza con la existencia de un problema, específicamente es una
diferencia entre una situación existente y otra deseada. Una vez que el
administrador ha identificado el problema que necesita atención, debe de
identificar los criterios de decisión que serán importantes para resolver el
problema.
Toda persona que toma decisiones tiene criterios que guían su decisión. Si
una persona que analiza la decisión no identifica un criterio en particular, entonces
el que toma la decisión lo considera irrelevante. Es por ello, que el que toma la
decisión solamente numere las alternativas factibles que pudieran resolver el
problema. Una vez que se identifican las alternativas quien toma la decisión debe
analizarlas, las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes en
el momento en que se compara con los criterios y ponderaciones establecidos.
Luego se hace el acto crítico para elegir la mejor alternativa entre las
enumeradas y valoradas e identificado las posibles alternativas, solo resta elegir
la alternativa que obtuvo la puntuación más alta. Además se podrá apoyar en
cuanto a: Experiencia, experimentación e investigación o análisis. Es importante
recalcar que es difícil que se logre una racionalidad completa en particular en la
administración.
En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones con efectos
retroactivos, estas deben de operar para el futuro, el cual casi siempre conlleva
incertidumbre. En segundo lugar, es difícil reconocer todas las alternativas que se
podrían seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular cuando la toma
de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se había hecho antes.
Es más, en la mayor parte de los casos no se puede analizar todas las
alternativas, ni siquiera con las técnicas analíticas y las computadoras más
modernas.
Toma de decisiones: un plan de contingencia
El tipo de problema que un administrador enfrenta en una situación de toma
de decisiones con frecuencia determina la manera en que se debe tratar este
problema.
Procedimientos, reglas y políticas de la toma de decisión
Un procedimiento es un conjunto de pasos secuenciales relacionados entre
sí que un administrador puede usar para responder a un problema estructurado;
una regla es una declaración explícita que indica al administrador que es lo que
debe o no hacer, los administradores con frecuencia utilizan las reglas cuando se
ven ante un problema bien estructurado porque son fáciles de seguir y aseguran la
consistencia; y una política proporciona guías para canalizar la forma de pensar de
un administrador en cuanto a una dirección específica.
Toma de decisiones en grupo
Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo, en especial
las importantes, que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el
personal de la organización.
Ventajas
Proporcionan información más completa.
Un grupo proporciona gran variedad de experiencias respectivas al proceso
de decisión, lo que no sucede con el individuo que actúa solo.
Los grupos generan más alternativas, debido a que los grupos tienen mayor
cantidad de información.
El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales
democráticos, de ahí que las decisiones tomadas en grupo puedan
percibirse y ser más legítimas que las decisiones tomadas por persona.
Desventajas
Existen varias desventajas,
primero se lleva mucho tiempo, toma tiempo en reunir un grupo.
Los grupos tardan más en llegar a una solución.
También existe a lo que se llama conformidad grupal, que es la represión
de diferentes ideas con el fin de llegar a un acuerdo
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales
individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los
resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o
la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o
disturbios políticos. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden
clasificarse en términos generales como: bajo certeza, bajo incertidumbre, bajo
riesgo y bajo conflicto.
Bajo Certeza
La certeza es la condición en que los individuos son plenamente informados
sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los
posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta
condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema
como de las soluciones alternativas.
Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados
esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar
la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por
ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel
de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple.
Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados
esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
Bajo Incertidumbre
En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están
bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las
decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el
estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta
cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A
menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible
consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su
distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que
no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.
Bajo Riesgo
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados
deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas
ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena
información y definición y el carácter inusual y ambiguo.
Bajo conflicto
Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional,
alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración
grupal. Cuando es bajo conflicto hay incertidumbre y existe un oponente. Aquí se
tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre en los que hay un
oponente. Las probabilidades de los eventos no solo se desconocen; están
influenciadas por un oponente cuya meta es vencer.
Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre
donde no existe información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a
los eventos, se pueden hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de
decisión con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas
como optimistas.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de
decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos
indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
GRUPO 5:
El riesgo en la toma de decisiones
Cuando se toman decisiones siempre se debe tener en cuenta el riesgo,
porque no se sabe si la decisión que se obtiene es la correcta o en su defecto la
incorrecta, es por ello que es importante manejar y tener en cuenta todas las
alternativas posibles a la hora de tomar una decisión, independientemente del
momento o situación en la cual se encuentre. Por tal motivo es necesario hacer
una lista de alternativas, analizarlas detalladamente y escoger la opción que más
convenga para resolver la situación; a su vez cuando se toman dichas decisiones
siempre se deber tener presente lo que se arriesga, ya sea dinero, ventas,
imagen, fuentes de empleos, servicio, clima organizacional, lealtad hacia la gente
y trabajadores, entre otros.
En este punto el principal objetivo es tomar decisiones acertadas, donde
principalmente se debe basar en la objetividad de ciertos datos, hechos o
situaciones, para facilitar y dar una respuesta de forma efectiva, así se pueden
mejorar las decisiones de las personas que laboran en una empresa u
organización, ya que se analiza e interpreta a fondo la situación en la cual se
encuentra cada uno de ellos, partiendo de una visión global en la toma de
decisiones, no es posible no tomar decisiones, porque se ejecuta en cada
momento ya sea de forma inconsciente o consiente. Cabe destacar de que el
riesgo se liga a aceptar y ser reflexivos de la existencia de variables, que
representan aquellos eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero
que no pueden ser controladas ni previstas en su comportamiento por parte del
decisor.
En este sentido, la actitud que se tome frente al riesgo es un factor muy
importante, ésta se puede visualizar de tres maneras:
- Aversión al Riesgo. Que hace énfasis a la exigencia de un rendimiento más
alto por aceptar un riesgo mayor. Lo que permite entender, por ejemplo, que al
aceptar inversiones riesgosas dentro de una organización, se espera un
rendimiento que justifique el riesgo adicional que lleva implícito; este caso
aplicaría en el campo de las finanzas.
- Indiferencia al Riesgo. Un administrador, propietario o inversionista se basa
en que al aumentar el riesgo, no es requerido ningún aumento en el
rendimiento de cada uno de ellos.
- Aceptación del Riesgo. Significa que en cuanto aumenta el nivel de riesgo
se disminuye el nivel de rendimiento esperado. Pero es notable que las
empresas reconocieran los riesgos hasta donde sus administradores se
sientan tranquilos, en relación con el rendimiento que se pronostica.
Tipos de riesgo
Existen tres tipos de riesgo, los cuales son los siguientes:
1. Los riesgos evitables. Son aquellos riesgos que se corren por hacer las
cosas mal, y por tanto se podrían evitar si se hiciesen las cosas correcta y
eficazmente.
2. Los riesgos estratégicos. Hace referencia a que una compañía persigue
una oportunidad por las posibilidades de beneficio que presenta. Aunque
finalmente las cosas puedan salir mal, ya teniendo conocimiento desde el
principio que esto pudiese suceder, las posibilidades de éxito sugieren
asumir el mismo y perseguir esa oportunidad. En efecto, la producción de
una película o el desarrollo de un fármaco, e incluso la subida al Everest,
son ejemplos de situaciones de riesgos estratégicos.
3. Los riesgos que se producen por causas externas. Es decir, las causas
sobre las que no se tiene control y sobre las que poco se puede influir.
Ejemplos de esto pueden ser un terremoto o un ataque terrorista que
destruye las instalaciones de la empresa, o una subida del precio de la
energía que eleva los costes de producción. El riesgo externo con un
impacto en mayor número de empresas es el riesgo de una recesión
económica.
La racionalidad, la prescripción, la subjetividad y la universalidad de la decisión como modificadora de su contexto.
Decidir es una actividad que impregna la vida en forma permanente, sostenida,
solapada y clara a la vez, donde las decisiones de cierto alcances no son fáciles
por numerosas razones, entre las cuales se recalcan la complejidad de la situación
de la decisión, la incertidumbre de sus principales aspectos y sobre todo la
dificultad de establecer un orden de preferencia entre dos resultados previsto. Por
otra parte, la decisión no describe el universo sino desarrolla las herramientas
para deducir acciones del conocimiento imperfecto que se tenga del mismo, y así
darse cuenta que un mundo complejo no se resuelve con fórmulas simples, por
eso el hombre siempre debe acostumbrarse o adaptarse a confiar más en su
razonamiento que en su memoria, y a su vez dedicarse más a las decisiones no
estructuradas que a las decisiones programadas.
Por otra parte, las decisiones cuentan con ciertos aspectos, los cuales son:
La racionalidad. Cuando una persona se encuentra en una toma de decisión,
además de comprender la situación que se presenta debe tener la capacidad para
analizar, evaluar, reunir las alternativas y obtener una solución razonable.
La Prescripción. Los decidores deben de aplicar una racionalidad
constantemente lógica y coherente para así hacer una mayor prescripción que
permita concretar y resolver todos conflictos, por muy pequeños o grandes que
estos sean. Ésta representaría las decisiones que inculcan la obligatoriedad de
una cosa.
La subjetividad. Menciona que la propiedad de las percepciones, argumentos y
lenguaje se basa mayormente en el punto de vista del sujeto, y por tanto es
influida por los intereses y deseos particulares del mismo; siempre en las
decisiones que se tomen de forma subjetiva, habrá división de opiniones y
separación, lo que afectaría tomar decisiones basadas en el alcance del bien
común.
La Universalidad. Provoca que la misma pretenda proporcionar los instrumentos
conceptuales, la estructura, y los elementos del discurso decisorio, este pretende
ser universal y aplicarse a las tres grandes clases de decisiones: las que se
refieren a situaciones estructuradas (dóciles), semi-estructurada (esquiva) y no
estructuradas (rebeldes).
En general, se puede acotar que cuando se toman decisiones es importante
usar la parte racional del cerebro para así evaluar y obtener una respuesta
racional ante una situación determinada, gracias a esto las personas que toman la
decisiones pueden resolver los conflictos grandes y pequeños que puedan
presentarse en un momento dado, por tanto cuando se presenta la subjetividad en
la toma de decisiones siempre hay un interés en algo particular para tomar una
decisión, y esto puede ocasionar una división entre todas las opiniones que se
puedan presentar. Por último la universalidad proporciona instrumentos para
aplicar las tres grandes decisiones, ya sean dóciles, esquivas y/o rebeldes, lo que
modificaría totalmente el contexto de cada una de las partes del proceso de toma
de decisiones.
GRUPO 6:
EL COMPORTAMIENTO DEL CONTEXTO Y LA MEDICIÓN DE VARIABLES
Variables que influye ella toma de decisiones:
A pesar de que parece que la toma de decisiones es un proceso fácil, se intentara
explicar en las próximas entradas la dificultad que entraña este proceso y sobretodo haceros
ver que muchas de las decisiones tomadas en ámbito profesional dependen de muchas más
variables de las que podemos siquiera intuir a primera vista.
¿Cuáles son las variables de la toma de decisiones?
Dentro de las principales variables de las que depende la toma de decisiones podemos
destacar siete: el contexto externo, el contexto interno, los modelos mentales, el
comportamiento, el riesgo de la decisión, la previsión de ese riesgo y el tiempo de la toma
de decisiones.
1. Análisis del contexto externo:
Dicho análisis pone de manifiesto las influencias que el entorno general y/o específico
ofrece a la actuación de la empresa (o individual). Es un análisis subjetivo y cualitativo, por
lo que diferentes analistas podrían llegar a resultados distintos. La clave reside en entender
que cuando valoramos el comportamiento de cada uno de los factores clave de forma
subjetiva podemos ver las oportunidades y amenazas de una decisión para un entorno.
El entorno genérico habla de los factores que influyen en todas las empresas e individuos.
Estos son factores políticos, económicos, legales, tecnológicos y socioculturales.
El entorno específico por el contrario se centra en aquellas partes del entorno que afectan
específicamente a nuestra actividad. En concreto a las 5 fuerzas de Porter: competidores,
productos sustitutivos, poderes de negociación de los agentes e intensidad de la
competencia.
2. Análisis del contexto interno:
Persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar
su actuación competitiva. Consiste en ser capaces de:
Determinar tipo y característica de la empresa.
Identificar las variables claves para su análisis.
Diagnóstico interno.
Para ello, ha surgido un conjunto de técnicas de análisis que investigan estos aspectos:
Identidad empresa: determina tipo y características generales de la empresa.
Perfil estratégico de empresa: ver puntos fuertes y débiles a través de las áreas funcionales.
Cadena de valor: Analiza el interior de la empresa en función de cómo está genera valor,
desagregándola en actividades primarias y de apoyo.
3. El modelo mental del decisor:
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por
parte del individuo o grupo de personas implicadas; exige:
Tener en cuenta que determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como
un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
Prestar especial atención al exceso de confianza.
Saber que hay muchos tipos de decisiones y para cada una entran en juego multitud de
variables humanas y subjetivas. Hay que entender que la mayoría de las decisiones tienen,
al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.
4. El comportamiento:
Otra variable interesante es el comportamiento en función del decisor, pues no se
comportan igual individuos, grupos y organización; tienen como decíamos antes un mapa
mental que puede ser diferente.
Puede aparecer la figura del conflicto.
Individualmente puede generarse un conflicto psicológico cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Si se toman decisiones entre personas o grupos aparecerá un conflicto del grupo.
5. Riesgo de la decisión: Cuando hablamos de los riesgos que conlleva un decisión,
tenemos que entender que prácticamente cualquier decisión tiene un componente
mayor o menor de incertidumbre.
Ejemplo de incertidumbre en el entorno especifico:
Dentro de la incertidumbre de una decisión podemos hablar de la incertidumbre que
genera un entorno, ya que muchas de las decisiones estratégicas que se toman dependen en
gran medida del:
Grado de estabilidad del entorno: puede ser estable o dinámico según los factores que lo
componen permanezcan estables o no.
Grado de complejidad de un entorno: puede ser simple o complejo dependiendo de si los
factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complicados.
Grado de diversidad: hay entornos integrados o diversos, dependiendo del número de
elementos en que nos tenemos que fijar y de su heterogeneidad.
Grado de hostilidad del entorno: Puede ser favorable u hostil según si los cambios son para
bien o para mal
Cuánto más difícil sea el entorno de la empresa, mayores incertidumbres generará…
6. La previsión del riesgo:
Muy relacionado con el punto anterior está la previsión del riesgo. Y es que su utilidad
radica en que obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y
las consecuencias sobre las decisiones, preparando así a la dirección para adaptarse mejor a
las contingencias del entorno.
7. El tiempo:
La última de las variables de la toma de decisiones y no por ello menos importante es el
tiempo. En cualquier decisión, el tiempo es quizás el punto más delicado porque hay que
responder a preguntas para las que en muchos casos no tenemos respuesta sino intuiciones:
¿Cuándo es el momento idóneo para tomar una decisión?
¿Influye igual el tiempo en todas las decisiones?
TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en
una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama
decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de
diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se
pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión
programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se
llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un
análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión
es una decisión programada.