1

TẬP BÀI GIẢNG MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ

(Dành cho sinh viên khóa Đại học 7 – chuyên ngành Quản lý TDTT)

CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ VÀ KHOA HỌC QUẢN LÝ

I. QUẢN LÝ:

1. Tính tất yếu khách quan của quản lý:

Nguồn gốc phát triển loài người là lao động của cá nhân và lao động chung. C. Mác đã khẳng định: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất... Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Lao động chung cần có tổ chức và thống nhất nhằm tạo ra sức mạnh để đạt được mục đích chung. Trong lịch sử phát triển loài người xuất hiện một dạng lao động mang tính đặc thù là tổ chức - điều khiển con người với các hoạt động theo những yêu cầu nhất định; dạng lao động đó được gọi là quản lý.

Quản lý là một chức năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động của xã hội. Từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì nhu cầu quản lý cũng hình thành như một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung. Xã hội phát triển qua các phương thức sản xuất từ cộng sản nguyên thủy đến nền văn minh hiện đại, trong đó quản lý luôn là một thuộc tính tất yếu lịch sử khách quan gắn liền với xã hội ở mọi giai đoạn phát triển của nó. Thuộc tính đó bắt nguồn từ bản chất của hệ thống xã hội đó là hoạt động lao động tập thể - lao động xã hội của con người. Trong quá trình lao động con người buộc phải liên kết lại với nhau, kết hợp lại thành tập thể. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổ chức, phải có sự phân công và hợp tác trong lao động, phải có sự quản lý.

Như vậy, quản lý là một hoạt động xã hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công và hợp tác để làm một công việc nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

Mặc dù quản lý là một thuộc tính tất yếu gắn liền với xã hội nhưng chỉ khi xã hội phát triển đến một trình độ nhất định thì quản lý mới được tách ra thành một

2

chức năng riêng của lao động xã hội; dần dần hình thành những tập thể, những tổ chức và cơ quan chuyên hoạt động quản lý - hệ thống quản lý (chủ thể quản lý).

Xã hội càng phát triển về trình độ và quy mô sản xuất, về văn hóa, khoa học, kỹ thuật công nghệ, thì trình độ quản lý, tổ chức, điều hành và công nghệ quản lý cũng càng được nâng lên và phát triển không ngừng.

Quản lý là một trong những hoạt động vừa khó khăn, phức tạp; vừa là một nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển xã hội, suy thoái hay thịnh vượng của một tổ chức, một quốc gia, thậm chí là toàn cầu. Sự phát triển xã hội dựa vào nhiều yếu tố: sức lao động, tri thức, nguồn vốn, tài nguyên, năng lực quản lý. Trong đó năng lực quản lý được xếp hàng đầu. Năng lực quản lý là sự tổ chức, điều hành, kết hợp tri thức với việc sử dụng sức lao động, nguồn vốn và tài nguyên để phát triển xã hội. Quản lý tốt thì xã hội phát triển, ngược lại nếu buông lỏng hay quản lý tồi thì sẽ mở đường cho sự rối loạn, kìm hãm sự phát triển xã hội.

2. Khái niệm quản lý:

Quản lý là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều dạng. Chúng ta có thể gộp thành 3 dạng chính:

- Quản lý các quá trình của thế giới vô sinh (nhà xưởng, ruộng đất, tài nguyên, hầm mỏ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, sản phẩm...).

- Quản lý các quá trình diễn ra trong cơ thể sống (cây trồng, vật nuôi).

- Quản lý các quá trình diễn ra trong xã hội loài người (quản lý xã hội: đảng, nhà nước, đoàn thể quần chúng, kinh tế, các tổ chức...)

Trong phạm vi môn học, chúng ta chỉ nghiên cứu ở dạng thứ ba quản lý xã hội. Quản lý xã hội là dạng quản lý phức tạp nhất, bao gồm nhiều lĩnh vực như: quản lý Nhà nước, quản lý hành chính công, quản lý kinh tế, quản lý xã hội, quản lý ngành.

Quản lý nói chung theo nghĩa tiếng Anh là Administration vừa có nghĩa quản lý (hành chính, chính quyền), vừa có nghĩa quản trị (kinh doanh). Trong văn bằng Thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA Master of Business Administration). Ngoài ra trong tiếng Anh còn có một thuật ngữ khác là Management vừa có nghĩa quản lý, vừa có nghĩa quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.

Trong thực tế, thuật ngữ "quản lý" và "quản trị" vẫn được dùng trong những hoàn cảnh khác nhau để nói lên những nội dung khác nhau, nhưng về cơ bản hai từ này đều có bản chất giống nhau. Khi dùng theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ "quản lý" gắn liền với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, quản lý ở khu vực công

3

cộng, tức là quản lý ở tầm vĩ mô, còn thuật ngữ "quản trị" được dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp (kinh tế).

Xét về từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán) có thể hiểu là hai quá trình tích hợp vào nhau; quá trình "quản" là sự coi sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái "ổn định"; quá trình “ lý" là sửa sang, sắp xếp, đổi mới để đưa tổ chức vào thế “phát triển”.

Có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, ví dụ:

- Mary Parker Follet: "Quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác".

- Robert Albanese: "Quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức".

- Harolk Kootz & Cyryl O'Donell: "Quản lý là việc thiết lập và duy trì môi trường nơi mà cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm"

- Robert Kreitner: "Quản lý là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trong tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn".

- Harol Koontz: "Quản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của những người khác" (Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB khoa học - Kỹ thuật, 1993).

- Nguyễn Minh Đạo: "Quản lý là sự tác động chỉ huy, điều khiển, hướng dẫn các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người nhằm đạt tới mục tiêu đã đề ra" (Cơ sở khoa học quản lý, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1997).

- "Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của tổ chức" (Khoa học quản lý, tập I, Trường ĐH KTQD, Hà Nội 2001).

Từ những quan niệm này cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức. Đó là quá trình tạo nên sức mạnh gắn liền các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung.

Quản lý bao gồm các yếu tố sau:

4

- Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể quản lý và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp từ chủ thể quản lý. Tác động có thể liên tục nhiều lần.

- Muốn quản lý thành công, trước tiên cần phải xác định rõ chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý. Điều này đòi hỏi phải biết định hướng đúng.

- Chủ thể quản lý phải thực hành việc tác động và phải biết tác động. Vì thế chủ thể phải hiểu đối tượng và điều khiển đối tượng một cách có hiệu quả.

- Chủ thể có thể là một người, một nhóm người; còn đối tượng có thể là con người (một hoặc nhiều người), giới vô sinh hoặc giới sinh vật.

Tóm lại: Quản lý là một quá trình tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý một cách hợp quy luật nhằm đạt được mục tiêu chung.

Quá trình tác động này có thể được thể hiện bằng sơ đồ sau:

3. Đối tượng của quản lý

3.1. Tổ chức: Tổ chức chính là đối tượng căn bản của quản lý. Nhà quản lý làm việc trong các tổ chức. Xu hướng tổ chức và hợp tác trong những mối quan hệ tương thuộc là một đặc điểm bản chất của con người vì như tục ngữ Việt Nam nói "hợp quần gây sức mạnh".

Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể. Ví dụ: Đảng CSVN là một tổ chức, trường Đại học TDTT Đà Nẵng là một tổ chức, một đơn vị kinh doanh, một cơ quan nhà nước là một tổ chức, một đội bóng đá, một CLB thể thao…cũng là các tổ chức.

Tổ chức có 3 đặc trưng cơ bản:

- Thứ nhất, một tổ chức đều có một mục đích riêng biệt thông qua các mục tiêu của từng cá nhân riêng lẻ.

Chủ thể quản lý

Đối tượng quản lý

Mục tiêu

Khách thể

quản lý

5

- Thứ hai, mỗi tổ chức bao gồm nhiều người. Sự tập hợp nhiều người trong một tổ chức là sự tập họp có ý thức để nhằm thực hiện được các mục tiêu chung. Họ có ý thức đầy đủ về vai trò, trách nhiệm của mình, cái được, cái mất của mình khi tham gia vào tổ chức đó. Họ có ý thức rõ ràng về nhiệm vụ chung mà mọi người trong tổ chức đều phải hoàn thành.

- Thứ ba, các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định. Kiểu sắp đặt đó định nghĩa giới hạn và hành vi của các thành viên, chẳng hạn nó bao gồm vệc đặt ra những quy định, chỉ định một số người giữ chức vụ thủ trưởng (đứng đầu), có một số quyền điều hành đối với một số người khác.

Như vậy, tổ chức là một thực thể có mục đích cụ thể, rõ ràng, có những thành viên và có một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống. Tổ chức là một thực thể có mục tiêu phải hoàn thành.

3.2. Con người: Con người là đối tượng của quản lý. Có nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của con người, ví dụ:

Ø Quan niệm của Edgar H. Schein: ông đưa ra 4 mô hình:

- Một là, mô hình về lợi ích kinh tế: là con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì vậy, con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng người quản lý mong muốn.

- Hai là, mô hình con người xã hội: là con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

- Ba là, mô hình con người tự thân vận động: theo quan điểm này con người tự thúc đẩy mình, muốn được hoàn thiện mình do những nhu cầu bên trong của con người (nhu cầu của con người được chia thành 5 nhóm từ thấp đến cao)

- Bốn là, mô hình con người phức hợp: con người là thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. Có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản lý khác nhau.

Ø Quan niệm của Mc. Gregor: Ông đưa ra hai giả thuyết

- Thuyết X cho rằng con người bình thường bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn việc nếu có thể. Vì bản tính không thích làm việc nên họ đều phải bị ép buộc, điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng đạt được những mục tiêu của tổ chức; người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít có hoài bão và chỉ muốn an thân. Từ đó, những nhà quản lý theo thuyết X chủ trương dùng quyền lực để điều khiển

6

thông qua việc giám sát chặt chẽ. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa mới thúc đẩy được người lao động làm việc.

- Thuyết Y cho rằng làm việc cũng cần sự cố gắng về thể xác và tinh thần cũng như khi vui chơi, nghỉ ngơi. Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng đạt mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó; các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan trọng; trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình; không ít người có khả năng khá tốt về trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo; trong điều kiện công nghiệp hiện đại chỉ có một phần tri thức của con người bình thường được sử dụng. Thuyết Y là một khoa học quản lý thông qua tự giác và tự chủ. Những người quản lý theo thuyết Y chủ trương sử dụng biện pháp quản lý phát huy tính tự chủ của người lao động ở mức cao nhất trong điều kiện có thể.

Từ những quan niệm này, người ta đi đến một số kết luận sau:

+ Cá nhân (cái tôi) là mối quan tâm nhất của con người.

+ Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơn phí tổn.

+ Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo.

+ Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội.

+ Cá nhân có thể góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ nhu cầu chung của tập thể.

+ Không có con người trung bình.

+ Cá nhân nỗ lực cao nhất khi họ được trọng dụng.

Ø Quan điểm về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên:

Để đạt được mục tiêu người quản lý phải biết cách động viên và chỉ đạo nhân viên. Hay nói cách khác người quản lý phải biết cách làm việc với con người, thông qua nỗ lực của con người để đạt mục tiêu. Các lý thuyết quản lý đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc và từ đó có những biện pháp áp dụng nhằm huy động tối đa năng lực của con người vào sự nghiệp chung.

Ø Lý thuyết cổ điển: Đại diện là F.W.Taylor.

7

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức bản chất chủ yếu của người lao động là lười biếng, động cơ lao động của họ là lợi ích kinh tế, bản thân họ không có đóng góp gì cho tổ chức ngoài sức lao động của họ, các nhà quản lý am hiểu công việc hơn công nhân. Vì vậy, Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là bảo đảm cho công nhân làm những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để làm được điều đó nhà quản trị phải dạy cho công nhân cách làm việc và dùng các kích thích về kinh tế như liền lương, tiền thưởng để động viên công nhân.

Ø Lý thuyết tâm lý - xã hội:

Quan điểm này cho rằng những quan hệ xã hội đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân, con người sẽ kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. Từ đó các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản lý có thể động viên con người bằng cách thừa nhận những nhu cầu xã hội của họ, tạo điều kiện cho họ cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. Ví dụ như cho người lao động nhiều tự do hơn để thực hiện các quyết định liên quan đến công việc được giao, quan tâm hơn đến các nhóm không chính thức, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của tổ chức.

Ø Các lý thuyết về nhu cầu:

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con nguời được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu về sinh học; nhu cầu về an toàn; nhu cầu về quan hệ, liên kết xã hội; nhu cầu về sự tôn trọng; nhu cầu về tự thể hiện. Mỗi nhu cầu lại có hai mức độ: mức cao và mức thấp.

- Thuyết nhu cầu của David Mc. Cleland: Cleland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

- Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer: Thuyết này cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

Nhìn chung, các thuyết nhu cầu của các học giả nói trên có một ẩn ý quan trọng là các nhà quản lý muốn lãnh đạo nhân viên thì phải hiểu đối tượng quản lý (người lao động) của mình đang ở cấp độ và mức độ nhu cầu nào. Từ đó cho phép bạn đưa ra các biệp pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đạt được mục tiêu của tổ chức.

Ø Thuyết mong đợi.

8

Thuyết mong đợi cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

+ Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc;

+ Cá nhân đó nghĩ về công việc và sẽ đạt được kết quả công việc như thế nào.

Vì thế, để động viên nhân viên các nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự đảm bảo là phần thưởng được trả.

Ø Thuyết công bằng.

Thuyết về sự công bằng cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Nếu người lao động cho rằng phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ. Nếu người lao động cho rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ là việc tích cực hơn.

Tóm lại, các lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên con nguời đều kế thừa các giá trị của của các lý thuyết cổ điển và lý thuyết tâm lý xã hội và dựa trên cơ sở mô hình về bản chất con người là thực thể phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều nhu cầu và động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp, có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản lý khác nhau. Vì vậy, các nhà quản lý cần có những biện pháp tác động đến nhu cầu con người, phát huy nội lực của con người, động viên, giúp đỡ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao từ đó đạt mục tiêu của tổ chức.

4. Môi trường quản lý:

4.1. Khái niệm: Môi trường (enviroment) được hiểu theo nghĩa thông thường là điều kiện, hoàn cảnh tác động lên con người hoặc tổ chức. Có môi trường tự nhiên (natural enviroment) và môi trường kinh tế - xã hội (social-economic enviroment). Môi trường quản lý là môi trường kinh tế - xã hội (social-economic enviroment).

Môi trường quản lý gồm 2 nhóm: Môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô (đặc thù). Môi trường tổng quát gồm tất cả những yếu tố ở ngoài tổ chức nhưng có khả năng ảnh hưởng mạnh đến tổ chức, mà không có liên quan rõ rệt như môi trường chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế - văn hóa - xã hội . Môi trường đặc thù là một phần của môi trường tổng quát, liên quan tới sự hoàn thành

9

mục tiêu của tổ chức, đó là môi trường tác nghiệp của tổ chức, nó có được sự thay đổi với những yếu tố như nhu cầu xã hội, khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý…

Hoạt động quản lý của tổ chức đều chịu sự tác động của các yếu tố môi trường, trong khi đó các yếu tố môi trường luôn luôn biến đổi. Các tổ chức không thể thay đổi hoặc lựa chọn các yếu tố bên ngoài mà phải xác định, ước lượng và thích nghi với các yếu tố, các lực lượng đó.

- Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực lên hoạt động của tổ chức. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho tổ chức nếu biết nắm lấy chúng.

- Tổ chức tác động đến môi trường tại địa phương mà nó đang hoạt động, tổ chức có thể làm ô nhiễm hoặc cải thiện môi trường.

4.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô:

a) Môi trường chính trị và pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc, và những hoạt động của cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội. Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, mặc dù nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động của tổ chức những yếu tố này giữ vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.

Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ.

b) Môi trường xã hội:

Mọi tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội nhất định và có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại với xã hội. Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu thập của dân chúng… đều có tác động đến hoạt động của tổ chức.

c) Môi trường văn hóa:

Có nhiều tác nhân văn hóa khác nhau tồn tại trong xã hội và xung quanh tổ chức mà chúng không phải lúc nào cũng hiện hữu như các yếu tố khác của môi trường. Trên phương diện quản lý, có thể coi văn hóa là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, di sản văn hóa cũng nhưa các giá trị vật chất và tinh thần nhằm phân biệt giữa thành viên một cộng đồng này với một cộng đồng khác. Gía trị văn hóa

10

chứa đựng những niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng kể và có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân, có tính tương đối bền vững theo thời gian.

Con người đã bắt đầu tiếp nhận và hấp thu các giá trị văn hóa từ khi mới sinh ra và quá trình đó tiếp diễn trong suốt quảng đời còn lại. Nhà quản lý phải đánh giá được tầm quan trọng của các giá trị, cả đối với mình và đối với người khác.

Dưới đây là một số ví dụ về giá trị văn hóa và ảnh hưởng của chúng đến các hành vi quản lý.

- Quan niệm nhìn nhận con người ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các cá nhân: Quan điểm cổ xưa ở phương Đông cho rằng phụ nữ là người chịu mọi quyết định từ phía người đàn ông. Phụ nữ thuộc về gia đình, nơi họ có trách nhiệm nuôi dạy và giáo dục con cái (đàn ông xây nhà, đàn bà xây tổ ấm). Hiện nay, vai trò của phụ nữ đang dần dần được thay đổi, ngày càng nhiều nhà quản lý xem trọng vai trò của người phụ nữ vì năng lực thực sự và những đóng góp của họ cho xã hội.

- Cách thức nhìn nhận vấn đề: Nhiều nhà quản trị phương Tây và Mỹ cho rằng tất cả mọi mâu thuẫn, cạnh tranh đều có thể được giải quyết khôn khéo. Ngược lại, người Á động (Nhật, Việt Nam…) có khuynh hướng né tránh những mối bất hòa và mâu thuẫn giữa nhân viên và lãnh đạo, người làm công và ông chủ.

- Cách thức giải quyết vấn đề: Một số nhà quản lý cho rằng làm việc theo nhóm sẽ phát huy tốt năng lực của nhân viên, các nhà quản lý khác lại đề cao những quyết định mang tính cá nhân.

- Cách thức quyết định đâu là hành vi hợp đạo đức: Nhiều nhà quản lý cho rằng đạo đức là việc hành động những gì trong khuôn khổ pháp luật cho phép. Số khác lại nhìn nhận đạo đức vượt ra khỏi những đòi hỏi pháp luật tối thiểu để thực hiện những gì được cho là đúng đắn.

- Cách thức dẫn dắt và kiểm soát nhân viên: Tại Mỹ nhiều nhà quản lý tin rằng việc chia sẽ thông tin giữa các cá nhân và việc hành động dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau quan trọng hơn việc kiểm soát nhân viên. Trong khi đó, ở Mêhicô, hầu hết các nhà quản lý nhấn mạnh đến luật lệ và quy tắc, giám sát chặt chẽ và thi hành mệnh lệnh.

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, những hiểu biết về văn hóa có thể giúp mọi người thành những nhà quản lý xuất sắc dù họ có từng ra khỏi đất nước mình hay không. Trong bối cảnh chính trị, kinh tế đang thay đổi mạnh mẽ như hiện nay, các nhà quản lý cần có một tư duy toàn cầu (tư duy toàn cầu - hành động mang tính địa phương: Think globally, Act locally).

d) Môi trường vật chất:

11

Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố tài nguyên thiên nhiên, kỹ thuật công nghệ, hệ thống cơ sở hạ tầng.

Tài nguyên thiên nhiên bao gồm các khoáng sản tài nguyên trên bề mặt và trong lòng đất. Với mức dân số tăng nhanh, sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng, tầng ozon bị thủng, bão lụt thường xuyên, môi trường sống bị ô nhiễm.

Kỹ thuật công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường. Những thành tựu của công nghệ đã thay đối phương pháp làm việc của con người. Hiện nay, công nghệ thế giới đang bước vào thời đại của các thế hệ công nghệ thông minh, máy vi tính, rô-bốt sẽ ngày càng đảm nhận nhiều chức năng điều khiển, máy móc đảm nhận những công việc nặng nhọc thay cho con người. Nhà quản lý dù ở đâu cũng có thể điều hành và kiểm soát tất cả hoạt động của tổ chức mà không mất nhiều thời gian. Điều đó cũng đòi hỏi con người cũng phải được đào tạo lại và đào tạo liên tục để đáp ứng yêu cầu quản lý công nghệ mới.

Hệ thống cơ sở hạ tầng như hệ thống mạng lưới giao thông vận tải, mạng lưới thông tin bưu chính viễn thông, tính hữu hiệu của các dịch vụ, nguồn nhân lực.. cũng có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của tổ chức.

4.3. Các yếu tố môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, mức độ tính chất và quyết định cạnh tranh trong hoạt động của tổ chức. Có các yếu tố môi trường vi mô cơ bản là:

- Các đối thủ cạnh tranh: là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng của một tổ chức, một doanh nghiệp bằng cách cùng một sản phẩm, dịch vụ có cùng nhãn hiệu hoặc cung một loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp đối phó để giữ vững và phát triển thị phần.

Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh dai dẳng, phức tạp như hiện nay. Các tổ chức cần phải so sánh khả năng của mình với các đối thủ cạnh tranh khác, tự xây dựng bảng thống kê để phân tích các thế mạnh của đối thủ cũng như tìm ra được lợi thế của mình. Lợi thế thường có hai loại: vô hình (uy tín, thương hiệu, mối quan hệ, điều kiện, địa điểm, sự ưa thích của khách hàng…) và hữu hình (chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, nhãn hiệu…).

- Khách hàng: Là một yếu tố quan trọng của doanh nghiệp, tổ chức; tổ chức phải lấy sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm mục đích hoạt động. Những động

12

thái về nhu cầu, về sự thỏa mãn về lợi ích đối với hoạt động của tổ chức. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị to lớn của tổ chức. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp còn có các yếu tố khác là: nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới, sản phẩm thay thế…

5. Ý nghĩa của quản lý:

Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả - Chi phí.

Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc này có thể đem lại kết quả, cũng có thể không đem lại kết quả, nhưng chắc chắn một điều là không đem lại hiệu quả.

Nếu ta biết tổ chức hoạt động thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ kết quả mà sẽ còn tốn ít thời gian, tiền bạc và những chi phí khác hơn, nghĩa là đạt được hiệu quả. Vì vậy, muốn đạt được hiệu quả, đòi hỏi phải biết cách quản lý. Không biết cách lãnh đạo, quản lý cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ thấp.

Như vậy, mục tiêu của hoạt động quản lý là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, những kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động của một tổ chức.

II. KHOA HỌC QUẢN LÝ.

1. Vai trò của khoa học quản lý.

Khoa học quản lý giúp chúng ta trả lời các câu hỏi:

- Thứ nhất, làm quản lý là làm gì?

Bất kỳ một tổ chức nào, nhà quản lý đều phải thực hiện quá trình quản lý bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

- Thứ hai, đối tượng chủ yếu của quản lý là ai?

Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là những mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài tổ chức. Chủ thể tác động lên con người, thông qua đó mà tác động đến các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như tiền vốn, vật tư, máy móc, thiết bị, công nghệ, thông tin, hệ thống... để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ

13

hoạt động. Như vậy, quản lý tổ chức thực chất là quản lý con người, vì vậy, quản lý tổ chức là dạng quản lý phức tạp nhất.

Thứ ba, cách thức (phương thức) quản lý như thế nào?

Cách thức quản lý bao gồm hệ thống các hình thức, phương pháp, phương tiện tổ chức và điều hành công việc quản lý. Như vậy, tính tổ chức - kỹ thuật của quản lý phản ánh trình độ tổ chức, công nghệ quản lý, quy mô phát triển của quản lý, nó không mang nội dung giai cấp mà nó phản ánh sự văn minh, tiến bộ xã hội về quản lý. Xã hội sau bao giờ cũng kế thừa và biết phát triển những giá trị tích cực về phương diện tổ chức - kỹ thuật quản lý của xã hội trước.

Thứ tư, tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo, điều hành và phân phối các nguồn lực, sản phẩm của tổ chức? Ai là đối tượng quản lý???

Trong thực tiễn, các tổ chức được những lực lượng khác nhau tạo ra nhằm thực hiện những mục đích khác nhau. Ai nắm quyền sở hữu người đó nắm quyền lãnh đạo tổ chức và họ sẽ quyết định những vấn đề của tổ chức. Đối tượng quản lý là những nguồn lực được thu hút vào hoạt động của tổ chức. Giá trị gia tăng tạo ra được phân phối như thế nào phụ thuộc vào mục đích của tổ chức. Khoa học quản lý giúp ta trả lời các vấn đề trên.

2. Đặc điểm của khoa học quản lý.

2.1. KHQL là môn khoa học có tính ứng dụng.

Khoa học quản lý không dừng lại ở mức độ nhận thức thế giới mà chủ yếu phải tìm ra con đường để cải tạo đối tượng khách quan, xây dựng các nguyên lý, nguyên tắc, tìm kiếm những ứng dụng mới thích hợp, sát hợp thực tế, trước hết tạo ra cơ chế tác động phù hợp với đối tượng và khách thể quản lý.

Việc nghiên cứu và đề ra nguyên lý quản lý là cần thiết. Song khoa học quản lý còn phải chỉ ra cho người quản lý biết vận dụng nguyên lý đó vào từng điều kiện cụ thể. Sẽ là sai lầm nếu chỉ biết áp dụng một cách máy móc, rập khuôn các nguyên lý quản lý, các cơ chế chính sách chung nhất - thành tựu mà loài người đạt được - mà vấn đề là phải biết học tập, biết vận dụng sáng tạo vào điều kiện cụ thể, phù hợp với đặc điểm kinh tế - xã hội và truyền thống văn hóa dân tộc của mỗi quốc gia, mỗi địa phương, mỗi vùng.

2.2. KHQL là một khoa học có tính liên ngành, liên bộ môn.

Xuất phát từ tính tổng hợp trong lao động quản lý, khoa học quản lý là một khoa học liên ngành. Trong quá trình phát triển của mình, khoa học quản lý đã kết

14

hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và thành tựu của các khoa học để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản lý.

Khoa học quản lý đã dựa trên cơ sở lý luận của Triết học, Kinh tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn khoa học cụ thể trong lĩnh vực kinh tế như: Kinh tế nông nghiệp, Kinh tế công nghiệp, Kinh tế thương nghiệp, Kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân, Tổ chức lao động khoa học...

Khoa học quản lý cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khoa học Thống kê, Hạch toán kế toán, Tài chính, Phân tích hoạt động kinh doanh, Marketing, Kinh doanh quốc tế v.v...

Khoa học quản lý sử dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật như Toán học, Điều khiển học, Tin học, Công nghệ học v.v...

Khoa học quản lý sử dụng nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn khoa học xã hội nghiên cứu về con người như Xã hội học, Tâm lý học, Giáo dục học, Luật học, Thể dục thể thao v.v...

2.3. Khoa học quản lý có tính khoa học và tính nghệ thuật.

a) Tính khoa học.

Khoa học quản lý là hệ thống các tri thức lý luận bao gồm các khái niệm, phạm trù, các quy luật, các nguyên tắc, phương pháp và kỹ năng quản lý cần thiết.

Quản lý có tính khoa học vì nó nghiên cứu, phân tích các mối quan hệ quản trị nhằm tìm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quản lý sao cho có hiệu quả. Quá trình quản lý luôn đặt ra những nhiệm vụ mới cho các nhà quản lý. Hoàn thiện quản lý như là một quá trình tất yếu của một tổ chức, doanh nghiệp.

Lý thuyết quản lý cung cấp những khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các lĩnh vực quản lý chuyên ngành như quản lý TDTT, quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh, quản trị Marketing…

Quản lý học còn là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều môn khoa học khác, đồng thời còn làm cơ sở nghiên cứu cho các môn khoa học đó.

Khoa học quản lý nói chung và khoa học quản lý của từng lĩnh vực, từng ngành nói riêng có đối tượng, nhiệm vụ, nội dung và phương pháp nghiên cứu cụ thể của nó. Dựa trên các quy luật vận động và phát triển của các hình thái kinh tế - xã hội mà lý luận khoa học quản lý được hình thành. Đồng thời xuất phát từ những quy luật của khoa học quản lý mà các lĩnh vực, các ngành (kinh tế, xã hội, văn hoá,

15

giáo dục...) căn cứ vào đặc điêm cụ thể để xây dựng lý luận khoa học quản lý riêng cho ngành mình.

Khoa học quản lý có quá trình hình thành, phát triển mạnh mẽ và ngày nay nó trở thành một môn khoa học quan trọng. Nhờ có tri thức khoa học mà các nhà quản lý đề ra được các giải pháp quản lý có căn cứ, phù hợp với quy luật khách quan trong những vấn đề quản lý cụ thể.

Tính khoa học của quản lý đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức. Nắm vững quy luật thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản lý.

Tính khoa học của quản lý còn đòi hỏi các nhà quản lý phải biết vận dụng các phương pháp kỹ thuật nghiệp vụ quản lý, biết sử dụng những thành tựu của khoa học và kỹ thuật (như các phương pháp đo lường, định lượng, dự đoán, các phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý, lưu trữ, truyền thông, công nghệ thông tin v.v...) vào trong công tác quản lý.

b) Tính nghệ thuật.

Nghệ thuật quản lý là việc sử dụng các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội một cách khôn khéo, tài tình nhằm đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Quản lý là một nghệ thuật vì nó lệ thuộc khá lớn vào cá nhân nhà quản lý (thiên bẩm, tài năng, cơ may, mối quan hệ…).

Nghệ thuật quản lý còn thể hiện sự nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng tình huống cụ thể của nhà quản lý. Nghệ thuật quản lý được tạo lập trên cơ sở tiềm lực (sức mạnh), tài thao lược (kiến thức và thông tin) và yếu tổ giữ được bí mật ý đồ.

Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong quản lý. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật về tổ chức, quản lý đều đã được nhận thức thành lý luận.

Tính nghệ thuật của quản lý còn xuất phát từ bản chất của quản lý, suy cho cùng quản lý là sự tác động tới con người với những nhu cầu và các mối quan hệ hết sức đa dạng phong phú. Những mối quan hệ của con người luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt, "nhu hay cương", 'cứng hay mềm" và điều đó khó có thể trả lời hay áp dụng chung cho tất cả mọi trường hợp. Mặt khác, tính nghệ thuật của quản lý còn phụ thuộc vào kinh nghiệm, tâm lý cá nhân của từng nhà quản lý, phụ thuộc vào cơ may, vận hội và rủi ro v.v...

16

Có thể nói, quản lý là một khoa học, nhưng sự thực hành quản lý là một nghệ thuật. Theo Harol Koonkz: "Các kiến thức về quản lý là một khoa học còn với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật".

Nghệ thuật quản lý thường được thể hiện trong thực tiễn quản lý. Đó là nghệ thuật "biết làm thế nào" để đạt được một kết quả cụ thể tối ưu nhất. Nghệ thuật quản lý đòi hỏi sự khôn khéo, tinh tế và những kinh nghiệm trong cách "đối nhân xử thế", là "nét riêng độc đáo của từng nhà quản lý".

3. Đối tượng của khoa học quản lý.

3.1. Đối tượng nghiên cứu của khoa học quản lý.

Khoa học quản lý là khoa học nghiên cứu các quy luật hình thành và biến đổi các tổ chức của con người trong môi trường cùng phương pháp, các nghệ thuật để thực hiện có hiệu quả nhất đòi hỏi của các quy luật này nhằm đạt được mục tiêu đã định.

Khoa học quản lý có đối tượng nghiên cứu là các quan hệ quản lý, tức là các quan hệ phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Những quan hệ này có thể là quan hệ giữa tổ chức với môi trường, hay mối quan hệ giữa các cá nhân và cá nhân, cá nhân và tập thể, quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý...

Khoa học quản lý có nhiệm vụ nghiên cứu các mối quan hệ trên nhằm tìm ra những quy luật, các vấn đề có tính quy luật của hoạt động quản lý và cơ chế vận dụng các quy luật đó trong quá trình tác động lên con người, thông qua đó mà tác động lên các yếu tố vật chất khác (các nguồn lực) một cách có hiệu quả.

Khoa học quản lý cung cấp những kiến thức cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu sâu các môn học về quản lý theo từng lĩnh vực hoặc theo ngành chuyên môn hóa như: quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, quản lý hành chính nhà nước, quản lý giáo dục, quản lý văn hóa, xã hội, quản lý TDTT ...

3.2. Nội dung nghiên cứu của khoa học quản lý:

Khoa học quản lý nghiên cứu những nội dung cơ bản sau:

- Cơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản lý;

- Quá trình quyết định quản lý và đảm bảo thông tin cho các quyết định;

- Các chức năng quản lý;

- Người quản lý,

- Các vấn đề về kỹ thuật, nghiệp vụ quản lý và đổi mới các hoạt động quản lý tổ chức...

17

Ngoài ra, khoa học quản lý của từng lĩnh vực, từng ngành còn có những nội dung nghiên cứu cụ thể khác, như quản lý TDTT quần chúng, quản lý TDTT thành tích cao, quản lý kinh tế TDTT....

3.3. Phương pháp nghiên cứu của khoa học quản lý

Khoa học quản lý sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu của các khoa học như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp toán học, xác suất, thống kê, các phương pháp nghiên cứu tâm lý và xã hội ...,

3.3.1. Phương pháp duy vật.

Là phương pháp cơ bản làm nền tảng lý luận của người lãnh đạo và quản lý. Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin cung cấp cho nhà quản lý phương pháp nhận thức đối tượng khách quan cùng với sự vận động và phát triển của đối tượng quản lý hết sức đa dạng và sinh động với hàng loạt mâu thuẫn nảy sinh phải giải quyết.

3.3.2. Phương pháp phân tích hệ thống:

Là phương pháp nghiên cứu chủ yếu của khoa học quản lý. Phương pháp phân tích hệ thống trong khoa học quản lý được đặc trưng bởi các nội dung sau:

- Xem tổ chức như một hệ thống mở, vận động và tồn tại theo những quy luật khách quan. Hệ thống này bao gồm nhiều bộ phận, nhiều nhân tố ảnh hưởng trong mối quan hệ tác động qua lại để tạo thành một chỉnh thể. Nếu một nhân tố, một bộ phận nào đó có "vấn đề" sẽ ảnh hưởng đến các nhân tố và bộ phận khác và đến cả hệ thống.

- Tổ chức không chỉ là một hệ thống nói chung mà là hệ thống kinh tế - xã hội.

- "Vấn đề" không cố định ở một nhân tố, hoặc bộ phận nào của tổ chức mà luôn biến động. Giải quyết tốt vấn đề của nhân tố hoặc một bộ phận này có thể lại xuất hiện vấn đề thuộc nhân tố hoặc bộ phận khác.

- Động lực phát triển chủ yếu của tổ chức là những nhân tố bên trong tổ chức.

- Để nghiên cứu, quản lý thường được phân tích thành các chức năng quản lý. Tiêu chí để hình thành các chức năng quản lý là quá trình quản lý và các lĩnh vực của hoạt động quản lý.

3.3.3. Phương pháp mô hình hóa.

Là phương pháp tái hiện những đặc trưng của một đối tượng nghiên cứu bằng một mô hình khi việc nghiên cứu chính đối tượng đó không thể thực hiện được. Nó cho phép người nghiên cứu nắm bắt được những yếu tố cơ bản và quan hệ cơ bản

18

một cách phổ quát, đơn giản, nhanh chóng và hiệu quả. Trong khoa học quản lý thường sử dụng các mô hình toán học theo công thức tính toán, các hình vẽ hoặc sơ đồ. Ví dụ dùng kỹ thuật ước lượng và kiểm tra dự toán (P.E.R.T: Program Evalution and Review Technique).

3.3.4. Phương pháp thực nghiệm:

Là phương pháp làm thử một phương án để xem cái gì sẽ xảy ra, nếu đúng thì tiếp tục hoạt động, nếu sai thì sửa chữa hoặc lựa chọn phương án khác. Thực tiễn quản lý hết sức sinh động. Các quyết định quản lý cho dù được soạn thảo và nghiên cứu công phu, chặt chẽ đến đâu cũng chưa chắc phù hợp với điều kiện khách quan, do đó bằng phương pháp thực nghiệm có thể rút ngắn thời gian và tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên không nên quá lạm dụng phương pháp này vì dễ dẫn đến sai lầm và những tổn thất nhiều khi khó khắc phục được.

Ngoài ra, khoa học quản lý còn sử dụng nhiều phương pháp khác như: phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp toán kinh tế, phương pháp toán thống kê, phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp tâm lý, phương pháp lịch sử…

19

CHƯƠNG 2. KHÁI LƯỢC VỀ LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ.

1. Sự cần thiết phải tìm hiểu lịch sử phát triển các tư tưởng quản lý.

Học thuyết quản lý là hệ thống những tư tưởng, quan niệm, khái niệm, quy luật, nguyên tắc về các hoạt động quản lý được hình thành trong quá trình phát triển của xã hội. Hoạt động quản lý cùng tuổi với văn minh nhân loại nhưng khoa học quản lý là một ngành khoa học còn mới mẻ và đang được rất nhiều người, nhiều ngành quan tâm. Ngày nay chúng ta có được một di sản đồ sộ, phong phú về học thuyết quản lý và việc nghiên cứu chúng là cần thiết cho các nhà quản lý.

Lịch sử phát triển của nhân loại đã cho chúng ta thấy những vấn đề cơ bản của khoa học quản lý. Người Sumerian thời nguyên thủy (vùng Iraq hiện nay) đã hoàn thiện một hệ thống phức tạp những quy trình thương mại với hệ thống cân đong, đo đếm; người Ai Cập thành lập nhà nước vào khoảng 3.000 năm trước công nguyên và những Kim tự tháp là dấu tích về trình độ tổ chức, điều hành và kiểm soát những công trình phức tạp; người Trung Hoa cũng có những định chế chính quyền nhà nước chặt chẽ và những công trình vĩ đại như Vạn lý trường thành thể hiện một trình độ tổ chức cao.

Ở Châu Âu, những kỹ thuật và phương pháp quản lý bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh từ thế kỷ XVI, khi hoạt động thương mại đã phát triển mạnh. Còn trước đó, lý thuyết quản lý chưa được phát triển vì công việc sản xuất - kinh doanh chỉ đóng khung trong phạm vi gia đình.

Đến cuối thế kỷ XVIII, cuộc các mạng công nghiệp với sự ứng dụng của máy móc cơ khí đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. Đây là những hình thức tổ chức sản xuất khác hẳn với tổ chức sản xuất trong gia đình. Quy mô và độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản lý bắt đầu trở nên cấp bách. Nhưng sự chú ý cũng chỉ tập trung vào khía cạnh kỹ thuật của sản xuất hơn là vào nội dung của hoạt động quản lý.

Đến thế kỷ XIX, mối quan tâm đến các hoạt động quản lý của những người trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh và của những nhà khoa học mới thật sự sôi nổi. Federick W.Taylor (1856-1915) với tư tưởng quản lý khoa học của mình đã đặt nền móng cho khoa học quản lý hiện đại. Thời kỳ này, sự quan tâm vẫn tập trung nhiều đến các khía cạnh kỹ thuật của sản xuất nhưng đồng thời cũng đã chú ý đến khía cạnh xã hội trong quản lý, như Robert Owen đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản lý, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho cho các công trình nghiên cứu quản lý về mối

20

quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của xí nghiệp. Những nỗ lực nghiên cứu về khoa học quản lý đã được tiến hành rộng khắp và từ đó đến nay các lý thuyết quản lý đã được phát triển nhanh chóng, góp phần tích cực cho sự phát triển kỳ diệu của xã hội loài người trong thế kỷ XXI và hiện nay.

2. Khái quát lịch sử phát triển các tư tưởng quản lý.

2.1. Các tư tưởng quản lý Trung Hoa thời cổ đại.

Thời cổ đại, nhiều triết gia của Trung Hoa đã có những đóng góp đáng kể vào tư tưởng quản lý mà cho tới nay các tư tưởng đó vẫn còn đậm nét trong phong cách quản lý của nhiều nước Châu Á, được nhiều học giả Phương Tây đánh giá cao. Sau đây là hai trường phái tư tưởng tiêu biểu.

2.1.1. Tư tưởng "đức trị” của Nho giáo:

Kể từ Khổng Tử (ông Tổ của Nho giáo) đến Mạnh Tử, Đổng Trọng Thư, Chu Hy và các nhà nho về sau đã bàn nhiều đến “đức trị” trong quản lý.

Tư tưởng quản lý của Nho giáo thể hiện ở quan niệm về Đạo và Đức với Tam cương, Ngũ thường mà trung tâm là đức Nhân. Theo Nho giáo, Nhân là biết yêu thương người khác, biết giúp đỡ người khác thành công như mình. Dưới góc độ quản lý, "Nhân" trở thành nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý trong quan hệ với chính mình và quan hệ với đối tượng quản lý. Trong Ngũ thường thì Nhân là yếu tố quan trọng nhất, quy định, chi phối, ảnh hưởng đến các yếu tố khác. Tư tưởng về Nhân được Nho giáo gắn liền với Đạo (quy luật của Trời Đất) và trở thành quy luật chung cho xã hội loài người (người quân tử học đạo để thương người và trị người, kẻ tiểu nhân học đạo để dễ sai khiến).

Lễ là hình thức của Nhân, "Khắc kỷ phục Lễ vi Nhân" tức là ép mình theo Lễ là Nhân. "Ra cửa phải như tiếp khách quý, trị dân phải như làm lễ lớn, điều gì mình không muốn làm cho mình thì không nên làm cho ai". Thiếu Nhân thì Lễ chỉ là hình thức, giả dối "Người không có đức nhân thì lễ mà làm gì" (Khổng Tử).

Nghĩa là thấy việc gì đáng làm là làm, không mưu tính lợi ích cá nhân. Nghĩa gắn liền với Nhân. Theo Nho giáo, “cách ứng xử của người quân tử không nhất định là như thế này mới được, cũng không nhất định là như thế kia thì không được, cứ hợp nghĩa thì làm, làm hết mình không thành thì thôi".

Trí là biết người, có hiểu biết sáng suốt mới biết cách giúp người mà không hại cho người và cho mình. Người Nhân mà không có Trí dễ bị người khác lợi dụng lòng tốt.

Dũng là kiên cường, quả cảm, dám hy sinh bản thân mình vì nghĩa lớn, dám vượt qua khó khăn để đạt được mục đích. Dũng là biểu hiện và là một bộ phận của

21

Nhân. "Nhân giả tất hưng dũng" tức là ngườì Nhân ắt có dũng, nhưng người dũng chưa chắc đã có nhân. "Hữu dũng vô nhân" là nguyên nhân của loạn. Theo Nho giáo, Nhân - Trí - Dũng là phẩm chất cơ bản của người quân tử và cũng là tiêu chuẩn cơ bản của nhà quản lý.

Đặc biệt, các nhà Nho bàn nhiều về Lợi: "Người quân tử hiểu rõ về Nghĩa, kẻ tiểu nhân hiểu rõ về Lợi"; "Giàu sang là điều ai cũng muốn, nhưng nếu được giàu sang mà trái đạo lý thì người quân tử không thèm; nghèo hèn là điều ai cũng ghét, nhưng nếu sự nghèo hèn mà không trái đạo lý thì người quân tử cũng không bỏ". Nho giáo không coi việc làm giàu, tính toán lợi ích kinh tế là xấu, thậm chí ông còn đánh giá cao những ngươi biết cách làm giàu đúng lễ, nghĩa và coi thường kẻ giàu bất nhân. Khổng Tử khuyên các nhà quản lý - cai trị không nên chỉ dựa vào lợi: "Nương tựa vào điều lợi mà làm là sinh ra điều oán". Nhà quản lý phải nghiêm khắc với mình, rộng lựơng với người, không ỷ chức quyền mà tranh lợi với cấp dưới, có như thế xã hội mới có cái lợi lâu dài như: chính trị - xã hội ổn định, kinh tế thịnh vượng, tinh thần tốt đẹp. Nhà quản lý phải "khắc phục tư dục", không nên cầu lợi cho bản thân, mà chuyên vào công việc thì "bổng lộc tự khắc đến". Theo Khổng Tử: "tiên phú hậu giáo", tức là trước hết làm cho dân giàu, sau đó là giáo dục họ.

Khổng Tử nhìn nhận mâu thuẫn về lợi ích kinh tế giữa các tầng lớp xã hội bằng con mắt của nhà cai trị nhân đức và cố gắng điều hòa mâu thuẫn này, duy trì ổn định xã hội bằng Đức Nhân. Theo ông, cái gốc của thời loạn là người nghèo chưa được giáo hóa: "Ham sức mạnh mà không yên phận nghèo thì sẽ loạn, người bất mãn mà bị ghét thái quá sẽ sinh loạn". Đức Nhân là phương thuốc mà Khổng Tử dùng để trị loạn cho xã hội bằng cách giáo hóa cho mọi người, cả người cai trị lẫn người bị cai trị, mong con người ngày càng trở nên hoàn thiện. Tư tưởng của Khổng Tử về quản lý xã hội là: "ổn định, kỷ cương và phát triển", trái ngược với nhiều học thuyết duy lợi, thực dụng của nền kinh tế hiện đại đang thể hiện ở một số người hiện nay. Sự phát triển về kinh tế những năm qua của mấy "con rồng Châu Á" như Hàn Quốc, Đài Loan, Thái lan, Singapore có nhiều nguyên nhân, nhưng có nét chung là sự vận dụng tư tưởng "phi kinh tế", coi trọng tính nhân bản của Khổng Tử vào quản lý, kinh doanh. Và điều đó đã làm nên nét đặc thù của "Chủ nghĩa tư bản Khổng giáo", văn hóa quản lý Khổng giáo tại các nước này.

Nho giáo chia thiên hạ thành hai loại: quân tử và tiểu nhân. Quân tử là người hiểu biết, là kẻ sĩ. Người quân tử biết "tu thân, tề gia trị quốc, bình thiên hạ", để có thể là người cai trị - quản lý, giáo hóa người khác, người quân tử phải do tu luyện về đạo đức, trí năng mà thành.

22

Có thể nhận thấy, mặc dù còn một số hạn chế như tính bảo thủ, mơ hồ, ảo tưởng, nhưng tư tưởng quản lý theo đức trị của Nho giáo vẫn là một trào lưu tư tưởng chính của Trung Hoa cổ đại, phù hợp với điều kiện xã hội lúc bấy giờ, được lưu truyền lại cho các thế hệ sau và có ảnh hưởng lớn đến tư tưởng và phong cách quản lý hiện đại, nhất là ở phương Đông.

* Thảo luận: Phân tích Học thuyết Khổng Tử:

Khổng Tử là người Trung Hoa sống vào khoảng năm 500 trước công nguyên. Là người khai sinh Nho giáo. Học thuyết của ông gần gũi với cuộc sống đời thường, đi sâu vào phân tích cách đối nhân xử thế và trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với người xung quanh. Học thuyết của ông có thể được minh họa qua những nguyên tắc sau:

Thứ nhất, học thuyết Khổng Tử đi vào việc nghiên cứu tính bền vững của xã hội. Theo ông chỉ có thể duy trì tính bền vững này một khi giữa những cá nhân có mối quan hệ theo đẳng cấp rõ ràng. Do vậy, những nhà quản lý cấp thấp phải thể hiện sự tôn trọng và tuân phục với nhà quản lý cấp cao (quân xử thần tử, thần bất tử bất trung).

Thứ hai, gia đình là nguyên mẫu của tất cả tổ chức trong xã hội. Do đó, mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát triển hài hòa của tổ chức bằng cách cho phép những người khác bộc lộ bản chất của mình như phẩm chất, lòng tự trọng và uy tín, đặc biệt trong công việc (tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ).

Thứ ba, mọi người phải đối xử với nhau như chính bản thân mình. Do vậy, những nhà quản lý cấp cao phải khuyến khích các nhân viên cũng như các nhà quản lý cấp trung gian nâng cao kiến thức và kỹ năng nhằm thúc đẩy sự tiến bộ của toàn tổ chức.

Cuối cùng, mỗi cá nhân trong cuộc sống phải có trách nhiệm học tập mở mang kiến thức, làm việc chăm chỉ, không hoang phí, rèn luyện đức kiên nhẫn và giữ gìn những giá trị truyền thống của xã hội.

2.2.2. Tư tưởng pháp trị:

Tư tưởng pháp trị đề cao pháp luật, sử dụng các biện pháp cứng rắn với các hình phạt; đề cao: “luật, hình, lệnh, chính”; thống nhất “thế “, “thuật”, “pháp” thành pháp trị (Hàn Phi Tử).

Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân Thu và thời Chiến Quốc. Thời Xuân Thu (770-403 TCN) là thời kỳ suy tàn của nhà Chu, cũng là thời kỳ của Lão Tử, Khổng Tử. Thời Chiến Quốc (403-221 TCN) là thời của Hàn Phi Tử.

23

Trong khi Nho gia lấy nhân - nghĩa - lễ - trí - tín, Mặc gia lấy “kiêm ái” để trị nước, còn Đạo gia theo “vô vi nhị trị”, thì Pháp gia đề cao pháp luật trong phép trị nước.

a) Quản Trọng (TK VI TCN): là thủy tổ của Pháp gia, đồng thời là cầu nối Nho gia với Pháp gia, tư tưởng Quản Trọng đề cao luật - hình - lệnh - chính.

- Luật là để định danh phận cho mỗi người,

- Lệnh là để cho dân biết việc mà làm,

- Hình là để trừng trị những kẻ làm trái luật và lệnh,

- Chính là để sửa cho dân theo đường ngay lẽ phải.

Luật pháp phải công khai rõ ràng, dạy cho dân biết luật pháp và khi thi hành phải giữ lòng tin đối với dân. Khi đề cao luật pháp, ông chú trọng đến đạo đức - lễ - nghĩa - liêm trong quản lý.

b) Thân Bất Hại (401-337 TCN): Đề cao “thuật” trong quản lý; đó là phương pháp, thủ đoạn của người cầm quyền, là cái bí hiểm không được lộ ra cho cấp dưới biết là cấp trên có sáng suốt hay không, biết nhiều hay biết ít, yêu hay ghét ai, ham muốn cái gì hay không… Nếu không cấp dưới sẽ đề phòng, nói dối, lừa gạt cấp trên. Chủ trương ở cương vị nào thì phải làm đúng chức trách bổn phận của mình, ngoài cái đó ra nếu có biết thêm gì cũng không nên nói ra.

c) Thận Đáo (370-290 TCN): Đề cao “thế” trong quản lý. Hiền và trí không đủ để cấp dưới phục tùng nhưng quyền thế và địa vị đủ khuất phục được người. Chủ trương tập quyền, cấm không được lập bè đảng, phân biệt và quy định rõ địa vị, quyền hạn của các tầng lớp người trong xã hội cho rõ ràng.

d) Thương Ưởng (TK IV, TCN): Đề cao “pháp” trong quản lý. Pháp luật phải nghiêm, ban bố cho mọi người đều biết, ai cũng phải thi hành, có tội thì phải phạt, phạt nặng thì mới răn đe được. Đặt ra lệnh cáo gian, cáo sai thì bị tội, cùng nhau chịu trách nhiệm; thưởng hậu mà xác thực, phạt nặng mà cương quyết. Tổ chức liên gia thực hiện chính sách cáo gian; thực hiện thưởng cho người có công, phạt người phạm tội; quý tộc mà không có chiến công thì hạ xuống dân thường.

2.2. Các tư tưởng quản lý thời kỳ xã hội công nghiệp (cuối TK XIX đầu XX)

2.2.1. Trường phái cổ điển về quản lý:

"Quản lý theo khoa học" là thuật ngữ được dùng để chỉ những ý kiến về tổ chức và quản lý được đưa ra ở Châu Âu và Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng

24

góp của rất nhiều tác giả. Nhìn chung, có thể đưa ra 2 dòng lý thuyết quản lý cổ điển chính: Lý thuyết quản lý khoa học và lý thuyết quản lý hành chinh.

a) Lý thuyết quản lý khoa học:

v Charles Babbage (1792 - 1871): là một nhà toán học người Anh đã tìm cách tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán các sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.

v Fededric W.Taylor (1856 - 1915): Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này, ông được xem là "cha đẻ" của phương pháp quản lý khoa học với tác phẩm Những nguyên tắc và phương pháp quản trị khoa học (Principles and methods of scientice management) xuất bản ở Mỹ năm 1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản lý ở các xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ. Theo ông các nhược điểm chính là:

- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.

- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có tổ chức học việc.

- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp; công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho công nhân.

- Nhà quản lý làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc, tính chuyên nghiệp không được thừa nhận v.v...

Tư tưởng cơ bản về quản lý của Taylor thể hiện qua định nghĩa: "Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất".

Nội dung chủ yếu của thuyết Taylor gồm:

Ø Cải tạo các quan hệ quản lý: Một mục tiêu cơ bản của quản lý là giải quyết mâu thuẫn gay gắt giữa chủ và thợ không chỉ bằng một hệ thống các giải pháp kỹ thuật mà còn bằng phương thức quản lý khiến cả chủ và thợ có thể gắn bó hợp tác với nhau trong một tổ chức để cùng đi tới mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Taylor cũng thấy được đông cơ thúc đẩy lao động là lợi ích

25

kinh tế phải được xử lý hài hòa qua chế độ lương thưởng hợp lý, chỉ có như vậy các cách thức tổ chức sản xuất một cách khoa học mới phát huy được tác dụng cao. Ông nêu ra 4 nguyên tăc quản lý khoa học như sau:

+ Bố trí lao động một cách khoa học để thay thế các thao tác lạc hậu, kém hiệu quả.

+ Lựa chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng họ, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản lý, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.

+ Phân chia công việc giữa nhà quản lý và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ. Cái gắn bó giữa họ là lợi nhuận của doanh nghiệp và năng xuất lao động và đó là yếu tố tạo ra nhiều lợi nhuận.

Biện pháp quản lý tương ứng là: Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý để thực hiện công việc; dùng cách mô tả công việc để lựa chọn công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức; trả lương theo nguyên tắc khuyết khích theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp; thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch hoạt động v.v...

Ø Tiêu chuẩn hóa công việc: Theo ông cần phải hợp lý hóa lao động trên cơ sở định mức cụ thể với những tiêu chuẩn định lượng như một cách thức tối ưu để phân chia công việc thành những công đoạn, những khâu hợp lý, định ra chuẩn mực để đánh giá kết quả lao động.

Ø Chuyên môn hóa lao động: Lao động theo nghĩa khoa học đòi hỏi sự chuyên môn hóa trong phân công nhằm đạt yêu cầu "tốt nhất" (do thành thục thao tác) và "rẻ nhất" (do không có động tác thừa và do chi phí đào tạo thấp). Việc này phụ thuộc vào nhà quản lý trong tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là hệ quả của hướng chuyên môn hóa lao động, trong đó mỗi công nhân chỉ thực hiện thường xuyên, liên tục một (hoặc vài) động tác đơn giản. Từ đó, việc đào tạo công nhân hướng vào sự thành thạo hơn là tay nghề "vạn năng". Taylor nhấn mạnh phải tìm những người thợ "giỏi nhất" theo hướng chuyên sâu, dựa vào năng suất lao động cá biệt đó để xây dựng đinh mức lao động.

Việc chuyên môn hóa lao động kéo theo yêu cầu cải tiến công cụ lao động (công cụ chuyên dùng cho từng động tác) để dễ sử dụng nhất, tố ít sức nhất và đạt năng suất cao nhất. Môi trường lao động cũng là một yếu tố quan trọng, đó là việc

26

bố trí nơi làm việc thuận tiện và duy trì bầu không khí hợp tác gắn bó thoải mái giữa người điều hành và thợ.

v Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Là người đã từng cùng làm việc với Taylor, Gantt cho rằng hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động nhiều đến sự kích thích công nhân. Do đó ông đã bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm của Taylor bằng hệ thống tiền thưởng. Theo hệ thống này, nếu công nhân vượt mức sản phẩm làm trong ngày, họ sẽ được hưởng thêm một khoản tiền. Một đóng góp khác của Gantt là "biểu đồ Gantt" nhằm kiểm tra việc thực hiện công việc theo kế hoạch. Biểu đồ này cho thấy, sản lượng dự tính (số lượng đặt ra), tiến trình của công việc (số lượng hoàn thành) và tỷ lệ giao hàng (số lượng xuất kho) theo dòng thời gian. Phương pháp Gantt còn đưa ra một hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

v Lillian Gilbreth (1878-1972) và Frank Gilbreth (1886-1924): Trong lúc Taylor tìm cách làm cho công việc được hoàn thành nhanh hơn bằng cách tác động vào công nhân, thì Lilian và Frank Gilbreth tìm cách gia tăng tốc độ bằng cách giảm các thao tác thừa. Với quan niệm đó, ông bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác mà người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường có thể rút xuống còn 4 và nhờ đó mỗi ngày một người thợ có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1.000 viên mà không cần phải hối thúc. Ông bà Gilbreth cũng cho rằng thao tác có quan hệ đến sự mệt mỏi của công nhân, do đó bớt số lượng thao tác thì cúng giảm được sự mệt nhọc. Lilian Gilbreth là một trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh tâm lý trong quản lý với luận án "Tâm lý quản lý". Rất tiết, do sự kỳ thị nam nữ ở Mỹ vào thời gian đó, tư tưởng khoa học của bà đã không được quan tâm chú ý.

Tóm lại: F.Taylor và những người cùng quan điểm không phải là những nhà lý thuyết mà là những kỹ sư, những công nhân có kinh nghiệm làm việc thực tế trong xí nghiệp luôn quan tâm đến tăng năng xuất lao động của công nhân. Những tư tưởng quản lý khoa học của họ đã đóng góp nhiều giá trị cho sự phát triển của lý thuyết quản lý. Họ phát triển kỹ năng quản lý qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền; họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện công nhân, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động; nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp hợp lý để giải quyết các vấn đề quản lý. Họ coi quản lý như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.

Tuy vậy, những tư tưởng này cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết, lý thuyết "quản lý theo khoa học" là sự hiểu biết phiến diện và máy móc về con người,

27

bị chi phối bởi tư tưởng triết học "con người kinh tế" mà các tác giả tiếp nhận ở thời đại đó. Họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà định giá thấp nhu cầu của xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Họ muốn áp dụng những nguyên tắc quản lý phổ quát cho cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy đặc thù của môi trường và quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. Thứ đến, lý thuyết này này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi.

b) Lý thuyết quản lý hành chính - tổ chức:

"Lý thuyết quản lý hành chính - tổ chức" là tên được đặt cho các tư tưởng quản lý của một số tác giả ở Pháp, Mỹ, Anh, Đức đưa ra vào những thập kỷ đầu của thế kỷ XX. Nếu các lý thuyết quản lý khoa học chú trọng đến hợp lý hoá công việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm để nâng cao năng suất lao động ở cấp phân xưởng và theo hướng vi mô, thì lý thuyết quản lý hành chính lại tập trung chú ý vào những nguyên tắc quản lý lớn áp dụng chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản lý tổ chức cổ điển.

v Henry Fayol (1841 - 1925): một nhà quản lý người Pháp, là "người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại" với tác phẩm "Quản lý công nghiệp và quản lý tổng quát" (Administration industrielle et générall, 1916),

Henry Fayol định nghĩa: "Quản lý là sự dự đoán,lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Đó chính là năm chức năng cơ bản của nhà quản lý".

Khác với Taylor cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc và không được kích thích kinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản lý. Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là quản lý tổng quát (quản lý hành chính) và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong một cơ sở sản xuất kinh doanh như: sản xuất, tiếp thị (Marketing), tài chính, quản lý con người và tài sản, kế toán, thống kê. Ông cho rằng quản lý hành chính liên quan đến cả 5 nhóm hoạt động trên và là sự tổng hợp bao trùm để tạo ra sức mạnh tổng hợp của một tổ chức. Chức vụ càng cao thì đòi hỏi khả năng quản lý hành chính càng lớn; còn ở cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Henry Fayol cho rằng thành công của người quản lý không phải nhờ những phẩm chất cá nhân mà nhờ những phương pháp đã áp dụng và những nguyên tắc chỉ đạo hành động của người quản lý đó.

Henry Fayol là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng các yếu tố của quá trình quản lý, đó cũng là 5 chức năng cần thiết của một nhà quản lý, bao gồm: Lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Để có thể làm tốt việc sắp xếp,

28

tổ chức một xí nghiệp, Fayol đã đề nghị các nhà quản lý nên theo 14 nguyên tắc quản lý sau:

- Phân công lao động và chuyên môn hóa nhằm tạo ra năng suất lao động cao; phân công phải phù hợp, rõ ràng và tạo ra sự liên kết.

- Xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền hạn phải đi đôi với trách nhiệm.

- Duy trì kỷ luật.

- Công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.

- Chỉ đạo nhất quán, các nhà quản lý phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

- Hài hòa lợi ích, quyền lợi chung phải luôn được đặt trên quyền lợi riêng.

- Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc, thù lao hợp lý, trả công thỏa đáng và sòng phẳng.

- Tập trung quyền lực quản lý, quyền quyết định phải tập trung về một mối.

- Sinh hoạt phải có trật tự.

- Sự hợp tình hợp lý, đối xử phải công bằng.

- Ổn định chức trách, công việc của mỗi người phải ổn định.

- Xí nghiệp được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân, kiểm tra tất cả mọi công việc.

- Sáng tạo, tôn trọng sáng kiến của mọi người.

- Phải xây dựng cho được tinh thần tập thể, thống nhất và đoàn kết hỗ trợ.

Thuyết quản lý của Fayol đã chỉ ra cách thức phân tích một quá trình quản lý phức tạp thành các chức năng tương đối độc lập (lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra), mang tính thống nhất đối với mọi loại hình tổ chức, không phân biệt mục tiêu, tính chất và quy mô của tổ chức ấy. Nó có ưu điểm là đi sâu nghiên cứu những công việc cần thiết của các nhà quản lý chuyên nghiệp, tạo ra kỷ cương trong tổ chức, song chưa chú trọng đầy đủ đến các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, chưa đề cập đến mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc nhà nước. Quá trình quản lý của ông có vẻ cứng nhắc, chuẩn mực chứ không đa dạng như trên thực tế. Tuy vậy, sự đóng góp của ông cho khoa học quản lý vẫn rất độc đáo và giá trị.

v Max Weber: (1864 - 1920): Là một nhà xã hội khoa học người Đức, người khởi xướng thuyết tổ chức trong quản lý. Ông có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản lý thông qua việc phát triển một tổ chức "quan liêu bàn giấy", ông cho

29

rằng đó là phương thức hợp lý để tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm "quan liêu bàn giấy" được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm về thẩm quyền hợp pháp và hợp lý, ngày nay thuật ngữ "quan liêu" gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Theo ông, một tổ chức được quản lý có hiệu quả phải tuận thủ các nguyên tắc hành chí sau:

- Phân công lao động hợp lý và rõ ràng dẫn đến chuyên môn hóa cao, tinh thông nghề nghiệp.

- Sắp xếp các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống thứ bậc về quyền lực. Trong đó, mỗi cấp dưới phải chịu sự kiểm soát của cấp cao hơn, chức vụ khác nhau có phạm vi thẩm quyền xác định, quản lý tách rời sở hữu, các nhà quản lý phải tuân thủ điều lệ và thủ tục, luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.

- Có hệ thống nội quy, thủ tục chính thức được viết bằng văn bản và nó chi phối các quyết định và hành động.

- Nhân sự được lựa chọn, tuyển dụng một cách nghiêm ngặt, định hướng cho họ phát triển, đề bạt, thăng cấp theo thành tích, khả năng, thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.

Tóm lại: Trường phái hành chính cho rằng năng suất lao động sẽ tăng lên nhờ sự tổ chức sắp đặt một cách hợp lý. Trường phái này đã đóng góp rất nhiều cho lý luận cũng như thực hành quản lý, những tư tưởng về các hình thức và nguyên tắc tổ chức, các chức năng quản lý, quyền lực và sự uỷ quyền... đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản lý hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản lý cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Ngày nay, vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải từ bỏ các nguyên tắc đó.

* Nhận xét chung về trường phái cổ điển về quản lý:

Tiền đề căn bản của lý thuyết cổ điển về quản lý con người là thuần túy kinh tế. Bằng cách chuyên môn hóa nhiệm vụ trong một hệ thống cấp bậc được xác định rõ ràng, người ta có thể tổ chức công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Tổ chức được xem là một hệ thống cơ học, được hoạch định và

30

kiểm soát bằng quyền hành chính của các nhà quản lý. Từ đó các tác giả của trường phái cổ điển nhấn mạnh:

- Có thể tăng hiệu quả quản lý bằng cách tổ chức, sắp xếp hợp lý và kiểm tra công việc của mọi người.

- Lợi ích kinh tế được xem là nguồn động lực duy nhất của người lao động và để có năng suất cao, công việc cần được chuyên môn hóa, được hướng dẫn chu đáo cho người lao động và thường xuyên kiểm tra.

- Các nhà quản lý, thông qua một cơ cấu tổ chức chặt chẽ có vai trò quyết định đối với việc hội tụ sức mạnh của các thành viên trong tổ chức để hướng tới mục tiêu chung.

Các lý thuyết cổ điển về quản lý bị một số ý kiến phê phán sau đây:

- Lý thuyết cổ điển xem các tổ chức là hệ thống khép kín, không thấy được ảnh hưởng của yếu tố môi trường đối với tổ chức và nhiều khía cạnh nội bộ khác.

- Lý thuyết cổ điển đã có những quan điểm thiếu thực tế về nguồn gốc hành vi của con người. March và Simon đã gọi các lý thuyết cổ điển là "mô hình máy móc". Warren Bennis, một nhà tâm lý học quản lý, cho rằng lý thuyết cổ điển đã đưa ra những nguyên tắc để quản lý những tổ chức không có con người.

- Các tác giả của trường phái này là các nhà quản lý thực tế, nên lý thuyết của họ đều xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở khoa học vững chắc.

Mặc dù có những hạn chế nhất định, song các lý thuyết cổ điển về quản lý vẫn có vai trò to lớn trong việc hình thành, đặt nền tảng cho sự phát triển chung của khoa học quản lý hiện đại. Nhiều trường phái lý thuyết quản lý sau này đã nghiên cứu, kế thừa, bổ sung và phát triển những tư tưởng của lý thuyết cổ điền. Về mặt ứng dụng thực tế, nhờ những đóng góp của lý thuyết cổ điển, việc quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh, kể cả các cơ quan chính quyền ở các nước phương Tây đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên đầu của thế kỷ XX.

2.2.2. Trường phái tâm lý - xã hội trong quản lý:

Trường phái tâm lý - xã hội trong quản lý là những quan điểm quản lý nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng, hiệu quả của quản lý và năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

Trường phái này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 thế kỷ XX, được phát triển mạnh trong thập niên 60 và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều

31

nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm lý phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản lý. Trường phái này có thể chia thành hai nhóm lý thuyết lớn:

- Lý thuyết về mối quan hệ con người: Lý thuyết này quan tâm thỏa đáng đến các yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí trong xí nghiệp, phân tích tác động qua lại giữa con người với nhau trong hoạt động của xí nghiệp.

- Lý thuyết hành vi: Cũng như thuyết quan hệ về con người trong quản lý, thuyết hành vi vận dung khoa học tâm lý vào quản lý, nhưng nó quy các hiện tượng tâm lý vào phản ứng của con người được biểu hiện ra bên ngoài bằng hành vi, chú trọng mối liên hệ kích thích, phản ứng mà không cần tính đến trạng thái ý thức và động cơ của con người.

a) Lý thuyết về mối quan hệ con người:

v Hugo Munsterbeg (1863 - 1916): Ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp, nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong môi trường tổ chức. Trong tác phẩm "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu số chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao cho người lao động phù hợp với những kỹ năng và tâm lý người lao động và đề ra nhiệm vụ nghiên cứu phân tích chu đáo các đặc điểm tâm lý của họ. Ông đề nghị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên và phải tìm hiểu tác phong của con người trước khi đi tìm những kỹ thuật thích hợp để kích thích họ làm việc.

v Elton Mayo (1880 - 1946): Là giáo sư của Đại học Havard nổi tiếng ở Mỹ. Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne và qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, ông cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người (như muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự) ... có ảnh hưởng đến năng suất và thành quả lao động của con người.

Quan điểm cơ bản của thuyết này cũng giống như thuyết quản lý khoa học cho rằng: sự quản lý hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiến của thuyết quản lý khoa học, lý thuyết về quan hệ con người cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất lao động.

Từ nhận thức đó, lý thuyết về quan hệ con người cho rằng các nhà quản lý nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ động,

32

thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể; trái lại họ sẽ làm việc tốt hơn nếu được đối xử như những người trưởng thành, được tự chủ trong công việc. Ngoài ra, nhà quản lý cần phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện.

b) Lý thuyết hành vi trong quản lý.

Thuyết hành vi là một học thuyết tâm lý học tư sản hiện đại gắn liền với chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa thực chứng. Thuyết hành vi coi con người là "một bộ máy liên hoàn", quy những hiện tượng tâm lý vào những phản ứng của cơ thể, đồng nhất hóa ý thức với hành vi như là tổng thể các động tác bị động, tự tạo và thích nghi. Thuyết hành vi chú trọng tới mối liên hệ giữa kích thích, phản ứng để tạo ra hành vị mà không cần tính đến các trạng thái ý thức và động cơ của con người. Trong khoa học quản lý, thuyết hành vi có ảnh hưởng lớn tới các nhà tư tưởng quản lý, trong đó phải kể đến Donglas Mc.Gregor.

v Donglas Mc.Gregor (1906 - 1964) là một nhà khoa học nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức. Thuyết hành vi trong quản lý nổi tiếng của ông là thuyết X và thuyết Y. Ông cho rằng các nhà quản lý trước đây đã tiến hành các cách thức quản lý trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất và như vậy các nhà quản lý đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt ra nhiều quy tắc thủ tục với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Mc.Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một giả thuyết khác mà ông gọi là Y.

Dựa trên quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về hành vi chung của người lao động. Thuyết Y quan tâm đến khả năng của con người tự tạo ra động cơ làm việc; kết hợp lý trí với tình cảm; khả năng tự định hướng và tự chủ để đạt được mục tiêu của tổ chức khi nó thống nhất với mục tiêu cá nhân. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra, Mc.Grregor cho rằng nhà quản lý nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động, đến mặt nhân văn của xí nghiệp.

Sự khác nhau cơ bản giữa thuyết X và thuyết Y là ở chỗ, thuyết X đề cập đến phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền; còn thuyết Y đề cao tính dân chủ. Ngày nay các nhà quản lý cho rằng, hai thuyết X và thuyết Y thể hiện hai khuynh hướng trái ngược nhau về quản lý con người, tuy nhiên không thể chỉ có

33

một sự lựa chọn để áp dụng ở mọi nơi, mọi lúc. Khi thừa nhận thuyết Y, vẫn có thể cần ứng xử theo thuyết X.

* Nhận xét về trường phái tâm lý - xã hội trong quản lý:

Trường phái này đã nhấn mạnh đến con người với tư cách là những cá nhân trong tổ chức, một điều mà lý thuyết cổ điển không đề cập đến. Các tác giả của trường phái này đều cho rằng năng suất lao động phụ thuộc nhiều vào yếu tố tâm ý và xã hội của công nhân. Tư tưởng chính của lý thuyết tâm lý - xã hội:

- Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội;

- Khi động viên người lao động không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội;

- Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động...);

- Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức quy định mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.

Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn một số hạn chế:

- Quá chú ý đến yếu tố xã hội (bởi vì, khái niệm "con người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không thể thay thế);

- Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai.

Mặc dù vậy, lý thuyết tâm lý xã hội đã có những đóng góp lớn lao vào sự nghiên cứu và thực hành quản lý. Nhà quản lý phải biết cách sử dụng các tài nguyên trong tổ chức nếu muốn đạt hiệu quả cao, trong đó, con người là thứ tài nguyên khó sử dụng nhất. Lý thuyết tâm lý xã hội đã giúp cho các nhà quản lý những kiến thức và kỹ thuật để có thể sử dụng tài nguyên đó một cách thích hợp, nhằm hoàn thành mục tiêu chung.

2.2.3. Trường phái định lượng về quản lý.

Trường phái này gồm một số các lý thuyết: Lý thuyết định lượng về quản lý, lý thuyết hệ thống, lý thuyết nghiên cứu tác nghiệp hay "vận trù học" được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: quản lý là ra quyết định và muốn quản lý có hiệu quả thì các quyết định phải đúng đắn và chính xác. Để làm được điều đó nhà quản lý phải có quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, khi thu thập và xử lý thông tin, phải sử dụng các mô hình toán học trong việc ra quyết định quản lý và kiểm tra, công thức hóa các giải pháp quản lý.

a) Lý thuyết định lượng về quản lý:

34

Ra đời từ cuộc chiến thế giới lần thứ hai. Chiến tranh đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản lý. Trong chiến tranh, nước Anh đã thành lập bộ phận nghiên cứu hành quân (Operation research team), bao gồm các nhà khoa học nghiên cứu đưa ra những mô hình toán (những mô hình đó dựa trên các phương trình toán học) nhằm đơn giản hóa các tình tiết tấn công, phản công và qua đó giúp các nhà chỉ huy quan sự tìm cách chống lại sự tấn công của nước Đức. Sau chiến tranh và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào việc nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản lý.

b) Lý thuyết hệ thống:

Do L.P.Bertalafly, nhà sinh vật học người Áo đề xuất từ những năm 1940, đến những năm 1960 - 1970 được áp dụng phổ biến trong quản lý. Thuyết này cho rằng: hệ thống là tập hợp các phần tử, các bộ phận có mối liên hệ qua lại bên trong tạo nên tính chất ưu việc hơn hẳn các phần tử riêng lẻ. Một hệ thống bao giờ cũng nằm trong một môi trường nhất định với các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Trên thực tế mọi hệ thống đều là hệ mở với những mức độ khác nhau. Mọi hệ thống đều có cơ chế phản hồi thông tin để điều chỉnh khi cần thiết.

c) Lý thuyết nghiên cứu tác nghiệp:

Lý thuyết nghiên cứu tác nghiệp hay "vận trù học" dựa trên tư tưởng là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mô hình toán, bao gồm các đặc trưng sau: Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong quản lý; áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống và sử dụng các mô hình toán học để giải quyết các vấn đề; lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học, xác suất thống kê; sử dụng máy tính điện tử làm công cu để giả quyết các bài toán trong quản lý (tính toán thời gian, giá cả, khối lượng dự trữ nguyên liệu, nhân lực, kiểm tra, kiểm kê và thanh toán ... )

Kết quả từ những cố gắng này đã làm nảy sinh một lý thuyết mới về quản lý. Lý thuyết quản lý này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: Lý thuyết hệ thống (quantitative management), Lý thuyết khoa học quản lý (management science), Lý thuyết định lượng về quản lý. Tất cả các tên gọi này nhằm biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản lý mới được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng: "Quản lý là quyết định" và muốn quản lý có hiệu quả thì quyết định phải đúng đắn.

* Nhận xét trường phái định lượng về quản lý: Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, đóng góp của trường phái định lượng về quản lý là sự nối dài và triển khai các quan điểm của trường phái quản lý một cách khoa học. Trường phái định

35

lượng về quản lý thâm nhập hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay lý thuyết khoa học quản lý - lý thuyết hệ thống, lý thuyết định lượng rất quan trọng cho các nhà quản lý, các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất nhiều trong việc nâng cao trình độ hoạch định, xây dựng ngân sách tài chính, chương trình hóa sản xuất, bố tríviệc sử dụng tài nguyên và kiểm tra trong quản lý.

Hạn chế của trường phái này là:

Quá chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản lý hơn là các yếu tố tâm lý xã hội, không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản lý; tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín; các khái niệm và kỹ thuật quản lý của lý thuyết này khó hiểu, phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

Nhiều nhà khoa học cho rằng lý thuyết hệ thống cũng chỉ như một phương pháp tư duy quản lý, chứ không giúp đưa ra được những lời giả cụ thể.

2.3. Các tư tưởng quản lý của xã hội đương đại (từ 1960 đến nay)

Không những kế thừa các tư tưởng quản lý trước đây, các học thuyết quản lý trong xã hội đương đại vừa mang tính văn hóa, tính nhân đạo, vừa mang tính hiện đại, trong đó phải kể đến 2 trường phái có ảnh hưởng lớn: Lý thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi (thuyết tích hợp trong quản lý) và lý thuyết văn hóa quản lý của trường phái quản lý Nhật Bản.

2.3.1. Lý thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi (thuyết tích hợp trong quản lý)

Sự bùng nổ của thông tin và cuộc cách mạng thông tin đã làm cho xã hội loài người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu và kéo theo là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào quá trình lao động. Từ đó xuất hiện những thuyết quản lý mới.

Thực chất của thuyết này là sự tổng hợp và sử dụng những tư tưởng tốt nhất của các lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội, lý thuyết định lượng tạo thành lý thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi hay còn là lý thuyết tích hợp - hội nhập. Trong hệ thống lý thuyết tích hợp có một số quan điểm sau:

v Quan điểm quản lý quá trình của Harold Koontz

Quan điểm này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henri Fayol, nhưng chỉ thực sự phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự.

36

Tư tưởng này cho rằng quản lý là một quá trình liên tục của các chức năng quản lý, đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra và phản hồi. Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản lý. Bất cứ trong lĩnh vực nào, từ đơn giản đến phức tạp, trong lĩnh vực sản xuất hay trong lĩnh vực dịch vụ thì bản chất của quản lý cũng không thay đổi, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý.

Ngày nay quan điểm quản lý quá trình rất được chú ý và rất nhiều nhà quản lý từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng.

v Quan điểm tình huống ngẫu nhiên của Fiedler

Quan điểm này chủ trương rằng muốn quản lý hữu hiệu thì phải căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước.

Nếu lý thuyết cổ điển và tâm lý xã hội cho rằng năng suất lao động là chìa khoá để đạt hiệu quả quản lý, còn lý thuyết địnhh lượng cho rằng việc ra quyết định đúng đắn là chìa khoá của quản lý, thì Fiedler là tác giả đại diện cho quan điểm tình huống ngẫu nhiên (còn gọi là phương pháp quản lý theo điều kiện ngẫu nhiên) cho rằng cần phải kết hợp các lý thuyết quản lý trên đây lại với nhau để vận dụng vào việc xử lý các tình huống quản lý trong thực tiễn. Ông cho rằng: quản lý học như thể cuộc đời, không thể dựa vào các nguyên tắc đơn giản. Một người thích xe gắn máy không nhất thiết phải thích xe Honda Dream II. Bởi vì, các yếu tố như tuổi tác, giới tính, mức thu nhập, tâm lý và những ưu điểm của tính năng kỹ thuật xe là những yếu tố ngẫu nhiên làm ảnh hưởng đến sở thích của họ.

Quan điểm tình huống ngẫu nhiên muốn kết hợp những nguyên tắc quản lý vào trong từng hoàn cảnh thực tế cụ thể. Quan điểm này được xây dựng trên luận đề: "Nếu có X thì tất có Y, nhưng Y còn phụ thuộc vào điều kiện Z nào đó", như vậy, điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên.

Quan điểm tình huống ngẫu nhiên đòi hỏi trực giác của các nhà quản lý phải linh hoạt, bởi vì các tổ chức khác biệt nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.

v Quan điểm quản lý tích hợp của Peter Drucker:

Peter Drucker (người Anh) với nhiều công trình nghiên cứ nổi tiếng như: "Thực hành quản lý", "Các giới hạn của quản lý xã hội mới" và đặc biệt là cuốn sách "Quản lý trong thời đại bão táp". Tư tưởng quản lý của ông tập trung các vấn đề: quản lý một doanh nghiệp, quản lý các nhà quản lý, quản lý công nhân và công việc.

Ø Quản lý một doanh nghiệp

37

+ Theo ông, quản lý một doanh nghiệp là tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết chỉ là tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận là quan trọng, song chủ yếu nó là căn cứ để kiểm nghiệm khả năng quyết định trong quản lý các hoạt động kinh doanh. + Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thụ động, mà là hành động sáng tạo tạo ra các điều kiện hinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết.

+ Khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanh tồn tại và phát triển vì khách hàng. Vì vậy quản lý một doanh nghiệp bắt đầu từ mục đích là tạo ra khách hàng.

Từ đó kinh doanh có hai chức năng quan trọng: marketing và cải tiến (hoặc phát triển). Marketing là các hoạt động nghiên cứu thị trường và phát triển sản xuất để cung cấp hàng hóa với giá cả và chất lượng mà khách hàng chấp nhận được. Cải tiến là tạo ra các điều khoản về hàng hóa và dịch vụ ngày càng tốt hợn, có lợi nhiều hơn.

Ø Quản lý các nhà quản lý

Peter Drucker cho rằng các nhà quản lý là nguồn lực cơ bản và quý giá nhất trong các tổ chức kinh doanh; việc xây dựng đội ngũ quản lý rất tốn thời gain và công sức song lại có thể bị phá hủy bất cư lúc nào. Từ đó cần quan tâm đáp ứng các yêu cầu:

+ Quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển: Quản lý theo các mục tiêu đòi hỏi tổ chức công việc một cách thích hợp, có phạm vi quản lý và quyền lực rộng nhất; quản lý tự điều khiển là để kiểm soát công việc của chính nhà quản lý.

+ Liên kết công việc với yêu cầu của của cấp cao hơn. Một mặt, phải từ những việc mà cấp trên cần để đóng góp vào mục tiêu chung (gắn các lợi ích); mặt khác, người quản lý phải hướng cho cấp dưới đảm bảo sự hoạt động hài hòa trong cả doanh nghiệp.

+ Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức: cần yêu cầu cao đối với các nhà quản lý, đồng thiời động viên được họ thông qua việc khuyến khích, khen thưởng, tăng lương, đề bạt; tạo cơ hội phát huy khả năng cho mọi người.

Ø Quản lý công nhân và công việc

Drucker nhấn mạnh yếu tố con người vì vậy cần tôn trọng và phát huy tiềm năng con người. Trong công việc, cần đặt cá nhân người công nhân trong quan hệ với nhóm lao động; làm việc ăn ý với nhau để cùng đạt tới mục đích chung. Phải mở rộng công việc nhằm tạo ra các cơ hội tốt cho công nhân "bán lành nghề", nhất là công nhân "cấp cao" có khả năng chỉ đạo công việc và kèm cặp những công nhân

38

ít kinh nghiệm. Hướng này thích ứng với điều kiện sản xuất tự động hóa, trong đó công nhân không phải làm các công việc mệt mỏi một cách máy móc trên dây chuyền, mà điều khiển các thiết bị tự động - một việc làm mang tính tổng hợp giống như việc lập kế hoạch.

Drucker nghiên cứu khá sâu về vấn đề ra quyết định quản lý và khẳng định "quản lý là một quá trình ra quyết định", phân biệt các quyết định chiến lược và các quyết định sách lược, trong đó các quyết định thực sự khó khăn là các quyết định chiến lược.

Quá trình ra quyết định gồm 5 giai đoạn:

+ Xác định vấn đề: trả lời các câu hỏi vấn đề thực sự nằm ở đâu, trọng tâm của vấn đề là gì (cơ cấu tổ chức, chi phí sản xuất, quan hệ các nhân, kỹ thuật hay buôn bán).

+ Phân tích vấn đề: Xử lý thôn tin quản lý.

+ Khai thác các giải pháp thay thế: xem xét lại những giả định đã được đặt ra, nghĩ ra các giải pháp có thể lựa chọn và kiểm tra giá trị của chúng.

+ Tìm giải pháp tối ưu: So sánh các phương án khác nhau, lựa chọn một phương án tốt nhất. Để làm được điều này cần các tiêu chí: Sự mạo hiểm, tính kinh tế, sự thích hợp với từng thời điểm và giới hạn của các nguồn lực.

+ Đưa ra các quyết định hữu hiệu: biến các giải pháp tối ưu thành quyết định hành động mà mọi người phải tham gia một cách có trách nhiệm.

Trong thời đại thông tin, toàn cầu hóa, đồng tiền xuyên quốc gia, hệ thống ngân hàng thế giới ngày càng mạnh, vai trò các nước công nghiệp mới (NICS) tăng lên nhanh chóng thì quản lý phải thích nghi và đổi mới và các vấn đề cần giải quyết là:

+ Quản lý sự thích nghi với lạm phát.

+ Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chinh.

+ Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Chú trọng hiệu quả của lao động trí óc.

Tóm lại, Quản lý trong thời đại "bão táp" là chính sách quản lý hướng về tương lai bằng cách phát triển tri thức và trách nhiệm của con người.

2.3.2. Lý thuyết văn hóa quản lý của trường phái quản lý Nhật bản:

Từ những năm 70 của thế kỷ XX, bên cạnh các lý thuyết quản lý của các nước phương Tây, ở một số nước phương Đông như Nhật Bản, Hàn Quốc,

39

Singapore xuất hiện các lý thuyết quản lý riêng của mình. Thành công thần kỳ về kinh tế của Nhật bản đã khiến các nhà quản lý và khoa học quản lý phương Tây quan tâm, thậm chí sùng bái mô hình và phương pháp quản lý độc đáo Nhật Bản. Trong trường phái quản lý của Nhật Bản xuất hiện hai thuyết: Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của William Ouchi và thuyết Kaizen - chìa khóa của sự thành công về quản lý ở Nhật Bản của Masakimai. Các lý thuyết này ra đời trên cơ sở thực tế quản lý của các tổ chức ở Nhật Bản với những đặc thù về truyền thống văn hóa, tâm lý dân tộc.

v Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của William Ouchi

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến yếu tố con người với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức.

Xuất phát từ gốc rễ văn hóa và tập quán Nhật Bản, thuyết Z cho rằng cần thay đổi mô hình quản lý kinh doanh dựa trên việc xây dựng một nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong của doanh nghiệp với các nội dung cốt lõi sau đây;

- Công việc phải dài hạn, duy trì việc làm suốt đời cho công nhân, xây dựng trách nhiệm của cả hai bên (thợ và chủ) đối với nhau.

- Tất cả hợp thành một gia đình, một cộng đồng sinh tồn có liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức.

- Không có sự áp đặt từ trên, các nhân viên tự xử sự cho phù hợp với từng tình huống. Mọi người đựơc tham gia vào quyết định chung. Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định từ cá nhân. Vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân.

- Chăm lo đến chất lượng đời sống công nhân, giữa ban giám đốc và công nhân có sự gần gũi hơn nhờ thông tin thương xuyên hai chiều.

v Lý thuyết Kaizen - chìa khóa sự thành công trong quản lý ở Nhật Bản của Masakima

Masakima là Chủ tịch Công ty Cambridge - một hãng tư vấn quốc tế về quản lý thành lập 1962. Ông viết cuốn sách "Kaizen - chìa khóa sự thành công trong quản lý ở Nhật Bản" xuất bản 1986.

Kaizen tiếng Nhật có nghĩa là "cải tiến", "cải thiện". Cốt lõi của Kaizen là những cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước. Tại Nhật Bản, công việc này được cải tiến từng ngày và thông qua những cải tiến Kaizen người Nhật thường tận dụng những tài nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không tốn kém tiền của.

40

Tuy nhiên, trong trường hợp cần thiết họ sẵn sàng đầu tư một số tiền lớn cho việc cải tiến. Kaizen chú trọng tới quá trình thực hiện công việc, cải tiến quá trình thực hiện để có kết quả tốt hơn. Mặt khác Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác với các nhà quản lý phương Tây chỉ chú trọng tới kết quả. Kaizen còn nhấn mạnh đến vai trò của nhà quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình làm việc.

Một nhà quản lý quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến:

- Kỷ luật;

- Quản lý thời gian;

- Phát triển tay nghề;

- Tham gia các hoạt động trong công ty;

- Tinh thần lao động;

- Sự cảm thông;

- Sản phẩm có chất lượng;

- Sản xuất vừa đủ và đúng lúc;

- Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân;

- Khuyến khích công nhân cải tiến và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc để người quản lý kịp thời giải quyết.

* Nhận xét về thuyết Z và thuyết Kaizen

Thuyết Z và thuyết Kaizen đều nêu bật giá trị của tập thể trong quản lý một tổ chức, đề cao quyết định tập thể, nỗ lực tập thể, đều chủ trương không khí gia đình trong doanh nghiệp và đều mong muốn hoạt động quản lý có hiệu quả cao. Tuy nhiên, thuyết Z chú trọng đến quản lý nhân viên trên cơ sở truyền thống văn hóa Nhật Bản, đề cao tinh thần thái độ làm việc của nhân viên. Trong khi đó, Kaizen hướng về sự cải tiến quản lý, cải tiến từng bước nhỏ trong công ty. Thuyết Z và thuyết Kaizen là chìa khoá của sự thành công về quản lý của Nhật Bản trong những năm qua và hiện nay.

41

CHƯƠNG 3. CHỨC NĂNG QUẢN LÝ.

1. Tổng quan về chức năng quản lý.

1.1. Khái niệm:

Khi nhiều người kết hợp với nhau trong một tổ chức để cùng thực hiện một mục tiêu chung thì tất yếu nảy sinh nhu cầu về những hoạt động cần thiết như tổ chức, phân công, phối hợp, điều hòa, hướng dẫn, động viên, kiểm soát... Những hoạt động đó là hoạt động quản lý. Người thực hiện các hoạt động đó là người quản lý và người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Khi nghiên cứu những hoạt động này, người ta đã cố gắng tách riêng ra, dựa trên tính tương đối độc lập của mỗi hoạt động. Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được gọi là chức năng quản lý.

Chức năng quản lý là một dạng hoạt động quản lý chuyên biệt, thông qua đó chủ thể quản lý tác động vào khách thể quản lý nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định. Khái niệm "Chức năng quản lý "gắn liền với sự xuất hiện phân công và hợp tác lao động trong quá trình sản xuất.

Tổ hợp tất cả các chức năng quản lý tạo nên nội dung của quá trình quản lý, nội dung lao động của người quản lý và là cơ sở để phân công lao động quản lý, để hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.

1.2. Ý nghĩa:

Toàn bộ hoạt động quản lý đều được thực hiện thông qua các chức năng quản lý, nếu không xác định được chức năng quản lý thì chủ thể quản lý không thể điều hành được hệ thống quản lý.

Chức năng quản lý xác định vị trí, mối quan hệ giữa các bộ phận, các khâu, các cấp trong hệ thống quản lý. Mỗi hệ thống quản lý đều có nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp khác nhau, gắn liền với những chức năng xác định nào đó, nếu không có chức năng quản lý thì bộ phận đó không còn lý do tồn tại.

Từ những chức năng quản lý mà chủ thể xác định các nhiệm vụ cụ thể, thiết kế bộ máy và bố trí con người phù hợp.

Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ mà chủ thể quản lý có thể theo dõi, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh sự hoạt động của mỗi bộ phận và toàn bộ hệ thống quản lý.

Mỗi con người trong hệ thống quản lý đều phải hoạt động theo những chức năng, nhiệm vụ cụ thể của mình; chủ thể quản lý theo dõi, kiểm tra, đánh giá, điều

42

chỉnh, bảo đảm sự phối hợp đồng bộ các hoạt động đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của toàn bộ hệ thống quản lý hướng vào mục tiêu chung.

1.3. Phân loại chức năng quản lý.

Việc phân loại các chức năng quản lý dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau:

1.3.1. Theo phương hướng tác động: Quản lý có 2 chức năng sau:

- Chức năng đối nội: là chức năng quản lý nội bộ tổ chức. Nó nêu rõ mục tiêu chiến lược của tổ chức, vận động người ủng hộ, giải quyết từng loại khó khăn, tổ chức bộ máy và lề lối làm việc, đào tạo và sử dụng nhân tài, tạo ra thời cơ và tận dụng thời cơ, có phương pháp nghệ thuật hoạt động đúng đắn.

- Chức năng đối ngoại: là chức năng vận hành hệ thống trong môi trường biến động bên ngoài. Nó phân tích các đối tác, tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của đối tác nhằm giúp công tác quản lý đưa ra được chính sách đối ngoại hợp lý.

1.3.2. Theo giai đoạn tác động: Quản lý có 5 chức năng sau :

- Chức năng hoạch định: là chức năng quan trọng nhất của quản lý, nhằm định ra chương trình, mục tiêu, chiến lược mà quản lý cần đạt được.

- Chức năng tổ chức: là chức năng nhằm hình thành nhóm chuyên môn hóa, các phân hệ tạo nên hệ thống để cùng góp phần và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.

- Chức năng điều khiển: là chức năng nhằm phối hợp hoạt động chung của nhóm, của phân hệ trong hệ thống tổ chức.

- Chức năng kiểm tra: là chức năng nhằm kịp thời phát hiện ra những sai sót trong quá trình hoạt động và các cơ hội đột biến trong hệ thống. Đây là chức năng quan trọng nhất của người lãnh đạo.

- Chức năng điều chỉnh: là chức năng sửa chữa các sai sót nảy sinh, tạo thế cân bằng mới trong quá trình hoạt động, tận dụng các cơ hội thúc đẩy tổ chức phát triển nhanh chóng.

Gần đây, tổ chức UNESCO tổng kết về hệ thống chức năng quản lý bao gồm: Hoạch định (lập kế hoạch); Tổ chức; Chỉ đạo; Kiểm tra.

1.3.3. Theo sự phân cấp quản lý:

a) Chức năng quản lý nhà nước (vĩ mô): là hoạt động quản lý vĩ mô thuộc hệ thống tổ chức quốc gia, là sự quản lý của nhà nước với các hoạt động kinh tế - chính trị - xã hội theo hướng điều tiết và định hướng các nhiệm vụ cơ bản sau:

43

- Vạch chiến lược kinh tế - xã hội dài hạn, ngắn hạn và những chương trình mục tiêu.

- Đặt ra luật pháp, thể lệ, chế độ, chính sách có hiệu lực thống nhất trong toàn quốc.

- Tạo môi trường cho các hoạt động kinh tế - xã hội.

- Đào tạo, bố trí cán bộ.

- Kiểm tra, tổng kết đánh giá.

- Hỗ trợ, dẫn dắt những hoạt động, các tổ chức theo định hướng phát triển.

- Quản lý tài sản công chặt chẽ và hiệu quả.

Các cơ quan quản lý theo chức năng gồm: Quốc hội, Chính phủ, các bộ và cơ quan ngang bộ, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân các cấp và các phòng, ban tương đương.

b) Chức năng quản trị (vi mô): là hoạt động quản lý vi mô thuộc hệ thống tổ chức quốc gia, là sự quản lý trực tiếp các quá trình kinh tế - xã hội tại đơn vị cơ sở theo định hướng của nhà nước, của cấp trên. Với chức năng này, hoạt động quản trị có 2 nhiệm vụ cơ bản:

- Hoạch định các chiến lược, kế hoạch hoạt động theo định hướng của nhà nước, của cấp trên và khả năng của tổ chức.

- Thực hiện các chiến lược, kế hoạch hoạt động và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức.

Những cơ quan quản lý theo chức năng gồm các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã hội và tương đương.

Sự phân loại một cách khoa học những chức năng quản lý giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trình quản lý, tạo tiền đề thuận lợi cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức, đưa các phương tiện kỹ thuật vào quản lý, nâng cao hiệu quả công tác quản lý.

Tuy nhiên, việc phân loại các chức năng quản lý chỉ có ý nghĩa tương đối. Trong quá trình quản lý, các chức năng quản lý luôn luôn có quan hệ chặt chẽ với nhau. Đồng thời các chức năng quản lý của chủ thể quản lý cũng liên quan chặt chẽ với các chức năng sản xuất của khách thể quản lý.

1.4. Các chức năng quản lý.

Tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 4 chức năng: Hoạch định - tổ chức - chỉ đạo - kiểm tra. 4 chức năng này thực chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo

44

một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại.

Mỗi loại hình tổ chức trong xã hội (Nhà nước, hành chính, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ...) thường hoạt động theo một chuyên môn nghề nghiệp khác nhau. Trong mỗi tổ chức lại có nhiều cấp bậc khác nhau. Ở các cấp bậc khác nhau thì đòi hỏi về khả năng chuyên môn và khả năng quản lý khác nhau. Muốn quản lý có hiệu quả thì người quản lý phải hiểu biết chuyên môn của ngành nghề đồng thời phải có kiến thức và kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, thực tế công tác cho thấy ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi về khả năng chuyên môn và khả năng quản lý khác nhau. Khả năng quản lý tăng dần theo cấp bậc và khả năng chuyên môn thì ngược lại, nó có thể giảm dần theo cấp bậc.

Ta có mô hình sau đây: Khả năng quản lý

Quản lý cấp cao

Quản lý cấp trung gian

Quản lý cấp cơ sở

Khả năng chuyên môn

Trong một tổ chức, các nhà quản lý thường được chia làm 3 cấp: Quản lý cấp cao (lãnh đạo), quản lý cấp trung gian, quản lý cấp cơ sở. Nhà quản lý cấp càng thấp thì số lượng càng nhiều hơn.

Quản lý cấp cơ sở là người chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành các hoạt động dịch vụ hay sản xuất hàng hóa. (tổ trưởng bộ môn).

Quản lý điều hành chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp hoạt động của các người quản lý cấp cơ sở. (trưởng khoa, phòng..)

Quản lý cấp cao là những người chuyên vạch ra mục tiêu, chiến lược chung cho toàn bộ tổ chức và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện. (Giám đốc, Hiệu trưởng).

Cũng do cấp bậc khác nhau mà thời gian lao động của người quản lý thực hiện mỗi chức năng cũng khác nhau:

Cấp quản lý Hoạch định (%)

Tổ chức (%) Chỉ đạo (%) Kiểm tra (%)

Cơ sở 15 24 51 10

45

Trung gian 18 33 36 13

Cao 28 36 22 14

2. Nội dung các chức năng:

2.1. Chức năng hoạch định (lập kế hoạch)

Hoạch định là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai của tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, chức năng hoạch định chi phối các tất cả các chức năng khác của hệ thống quản lý. Các chức năng khác phải dựa vào hoạch định để hoạt động. Hoạch định là một phương pháp tiếp cận hợp lý để đưa tổ chức đến các mục tiêu đã định trước.

2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định:

a) Khái niệm:Hoạch định (lập kế hoạch) là chức năng đầu tiên của hoạt động quản lý. Nó có vai trò quan trọng là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt được trong tương lai. Có 2 quan niệm khác nhau về hoạch định:

Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu đó. Như vậy, việc hoạch định theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?) và con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?). Hoạch định có thể là chính thức hoặc phi chính thức.

Hoạch định chính thức, nghĩa là được làm bằng văn bản, được công bố rõ ràng, được công bố rõ ràng và có sự chia sẽ, phân công nhiệm vụ cụ thể, các thành viên trong tổ chức đều nắm được.

Hoạch định phi chính thức, được xây dựng theo ý tưởng của người lãnh đạo, các thành viên không nắm được vì nó chưa được công bố chính thức.

Thứ hai, hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Nguyên nhân chính là xuất phát từ những biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.

Tóm lại, xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự các cách thức tiến hành trong hoạt động của một tổ chức. Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động theo bản năng của loại vật. Do đó, hoạch

46

định là yêu cầu của chính quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó.

b) Vai trò của hoạch định trong quản lý:

Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong tổ chức. Hoạch định có vai trò:

- Cho biết mục đích, hướng đi của tổ chức, người thực hiện nó, dự đoán những thay đổi trong nội bộ và ngoài môi trường.

- Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.

- Tạo nên những tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra.

- Tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp, kế hoạch hóa được sử dụng trong công việc, hoạt động trở nên chuyên nghiệp hơn.

Đối với nhà quản lý, khả năng hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không. Sự thành công hay thất bại trong hoạt động của tổ chức do anh ta điều hành sẽ chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng của việc hoạch định, các kế hoạch hoạt động do người đó chủ động soạn thảo hoặc lãnh đạo soạn thảo.

2.1.2. Tiến trình hoạch định:

Hoạch định là một quá trình, có thể thực hiện the các bước: Dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu.

a) Dự báo:

Là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định. Nó có nhiệm vụ tìm ra hướng hoạt động và phát triển của tổ chức trên cơ sở nắm vững đường lối phát triển kinh tế - xã hội - văn hóa… của Đảng và Nhà nước, của địa phương, hiểu biết thị trường (hàng hóa, lao động ...), nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh và đặc biệt là phân tích kỹ về điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về khả năng sản xuất, về cán bộ, cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn...; đây là những căn cứ quan trọng của hoạch định. Chỉ khi có đủ cơ sở phân tích nhu cầu và khả năng, người quản lý mới có thể xác định được đúng phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức.

Ví dụ: Các phương pháp dự báo phát triển sản phẩm TDTT mà người quản lý một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, dụng cụ TDTT có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế - xã hội - văn hóa của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động Marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh; phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, thị hiếu của người tiêu dùng….

47

b) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

Sứ mệnh của tổ chức (mission) là lý do để nó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức thưởng trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Bản công bố sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa khuyến khích, thúc đẩy các thành viên suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày.

Mục tiêu là một sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay cá nhân không thể hành động nếu không xác định được mục tiêu một cách rõ ràng. Các nhà quản lý phải xác định mục tiêu, nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức.

Các mục tiêu được xác định cụ thể trên các phương diện về số lượng, các điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng văn bản mang tính bắt buộc. Nói cách khác, các mục tiêu thể hiện sự cam kết của tổ chức (trường học, cơ quan, doanh nghiệp…) để hoàn thành một công việc cụ thể ở một mức độ và thời gian nào đó.

Tùy theo sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi địa phương và hoàn cảnh riêng của mỗi tổ chức mà các mục tiêu sẽ được cụ thể hóa và mang màu sắc riêng. Khi thiết lập mục tiêu, cần phải lưu ý các điểm sau:

- Muốn có ý nghĩa và khả thi, mục tiêu phải xác đáng.

- Mục tiêu được trình bày ra dưới dạng định lượng hoặc định tính, mục tiêu định lượng dễ truyền đạt, dễ kiểm điểm việc thực hiện.

- Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống các mục tiêu để tập trung các nguồn lực thực hiện.

- Nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn đấu đạt hiệu quả và chất lượng công tác các mặt cao.

- Mục tiêu của các cấp quản lý hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp. Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu

Những câu hỏi để có thể kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu là:

- How: Mục tiêu này đề cập đến kết quả cần hoàn thành như thế nào?

- When: Khi nào kết quả của mục tiêu xác định này được hoàn thành?

- Measured: Có thể đo lường được kết quả chờ đợi không?

48

Ví dụ: Mục tiêu quản lý trường học là trạng thái được xác định trong tương lai của nhà trường hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó. Căn cứ vào đặc điểm tổ chức trường đại học TDTT Đà Nẵng, có hệ thống các mục tiêu như sau :

1. Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng đào tạo.

2. Phát triển các dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội.

3. Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên, nhà giáo đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.

4. Xây dựng, sử dụng và bảo quản trường sở, thiết bị vừa phục vụ cho giáo dục - đào tạo, phục vụ nâng cao thành tích thể thao.

5. Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các đoàn thể quần chúng để xây dựng trường vững mạnh.

6. Phát triển các mối quan hệ của nhà trường với xã hội để làm tốt công tác giáo dục và phát triển giáo dục.

- Những căn cứ để xác định mục tiêu hoạt động của trường là: Đường lối, chính sách Đảng và Nhà nước đối với giáo dụcvà TDTT; kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, địa phương. Nhu cầu của xã hội đối với TDTT. Điểm mạnh điểm yếu của tổ chức; thời cơ, thách thức đối với hoạt động của trường…

- Đối với của mục tiêu của nhà trường, có hệ thống câu hỏi kiểm tra như:

1. Các mục tiêu có bao hàm các nội dung chính của hoạt động nhà trường không ?

2. Có quá nhiều mục tiêu không? Có thể hợp nhất một số mục tiêu không?

3. Các mục tiêu có được trình bày rõ về: số lượng? chất lượng? Thời gian hoàn thành?

4. Các nguồn lực có cân đối với mục tiêu không? Có vượt quá thẩm quyền của trường không

5. Có xác định mục tiêu ưu tiên không ?

6. Mục tiêu kỳ vọng có hợp lý không ?

7. Hệ thống mục tiêu có thống nhất không? Có mâu thuẫn không ?

8. Các mục tiêu có được xây dựng một cách dân chủ không ?

9. Đã thông báo đầy đủ các mục tiêu đến những người thực hiện chưa?

* Tầm quan trọng của mục tiêu: Trên phương diện hoạch định, khi các mục tiêu được chuẩn bị cẩn thận sẽ rất thuận lợi cho các nhà quản lý. Các mục tiêu đem

49

lại cho các nhà quản lý những chỉ tiêu cụ thể, nó là căn cứ để các cấp quản lý đưa ra những quyết định phối hợp. Mục tiêu là chuẩn mực đo lường, đồng thời là công cụ hữu ích để đo lường mức độ hoàn thành công việc của tổ chức, cá nhân. Mục tiêu cũng là động lực để thúc đẩy sự cam kết, tạo ra sự ham muốn chinh phục ở tất cả các thành viên của tổ chức.

* Những thái độ khác nhau trong việc xác định mục tiêu.

- Duy ý chí: cảm tính, mong muốn quá lớn, vượt xa khả năng thực hiện.

- Cơ hội: không có mục tiêu, việc đến tay thì làm, bị động và lạc đường.

- Đúng đắn: xác định mục tiêu một cách khoa học, chủ động, có định hướng.

Người quản lý không được để bị cuốn hút theo mục tiêu đến mức không giữ được nhịp điệu làm việc, dẫn đến nôn nóng, thúc ép người dưới quyền làm việc quá sức... Cần vừa chăm lo công việc, vừa chăm lo đời sống và lao động của tập thể một cách cân đối. Tổ chức lao động của bản thân và của người lao động một cách khoa học, động viên đúng mức cả về vật chất và tinh thần sẽ tạo ra năng suất lao động, đạt được các mục tiêu đã định. Ngoài thời gian lao động, mọi người còn cần thời gian để nghỉ ngơi, học tập và bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là điều kiện tối cần thiết sẽ tái sản xuất sức lao động với trình độ cao hơn.

c) Kế hoạch hóa.

Kế hoạch hóa là đưa toàn bộ hoạt động vào kế hoạch, có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp để đạt mục tiêu, mục đích đó. Theo Harold Koontz trong cuốn sách "Những vấn đề cốt yếu của quản lý", thì lập kế hoạch là "quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó".

Kế hoạch có vai trò và tác dụng lớn đối với tổ chức và quản lý, nó là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả năng đạt được kết quả mong muốn của tổ chức. Nhờ có kế hoạch mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng được cơ hội của môi trường, giúp các nhà quản lý ứng phó với sự bất định và thay đổi của môi trường, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. Nhờ có kế hoạch một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì, kết quả đạt được ra sao. Kế hoạch còn giúp các nhà quản lý thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

Kế hoạch của tổ chức được phân loại theo các tiêu thức khác nhau:

50

- Theo tính chất có: Kế hoạch chiến lược (thực hiện mục tiêu chiến lược); kế hoạch tác nghiệp (thực hiện mục tiêu tác nghiệp).

- Theo thời gian có: Kế hoạch dài hạn; kế hoạch trung hạn; kế hoạch ngắn hạn.

- Theo nội dung có: kế hoạch tổng thể; kế hoạch các mặt hoạt động v.v...

Nội dung chủ yếu của kế hoạch là xác định mục tiêu của tổ chức; các nguồn lực để đạt được các mục tiêu; quyết định những hoạt động và biện pháp cần thiết để đạt các mục tiêu; chia các giai đoạn và dự kiến thời gian thực hiện kế hoạch cụ thể

Yêu cầu của kế hoạch là nội dung phải rõ ràng, khoa học, hợp lý, tập trung giải quyết những vấn đề chủ yếu; phải phù hợp với thực tế và có tính khả thi; Nội dung kế hoạch phải cụ thể: chỉ rõ làm gì, ai làm, làm ở đâu, làm như thế nào, cái gì cần đạt được; nhưng không quá vụ vặt, quá chi tiết.

Cơ sở khoa học của lập kế hoạch: Căn cứ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ của tổ chức; căn cứ phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức; đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lĩnh vực hoạt động của tổ chức; các chỉ tiêu, định mức, hướng dẫn của cấp trên giao; hoàn cảnh thực tiễn khách quan bên trong và bên ngoài tổ chức; dự báo khoa học v.v...

* Quy trình lập kế hoạch: Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước sau:

- Nghiên cứu và dự báo;

- Xác định các mục tiêu;

- Phát triển các tiền đề;

- Xây dựng các phương án;

- Đánh giá các phương án;

- Lựa chọn phương án và ra quyết định.

2.2. Chức năng tổ chức.

2.2.1. Khái quát chức năng tổ chức.

a) Khái niệm:

Tổ chức là một thuật ngữ có tính đa nghĩa, được sử dụng rất linh hoạt.

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung (danh từ tổ chức - đã trình bày Chương 1).

51

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, bao gồm xây dựng những hình thức cơ cấu tổ chức, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng).

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý (động từ tổ chức theo nghĩa hẹp - organizing). Đó là các hoạt động được tiến hành sau khi kế hoạch đã được xây dựng nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra. Ở đây, chúng ta chỉ đề cập đến nội dung của tổ chức theo nghĩa chức năng quản lý.

Chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

b) Vai trò của chức năng tổ chức:

Chức năng tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt, tổ chức là nhân tố sinh thành ra hệ toàn vẹn, tạo ra cái gọi là "hiệu ứng tổ chức" như Lênin nói: "Tổ chức sẽ nhân sức mạnh lên gấp mười lần". Thành tựu của khâu tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực và phong cách của chủ thể quản lý.

Nhờ tổ chức có hiệu quả mà người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồn lực. Nhờ có tổ chức mà kỷ cương, nề nếp, tác phong làm việc khoa học, sự đoàn kết nhất trí trong tổ chức được đảm bảo; năng lực, sở trường của mỗi người và mỗi bộ phận được phát huy.

c) Nội dung chủ yếu của chức năng tổ chức:

Về bản chất, nội dung tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao. Nó được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; và thực hiện các nội dung chủ yếu sau:

- Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu;

- Xây dựng cơ cấu tổ chức, tức là phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động;

- Bố trí, sắp xếp đội ngũ, xác định vị trí, nhiệm vụ quyền hạn của từng thành viên từng bộ phận trong tổ chức, trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền;

- Quản lý nhân sự bao gồm tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sắp xếp, khen thưởng, đề bạt, kỷ luật, sa thải v.v...

- Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.

d) Yêu cầu của công tác tổ chức:

- Đảm bảo tính khoa học, hiệu quả;

52

- Phân cấp rõ ràng, phối hợp nhịp nhàng;

- Chỉ rõ nhiệm vụ và quyền hạn, kết hợp trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi;

- Cụ thể và sáng tạo;

- Đảm bảo lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài v.v...

e) Đối tượng của công tác tổ chức

- Cơ cấu bộ máy tổ chức;

- Cán bộ, công chức (cán bộ, quản lý và nhân viên);

- Các công việc cụ thể;

- Văn hóa tổ chức v.v...

f) Phân loại công tác tổ chức:

- Tổ chức cơ cấu bộ máy;

- Tổ chức công việc;

- Tổ chức cán bộ;

- Tổ chức chính thức và phi chính thức;

- Tổ chức chiến lược và tổ chức tác nghiệp;

- Tổ chức ngắn hạn và tổ chức dài hạn;

- Tổ chức nhất thời và tổ chức cố định thường xuyên.

2.2.2. Một số vấn đề về công tác tổ chức:

Ø Vai trò của công tác tổ chức cán bộ:

Cán bộ là vấn đề quyết định đối với thành bại của mọi tổ chức. Làm thế nào để có một đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, sẵn sàng đồng tâm hiệp lực với tinh thần trách nhiệm cao, hoàn thành mọi nhiệm vụ là mục tiêu của công tác tổ chức cán bộ.

Ø Yêu cầu của công tác tổ chức cán bộ

- Đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu về cán bộ của tổ chức;

- Xây dựng, chuẩn bị, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ có chất lượng, đủ số lượng, thích ứng với mọi hoàn cảnh thay đổi của tổ chức.

- Bảo đảm tính liên tục, tính kế thừa về đội ngũ cán bộ;

53

- Phát huy được tính năng động, độc lập tự chủ, sáng tạo, tinh thần hợp tác, ý thức trách nhiệm và tính hiệu quả của cán bộ.

Ø Nội dung của công tác tổ chức cán bộ:

- Tính toán và dự báo nhu cầu về cán bộ, nhân viên;

- Hoạch định và tuyển chọn cán bộ;

- Xây dựng các tiêu chuẩn về cán bộ;

- Đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng cán bộ;

- Lựa chọn, đề bạt, sử dụng, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật cán bộ;

Ø Quyền hạn trong tổ chức:

Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, Nxb Đà Nẵng, 2001 thì "Quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ".

Trong công tác quản lý, quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.

Quyền hạn của một vị trí quản lý được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó, khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế. Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm về quyền hạn - đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công.

* Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:

- Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.

- Quyền hạn tham mưu: là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

- Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phân khác.

2.3. Chức năng điều khiển:

2.3.1. Khái niệm:

Điều khiển tổ chức là quá trình chủ thể sử dụng quyền lực quản lý của mình để tác động lên hành vi của các phần tử trong tổ chức một cách có chủ đích để tổ

54

chức đi đến mục tiêu. Ở chức năng này, chủ thể điều khiển phải thực hiện nhiệm vụ chính là ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó. Các học giả còn gọi chức năng này là chức năng lãnh đạo, chỉ đạo. Theo nghĩa này, chức năng lãnh đạo, chỉ đạo được hiểu như sau:

- Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các hoạt động chỉ đạo, điều hành, hướng dẫn, phối hợp ra lệnh và đi trước của người quản lý đối với các cá nhân, bộ phận thừa hành trong tổ chức.

- Chỉ đạo là quá trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt động của bộ máy, hướng dẫn, điều chỉnh công việc nhịp nhàng, động viên, khuyến khích, khen thưởng người lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

2.3.2. Nội dung chủ yếu của chức năng điều khiển:

Để thực hiện chức năng này, người quản lý phải ra quyết định, nếu chủ thể quản lý không ra quyết định tức là tự tước bỏ vai trò lãnh đạo, điều khiển của mình. Trong hoạt động thường ngày của tổ chức thì việc ra quyết định của người lãnh đạo mang tính thường nhật. Nhưng một quyết định không phải bao giờ cũng thực hiện được một cách dễ dàng do nhiều nguyên nhân khác nhau. Sự trục trặc này nếu không được giải quyết tốt thì sẽ gây hậu quả không tốt, thậm chí gây mất ổn định cho tổ chức, bởi vì mọi nội dung điều khiển đều liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Muốn thực hiện tốt chức năng này, người quản lý phải:

- Hiểu rõ con người trong tổ chức. Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người quản lý phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chon đúng các phương pháp quản lý.

- Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp.

- Xây dựng nhóm làm việc và làm việc với nhóm.

- Dự kiến các tình huống và tìm cách xử lý tốt các tình huống xảy ra.

- Giao tiếp và đàm phán tốt.

Tóm lại, điều khiển là chức năng quản lý trong đó người quản lý phải thường xuyên tiếp xúc, làm việc và tác động trực tiếp đến người lao động giúp họ thực hiện kế hoạch đã đề ra đạt kết quả cao nhất. Để làm tốt chức năng này người quản lý cần phải đạt được những yêu cầu sau:

- Có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc.

55

- Biết lựa chọn việc nào làm trước, việc nào làm sau, biết định hướng, hỗ trợ và kiểm tra những việc ấy.

- Có khả năng làm việc với con người: biết giao tiếp với cấp dưới, biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình.

- Có khả năng hiểu biết về con người nói chung, đặc biệt là những người trực tiếp làm việc với mình.

2.3.3. Quyền lực quản lý tổ chức:

Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, Nxb Đà Nẵng, 2001 thì quyền lực là "Quyền định đoạt mọi công việc quan trọng về mặt chính trị và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy".

Theo TS Nguyễn Thanh Hội và TS Phan Thăng, trong cuốn Quản trị học thì "Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định".

Theo các tác giả của Viện nghiên cứu hành chính trong cuốn Một số thuật ngữ hành chính, NXB Thế giới, 2000 thì: "Quyền lực là tiềm năng của một chủ thể để buộc các cá nhân, tổ chức khác phải phục tùng và hành động, xử sự theo ý chí của mình".

Theo các định nghĩa trên, quyền lực quản lý là mức độ, phạm vi chi phối và khống chế, cho phép của nhà quản lý đối với mọi phần tử trong một phạm vi nhất định của tổ chức.

Đã nói đến quyền lực quản lý là nói đến khả năng chi phối và khống chế của người này đối với người khác. Người có quyền quản lý được chi phối, khống chế người khác trong một lĩnh vực hoặc một mảng giới hạn các hoạt động nào đấy trong tổ chức. Người chịu tác động của quyền lực quản lý phải chấp hành sự tác động đó.

Quyền lực quản lý là có thực nếu chủ thể quản lý thực sự có khả năng sử dụng mức độ phạm vi chi phối và khống chế của mình đối với các đối tượng chịu sự tác động của họ. Nếu tác động của quyền lực quản lý không cho phép quản lý thì lúc này quyền lực quản lý chỉ là hình thức (không có thực quyền).

Quyền lực quản lý phải tương xứng với nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền lợi, thì nhà quản lý mới có thể dẫn dắt tổ chức phát triển có hiệu quả. Sự mất cân đối giữa quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ sẽ làm cho nhà quản lý thoái thác trách nhiệm, không hoàn thành nhiệm vụ hoặc tha hóa hệ thống, biến hệ thống thành "tài sản" của cá nhân người quản lý.

56

Quyền lực quản lý là phương tiện giúp nhà quản lý tập hợp, tổ chức mọi người trong tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh của tổ chức.

Quyền lực quản lý được hình thành từ sự phân công, phân cấp quản lý. Mỗi nhà quản lý có vai trò khác nhau, quyền lực và phạm vi quyền lực cũng khác nhau:

- Quyền lực tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

- Phân cấp quản lý là một loại hình tổ chức và hoạt động quản lý tạo nên các thành tố có thứ bậc khác nhau trong một tổ chức, mỗi cấp được giao nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định để phát huy tính tự chủ, năng động và sáng tạo của mình nhằm thực hiện một hay nhiều nhiệm vụ nào đó đạt hiệu quả cao nhất.

- Phân quyền trong quản lý là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.

- Ủy quyền trong quản lý là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Trong các tổ chức khác nhau, mức độ phân quyền sẽ khác nhau.

* Ủy quyền có các nguyên tắc:

+ Cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, không ủy quyền vượt cấp;

+ Ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền; quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau;

+ Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng;

+ Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc;

+ Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt và luôn có sự kiểm tra.

* Quy trình ủy quyền:

+ Xác định những nhiệm vụ có thể ủy quyền và kết quả cần đạt được;

+ Lựa chọn con người và giao nhiệm vụ, quyền hạn;

+ Cung cấp các nguồn lực;

+ Duy trì các kênh thông tin, thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực;

+ Đánh giá kết quả việc ủy quyền.

57

- Phối hợp trong tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và bên ngoài tổ chức.

* Muốn phối hợp tốt trong tổ chức cần:

+ Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý;

+ Duy trì được mối liên hệ giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ; các mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp.

* Các công cụ phối hợp:

+ Các kế hoạch và hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật;

+ Các cơ chế hoạt động và cơ chế giám sát;

+ Hệ thống thông tin, truyền thông.

2.4. Chức năng kiểm tra.

2.4.1. Khái niệm:

Kiểm tra (controlling) là việc giúp nhà quản lý phát hiện các sai sót, các ách tắc của tổ chức trong quá trình hoạt động để có giải pháp xử lý, điều chỉnh, tận dụng các nguồn lực để sớm đưa tổ chức đạt đến mục tiêu. Chức năng kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý. Có nhiều định nghĩa về kiểm tra.

Theo Robert J.Mockers: "Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã được sử dụng một cách hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu".

Nhiều tác giả đều thống nhất: "Kiểm tra trong quản lý là quá trình theo dõi giám sát, đo lường, đánh giá diễn biến và kết quả đạt được của các hoạt động, đồng thời tiến hành các biện pháp sửa chữa, uốn nắn, khắc phục những sai lệch cần thiết. Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh của tổ chức".

Nếu tiếp cận theo góc độ lý thuyết thông tin thì kiểm tra là quá trình thiết lập mối liên hệ ngược (thông tin ngược) giữa người quản lý và đối tượng quản lý. Như vậy, kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và là hệ thống phản hồi dự báo trước những kết quả có thể xảy ra.

2.4.2. Vai trò của chức năng kiểm tra:

58

Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý, là nhu cầu cơ bản để hoàn thành các quyết định quản lý. Kiểm tra còn giúp hoàn thiện các quyết định quản lý về nhiều mặt, khẳng định sự đúng sai của đường lối, chính sách, mục tiêu, cơ cấu, cơ chế của tổ chức. Ngoài ra, chức năng kiểm tra còn có các vai trò:

- Chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý để đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao;

- Là nhu cầu khách quan của mọi thành viên để tránh sự đổ lỗi về trách nhiệm, đồng thời đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạo;

- Giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường (quan hệ cạnh tranh, hợp tác...), xác định chỗ đứng của tổ chức hiện tại, tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện, đổi mới, tìm ra chỗ đứng mới để hướng tới.

Có thể nói rằng "không có kiểm tra là không có quản lý".

2.4.3. Một số nguyên tắc kiểm tra cơ bản:

- Kiểm tra phải mang tính khách quan. Công tác kiểm tra cần tôn trọng các sự vật, hiện tượng một cách khách quan. Không nên đưa ra ý kiến chủ quan của người kiểm tra vào công việc bởi vì ý kiến chủ quan sẽ làm sai lệch thực trạng mà nhà quản lý cần biết.

- Kiểm tra phải dựa vào các chuẩn mực nhất định. Từ các chuẩn mực đã định sẵn, người kiểm tra dựa vào đó để kiểm tra các hoạt động của hệ thống. Chỉ dựa vào các chuẩn mực thì mới tránh được hiện tượng chủ quan trong kiểm tra.

- Kiểm tra phải chính xác. Mọi công tác kiểm tra phải có độ chuẩn xác nhất định. Hiệu quả của việc điều chỉnh phụ thuộc nhiều vào độ chuẩn xác của kiểm tra.

- Kiểm tra cần có độ đa dạng hợp lý. Để cho công tác kiểm tra đạt hiệu quả, cần kết hợp kiểm tra theo mẫu và kiểm tra toàn bộ, kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất, kiểm tra chiều dọc và kiểm tra chiều ngang, kiểm tra từng mặt và kiểm tra toàn diện… Nguyên tắc này thể hiện khả năng, năng lực của các nhà quản lý. Mặt khác, cần tránh hiện tượng kiểm tra chồng chéo. Người đi kiểm tra thì "cửa quyền", sách nhiễu, người được kiểm tra thi "đối phó".

- Kiểm tra cần có trọng tâm, trọng điểm. Tùy thuộc vào năng lực kiểm tra và thực trạng hoạt động của hệ thống mà các nhà quản lý đưa ra những trọng tâm kiểm tra tại những trọng điểm nhất định nhằm vừa nâng cao hiệu quả kiểm tra, vừa tiết kiệm chi phí.

2.4.4. Nội dung chủ yếu của chức năng kiểm tra

59

Nhiệm vụ của kiểm tra trong các tổ chức là xác định, sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động của tổ chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể để khai thác, hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng hệ thống. Các nhà quản lý phải trả lời câu hỏi: kiểm tra cái gì, ở đâu, kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức nào v.v...

Nội dung kiểm tra là toàn bộ các yếu tố cần thiết và không thể bỏ qua trong hoạt động của tổ chức. Nội dung công tác kiểm tra cần tập trung vào những lĩnh vực, khu vực hoạt động thiết yếu, những điểm kiểm tra chủ yếu và những con người, những mối quan hệ có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nội dung chính của công tác kiểm tra là:

- Kiểm tra quy chế hoạt động của tổ chức;

- Kiểm tra nghĩa vụ đã được giao của cá nhân;

- Kiểm tra đường lối, mục đích của tổ chức;

- Kiểm tra kết quả hoạt động của tổ chức về các mặt chuyên môn, tài chính, nhân sự, đối ngoại….;

- Kiểm tra các điển hình của tổ chức, bao gồm các điển hình tích cực và điển hình tiêu cực

2.4.4. Quá trình kiểm tra: Quá trình kiểm tra gồm những giai đoạn:

- Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra: Là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính đặc thù của tổ chức, sự đa dạng của các kế hoạch, các chương trình, các sản phẩm và dịch vụ.

- Đo lường và đánh giá sự thực hiện các hoạt động: Đo lường là để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, để rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch. Việc đo lường được thực hiện bằng những công cụ khoa học hợp lý. Đánh giá là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo luờng so với hệ tiêu chuẩn.

- Tiến hành điều chỉnh các hoạt động: Là những tác động bổ sung trong quá trình quản lý để khắc phục những sai lệch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động.

2.4.5. Hình thức kiểm tra: đa dạng, được phân loại theo nhiều tiêu thức:

Ø Theo quá trình hoạt động kiểm tra

- Kiểm tra trước hoạt động gồm kiểm tra sự chuẩn bị và kiểm tra phòng ngừa các hoạt động (kiểm tra lường trước);

60

- Kiểm tra đồng thời với các hoạt động đang diễn ra là kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động.

- Kiểm tra phản hồi là kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã hoàn thành.

Ø Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra

- Kiểm tra toàn bộ, kiểm tra toàn diện;

- Kiểm tra bộ phận, kiểm tra chuyên đề;

- Kiểm tra cá nhân.

Ø Theo tần suất của các cuộc kiểm tra

- Kiểm tra đột xuất;

- Kiểm tra định kỳ;

- Kiểm tra liên tục.

Ø Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra

- Kiểm tra của chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý.

- Tự kiểm tra của cá nhân, bộ phận.

2.5. Điều chỉnh quản lý:

Mục đích của điều chỉnh trong quản lý là khơi thông các ách tắc, các trì tuệ của tổ chức, làm cho việc khai thác các tiềm năng, nguồn lực của tổ chức mang lại hiệu quả cao hơn.

Công tác điều chỉnh cũng chứa đựng lại mặt đối lập. Đó là điều chỉnh để tổ chức phát triển mạnh mẽ hơn và làm thay đổi trạng thái ổn định của tổ chức. Chính vì vậy, chỉ điều chỉnh khi thực sự cần thiết và mức độ điều chỉnh cũng có giới hạn nhất định để cho hệ thống không mất ổn định.

Việc điều chỉnh chỉ xảy ra ở mọi khâu, mọi chỗ trong hệ thống miễn là kết quả sau khi điều chỉnh phải tốt hơn lúc chưa điều chỉnh. Có thể điều chỉnh cơ cấu, điều chỉnh cơ chế, thậm chí điều chỉnh cả mục tiêu của tổ chức. Điều chỉnh tổ chức một cách thận trọng sẽ không làm cho tổ chức phát triển lệch hướng so với tôn chỉ mục đích ban đầu đặt ra.

61

Chương 4. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1. Khái niệm, yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng cơ cầu tổ chức quản lý.

1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là hệ thống bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức, mặt khác có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển của tổ chức.

Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:

- Chuyên môn hóa;

- Phân chia tổ chức thành các bộ phận;

- Quyền hạn và trách nhiệm;

- Cấp bậc và phạm vi quản lý.

- Tập trung và phân quyền trong quản lý;

- Phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức.

1.2. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.

1.2.1. Đảm bảo tính tối ưu:

Giữa các khâu quản lý và các cấp quản lý cần thiết lập những mối liên hệ hợp lý. Số lượng cấp quản lý nên ít nhất, đảm bảo cho hoạt động của hệ thống được tốt nhất. Cơ cấu quản lý cần mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.

1.2.2. Đảm bảo tính linh hoạt:

Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. Quá trình hoạt động của hệ thống thường có những biến đổi từ nội bộ cũng như từ bên ngoài tác động vào, nên cơ cấu tổ chức cần vận động sao cho phù hợp với những biến động đó.

1.2.3. Đảm bảo tính tin cậy:

62

Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác đáng tin cậy của tất cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp của các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của hệ thống.

1.2.4. Đảm bảo tính kinh tế:

Cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Bộ máy quản lý cần gọn, nhẹ và điều hành thông suốt. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.

1.3.1. Các nhân tố thuộc đối tượng quản lý:

- Trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, của tiến bộ kỹ thuật, khoa học và công nghệ, sự phát triển của phân công lao động xã hội.

- Trình độ phát triển của quan hệ sở hữu (tài sản, trí tuệ…) của đối tượng quản lý.

- Tính chất và đặc điểm của ngành, của lĩnh vực quản lý, trình độ trang bị của quá trình lao động quản lý.

1.3.2. Các nhân tố thuộc lĩnh vực hoạt động quản lý và cơ chế, công cụ quản lý:

- Quan hệ giữa tập trung thống nhất và phân cấp quản lý.

- Dân chủ hóa quá trình kinh tế - xã hội.

- Quan hệ giữa quản lý ngành và quản lý lãnh thổ.

- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.

1.3.3. Các nhân tố thuộc thuộc về thiết chế, thể chế chính trị, xã hội và tổ chức nhà nước.

- Chế độ chính trị của quốc gia.

- Cơ cấu quyền lực nhà nước.

- Quan hệ giữa trung ương và địa phương.

2. Những nguyên tắc cơ bản khi xác định cơ cấu tổ chức quản lý.

2.1. Nguyên tắc gắn với phương hướng và mục đích của hệ thống.

Tổ chức có quy mô lớn thì cơ cấu tổ chức của nó cũng có quy mô tương ứng và nếu tổ chức có quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức cũng nên ở mức nhỏ.

Mục đích của tổ chức quyết định tính đặc thù của tổ chức, mà tính đặc thù đó lại quy định đặc điểm riêng của cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống.

63

2.2. Nguyên tắc chuyên môn hóa:

Cơ cấu quản lý cần được phân công, phân nhiệm theo các nhóm chuyên ngành với những con người được đào tạo tương ứng và đủ quyền hạn.

Việc chuyên môn hóa không chỉ diễn ra trong sản xuất, mà nó diễn ra ở mọi loại hình hoạt động khác nhau của con người, trong đó có quản lý. Chuyên môn hóa sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản hơn mà con người có thể nhanh chóng nắm bắt, thuần thục, đồng thời giúp cho mỗi người có thể tự lựa chọn hoặc được chỉ định vào những vị trí làm việc phù hợp với tài năng cũng như hứng thú của mình.

Chuyên môn hóa cần đi đôi với tiêu chuẩn hóa. Tiêu chuẩn hóa là quá trình xây dựng các tiêu chuẩn bên trong của mỗi tổ chức để mỗi thành viên dựa để mỗi thành viên dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình một cách nhất quán. Việc tiêu chuẩn hóa có vẻ như quá máy móc nhưng nếu không có thì tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Căn cứ vào tiêu chuẩn, người quản lý có thể đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc của người thuộc cấp quản lý của mình. Hơn nữa, căn cứ vào tiêu chuẩn, vào việc xác định công việc một cách chi tiết, có thể tiến hành tuyển chọn nhân lực, công việc của người thuộc cấp quản lý của mình. Hơn nữa, căn cứ vào tiêu chuẩn, vào việc xác định công việc một cách chi tiết, có thể tiến hành tuyển chọn nhân lực một cách hợp lý. Các chương trình huấn luyện "tại chức" sẽ giúp cho việc hình thành các kỹ năng được tiêu chuẩn hóa cũng như củng cố những giá trị nhằm làm cho tổ chức hoạt động thành công. Người quản lý sử dụng các quy trình, thủ tục làm việc, mô tả công việc, các hướng dẫn hoạt động, các quy tắc…để tiêu chuẩn hóa công việc của cấp dưới.

Bởi vậy, nguyên tắc chuyên môn hóa cần tuân theo các yêu cầu cụ thể là:

- Cần công bố rõ ràng nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu của cả hệ thống tổ chức để mọi thành viên của tổ chức nắm được và hiểu phần việc của mình trong guồng máy chung của tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức được tính toán theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc thực hiện. Trên thực tế có nhiều người, nhiều bộ phận cùng làm một việc nhưng nhiệm vụ cụ thể lại khác nhau. Nếu không phân chia giới hạn rõ ràng thì sẽ dẫn đến trình trạng chồng chéo và bỏ sót công việc không có người làm. Nói cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia công việc nhiệm vụ rõ ràng. Cần đảm bảo mối quan hệ cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích.

Tuy nhiên, chuyên môn hóa cũng có mặt trái của nó. Đó là những công việc đơn điệu dễ làm cho con người mất đi niềm hứng khởi về công việc cũng như niềm tự hào về sản phẩm của mình.

64

2.3. Nguyên tắc thích nghi.

Nguyên tắc thích nghi là nguyên tắc đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng hoạt động tốt khi nội bộ tổ chức hoặc môi trường có sự biến động. Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức tự do sáng tạo tương xứng để mọi bộ phận quản lý ở các cấp thấp nhất phát triển được tài năng. Động thái này chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết nhưng đồng thời cũng phải chứa đựng những khả năng thất bại mà cơ cấu quản lý phải chấp nhận.

2.4. Nguyên tắc hiệu quả.

Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà tổ chức đó bỏ ra; đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của người lãnh đạo.

Muốn thực hiện được nguyên tắc này, cần tuân thủ một số yêu cầu sau:

- Tổ chức cần có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý nhất, đảm bảo cho các chi phí hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung là lớn nhất trong khả năng có thể.

- Cơ cấu tổ chức quản lý phải tạo được môi trường chuẩn hóa xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ.

Các nhà quản lý các cấp trung gian cần có lương tâm, trách nhiệm và cần có ý thức hợp tác làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh tình trạng gây khó khăn và trở ngại cho các bộ phận và cho cả tổ chức. Từ đó hình thành các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các bộ phận trong tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức cần đảm bảo cho đội ngũ cán bộ quản lý các bộ phận có quy mô hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ và cũng không nên giao việc quá nhẹ làm cho hiệu quả cơ cấu quản lý giảm đi.

3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản.

3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến.

Đây là kiểu cơ cấu đơn giản, trong tổ chức không hình thành các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của tổ chức. Cơ cấu này được xây dựng trên những nguyên tắc sau:

+ Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp;

+ Mối quan hệ chủ yếu được thiết lập theo chiều dọc;

+ Công việc quản lý được tiến hành theo tuyến.

65

Loại hình cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo các bộ phận quản lý chuyên môn. Mặt khác, loại hình cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý. Cơ cấu này thường được áp dụng ở các tổ chức có quy mô nhỏ.

3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng.

Là cơ cấu quản lý được tổ chức dựa trên việc chuyên môn hóa theo chức năng công việc, trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực được tập hợp trong cùng một đơn vị cơ cấu (bộ phận). Cơ cấu này được xây dựng trên những nguyên tắc sau:

+ Có sự tồn tại các đơn vị chức năng;

+ Không theo tuyến;

+ Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

Theo cơ cấu này, vai trò của người lãnh đạo cao nhất của tổ chức là phải tạo ra được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng (quản lý các bộ phận), đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.

* Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng có ưu điểm:

- Phản ánh logic các chức năng;

- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng;

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề;

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng;

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo;

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

* Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng có nhược điểm:

- Dễ xảy ra trình trạng chồng chéo về chức năng nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau;

- Các quyết định được ra đôi khi bị chậm;

- Có thể dẫn tới trình trạng nhàm chán khi người thực hiện nhân được nhiều mệnh lệnh khác nhau.

3.3. Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp.(trực tuyến - chức năng - tham mưu)

66

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu tổ chức trên; hiện nay kiểu cơ cấu hỗn hợp được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi tổ chức. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Theo cơ cấu này, người lãnh đạo cấp cao nhất được sự trợ giúp của cán bộ quản lý chức năng để chuẩn bị các quyết định. Người lãnh đạo cao nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt trong công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức, việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến đã quy định, các cán bộ quản lý ở các bộ phận chức năng (theo tuyến) vẫn phát huy được tài năng của mình, trợ giúp cho người lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức tuy họ không có quyền ra lệnh trực tiếp cho mọi người trong tổ chứ.

3.4. Cơ cấu tổ chức quản lý chính thức.

Cơ cấu tổ chức quản lý chính thức gắn liền với vai trò, nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức một cách chính thống. Khi nói tới một tổ chức có cơ cấu "chính thức" cũng không hoàn toàn có nghĩa cứng nhắc. Cơ cấu tổ chức quản lý chính thức phải tạo ra môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệ thống chứ không phải họ chỉ dành một phần trí óc và sức lực cho tổ chức, phần còn lại để làm thêm cho một tổ chức khác.

3.5. Cơ cấu tổ chức quản lý không chính thức.

Đây là toàn bộ những cuộc tiếp xúc, khai thác cá nhân, các nhóm ngoài phạm vi cơ cấu tổ chức quản lý chính thức của hệ thống. Cơ cấu tổ chức quản lý không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý. Nó có đặc điểm là không định hình và luôn thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu tổ chức quản lý chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của tổ chức.

3.6. Cơ cấu tổ chức theo ma trận:

Là sự kết hợp của hai hay nhiều kiểu mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, kiểu mô hình cơ cấu theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩm. Trong kiểu mô hình này, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.

Ngoài ra còn có nhiều kiểu mô hình cơ cấu tổ chức khác như: cơ cấu tổ chức phân theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình. Tuy nhiên không có kiểu mô

67

hình nào là vạn năng cho mọi tổ chức, mỗi kiểu mô hình đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy, việc áp dụng mô hình nào phải tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Thông thường người ta áp dụng phối kết hợp các mô hình thuần túy nói trên thành mô hình tổng hợp.

4. Các phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản.

Những kiến thức cơ bản về các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý là tiền đề cho việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có và trong việc xây dựng mới cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý không thể theo ý kiến chủ quan, phiến diện mà cần phải có cơ sở khoa học đúng đắn. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của hệ thống là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định vị trí đúng đắn của bộ phận mới này trong tổ chức. Muốn vậy, trước hết cần phải quán triệt một số quan điểm sau:

- Hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển.

- Hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.

- Hình thành cơ cấu tổ chức quản lý cần theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên. Trước tiên phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã khẳng định.

Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đã có sự tham gia, sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của người lãnh đạo tổ chức.

Từ quan điểm trên, có hai phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý thường gặp, đó là phương pháp mô phỏng và phương pháp phân tích theo yếu tố.

4.1. Phương pháp mô phỏng

Là một phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý có sẵn.

Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là phân loại đối tượng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.

68

Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu tổ chức quản lý nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.

Tuy nhiên, cần tránh sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động. Chẳng hạn, người ta có thể du nhập một mô hình quản lý doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác của các nước tiên tiến vào sử dụng nhưng không được quên rằng vấn đề cơ bản của quản lý có điểm khác nhau.

4.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố.

Là một phương pháp khoa học, được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý, phương pháp này bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ tổng quát và những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu.

Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho các bộ phận và xác lập mối liên hệ giữa các bộ phận.

Giai đoạn 3: Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế).

Trên thực tế, việc thành lập cơ cấu tổ chức quản lý thường xảy ra hai trường hợp: xây dựng cơ cấu cho hệ thống đang hoạt động và xây dựng cơ cấu mới.

4.2.1. Đối với các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động:

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thực hiện. Nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng thành viên trong hệ thống;

- Phân tích khối lượng công tác của từng thành viên;

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm;

- Phân tích trình độ cán bộ và hiệu quả quản lý;

69

- Phân tích điều kiện làm việc, các yếu tố khách quan, chủ quan tác động đến cơ cấu quản lý của hệ thống;

Trên cơ sở phân tích các yếu tố, tiến hành tổng kết đánh giá các mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành, tiến hành dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý mới.

Cơ cấu tổ chức quản lý mới phải đảm bảo các nguyên tắc tối thiểu như:

- Phải thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân;

- Phải bảo đảm sự hài hòa giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý chức năng quản lý;

- Không được bỏ sót chức năng và không có sự chồng chéo chức năng;

- Các mối quan hệ phụ thuộc nhất thiết phải được xác định rõ ràng.

- Cần được thiết kế cho một thời gian dài, không nên thay đổi nhiều khi chưa cần thiết.

- Có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong quản lý. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý, đối tượng quản lý và môi trường.

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, các quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và cho từng nhân viên thừa hành.

4.2.2. Đối với các cơ cấu tổ chức quản lý mới: Cần thực hiện theo các bước sau:

- Xây dựng mục tiêu của tổ chức: xây dựng các bộ phận chức năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận và cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên ngoài.

- Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý và xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản của bước này là: xây dựng bộ phận trực tuyến, bộ phận chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hóa hoạt động quản lý và sự phân cấp, phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận. Điều quan trọng nhất là tập trung và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.

- Bước cuối cùng là phân phối và cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao.

70

CHƯƠNG 5. QUY LUẬT QUẢN LÝ - NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ.

1. Quy luật quản lý.

1.1. Khái niệm và đặc điểm về quy luật.

1.1.1. Khái niệm về quy luật.

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biên của các sự vật, hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biên của các sự vật, hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến đổi theo chu kỳ, lặp đi lặp lại có tính quy luật.

Quy luật không phải là vật chất, không thể nhìn thấy, sờ nắm được, nhưng người ta có thể nhận biết được quy luật thông qua các biểu hiện của nó khi nó hoạt động. Đó là mối liên hệ giữa các sự hiện tượng và sự vật. Song không phải bất kỳ mối liên hệ nào con người thu nhận được khi quan sát đều là quy luật, mà chỉ những mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại mới là quy luật hoặc có tính chất quy luật.

1.1.2. Đặc điểm của quy luật:

Mặc dù quy luật được con người đặt tên, nhưng không phải do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan riêng của nó:

- Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có, ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ quy luật.

- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được nó hay không, có muốn hay không muốn nó, vì vậy khi có điều kiện, quy luật vẫn tồn tại và phát huy tác dụng. Do đó, khi hành động con người không thể duy ý chí, bất chấp quy luật khách quan.

- Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất.

- Các quy luật có nhiều loại và luôn chi phối, chế ngự lẫn nhau.

1.2. Một số quy luật trong quản lý.

1.2.1. Các quy luật kinh tế:

a) Khái niệm và đặc điểm:

71

Quy luật kinh tế là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng kinh tế trong những điều kiện nhất định.

Quy luật kinh tế có hai đặc điểm cơ bản sau:

- Các quy luật kinh tế tồn tại và hoạt động phải thông qua hoạt động của con người. Vì các quy luật kinh tế là các quy luật hoạt động trong lĩnh vực kinh tế, mà kinh tế phải thông qua hoạt động của con người mới có được. Nói cách khác, kinh tế do con người tạo ra, nên quy luật kinh tế thông qua hoạt động của con người. Đặc điểm này đòi hỏi con người chủ động tạo ra các điều kiện cho quy luật phát huy tác dụng, nhằm đạt mục tiêu quản lý.

- Các quy luật kinh tế có độ bền vững kém hơn các quy luật tự nhiên, vì con người và đời sống xã hội con người so với tự nhiên có chu kỳ sống và sự biến đổi nhanh hơn nhiều. Đặc điểm này đòi hỏi con người phải không ngừng chủ động khám phá tự nhiên, phát hiện và sử dụng những thuộc tính mới vô cùng tận của nó phục vụ cho sự phát triển của con người.

b) Một số quy luật kinh tế:

1) Quy luật cung - cầu - giá cả: là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật này đòi hỏi các nhà quản trị (quản lý) phải nắm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh doanh thích hợp. Ví dụ: Tổ chức dịch vụ sân bóng đá hoặc sản xuất hàng thể thao.

2) Quy luật cạnh tranh: là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sán phẩm, dịch vụ trên thị trường là tất yếu. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh, dịch vụ là những giải pháp, những thủ tranh trong hoạt động kinh doanh, dịch vụ là những giải pháp, những thủ đoạn kinh doanh nhằm khống chế các chủ thể khác để giành lợi ích cao nhất cho tổ chức mình trong khả năng có thể. Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe dọa, thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Quá trình trữcạnh tranh thường được sử dụng tổng hợp bằng nhiều phương pháp, thủ đoạn như: bằng công nghệ để tạo ra sản phẩm tốt với giá rẻ, bằng quan hệ hành chính - quân sự, bằng yếu tố bất ngờ, bằng các thủ đoạn bất minh, bằng các biện pháp liên kết kinh doanh….

3) Quy luật kích thích: là các biện pháp tăng cường các hoạt động Promotion để nâng sức mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy sinh tư tưởng phải có dự trữ.

72

4) Quy luật của người mua: người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù hợp với nhu cầu của họ, sản phẩm đó có chất lượng với giá cả hợp lý, kiểu dáng đẹp, độ bền sử dụng cao... Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm đến lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành sau khi bán.

5) Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản lý: ý chí tiến thủ của nhà quản lý được diễn biến theo thời gian và chia thành hai loại: bảo thủ và hãnh tiến.

1.2.2. Quy luật tâm lý trong quản lý:

a) Khái niệm:

Quản lý là sự tác động vào tình cảm, ý chí, nhân cách của con người, làm cho họ gắn bó với cộng đồng và quyết tâm thực hiện mục tiêu chung của cộng đồng, trong đó có mục tiêu của cá nhân họ. Nếu con người làm việc với tâm lý sảng khoái, tin tưởng thì sẽ tự giác, sáng tạo, hứng thú, năng suất, hiệu quả sẽ cao; nếu người lại chẳng những kết quả công việc không tốt mà còn ảnh hưởng không có lợi đến bầu không khí tập thể.

Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, xu hướng, năng lực… đòi hỏi người quản lý phải nắm vững và vận dụng để nâng cao trình độ và hiệu quả quản lý.

Xã hội càng phát triển, tính cộng đồng càng cao. Trong quản lý, phải vừa phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân, phải vừa phát huy sức mạnh của cộng đồng.

b) Một số quy luật tâm lý trong quản lý:

1) Tâm lý khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh nghiệp, việc nghiên cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không được chú ý thỏa đáng, có được khách hàng là tồn tại, là thành công.

Khách hàng có thể là một người, một tổ chức, một hệ thống, thâm chí là một nước. Đó là những người đang có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm nhưng chưa được đáp ứng và nhu cầu và khả năng mua sản phẩm nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mong được thỏa mãn.

2) Tâm lý cạnh tranh: nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp trước hết phải chịu trách nhiệm trước các kết quả hoạt động kinh doanh, dịch vụ của mình, do đó vấn đề cạnh tranh tất yếu xảy ra giữa các doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng phục vụ cho cùng loại nhu cầu của khách.

Sự cạnh tranh có thể diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau:

- Cạnh tranh đối kháng.

73

- Cạnh tranh không đối kháng.

2. Các nguyên tắc quản lý.

2.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc quản lý là những luận điểm cơ bản, phản ánh tính quy luật của hoạt động quản lý, những luận điểm có tính chất định hướng và chỉ đạo hành động buộc nhà quản lý phải tuân theo nhằm đạt mục tiêu quản lý.

Nói cách khác, nguyên tắc quản lý là những quy tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi, nhưng quan điểm cơ bản chi phối mọi quá trình quản lý mà nhà quản lý phải tuân thủ.

Quy tắc chỉ đạo quy định tính xuyên suốt, chi phối từ đầu đến cuối của quá trình của quản lý, về tính nguyên tắc buộc phải làm như thế, không được làm khác; đồng thời phải thống nhất giữa tính nguyên tắc và tính năng động trong thực hiện. Nguyên tắc cứng nhắc là hỏng việc, nhưng cũng không linh hoạt đến mức độ tùy tiện, vô nguyên tắc. Điều này phụ thuộc vào bản lĩnh, trình độ và kinh nghiệm của nhà quản lý và được biểu hiện ở kết quả công việc.

Tiêu chuẩn hành vi quy định chuẩn mực đánh giá hoạt động quản lý, đòi hỏi nhà quản lý phải thường xuyên rèn luyện theo tiêu chuẩn của nguyên tắc quản lý.

Quan điểm cơ bản trong quản lý nói lên tính định hướng và phạm vi của quản lý, đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững và kiên định thực hiện trong mọi hành vi quản lý và trong suốt quá trình quản lý.

Tóm lại, trong lý luận cũng như trong thực tiễn, nguyên tắc quản lý có vị trí rất quan trọng, nó chỉ đạo quá trình nhận thức và hành động của người quản lý và là cơ sở hình thành các phương pháp quản lý.

2.2. Những cơ sở đề ra nguyên tắc quản lý:

Nguyên tắc quản lý là sản phẩm chủ quan của con người. Để nguyên tắc quản lý đề ra được đúng đắn, phải dựa trên một số cơ sở khoa học chủ yếu sau:

a) Mục tiêu của tổ chức:

Mục tiêu là đích cần đạt, là trạng thái mong đợi có thể có và cần phải có ở đối tượng quản lý, của chủ thể quản lý trong từng thời gian nhất định. Mục tiêu là khởi đầu của quản lý, là động lực của tổ chức. Phải căn cứ vào mục tiêu để quản lý và quản lý vì mục tiêu. Nguyên tắc quản lý cũng nhằm đặt ra để thực hiện mục tiêu, do đó mục tiêu là cơ sở để đề ra các nguyên tắc quản lý. Mục tiêu nào nguyên tắc ấy, mục tiêu thay đổi thì nguyên tắc quản lý cũng thay đổi theo cho phù hợp.

b) Trạng thái (thực trạng) của tổ chức:

74

Trạng thái của tổ chức là khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào và đầu ra của tổ chức tại một thời điểm nhất định. Nó quy định rõ thời gian, không gian cụ thể của tổ chức ở thời điểm, mà sau đó là giai đoạn quản lý và các nguyên tắc quản lý vận hành đó.

Trạng thái của hệ thống chỉ rõ hệ thống đang đứng ở đâu, tức là xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn, tiềm lực và xu thế phát triển, thời cơ và thách thức phía trước, chỗ có thể và cần phải dựa, điểm có thể và cần phải tránh, cùng xu hướng vận động của môi trường. Trên cơ sở đánh giá thực trạng để dự báo xây dựng mục tiêu quản lý đúng đắn. Như vậy, hiện thực khách quan của tổ chức chính là căn cứ xác đáng để đề ra các nguyên tắc quản lý cho hệ thống đó.

c) Tác động của hệ thống các quy luật:

Quy luật chỉ ra xu hướng vận động tất yếu của hiện thực, phải là căn cứ chủ yếu để đề ra các nguyên tắc quản lý. Vì chỉ trên cơ sở tuân thủ các yêu cầu của quy luật khách quan, các nguyên tắc quản lý mới chứa đựng nội dung khoa học, mới có thể đảm bảo cho vận hành quản lý đạt hiệu quả.

Nghệ thuật của việc đề ra các nguyên tắc quản lý là ở chỗ phải biến được đòi hỏi của các quy luật khách quan thành nội dung của các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành vi, các quan điểm cơ bản để quản lý tổ chức.

2.3. Các nguyên tắc quản lý

Cơ sở để hình thành nguyên tắc quản lý là bản chất của các quy luật trong các lĩnh vực hoạt động xã hội; những luận điểm cơ bản, những nguyên lý của học thuyết Mác - Lênin; những quan điểm, đường lối, chính sách của Đảng CSVN; những kinh nghiệm thực tiễn quản lý xã hội trong nước và thế giới. Trong quản lý nói chung, cần chú ý một số nguyên tắc cơ bản sau:

2.3.1. Nguyên tắc tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội:

Các lĩnh vực chính trị, pháp luật, quản lý có mối quan hệ với nhau. Trong đó thể chế chính trị giữ vai trò định hướng chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội; hệ thống luật pháp được xây dựng trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội được phép và không được phép làm, là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ được pháp luật bảo vệ. Pháp luật đã tạo ra khung pháp lý cho hoạt động quản lý xã hội.

Mặt khác các giá trị chung cũng như các thông lệ xã hội, các tập tục truyền thống văn hóa, lối sống của dân cư, các hệ tư tưởng tôn giáo,... đều có những tác động nhiều mặt trực tiếp đến các hoạt động của các tổ chức. Do vậy, trong hoạt

75

động quản lý đòi hỏi các nhà quản lý phải luôn luôn đảm bảo sự lãnh đạo về chính trị, tuân thủ pháp luật của Nhà nước và các thông lệ xã hội.

2.3.2. Nguyên tắc tập trung dân chủ:

Đây là nguyên tắc cơ bản của mọi tổ chức, kể cả các tổ chức kinh tế. Là nguyên tắc quan trọng của hoạt động quản lý.

Nguyên tắc tập trung dân chủ phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Tinh thần của nguyên tắc này là đảm bảo sự tập trung thống nhất của chủ thể quản lý trên cơ sở phát triển tối đa sáng kiến của đông đảo người lao động trong quá trình quản lý. Tập trung dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất.

Trong lĩnh vực quản lý nhà nước, nguyên tắc tập trung dân chủ đòi hỏi phải thống nhất hai mặt: một là phải tăng cường sự quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước trung ương trên quy mô toàn quốc về những vấn đề cơ bản, trọng yếu của quản lý nhà nước; hai là phải phát huy và mở rộng tối đa quyền chủ động của các địa phương, các đơn vị cơ sở, của quần chúng nhân dân trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể bằng các giải pháp, phương tiện đa dạng, sáng tạo.

Chế độ tập trung trong quản lý nhà nước đảm bảo sự thống nhất ý chí và hành động, ngăn chặn khuyng hướng vô chính phủ, địa phương chủ nghĩa.

Dân chủ trong quản lý nhà nước là hình thức quản lý hiệu quả nhất, nó giải phóng được năng lực to lớn của quần chúng, làm tăng gấp bội hiệu quả các điều kiện, phương tiện quản lý xã hội.

Ø Bản chất của tập trung thống nhất trong quản lý nhà nước:

- Thống nhất chặt chẽ về tổ chức;

- Thống nhất về ý chí và hành động của các cấp, các ngành, các đơn vị, các thành viên trong hệ thống (cả chủ thể quản lý và đối tượng quản lý).

- Mệnh lệnh từ trên xuống phải được thực hiện một cách nghiêm túc.

- Biểu hiện của sự chỉ huy tập trung thống nhất trong quản lý nhà nước là: Quan hệ giữa chỉ huy và chấp hành; giữa chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới và sự phục tùng của cấp dưới đối với cấp trên; bộ phận phải chấp hành toàn thể, địa phương phải phục tùng trung ương.

Phương thức thực hiện sự chỉ huy tập trung thống nhất chủ yếu bằng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật.

Ø Bản chất của dân chủ trong quản lý nhà nước :

76

Dân chủ trong quản lý là sự huy động trí lực của mọi người để tiến hành quản lý. Dân chủ trong quản lý thể hiện:

- Dân chủ hoá trước lúc ra quyết định.

- Phi tập trung hoá quyền hạn của cấp trên, của thủ trưởng đối với cấp dưới.

- Nghiệp vụ hoá đội ngũ cán bộ, công chức, người lao động.

- Hợp lý hoá và công khai hóa việc đầu tư kinh phí đối với cơ sở v.v...

Tóm lại: Tập trung dân chủ là nguyên tắc quan trọng chỉ đạo toàn bộ các quan hệ quản lý. Sử dụng không đúng nguyên tắc này sẽ dẫn đến: hoặc là tập trung quan liêu, độc đoán chuyên quyền, mất dân chủ, dân chủ hình thức, hoặc dân chủ quá trớn, vô chính phủ. 2.3.3. Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích:

Quản lý suy cho cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo của người lao động. Mặt khác, động lực của quản lý là lợi ích, bao gồm lợi ích cá nhân người lao động, lợi ích tổ chức và lợi ích của xã hội. Do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý là phải đảm bảo sự kết hợp hài hòa các lợi ích, trong đó lợi ích cá nhân của người lao động là động lực trực tiếp.

Lợi ích vừa lài mục tiêu, vừa là nhu cầu, vừa là động lực khiến con người hành động. Nếu có sự nhất trí về lợi ích và nhu cầu sẽ có sự nhất trí về mục tiêu và hành động. Nguyên tắc này đòi hỏi phải kết hợp hài hòa các lợi ích có liên quan đến tổ chức trên cơ sở những đòi hỏi của quy luật khách quan. Kết hợp các lợi ích là thỏa mãn đồng thời các lợi ích theo đúng nhu cầu, bảo đảm cho các lợi ích không mâu thuẫn, đối lập nhau, cùng có tác động hỗ trợ, thúc đẩy nhau phát triển. Việc kết hợp các lợi ích đòi hỏi hoạt động quản lý phải chú trọng thích đáng từng loại lợi ích trong việc xác định nhiệm vụ, chỉ tiêu, giải quyết các công việc cụ thể như huy động vốn, phân chia lợi nhuận v.v.

Thực hiện nguyên tắc này cần chú ý một số vấn đề sau:

- Các quyết định quản lý phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động.

- Phải đặt lợi ích chung lên trên lợi ích cá nhân, bởi vì lợi ích cá nhân không thể bền vững và ngày càng được thỏa mãn cao hơn nếu không đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội.

- Phải coi trọng và có những biện pháp thích hợp đối với cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, cả của tập thể và cá nhân người lao động.

2.3.4. Nguyên tắc đảm bảo tính kế hoạch và tính linh hoạt:

77

Nguyên tắc đảm bảo tính kế hoạch và tính linh hoạt phản án mối quan hệ giữa lý luận và thực tiễn, giữa khoa học quản lý và nghệ thuật quản lý.

Quản lý là một hoạt động phức tạp đòi hỏi phải có kế hoạch. Quản lý theo kế hoạch là quản lý một cách khoa học. Xây dựng kế hoạch là chức năng hàng đầu của hoạt động quản lý, đồng thời kế hoạch là công cụ quan trọng của người quản lý.

Mặt khác, thực tiễn luôn vận động, biến đổi vì vậy trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phải bổ sung, điều chỉnh kế hoạch một cách linh hoạt cho phù hợp với tình hình thực tế.

Yêu cầu khi thực hiện nguyên tắc này:

- Có thói quen, nề nếp làm việc có kế hoạch đối với mọi hoạt động của tổ chức.

- Biết xây dựng hệ thống nhiều kế hoạch khác nhau như kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, kế hoạch tổng thể, kế hoạch bộ phận, kế hoạch từng hoạt động v.v.

- Kế hoạch phải đảm bảo tính khoa học, tính thực tiễn và cùng hướng tới mục tiêu chung.

- Kế hoạch phải phản ánh được những vấn đề then chốt nhất, cơ bản nhất của tổ chức, phân chia thời gian và nhiệm vụ hợp lý cho các lực lượng thực hiện. Kế hoạch phải có tính khả thi.

- Người quản lý phải quyết tâm tổ chức, chỉ đạo thực hiện kế hoạch, thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, phát hiện xử lý kịp thời những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch để điều chỉnh bổ sung.

2.3.5. Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả:

Quản lý là quá trình tổ chức, sử dụng các nguồn lực (đầu vào) để đạt được kết quả (đầu ra) theo đúng mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, bất cứ một nhà quản lý nào cũng quan tâm đến vấn đề tiết kiệm và hiệu quả của tổ chức. Tiết kiệm và hiệu quả vừa là mục tiêu vừa là nguyên tắc của hoạt động quản lý.

Tiết kiệm là chi phí, tiêu dùng một cách hợp lý trong khả năng và điều kiện cho phép. Hay nói cách khác là chi phí đến mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo kết quả các hoạt động ở mức tối đa. Trong sản suất kinh doanh cũng như tiến hành một hoạt động nào đó bao giờ cũng đòi hỏi phải tiết kiệm chi phí các nguồn lực như tiền vốn, vật tư, sức lao động, thời gian v.v...

Hiệu quả được xác định là kết quả cuối cùng của hoạt động so với chi phí. Muốn tăng hiệu quả phải bằng cách tăng kết quả và giảm chi phí. Tăng kết quả bằng

78

cách tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tiết kiệm các yếu tố đầu vào và tiết kiệm thời gian.

Tiết kiệm và hiệu quả có mối quan hệ hữu cơ với nhau: tiết kiệm chỉ có ý nghĩa khi đạt được hiệu quả cao, hiệu quả chính là tiết kiệm theo nghĩa rộng và đầy đủ nhất. Tiết kiệm và hiệu quả là thước đo để đánh giá kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý và năng lực của người quản lý.

Thực hiện nguyên tắc này cần sử dụng các phương thức quản lý tiên tiến nhất mới tiết kiệm được chi phí và đem lại hiệu quả cao như:

- Giảm chi phí vật tư, nguyên liệu trong sản suất một cách hợp lý để hạ giá thành sản phẩm bằng các biện pháp như áp dụng kỹ thuật và quy trình công nghệ tiên tiến, cải tiến kết cấu sản phẩm, v.v...

- Sử dụng đúng sức lao động, tận dụng mọi nguồn lực.

- Đầu tư có trọng điểm và sớm phát huy tác dụng, hiệu quả của các công trình, dự án, chống thất thoát, lãng phí.

- Sử dụng đúng tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ môi trường sinh thái.

2.4. Vận dụng các nguyên tắc quản lý

Vân dụng các nguyên tắc trong thực tiễn quản lý là một hoạt động sáng tạo. Người quản lý giỏi là người biết vận dụng một cách thích hợp các nguyên tắc vào những tình huống và đối tượng cụ thể. Nắm vững bản chất của nguyên tắc, am hiểu sâu sắc đối tượng quản lý, sáng tạo những hình thức và biện pháp thích hợp là điều kiện cơ bản đảm bảo vận dụng đúng đắn các nguyên tắc.

Trong quá trình vận dụng các nguyên tắc quản lý cần chú ý một số vấn đề cơ bản sau:

- Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản lý.

- Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản lý.

- Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc phù hợp với đối tượng quản lý, cấp quản lý và những điều kiện kinh tế - xã hội cụ thể.

- Khi vận dụng các nguyên tắc cần cần tìm hiểu:

+ Bản chất của các mối quan hệ mà nguyên tắc phản ánh;

+ Nội dung và yêu cầu của nguyên tắc;

+ Những biểu hiện tích cực và tiêu cực của quá trình thực hiện các nguyên tắc trong thực tiễn.

79

3. Phương pháp quản lý.

3.1. Khái niệm về phương pháp quản lý

Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản lý đến các đối tượng quản lý (cấp dưới và các tiềm năng có được của tổ chức…), khuyến khích, động viên, thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc được giao nhằm đạt được mục tiêu dự kiến; đồng thời là cách thức tác động đến khách thể quản lý (các tổ chức khác, các ràng buộc của môi trường..). Phương pháp quản lý được sử dụng như là những công cụ quan trọng để người quản lý thực hiện mục tiêu có kết quả.

Trong quản lý, giữa nguyên tắc và phương pháp có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Nguyên tắc quản lý là những tư tưởng chi phối hành động, nguyên tắc không mang lại kết quả cụ thể mà phải thông qua phương pháp; còn phương pháp quản lý thì hình thành trên cơ sở các nguyên tắc quản lý. Trong bất kỳ tình huống nào cũng đều phải vận dụng đúng nguyên tắc và sử dụng phương pháp quản lý phù hợp với đối tượng, không gian, thời gian...; nguyên tắc giúp người quản lý biết phải làm gì để từ đó có phương án giải quyết; còn phương pháp giúp người quản lý biết phải tác động đến người thừa hành như thế nào, bằng cách nào để động viên thúc đẩy họ thực hiện phương án đã lựa chọn.

Phương pháp là bộ phận năng động nhất trong quá trình quản lý. Các phương pháp quản lý quan hệ mật thiết với nhau tạo thành một hệ thống đồng bộ hỗ trợ cho nhau. Sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Tính khoa học đòi hỏi phải nắm vững đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, để tác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan phù hợp với đối tượng. Tính nghệ thuật quản lý biểu hiện ở chỗ người quản lý biết lựa chọn phương pháp thích hợp, biết thay đổi phương pháp trong những điều kiện hoàn cảnh khác nhau để sử dụng tốt nhất tiềm năng của tổ chức. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh hoạt các phương pháp quản lý. Đó chính là tài nghệ quản lý của các chủ thể quản lý nói riêng, các nhà quản lý nói chung.

Để nắm vững các tác động đa dạng, phong phú của các phương pháp quản lý, cần phân loại và đi sâu nghiên cứu từng phương pháp trước khi áp dụng một phương pháp nào để quản lý một đối tượng nhất định. Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý, mỗi phương pháp thực sự là một hệ thống bao gồm nhiều phương pháp (cách thức) khác nhau.

5.3.2. Các phương pháp quản lý cơ bản

5.3.2.1. Phương pháp hành chính:

80

Phương pháp hành chính là cách thức tác động trực tiếp của cơ quan quản lý cấp trên đến cơ quan quản lý cấp dưới và đến từng người thừa hành bằng các mệnh lệnh, quyết định dứt khoát, đó là những vấn đề bắt buộc phải tuân theo (nghĩa là khi quyết định đã ban hành mọi người phải triệt để tuân theo). Về phương diện quản lý, nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Phương pháp này có vai trò rất cơ bản trong việc điều tiết các quan hệ quản lý, nó xuất phát từ nguyên tắc tập trung dân chủ và nguyên tắc pháp chế XHCN.

Đặc điểm cơ bản của phương pháp hành chính là tính bắt buộc đối với người chấp hành thông qua tác động trực tiếp của người quản lý đối với người bị quản lý, thể hiện trong các quyết định bố trí, phân công, phân nhiệm, phân cấp, phân quyền; trong chỉ đạo điều hành và giữ gìn kỷ cương nề nếp, giữa các tổ chức và thành viên của hệ thống.

Nội dung của phương pháp hành chính là tác động bằng luật pháp. Tức là các cơ quan có thẩm quyền xây dựng và ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, đồng thời sử dụng các văn bản quy phạm pháp luật đó để điều tiết các quan hệ trong toàn bộ hệ thống.

Các cấp quản lý thực hiện quyền hạn, trách nhiệm và bảo đảm được mối quan hệ hữu cơ giữa quyền hạn và trách nhiệm trong việc ra quyết định quản lý. Tức là người quản lý khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về các quyền hạn đó. Khi sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các quyết định quản lý phải đúng đắn, nếu quyết định sai sẽ dẫn đến nhiều hậu quả nghiêm trọng.

Các cơ quan cấp dưới cũng như toàn bộ cán bộ, nhân viên phải thực hiện đúng nghĩa vụ và quyền hạn của mình trong việc thực hiện các quyết định quản lý (bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn). Chỉ người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền hạn thay đổi quyết định.

Phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản lý theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản lý.

+ Tác động về tổ chức là xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý và tiêu chuẩn hoá mọi hoạt động của hệ thống quản lý trên cơ sở những quy định có tính chất pháp chế như luật, điều lệ, quy chế chuyên môn..., những quy định này có tính chất ổn định.

+ Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý là nhằm cụ thể hoá, bổ sung cho các tác động về tổ chức; thể hiện ở các quyết định không mang tính chất ổn định, đó là mệnh lệnh đề ra cho cấp dưới thực hiện trong từng hoạt động hay trường hợp cụ thể. Trong các tổ chức, nếu như điều lệ, kế hoạch, chương trình, quy chế chuyên

81

môn... là những tác động về tổ chức, thì hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ, điều động các bộ công chức... là những tác động điều chỉnh. Tác động về tổ chức càng chính xác thì tác động điều chỉnh càng giảm bớt.

Phương pháp hành chính là tối cần thiết trong quản lý, nhưng nếu lạm dụng nó thì sẽ dẫn đến tình trạng quan liêu mệnh lệnh. Ta cần phân biệt phương pháp hành chính với kiểu quản lý hành chính quan liêu do việc lạm dụng kỷ luật hành chính, sử dụng mệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học, theo ý muốn chủ quan. Nếu người quản lý và các cơ quan quản lý thiếu tỉnh táo, say mê quyền lực sẽ dẫn tới bệnh chủ quan, duy ý chí, quan liêu, tham những, đặc quyền đặc lợi… và kết quả sẽ hạn chế sức sáng tạo của người lao động, xúc phạm nhân cách của con người, gây ra những tổn thất, thậm chí phá hủy hệ thống tổ chức. Đó cũng là nhược điểm của phương pháp hành chính. Vì vậy, sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững những yêu cầu chặt chẽ sau:

Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra quyết định hành chính phải cân nhắc, tính toán đầy đủ về mọi phương diện. Người ra quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế, nắm vững tình huống cụ thể. Cho nên khi đưa ra quyết định phải cố gắng có đủ những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định, tính toán đầy đủ đến lợi ích và các khía cạnh có liên quan đảm bảo cho quyết định hành chính có căn cứ khoa học.

Hai là, khi sử dụng các biện pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn, trách nhiệm của người ra quyết định. Mỗi cấp quản lý, mỗi cán bộ không phải chỉ có quyền hạn của mình mà còn phải có trách nhiệm về việc sử dụng những quyền hạn đó. Nếu quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm sẽ dẫn đến không dám ra quyết định vì sợ trách nhiệm, hoặc đưa ra trách nhiệm hành chính nhưng không chịu trách nhiệm. Cả 2 trường hợp trên đều là môi trường tốt cho tư tưởng và hành động quan liêu.

Ba là, trong mọi trường hợp, cần tránh xa hình thức quản lý mệnh lệnh tuyệt đối, xem nhẹ nhân cách của người chấp hành.

3.2.2. Phương pháp tâm lý – giáo dục

Phương pháp tâm lý - giáo dục là những cách thức tác động của người quản lý tới đối tượng quản lý nhằm biến đổi những yêu cầu của các cấp quản lý thành nhu cầu của đối tượng quản lý. Phương pháp này chủ yếu tác động vào nhận thức, tâm tư, tình cảm và hành động người lao động, tạo cho họ có khả năng làm việc đạt kêt quả cao hơn, tạo không khí hồ hởi, yêu thích công việc, gắn bó với tập thể, hăng

82

say làm việc; giải quyết những vướng mắc về tư tưởng, động viên giúp đỡ họ vượt qua khó khăn trong công tác và cuộc sống sinh hoạt hàng ngày.

Phương pháp tâm lý - giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản lý vì một trong những đối tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, tổng hòa nhiều mối quan hệ. Tác động vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tinh thần, tâm lý, xã hội…

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính thuyết phục làm cho người lao động phân biệt phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác…, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với tổ chức. Sự kích thích tinh thần tạo nên niềm tin vào chính nghĩa, tạo nên nguyện vọng cải tạo cuộc sống theo quy luật của cái đẹp về nghệ thuật. Hành động của con người không chỉ được thúc đẩy bằng những mệnh lệnh hành chính và những nhân tố kích thích vật chất thuần túy, mà trong quá trình hoạt động, để đảm bảo những lợi ích vật chất của mình con người không thể đối lập với xã hội. Nghĩa là, tính cộng đồng của con người chỉ được được phát huy khi có những kích thích về tinh thần.

Phương pháp tâm lý - giáo dục thường được kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng, vừa sâu sắc đến từng người lao động, có tác dụng giáo dục rộng rãi trong tổ chức. Đây là một trong những bí quyết thành công của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay.

Phương pháp tâm lý - giáo dục có các nội dung cơ bản:

- Tuyên truyền giáo dục đường lối, chủ trương, mục tiêu của tổ chức quản lý để mọi người hiểu,ủng hộ và quyết tâm xây dựng tổ chức, có ý thức làm giàu.

- Giáo dục nâng cao đạo đức nghề nghiệp, yêu nghề, cố gắng trau dồi nghề nghiệp, ý thức được trách nhiệm của người lao động.

- Xây dựng bầu không khí đoàn kết, tin cậy và yêu mến nhau trong tập thể để mỗi người yên tâm, gắn bó với tập thể lao động của mình.

- Xóa bỏ tâm lý và phong cách của người sản xuất nhỏ mà biểu hiện là chủ nghĩa cá nhân, thu vén nhỏ mọn, tâm lý ích kỷ gia đình, đầu óc thiển cận, hẹp hòi, tư tưởng cục bộ, địa phương, phường hội, bình quân chủ nghĩa, ghen ghét, đố kỵ…;

- Xóa bỏ tàn dư tư tưởng phong kiến, thói đạo đức giả, nói một đằng làm một nẻo, thích lãnh đạo, thích đặc quyền, đặc lợi, thích hưởng thụ, kìm hãm lớp trẻ…

- Xóa bỏ tàn dư tư tưởng tư sản với các biểu hiện xấu như chủ nghĩa thực dụng, vô đạo đức, chủ nghĩa tự do vô chính phủ, cá lớn nuốt cá bé…

83

- Cải thiện đời sống vật chất, tinh thần hàng ngày cho người lao động, làm cho họ yên tâm phấn khởi lao động.

- Mỗi người đều phát huy được sở trường và có vai trò trong tập thể lao động; biểu dương khen thưởng đúng mức và kịp thời, bồi dưỡng và phát huy mọi tiềm năng của tập thể lao động.

- Giải toả một cách hợp tình hợp lý các xung đột, xây dựng tốt các mối quan hệ công tác và sinh hoạt trong và ngoài tổ chức.

Nhóm phương pháp tâm lý - xã hội bao gồm: phương pháp giáo dục, thuyết phục, động viên, tạo dư luận xã hội, giao công việc và yêu cầu cao v.v...

3.2.3. Phương pháp kinh tế:

Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng bị quản lý, thông qua cách thức vận dụng các lợi ích và các đòn bẩy kinh tế để kích thích cá nhân, tập thể tích cực tham gia các công việc chung và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Đây là một phương pháp có tác động mạnh mẽ và hiệu quả cao dựa trên sự kết hợp giữa việc thực hiện nghĩa vụ, trách nhiệm với lợi ích của người lao động.

Đặc điểm cơ bản của phương pháp kinh tế là nó tác động lên đối tượng quản lý không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là chỉ đề ra mục tiêu phải đạt, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể để họ tự tổ chức việc thực hiện nhiệm vụ. Chính các cá nhân, tập thể (với tư cách là đối tượng quản lý) vì lợi ích thiết thân, phải tự xác định và chọn phương án giải quyết vấn đề. Các phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau cho cùng một vấn đề. Đồng thời khi sử dụng phương pháp kinh tế, chủ thể quản lý phải biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể phù hợp với lợi ích chung của tổ chức.

Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền chủ động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời tăng trách nhiệm kinh tế của họ. Điều đó giúp cho chủ thể quản lý giảm được việc điều hành, kiểm tra, đôn đốc chi li, vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính, nâng cao ý thức tự giác cho người lao động. Việc sử dụng phương pháp kinh tế luôn được các chủ thể quản lý định hướng nhằm thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch, các mục tiêu không bị gò ép, áp đặt mà phải có căn cứ khoa học.

Trong quản lý người ta áp dụng các phương pháp kinh tế để tính vốn đầu tư, giá thành sản phẩm, áp dụng các chỉ tiêu, định mức lao động, áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất qua chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp v.v... Người lãnh đạo thường tác động vào đối tượng quản lý bằng phương pháp kinh tế theo những hướng sau:

84

- Định hướng phát triển chung cho tổ chức bằng các mục tiêu, chỉ tiêu, định mức, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ, từng cá nhân của tổ chức.

- Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật, các biện pháp đòn bẩy kích thích kinh tế để lôi cuốn, thu hút, lôi cuốn khuyến khích cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

- Bằng chế độ thưởng, phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ đến từng người lao động trong tổ chức.

Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) cúa họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế.

Mọi hoạt động của con người đểu tuân theo các quy luật kinh tế khách quan. Sự chi phối của các quy luật đối với hoạt động của con người đều thông qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua lợi ích kinh tế, nghĩa là thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẫy kích thích kinh tế, các định mức kinh tế kỹ thuật, đó thực chất là sự vận dụng các quy luật kinh tế.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính ra tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tại khách quan trong tổ chức. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản lý (cá nhân hoặc tập thể), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn các phương án hoạt động, đảm bảo cho lợi ích chung cũng được thực hiện.

Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của tổ chức. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.

Ngày nay, phương pháp kinh tế đang được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực quản lý. Để áp dụng tốt phương pháp này, cần phải chú ý đến một số vấn đề quan trọng sau đây:

Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn việc sử dụng đúng các đòn bẫy kinh tế như giá cả, lợi nhuận, lãi suất, tín dụng, tiền lương, tiền thưởng… Nói cách khác, việc sử dụng các phương pháp kinh tế gắn với việc sử

85

dụng các phạm trù kinh tế, nhất là các quan hệ hàng hóa - tiền tệ, quan hệ thị trường.

Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế, phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. Bởi vì khi quá trình phân công lao động được mở rộng và ngày càng trở nên sâu sắc thì mối quan hệ trong đời sống kinh tế càng trở nên phức tạp hơn, việc quản lý sẽ phức tạp và kết quả sẽ đạt được cao nhất ở nơi mà việc áp dụng các phương pháp kinh tế được mở rộng. Khi sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế, các cơ quan cấp dưới không chỉ là người thực hiện mà họ còn có trách nhiệm với công việc của mình. Có những vấn đề trước đây do cơ quan cấp trên giải quyết, bây giờ do chính cấp dưới tự giải quyết. Như vậy, việc mở rộng quyền hạn cho cấp dưới không chỉ là hình thức mà còn trở thành hiện thực có hiệu quả.

Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý kinh tế phải có trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải hiểu biết và thông thạo nhiều loại kiến thức và kinh nghiệm quản lý, đồng thời phải có bản lĩnh và tính tự chủ cao.

3.3. Sự lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý

- Không có phương pháp quản lý vạn năng, phương pháp nào cũng có ưu điểm và hạn chế, vì vậy phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp thích hợp tuỳ theo công việc, con người, hoàn cảnh, điều kiện, thời gian ... tránh rập khuôn máy móc.

- Muốn lựa chọn phương pháp hữu hiệu người quản lý phải nắm vững đối tượng, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý phong phú.

- Có thể áp dụng các phương pháp quản lý bằng cách: lựa chọn phương pháp thích hợp khi đã phân tích đầy đủ mục tiêu cần đạt và các điều kiện có thể kể cả thực trạng của đối tượng. Áp dụng thử phương pháp trong diện hẹp sau khi rút kinh nghiệm và đánh giá kết quả rồi mới quyết định áp dụng phương pháp đó ra diện rộng.

Một số phương pháp quản lý thường được áp dụng: ban hành văn bản quy chế làm việc trong hệ thống; ký kết hợp đồng lao động; sử dụng người này để khống chế, kiểm soát người kia; xây dựng các điển hình và các danh hiệu tôn vinh để xét tặng cho những cá nhân, tập thể có nhiều đóng góp cho tổ chức; tạo môi trường làm việc hiệu quả, ổn định; thực hiện các hình thức truyền thông trong hệ thống; mở rộng các mối quan hệ đối ngoại; sử dụng các hình thức sinh hoạt, nghỉ ngơi, giao tiếp rộng rãi.

86

CHƯƠNG 6. LAO ĐỘNG QUẢN LÝ.

1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại lao động quản lý.

1.1. Khái niệm lao động quản lý.

Ngày nay, quản lý đang trở thành một dạng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Với ý nghĩa đó, lao động quản lý có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội nói chung của mỗi quốc gia. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ làm cho phân công lao động xã hội diễn ra hết sức sâu rộng và cùng với nó là quá trình hợp tác lao động ngày càng chặt chẽ, xu hướng hợp tác, liên kết, hội nhập kinh tế quốc tế giữa các nước, các khu vực trên toàn thế giới phản ảnh tình hình trên.

Vì vậy, trong quản lý người ta đang tìm mọi cách để khai thác mọi nguồn lực. Lao động quản lý chính là một trong những nguồn lực to lớn đó. Như vậy, hoạt động lao động quản lý không còn là một chức quyền mà là một chức nghiệp, là một dạng hoạt động có vai trò quan trọng góp phần tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Lao động quản lý trở thành một ngành lao động độc lập; bao gồm các yếu tố; con người sử dụng công cụ tác động vào đối tượng nhằm tạo ra (gián tiếp) sản phẩm hoặc là cải biến đối tượng theo nhu cầu của con người trong một môi trường nhất định.

Lao động quản lý là dạng lao động cụ thể như mọi lao động cụ thể khác, thực hiện các chức năng quản lý; đó là lao động của con người trong lĩnh vực quản lý hay lao động của những người làm chức năng quản lý.

Hoạt động quản lý bao giờ cũng gắn với một tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Quản lý là điều hòa, phối hợp các hoạt động cá nhân, bộ phận trong một hệ thống có cơ cấu tổ chức chặt chẽ theo mục tiêu chung. Vì thế, lao động quản lý là yếu tố bên trong liên quan đến toàn bộ hoạt động của tổ chức mà không gắn trực tiếp với một cá nhân, bộ phận cụ thể nào. Điều đó được thể hiện trên hai khía cạnh:

Thứ nhất, lao động quản lý thực hiện chức năng sức lao động tập thể. Chức năng quản lý là loại hoạt động thực hiện sự hợp tác lao động do quá trình phân công chuyên môn hóa lao động của tổ chức đòi hỏi. Như vậy, chức năng quản lý là chức năng chung của quá trình lao động tập thể theo mục tiêu, hay chức năng sức lao động tập thể.

87

Là chức năng chung nên sản phẩm của quá trình hoạt động lao động quản lý là tiềm năng của con người được khai thác một cách tối ưu trong quá trình lao động tập thể. Đây là đặc trưng nổi bật của dạng lao động quản lý.

Thứ hai, lao động quản lý là loại lao động điều khiển mang tính quyền lực, đó là dạng lao động chỉ huy có thứ bậc. Đặc trưng này bắt nguồn từ tính mục tiêu, tính hệ thống và tính hiệu quả của mỗi quá trình lao động tập thể.

1.2. Đặc điểm của lao động quản lý:

1.2.1. Lao động quản lý là loại lao động trí óc sáng tạo:

Là loại lao động điều khiển, cho nên lao động quản lý bao gồm những chuỗi tác động để điều hòa phối hợp các hoạt động lao động cá nhân, bộ phận của cả hệ thống tổ chức bảo đảm sự ăn khớp, nhịp nhàng cùng thực hiện mục tiêu chung. Việc thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định nhằm tập hợp, huy động được các nguồn lực để thực hiện mục tiêu là sức lao động vận dụng chủ yếu bằng trí tuệ. Vì vậy, đây là loại lao động mang tính khoa học đòi hỏi phải nắm vững những vấn đề mang tính quy luật chứ không phải đơn thuần là chủ nghĩa kinh nghiệm. Lao động quản lý là dạng lao động của nhà khoa học.

Đối tượng và môi trường của lao động quản lý đa dạng, phức tạp, luôn xuất hiện những tình huống mới không có trong khuôn mẫu sẵn, đòi hỏi phải xử lý phù hợp. Vì thế trong quản lý, lao động không thể theo những khuôn mẫu bất di bất dịch. Mặt khác, quá trình lao động quản lý luôn bị giới hạn trong những nguyên tắc, thể chế quản lý vĩ mô, cho nên kết quả và hiệu quả của lao động quản lý chính là sự vận dụng sáng tạo các thể chế, các nguyên tắc quản lý vĩ mô. Lao động quản lý thực sự là quá trình lao động nghệ thuật, vừa mang tính khám phá, năng động linh hoạt, vừa mang tính nguyên tăc cao. Đặc điểm lao động trí óc sáng tạo của lao động quản lý biểu hiện ở quá trình "công nghệ" ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, mà thông tin là nguyên liệu, là đối tượng của quá trình này.

1.2.2. Lao động quản lý là loại lao động phức hợp:

Tính phức hợp của lao động quản lý do tính phức hợp của đối tượng quản lý quy định, đó là một hệ thống bao gồm nhiều cá nhân, bộ phận hợp thành, nhiều quy mô, nhiều cấp độ, lại luôn biến động.

Lao động quản lý là loại lao động có nhiều trình độ, cấp độ, thuộc nhiều lĩnh vực, sử dụng nhiều công cụ, phương tiện lao động khác nhau. Các chức năng quản lý có xu hướng chuyên môn hóa ngày càng sâu, vì thế lao động quản lý cũng có xu hướng phân chia thành nhiều loại khác nhau. Mặt khác, hai loại quan hệ quản lý ngang và dọc đã quy định sự cấu tạo hệ thống quản lý theo cấp và sự cấu tạo hệ

88

thống theo chức năng nên lao động quản lý cũng được phân chia thành hai loại như vậy.

1.2.3. Lao động quản lý là loại lao động tổng hợp.

Do đối tượng tác động của mình quy định mà lao động quản lý phải là loại lao động bao hàm một tri thức toàn diện về mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội cũng như tự nhiên. Quá trình lao động quản lý chỉ có hiệu quả khi lao động quản lý có tri thức tổng hợp, tác động trúng đối tượng.

Thực tiễn yêu cầu lao động quản lý không chỉ có tri thức khoa học chuyên ngành mà còn phải có tri thức tổng hợp về nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội con người; đồng thời có thực tiễn sâu sắc, có khả năng tổng kết và vận dụng kinh nghiệm thực tiễn.

1.2.4. Lao động quản lý là loại lao động có đối tượng đặc biệt là con người và tập thể những con người.

Trong mỗi hệ thống tổ chức kinh tế xã hội suy cho cùng từ chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý đều là con người, vì vậy quá trình quản lý là quá trình quản lý con người và tập thể những con người. Trong mỗi quá trình quản lý, con người là chủ thể tác động đồng thời cũng là đối tượng tiếp nhận các tác động của quản lý, vừa là mục tiêu vừa là động lực của quản lý.

Con người là những chủ thể độc lập, có ý thức, có năng lực tự chủ, với hệ thống nhu cầu riêng trong điều kiện chung của cộng đồng. Mục đích cuối cùng của quản lý là phát huy nhân tố con người, phục vụ mục tiêu chung của hệ thống tổ chức, cũng như mục tiêu của quá trình lao động quản lý là nhằm khai thác được mọi tiềm năng và năng lực sáng tạo trong tính độc lập, tự chủ, có ý thức ở mỗi con người. Vì vậy, để đạt được mục tiêu, ngoài những ràng buộc tổ chức theo hệ thống, quá trình lao động quản lý là quá trình động viên, khuyến khích con người làm việc sáng tạo. Nói cách khác, lao động quản lý là loại lao động biết gây ảnh hưởng, thu hút sự chú ý đến con người, của con người.

Đặc điểm này của lao động quản lý yêu cầu quá trình lao động quản lý phải là quá trình biết làm việc với con người; biết tôn trọng, biết quan tâm đến nguyện vọng cũng như các lợi ích thiết thực, chính đáng của con người; biết kích thích mọi nỗ lực sáng tạo của họ hướng vào mục tiêu chung. Có thể nói rằng, các tác động của lao động quản lý đến người lao động không thể tùy tiện, thô bạo mà phải trên cơ sở các nguyên tắc và phương pháp khoa học tổng hợp.

1.2.5. Lao động quản lý là loại lao động mang tính gián tiếp trong quá trình sản xuất vật chất và có tính chất cộng đồng.

89

Lao động quản lý thực hiện chức năng sức lao động tập thể, do yêu cầu của sự phân công và hiệp tác lao động. Lao động quản lý chỉ xuất hiện ở đâu và khi nào có quá trình lao động hiệp tác của nhiều người nhằm thực hiện mục tiêu chung. Kết quả của quá trình lao động quản lý được thể hiện ở kết quả cuối cùng của cả hệ thống tổ chức. Hiệu quả hoạt động của lao động quản lý được thể hiện ở hiệu quả chung của cả cộng đồng. Như vậy, kết quả, hiệu quả đạt được của cả cộng đồng có sự đóng góp của quá trình lao động quản lý. Đó là tính gián tiếp của lao động quản lý. Không thể có kết quả, hiệu quả lao động cộng đồng thuần túy mà không bao hàm trong đó kết quả, hiệu quả của lao động quản lý.

Đặc điểm này của lao động quản lý được thể hiện rõ hơn trong quá trình sản xuất vật chất. Dù nằm trong quá trình sản xuất nhưng lao động quản lý không thể trực tiếp tạo ra của cải mà nó gián tiếp thông qua các lao động trực tiếp cụ thể. Để sản xuất sản phẩm, các lao động sản xuất trực tiếp chuyên môn hóa sâu phải được tổ chức hiệp tác chặt chẽ với nhau trong sản xuất. Vai trò tổ chức hiệp tác này do quá lao động quản lý là một trong những đầu vào của quá trình sản xuất.

1.3. Phân loại lao động quản lý.

Lao động quản lý thường được phân loại theo một số căn cứ chủ yếu sau:

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ lao động, lao động quản lý có 3 dạng:

+ Lao động thực hiện chức năng lãnh đạo;

+ Lao động đảm nhận các chức năng chuyên gia;

+ Lao động đảm nhận các chức năng nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật.

- Căn cứ vào phạm vi bao quá của các chức năng, lao động quản lý có:

+ Lao động quản lý tổng hợp;

+ Lao động quản lý chức năng;

+ Lao động tác nghiệp cụ thể.

- Căn cứ vào nội dung các chức năng chuyên môn, lao động quản lý có:

+ Lao động đảm nhiệm công tác kế hoạch;

+ Lao động đảm nhiệm công tác quản lý tài chính;

+ Lao động đảm nhiệm công tác quản lý nhân sự;

+ Lao động đảm nhiệm công tác quản lý kinh doanh;

+ Lao động đảm nhiệm công tác xây dựng cơ bản;

+ Lao động đảm nhiệm công tác quản lý khoa học, công nghệ.

90

2. Tổ chức khoa học lao động quản lý.

2.1. Yêu cầu.

Tổ chức lao động quản lý một cách khoa học là quá trình bố trí, sắp xếp, điều phối lao động quản lý dựa trên cơ sở các thành tựu khoa học và kinh nghiệm nhằm đảm bảo cho các quá trình lao động này đạt hiệu quả cao. Để thực hiện tốt hoạt động này, tổ chức khoa học lao động quản lý phải tuân thủ các yêu cầu sau:

2.1.1. Xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và phù hợp với đối tượng quản lý:

Mục tiêu là tiếng nói chung của tổ chức. Mỗi hoạt động cá nhân, bộ phận là một phần quy định của tiếng nói chung đó. Phối hợp toàn bộ các hoạt động cá nhân, bộ phận phải thống nhất, ăn khớp với nhau theo sự kế tiếp, hay đồng thời diễn ra trong cùng một không gian và thời gian do yêu cầu của của mục tiêu chung đòi hỏi. Vì vậy, yêu cầu đầu tiên của tổ chức khoa học lao động quản lý là phải đảm bảo tính khách quan, tính hướng đích trong việc tổ chức lựa chọn các phương án bố trí, sử dụng lao động quản lý.

Mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau phải có cơ cấu lao động quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau. Vì thế, khi thiết kế bộ máy quản lý và bố trí lao động phải dựa vào các phương án cụ thể theo mục tiêu. Cơ cấu mẫu chỉ có ý nghĩa hướng dẫn. Tương tự như vậy, mỗi đối tượng quản lý yêu cầu một cơ chế đặc thù, muốn quản lý có hiệu quả phải tổ chức một cơ cấu lao động quản lý với bộ máy của nó đáp ứng yêu cầu mà đối tượng quản lý đặt ra.

2.1.2. Phải dựa vào đặc điểm tâm sinh lý, truyền thống của cá nhân người quản lý cũng như điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có.

Lao động quản lý là hoạt động của con người với tất cả sắc thái tình cảm, tinh thần cũng như điều kiện sinh lý và vật chất của nó. Vì vậy, khi tổ chức lao động quản lý, phải tính đến các giới hạn (ngưỡng) của con người về những vấn đề trên, đặt trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Năng suất lao động cũng như chất lượng của nó phụ thuộc rất lớn vào yêu cầu này.

2.1.3. Phải chú ý đến xu hướng quốc tế hóa:

Quốc tế hóa đang là xu hướng phát triển ngày càng mạnh mẽ và sâu rộng trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội loại người. Như vậy, mọi hoạt động đều đang có xu hướng tiến tới tiêu chuẩn hóa quốc tế, "đẳng cấp" quốc tế, tập quán quốc tế trên từng lĩnh vực cụ thể. Lao động và quá trình lao động quản lý cũng không nằm ngoài xu thế phát triển đó. Tổ chức khoa học lao động quản lý phải đảm bảo xây dựng được cơ cấu đội ngũ lao động quản lý thích hợp và làm chủ hoạt động trong môi trường quốc tế hóa hiện nay.

91

2.2. Nội dung tổ chức khoa học lao động.

2.2.1. Phân chia công việc, bố trí lao động:

- Phân chia công việc là sự phân công lao động quản lý thành các bộ phận chuyên môn hóa sâu theo các chức năng quản lý nhằm nâng cao năng lực, trình độ làm chủ công việc, nâng cao năng suất, chất lượng công việc quản lý. Quá trình phân chia công việc phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

+ Phân chia công việc không bỏ sót, trùng lặp chức năng nhiệm vụ quản lý.

+ Phân chi công việc phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho từng loại công việc. Quyền hạn tạo khả năng để người lao động hoàn thành công việc của mình, đó là quyền hạn trong giới hạn quy định mà thiếu nó người lao động quản lý không thể thực thi công việc. Tuy nhiên, quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Quyền hạn là để người lao động quản lý thực hiện trách nhiệm đối với công việc của mình, đó là những yêu cầu bắt buộc phải thực hiện khi người lao động tiến hành công việc. Quyền hạn và trách nhiệm là hai mặt liên hệ chặt chẽ với nhau ở vị trí của mỗi công việc. Trong quản lý, quyền hạn được phân cấp từ trên xuống, còn trách nhiệm được tích lũy từ dưới lên.

+ Phân chia công việc, bố trí lao động quản lý phải trên cơ sở thực hiện mục tiêu không phải với bất kỳ giá nào mà phải đảm bảo tính kinh tế và hiệu quả, nghĩa là với chi phí ít nhất mà kết quả cao nhất.

- Nội dung phân chia công việc có thể được tổng hợp theo ba nhóm phương pháp sau:

+ Thực hiện phân chia công việc theo phương pháp phân cấp quản lý. Với cách thức này, sự phân chia công việc gắn với cương vị quản lý theo thứ bậc trong hệ thống tổ chức từ trên xuống. Cấp trên phụ trách cấp dưới, cấp dưới phục tùng cấp trên.

+ Thực hiện phân chia công việc theo phương pháp ủy quyền quản lý. Với cách thức này, nội dung lao động của người lãnh đạo cấp trên được giao cho người lao động quản lý nào đó, với một phần quyết định, trách nhiệm và thời gian nhất định.

+ Thực hiện phân chia công việc theo phương pháp tư vấn, tham mưu. Với cách thức này, công việc phục vụ cho việc ra quyết định quản lý (xử lý thông tin, đề ra phương án…) sẽ phân chia cho một hoặc một số bộ phận chuyên trách không trực tiếp làm chức năng quản lý đảm nhận.

92

Trong thực tiễn, thông thường người ta kết hợp áp dụng cả ba phương pháp trên cho từng khâu, từng cấp quản lý, bởi vì mỗi cách đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định.

2.2.2. Điều hòa phối hợp các hoạt động quản lý:

Điều hòa phối hợp các hoạt động quản lý là sự hợp tác chặt chẽ các hoạt động cá nhân, bộ phân trong tổ chức. Đó là sự liên kết các công việc, chức năng quản lý của từng nhóm, những nhân viên lao động một cách đồng bộ, ăn khớp để đảm bảo thực hiện có hiệu quả mục tiêu chung. Nói cách khác, Điều hòa phối hợp các hoạt động quản lý là xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho từng cá nhân, bộ phận ở từng khâu, từng cấp quản lý trong bộ máy; cùng với các quy định về quan hệ của chúng với nhau một cách chặt chẽ.

Mục đích của điều hòa phối hợp các hoạt động quản lý là nhằm thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý, đảm bảo cho quá trình ra quyết định và thực hiện quyết định quản lý một cách chính xác, có hiệu quả. Mặt khác, điều phối hoạt động quản lý chính là nhằm xác định các xu hướng đi chệch mục tiêu của các bộ phận, các phân hệ và các cá nhân trong hệ thống quản lý.

Các phương thức phối hợp lao động quản lý cơ bản:

- Phối hợp thông qua vai trò quản lý tổng hợp lãnh đạo chung của cấp trưởng các đầu mối quản lý.

Ưu điểm: Đảm bảo hiệu lực thực thi cao.

Nhược điểm: Thời gian thực thi chậm, đường truyền dẫn thông tin qua nhiều cấp trung gian dễ bị sai lạc từ động cơ riêng của các khâu quản lý.

- Phối hợp theo phương thức hiệp thương thỏa thuận. Là các dạng hội nghị, lấy ý kiến đóng góp và hiệp thương, hòa giải các bên để có sự thống nhất cao trong phân chia công việc, không bị chồng chéo, trùng lặp. Đây là phương thức mang tính dân chủ cao, được nhiều người ủng hộ.

Ưu điểm: Đạt được kết quả tạm thời trong giải quyết hài hòa các lợi ích của các khâu quản lý, tạo ra động lực chung cho thực hiện mục tiêu.

Nhược điểm: Tốn kém thời gian dàn xếp và nhiều khi kết quả không bền vững.

- Phối hợp công việc theo phương thức quản lý chương trình mục tiêu. Theo phương thức này, sự phối hợp công việc căn cứ vào chương trình mục tiêu đã xây dựng.

Ưu điểm: Đơn giản, thuận tiện, dễ áp dụng.

93

Nhược điểm: Chỉ có thể giới hạn cho các mục tiêu độc lập, có thể xác định rõ phương án thực hiện, nếu chương trình có nhiều mục tiêu khác nhau trong cùng một thời gian thì khó tổ chức phối hợp công việc.

2.2.3. Xây dựng phương pháp làm việc khoa học cho người lao động quản lý:

Đó là quá trình xây dựng kế hoạch thời gian lao động hợp lý và nghiêm chỉnh thực hiện nó, đảm bảo cho quá trình lao động của người cán bộ quản lý có hiệu quả nhất. Bởi vì sắp xếp thời gian làm việc một cách hợp lý theo kế hoạch thì mới tính định hay không cố định, trọng tâm hay không trọng tâm. Từ đó người cán bộ quản lý mới dành được thời gian thích đáng cho những công việc trọng tâm và kiểm tra công việc của người khác.

2.2.4. Bố trí nơi làm việc một cách khoa học:

Nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và chất lượng lao động của người quản lý, bởi vì nó thường xuyên tác động đến các giác quan, đến các thao tác kỹ thuật của họ. Vì vậy, nơi làm việc phải được bài trí, tổ chức phù hợp với tính chất công việc và tính cách từng người quản lý, phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Trang bị đủ phương tiện lao động như bàn ghế, tủ, tài liệu, điện thoại…phù hợp với quá trình lao động và cá nhân người lao động quản lý, giúp mang lại sự thuận tiện cho thực hiện các thao tác.

- Bố trí phòng làm việc phù hợp với công việc, giao tiếp không ảnh hưởng đến người khác, đủ ánh sáng, có nhiệt độ thích hợp, màu sắc hài hòa gây hứng thú cho làm việc.

- Áp dụng kỹ thuật hiện đại để giảm nhẹ sức lao động và nâng cao năng suất lao động.

2.2.5. Tạo môi trường thuận lợi cho người lao động quản lý:

Môi trường lao động quản lý bao gồm trường vật chất và môi trường tinh thần.

Môi trường vật chất là các điều kiện làm việc có hiệu quả như các công cụ làm việc, cảnh quan, vệ sinh lao động, chế độ đãi ngộ… Đặc biệt trong đó chế độ lương và khả năng thăng tiến là một động lực lớn của quá trình lao động quản lý.

Môi trường tinh thần làm việc bao gồm các yếu tố chính thức và không chính thức, trong đó cần chú ý các yếu tố không chính thức như uy tín của người lãnh đạo, mức độ đảm bảo dân chủ trong cơ quan, các chuẩn mực đạo đức được thiết lập… Môi trường tinh thần tác động rất lớn đến tâm lý người lao động quản lý, nó có vai trò kích thích hay cản trở các hoạt động quản lý.

94

2.2.6. Đào tạo lao động quản lý:

Quản lý là một nghề, đòi hỏi phải được đào tạo chu đáo. Lao động quản lý thuộc nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau, mỗi lĩnh vực là một ngành chuyên môn hóa sâu cần phải có tri thức được đào tạo. Hai hình thức đào tạo cổ điển là đào tạo qua thực tiễn và qua trường lớp, với những ưu nhược điểm khác nhau, cần phải được kết hợp, đó là:

Đào tạo qua trường lớp sẽ chủ động được nội dung, thời gian và số lượng lao động theo yêu cầu. Hình thức này có hạn chế là người học sau khi ra trường chưa thể đảm đương được công việc có hiệu quả ngay, thường thiếu kinh nghiệm và kỹ năng thực hành, cần phải có thời gian thử việc để lựa chọn những người thích hợp. Ngược lại đào tạo thông qua hình thức hoạt động thực tiễn có kèm cặp, thường thiếu kiến thức lý luận và mất nhiều thời gian nhưng lại đào luyện được nhiều người quản lý dày dạn kinh nghiệm và vững vàng trong công việc.

Trên thực tế, hai hình thức đào tạo trên thường song song tồn tại và bổ sung cho nhau. Lao động được đào tạo qua trường lớp sẽ được tiếp tục đào tạo, rèn luyện trong thực tiễn; ngược lại, lao động đã được rèn luyện trong thực tiễn sẽ được bồi dưỡng thêm lý luận để hoàn thiện.

Ngày nay, người ta thường dùng các hình thức đào tạo linh hoạt hơn, phù hợp với yêu cầu của sự phát triển lao động quản lý ngày càng cao, đó là đào tạo lại và thường xuyên bổ túc kiến thức. Hình thức này thức này thích hợp với đội ngũ cán bộ lao động quản lý đương chức, vừa tiện lợi, vừa giảm được chi phí đào tạo. Hình thức này được các nước trên thế giới rất ưa chuộng. Tuy nhiên, nó đòi hỏi tổ chức phải linh hoạt, mềm dẻo, chương trình đa dạng với hệ thống giáo viên chuyên sâu, giàu kinh nghiệm.

Tổ chức khoa học lao động quản lý là một vấn đề vừa mang tính khoa học, vừa là một nghệ thuật dùng người. Tổ chức tốt lao động quản lý là một trong những yếu tố làm nên thành công cho một tổ chức nói chung, cho hoạt động quản lý nói riêng.

95

CHƯƠNG 7. CÁN BỘ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ

1. Khái niệm, vai trò và phân loại cán bộ quản lý

1.1. Khái niệm:

Người quản lý làm việc trong một tổ chức, nhưng không phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản lý. Nói chung trong tổ chức có hai loại người: những nhà quản lý và những người thừa hành (thực hiện). Người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác. Ví dụ: nhân viên văn thư, nhân viên kế toán, thủ thư… Trái lại, nhà quản lý là những người có quyền và có trách nhiệm điều khiển công việc của người khác, họ được bố trí vào những vị trí có tầm quan trọng khác nhau trong tổ chức, ví dụ: giám đốc, trưởng phòng, trưởng khoa…;

Quản lý đồng thời còn là một nghề (nghề giám đốc, nghề quản trị - The profession of management). Ai cũng có thể đi học nghề để tham gia hoạt động quản lý hay các hoạt động kinh doanh (ngành quản trị hay quản lý). Tuy nhiên, thành công hay không phụ thuộc vào nhiều yếu tố như kiến thức - kinh nghiệm - ý chí học hỏi - tinh thần sáng tạo. Muốn trở thành một người quản lý giỏi, người quản lý đó trước hết phải được đào tạo về nghề nghiệp một cách chu đáo để suy nghĩ có hệ thống trước những tình huống phát sinh trong tổ chức, trong quản lý; có khả năng phân tích, đánh giá và nhận diện vấn đề, có nhạy cảm và thích nghi mọi hoàn cảnh, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan xuất hiện trong quá trình quản lý. đồng thời có phương pháp, nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng đòi hỏi của các quy luật đó. Vậy, người quản lý là gì?

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về người quản lý:

- Người quản lý là người làm việc trong một tổ chức, là nhân vật có trách nhiệm phân bổ các nguồn lực, chỉ dẫn sự vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động có hiệu quả và đạt đến mục đích.

- Người quản lý là người có quyền và có chức mà những người phụ thuộc phải phục tùng, là người đứng đầu cơ quan quản lý, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của toàn đơn vị.

- Người quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao.

Một người quản lý được xác định bởi ba yếu tố cơ bản:

+ Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định;

96

+ Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức;

+ Có nghiệp vụ để thực hiện những đòi hỏi nhất định của công việc.

1.2. Vai trò người quản lý:

Người quản lý (cán bộ quản lý) là một trong những nhân tố quyết định mọi thành công trong hoạt động của một tổ chức và của chiến lược phát triển của tổ chức đó. Cán bộ quản lý có 2 nhiệm vụ quan trọng sau:

- Phải xây dựng tập thể những người dưới quyền thành một hệ thống đoàn kết, năng động với chất lượng cao, thích nghi tốt với môi trường.

- Điều khiển tập thể dưới quyền hoàn thành các mục đích và mục tiêu đặt ra một cách vững chắc, ổn định và lâu dài.

Thông thường để quản lý thành công, người quản lý phải chỉ ra một cách rõ ràng bằng văn bản cho các cấp dưới của mình (cán bộ chuyên môn và nhân viên phục vụ) về vai trò, vị trí, nhiệm vụ của mỗi bộ phận và mỗi cá nhân cùng các tiêu chuẩn, định mức cụ thể để có biện pháp kiểm tra, theo dõi, thưởng phạt phân minh và kịp thời.

Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ, hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt. Nói cách khác, vai trò quản lý là tập hợp có tổ chức các hành vi của người quản lý.

Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của người quản lý, nhưng nhiều tác giả đều thống nhất quan điểm cho rằng người quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, trong hoạt động hàng ngày các nhà quản lý thường xuyên thực hiện ba vai trò sau:

a) Vai trò liên nhân cách: còn gọi vai trò liên kết con người của người quản lý, bao hàm những công việc liên quan trực tiếp với con người và các tổ chức khác, thể hiện:

- Vai trò đại diện cho tổ chức trong các mối quan hệ với các tổ chức khác, các đối tác (quan hệ bên ngoài).

- Vai trò thủ lĩnh - lãnh đạo: là vai trò của người quản lý khi họ thực hiện các chức năng quản lý để chỉ đạo, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Vai trò liên hệ: liên kết các mối quan hệ giữa những người bên trong và bên ngoài tổ chức.

97

b) Vai trò thông tin: là sự trao đổi thông tin với những người khác. Người quản lý phải hình thành một mạng lưới các mối quan hệ và họ trở thành "tế bào thần kinh trung ương" của tổ chức. Vai trò thông tin thể hiện trong quá trình thu thập, xử lý và truyền đạt thông tin, cụ thể:

- Người quản lý phải tìm kiếm, thu thập và xử lý thông tin;

- Người quản lý phải chia sẻ thông tin với cấp dưới và các thành viên khác của tổ chức. Yêu cầu của vai trò này là người quản lý biết được những thông tin nào cần chia sẻ, chia sẻ như thế nào, vào lúc nào và cho những ai cần thiết.

- Người quản lý có trách nhiệm gửi thông tin về thực trạng tình hình của tổ chức cho nhiều người, nhất là những người ngoài tổ chức.

c) Vai trò quyết định: Các quyết định quản lý là kết quả cơ bản và quan trọng nhất của lao động quản lý. Vai trò quyết định là vai trò quan trọng nhất và người quản lý là hạt nhân của hệ thống ra quyết định trong một tổ chức. Vai trò này thể hiện ở chỗ:

- Vai trò sáng nghiệp và quyết định sự phát triển của tổ chức;

- Vai trò điều hành, chỉ đạo thực hiện quyết định;

- Vai trò dàn xếp, phân phối các nguồn lực;

- Vai trò thương thuyết, đàm phán với các đối tác v.v...

Khi bàn đến vai trò quản lý cần lưu ý rằng mọi công việc của người quản lý luôn luôn là một sự kết hợp nào đó của các vai trò trên. Các vai trò này liên hệ chặt chẽ với nhau, tầm quan trọng tương đối của mỗi vai trò sẽ thay đổi theo cấp quản lý và chức năng quản lý.

Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của các nhà quản lý và cho rằng mọi nhà quản lý đểu phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm theo bảng 1.

Bảng 1. Mười vai trò quản trị của Mintzberg

Vai trò Nội dung

Quan hệ con người

1. Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: giới thiệu, phát biểu, tượng trưng cho tổ chức

2. Lãnh đạo Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy nhân viên

98

3. Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộ với bên ngoài và giúp cung cấp thông tin

Thông tin

4. Thu thập thông tin

Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn đề có thể ảnh hưởng đến tổ chức

5. Truyền đạt Truyền đạt những thông tin bên trong và bên ngoài cho nội bộ

6. Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài

Quyết định

7. Người dẫn đường

Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích cải tiến và đổi mới

8. Giải quyết những xáo trộn

Có những hành động đúng và kịp thời khi tổ chức đối mặt với những vấn đề quan trọng, những khó khăn bất ngờ

9. Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn thời gian, ngân quỹ, phương tiện, nhân sự

10. Đàm phán Đại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán

1.3. Phân loại người quản lý

Người quản lý được phân loại theo các tiêu chí khác nhau:

1.3.1. Theo cấp quản lý:

a) Người quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm định hướng chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là xác định mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức, đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng.

b) Người quản lý cấp trung gian: Là những người chịu trách nhiệm quản lý những bộ phận và phân hệ của tổ chức. Nhiệm vụ của họ là tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao từ đó xây dựng thành những mục tiêu, kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẽ hơn, cụ thể hơn và chuyển tải chúng cho người quản lý cấp thấp.

c) Người quản lý cấp thấp (cấp cơ sở): Là những người quản lý trực tiếp người lao động, tức là họ chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả sản xuất. Họ có nhiệm vụ giám sát, uốn nắn tại chỗ hoạt động của những người lao động. Họ có vai trò như một mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do họ phụ trách với bộ phận khác trong tổ chức. Họ là người chỉ huy "nơi đầu sóng ngọn gió".

99

Trong chương trình môn học này, chúng ta phân biệt hai loại người quản lý là cán bộ quản lý và người lãnh đạo trong quản lý.

1.3.2. Theo cấp độ điều hành và lãnh đạo quản lý:

a) Cán bộ quản lý: là người lao động thực hiện những chức năng và nhiệm vụ nhất định trong lĩnh vực quản lý, là người làm việc trong các bộ máy quản lý.

b) Cán bộ lãnh đạo trong quản lý: là người đứng đầu trong mỗi tổ chức (chủ nhiệm, chủ tịch, giám đốc, tổng giám đốc…), là người xác định mục tiêu định hướng, tổ chức thực hiện mục tiêu và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động của tổ chức do mình quản lý.

Điểm khác nhau giữa cán bộ quản lý (cấp điều hành) và người lãnh đạo (cấp cao) thể hiện qua bảng 2.

Cán bộ quản lý Người lãnh đạo

Yêu cầu những người khác phải hoàn thành nhiệm vụ

Truyền cảm hứng cho người khác theo các ý tưởng mới

Điều hành hoạt động của tổ chức theo điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về quy trình, quy định

Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ, nội quy để tìm kiếm sự thay đổi phù hợp

Là một vị trí cụ thể được đặt ra để quản lý và điều hành

Là một vị trí xuất phát từ ý tưởng, sáng kiến đòi hỏi phải có tình cảm, sẵn sàng phục vụ cho mọi người

Làm các việc cho đúng Làm cho đúng công việc

Là người sáng tạo lần thứ hai Là người sáng tạo lần thứ nhất

Quan tâm đến năng suất, hiệu quả Quan tâm đến hiệu lực

Quản trị và duy trì các hoạt động Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển

Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức thực hiện

Tập trung vào con người và nhân viên cụ thể

Tin cậy vào sự kiểm tra, kiểm soát Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm tin, hy vọng

Tổ chức các cán bộ và nhân viên Chỉ ra hướng đi cho mọi người

Tập trung cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tổ chức và hệ thống

Tập trung cho các hoạt động mang tính triết lý, giá trị cơ bản và mục tiêu

Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai

100

trước mắt

Phải thường xuyên hỏi và tự trả lời câu hỏi When và How

Phải thường xuyên hỏi và tự trả lời câu hỏi What và Why?

Chấp nhận và tuân theo các điều luật, điều lệ cơ chế

Tìm cách thay đổi điều luật, điều lệ cơ chế chính sách

Tập trung cho các vấn đề của hiện tại, để mắt vào các giới hạn

Tập trung cho các vấn đề của tương lai, hướng cái nhìn của mình vào không giới hạn

Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện

Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược

Dự báo kết quả và ra quyết định Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược

Tránh rủi ro và mạo hiểm Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm

Động viên con người tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn

Khuyến khích con người thay đổi và sáng tạo

Sử dụng quyền lực và quan hệ cấp trên, cấp dưới

Sử dụng sự thuyết phục, quan hệ và ảnh hưởng giữa con người với con người

1.3.3. Theo phạm vi quản lý:

a) Người quản lý tổng hợp: Là người chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức hay những bộ phận trọng yếu nhất của tổ chức đó.

b) Người quản lý theo chức năng: Là những người có trách nhiệm giám sát theo dõi, đôn đốc hoạt động của những người dưới quyền theo một chuyên môn hoặc kỹ năng chuyên biệt, hoạt động trong một phạm vi hẹp.

c) Người quản lý dự án: Người có trách nhiệm điều phối, lôi cuốn các cá nhân, các bộ phận khác nhau trong tổ chức cùng thực hiện một dự án đặc biệt nào đó. Vì vậy người quản lý dự án phải có kỹ năng liên nhân cách để bảo đảm công việc được tiến hành trôi chảy.

2. Đào tạo người cán bộ quản lý.

Bàn về những yêu cầu của người quản lý có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có tác giả cho rằng người quản lý phải "có tâm và có tầm"; có tác giả cho rằng người quản lý là người phải có nhân cách trọn vẹn và có sức khỏe. Tuy nhiên, có thể khái quát rằng người quản lý là người phải có năng lực quản lý, có những phẩm chất cần thiết và phải có sức khỏe để đáp ứng được yêu cầu của một loại hình lao

101

động đặc biệt đó là lao động quản lý. Theo đó, người cán bộ quản lý được đào tạo cần phải đáp ứng được những kỹ năng – phẩm chất sau:

2.1. Kỹ năng quản lý:

2.1.1. Kỹ năng lãnh đạo:

Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà quản lý. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên dưới quyền quyết định vấn đề đó. Nếu bạn là người lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác. Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho quá trình đó hoạt động. Đó là một bài toán khó.

2.1.2. Kỹ năng lập kế hoạch:

Là khả năng tư duy nhằm phát hiện, phân tích, tổng hợp, khái quát hoá và giải quyết các vấn đề phức tạp. Đây là kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất trong năng lực của người quản lý. Nhà quản lý là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của tổ chức sẽ hành động theo quyết định đó. Nghĩa là quyết định của nhà quản lý ảnh hưởng rất lớn đến vận mệnh của một tổ chức. Một kế hoạch sai lầm có thể dẫn đến hậu quả khó lường. Vì vậy, kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà quản lý đưa ra các kế hoạch hợp lý và hướng nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định. Khi kế hoạch đã hoàn thành, nhà quản lý phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp trên và cấp dưới để tham khảo ý kiến. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, nhà quản lý sẽ cần đến những công cụ để giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình. Muốn vậy, người quản lý phải có khả năng xác định vấn đề, hiểu rõ và giải thích được các giữ liệu, các thông tin, sử dụng thông tin để ra các quyết định quản lý đúng đắn, tối ưu nhất, biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp, trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng.

2.1.3. Kỹ năng giải quyết vấn đề:

Quá trình giải quyết vấn đề có thể được thực hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháo và lựa chọn giải pháp tối ưu.

2.1.4. Kỹ năng giao tiếp:

Năng lực giao tiếp là khả năng nhận và phát thông tin, thể hiện ở kỹ năng nói, viết và diễn đạt bằng cử chi, điệu bộ. Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường

102

trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo của mình. Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ kỹ năng giao tiếp tốt. Nhà quản lý phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết. Phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói, ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, dễ thuyết phục.

2.2. Phẩm chất cá nhân của người quản lý

Bên cạnh những yêu cầu về năng lực, người quản lý cần phải có những phẩm chất cá nhân nhất định. Có thể khái quát những phẩm chất đó là:

2.2.1. Phẩm chất chính trị:

Người quản lý phải có quan điểm, lập trường chính trị vững vàng, kiên định theo đường lối của Đảng và nắm vững pháp luật của Nhà nước trong từng giai đoạn; có khả năng tự hoàn thiện, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, của những người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị, biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức chính trị của mọi người; tạo được lòng tin, lôi cuốn được mọi người.

Phẩm chất chính trị của người quản lý còn thể hiện ở chỗ không thụ động trông chờ mà phải biết chủ động tìm kiếm những nhiệm vụ của đơn vị trong các chủ trương, đường lối lãnh đạo của cấp trên, biết tự đánh giá bản thân cũng như hoạt động của đơn vị.

Người cán bộ quản lý trong quá trình đổi mới hiện nay còn phải có khả năng và ý chí làm giàu cho tổ chức, cho đất nước trong khuôn khổ của luật pháp và thông lệ thị trường.

2.2.2. Phẩm chất đạo đức và tác phong, lối sống :

Đạo đức là chuẩn mực hành vi của con người được xã hội chấp nhận. Người cán bộ quản lý trong điều hành công việc, phải tuân thủ những chuẩn mực nhất định về hành vi sinh hoạt, ứng xử, quan hệ đã được xã hội đồng tình, ủng hộ, đặc biệt trong giải quyết vấn đề lợi ích. Người quản lý phải trung thức, cần kiệm liêm chính, trong sáng trong hành động, biết tôn trọng mọi người, có thiện chí.

Ngoài ra, người quản lý phải có nghệ thuật giao tiếp, ứng xử vừa mềm dẻo, vừa kiên định trong giải quyết các quan hệ quản lý để đạt được hiệu quả cao nhất trong thực hiện mục tiêu của tổ chức. Biết lắng nghe, biết thuyết phục và thương yêu người lao động, được quần chúng tin cậy, nể phục.

* Những đặc điểm của người quản lý mà quần chúng ưa thích và không ưa thích

103

· Những đặc điểm của người quản lý mà quần chúng ưa thích (sắp xếp theo thứ tự thể hiện mức độ ưa thích)

- Thích nhất là giỏi về chuyên môn, kỹ thuật;

- Có quan hệ bình đẳng với đồng nghiệp và người dưới quyền;

- Sẵn sàng khuyên bảo, góp ý với quần chúng một cách đúng mức;

- Có năng lực tổ chức đổi mới;

- Luôn đòi hỏi mình, đồng nghiệp, cấp dưới về trình độ, năng lực làm việc;

- Công bằng, hợp lý;

- Bình tĩnh, tự chủ, lịch thiệp;

- Có khả năng bảo vệ quyền lợi của quần chúng;

- Tự kiềm chế;

- Có óc hài hước, vui nhộn, cởi mở;

- Nhận sự phê bình thoải mái, sữa chữa nhanh;

- Có sức khoẻ.

· Những đặc điểm của người quản lý mà quần chúng không ưa thích (sắp xếp theo thứ tự thể hiện mức độ chán ghét)

- Sự thô bạo (cư xử một cách thô bạo trong công tác quản lý);

- Cửa quyền, lên giọng, mệnh lệnh;

- Bàng quan với khó khăn của quần chúng;

- Nóng nảy, thành kiến với mọi người;

- Không tôn trọng ý kiến của quần chúng;

- Cảm tình riêng cá nhân, bản vị, cục bộ, bè phái;

- Phô trương, hình thức, bảo thủ, sợ trách nhiệm, ỷ lại;

- Ra mệnh lệnh không đúng nguyên tắc và nghiệp vụ;

- Quan trọng hoá, đạo mạo quá mức;

- Ích kỷ, bần tiện, thô thiển;

- Nói nhiều, làm kém hiệu quả mà báo cáo "hay";

- Không khiêm tốn, cướp công của đồng nghiệp và của quần chúng;

- Sinh hoạt luộm thuộm, lề mề.

104

CHƯƠNG 8. THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ.

1. Khái niệm, bản chất, vai trò, đặc điểm của thông tin trong quản lý.

1.1. Khái niệm thông tin:

Thông tin là một khái niệm trừu tượng, tùy theo mục đích nghiên cứu mà khái niệm thông tin được giải thích theo nhiều giác độ khác nhau.

- Thông tin là tin tức về những hiện tượng, những sự kiện, những hoạt động nào đó đã và đang xảy ra.

- Thông tin là những dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể.

Trong thông tin các sự kiện, dữ liệu có thể được miêu tả bằng lời văn, bằng hình ảnh, bằng những đại lượng đo lường được. Nhưng không phải cách miêu tả nào cũng có thể giúp cho người nhận tin hiểu đúng, đầy đủ, chính xác về tình hình sự kiện. Vì vậy, người đưa thông tin phải biết cách miêu tả một cách khoa học.

Phân biệt các khái niệm: thông tin, công nghệ thông tin, hệ thống thông tin

- Thông tin: là những dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể.

- Công nghệ thông tin (Information technology): là cách thức thu nhập, xử lý, phân phối và bảo quản thông tin.

- Hệ thống thông tin (Information system): là giải pháp tổ chức và kỹ thuật được thiết lập trong thực tiễn để thực hiện quá trình thông tin.

1.2. Khái niệm thông tin trong quản lý:

- Thông tin quản lý là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản lý và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản lý của một tổ chức.

- Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc đề ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ quản lý nào đó.

Trong lĩnh vực quản lý, người ta rất chú trọng nội dung và giá trị có ích của thông tin, coi thông tin là tất cả những thông báo, số liệu dùng làm nguyên liệu cho việc đề ra quyết định. Thông tin quản lý là một bộ phận hợp thành của thông tin xã hội, liên quan chặc chẽ với thông tin xã hội.

1.3. Bản chất của thông tin quản lý

Là quá trình thu thập, xử lý, phân phối và bảo quản những tin tức cần thiết có ích cho quá trình quản lý. Các nhà quản lý cho rằng, quá trình quản lý luôn luôn là

105

quá trình định hướng, phản ánh mối quan hệ qua lại giữa người tạo ra tin và người sử dụng thông tin. Theo nghĩa đen, thông tin là cung cấp cho người sử dụng một tin tức nào đó mà trước đó họ chưa biết. Trong trường hợp không có người sử dụng tin thì sẽ không tồn tại khái niệm thông tin nữa.

Các nhà quản lý chia tài liệu số liệu thành 3 loại:

+ Loại tài liệu, số liệu có ích cho việc đưa ra quyết định: thông tin

+ Loại tài liệu, số liệu dùng để ra quyết định sau này: thông tin dự trữ

+ Loại tài liệu, số liệu không có ích hay không liên quan đến việc ra quyết định: tài liệu, số liệu thừa.

1.4. Vai trò của thông tin quản lý

Có thể nói, quá trình quản lý là quá trình trao đổi thông tin giữa chủ thể quản lý và khách thể quản lý. Vì vậy, thông tin là nền tảng, là hạt nhân của quản lý. Thông tin có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản lý và trong việc thực hiện các chức năng quản lý: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra.

- Thông tin là đối tượng lao động của nhà quản lý. Trong quá trình điều hành tổ chức, nhà quản lý thường xuyên làm việc với 3 loại thông tin cơ bản: thông tin kế hoạch (chỉ đạo hoạt động sản xuất); thông tin môi trường (là cơ sở, căn cứ đề ra các quyết định quản lý); thông tin thực hiện (phản ánh thực trạng hoạt động của tổ chức).

- Thông tin là công cụ của nhà quản lý (là cơ sở của công tác kế hoạch hóa, là phương tiện chỉ đạo các hoạt động của tổ chức)

- Thông tin là yếu tố bảo đảm cho người thực hiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhà quản lý cung cấp cho người thực hiện những thông tin về mục đích và mục tiêu của sản xuất kinh doanh, các nguồn lực được sử dụng, cách thức tiến hành sản xuất, quy trình công nghệ, thực trạng sản xuất và dự báo về sự phát triển, nhu cầu của thị trường v.v...

1.5. Đặc điểm của thông tin quản lý

- Thông tin không phải là vật chất nhưng luôn tồn tại trong các vỏ vật chất gọi là vật mang tin hoặc giá mang tin.

- Thông tin tự nó không biến đổi nhưng các sự vật và hiện tượng mà nó phản ánh lại luôn biến đổi theo thời gian, vì vậy, giá trị của thông tin giảm theo thời gian (thông tin bị lão hóa)

106

- Nội dung của thông tin không phản ánh đầy đủ giá trị của thông tin. Giá trị của thông tin được đo bằng hiệu quả quản lý, tạo ra khả năng tiềm lực vật chất cho con người nhờ sử dụng thông tin.

- Một nội dung của thông tin có nhiều cách mã hóa. Mã hóa là việc xây dựng một tập hợp những ký hiệu ngắn gọn về thuộc tính của một thực thể hoặc tập hợp thực thể. Ví dụ mã số của các trường cao đẳng, đại học trong công tác tuyển sinh.

2. Phân loại thông tin:

Phân loại thông tin là một yêu cầu cần thiết khách quan nhằm mục đích nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống chức năng của thông tin quản lý, đồng thời tổ chức hợp lý các loại thông tin phục vụ cho việc triển khai các hoạt động quản lý. Có nhiều cách phân loại thông tin:

2.1. Theo xuất xứ của thông tin

+ Thông tin bên trong;

+ Thông tin bên ngoài.

2.2. Theo cách truyền thông tin

+ Thông tin có hệ thống;

+ Thông tin không hệ thống.

2.3. Theo tính chất của thông tin

+ Thông tin tra cứu;

+ Thông tin thông báo.

2.4. Theo chức năng của thông tin

+ Thông tin chỉ đạo;

+ Thông tin thực hiện.

2.5. Theo hướng chuyển động

+ Thông tin dọc;

+ Thông tin ngang.

2.6. Theo kênh thông tin

+ Thông tin chính thức;

+ Thông tin không chính thức.

2.7. Theo lĩnh vực của thông tin

+ Thông tin chính trị;

107

+ Thông tin kinh tế - xã hội;

+ Thông tin giáo dục v.v..

3. Nguyên tắc sử dụng thông tin trong quản lý:

Thông tin là một nguồn lực rất quan trọng của hoạt động quản lý, là tài nguyên vô tận, sử dụng không cạn, tồn tại với số lượng lớn trong nhiều lĩnh vực. Nó đòi hỏi phải được khai thác và sử dụng hữu hiệu vào công tác quản lý theo các nguyên tắc sau:

3.1. Thông tin phải chính xác

Thông tin cần phản ánh một cách khách quan, trung thực tình hình hoạt động của tổ chức. Tính chính xác của thông tin trước hết nói lên mức độ xấp xỉ của nó so với nguyên bản mà nó biểu hiện. Điều đó đòi hỏi việc thu thập và chỉnh lý thông tin phải cụ thể, rõ ràng làm căn cứ cho việc ra quyết định.

3.2. Thông tin phải kịp thời.

Thông tin kịp thời đòi hỏi phải nhanh nhạy nắm bắt thông tin, nhanh chóng gia công, điều chỉnh và truyền thông tin. Giá trị của thông tin thường trực tiếp gắn với thời gian cung cấp thông tin. Tính kịp thời của thông tin được quyết định bởi những điều kiện cụ thể, bởi độ chín muồi của vấn đề (cung cấp thông tin quá sớm sẽ không có mục đích, vì vấn đề chưa chín muồi và tình hình thay đổi sẽ làm cho thông tin trở nên vô dụng; cung cấp thông tin quá muộn dấn đến việc ra quyết định không kịp thời). Mâu thuẫn giữa tính chính xác và tính kịp thời cần được khắc phục bằng cách hoàn thiện kỹ thuật và công nghệ xử lý thông tin, nâng cao trình độ chuyên môn cho người làm công tác thông tin.

3.3. Thông tin phải đầy đủ, tổng hợp

Thông tin đầy đủ đòi hỏi phải cung cấp cho chủ thể quản lý những thông tin cần và đủ để có thể ra quyết định quản lý có cơ sở khoa học và tác động hữu hiệu đến đối tượng quản lý. Tính tổng hợp của thông tin bảo đảm cho chủ thể quản lý có thể xem xét đối tượng quản lý với toàn bộ tính phức tạp, đa dạng của nó, để điều chỉnh sự hoạt động của mình cho phù hợp với tình huống cụ thể.

3.4. Thông tin phải cô đọng, dễ hiểu

Thông tin cô đọng, dễ hiểu đòi hỏi phải sắp xếp, tóm tắc, chỉnh lý trình bày những nội dung phong phú, đa dạng, phức tạp của thông tin trong những lập luận rõ ràng, súc tích dễ hiểu. Tính cô động, dễ hiểu phải thống nhất với nhau, nhưng không mâu thuẫn nhau, vì tính cô đọng đòi hỏi sự súc tích, còn tính dễ hiểu thì lại đòi hỏi phải phân tích, giải thích, lập luận rõ ràng. Tính cô đọng, dễ hiểu đòi hỏi thông tin

108

cần có tính đơn nghĩa, tránh cách hiểu khác nhau, vì vậy nội dung của các khái niệm và thuật ngữ cần phải được thống nhất hóa, chính xác hóa.

3.5. Thông tin phải đảm bảo tính kinh tế

Tính kinh tế đòi hỏi thông tin phải giúp ích cho việc giải quyết các nhiệm vụ đặt ra của tổ chức bằng chi phí nhỏ nhất, hiệu quả nhất. Điều đó yêu cầu việc cung cấp thông tin phải chính xác, kịp thời, đầy đủ, thiết thực, thông tin phải mới và cần thiết cho người sử dụng để thực hiện nhiệm vụ được giao với chất lượng và hiệu quả cao.

4. Quy trình sử dụng thông tin trong quản lý.

Quy trình sử dụng thông tin trong quản lý bao gồm các khâu, các bước, các công việc có liên quan chặc chẽ với nhau.

4.1. Xác định nhu cầu thông tin của các cấp quản lý, các khâu quản lý

Thông tin cần được tổ chức phù hợp với nhu cầu thông tin của các cấp, các khâu quản lý, bởi lẽ, mỗi cấp, mỗi khâu quản lý có phạm vi hoạt động nhất định và chỉ cần những thông tin có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đã được quy định.

Xác định nhu cầu thông tin của các cấp, các khâu quản lý là một sự cần thiết khách quan, hệ thống thông tin phải chọn lọc những thông tin thiết yếu cho từng cấp, từng khâu quản lý, tránh tình trạng các nhà quản lý phải làm việc trong điều kiện quá thiếu hoặc quá tải thông tin. Đồng thời tất cả các cấp, các khâu đều cần được cung cấp thường xuyên những thông tin thuộc thẩm quyền của mình, tránh tình trạng cấp này, khâu này thì được cung cấp nhanh, cấp khác, khâu khác thì cung cấp chậm hoặc không được cung cấp.

4.2. Xây dựng và tổ chức nguồn tin

Thông tin phải xuất phát từ những sự kiện, những hoạt động cụ thể, nói cách khác là nó phải có nguồn, có điểm xuất phát. Việc xây dựng và tổ chức các nguồn tin sẽ gúp cho tổ chức chủ động đảm bảo thường xuyên những thông tin theo yêu cầu của công tác quản lý đặt ra. Đây là vấn đề khó khăn, phức tạp vì nó liên quan đến nhiều cấp, nhiều khâu, nhiều hoạt động, nhiều người trong và ngoài tổ chức.

Có nhiều cách xây dựng và tổ chức nguồi tin. Tuy nhiên, trong hoạt động quản lý người ta thường xây dựng và tổ chức 3 loại nguồn tin sau:

- Nguồn tin từ các loại công văn đến và công văn đi;

- Nguồn tin từ tài liệu, sách, báo, tạp chí, phát thanh và truyền hình;

- Nguồn tin truyền miệng: bằng trực tiếp trao đổi hoặc qua điện thoại.

109

4.3. Tổ chức thu nhập thông tin

Tổ chức thu thập thông tin là hình thành hệ thống các kênh thông tin bên ngoài và bên trong tổ chức, trực tiếp hay gián tiếp qua các nút tin trung gian.

Có nhiều hình thức và phương pháp khác nhau để thu thập thông tin như:

+ Tổ chức tốt công tác hành chính - văn thư - tổng hợp trong quản lý tổ chức.

+ Thực hiện chế độ thông tin báo cáo định kỳ theo quy định.

+ Tổ chức hội nghị, hội ý, trực báo, giao ban.

+ Tổ chức đi kiểm tra, quan sát trực tiếp các hoạt động của tổ chức.

+ Nghe phản ánh bằng cách trao đổi trực tiếp hay qua điện thoại, điện tín v.v.

4.4. Nghiên cứu xử lý thông tin

Đây là khâu quan trọng và khó khăn, phức tạp nhất của quá trình thông tin. Trong thực tiễn công việc này thường chủ yếu do các bộ phận và các cán bộ tham mưu giúp việc cho lãnh đạo hay do bản thân những người lãnh đạo, quản lý trực tiếp thực hiện. Thực chất của xử lý thông tin là trình tự các bước tác động vào thông tin nhằm rút ra những thông tin mới cần thiết cho quá trình quản lý. Quá trình này gồm hai giai đoạn:

a) Phân tích thông tin: Đây là công việc kiểm tra, tổng hợp, phân tích, đánh giá, chỉnh lý tài liệu số liệu thu thập được. Yêu cầu của công tác này là phải làm cho tài liệu, số liệu nói lên được tình hình, kết quả của các hoạt động thực tế một cách trung thực để xác định đúng bản chất của các sự việc, các hoạt động mà tài liệu, số liệu thông tin báo cáo đã phản ánh.

Để đạt được yêu cầu trên, phải tiến hành một số việc cụ thể sau:

+ Kiểm tra tính chính xác, tính hợp lý của các tài liệu, số liệu

+ Hệ thống hóa, tổng hợp số liệu, tài liệu theo từng vấn đề, từng lĩnh vực

+ Đánh giá, chỉnh lý và chính xác hóa các số liệu, tài liệu.

Đây là một công việc có tính chất nghiệp vụ phức tạp đòi hỏi người thực hiện phải có trình độ kiến thức nghiệp vụ nhất định mới có thể giải quyết tốt được.

b) Xử lý thông tin: Xử lý thông tin gắn liền với việc nghiên cứu phân tích thông tin. Thực chất của xử lý thông tin là dựa trên cơ sở phân tích số liệu, tài liệu phản ánh tình hình và kết quả các hoạt động thực tế người xử lý thông tin đưa ra các phương án, các tác động quản lý và quyết định lựa chọn phương án hay tác động tối ưu nhất.

110

Việc xử lý có hai cấp độ: nếu việc đưa ra các phương án, các tác động quản lý là sáng kiến của của những đơn vị, bộ phận, cán bộ tham mưu giúp việc thì nó được thực hiện dưới hình thức là những đề nghị, kiến nghị (bằng văn bản hay bằng miệng); nếu nó là của bản thân những người lãnh đạo thì nó sẽ được thực hiện dưới hình thức là những quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, phương án được ban hành.

4.5. Cung cấp và phổ biến thông tin:

Muốn cung cấp và phổ biến thông tin cần xác định rõ nhu cầu thông tin của các cấp quản lý, các khâu quản lý. Yêu cầu của vấn đề này là đáp ứng nhu cầu phục vụ kịp thời, chính xác, đúng đối tượng, bằng các hình thức thích hợp. Trong quá trình cung cấp và phổ biến thông tin cần trả lời các câu hỏi:

+ Cung cấp và phân phối thông tin gì ? (nội dung)

+ Cung cấp và phân phối thông tin cho ai ? (đối tượng)

+ Cung cấp và phân phối thông tin lúc nào ? (thời gian)

+ Cung cấp và phân phối thông tin như thế nào ? (hình thức)

+ Xác định những thông tin đó có thể khai thác ở đâu ? (nguồn tin).

4.6. Bảo quản và lưu trữ thông tin

Mục đích của bảo quản và lưu trữ là để bảo đảm cho tài liệu thông tin không bị hư hỏng, mất mát, phục vụ cho công việc khai thác hàng ngày và lâu dài. Do vậy, bảo quản và lưu trữ thông tin phải đảm bảo các yêu cầu:

- Bảo quản và lưu trữ cẩn thận, khoa học bằng những phương tiện thích hợp với từng loại tài liệu có đặc tính kỹ thuật khác nhau;

- Phải được sắp xếp ngăn nắp, trật tự, tránh mọi nhầm lẫn, mất mát, đảm bảo sao cho có thể cung cấp đầy đủ khối lượng thông tin cần thiết với thời gian nhanh nhất cho người sử dụng.

- Bảo quản và lưu trữ thông tin trong các cơ quan đơn vị phải theo đúng nghiệp vụ và quy định của pháp luật.

5. Nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý

5.1. Chất lượng thông tin trong quản lý

Thông tin giữ một vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý, nhưng làm thế nào để thông tin có hiệu quả là vấn đề không đơn giản. Muốn thông tin có hiệu quả thì chất lượng thông tin phải cao và việc tổ chức hệ thống thông tin phải hợp lý. Chất lượng thông tin quyết định hiệu quả quá trình quản lý. Vậy chất lượng thông tin là gì? Đây không phải là một câu hỏi dễ trả lời.

111

Theo ý kiến của nhiều nhà khoa học thì chất lượng thông tin là mức độ thỏa mãn nhu cầu về thông tin của những người sử dụng nó. Chất lượng thông tin thể hiện ở các mặt sau: mức độ thời sự, mức độ kịp thời, mức độ chính xác, mức độ đầy đủ, mức độ kinh tế v.v...

Các mặt mức độ kể trên của thông tin chính là các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thông tin. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng thông tin thường là: tiến độ khoa học kỹ thuật, trình độ năng lực của con người, công nghệ, môi trường, phương pháp tổ chức hệ thống thông tin trong tổ chứuc v.v...

5.2. Nâng cao chất lượng thông tin trong quản lý

Mục tiêu của hoạt động quản lý, sự phát triển của thông tin và công nghệ thông tin đòi hỏi chất lượng của thông tin trong quản lý phải càng ngày càng được nâng cao.

Phương pháp cơ bản để nâng cao chất lượng thông tin được chú ý là:

- Đầu tư công nghệ kỹ thuật mới;

- Đào tạo và sử dụng con người;

- Tổ chức hệ thống thông tin khoa học;

- Có cơ chế, quy chế đầy đủ, rõ ràng về công tác thông tin;

- Có chế độ trách nhiệm và quyền lợi cho những người liên quan đến hoạt động thông tin.

112

CHƯƠNG 9. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ.

1. Bản chất của quyết định quản lý.

1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của quyết định quản lý.

a) Khái niệm: Quyết định là thuật ngữ được sử dụng nhiều trong hoạt động quản lý, và cũng có nhiều định nghĩa:

- Theo nghĩa chung nhất thì quyết định là một hành động lựa chọn một giải pháp cho một vấn đề đã được xác định.

- Quyết định là hành vi thể hiện ý chí của chủ thể ra quyết định, ý chí đó được định ra và thể hiện dước một hình thức nhất định, có tính bắt buộc đối với đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục đích mà chủ thể đó mong muốn (Viện nghiên cứu hành chính: Một số thuật ngữ hành chính, Nxb thế giới, 2000).

- Quyết định quản lý là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản lý nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích, xử lý những thông tin về tổ chức và môi trường (giáo trình Khoa học quản lý. Nxb KHKT, 2001)

b) Đặc điểm của quyết định quản lý

- Các quyết định quản lý là sản phẩm tư duy của con người, là kết quả của quá trình lao động của người quản lý.

- Quyết định quản lý là quyết định của tổ chức mà chủ thể đưa ra và có trách nhiệm về quyết định là cá nhân hoặc tập thể các nhà quản lý ở các cấp, các bộ phận khác nhau trong tổ chức.

- Chỉ có những cơ quan, cá nhân có thẩm quyền mới được phép đưa ra các quyết định quản lý.

- Phạm vi, nội dung và đối tượng tác động của các quyết định quản lý luôn gắn liền với các vấn đề của tổ chức.

c) Vai trò của quyết định

- Các quyết định quản lý có vai trò quan trọng, là trung tâm của hoạt động quản lý. Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc vào các quyết định của các nhà quản lý đúng hay sai.

113

- Các quyết định quản lý có vai trò định hướng toàn bộ hoạt động của tổ chức, đảm bảo các nguồn lực, phối hợp nhiều bộ phận lại với nhau, động viên hay bắt buộc người lao động thực hiện kế hoạch.

- Các quyết định quản lý là cơ sở để kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên, bộ phận trong tổ chức.

1.2. Chức năng của một quyết định quản lý.

1.2.1. Định hướng:

Quyết định quản lý thực hiện chức năng định hướng khi nó quy tụ mọi nguồn lực của tổ chức vào các mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận của tổ chức trong một thời gian dài.

1.2.2. Bảo đảm:

Quyết định quản lý thực hiện chức năng bảo đảm khi quyết định đưa ra phải xác định và tính toán được các nguồn lực cụ thể (tài nguyên, vốn, lao động, công nghệ và quản lý…) để thực hiện mục tiêu đã đề ra.

1.2.3. Phối hợp:

Quyết định quản lý thực hiện chức năng phối hợp khi đảm bảo sự gắn bó, ràng buộc, liên kết và phối hợp các bộ phận các yếu tố của quá trình hoạt động cùng thực hiện nhiệm vụ, tránh gây mâu thuẫn giữa các quyết định và tránh gây ra sự hỗn độn giữa các hoạt động của các đơn vị (phân hệ).

1.2.4. Cưỡng bức, động viên:

Quyết định quản lý thực hiện chức năng cưỡng bức, động viên khi nó mang tính chất pháp lý bắt buộc cấp dưới thực hiện nghiêm túc, bộ phận nào, cá nhân nào làm tốt được thưởng, gây hậu quả xấu bị phạt…

1.2.5. Bảo mật:

Một quyết định được tổ chức đưa ra, cũng có nghĩa là nó sẽ được tổ chức khác biết tới (sớm hoặc muộn) nên quyết định phải đảm bảo chống sự rò rỉ thông tin không có lợi cho tổ chức, nhờ đó ý đồ quản lý của tổ chức được thực thi một cách vững chắc.

1.3. Các loại và hình thức quyết định quản lý.

1.3.1. Phân loại:

Các quyết định quản lý được phân ra thành nhiều loại khác nhau tùy theo tiêu thức phân chia:

- Theo thời gian: có các quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.

114

- Theo tính chất quan trọng: có các quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp.

- Theo phạm vi điều chỉnh: có các quyết định chung, quyết định cá biệt

- Theo cấp quyết định: có quyết định của cấp cao, quyết định của cấp trung gian, quyết định của cấp thấp.

- Theo lĩnh vực hoạt động: có quyết định về kế hoạch, tổ chức, nhân sự, tài chính, khoa học, kỹ thuật, công nghệ, sản suất, dịnh vụ, marketing, đối ngoại v.v...

1.3.2. Các hình thức quyết định: Phi văn bản và văn bản

a) Hình thức phi văn bản: Các quyết định quản lý phi văn bản thường là những quyết định có phạm vi hẹp, được sử dụng một lần, không cần lưu lại, tính trách nhiệm của người đưa ra quyết định không cao hoặc vì lý do bảo mật nên không viết thành văn bản.

Hình thức phi văn bản được hiểu là tất cả những tín hiệu ngoài văn bản thể hiện sự quyết định của tập thể hoặc cá nhân các nhà quản lý về một vấn đề nào đó của tổ chức.

b) Hình thức văn bản: Đây là hình thức biểu hiện chủ yếu và quan trọng của quyết định quản lý. Nội dung của quyết định quản lý được trình bày dưới dạng một văn bản. Văn bản đó được xem là văn bản quyết định hay văn bản quản lý.

Trong quản lý, văn bản quản lý vừa là sản phẩm, vừa là phương tiện để truyền đạt, tổ chức và thực hiện. Có nhiều loại quyết định khác nhau, vì vậy tập hợp các loại văn bản quyết định đó tạo thành hệ thống văn bản quyết định.

Văn bản của các quyết định quản lý có vai trò quan trọng:

- Là phương tiện để truyền đạt chính xác, đầy đủ nội dung của các quyết định quản lý tới đối tượng quản lý.

- Là phương tiện để lưu trữ và sử dụng quyết định thuận lợi.

- Là phương tiện để kiểm tra, thanh tra, giám sát hoạt động của tổ chức.

- Là phương tiện để xác định trách nhiệm của người đưa ra quyết định.

1.4. Yêu cầu đối với các loại quyết định.

Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu cầu sau:

a) Yêu cầu về tính hợp pháp: Quyết định quản lý là hành vi của tập thể hoặc cá nhân nhà quản lý nên nó phải tuân theo pháp luật và người ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật.

115

Tính hợp pháp của quyết định quản lý thể hiện:

- Quyết định được đưa ra trong phạm vị thẩm quyền của tổ chức, cá nhân.

- Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.

- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.

b) Yêu cầu về tính khoa học. Các quyết định có tính khoa học là các quyết định phù hợp với lý luận và thực tiễn khách quan. Yêu cầu về quyết định quản lý có tính khoa học thể hiện:

- Phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức.

- Phù hợi với quy luật, xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý khoa học.

- Quyết định được đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học.

- Phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định.

c) Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất). Tính hệ thống của quyết định quản lý phải đảm bảo:

- Các quyết định quản lý được ban hành bởi các cấp, các bộ phận chức năng phải thống nhất theo cùng một hướng. Hướng đó do mục tiêu chung xác định.

- Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược nhau và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp cần phải loại bỏ.

d) Yêu cầu về tính tối ưu. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết định quản lý đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là phương án tối ưu. Phương án tối ưu là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức.

d) Yêu cầu về tính linh hoạt. Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản lý phải phản ánh được mọi nhân tố mới, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định còn đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều, kinh nghiệm chủ nghĩa.

e) Yêu cầu về tính hiệu lực (phạm vi, thời gian, đối tượng tác động). Các quyết định quản lý phải có tính hiệu lực, tức là phải có thời gian ban hành, thời gian thực hiện, đối tượng và phạm vi điều chỉnh phải rõ ràng cụ thể.

2. Điều kiện ra quyết định quản lý.

2.1. Cơ sở của việc ra quyết định quản lý:

116

Một quyết định quản lý chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra quyết định căn cứ trên những cơ sở và điều kiện sau:

a) Căn cứ hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức

Phương án được lựa chọn để ra quyết định phải là phương án đáp ứng cao nhất việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Việc xác định mục đích, mục tiêu của tổ chức có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra quyết định quản lý, mục đích và mục tiêu là cơ sở để xác định tiêu chuẩn lựa chọn phương án quyết định.

Mặt khác, trong mỗi tổ chức, các quyết định được đề ra ở các cấp, các bộ phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp, mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra quyết định thuộc thẩm quyền của cấp đó. Tuy nhiên, hệ thống mục tiêu không chỉ có tính phân cấp mà còn có quan hệ tương tác với nhau. Vì vậy, các quyết định quản lý được đề ra ở cấp dưới phải nhằm thực hiện mục tiêu của cấp trên. Các quyết định của cấp trên khuyến khích cấp dưới ra quyết định theo hướng mục tiêu của mình.

b) Căn cứ hệ thống luật pháp và thông lệ xã hội

Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, vì vậy, khi lựa chọn các phương án quyết định thì phương án nào trái với pháp luật cần phải loại bỏ.

Hệ thống pháp luật được thể hiện thông qua hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước. Khi đưa ra quyết định quản lý cần phải căn cứ vào hệ thống văn bản pháp luật này. Pháp luật là hành lang, là giới hạn pháp lý của các quyết định quản lý. Giới hạn này được xem xét trên hai khía cạnh: một là, quyền hạn của người ra quyết định; hai là, nội dung của quyết định không trái với quy định của pháp luật. Một quyết định quản lý không đảm bảo hai khía cạnh này của pháp luật đều xem là không hợp pháp, cần được đình chỉ, sửa đổi hoặc bãi bỏ.

Ngoài văn bản pháp luật, quyết định quản lý còn dựa vào các thông lệ xã hội đang tồn tại và chi phối các hành vi của tổ chức như phong tục, tập quán, đạo đức, lối sống, tâm lý tình cảm, tôn giáo... , trong đó văn hóa tổ chức nói chung, truyền thống tập thể nói riêng có ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định quản lý.

c) Căn cứ thực trạng tình hình hoạt động của tổ chức

Trong quá trình hoạt động tổ chức luôn có những việc đạt được hoặc chưa đạt được, có những thuận lợi hoặc khó khăn, những ưu điểm hoặc hạn chế. Đó chính là thực trạng tình hình hoạt động của tổ chức. Thực trạng tình hình hoạt động của tổ chức có thể là các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực; có thể là thế và lực của tổ chức; cũng có thể là hệ thống luật pháp của Nhà nước, thái độ của tập thể và của dân chúng, môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Trong hoạt động quản lý

117

không phải lúc nào người ra quyết định cũng hiểu hết được thực trạng tình hình hoạt động của tổ chức, đặc biệt là các yếu tố hạn

d) Căn cứ năng lực và phẩm chất của người ban hành quyết định

Năng lực và phẩm chất của người quản lý có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định quản lý. Những người có năng lực và phẩm chất tốt sẽ đưa ra được các quyết định đúng đắn, ngược lại quyết định sẽ dễ bị sai lầm. Để các quyết định quản lý đáp ứng được yêu cầu cơ bản về tính hợp lý và hợp pháp người quản lý phải có năng lực và phẩm chất tốt, điều này liên quan đến việc đề bạt cán bộ lãnh đạo và quá trình đào tạo, bồi dưỡng và rèn luyện của họ.

2.2. Nguyên tắc ra quyết định quản lý

2.2.1. Nguyên tắc hệ thống.

Nguyên tắc này đòi hỏi luôn xem tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội, khi đưa ra quyết định quản lý phải đồng thời chú ý đến cả 3 yếu tố là môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong và mục tiêu của tổ chức. Phải có sự phối hợp các bộ phận cấu thành hệ thống tổ chức liên quan đến quyết định quản lý. Tất cả các quyết định quản lý đã, đang và sẽ ban hành phải tạo thành một hệ thống hướng tới việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

2.2.2. Nguyên tắc khả thi.

Nguyên tắc này đòi hỏi trong quá trình quyết định phải tổng hợp, xem xét tới tất cả các loại nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nghĩa là vừa xem xét về nhu cầu, vừa xem xét về khả năng, vừa xem xét về cơ hội có lợi và thành công, vừa xem xét độ rủi ro, bất lợi và thất bại, cân nhắc toàn diện, bảo đảm chắc chắn sự hợp lý về hiệu quả của phương án quyết định, sự tiên tiến và kỹ thuật, khả năng về nguồn lực và điều kiện để thực thi quyết định.

2.2.3. Nguyên tắc khoa học

Nguyên tắc này đòi hỏi phương án quyết định là phương án được mọi người ủng hộ; là phương án được lựa chọn từ nhiều phương án. Quyết định được đưa ra theo một trình tự khoa học, một phương pháp tính toán, tư duy và phán đoán khoa học.

2.2.4. Nguyên tắc dân chủ

Quá trình quyết định cần có sự tham gia của tập thể những người trong tổ chức. Đối với những vấn đề quan trọng cần cả sự tham gia của các cơ quan và

118

chuyên gia bên ngoài tổ chức. Trong quá trình quyết định cần tiếp thu các ý kiến trái ngược nhau, đồng thời chú ý đến phương án mới.

2.2.5. Nguyên tắc kết hợp

Quá trình quyết định cần kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm; giữa phân tích định tính và định lượng; giữa lợi ích toàn cục và lợi ích cục bộ; giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài; giữa kinh tế và kỹ thuật; giữa cá nhân và tập thể; giữa hiện thực và sáng tạo v.v.... Vì vậy, các phương án nhằm để phát huy những kết quả đạt được khắc phục những yếu tố hạn chế thường là những phương án được lựa chọn để quyết định.

3. Quá trình ra quyết định quản lý

3.1. Quy trình ra quyết định.

3.1.1. Xác định vấn đề ra quyết định:

Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết bằng một quyết định, nếu không tổ chức sẽ khó có thể phát triển được. Xác định vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định. Trong thực tiễn, hiện tượng thường dễ nhận ra nhưng vấn đề không phải lúc nào cũng dễ dàng phát hiện được. Vấn đề ra quyết định có thể được xác định thông qua kinh nghiệm, qua trắc nghiệm phân tích của nhà quản lý hoặc của các chuyên gia, các bộ phận chức năng, cũng có thể của cấp dưới.

Trong tình huống đơn giản, nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định được vấn đề quyết định. Ngược lại, trong những tình huống phức tạp thường phải đề ra quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thông tin để là rõ nhiệm vụ quyết định.

Không phải mọi vấn đề trong tổ chức, mọi sự sai lệch, mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề "chín muồi" mới trở thành vấn đề quyết định.

3.1.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án:

Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn được phương án tốt nhất cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Tiêu chuẩn này được biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng và chất lượng, phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định. Ví dụ để ra quyết định về lựa chọn cán bộ quản lý thường có các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất; để ra quyết định về đầu tư thường có các tiêu chuẩn về kinh tế, chính trị, xã hội và môi trường. Lựa chọn các tiêu chuẩn là việc không đơn giản. Nếu tiêu

119

chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa chọn quyết định sẽ gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan.

3.1.3. Tìm kiếm các phương án để giải quyết các vấn đề:

Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau. Cần tìm đến tất cả các phương án quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được. Tuy nhiên, nếu số lượng phươn án quá nhiều thì quá trình lựa chọn phương án sẽ gặp khó khăn. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn chỉ nên giữ lại một số phương án thiết thực, loại bỏ những phương án không có tính khả thi, nhóm các phương án tương tự lại với nhau v.v...

3.1.4. Đánh giá phương án:

Đánh giá phương án là xác định giá trị của phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả. Việc đo lường hiệu quả của từng phương án cần được thực hiện theo cả hai hướng: phân tích định lượng và phân tích định hướng. Đánh giá đúng hiệu quả mà phương án sẽ mang lại sẽ lựa chọ được quyết định đúng. Nói một cách tổng quát, đánh giá các phương án chính là chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương án.

Đánh giá phương án có hai nhiệm vụ: một là, xác định số đo hiệu quả của từng phương án; hai là, loại bỏ các phương án không đáng giá. Việc đánh giá phương án cần được tiến hành theo các phương pháp và kỹ thuật đánh giá khoa học.

3.1.5. Lựa chọn phương án và ra quyết định:

Trong các phương án đáng giá cần phải chọn ra một phương án thỏa mãn cao nhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời khắc phục được những yếu tố hạn chế. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể, của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.

Có hai khả năng khi lựa chọn phương án: lựa chọn theo một tiêu chuẩn và lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn:

Trường hợp lựa chọn theo một tiêu chuẩn, phương án nào có mức đáp ứng cao nhất tiêu chuẩn đã đặt ra và không có những yếu tố hạn chế không thể khắc phục, được xem là phương án tốt nhất.

Trường hợp lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn, các phương án có mức đáp ứng khác nhau về tiêu chuẩn cần phải đưa chúng về một chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp. Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đáp ứng mọi tiêu chuẩn. Trong trường hợp này, phương án nào có chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp có giá trị lớn nhất đồng thời các tiêu chuẩn đều ở mức chấp nhận được, không có yếu tố hạn chế, được xem là phương án tốt nhất.

120

3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định.

a) Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân như:

- Có thông tin nhưng thiếu chính xác.

- Người quản lý có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó có sẵn hơn là chất lượng của nó.

- Có thể có những thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc, trong khi đó yêu cầu về chi phí quản lý thường bị giới hạn luôn cả khả năng tìm kiếm phương án.

- Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân.

b) Ngưởi ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp.

c) Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã được xác định.

d) Do có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản lý.

e) Những tiền lệ trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay.

3.3. Phương pháp ra quyết định.

Phương pháp ra quyết định là cách thức mà chủ thể quyết định dùng để thực hiện một, một số hoặc tất cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Trong quá trình đề ra quyết định chủ thể quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau:

Các phương pháp ra quyết định quản lý

a) Phương pháp cá nhân ra quyết định

Đây là phương pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản lý. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản lý tự mình đề ra quyết định quản lý mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Trong quá trình ra quyết định các nhà quản lý có thể sử dụng kinh nghiệm hoặc sử dùng mô hình đơn giản để ra quyết định.

Mô hình ra quyết định đơn giản là dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách hướng dẫn việc ra quyết định.

Thủ tục là một loạt những bước liên quan với nhau để xử lý những vấn đề thường xuyên xảy ra trong tổ chức. Ví dụ như thủ tục nhập học, thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục cấp giấy phép xây dựng v.v...

Quy tắc là các chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi hành. Đó có thể là những quy phạm pháp luật, có thể là những thông lệ và các quy định mà

121

tập thể đã thống nhất. Ví dụ, sinh viên nghỉ trên 20% số giờ học trên lớp không được dự thi, 3 năm một lần cán bộ công chức được xét nâng bâc lương, v.v...

Chính sách là những phương châm, chủ trương, những hướng dẫn chung cho việc xử lý các vấn đề xảy ra trong tổ chức. Chính sách khác thủ tục và quy tắc ở chỗ chỉ có tính định hướng đòi hỏi khi ra quyết định phải có sự linh hoạt sáng tạo. Ví dụ, chính sách khuyến khích nhân tài trong sinh viên, chính sách giá cả, v.v...

b) Phương pháp ra quyết định tập thể

Phương pháp ra quyết định tập thể không có nghĩa chủ thể ra quyết định là tập thể, và trách nhiệm về quyết định thuộc về tập thể. Phương pháp ra quyết định tập thể được hiểu là một phương pháp mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Phương pháp ra quyết định tập thể thường được sử dụng để quyết định những vấn đề quan trọng, những vấn đề phức tạp, những vấ đề có ảnh hưởng lâu dài đến phát triển tổ chức.

Hình thức của phương pháp ra quyết định tập thể rất phong phú như: sự tham gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu, sự tham gia của một số chuyên gia, sự tham gia của tập thể hoặc một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả thảo luận của tập thể là những căn cứ quan trọng giúp các nhà quản lý đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình.

* Ưu điểm và hạn chế của phương pháp ra quyết định tập thể

- Ưu điểm: Thu hút được sáng kiến của nhiều người, đặc biệt là các chuyên gia và những người sẽ thực thi quyết định; đảm bảo tính dân chủ của tổ chức.

- Hạn chế: Thường kéo dài thời gian; dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong tập thể đến kết luận của tập thể; có trường hợp trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng (chủ thể quyết định là cá nhân hay tập thể).

* Một số kỹ thuật của phương pháp ra quyết định tập thể: Trong quá trình thực hiện phương pháp ra quyết định tập thể có thể áp dụng một số các kỹ thuật sau:

1) Kỹ thuật động não: Động não là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các sáng kiến của mọi người tham gia thảo luận về vấn đề sẽ quyết định. Ví dụ, trong một cuộc họp có nhiều người tham gia, người chủ tọa nêu rõ ràng vấn đề sao cho tất cả mọi người đều hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến của mình trong khoảng thời gian ấn định trước. Không được phê bình các ý kiến của nhau, các ý kiến được ghi lại và phân tích sau.

122

Kỹ thuật động não có nhược điểm là ý kiến của mọi người trong cuộc họp dễ bị ảnh hưởng lẫn nhau.

2) Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Nhóm danh nghĩa là kỹ thuật được dùng không chỉ tìm ra sáng kiến mà còn đi đến kết luận của cuộc họp. Ví dụ, các thành viên của nhóm có mặt tại cuộc họp. Chủ tọa phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp. Các thành viên viết ra giấy những suy nghĩ của họ. Từng thành viên đọc những điều họ viết. Nhóm thảo luận và đánh giá các ý kiến của từng thành viên. Từng thành viên độc lập cho biết thứ tự của các ý kiến theo mức độ đúng đắn của chúng. Kết luận cuối cùng sẽ thuộc về ý kiến có thứ bậc được tổng hợp cao nhất.

3) Kỹ thuật Delphi: Là kỹ thuật ra quyết định theo nhóm khi các thành viên không được triệu tập tới một cuộc họp. Đây là kỹ thuật phức tạp và tốn thời gian. Kỹ thuật Delphi giống với kỹ thuật nhóm danh nghĩa chỉ khác là các thành viên không ngồi trực diện với nhau. Kỹ thuật này bao gồm các bước sau:

+ Vấn đề được xác định và các thành viên được yêu cầu đưa ra những ý kiến qua một phiếu câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ.

+ Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi một cách độc lập và nặc danh.

+ Kết quả của phiếu câu hỏi được một trung tâm thu lại, xử lý và in ra.

+ Mỗi thành viên nhận được bản in kết quả đã xử lý.

+ Sau khi xem xét kết quả, các thành viên lại được yêu cầu cho biết ý kiến của họ. Kết quả là các thành viên thường đưa ra những ý kiến mới có sự thay đổi so với ý kiến ban đầu của họ. Cứ tiếp tục như vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến.

Ngoài ra, trong các lĩnh vực quản lý khác nhau (quản lý kinh tế, quản lý doanh nghiệp, quản lý giáo dục ...) người ta còn sử dụng nhiều phương pháp và kỹ thuật ra quyết định khác nhau như: phương pháp định lượng toán học (sử dụng các bài toán dự trữ, bài toán đơn hình, bài toán vận tải, bài toán đồng bộ ...); phương pháp cây quyết định; phương pháp phân tích độ mạo hiểm, phương pháp linh cảm (trực giác, ngoại cảm) v.v...

4. Tổ chức thực hiện các quyết định quản lý

4.1. Ban hành văn bản quyết định

Phần lớn quyết định quản lý được thể hiện dưới dạng văn bản. Sau khi thống nhất lựa chọn phương án ra quyết định, quyết định được thể hiện dưới dạng văn bản để trở thành văn bản quản lý. Văn bản quyết định cần được trình bày đúng thể thức.

4.2. Lập kế hoạch tổ chức thực hiện

123

Kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định phải căn cứ vào giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó. Kế hoạch tổ chức phải cụ thể, cần nêu rõ các nội dung: ai làm, thời gian bắt đầu và kết thúc, phương tiện, kinh phí, địa điểm thực hiện v.v...

4.3. Tuyên truyền, phổ biến, giải thích quyết định

Tuyên tuyền, phổ biến, giải thích quyết định cho những người thực hiện nắm vững nội dung, ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định.

4.4. Thực hiện quyết định theo kế hoạch

Theo kế hoạch được xác định, quyết định sẽ được thực hiện trên thực tế. Bộ máy thực hiện được vận hành, các nguồn lực được huy động, các công việc được triển khai.

4.5. Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Kiểm tra việc thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì: kiểm tra sẽ tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm, động viên người lao động và thúc đẩy sự thực hiện quyết định theo một trình tự đã định, sửa chữa những sai sót, điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

4.6. Điều chỉnh quyết định

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định, các nguyên nhân đó thường là: những thay đổi đột ngột do môi trường gây ra; có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định v.v...

4.7. Tổng kết việc thực hiện quyết định

Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đúng hạn hay không đúng hạn đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua tổng kết thực hiện quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy là cơ sở cho những quyết định trong tương lai.

Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác, phân tích rõ những thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát hiện hết những tiềm năng chưa được sử dụng, tìm ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp.