tiểu luận qtrichienluoc

8/2/2019 tiểu luận qtrichienluoc

http://slidepdf.com/reader/full/tieu-luan-qtrichienluoc 1/29

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

____________

HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN: TĂNG THỊ KIM TIỀN

Mã số SV: K084071381

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜ NG KINH

DOANH VÀ XÂY DỰ NG CHIẾN LƢỢ C CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO KINH ĐÔ

(KDC)

Giáo viên hướ ng dẫn: TS. Phạm Thế Tri

TP. HỒ CHÍ MINH – 2011



MỞ ĐẦU

Bối cảnh nền kinh tế thế giớ i nói chung và Việt Nam nói riêng trong những năm qua còn

rất nhiều sóng gió. Muốn thành công và đứng vững trên thị trườ ng, một doanh nghiệp

không những phải biết cách thoát khỏi những khó khăn chung của nền kinh tế mà phảinhanh nhạy trong việc tìm ra và nắm bắt những cơ hội từ thị trườ ng.

Năm 2010 có thể nói là một năm thành công của Công ty cổ phần Kinh Đô trong việc xây

dựng những nền tảng vững chắc để trở thành Tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm

ở Việt Nam và xa hơn là toàn khu vực. Việc phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưở ng

đến thành công của một doanh nghiệp như Tập đoàn Kinh Đô là rất cần thiết trong quá

trình học tập và nghiên cứu của sinh viên Kinh tế vì đó là cơ hội để vừa mở mang kiến

thức, vừa đúc kết đượ c những bài học kinh nghiệm quý báu cho công việc sau này. Đó là

lý do để tôi tiến hành nghiên cứu đề tài “PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

VÀ XÂY DỰ NG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO KINH ĐÔ”.

Do giớ i hạn về mặt thờ i gian và thông tin nên tôi chỉ tập trung vào việc phân tích môi

trườ ng cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty cổ phần bánh

kẹo Kinh Đô trong những năm gần đây và từ đó xây dựng một số chiến lượ c phát triển

cho công ty trong những năm tớ i. Xin chân thành cảm ơn TS Phạm Thế Tri đã trang bị

cho tôi những kiến thức nền tảng về Quản trị chiến lượ c để tôi có thể hoàn thành đề tài

này.



NỘI DUNG

CHƢƠNG 1

GIỚ I THIỆU VỀ KINH ĐÔ

Kinh Đô đượ c thành lập từ năm 1993, trải qua 17 năm hình thành và phát triển, đến nayKinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm: bánh kẹo,

nướ c giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa. Định hướ ng chiến lượ c phát triển của Kinh

Đô là Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và hướ ng tớ i một Tập đoàn đa ngành:

Thực phẩm, Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương

lai.

Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mớ i thành lập đến nay Kinh Đô đã có

tổng số nhân viên là 7.741 ngườ i. Tổng vốn điều lệ của Kinh Đô Group là 3.483,1 tỷ

đồng. Tổng doanh thu đạt 3.471,5 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm

99.2%, tổng lợ i nhuận đạt 756,1 tỷ đồng.

Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua

hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô

Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượ ng quyền vớ i tốc độ

tăng trưở ng 30%/năm. Thị trườ ng xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35

nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức,

Singapore...

Vớ i phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm

qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mớ i công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lượ c sáp

nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn

Unilever, mua lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank...

Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô Miền

Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướ ng của

Kinh Đô là thông qua việc mua lại và sáp nhập (M&A), sẽ mở rộng quy mô ngành hàng

thực phẩm vớ i tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu

không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á.



Song song đó, vớ i việc định hướ ng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh

Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính

và phát triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau,

Công ty mẹ giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từnglĩnh vực vớ i các ngành nghề cụ thể theo hướ ng phát triển chung của Tập Đoàn.

Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam



CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜ NG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN KINH ĐÔ

1. Môi trường vĩ mô

1.1.Yếu tố kinh tế 1.1.1. Tình hình kinh tế

Tốc độ tăng trưở ng kinh tế và thu nhập bình quân đầu ngườ i có ảnh hưởng đến

việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trưở ng mạnh, thu

nhập của người dân cao, đờ i sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng

cao dinh dưỡ ng, nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp, trong đó có

bánh kẹo cũng tăng. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập

ngườ i dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểuhàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn bị tác động.

Những năm trở lại đây, Việt Nam có tốc độ tăng trưở ng kinh tế khá cao và ổn

định: năm 2005 đạt 8,4%, năm 2006 là 8,2% và năm 2007 là 8,5%, tuy nhiên

năm 2008 và 2009 do ảnh hưở ng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giớ i, tốc độ

tăng trưở ng chỉ đạt lần lượt 6,23% và 5,32%. Năm 2010 cũng được đánh giá là

năm khó khăn đối vớ i kinh tế thế giớ i nói riêng và kinh tế Việt Nam nói chung.

Tốc độ tăng trưở ng kinh tế của Việt Nam có thể tạm thờ i chững lại gây ảnh

hưở ng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

trong nền kinh tế nói chung và Công ty nói riêng. Tuy nhiên, theo đánh giá của

các chuyên gia, những khó khăn của nền kinh tế sẽ sớm đượ c khắc phục, kinh

tế thế giớ i và Việt Nam sẽ sớ m phục hồi và có tăng trưở ng ổn định trong

những năm tiếp theo. Niềm tin lạc quan về sự phát triển của nền kinh tế sẽ là

động lực thúc đẩy sự tăng trưở ng kinh tế từ đó cũng sẽ giúp thúc đẩy ngành

bánh kẹo phát triển.

1.1.2. Tỷ giá hối đoái

Doanh thu từ xuất khẩu chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của Công ty Cổ

phần Kinh Đô nên tỷ giá hối đoái đượ c xem là một vấn đề quan trọng đối vớ i

sự phát triển của hoạt động xuất khẩu của Công ty. Sự biến động của tỷ giá hối



đoái cũng ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm do một số nguyên vật liệu Công

ty phải nhập khẩu từ nướ c ngoài. Ngoài ra, hầu hết máy móc thiết bị của Công

ty đều mua từ nước ngoài, do đó các dự án đầu tư mới cũng phải gánh chịu rủi

ro từ những thay đổi trong tỷ giá hối đoái. Trong những năm gần đây do chínhsách ổn định tiền tệ của Nhà nướ c nên tỷ giá giữa đồng Việt Nam vớ i các ngoại

tệ mạnh tương đối ổn định, mức dao động giá khá thấp, việc dự báo tỷ giá

trong ngắn hạn cũng không quá khó khăn. Vì vậy hoạt động xuất nhập khẩu

của Công ty không bị ảnh hưở ng nhiều do biến động tỷ giá. Mặt khác, Công ty

cũng tự cân đối một phần nguồn thu - chi ngoại tệ từ việc xuất khẩu sản phẩm

và nhập khẩu máy móc, nguyên liệu, do vậy những thiệt hại do biến động tỷ

giá gây ra cũng đượ c hạn chế.1.2.Yếu tố chính phủ và chính trị

Có thể nói, bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng

ngày của con người, đảm bảo đượ c nhu cầu dinh dưỡ ng của các tầng lớp dân cư

trong xã hội. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng

nhiều lao động và các nông sản do trong nướ c sản xuất như đườ ng, trứng, sữa,...

Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nướ c dành cho những chính sách ưu

đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật Khuyến khích đầu tư trong nướ cvề tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị,...

Những ràng buộc pháp lý đối vớ i ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an toàn

thực phẩm và bảo vệ quyền lợ i của người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề

đượ c Công ty Cổ phần Kinh Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến

lượ c lâu dài của Công ty. Vì vậy, xét toàn cảnh môi trườ ng pháp lý và tình hình

thực tế của Công ty, rủi ro pháp luật ít có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.

1.3.Yếu tố xã hội

1.3.1. Yếu tố văn hoá

Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưở ng của sự giao

thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưở ng nhiều nhất là nền văn

hóa Trung Hoa.



- Ngườ i Việt Nam sống rất thân thiện, thườ ng hay lui tới thăm hỏi nhau và

tặng quà. Bánh kẹo là một trong những mặt hàng thườ ng đượ c biếu tặng nhất

những dịp này. Ngườ i Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy

sinh nét văn hóa “ Khách đến nhà không trà cũng bánh”, vì vậy bánh kẹo cũngkhông thể thiếu trong mỗi gia đình Việt Nam.

- Do ảnh hưở ng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào ngày 15 tháng Tám

Âm lịch là ngày Trung Thu. Vào ngày này, mọi người thườ ng tặng nhau bánh

Trung thu và đồng thờ i món bánh này trở thành một món đãi khách không thể

thiếu trong mỗi gia đình. Mỗi năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn bánh

Trung thu.

- Do ảnh hưở ng của văn hóa phương Tây mà việc sử dụng bánh kem trongnhững dịp sinh nhật, cưới xin cũng rất phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là ở

thành thị.

- Ngày tết cổ truyền, mọi người thườ ng biếu tặng nhau bánh mứt, cúng ông

bà, mờ i khách tại gia đình… Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu

hướng thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng từ lọai bánh mứt rờ i sang lọai

bánh đóng hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của bánh mứt

rời đáng mức báo động. Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội to lớ n chongành công nghiệp bánh kẹo.

1.3.2. Yếu tố dân số

Việt Nam là một nước đông dân, hơn 85 triệu dân, đứng hàng thứ 13 trên thế

giớ i về dân số. Vớ i tỷ lệ tăng dân số hằng năm trung bình khoảng 1,57% (Giai

đoạn 1990-2005). Dân số Việt Nam là dân số trẻ, trong đó 61,7% dướ i 30 tuổi,

vì thế Việt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành thực phẩm

nói chung và ngành sản xuất bánh kẹo nói riêng.

1.4.Yếu tố tự nhiên

Do nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớ n trong giá thành sản phẩm (khoảng 65% đến

70%) nên biến động giá cả nguyên vật liệu sẽ tác động đến lợ i nhuận của Công ty.

Trong giai đoạn 2007-2009, giá nguyên liệu đầu vào có sự biến động mạnh khiến



các doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam gặp khó khăn. Cụ thể, giá đường đầu năm

2010 đã tăng tớ i 100% so vớ i cùng kỳ năm 2009 và tỷ giá tăng 8.8% so vớ i thờ i

điểm cuối năm 2009. Hơn nữa, thuế nhập khẩu một số loại nguyên liệu còn cao

cũng tác động làm tăng giá thành sản xuất. Tuy nhiên, nếu tình trạng tăng giánguyên vật liệu diễn ra trong thờ i gian dài thì thị trườ ng sẽ đồng loạt điều chỉnh

giá bán ra sản phẩm, khi đó Công ty có thể tăng giá bán ra, doanh thu tăng và triệt

tiêu đượ c ảnh hưở ng của rủi ro tăng giá nguyên vật liệu đến lợ i nhuận của Công

ty.

1.5.Yếu tố công nghệ

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thờ i gian gần đây đã

làm cho chu kỳ sống của của công nghệ ngày càng bị rút ngắn. Điều này buộc cácdoanh nghiệp phải không ngừng đổi mớ i công nghệ nếu không muốn tụt hậu. Đặc

biệt trong ngành sản xuất bánh kẹo, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên

chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn.. Điều nghịch lý là trong điều kiện

cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tăng tích lũy cho đầu tư

phát triển là một bài tóan khó cho mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh

hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay đã tạo những điều kiện rất thuận lợi để Kinh

Đô có thể tiếp cận đượ c dễ dàng vớ i công nghệ mớ i và máy móc hiện đại của thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trườ ng.

1.6.Yếu tố khác

Các rủi ro khác như thiên tai, địch hoạ, hoả hoạn .v.v... là những rủi ro bất khả

kháng, nếu xảy ra sẽ gây thiệt hại cho tài sản, con ngườ i và tình hình hoạt động

chung của Công ty.

2. Môi trườ ng tác nghiệp

2.1.Đối thủ cạnh tranh

Ngành công nghiệp thực phẩm nói chung và ngành sản xuất bánh kẹo ở Việt Nam nói

riêng đang cạnh tranh rất khốc liệt. Dưới đây là các đối thủ cạnh tranh chính của Kinh

Đô theo từng nhóm hàng:



Nhóm Đối thủ cạnh tranh

Bánh Cookies Orion, Hải Hà, Quảng Ngãi

Bánh Crackers Hải Hà (Bánh Paradise, Cracker vừng, Bissavit), Orion

(Goute), Phạm Nguyên (Limo)Bánh Mì, bánh bông

lan công nghiệp

Phạm Nguyên

Bánh Snack Pesi (Poca), URC(Jack&Jill) , Bibiba, Kotobuki, Hải Hà, Tràng

An, Qủang Ngãi (Tin Tin)

Bánh Trung thu Đức Phát, Như Lan, Đồng Khánh, Hỷ Lâm Môn, Bibica

Kẹo Hải Hà, Qủang Ngãi, Bibica, Perfetty (Alpenliebe, Mentos),

URC (Dynamite)

Cũng như một số thị trường đang phát triển khác, thị trườ ng Việt Nam vẫn bị ảnh hưở ng

nặng nề bở i nạn hàng giả. Hàng giả, trong đó có bánh kẹo giả các thương hiệu nổi tiếng

như Kinh Đô, Bibica, Hải Hà,... vớ i nguồn gốc xuất phát từ Việt Nam và Trung Quốc

đượ c bán lẫn vớ i hàng thật, và đôi khi thông qua cả hệ thống đại lý phân phối chính thức

tới tay ngườ i tiêu dùng, gây ảnh hưở ng không nhỏ tớ i những nhãn hiệu nổi tiếng. Thêm

vào đó, bánh kẹo sản xuất từ những cơ sở sản xuất nhỏ không nhãn hiệu, nguồn gốc, niên

hạn sử dụng, không qua cơ quan kiểm duyệt thực phẩm, tuy không ảnh hưở ng trực tiếp

tớ i những nhãn hiệu nổi tiếng, nhưng lại tác động xấu đến sức khỏe ngườ i tiêu dùng. Thị

phần của loại sản phẩm này có xu hướ ng giảm nhưng hiện vẫn còn khá lớ n và chiếm

khoảng 15-20% thị phần bánh kẹo của cả nướ c.

Trên thực tế, kiến thức tiêu dùng của xã hội ngày càng được nâng cao do ngườ i tiêu dùng

nhất là ngườ i tiêu dùng thành thị hiện nay đượ c tiếp cận vớ i rất nhiều nguồn thông tin từ

báo chí, internet,... Vì vậy hàng giả sản phẩm của Công ty chỉ có thể xuất hiện ở một số

vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Công ty đã tích cực triển khai các chương trình

chống hàng giả thông qua việc nâng cấp bao bì sản phẩm, tổ chức việc tiếp nhận thông

tin từ nhiều nguồn khác nhau về hàng giả, phối hợ p với các cơ quan chức năng phát hiện



hàng giả trên thị trườ ng,... Vì vậy thờ i gian gần đây số lượ ng hàng giả nhãn hiệu Kinh Đô

đã có dấu hiệu giảm.

2.2.Khách hàng

Kinh Đô có hệ thống phân phối khắp cả nướ c. Sản phẩm Kinh Đô đượ c bày bán ở cácbakery, siêu thị lớ n nhỏ, chợ , cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng tạp hóa, căn tin ở các trườ ng

học, xe bán hàng lưu động (Kem Kido’s), xe thuốc lá…Vì vậy, Kinh Đô dễ dàng tiếp cận

đượ c mọi đối tượ ng khách hàng. Vào những năm mớ i thành lập, Kinh Đô từng có slogan

“Nơi nào cũng có bánh Kinh Đô” và đến nay, Kinh Đô đã đạt được điều đó, tức là bánh

kẹo Kinh Đô đã có mặt khắp Việt Nam (Trướ c mắt, “nơi nào” ở đây đượ c hiểu là thị

trườ ng Việt Nam ). Thêm vào đó, thương hiệu Kinh Độ rất quen thuộc đối vớ i mọi ngườ i,

sản phẩm Kinh Đô hướng đến mọi đối tượ ng khách hàng, từ công chức, công nhân, nôngdân; từ thành thị đến nông thôn; từ ngườ i lớn đến trẻ nhỏ…

Tuy nhiên, sản phẩm Kinh Đô chỉ hầu như chỉ đáp ứng đượ c phân khúc khách hàng có

thu nhập trung bình, khá, phân khúc thị trườ ng bánh kẹo cao cấp còn thuộc về bánh kẹo

nhập ngọai từ các nướ c có nền sản xuất bánh kẹo phát triển như Đan Mạch (Bánh bơ), Bỉ

(Chocolate), Hàn Quốc ( Bánh chocopie)…

2.3.Nhà cung ứng

Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty đều có nhà máy đóng trên địa bànThành phố Hồ Chí Minh, vì vậy nguồn nguyên liệu luôn có sẵn, chi phí vận chuyển

không đáng kể. Trứng và sữa là nông sản từ gia cầm và bò, đang đượ c sản xuất vớ i quy

mô lớn và đượ c sử dụng rộng rãi tại thị trườ ng Việt Nam. Những năm vừa qua, do nhu

cầu tiêu dùng nội địa tăng nhanh nên số lượ ng gia cầm và bò được chăn nuôi tại hộ gia

đình, trang trại và các doanh nghiệp chăn nuôi quy mô lớn cũng tăng mạnh. Nhìn chung

nguồn cung cấp trứng, sữa là tương đối ổn định. Bột mì đượ c cung cấp bở i các công ty

trong nướ c (Công ty Bột Mì Bình Đông, Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Bột Mì,...).

Hiện nay ở nướ c ta có rất nhiều công ty sản xuất đườ ng và các loại gia vị (dầu ăn, muối,

hương liệu,...), các sản phẩm ngoại cũng tràn ngập thị trườ ng vớ i mức giá cạnh tranh. Vì

vậy không có sự hạn chế về lượng đối vớ i loại nguyên liệu này.

2.4.Sản phẩm thay thế



Các sản phẩm thay thế đối vớ i mặt hàng bánh kẹo hầu như rất ít, vì bánh kẹo là sản phẩm

thoả mãn nhu cầu thưở ng thức, nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡ ng, một

phương tiện giao tiếp xã hội như làm quà biếu, tặng. Tuy nhiên, hiện nay xuất hiện một

sản phẩm thay thế có khả năng giành lấy vị thế của sản phẩm bánh kẹo đó là thức ănnhanh.Vì vậy, chất lượ ng bánh kẹo cần được nâng cao, đa dạng về chủng loại để đáp ứng

đượ c nhu cầu của ngườ i tiêu dùng.

3. Môi trườ ng nội bộ

3.1.Nguồn nhân lực

3.1.1. Chính sách đối với người lao động

Tổng số lao động chính thức của Công ty tại thời điểm 30/09/2010 là 2.781

người, cơ cấu lao động theo chức năng quản lý và trình độ đượ c thể hiện ở cácbảng sau:

Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý

ST

T

Khoản mục Số lượ ng Tỷ trọng

(%)

1 Ban Tổng Giám Đốc 14 0.5

2 Lãnh đạo phòng ban, phân xưở ng 48 1.72

3 Cán bộ, nhân viên văn phòng, phát triển kinh

doanh

777 27,.94

4 Công nhân 1804 64.89

5 Tạp vụ, Bảo vệ, tài xế, kho 138 4.99

Tổng cộng 2781 100

(Nguồn: KDC)

Cơ cấu lao động theo trình độ

STT Khoản mục Số lượ ng Tỷ trọng

(%)

Trên đại học 19 0.68

Đại học 213 7.69



Trung cấp, Cao đẳng 244 8.77

Khác 2304 82.25

Tổng cộng 2781 100

(Nguồn: KDC)3.1.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo

Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút người lao động có

năng lực vào làm việc cho Công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh

doanh. Tùy theo từng vị trí cụ thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc

riêng, song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: có

trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên

ngành, nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích công việc, chủ động trong công việc,có ý tưở ng sáng tạo. Đối vớ i các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá

khắt khe, vớ i các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng phân

tích và trình độ ngoại ngữ, tin học.

Chính sách thu hút nhân tài: Công ty có chính sách lương, thưởng đặc biệt đối

vớ i các nhân viên giỏi và nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một

mặt để giữ chân nhân viên lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút

nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty.

Đào tạo: Công ty chú trọng việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡ ng,

đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ISO 9001:2000. Việc đào tạo

thường đượ c tiến hành tại Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC). Trong năm

2009, trung tâm này đã tổ chức đào tạo cho 3.685 lượt người, tăng 17% so vớ i

năm 2008. Các chương trình đào tạo của KTC chú trọng vào nâng cao nhận

thức của cán bộ công nhân viên về an toàn lao động và an toàn vệ sinh thực

phẩm, ISO,...từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượ ng sản phẩm đầu

ra. Công tác đào tạo bồi dưỡ ng cán bộ cũng đượ c chú trọng về chiều sâu. Năm

2009, KTC cũng đã thực hiện 3 khóa đào tạo bồi dưỡ ng cán bộ quản lý cho

hơn 100 cán bộ quản lý sơ và trung cấp. Ngoài ra, Công ty cũng thườ ng xuyên



cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại học, Trung học dạy nghề

trong và ngoài nướ c.

c) Chính sách lương, thưở ng, phúc lợ i

Chính sách lương: Công ty xây dựng chính sách lương riêng phù hợ p với đặctrưng ngành nghề hoạt động và bảo đảm cho người lao động được hưởng đầy

đủ các chế độ theo quy định của Nhà nướ c, phù hợ p với trình độ, năng lực và

công việc của từng ngườ i. Cán bộ công nhân viên thuộc khối văn phòng và

gián tiếp được hưởng lương tháng, công nhân sản xuất trực tiếp được hưở ng

lương công nhật, hệ số lương đượ c xét dựa theo cấp bậc và tay nghề.

Chính sách thưở ng: Nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên

trong Công ty gia tăng hiệu quả đóng góp, Công ty có chính sách thưở ng hàngkỳ, thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể.

Bảo hiểm và phúc lợ i: Việc trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đượ c

Công ty trích nộp đúng theo quy định của pháp luật.

Tổ chức Công đoàn, Đoàn Thanh niên: Công đoàn và Đoàn Thanh niên Công

ty hoạt động khá hiệu quả, các phong trào thể dục thể thao, văn nghệ của công

nhân viên diễn ra hàng năm rất sôi nổi, tạo điều kiện cho công nhân viên Công

ty được nâng cao đờ i sống tinh thần và rèn luyện sức khoẻ. Ngoài ra hàng nămcán bộ công nhân viên Công ty còn đượ c tổ chức đi nghỉ mát vào các dịp lễ.

Chính sách ưu đãi cổ phiếu cho cán bộ công nhận viên: Nhằm tạo sự gắn bó

lâu dài của nhân viên vớ i Công ty và tạo động lực khuyến khích cho cán bộ

công nhân viên làm việc, Công ty thực hiện chính sách ưu đãi cổ phiếu cho cán

bộ công nhân viên dướ i hai hình thức: thưở ng cổ phiếu và bán cổ phiếu vớ i giá

ưu đãi so vớ i giá thị trườ ng.

3.2.Nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Công ty đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển

(R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.



Hoạt động nghiên cứu phát triển của Công ty đượ c tiến hành khá đa dạng, bao

gồm:

- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mớ i, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế

biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượ ng, kiểu

dáng, bao bì.

- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới đầu tư

hoặc dự kiến đầu tư.

- Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mớ i vào quá trình sản xuất sản

phẩm.

- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầucủa khách hàng nước ngoài đối vớ i các chỉ tiêu chất lượ ng sản phẩm.

Đối vớ i hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò rất

quan trọng. Hiện nay bộ phận R&D của Công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh

vực chế biến thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các trường Đại học trong và

ngoài nướ c, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó vớ i Công ty từ những

ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử nhân viên sang nướ c ngoài tham gia các

khóa học ngắn hạn, hàng năm, Công ty còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên R&D vớ i sự giảng dạy của các

chuyên gia nướ c ngoài. Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên

R&D tiếp cận vớ i những thông tin mớ i nhất về sản phẩm mớ i, công nghệ mớ i,

xu hướ ng mớ i của thị trườ ng,...

3.3.Yếu tố sản xuất

3.3.1. Trình độ công nghệ

Hiện nay Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại

nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu

vực châu Á - Thái Bình Dương và thế giớ i. Toàn bộ máy móc thiết bị của

Công ty đượ c trang bị mớ i 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản



phẩm là một sự phối hợ p tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều

nướ c khác nhau.

3.3.2. Kiểm tra chất lượ ng sản phẩm và dịch vụ

3.3.2.1.

Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụngHiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượ ng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đượ c Công ty tuân thủ nghiêm

ngặt. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã đượ c tổ chức BVQI tiến hành tái đánh

giá hệ thống quản lý chất lượ ng của Công ty 16 lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái

đánh giá một lần) vớ i kết quả tốt.

3.3.2.2. Bộ phận kiểm tra chất lượ ng sản phẩmViệc kiểm tra chất lượ ng sản phẩm đượ c thực hiện bở i bộ phận Quản lý Kiểm

soát Đảm bảo Chất lượ ng (Q&A)và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D).

3.3.3. Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm

An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề đượ c Công ty hết sức chú trọng, xem đây

là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô.

Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm đượ c thực hiện liên tục rất chặt chẽ từ

khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng.3.4.Yếu tố tài chính – kế toán

Tính tớ i thời điểm 31/12/2009, tổng tài sản và nguồn vốn sở hữu của KDC là

4.248 tỷ và 2.418 tỷ đồng (trong đó, thặng dư vốn là 1.395,5 tỷ đồng), lớn hơn

rất nhiều so vớ i các công ty bánh kẹo đã niêm yết (BBC, HHC) .

Trong giai đoạn phục hồi kinh tế sau khủng hoảng, tiềm lực tài chính mạnh sẽ

tạo điều kiện thuận lợi cho Kinh Đô thực hiện các chiến lược đầu tư tăng

trưở ng thông qua việc mua bán, sáp nhập các công ty trong ngành thực phẩm

vào Tập đoàn Kinh Đô.

3.5.Yếu tố Marketing

3.5.1. Hoạt động nghiên cứu thị trườ ng



Công ty triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường dướ i nhiều hình thức khác

nhau, cụ thể là: tiến hành thu thập ý kiến trực tiếp từ ngườ i tiêu dung qua các

nhân viên bán hàng và thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp. Các hoạt

động nghiên cứu thị trường đã có những tác động rất tích cực đến chiến lượ csản phẩm và chiến lượ c kinh doanh nói chung của Công ty, góp phần không

nhỏ đến sự tăng trưở ng doanh thu và lợ i nhuận của Công ty.

3.5.2. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và quan hệ cộng đồng (PR)

Chính sách quảng cáo tiếp thị của Công ty đượ c thực hiện khá nhất quán vớ i

mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng

cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phẩm. Trên thực tế, Công ty

thườ ng tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối vớ i những sản phẩmmang tính mùa vụ như bánh trung thu, bánh cookies làm quà biếu vào dịp lễ

Tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trướ c khi tung sản phẩm mớ i ra

thị trườ ng; quảng cáo trong các chương trình do Công ty tài trợ ,...

Công ty áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi. Các chương trình này thườ ng

gắn liền vớ i các dịp lễ, Tết như Trung thu, Quốc tế Thiếu nhi, Quốc tế Phụ

nữ,... Các chương trình khuyến mãi của Công ty thường thu đượ c hiệu quả

nhanh chóng do có tác động đến ngườ i tiêu dùng cuối cùng sản phẩm củaCông ty. Công ty cũng rất chú ý xây dựng những hình thức khuyến mãi mớ i lạ,

hấp dẫn để thu hút ngườ i tiêu dùng. Công ty tham gia nhiều hội chợ thương

mại trong nướ c và quốc tế, hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm

vớ i mục tiêu quảng báo thương hiệu.

Bằng việc tham gia hàng loạt các hoạt động xã hội, tài trợ cho nhiều hoạt động

văn hóa, thể thao, Công ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng

người tiêu dùng, trong đó nổi bật nhất là công tác từ thiện xã hội.

3.5.3. Hệ thống phân phối

Mạng lướ i phân phối và bán hàng rộng khắp của Kinh Đô là yếu tố quan trọng

thúc đẩy sự tăng trưở ng doanh thu của KDC trong những năm qua. Kinh Đô

hiện phân phối sản phẩm chủ yếu qua kênh bán hàng truyền thống (GT). Bên



cạnh đó, Kinh Đô cũng chú trọng đa dạng hóa kênh phân phối bằng việc phân

phối qua nhiều kênh khác như hệ thống siêu thị, hệ thống bakery, kênh thờ i vụ,

kênh trườ ng học, khu vui chơi giải trí,..

-

Hệ thống đại lý, nhà phân phối: Công ty có hệ thống đại lý trong nướ c lớ nnhất vớ i khoảng hơn 200 nhà phân phối, 75.000 điểm bán lẻ và trên 1.000

nhân viên bán hàng trên toàn quốc, tiêu thụ khoảng 72% doanh số của

Công ty.

- Hệ thống siêu thị: Các sản phẩm của Công ty đã trở thành mặt hàng quen

thuộc trong hầu hết hệ thống siêu thị trong các thành phố lớ n cả nướ c, chủ

yếu tập trung tại Tp.HCM và Hà Nội.

- Hệ thống Bakery: Thông qua hệ thống chuỗi cửa hàng người tiêu dùng đãcó thể mua đượ c sản phẩm của Kinh Đô một cách thuận lợ i nhất thông qua

40 cửa hàng có qui mô lớn trên các con đườ ng chính của Tp.Hồ Chí Minh

và Hà Nội.

Hệ thống phân phối tốt, được điều hành bài bản sẽ là chất xúc tác cho việc tăng

trưở ng doanh thu sau này.

3.5.4. Chính sách giá

Công ty luôn thực hiện chính sách giá phù hợ p cho từng phân khúc thị trườ ng.Giá cung cấp cho các nhà phân phối là giá bán sỉ trừ đi chiết khấu cho từng

loại sản phẩm. Tỷ lệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao

so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy việc mở rộng mạng lướ i phân phối của

Kinh Đô tương đối dễ dàng.

3.5.5. Thương hiệu

Trong những năm qua, Kinh Đô đã khẳng định được thương hiệu và vị trí của

mình trên thị trườ ng nội địa rộng lớ n vớ i dân số hơn 80 triệu ngườ i. Sản phẩm

của Kinh Đô được đông đảo ngườ i tiêu dùng trên khắp các tỉnh thành trong cả

nướ c biết đến. Ngoài ra thương hiệu Kinh Đô còn đượ c biết đến ở Mỹ, Pháp,

Đức, Nhật, Đài Loan, Úc, Singapore, Malaysia và một số nướ c châu Phi.

3.6.Nền nếp tổ chức:



Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có trình độ chuyên môn, là một điểm mạnh

để Công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trườ ng. Tuy nhiên, nghiệp vụ

quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi

ngộ chưa thoả đáng. Vì vậy, Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tácquản lý nhân sự, chế độ lương, thưởng… để nhân viên có thế gắn bó lâu dài và

cùng công ty đạt đến những thành công mớ i.

4. Bảng tổng hợp môi trườ ng kinh doanh của Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô

Các yếu tố môi trƣờ ng tác

động đến ngành

Mức độ

quan

trọng

Tác động

đối vớ i

công ty

Tính chất

tác động

Điểm

MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

Tốc độ tăng trưở ng kinh tế

Tỷ giá hối đoái

3

2

3

3

+

-

9

-6

CHÍNH TRỊ

Môi trườ ng chính trị

Luật pháp

2

3

3

3

+

+

6

9

XÃ HỘI

Văn hoá

Dân số

3

3

3

3

+

+

9

9

TỰ NHIÊN

Biến động giá nguyên liệu đầu

vào

3 3 - -9



CÔNG NGHỆ

Chu kỳ sống của công nghệ

ngày càng bị rút ngắn Công nghệ mớ i ngày càng phát

triển theo hướ ng hiện đại

2

3

2

3

-

+

-4

9

MÔI TRƢỜ NG TÁC NGHIỆP

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Môi trườ ng cạnh tranh trongngành

Sự xuất hiện của các công ty

nướ c ngoài

Hàng giả, hàng nhái

3

2

2

2

3

3

-

-

-

-6

-6

-6

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN MỚ I 1 1 - -1

SẢN PHẨM THAY THẾ 2 1 - -2

NHÀ CUNG Ứ NG 3 3 + +9

KHÁCH HÀNG

Thương hiệu quen thuộc đối

vớ i khách hàng

Chỉ phục vụ phân khúc trung

bình khá

Tính thờ i vụ

3

2

2

3

2

2

+

-

-

+9

-4

-4

MÔI TRƢỜ NG NỘI BỘ



NGUỒN NHÂN LỰ C

Lãnh đạo

Chế độ đãi ngộ Yêu cầu tuyển dụng

3

32

3

32

+

++

+9

+9+4

R&D

Nghiên cứu phát triển sản

phẩm mớ i

Chất lượ ng sản phẩm Kiểm soát giá và công nghệ sản

xuất

3

32

3

33

+

++

9

96

YẾU TỐ SẢN XUẤT

Nguồn cung ứng

Hàng tồn kho

Kiểm tra đánh giá chất lượ ng

Công nghệ hiện đại

3

2

2

3

3

2

2

3

+

-

+

+

+9

-4

+4

+9

YẾU TỐ TÀI CHÍNH

Tài chính vững mạnh với cơ

cấu vốn chủ sở hữu cao

Lợ i nhuận

3

3

3

3

+

+

+6

+9

YẾU TỐ MARKETING



Kênh phân phối

Nhận biết thương hiệu

Chưa khai thác hết tiềm năng

thị trườ ng

3

3

3

3

3

3

+

+

-

+9

+9

-9

NỀ NẾP TỔ CHỨ C.

Bề dày truyền thống, kinh

nghiệm

Bộ máy quản lý cồng kềnh

3

2

3

2

+

-

+9

-4



CHƢƠNG 3

THIẾT LẬP MA TRẬN SWOT VÀ XÂY DỰ NG CHIẾN LƢỢ C CHO TẬP

ĐOÀN KINH ĐÔ

1. Ma trận SWOTMa trận SWOT Cơ hội – O

(Opportunities)

1. Xu thế hội nhập kinh tế

quốc tế và chính sách

khuyến khích xuất khẩu.

2. Khoa học công nghệ

phát triển tạo điền kiện cho

việc áp dụng khoa học kỹ

thuật tiên tiến vào sản xuất

nhằm tăng năng xuất, chất

lượ ng sản phẩm đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của

thị trườ ng nội địa và xuất

khẩu.

3. Thu nhập người dân tăng

trong những năm gần đây

cho thấy thị trườ ng nội địa

đầy tiềm năng.

4. Thị trườ ng xuất khẩu có

nhiều triển vọng vì hàng rào

thuế quan dần dần đượ c bãi

bỏ.

5. Hiện tại, các đối thủ

cạnh tranh trong nướ c yếu

Nguy cơ – T (Threats)

1. Đối thủ cạnh tranh xuất

hiện ngày càng nhiều, đặc

biệt khi Việt Nam gia nhập

vào Tổ chức Thương mại

Thế giớ i (WTO).

Cường độ cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong

ngành sẽ cao hơn nữa.

2. Trình độ khoa học kỹ

thuật ngày càng cao, tuổi

thọ công nghệ ngày càng

ngắn, tuổi thọ sản phẩm bị

rút ngắn.

3. Xuất hiện nhiều các sản

phẩm thay thế.

4. Thị trườ ng xuất khẩu

ngày càng khó khăn do các

nước đưa ra nhiều tiêu

chuẩn hoá lý đối vớ i

thực phẩm.



và quy mô nhỏ.

6. Sản phẩm nông nghiệp

trong nước đa dạng dồi dào

Mặt mạnh – S (Strengths)1. Công ty có hệ thống

phân phối rộng khắp cả

nướ c

2. Công ty rất quan tâm đến

hoạt động maketing

3. Thương hiệu mạnh và thị

phần lớ n.4. Cơ sở vật chất, máy móc,

thiết bị hiện đại và tiềm lực

tài chính mạnh.

5. Công ty đã xây dựng

đượ c chuỗi cung ứng tốt,

tạo điều kiện phát cho công

ty phát triển ổn định và giá

thành cạnh tranh.

6. Sản phẩm đa dạng, chất

lượ ng, đạt tiêu chuẩn quốc

tế, đảm bảo vệ sinh, an toàn

thực phẩm.

Phối hợ p S/OS4S6O1O3O4: Chiến lượ c

phát triển thị trườ ng.

S4S6O2: Chiến lượ c phát

triển sản phẩm.

S1O4: Chiến lượ c hội nhập

về phía trướ c.

S5O1: Chiến lượ c hội nhậpvề phía sau

S4O3: Chiến lượ c đa dạng

hoá đồng tâm

S4O5: Chiến lượ c kết hợ p

theo chiều ngang

S4O6: Chiến lượ c đa dạng

hoạt động đồng tâm

Phối hợ p S/TS1S4S6T1: Chiến lượ c phát

triển thị trườ ng (Chọn lọc

các dòng sản phẩm có ưu

thế để thâm nhập, phát

triển thị trườ ng mớ i).

S1S2S3T1: Chiến lượ c hội

nhập về phía trướ c

Mặt yếu – W

(Weaknesses)

1. Nghiệp vụ quản lý nhân

sự chưa chuyên nghiệp, tỷ

lệ nhân viên bỏ việc cao,

Phối hợ p W/O

W1W2W3W4W5W6O1:

Chiến lượ c liên doanh, liên

kết (để học hỏi kinh

Phối hợ p W/T

W1W2W3T1: Chiến lượ c

chỉnh đốn, liên kết



chế độ đãi ngộ chưa thoả

đáng.

2. Bộ máy nhân sự rườ m

rà, máy móc, nguyên tắc,thiếu linh động.

3. Thương hiệu Kinh Đô

rất nổi tiếng ( do thành công

của một số ít các dòng sản

phẩm như bánh Trung thu,

bánh tươi) nhưng việc xây

dựng thành công thươnghiệu cho từng dòng sản

phẩm chưa thật đồng

đều.

4. Một số ít dòng sản phẩm

đáp ứng đượ c nhu cầu của

phân khúc thị trườ ng cao

cấp (bánh trung thu, bánhtươi), còn hầu hết các sản

phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu

của phân khúc thị trườ ng

trung bình và khá.

5. Việc xuất khẩu sản phẩm

chỉ dướ i hình thức gia công

cho đối tác nướ c ngoài,

thương hiệu Kinh Đô chưa

được nướ c ngoài biết đến

nhiều.

nghiệm), chiến lượ c chỉnh

đốn (bộ máy quản lý,

maketing…)

W7O1: Chiến lượ c hội nhập

từ phía sau



6. Ý thức về cạnh tranh của

nhân viên thấp.

7. Chưa chủ động hoàn

toàn nguồn nguyên liệu,máy móc thiết bị

2. Phân tích một số chiến lượ c

2.1. Chiến lượ c kết hợ p về phía trướ c:

- Đây là chiến lượ c chi phối hoặc kiểm soát đối vớ i các nhà phân phối. Hiện nay, đối vớ i

các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu Kinh Đô

nổi tiếng, chất lượ ng sản phẩm tốt, tài chính mạnh. Ngượ c lại, đối vớ i các nhà phân phốinước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu Kinh Đô chưa được nướ c

ngoài biết đến nhiều.

- Do đó, đối vớ i các nhà phân phối trong nướ c, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ

thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng

cườ ng quảng cáo cho cho Kinh Đô thông qua những bảng hiệu tại các cửa hàng. Đối vớ i

các nhà phân phối ngoài nước, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở

nướ c ngoài, nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cườ ng mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân

phối mới… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên thị trườ ng quốc tế.

2.2. Chiến lượ c kết hợ p về phía sau:

- Kết hợ p về phía sau là chiến lượ c là chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô

cần phải thiết lập đượ c mối quan hệ khắn khít vớ i nhà cung cấp để đượ c nguồn cung ổn

định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính…

- Tuy nhiên, để thực hiện đượ c chiến lược này, Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững

mạnh, doanh thu lớn và tăng trưở ng ổn định…

2.3. Chiến lượ c kết hợ p theo chiều ngang:

- Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp

cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến

lượ c của Kinh Đô.



- Mặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng đượ c nhiều

chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi công ty, tiếp cận

thị trườ ng, nghiên cứu thị trườ ng hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các công ty nướ c

ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượ ng sản phẩm, chia sẻ công nghệ, thị trườ ng của đối tác…

2.4. Chiến lược tăng trưở ng tập trung phát triển sản phẩm:

- Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các

sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trườ ng hiện tại.

- Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí, nhân lực và thiết bị

để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các

trường đại học trong và ngoài nướ c.2.5. Chiến lược tăng trưở ng tập trung theo hướ ng thâm nhập thị trườ ng:

- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướ ng dẫn tiêu dùng…

nhằm làm tăng thị phần của mình hiện có.

- Kinh Đô cần mờ i các công ty maketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt

động maketing của mình.

2.6. Chiến lược tăng trưở ng tập trung theo hướ ng phát triển thị trườ ng:

- Vớ i thị trườ ng nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâuvùng xa, nơi mà ngườ i dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo chất lượ ng kém, hàng giả,

hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướ ng dẫn ngườ i tiêu dùng qua các

phóng sự, phim tự giớ i thiệu, kết hợ p vớ i trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…

- Vớ i thị trường ngoài nước: Tăng cườ ng hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng

ở nướ c ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trườ ng và tìm đối

tác ở nướ c ngoài, phối hợ p chặt chẽ với Tham tán thương mại Việt Nam ở các nướ c.

2.7. Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm:

- Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng… ở Việt Nam rất đồi dào, nhu cầu thị

trường cao. Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặt điểm phân phối như bánh kẹo, có

thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.

- Hiện tại, phần lớ n các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượ ng không cao,



Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trườ ng

nhằm đa dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu.



KẾT LUẬN

Để đạt đượ c vị trí dẫn đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo Việt Nam, Công ty cổ phần

Kinh Đô đã biết tận dụng những ưu thế sẵn có của doanh nghiệp kết hợ p vớ i những cơ

hội mà môi trườ ng kinh doanh tạo ra. Thiết nghĩ, trong bối cảnh nển kinh tế còn gặpnhiều khó khăn như hiện nay, việc học tập những kinh nghiệm từ một công ty lớn như

Kinh Đô là điều vô cùng cần thiết đối vớ i những doanh nghiệp muốn vượt qua khó khăn

và thành công trên thương trườ ng.

Do còn giớ i hạn về mặt kiến thức nên đề tài “Phân tích môi trườ ng kinh doanh và xây

dựng chiến lượ c cho Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô” của tôi còn nhiều thiếu sót,

kính mong nhận đượ c những ý kiến đóng góp quý báu của Thầy để đề tài có thể hoàn

thiện hơn.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Slide bài giảng: Quản trị chiến lượ c, Tiến sĩ Phạm Thế Tri.

- Bản cáo bạch công ty cổ phần Kinh Đô.

- Website: kinhdo.vn

- Website: http://quantritructuyen.com/danh-muc/quan-tri-chien-luoc/480.html

- Website: www.saga.vn

- Website: vnepress.net

tiểu luận qtrichienluoc

Documents