Teoría de RestriccionesUnidad 3

“En todo sistema siempre habrá un cuello de botella”

Ejemplo Ilustrativo

Proceso de Almacenamiento y Distribución de la Compañía “Grabaciones Auténticas de Tepito”

Ejemplo Ilustrativo

Introducción Como bien dice la frase, la teoría de

restricciones (TDR) se basa en la idea que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos

Introducción Fue desarrollado originalmente por Eliyahu

M. Goldratt en su libro The Goal. El principio es separar las operaciones cuello

de botella y las operaciones de no embotellamiento

Fundamentos

“El desempeño óptimo de un sistema NO equivale a la suma de los óptimos locales”

Fundamentos Si todas las partes del sistema se están

desempeñando en un nivel óptimo, es probable que el sistema como un todo no lo hará, en otras palabras, es prácticamente imposible obtener un balance perfecto en el sistema.

Fundamentos

“Los sistemas son como cadenas”

Fundamentos Todos los sistemas tienen “un eslabón más

débil” (una restricción) que limita el desempeño del sistema integral

Fundamentos

“Para determinar qué se debe cambiar es

necesario comprender a cabalidad el sistema y

su objetivo”

Fundamentos Muchas veces el objetivo del sistema es

obtener dinero a partir de las ventas, no mediante la producción. La producción terminada no se vende (es decir, fabricar y almacenar inventario) no contribuye al objetivo de la compañía.

Fundamentos

“Los efectos indeseables en el sistema son el resultado de tan sólo algunos problemas

centrales”

Fundamentos En general, resolver el síntoma de un

problema no suele remediar las cosas. Si el problema central persiste, es probable que el síntoma (u otro asociado a él) reaparezca pronto.

Fundamentos

“Los problemas centrales casi

nunca son obvios”

Fundamentos Tienden a mostrarse a sí mismos como una

serie de efectos indeseables, la mayoría de los cuales en realidad son síntomas de problemas adyacentes.

Fundamentos

“La eliminación de los efectos indeseables

proporciona un falso sentimiento de

seguridad”

Fundamentos Trabajar sobre los “problemas” (que en

realidad, muchas veces son síntomas) sin encontrar la causa raíz, tiende a proporcionar mejoras de corta duración.

Fundamentos

“Las ideas no son

soluciones”

Fundamentos La generación de ideas puede ser benéfica,

pero sólo existe un seguimiento para desarrollarlas, convertirlas en una solución e implementarlas por completo.

Fundamentos

PROCESO 1Cantidad =5 unidadespor hora

PROCESO 2Cantidad =7 unidadespor hora

PROCESO 3Cantidad =4 unidadespor hora

PROCESO 4Cantidad =9 unidadespor hora

Fundamentos

“Una hora perdida en una operación restrictiva es una hora perdida para el rendimiento del proceso

completo”

Fundamentos Por ejemplo, el proceso 3 produce 4 unidades

por hora y en él recae la restricción, si se pierde un ¼ de hora sólo en el proceso 3 (restricción), la operación completa producirá sólo tres unidades.

Fundamentos

“Una hora perdida en una operación no restrictiva es una ilusión, toda vez

que impacta el rendimiento total”

Fundamentos Por ejemplo, si hay pérdida de tiempo al

producir una unidad en el proceso 2 (en lugar de producir 7 unidades produce 6 unidades por hora), la operación general seguirá teniendo un rendimiento de sólo 4 unidades por hora (proceso 3, restricción). En realidad representará un exceso de capacidad.

Fundamentos El proceso fundamental en que descansa la

TDR es que toda planificación hacia la generación de un bien o servicio consiste en una serie de procesos vinculados.

Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción determinada por la operación.

Fundamentos En casi todos los casos, sino es que en todos,

existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación completa.

Restricción, ¿qué es? Es cualquier factor que limita a la compañía

para alcanzar su objetivo:

“HACER DINERO”

Fundamentos Uno de los puntos clave de la TDR es que la

medición principal de cualquier operación debe centrarse en el rendimiento total de la organización.

En otras palabras, cuánto contribuye en las ventas de la compañía.

Medición del Desempeño en la TDR Para medir de manera apropiada el

desempeño de una empresa deben utilizarse dos series de mediciones: Desde el punto de vista financiero. Desde el punto de vista de las operaciones.

Medición del Desempeño en la TDRMEDICIONES FINANCIERAS

Existen tres medidas de la capacidad de una empresa para hacer dinero: Utilidad neta: es una medición absoluta en

unidades monetarias. Rendimiento sobre la Inversión: es una medida

relativa basada en la inversión. Flujo de Efectivo: es una medida de

supervivencia.

Medición del Desempeño en la TDREJEMPLO:

Estas tres medidas se deben utilizar juntas. Una utilidad neta de $10,000 es importante como medición, pero no tiene significado real hasta saber cuánta inversión hubo que hacer para generar esos $10,000. Si la inversión fue de $100,000, el rendimiento sobre la inversión es del 10%. El flujo de efectivo es necesario para pagar las cuentas de las operaciones diarias; sin efectivo, una compañía puede ir a la quiebra.

Medición del Desempeño en la TDRMEDICIONES OPERATIVAS

Las medidas operativas son las siguientes: Demanda Atendida o Throughput: tasa a la cual el

dinero es generado por el sistema a través de las ventas. Son los bienes vendidos.

Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que intenta en vender.

Gastos Operativos: todo el dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a “throughput”.

Medición del Desempeño en la TDR Si la demanda atendida o throughput son los

bienes vendidos, entonces los bienes terminados no son demanda atendida sino inventario.

Algunas compañías continúan produciendo con la “ilusión” de que los bienes puedan venderse, lo único que logran es que se incrementan los costos y los inventarios.

Medición del Desempeño en la TDR Los gastos operativos incluyen:

costos de producción MO directa e indirecta mantenimiento de inventario depreciación de equipo materiales y suministros

costos administrativos.

Objetivo de la Empresa El objetivo de la empresa desde el punto de

vista de las operaciones es:

“ Incrementar la demanda atendida o throughput, y de manera simultánea, reducir el inventario y reducir el gasto operativo”

Productividad Por lo general, la productividad se mide en

términos de producción por hora de trabajo. En TDR, esta medición no asegura que la

empresa haga dinero. Por ejemplo, cuando la producción extra no se

vende y se acumula como inventario.

Productividad Para probar si la productividad ha aumentado,

es necesario preguntarse lo siguiente: ¿las medidas tomadas han incrementado la

demanda atendida? ¿han reducido el inventario? ¿han disminuido el gasto operativo?

“Productividad son todas las medidas que llevan a la compañía más cerca de sus objetivos”

Procedimiento de la TDR Si un método de TDR se considera apropiado para

ayudar a mejorar un sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos.

1. Identificar la restricción2. Explotar la restricción3. Subordinar la restricción4. Elevar la restricción5. Una vez que la operación deja de ser restrictiva,

encontrar la nueva restricción y repetir los pasos

Procedimiento de la TDR IDENTIFICAR LA RESTRICCION

Se debe analizar el proceso completo para determinar qué proceso limita el rendimiento. Este análisis no se restringe a los procesos productivos, sino todo el sistema desde compra de MP hasta la venta de PT

Procedimiento de la TDR EXPLOTAR LA RESTRICCION

Se refiere a encontrar métodos para maximizar la utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento productivo. Es aprovechar al máximo los recursos con que cuenta la etapa restrictiva. Ejemplo: en muchas empresas el proceso productivo se detiene a la hora del almuerzo, si se requiere que la restricción no esté inactiva se pueden intercalar los tiempos de almuerzo para que siempre esté operando la etapa limitante.

Procedimiento de la TDR SUBORDINAR TODO A LA

RESTRICCION La utilización efectiva de la etapa restrictiva es lo

más importante. Todo lo demás es secundario. Es decir, todo los esfuerzos se dirigen a la

restricción para que funcione lo más eficientemente.

Y las otras etapas, en la medida de lo posible, apoyar a la que es crítica para aumentar la eficiencia

Procedimiento de la TDR ELEVAR LA RESTRICCION

Significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar las horas disponibles de la restricción, y por consiguiente, aumentará también su producción.

Esto es, si en la etapa explotar la restricción no fue suficiente con los recursos con los que contaba entonces invertir en ella, por ejemplo en compra de más maquinaria, más personal, etc.

Procedimiento de la TDR ENCONTRAR UNA NUEVA

RESTRICCION Y REPETIR LOS PASOS Al incrementarse la utilización eficaz de la

operación restrictiva, ésta deja de ser una restricción, pero aparecerá otra a lo largo del proceso.

Ahora el interés debe desplazarse hacia la nueva restricción.