bài giảng môn quản trị chiến lược

TRƯƠNG ĐAI HOC QUÔC TÊ HÔNG BANG

********KHOA SAU ĐA I HO C

********

QUA N TRI CHIEÁN LÖÔÏC

TS. NGUYEÃN HƯU NGO C

TP.Hoà Chí Minh- 2016 –

Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _1

Hình 1.1: Sô ñoà hoäp ñen trong kinh teá hoïc

Ñaàu vaøo

Quaù trình

Ñaàu ra

Muïc tieâu

Nguồn lực 4M

Caùch sử dụng

Ñeå tạo ra Saûn phaåm dòch vuï

CHÖÔNG 1: KHAÙI QUAÙT VEÀ QUAÛN TRÒ CHIEÁN LÖÔÏC

1.1. Khaùi nieäm veà Quaûn trò chieán löôïc:

1.1.1. Thuật ngữ trong quản trị chiến lược

Khái niệm chiến lược: mục tiêu cơ bản, có tính dài hạn, tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực

Chiến lược gia: Các nhà quản trị chiến lược, là người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành bại của một tổ chức.

Bản báo cáo nhiệm vụ: các báo cáo về mục đích lâu dài của công ty nhằm phân biệt với một công ty cùng ngành. Một bản báo cáo nhiệm vụ xác định rõ phạm vi hoạt động của công ty về sản phẩm và thị trường.

Nhưng mục tiêu dài hạn/hàng năm: Những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được hay theo đuổi nhiệm vụ của chính mình trong dài hạn/năm.

Các chính sách: các phương tiện để đạt được mục tiêu, bao gồm lời hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực nhằm đạt mục tiêu đề ra.

1.1.2. Quaûn trò chieán löôïc: Quản trị chiến lược: Thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng nhằm

đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.

Ñeå naém roõ hôn veà quaûn trò chieán löôïc, caàn thieát nhaéc laïi moät soá ñònh nghóa lieân quan:

a. Nhaéc laïi ñònh nghóa veà Kinh teá hoïc:

Yeáu toá ñaàu vaøo:- Thôøi kyø kinh teá noâng nghieäp: goàm taøi nguyeân thieân nhieân, söùc lao

ñoäng vaø tö baûn.b. Nhaéc laïi ñònh nghóa veà Quaûn trò hoïc:

Hình 1.2: Sô ñoà ñònh nghóa veà Quaûn trò hoïc


Ñaùp öùng nhu caàu: Caù nhaân, Xaõ

Quaù trình

Ñaàu ra Muïc tieâu

Thoâng tin4M

Chöùc naêng

quaûn trò:POLC

Ra caùc quyeát ñònh vôùi hieäu quaû cao

Ñaït muïc tieâu ñeà ra

Cung caùch quaûn trò - coâng ty A

Ñaàu vaøo

Nhaèm ñaùp öùng nhu caàu cuûa caù nhaân

A

C E,F,G

B

A A

Coâng ty nöôùc ngoaøi

Coâng ty trong nöôùc

B D,H

T1 T2 T3

c. Quaûn trò chieán löôïc:

Quaûn trò chieán löôïc = quaûn trò hoïc + phaân tích moâi tröôøng hoaït ñoäng

Hình 1.3: Sô ñoà ñònh nghóa Quaûn trò chieán löôïc

Moät coâng ty quaûn lyù ñieàu haønh trong moät moâi tröôøng luoân bieán ñoäng veà thôùi gian cuõng nhö veà khoâng gian:

Chieán löôïc phaùt trieån coâng ty = Quaûn trò hoïc + Phaân tích moâi tröôøng kinh doanh

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

1.3 Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän:


Thôøi gian

Moâi tröôøng caïnh tranh (khoâng gian)

Thông tin phản hồi

1. Phaân tích moâi tröôøng.2. Xaùc ñònh chöùc naêng, nhieäm vuï vaø

muïc tieâu.3. Phaân tích vaø hình thaønh chieán löôïc.4. Thöïc hieän.5. Kieåm tra

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược hiện tại

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định nguy cơ, cơ hội

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếuLựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thiết lập những mục tiêu chủ yếu hàng năm

Đo lường và đánh giá thành tích

Hình thànhchiến lược

Thực thichiến lược

Đánh giáchiến lược

Thông tin phản hồi

Hình 1.4: Moâ hình Quaûn trò chieán löôïc toøan dieän

Các điều kiện cần thiết để triển khai một chiến lược hiệu quả

1) Thông báo chiến lược cho tất cả những người quản lý chủ chốt có trách nhiệm ra các quyết định

2) Xây dựng và thông báo các tiền đề lập kế hoạch

3) Phải làm cho phương án hành động góp ích và phản ánh được các mục tiêu và chiến lược chủ yếu


4) Kiểm tra các chiến lược một cách thường xuyên

5) Xem xét việc xây dựng các chiến lược dự phòng

6) Làm cho cơ cấu tổ chức phù hợp với đòi hỏi của việc lập kế hoạch

7) Liên tục nhấn mạnh về việc lập kế hoạch và triển khai chiến lược

8) Tạo ra bầu không khí thúc đẩy việc lập kế hoạch

1.5. Các dạng chiến lược đặc thù

Caùc daïng chieán löôïc ñaëc thuø ñöôïc trình baøy toùm taét trong Baûng 1.1:Baûng 1.1: Noäi dung caùc daïng chieán löôïc

Chiến lược Noäi dung - YÙ nghĩaKết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà

phân phối và bán lẻKết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà

cung cấp của công tyKết hợp theo chiều ngang Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranhThâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và

các dịch vụ có trong các thị trường hiện có qua các nỗ lực tiếp thị nhiều hơn

Phát triển thị trường Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới

Phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm dịch vụ hiện có

Đa đạng hoạt động đồng tâm Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau

Đa dạng hoá hoạt động kết khối

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự liên hệ

Đa dạng hoạt động theo chiều ngang

Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có

Liên doanh Hai hoặc nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

Thanh lý Bán bớt tài sảnTổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược

Quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ vaø vöøa ( SME) Do không đủ vốn để khai thác cơ hội bên ngoài và hệ thống tham khảo tri thức hàng ngày. QTCL trong

công ty nhỏ thường không theo đúng thủ tục như công ty lớn nhưng các tổ chức có áp dụng QTCL thường có kết quả tốt hơn.. Thöïc teá cho thaáy các DN nhỏ thöôøng gaëp phaûi caùc vaán ñeà trong ñoù nhiều hơn ở hạng mục từ 1-5 và ít hơn ở haïng muïc 6-12.

1) Những lời khuyên đầu tư sai lầm2) Thiên vị trong tiến cử3) Bằng lòng với những thiếu sót nguy hiểm trong thiết kế4) Báo cáo tài chính sai lạc5) Quảng cáo không đúng hướng6) Tài khoản chi phí bị nhét đầy7) Trốn thuế8) Thông đồng trong việc trả giá9) Buôn bán trong nội bộ10) Phân biệt nam nữ


11) Sao chép phần mềm máy tính1.6Caùc caáp quyeát ñònh keá hoaïch chieán löôïc:

Hình 1.6: Sô ñoà thoâng tin quyeát ñònh keá hoaïch chieán löôïc cua cac câp QL chiên lươc

Löu yù : Thoâng tin ñaàu ra cuûa caáp treân chính laø thoâng tin ñaàu vaøo cuûa caáp döôùi

CHÖÔNG 2 :

PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANH


Caáp coâng ty Caáp cô sôû kinh doanh Caáp boä phaän chöùc naêng

Moá

i qua

n he

ä ng

öôïc

Moá

i qua

n he

ä ng

öôïc

Moá

i qqu

an h

eä n

göôï

c

Phaân tích moâi tröôøng Xaùc ñònh

chöùc naêng, nhieäm vuï, muïc tieâuPhaân tích vaø

löïa choïn chieán löôïc.Thöïc hieänKieåm tra. Phaân tích moâi

tröôøng. Xaùc ñònh chöùc naêng, nhieäm vuï vaø muïc tieâu. Phaân tích vaø thöïc hieän chieán löôïc. Thöïc hieän. Kieåm tra

Phaân tích moâi tröôøng. Xaùc ñònh chöùc naêng, nhieäm vuï vaø muïc tieâu. Phaân tích vaø löïa choïn chieán löôïc. Thöïc hieän. Kieåm tra.

Thoâng tin

Thoâng

2.1. MOÂI TRÖÔØNG KINH DOANHMoâi tröôøng hoïat ñoäng cuûa caùc doanh nghieäp coù theå chia thaønh 2 nhoùm

vôùi caùc caáp ñoä khaùc nhau. Ñoù laø moâi tröôøng beân ngoøai ( bao goàm moâi tröôøng vó moâ vaø moâi tröôøng vi moâ = taùc nghieäp) vaø moâi tröôøng beân trong ( hoøan caûnh noäi boä).

Baûng 2.1: Baûng caùc caáp ñoä moâi tröôøng vaø coâng cuï ñaùnh giaù


Hình 2.1: Ñònh nghóa vaø moái quan heä giöõa caùc caáp ñoä moâi tröôøng

Moâi tröôøng vó moâ goàm caùc yeáu toá naèm beân ngoaøi toå chöùc, ñònh hình vaø coù aûnh höôûng ñeán caùc moâi tröôøng taùc nghieäp vaø moâi tröôøng noäi boä, taïo ra caùc cô hoäi vaø nguy cô ñoái vôùi toå chöùc. Moâi tröôøng taùc nghieäp bao haøm caùc yeáu toá beân ngoaøi toå chöùc, ñònh höôùng söï caïnh tranh trong

Moâi tröôøng taùc nghieäp1. Caùc ñoái thuû caïnh tranh.2. Khaùch haøng.3. Ngöôøi cung öùng nguyeân vaät lieäu.4. Caùc ñoái thuû tieàm aån.5. Haøng thay theá.

Hoaøn caûnh noäi boä1. Nguoàn nhaân löïc.2. Nghieân cöùu vaø phaùt trieån.3. Saûn xuaát.4. Taøi chính – keá toaùn.5. Marketing.6. Neàn neáp toå chöùc.

Moâi tröôøng vó moâ1. Caùc yeáu toá kinh teá2. Caùc yeáu toá chính phuû vaø

chính trò3. Caùc yeáu toá xaõ hoäi4. Caùc yeáu toá töï nhieân5. Caùc yeáu toá coâng ngheä

Möùc ñoä

aûnh höôûng

Vai troø Ca cyếu tô

Coâng cuï

ñaùnh giaù

Phan ảnh

Taùc ñoäng ñoái phoù

MT vó moâ

Moïi hoaëc nhieàu ngaønh kinh doanh

Quyeát ñònh söï toàn taïicu a nhiều ngành kinh doanh

PEST Ma traän yeáu toá beân ngoaøi

-Thời cơ- Nguy cơ

MT beân ngoaøi:+ Taùc ñoäng töø beân ngoaøi toå chöùc.+ Coâng ty phaûn öùng thuï ñoäng.= Moâi tröôøng khoâng kieåm soaùt ñöôïc.

MT taùc nghieäp (MT vi moâ)

Moät ngaønh kinh doanh

Ñònh höôùng caïnh tranh trong môt ngành kinh doanh

(5) Ma traän hình aûnh caïnh tranh

MT noäi boä = hoaøn caûnh noäi taïi.

Yeáu toá noäi taïi cô sôû.

Nguoàn löïc baûn thaân

7S Ma traän yeáu toá beân trong.

- Điểm mạnh- Điểm yếu

MT beân trong:+ Taùc ñoäng töø beân trong toå chöùc.+ Coâng ty chuû ñoäng phaûn öùng.= Moâi tröôøng kieåm soaùt ñöôïc.

2.2. Hệ thống thông tin quản trị (MIS) Hệ thống thông tin bao gồm một nhóm các thành tố tác động lẫn nhau để tạo ra thông tin. Hệ thống thông tin tối thiểu bao gồm: con người, quá trình và dữ kiện. MIS phục vụ cho công tác ra quyết định của các nhà quản trị. Dữ liệu và thông tin là hai thành phần quan trọng nhất của MIS.

Thöïc teá ñoái vôùi caùc SME thì ñaây laø moät trong nhöõng khaâu yeáu keùm do kinh phí giôùi haïn. Tuy nhieân , ñeå coù theå caïnh tranh toàn taïi thì caàn thieát phaûi hình thaønh heä thoáng thoâng tin quaûn trò.


Moâ hình heä thoáng thoâng tin quaûn trò (MIS)Caùc böôùc chính:

Baûng 2.2: Caùc moâ hình thu thaäp thoâng tin

Loaïi moâ hìnhKhoâng thöôøng

xuyeânÑònh kyø Lieân tuïc


Hình 2.2: Moâ hình heä thoáng thoâng tin quaûn trò ( MIS)

Xaùc ñònh nhu caàu thoâng tin

Phaân tích maët maïnh, maët yeáu, cô hoäi vaø nguy cô

Xaây döïng heä thoáng thu thaäp thoâng tin

Xaùc ñònh caùc nguoàn thoâng tin toång quaùt

Thöïc hieän heä thoáng thu thaäp thoâng tin ñeå theo doõi

moâi tröôøng kinh doanh

Theo doõi vaø caäp nhaät heä thoáng thoâng tin quaûn lyù

Ñeà ra phaûn öùng chieán löôïc

Laäp baûng toång hôïp moâi tröôøng kinh doanh

Döï baùo dieãn bieán moâi tröôøng kinh doanh

Xaùc ñònh caùc nguoàn thoâng tin cuï theå

Phöông tieän thu thaäp

Phaïm vi thu thaäp

Lyù do thu thaäp

Tính chaát taùc ñoäng

Thôøi gian soá lieäu thu thaäpThôøi gian caùc quyeát ñònh taùc ñoängToå chöùc thöïc hieän

Nghieân cöùu ñaëc nhieäm

Söï kieän ñaëc bieät

Baét ñaàu khuûng hoaûng

Thuï ñoängQuaù khöù

Hieän taïi vaø töông lai gaàn

Caùc cô quan nhaân söï khaùc nhau

Nghieân cöùu ñöôïc caäp nhaät ñònh kyø

Söï kieän choïn loïc

Phuïc vuï cho caùc quyeát ñònh vaø chuyeân ñeàChuû ñoängChuû yeáu laø hieän taïi vaø quaù khöùTöông lai gaàn

Caùc cô quan nhaân söï khaùc nhau

Heä thoáng thu thaäp vaø söû lyù thoâng tin caáu truùcHeä thoáng roäng raõi thoâng tin moâi tröôøngPhuïc vuï cho quaù trình saûn xuaát

Chuû ñoängDöï baùo

Daøi haïn

Ñôn vò chuyeân thu thaäp thoâng tin moâi tröôøng kinh doanh


CHÖÔNG 3:

ĐÁNH GIÁ CÁC YEÁU TOÁ BÊN NGOÀICaùc yeáu toá beân ngoøai bao goàm: moâi tröôøng vó moâ vaø moâi tröôøng vi

moâ ( moâi tröôøng taùc nghieäp)

3.1. Bản chất của việc kiểm soát các yếu tô bên ngoài

Phát triển có giới hạn những cơ hội và đe doạ từ môi trường. Các biến số này tạo ra phản ứng hợp lý và chủ động

3.2. Phân tích các ảnh hưởng của yếu tô môi trường vó moâ:

Kinh tế Chính trị, luật pháp

Công nghệ Môi trườngVó moâ

Cạnh tranh

Văn hoá, Xã hộiđịa lý, nhân khẩu

Hình 3.1: Caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng vó moâ

Baûng 3.1: Ví duï veà nhöõng yeáu toá moâi tröôøng vó moâ

Kinh teá- giai ñoaïn cuûa chu kyø kinh teá.- Taøi trôï.- Nhöõng xu höôùng thu nhaäp quoác daân.- Tyû leä laïm phaùt.- Laõi suaát- Nhöõng chính saùch tieàn teä- Möùc ñoä thaát nghieäp- Nhöõng chính saùch quan thueá- Nhöõng söï kieåm soaùt löông boång/giaù caû- Caùn caân thanh toaùn….

Chính trò vaø chính phuû- Nhöõng luaät leä cho ngöôøi tieâu thuï vay- Nhöõng luaät leä choáng Tô rôùt- Nhöõng ñaïo luaät baûo veä moâi tröôøng- Nhöõng luaät leä veà thueá khoaù- Nhöõng kích thích ñaëc bieät- Nhöõng luaät leä maäu dòch quoác teá- Nhöõng luaät leä veà thueâ möôùn vaø coå ñoäng- Söï oån ñònh cuûa chính quyeàn- …

Xaõ hoäi- Nhöõng thaùi ñoä ñoái vôùi chaát löôïng cuoäc soáng- Nhöõng loái soáng- Phuï nöõ trong löïc löôïng lao ñoäng- Ngheà nghieäp

Töï nhieân:- caùc loaïi taøi nguyeân- OÂ nhieãm- Thieáu naêng löôïng- Söï tieâu phí nhöõng taøi nguyeân thieân nhieân

Kyõ thuaät coâng ngheä


- Tính linh hoaït cuûa ngöôøi tieâu thuïDaân soá:- Tyû suaát taêng daân soá- Nhöõng bieán ñoåi veà daân soá- Maät ñoä daân soá- Toân giaùo- …

- Chæ tieâu cuûa nhaø nöôùc veà nghieân cöùu vaø phaùt trieån. Chæ tieâu cuûa coâng nghieäp veà nghieân cöùu vaø phaùt trieån. Taäp trung vaøo nhöõng noã löïc kyõ thuaät.- Baûo veä baèng saùng cheá.- Nhöõng saûn phaåm môùi.- Söï chuyeån giao kyõ thuaät môùi- Söï töï ñoäng hoaù.- Ngöôøi maùy….

Baûng 3.2: Caùc yeáu toá moâi tröôøng quoác teá chuû yeáu

Moâi tröôøng luaät phaùp- Truyeàn thoáng luaät phaùp- Hieäu löïc cuûa heä thoáng luaät phaùp- Caùc hieäp öôùc kyù vôùi nöôùc nhoaøi- Luaät veà maõ hieäu haøng hoùa vaø baèng phaùt minh- Luaät coù aûnh höôûng ñeán caùc haõng kinh doanh

Moâi tröôøng kinh teá

- Möùc phaùt trieån kinh teá- Daân soá- Toång saûn phaåm quoác daân- Bình quaân thu nhaäp tính theo ñaàu ngöôøi- Möùc ñoä xoùa muø chöõ- Haï taàng cô sôû xaõ hoäi- Nguoàn taøi nguyeân thieân nhieân- Khí haäu- Söï tham gia caùc khoái kinh teá trong vuøng (EEC, APTA …)- Chính saùch taøi chính tieàn teä- Tính chaát caïnh tranh- Tính hoaùn ñoåi cuûa ñoàng tieàn- Laïm phaùt- Heä thoáng thueá- Laõi suaát ngaân haøng- Möùc tieàn löông vaø tieàn coâng.

Moâi tröôøng vaên hoaù- Phong tuïc taäp quaùn, caùc giaù trò vaø ñònh kieán- Ngoân ngöõ- Quan ñieåm- Ñoäng cô khuyeán khích- Caùc ñònh cheá xaõ hoäi- Bieåu cheá xaõ hoäi- Toân giaùo

Heä thoáng chính trò

- Hình thöùc chính phuû- Heä tö töôûng- Möùc ñoä oån ñònh cuûa chính phuû- Söùc maïnh cuûa caùc ñaûng vaø phe nhoùm ñoái laäp- Tình traïng baát oån trong xaõ hoäi- Söï sung ñoät vaø noåi loaïn- Thaùi ñoä cuûa chính phuû ñoái vôùi caùc haõng nöôùc ngoaøi- Chính saùch ñoái ngoaïi


CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

CUỘC CẠNH TRANH GIỮA CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

NGƯỜI CUNG ỨNG NGƯỜI MUA

SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 3.3: Caùc khía caïnh phaân tích veà ñoái thuû caïnh tranh

3.3. Phân tích các ảnh hưởng của yếu tô môi trường vi moâ = taùc nghieäp (bên ngoài)

Năm lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành – Môi trường tác nghiệp

Hình 3.2: Caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng vi moâ ( moâi tröôøng taùc nghieäp)

Vieäc phaân tích caùc khía caïnh cuûa ñoái thuû caïnh tranh ñöôïc trình baøy trong Hình 3.3

Ñieàu caàn löu yù laø caùc ñoái taùc lieân keát, lieân doanh ñoâi khi laïi trôû thaønh laø nhöõng ñoái thuû caïnh tranh cuûa chính coâng ty.


Baûng 3.3: Nhöõng khaùc bieät veà ñieàu kieän veà hoaït ñoäng kinh doanh ôû Hoa kyø vaø treân theá giôùi coù aûnh höôûng ñeán quaûn lyù chieán löôïc.

Yeáu toá Taïi Hoa kyø Treân theá giôùiNgoân ngöõ

Vaên hoaùChính trò

Kinh teáSöï can thieäp cuûa chính phuûLao ñoäng

Taøi chính

Nghieân cöùu thò tröôøngQuaûng caùo

Tieàn teä

Giao thoâng vaän taûi, thoâng tin lieân laïcKieåm soaùt

Caùc hôïp ñoàng

Quan heä lao ñoäng

Haøng raøo buoân baùn

Tieáng anh laø ngoân ngöõ gaàn nhö phoå thoâng

Töông ñoái ñoàng nhaátOån ñònh vaø töông ñoái khoâng quan troïngTöông ñoái thoáng nhaátÔû möùc toái thieåu vaø coù theå döï ñoaùn ñöôïcCoù lao ñoäng coù trình ñoä

Thò tröôøng taøi chính phaùt trieån toátDeã daøng thu thaäp döõ lieäuCoù nhieàu phöông tieän, ít haïn cheá

Ñoâla myõ ñöôïc söû duïng phoå bieán

Laø moät trong nhöõng nöôùc ñöùng ñaàu theá giôùi

Luoân luoân laø vaán ñeà, coù söï kieåm soaùt cuûa trung öông

Khi ñaõ kyù thì coù hieäu löïc baét buoäc ñoái vôùi caû hai beân, thaäm chí khi moät trong hai beân bò thaát thoáThoûa öôùc taäp theå, coù theå cho nghæ vieäc moät caùch deã daøng

Phaûi söû duïng thoå ngöõ trong nhieàu tình huoángRaát ña daïng giöõa caùc vuøng trong nöôùc cuõng nhö giöõa caùc nöôùc vôùi nhauHay thay ñoåi vaø coù yù nghóa quyeâ1t ñònhRaát ña daïng giöõa caùc vuøng trong nöôùc cuõng nhö giöõa caùc nöôùc vôùi nhauSaâu roäng vaø thay ñoåi nhanh

Thieáu lao ñoäng coù tay gheà, ñoøi hoûi phaûi ñaøo taïo hoaëc thieát keá laïi phöông phaùp saûn xuaát.Thò tröôøng taøi chính phaùt trieån yeáu, nguoàn ñaàu tö chòu söï kieåm soaùt cuûa chính phuûKhoù thu thaäp soá lieäu, chi phí cao

Haïn cheá veà phöông tieän, nhieàu haïn cheá, ôû moät soá nöôùc tyû leä daân soá muø chöõ cao laøm maát khaû naêng quaûng caùo baèng aán phaåm.Phaûi chuyeån ñoåi giöõa caùc laïo tieàn teä, tyû giaù chuyeån ñoåi vaø caùc haïn cheá do chính phuû quy ñònh laø caùc vaán ñeà caàn xem xeùtThöôøng khoâng thoûa maõn yeâu caàu

Laø vaán ñeà yeáu keùm khoâng coù söï kieåm soaùt cuûa Trung öông. Phaûi tuøy cô öùng bieán giöõa hai thaùi cöïc: taäp trung thaùi quaù vaø maát söï kieåm soaùt vaø quaù phaân taùnCoù theå huyû boû vaø thöông thaûo laïi neáu 1 trong 2 beân khoâng caûm thaáy thoûa maõn

Thöôøng khoâng ñöôïc cho coâng nhaân nghæ vieäc, coù theå coù söï tham gia cuûa ñaïi dieän coâng nhaân


Khoâng coùvaøo vieäc quaûn lyù, coâng nhaân coù theå ñöa ra yeâu saùch baèng caùc bieän phaùp chính trò chöù khoâng ñöa vaøo thoûa öôùc taäp theåCoù haøng raøo maïnh vaø raát quan troïng

3.4. Coâng cuï ñaùnh giaù các ảnh hưởng của yếu tô môi trường bên ngoài :

3.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE)

Tóm tắt và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài Có 5 bước khi xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết địnhPhân loại tầm quan trọng 01Phân loại từ 1 4 cho mức phản ứng của tổ chức đối với từng yếu tốTính số điểm về tầm quan trọng = Tầm quan trọng x Mức phản ứngTính tổng điểm

Đánh giá dựa trên cơ sở so sánh với đối thủ, với bình quân chung của ngành Ví dụ:

Baûng 3.4: Ma trận đanh gia cac yêu tố bên ngoài KLINN-DIXIE

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ

quan trọng

Khả năng phản ứng1

Điềm về

quan trọng

Cải cách thuế 0.10 3 0.3

Tăng chi phí bảo hiểm 0.09 2 0.18

Thay đổi công nghệ 0.04 2 0.08

Tăng lãi suất 0.10 2 0.20

Sự di chuyển dân số 0.14 4 0.56

Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu0 Những phụ nữ có việc làm1 Những người đi mua hàng là nam giới

0.090.07

33

0.270.21

Sự thay đổi thành phần nhân khẩu2 Thị trường bị lão hoá3 Các nhóm dân tộc

0.100.12

43

0.400.36

Cạnh tranh khốc liệt hơn 0.15 1 0.15

Tổng điểm 1.00 2.71Löu yù(1) Ñeå ñôn giaûn, ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi trong maãu naøy chæ coù vaøi yeáu toá chuû yeáu. Trong thöïc teá, moãi ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi neân coù ít nhaát laø 10 nhaân toá.(2) Toång soá ñieåm quan troïng laø 2,71 cao hôn so vôùi möùc trung bình laø 2,50.(3) caùc möùc phaân loaïi cho thaáy caùch thöùc maø chieán löôïc do coâng ty ñeà ra phaûn öùng vôùi moãi yeáu toá.

1 Có các giá trị từ 1 đến 4. Mức độ 1: phản ứng kém; Mức độ 2: phản ứng trung bình; Mức độ 3: phản ứng trên trung bình; Và mức độ 4: phản ứng tốt nhất


3.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cả về ưu thế và khuyết điểm Là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (các chỉ tiêu có cùng ý nghĩa) So sánh tổng điểm của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh

(*)Xem phaàn Ma traän yeáu toá beân trong vaø Ma traän hình aûnh caïnh tranh vôùi yeáu toá beân ngoaøi

Baûng 3.7: ma traän hình aûnh caïnh tranh

Coâng ty caïnh tranh maãu

Coâng ty caïnh tranh 1

Coâng ty caïnh tranh 2

Möùc ñoä

quan troïng

Phaân

loaïi

Ñieåm quan troïng

Phaân loaïi


Phaân loaïi


Thò phaàn (Mar)

0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Khaû naêng caïnh tranh

0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Vò trí taøi chính

0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Chaát löôïng saûn phaåm

0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Loøng trung thaønh cuûa

khaùch haøng

0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Toång soá ñieåm quan

troïng

1,00 2,3 2,2 2,8

Löu yù:(1) Caùc möùc phaân loaïi cho thaáy caùch thöùc maø theo ñoù caùc chieán löôïc cuûa coâng ty öùng phoù vôùi moãi nhaân toá, vôùi 4 laø phaûn öùng toát nhaát, 3 laø treân möùc trung bình, 2 laø trung bình, 1 laø keùm.(2) Nhö ñöôïc cho thaáy bôùi toång soá ñieåm quan trong laø 2,8, ngöôøi caïnh tranh 2 laø ñoái thuû maïnh nhaát neáu xeùt theo khía caïnh laø caùc chieán löôïc cuûa hoï. Öùng phoù coù hieäu quaû ñoái vôùi caùc nhaân toá beân ngoaøi vaø beân trong.

3.4.3 Tình huoáng cạnh tranh:

a) Ví duï veà lieân doanh Coca cola - Chöông Döông:Hình thaønh lieân doanh Coca Cola Vieät namPhaân tích tình huoáng: (caùc soá lieäu chæ tính öôùc leä)(T1) Vieät nam 30 trieäu Myõ 70 trieäu Voán höõu hình 100 trieäu (T2) Quaù trình kinh doanh- Loã 40 trieäu => Toång voán coøn 60 trieäu

Chi phí taäp trung vaøo Marketing, xaây döïng ñaïi lyù- Phaân chia loã theo tyû leä: Vieät nam Myõ

Vieät nam loã : trieäu Myõ loã: trieäu


710

310

40× 310

=12

40× 710

=28

(T3) Chaán chænh saép xeáp laïi:- Moãi beân lieân doanh buø vaøo phaàn loã=> Vieät nam 12 trieäu, Myõ 28 trieäu ñeå lieân doanh toàn taïi- Neáu khoâng thì lieân doanh phaù saûn, moät beân seõ öu tieân boû voán vaøo

thaønh voán 100%=> Vieät nam boû cuoäc, chòu loã 12 trieäu, ruùt ra 30 – 12 = 18 trieäuMyõ boû theâm vaøo:+ Tieàn buø loã 28 trieäu+ Tieàn buø phaàn ñoái taùc Vieät nam : 18 trieäu=> Coäng laø 28 + 18 = 46 trieäu(t4) Coâng ty 100% voán nöôùc ngoaøi : Myõ- Taøi saûn höõu hình: 70 +46 = 116 trieäu- Taøi saûn voâ hình: Tieàn xaây döïng Marketing 40 trieäu (coù Vieät nam goùp

phaàn 12 trieäu)Toång voán : 156 trieäu.Coâng ty Vieät nam:- Chòu loã 12 trieäu- Ruùt ra coøn 18 trieäu=> coi nhö Vieät nam goùp 12 trieäu ñeå phaùp trieån thöông hieäu cho Coca Colab) Vuï kieän caù basa – Catfish: Nhöõng naêm 90 khi thò tröôøng caù catfish Myõ yeáu keùm (# < 20%). Catfish chuû yeáu nuoâi taïi ñoàng baèng Mississipi, ao hoà lôùn… Moät chieán dòch quaûng caùo caù catfish ñaït keát quaû, taêng thò phaàn leân #30% thò tröôøng caù da trôn Myõ. Cuoái thaäp kyû 90, caù da trôn Vieät Nam xuaát thöû qua Myõ, ñöôïc caùc coâng ty Myõ cho daùn nhaõn Catfish delta nguï yù laø caù da trôn ñoàng baèng (laäp lôø giöõa ñoàng baèng Mississipi vaø ñoàng baèng Cöûu Long). Caùc doanh nghieäp Myõ laøm thuû tuïc kieåm nghieäm thöïc phaåm cho caù da trôn Vieät Nam vaø ñöôïc cô quan kieåm nghieäm thöïc phaåm vaø döôïc phaåm Hoa Kyø (FDA). Khi kyù hieäp ñònh thöông maïi Vieät- Myõ, coâng ty Vieät Nam tröïc tieáp xuaát khaåu caù da trôn Vieät Nam khoâng thoâng qua coâng ty Myõ nöõa. Caù Vieät Nam chaát löôïng cao, thôm ngon (nuoâi baèng caù beø, doøng nöôùc chaûy neân khoâng hoâi muøi coû nhö caù cuûa Myõ) vaø giaù reû neân ñaõ chieám lónh thò tröôøng: toång thò phaàn caù catfish Myõ taêng ñeán #40% - 50% (trong ñoù Vieät Nam #50%). Hieäp hoäi ngö daân uoâi caù catfish phaûn öùng:- Böôùc 1: yeâu caàu khoâng cho caù Vieät Nam mang teân catfish delta nöõa quoác hoäi Myõ quy ñònh "catfish" laø caù da trôn nuoâi taïi ñoàng baèng mississipi, nhöõng caù da trôn khaùc khoâng ñöôïc mang teân naøy nöõa (Luaät SA 2000).Vieät Nam ñoåi teân thaønh caù basa vaø quaûng caùo thöông hieäu naøy, coù ñoái chieáu vaø nhaéc nhôû laïi thöông hieäu catfish delta tröôùc ñaây. Dö luaän Myõ quan taâm vaø chaáp nhaän caù basa Vieät Nam, thò phaàn caù basa phaùt trieån nhanh, trong khi thò phaàn catfish dao ñoäng.- Böôùc 2: ngö daân Myõ kieän leân boä thöông maïi Myõ (DOC) cho raèng Vieät Nam baùn phaù giaù caù basa gaây thieät haïi cho ngö daân Myõ cô quan Myõ tham gia giaûi quyeát vuï kieänBoä thöông maïi Myõ xem xeùt ngö daân Myõ coù bò thieät haïi khoâng? keát luaän laø ngö daân Myõ khoâng bò thieät haïi ( thò phaàn dao ñoäng) nhöng coù nguy cô bò thieät haïi (do thò phaàn caù basa cuûa Vieät Nam taêng nhanh vaø lieân tuïc).Do ñoù Boä thöông maïi Myõ vaãn tieán haønh tieáp theo laø xem baûng phaân tích chi phí giaù thaønh saûn xuaát caù basa cuûa Vieät nam.Baûn phaân tích giaù thaønh Vieät Nam cho thaáy Vieät Nam ñaõ tính toaùn vaø aùp duïng ñaày ñuû caùc loaïi chi phí vaøo giaù thaønh (nhöng khoâng tính giaù thueâ maët baèng maët soâng) .


Chính phuû Myõ ñöa ra 6 ñieåm ñaùnh giaù xem Vieät Nam coù laø neàn kinh teá thò tröôøng khoâng? Neáu laø neàn kinh teá thò tröôøng thì Vieät Nam ñaõ baùn phaù giaù #120% so vôùi Myõ, neáu khoâng laø neàn kinh teá thò tröôøng thì laø baùn phaù giaù khoaûng 1,9 laàn so vôùi Myõ.Keát luaän cuûa Myõ laø Vieät Nam khoâng laø nöôùc theo cô cheá thò tröôøng. Vì theá caùc coâng ty Vieät Nam xuaát haøng qua Myõ phaûi chòu thueá choáng phaù giaù töông öùng 190% so vôùi caù hieän nay.Böôùc 3: phaûn öùng cuûa Vieät Nam:Vieät Nam ñeà nghò xem xeùt laïi boä thöông maïi Myõ coù ñieàu chænh chuùt ít nhöng vaãn keát luaän laø caù basa Vieät Nam baùn phaù giaù.Coù 2 phöông aùn Vieät Nam ñeà nghò seõ thöïc hieän:+ Chaáp nhaän phaït vaø baùn vôùi giaù gaáp 190% so vôùi hieän nay.+ Töï nguyeän aùp duïng haïn ngaïch ñeå giaûm bôùt soá löôïng caù xuaát khaåu qua Myõ (hieäp ñònh thöông maïi Vieät – Myõ quy ñònh khoâng coù haïn ngaïch) vaø ñeà nghò giöõ nguyeân giaù baùn qua Myõ. Phaân tích thò tröôøng taïi Myõ ñoái vôùi 2 phöông aùn cuûa Vieät Nam.T0 (tröôùc khi thöïc hieän). Vieät Nam: giaù: P0 vaø thò phaàn # 40% Myõ: giaù P1 > P0 vaø thò phaàn # 30%T1 (sau khi coù keát luaän vuï kieän). Vieät Nam: gía P2 > P1 vaø thò phaàn ? Myõ: giaù P1 vaø thò phaàn ? Phöông aùn 1 (chaáp nhaän taêng giaù) Vieät Nam: giaù P2 > P1, thò phaàn giaûm (15%) Myõ: giaù P1 < P2, thò phaàn taêng (30 + 15 = 45%) daân Myõ aên caù Vieät Nam vôùi giaù cao, soá löôïng ít.Phöông aùn 2 (töï nguyeän giaûm haïn ngaïch). Vieät Nam: giaù P0 < P1 hoaëc P3 < P1, thò phaàn giaûm 15% Myõ: giaù P1 > P0, thò phaàn taêng (45%). daân myõ aên caùù Vieät Nam soá löôïng ít nhöng vôùi giaù thaáp. Nhö vaäy, vôùi phöông aùn 2, doanh nhaân Vieät nam, doanh nhaân Myõ vaø daân

chuùng Myõ ñeàu coù lôïi

Keát luaän cuûa UÛy ban thöông maïi Myõ (ITC) ñoái vôùi vuï kieän caù basa Vieät nam:

Ngaøy 24/7/2003 ITC ñaõ keát luaän laø "ngaønh saûn xuaát caù nheo cuûa Myõ ( catfish) bò thieät haïi vaät chaát do vieäc nhaäp khaåu moät soá saûn phaåm phileâ caù ñoâng laïnh töø Vieät nam, maø Boä thöông maïi Myõ (DOC) ñaõ keát luaän laø baùn döôùi giaù'.

Vôùi keát luaän naøy, caù Vieät nam ñaõ bò xöõ thua kieän taïi Myõ vaø seõ bò aùp thueá choáng baùn phaù giaù keå töø ngaøy 31/01/2003 vôùi möùc thueá qui ñònh rieâng cho töøng doanh nghieäp cuï theå laø: Coâng ty Nam Vieät 53,58 %; Agifish 47,05 %; Vónh Hoøan 36,84 %; Cataco 45,81 %; Baûy coâng ty nhoû 45,55 %; Caùc ccoâng ty khaùc khoâng tham gia vuï kieän 63,88 %. Beân caïnh ñoù, " tình traïng khaån caáp" ñaõ bò baùc boû neân khoâng caàn aùp duïng bieän phaùp hoài toá 90 ngaøy (töø 31/01/2003 trôû veà tröôùc) ñoái vôùi caùc doanh nghieäp Vieät nam (Baùo Tuoåi treû ngaøy 25/7/2003).

Baøi hoïc kinh nghieäm ñoái vôùi vuï kieän caù basa Vieät nam:Töø cuoäc ñaáu tranh treân thöông tröôøng veà vuï caù basa, Vieät nam coù theå ruùt ra ñöôïc nhieàu ñieàu quyù giaù:Thöù nhaát, moät maët haøng xuaát khaåu muoán caïnh tranh tröôùc heát phaûi coù thöông hieäu, trong tröôøng hôïp naøy laø thöông hieäu "Basa Catfish".Thöù hai, trong caïnh tranh, chaát löôïng saûn phaåm laø tröôùc heát. Nhö treân ñaõ noùi, caùc basa cuûa ta coù chaát löôïng cao, giaù thaønh haï.


Phần hoaït ñoäng chuû yeáu

Phần hoïat ñoäng hoã trôï

Thöù ba, laø phaûi kieân trì tieáp thò, ñoaøn keát ñaáu tranh treân thöông tröôøng, khoâng ñeå xaûy ra tình traïng "quaân ta phaù quaân mình".Thöù tö, laø phaûi hieåu luaät chôi vaø naém ñöôïc caùi maïnh, caùi yeáu cuûa ñoái phöông caïnh tranh. Luaät chôi ôû ñaây laø luaät phaùp Myõ, luaät lieân bang vaø luaät 51 tieåu bang. Ñieàu deã nhaän thaáy laø caùc doanh nghieäp ôû Myõ ñeàu coù luaät sö gioûi ñöùng ñaøng sau. Caùc doanh nghieäp cuûa ta chöa coù ñöôïc ñieàu ñoù. ( Theo WTO, neáu trôï giaù < 2% thì coi nhö khoâng tính laø coù phaù giaù)Thöù naêm, laø khoâng neân chaêm baüm vaøo moät thò tröôøng, duø ñoù laø thò tröôøng Myõ. Coù nhö theá môùi khoûi bò eùp. Ñaùng möøng laø hieän caùc doanh nghieäp cuûa ta ñaõ môû roäng thò tröôøng sang caùc nöôùc khaùc, trong ñoù coù Australia laø nôi ñoái vôùi caùc basa thueá suaát chæ baèng 0.

Nhöõng vaán ñeà ruùt ra töø vuï caù basa khoâng chæ coù ích cho caùc doanh nghieäp saûn xuaát cheá bieán, xuaát khaåu haûi saûn, maø coøn coù ích chung cho taát caû caùc doanh nghieäp xuaát khaåu Vieät nam. (Baùo SGGP ngaøy 27/6/2003)

CHÖÔNG 4:

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH NOÄI BOÄ CUÛA CÔNG TY

4.1 Bản chất của kiểm soát nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh, điểm yếu từ ảnh hưởng các yếu tố bên trong Để thiết lập chiến lược, rõ ràng phân tích về các yếu tố ảnh hưởng từ nội tại và bên ngoài tổ chức

là quan trọng và cần thiết. Phân biệt giữa điểm mạnh và khả năng đặc biệt của tổ chức Quá trình thiết kế chiến lược một phần còn nhằm để cải thiện các điểm yếu của công ty thành

điểm mạnh và ngay cả thành khả năng đặc biệt của tổ chức Kiểm soát nội bộ cần có các giám đốc đại diện và các kiểm soát viên bên ngoài công ty Cần thiết phải đồng hoá các hệ thống thông tin

4.2 Phân tích các yếu tô nội bộ

Tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong bao gồm 5 hoạt động chủ yếu. Bao gồm: (1) Các hoạt động đầu vào, (2) Vận hành, (3) Các hoạt động đầu ra, (4) Marketing và bán hàng, và (5) dịch vụ

Dây chuyền giá trị: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm/Thu mua


Các hoạt động đầu

vàoVận hành

Các hoạt động đầu

ra

Marketing và bán hàng (*)

Dịch vụ

Hình 4.1: Daây chuyeàn giaù trò

4.2.1Löôïng gía daây chuyeàn giaù trò cuûa coâng ty: Caùc hoaït ñoäng chuû yeáu

Các hoạt động cung ứng đầu vào:

Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

Vận hành

Năng suất thiết bị so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Sự phù hợp của qúa trình tự động hoá sản xuất Hiệu quả của hệ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm chi phí Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc

Các hoạt động đầu ra

Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Marketing và bán hàng

Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng nhu cầu và phân khúc khách hàng Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo Lượng giá các kênh phân phối khác nhau Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng Sự phát triển về hình ảnh và danh tiếng Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng Mức độ của sự thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường

Dịch vụ khách hàng

Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm

Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng Sự phù hợp của chính sách bảo hành Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng Năng lực cung ứng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa Chú ý: Mỗi yếu tố có thể được đánh giá trên 3 mức độ: Kém – Trung bình - Tuyệt vờI

4.2.2Löôïng gía daây chuyeàn giaù trò cuûa coâng ty: Caùc hoaït ñoäng hỗ trơLôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _20

Quản trị nguồn nhân lực

Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động

Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong

đợi Những quan hệ với công đoàn Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên

môn Mức độ động viên và thoả mãn người lao động

Phát triển công nghệ

Sự thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển trong việc dẫn đầu trong đổi mới quá trình và sản phẩm

Chất lượng quan hệ làm việc giữa cán bộ nghiên cứu bộ phận nghiên cứu phát triển và bộ phận khác

Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và kỹ thuật viên Năng lực làm việc của môi trường làm việc trong việc sáng tạo và đổi mới

Mua sắm

Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào nhà cung cấp Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay ở mức chi phí thấp nhất có thể; hay

mức độ chất lượng có thể chấp nhận Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng máy móc và xây dựng Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê, mua Những quan hệ tốt và lâu dài với nhà cung cấp tốt

Cấu trúc hạ tầng của công ty

Năng lực trong việc nhận dạng những cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe doạ tiềm tàng của môi trường

Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt tới mục tiêu công ty Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị giữa các bộ

phận của tổ chức Năng lực trong việc đạt tới nguồn vốn với giá rẻ Mức độ hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược và hàng ngày Thông tin chính xác và kịp thời cho quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty Ngoài ra, một đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của công ty còn phải được xem xét

dưới tác động của các chỉ số tài chính và yếu tố về văn hoá, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.

Lượng giá vị thế tài chính của công ty Giá của nguồn vốn so với chuẩn mực của ngành và đối thủ cạnh tranh chủ yếu Năng lực cho việc gia tăng thôm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như cho sự tăng trưởng và

thôn tính Các hệ số luân chuyển


Các hệ số đòn bẩy Các hệ số hoạt động Các hệ số doanh lợi Những quan hệ với người cho vay và cổ đông Chính sách chia lãi cổ phần Sự thích hợp của nguồn vốn Đánh giá về lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức Cảm giác về sự nhất quán của văn hoá của các bộ phận với nhau và với văn hoá của toàn bộ tổ

chức Năng lực của văn hoá trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự cởi mở đối với

những ý tưởng mới Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường

và chiến lược Mức độ động viên của nhà quản trị và người lao động dựa trên các phần thưởng vật chất và phi

vật chất Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty Tính hiệu quả trong thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực Quan hệ với các phương tiện truyền thông Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ Độ lớn của rào cản thương mại

Thực hiện những so sánh có ý nghĩa

So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau So sánh hoạt động của công ty với chuẩn mực ngành và đối thủ cạnh tranh chủ yếu Đánh giá hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong

đó nó cạnh tranhLieân heä baùo chí ñoái vôùi ngaønh ñang khaûo saùt:Ví duï: Ñoái vôùi vieãn thoâng:- Chính phuû taùch Boä böu chính vaø Vieãn thoâng(Böu chính: Haønh chính söï nghieäp – Vieãn thoâng: Phaùt trieån nhanh)- Taùch coâng ty Ñieän thoaïi thaønh Coâng ty Ñoâng vaø Taây Ñieän thoaïi- Moät coâng ty phaàn meàm thieát laäp ñöôøng truyeàn rieâng vaø thueâ veä tinh

khaùc, Chính phuû duyeät => giaù Internet reû (khoûang 0,7 USD so vôùi 1,2 USD/giôø ).

- Dö luaän xaõ hoäi leân tieáng taïi sao khoâng ñöôïc söû duïng Dòch vuï coäng theâm Internet Ñieän thoaïi vôùi giaù reû (so vôùi goïi Ñieän thoaïi Quoác teá)

- Khaùch haøng phaøn naøn veà chaát löôïng dòch vuï Internet (laø quaù doûm, laâu), soá löôïng ñôn xin laép ñieän thoaïi öù ñoïng nhieàu (khoûang 50.000 ñôn)…

Aùp löïc caïnh tranh töø coâng ty nöôùc ngoaøi (chi phí coù theå < 0,3 USD/giôø laø chi phí thöïc cuûa Boä Vieãn thoâng Vieät nam)

4.3 Phân tích hoạt động công ty: Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong

Bước cuối cùng trong việc thực hiện kiểm soát yếu tố nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Nhận xét trực giác là cần thiết khi xây dựng IFE. Tuy nhiên, hình thức thể hiện đòi hỏi có tính nhất quán và có kỹ thuật.

Có 5 bước triển khai khi xây dựng IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố nội bộ then chốt như đã xác định trong quá trình kiểm soát nội bộLôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _22

Bước 2: Ấn định mức độ quan trọng cho các yếu tố. Tổng mức độ quan trọng là 1. Cơ sở đánh giá sự ảnh hưởng đến thành quả của tổ chức.

Bước 3: Phân loại quan trọng cho mỗi yếu tố. Cho số từ 1 điểm yếu lớn, 2 điểm yếu nhỏ, điểm mạnh nhỏ, và 4 điểm mạnh lớn. Cơ sở đánh giá là ngành.

Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố tích số giữa mức độ quan trọng và loại của nó

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.

X

Baûng 4.2: Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong

Caùc yeáu toá chuû yeáu beân trong

Möùc ñoä

quan troïng

Phaân loaïi

Soá ñieåm quan troïng

Tinh thaàn nhaân vieân thaáp 0,22 2 0,44Chaát löôïng saûn phaåm laø hoaøn haûo

0,18 4 0,72

Lôïi nhuaän bieân cao hôn möùc trung bình ngaønh

0,10 3 0,30

Voán luaân chuyeån ñang quaù cao 0,15 3 0,45Khoâng coù cô caáu toå chöùc 0,30 1 0,30Khoâng coù löïc löôïng nghieân cöùu vaø phaùt trieån

0,05 2 0,10

Toång coäng 1,00 2,31Löu yù:(1) Ñeå cho ñôn giaûn, maãu ma traän IFE naøy chæ coù 6 yeáu toá quan troïng. Moät ma traän IFE thöôøng coù ít nhaát laø 10 yeáu toá.(2) Soá ñieåm quan trong toång coäng laø 2,31 thaáp hôn möùc trung bình laø 2,50.(3) Giaù trò phaân loaïi nhö sau: 1 = yeáu nhieàu nhaát, 2 = yeáu ít nhaát, 3 = maïnh ít nhaát, 4 = maïnh nhieàu nhaát.

Tổng điểm quan trọng của tổ chức là 2.1 thấp hơn mức trung bình 2.5 Kiểm soát nội bộ được sử dụng ngày càng phổ biến nhằm:

(1) Dành được lợi thế cạnh tranh

(2) Lựa chọn có hiệu quả các chiến lược có khả năng thay thế

(3) Các cấp quản trị và nhân viên thêm hiểu biết lẫn nhau và phấn đấu cho thành công của tổ chức

Baûng 4.2 laø moät ví duï cuûa ma traän IFE. Chuù yù raèng ñieåm yeáu quan trong cuûa coâng ty laø khoâng coù moät cô caáu toå chöùc, ñöôïc phaân loaïi baèng 1, trong khi ñieåm maïnh nhaát cuûa coâng ty laø chaát löôïng spôïng m ñöôïc phaân loaïi baèng 4. Cô caáu cuûa toå chöùc vaø tinh thaàn cuûa nhaân vieân coù aûnh höôûng nhieàu nhaát ñeán thaønh coâng cuûa toå chöùc neân möùc ñoä quan troïng laø 0,3 vaø 0,22. Löu yù veà baøi taäp Ma traän yeáu toá beân trong:- i: Ví duï laáy toaøn boä caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng noäi boä 8 ñeán 10 yeáu

toá.Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _23

Soá ñieåm vò trí quan troïng

taàm quan troïng(möùc ñoä)

(i)

Khaû naêngÖùng phoù,Phaûn öùng cuûa Coâng ty ñoái vôùiVaán ñeà naøy (R)

n= i

- Tính i r vaø phaân tích:+ Choïn 3 ñeán 5 yeáu toá coù ir lôùn ñeå xaùc ñònh theá maïnh coâng ty+ So saùnh caùc i r ñeå xem khaû naêng phaûn öùng, thích nghi cuûa coâng ty ñoái

vôùi thay ñoåi moâi tröôøng- Neáu coù caùc coâng ty khaùc thì ñaõ taïo ra moät ma traän hình aûnh caïnh tranh

vôùi caùc yeáu toá noäi boä (coù yù nghóa thöïc teá hôn laø so vôùi yeáu toá beân ngoaøi).

CHÖÔNG 5 :

Nhiệm vụ của công việc kinh doanh

5.1- Caùc Thuaät ngöõ:

5.1.1. Viễn ảnh (Vision) : Công ty sẽ trở thành cái gì trong tương lai dài lâu?

Một hình ảnh rõ ràng trong tương lai mà công ty muốn tạo ra. Công ty cần xác định rõ hướng đi trong tương lai theo một ngôi sao cố định chứ không phải theo cái bóng đèn mờ mờ chung quanh ta.

Nguyên tắc để xây dựng viễn ảnh: Định hướng một cách lâu dài và tổng thể từ phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, đe doạ, cơ hội Càng đơn giản càng tốt nhưng đừng giản đơn Chú ý lợi ích của bốn nhóm khách hàng: (1) cổ đông, (2) khách hàng, (3) nhân viên và (4) cộng đồng Sự tham gia nhất trí và thừa nhận của mọi người có lợi ích liên quan: Cổ đông, khách hàng, nhân viên và

cộng đồngVí dụ:

……công ty chúng tôi sẽ trở thành và được công nhận là tổ chức đóng góp quan trọng cho việc cải thiện sức khoẻ con người thông qua dược phẩm.

…… Công ty chúng tôi là công ty dịch vụ tài chính phát triển cao: Cung cấp dịch vụ đặc thù, giá trị cho khách hàng sử dụng kiến thức chuyên môn và kỹ thuật của chúng

tôi. Tạo ra môi trường làm việc chất lượng cùng với cơ hội thử thách cho nhân viên Đóng góp thiết thực cho cộng đồng Phân phối giá trị bền vững cho cổ đông

Baøi taäp veà vieãn aûnh: Coâng ty Ñieän thoïai Taây Thaønh phoá Hoà Chí Minh:Dòch vuï coâng coäng24/24 h Nhö vaäy:

Thò tröôøng nhaém ñeán ña soá khaùch haøng ngheøo, trung bình Phuïc vuï taän tình Khoâng vì lôïi nhuaän Coâng ty Dòch vuï vieãn thoâng Saøi Goøn:Coâng ngheä caoNhanh choùng, hieäu quaû

Khaùch haøng cao caáp Hieäu quaû kinh doanh laø quan troïng Coâng ty Coâng trình Böu Ñieän:Coâng ngheä caoHaøi loøng khaùch haøng

Khaùch haøng choïn löïa Chaêm soùc khaùch haøng toát


Coâng ty kieåm toaùnBaûo maätChính xaùcHieäu quaû (thoâng qua caùc bieän phaùp ñeà nghò)

5.1.2. Sứ mạng (Mission) : Công ty sinh ra để làm điều gì nhằm hướng tới viễn ảnh?

Là một mục tiêu độc nhất được công ty thiết lập để phân biệt với công ty khác. Trong phạm vi viễn ảnh của công ty, mỗi công ty tự chọn cho mình một nhiệm vụ độc đáo duy nhất diễn tả được về sản phẩm, thị trường hoặc dịch vụ khách hàng.

Là một câu tuyên bồ trang trọng mô tả phương hướng tương lai của công ty, nhất quán với giá trị, mục tiêu và mục đích chung.

Ví dụ Cung cấp cơ sở làm việc thuận lợi tại một trong những vị trí chiến lược nhất của cả nước (SSP) Chất lượng không biên giới Công nghệ mang tính nhân bản

5.1.3. Văn hoá công ty và lãnh đạo (Culture) :

Là phong tục tập quán, nghi thức, giá trị được chia xẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân viên

Văn hoá công ty tạo ra nét đặc thù cá biệt, cung cấp cho mỗi thành viên một hành lang những phong cách làm việc và ứng xử nhất địnhVí dụ: Tin cậy lẫn nhau. Lắng nghe và đóng góp ý kiến xây dựng chân thành để cùng nhau tiến bộ.

Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi nhà quản trị cấp cao có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng trong việc hình thành và tiến hoá của văn hoá công ty và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. Mc Donald là ví dụ điển hình về công ty có được sự thành công do chất lượng lãnh đạo và văn hoá

công ty. Tất cả những giá trị cốt lõi được truyền đạt thông qua người sáng lập ra nó, Ray Kroc: « Phục vụ nhanh, bầu không khí trong lành »

Caùc trieát lyù lieân quan ñeán söï ñoäng vieân: Thuyeát Ñoâng phöông: Maïnh töû, Tuaân töû Thuyeát Taây phöông: X,Y,Z,R,P

5.1.4. Giá trị côt lõi (Core value)

Công ty tôn trọng, đeo đuổi, khẳng định giá trị gì nhất mà dù khó khăn đến đâu cũng không thay đổi, không từ bỏ?

Ví dụ: Nói đến Toyota là nói đến chất lượng. Nói đến Caterpilla là nói đến dịch vụ bảo hành.

5.2. Nhiệm vụ của công việc kinh doanh:

5.2.1. Caùc noäi dung chímh:

Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Nói cách khác: nhiệm vụ của chúng ta là gì? Nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố « lý do tồn tại » của một tổ chức. Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân

bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý.

Dường như chẳng có gì đơn giản hơn là việc hiểu được kinh doanh của một công ty. Nhà máy cán thép sản xuất ra thép, xe lửa chở hàng hoá và khách, công ty bảo hiểm bảo hiểm rủi ro hoả hoạn và ngân hàng thì cho vay tiền. Tuy vậy, trong thực tế, công việc kinh doanh của chúng ta là gì ? hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Và câu trả lời thích hợp cho nó thường chẳng rõ ràng tí nào. Trả lời câu hỏi


này là trách nhiệm đầu tiên của các nhà chiến lược.. Nó cho phép doanh nghiệp phát thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu ».

“Có ba người cùng làm việc tại một công trình xây dựng. Cả ba đang làm cùng một công việc, tuy vậy khi mỗi người được hỏi công việc của họ là gì thì các câu trả lời lại không giống nhau. Người thứ nhất trả lời là “đập đá”, người thứ hai trả lời “để kiếm sống”, người thứ ba thì cho rằng “để giúp xây nhà thờ lớn” ít người trong chúng ta có thể xây dựng được nhà thờ lớn. Tuy vậy, nếu như chúng ta có thể thấy được nhà thờ lớn này ở bất kỳ mục tiêu nào mà chúng ta theo đuổi, thì công việc dường như đáng cho chúng ta bỏ công sức vào nó hơn. Các nhà chiến lược thông thạo và nhiệm vụ rõ ràng sẽ giúp chúng ta tìm thấy nhà thờ lớn này mà nếu không có nó thì vấn đề sẽ rất tẻ nhạt và mục tiêu mà chúng ta theo đuổi sẽ trở nên vô nghĩa” ( Peter Schultz – Giám đốc điều hành cấp cao của Porsche)

Tính chất của nhiệm vụ kinh doanh

Bản tuyên bố thái độ Giải quyết những quan điểm bất đồng Định hướng người tiêu thụ Tuyên bố chính sách xã hội

5.2.2. Tầm quan trọng của nhiệm vụ rõ ràng

Theo công ty King và Cleland, bản báo cáo nhiệm vụ được viết ra một cách thận trọng vì các lý do sau:

Để bảo đảm sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng

của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức

Tạo ra sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên hệ việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. Theo Reuben Mark, giám đốc điều hành cao cấp của hãng Colgate: « Khi tập hợp mọi người

dưới ngọn cờ của công ty, điều quan trọng là phải có tầm nhìn toàn cầu thay vì cố tìm cách làm cho người ta hiểu được những thông tin khác nhau trong các nền văn hoá khác nhau. Tốt nhất là phải giữ cho tầm nhìn đơn giản nhưng nâng cao : « Chúng ta sản xuất những máy điện toán nhanh nhất thế giới » hoặc « dịch vụ điện thoại cho mọi người ». Chúng ta sẽ không bao giờ khiến bất cứ người nào phải chịu phí tổn cho súng máy chỉ để đạt được các mục tiêu về tài chính. Điều mà chúng ta làm là cái có thể khiến mọi người cảm thấy tốt đẹp hơn ; cảm thấy là một phần trong cái gì đó »

5.2.3. Bản báo cáo nhiệm vụ :

a- Vai troø của một báo cáo nhiệm vụ Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các

chiến lược có hiệu quả. Giá trị chủ yếu của bản báo cáo nhiệm vụ là một công cụ quản lý chiến lược xuất phát từ việc chi

tiết hoá của nó đối với mục tiêu tối hậu của công ty. “Nó cung cấp cho các nhà quản lý sự thống nhất về đường hướng vượt ra khỏi những nhu cầu riêng lẻ, bị hạn chế và có tính chất nhất thời. Nó thúc đẩy cảm giác về sự mong đợi chung ở tất cả các cấp và các thế hệ của nhân viên. Nó củng cố giá trị theo thời gian, ở mọi cá nhân và nhóm những người có cùng lợi ích. Nó dự đoán ý nghĩa của giá trị và mục đích có thể được nhận diện và điều chỉnh bởi những người ngoài công ty”

b- Tiến trình phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ :


Chọn ra một số bài viết mẫu mà các nhà quản lý phải đọc nó và lấy nó làm thông tin nền. Các nhà quản lý phải thảo ra một bản báo cáo nhiệm vụ cho tổ chức Ủy ban các nhà quản lý cấp cao hợp nhất các bản báo cáo này thành một bản báo cáo nhiệm vụ

duy nhất và phân phát cho tất cả các nhà quản lý để ghi nhận thông tin phản hồi. Tổ chức một hay nhiều cuộc hội thảo để thống nhất ý kiến về bản báo cáo nhiệm vụ cuối cùng.

Đạt được sự hỗ trợ cần thiết cho tất cả các nhà quản lý trong công ty.

c- Các bộ phận hợp thành của một báo cáo nhiệm vụ

Thông thường, một bản báo cáo nhiệm vụ nên có các phần quan trọng sau:

Khách hàng: ai là người tiêu thụ của công ty? Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu? Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với

các mục tiêu kinh tế hay không? Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của công ty là gì? Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối

với công ty không? Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

CHÖÔNG 6:

Phân tích và lựa chọn chiến lược

6.1 Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược

Nhằm xác định các tiến trình có thể hoạt động có thể lựa chọn được Hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Các chiến lược, mục tiêu, sứ mệnh và các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo ra cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Các chiến lược có thể lựa chọn được có xu hướng tiến gần hơn đến nhiệm vụ của tổ chức Không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi mà nên tập trung phát triển nhóm các chiến

lược hấp dẫn nhất. Cần có sự tham gia của cả cấp quản trị và nhân viên Các chiến lược có khả năng lựa chọn được cần phải được nghiên cứu và thảo luận kỹ trong các

cuộc hội thảo Liệt kê ra giấy tất cả các chiến lược đề nghị Sắp xếp theo thứ tự mức độ quan tâm của những người tham gia, 1: không nên thực hiện, 2: có

thể nên thực hiện, 3: có nhiều khả năng nên thực hiện, và 4: hoàn toàn nên thực hiện Các mục tiêu lâu dài: thường có thời gian từ 2-5 năm, có thể định lượng được, đo lường được,

thực tế, dễ hiểu, khó khăn, được sắp xếp có hệ thống, có thể đạt được và thích hợp với các đơn vị của tổ chức. Các mục tiêu thường ấn định chỉ tiêu cụ thể.


Baûng 6.1:Khung phân tích hình thành chiên lươc

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận bên

trong-bên ngoàiMa trận chiến

lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Baûng 6.2: Nhöõng mong muoán cuûa nhöõng thaønh phaàn aûnh höôûng

Thaønh phaàn aûnh höôûng hoaëc

coâng chuùng

Nhöõng mong muoán

Chuû nhaân Lôïi nhuaän cao, baûo ñaûm, tieàn lôøi chia cao, taêng giaù trò coå phaàn.

Nhaân vieân Löông cao, coâng vieäc baûo ñaûm, tieàn phuùc lôïi cao, nhöõng ñieàu kieän laøm vieäc an toaøn, nhöõng cô hoäi tieán thaân, thoûa maõn vôùi coâng vieäc tham döï quyeát ñònh, nhöõng kyø nghæ pheùp laâu, nhöõng giôø laøm vieäc ngaén, nhöõng giôø thích hôïp.

Khaùch haøng Giaù caû thaáp, saûn phaåm chaát löôïng cao, tieáp lieäu baûo ñaûm, tín duïng deã daøng, nhöõng spöõng aåm an toaøn, nhöõng baûo haøng toát, thaùi ñoä phuïc vuï toát, dòch vuï nhanh choùng, nhöõng giôø môû cöûa keùo daøi, nhö ng vò trí thuaän lôïi.

Xaõ hoäi Oâ nhieãm thaáp, quan taâm tôùi moâi tröôøng, phaùt trieån coâng coäng, söû duïng thích ñaùng nhöõng taøi nguyeân hieám, uûng hoä chính quyeàn toát, uûng hoä nhöõng coäng ñoàng, vieän trôï cho nhöõng ngöôøi khoâng ñöôïc öu ñaõi vaø coù nhieàu nhu caàu, coù nhöõng quyeát ñònh noùi chung coù traùch nhieäm.

6.2 Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)


Mức thị phần tương đối trong ngành (1*)

Cao+ 20

Điểm giữa 0

Thấp-20

CaoTrung bìnhThấp1,00,50,0

BCG được thiết lập để khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược Phù hợp để xác định danh mục vốn đầu tư dựa vào thị phần và mức tăng trưởng của ngành. BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các bộ phận bởi thị phần và mức tăng trưởng của

ngành. Những dấu hỏi: Thị phần thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao chọn lựa

giữa chiến lược tập trung hay boûû Những ngôi sao: cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi. Thị phần cao và mức

tăng trưởng ngành cũng cao duy trì hay củng cố vị trí nổi bật bởi các chiến lược liên kết theo chiều dọc, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Những con bò sữa: Thị phần cao đang cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Cần duy trì thời gian vắt sữa chiến lược đa dạng hoá tập trung

Những chú chó: thị phần thấp, ngành tăng trưởng thấp hoặc không tăng nên gạt bỏ Trong ví dụ trên, mỗi vòng tròn đại diện cho một bộ phận riêng biệt. Độ lớn của mỗi vòng tròn

tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và góc tròn cho thấy lợi nhuận của đơn vị đó.

BCG tập trung sự quan tâm vào lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu nhiều bộ phận của tổ chức

Hạn chế: phân tích quá đơn giản nhất là ở những vị trí giữa, chỉ phản ánh tĩnh chứ không theo thời gian

Những ngôi sao Những dấu hỏi


Tỷ lệ tăng trưởng của doanh số bán hàng trong ngành (2*)

5 4

6

20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%

Naêng suaát taêngTröôûng

cuûathò

tröôøng (MGR)

4 2 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1

Phaàn phaân chia thò tröôøng töông ñoái (R M S)

Những con bò sữa Những chú chó

Hình 6.1: Ma traän BCG

(1*) : Thò tröôøng töông ñoái so vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh cuûa ngaønh : RMS: Relative Market share

Ví duï: 0,8 nghóa laø: 0,8 phaàn phaân chia thò tröôøng cuûa ñoái thuû caïnh tranh ñang daãn ñaàu toaøn thò tröôøng.

(2*) : MGR: Market growth rateOÂ ngoâi sao OÂ daáu hoûi

OÂ boø söõa OÂ "con choù"

Hình 6.2: Ma traän BCG ñoái vôùi caùc ñôn vò

6.3 Ma trận SWOT/TOWS

Các bước xây dựng ma trận SWOT

(1) Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ then chốt

(2) Bước 2: Kết hợp thành các chiến lược SO – WO – ST – WT

Baûng 6.3: Ma traän SWOT

Ô để trốngNhững điểm mạnh (S)1.2.….10.

Những điểm yếu (W)1.2.…10.

Các cơ hội (O)1.2.…

Các chiến lược SO1.2.…

Các chiến lược WO1.2.…


10. 10. 10.Các mối nguy (T)1.2...10.

Các chiến lược ST1.2.…10.

Các chiến lược WT1.2.…10.

Löu yù veà Daïng thöùc cuûa ma traän SWOT:(1) S, W: - Laáy töø top nhöõng ir (1 ñeán 5) yeáu toá quan troïng cuûa Ma traän caùc yeáu

toá beân trong.- SW lieân quan ñeán lôïi nhuaän (LN) (lôïi nhuaän bieán thieân cuøng ruûi ro) (2) O, T: - Laáy töø Ma traän baûn phaân tích caùc yeáu toá beân ngoaøi.- Lieân quan ñeán thò phaàn (TP) YÙ nghóa: SWOT:

SO: Coâng ty neân phaùt huy vì mang laïi lôïi nhuaän (LN) laãn thò phaàn (TP)WO: Coâng ty neân tham gia vaø chuaån bò keøm theo phaàn nghieân cöùu phaùt

trieån ñeå môû thò tröôøng môùi.ST: neân caân nhaéc, thaän troïng giöõa lôïi nhuaän – ruûi ro vaø thò phaànWT: Coâng ty khoâng neân tham gia hoaëc neáu ñang laøm thì neân chuyeån höôùng saûn xuaát kinh doanh.

Baûng 6.4: Ma trận SWOT cua công ty ChyslerÔ để trống Những điểm mạnh (S)

1. Chất lượng sản phẩm tăng 35% từ năm 1985 đến năm 19872. Chi phí lao động của Chrysler thấp hơn Ford và GM3. Động cơ phản lực Gulfstream Aerospace của Chrysler đang dẫn đầu trong ngành4. Điểm hoà vốn của Chrysler đã giảm từ 2,4 xuống còn 1,5 triệu xe5. Chrysler chiếm 50% thị trường xe tải mini

Những điểm yếu (W)1. Sự tiếp nhận công ty AMC đã làm tăng tỷ số nợ/vốn cổ phần thường lên 60%2. Tài sản cố định chiếm 42% toàn bộ tài sản (4 lần mức trung bình ngành)3. Chrysler liên doanh ít hơn so với Ford và GM4. Các hoạt động Chrysler bị giới hạn ở Canada, Mexico và Hoa Kỳ

Các cơ hội (O)1. Giá trị đồng đô la thấp2. Các ngành công nghiệp quốc phòng và vũ trụ không gian tăng 20% mỗi năm3. Thu nhập sau khi đóng thuế của người tiêu thụ đang tăng 5% mỗi năm4. Lãi suất giảm5. Dự án Saturn mới của GM đang gặp khó khăn

Các chiến lược SO1. Mua lại công ty vũ trụ không gian (S3O2)2. Xuất khẩu thêm 50% xe vận tải mini (S1S5O1)

Các chiến lược WO1. Thiết lập công ty liên doanh vũ trụ không gian (W3O2)2. Xây dựng nhà máy sản xuất ở châu Âu (W4O4)

Các môi nguy (T)1. hàng nhập khẩu từ nước ngoài đang gia tăng thị phần2. Tình trạng bất ổn Trung

Các chiến lược ST1. Tăng chi tiêu cho quảng cáo lên 50% (S1S5T1T3)

Các chiến lược WT


đông có thể làm tăng giá nhiên liệu3. Ford có mặt hàng xe hơi mới khá hoàn hảoBaøi ñoïc theâm:

Nghieân cöùu cuûa Ñaïi hoïc Havard vôùi ñaàu ñeà laø "Neàn kinh teá Vieät nam: Caâu chuyeân thaønh coâng hay tình traïng löôõng theå baát thöôøng ? Moät phaân tích caùc ñieåm maïnh, ñieåm yeáu, cô hoäi vaø nguy cô" cuûa David O.Dapice, PGS.kinh teá Ñaïi hoïc Tufts, chuaån bò cho Chöông trình phaùt trieån lieân hieäp quoác vaø Ban nghieân cöùu cuûa Thuû töôùng chính phuû Vieät nam, Thaùng 5 / 2003.

Baûng 1:Saùch höôùng daãn cho caùc nhaø ñaàu tö Chaâu AÂu ôû Vieät

nam

Cuoán höôùng daãn vieát bôûi boä phaän Ñaàu tö Chaâu AÙ cuûa Vaên phoøng Hoã trôï Ñaàu tö Chaâu AÂu (Europe Aid Investment Office) ñaõ ñeà caäp caâu hoûi choïn ñòa ñieåm ñaàu tö ôû Vieät nam. Döôùi ñaây laø baûng toùm taét trong cuoán saùch naøy:

Nhöõng ñieåm thuaän lôïiMieàn NamMoâi tröôøng kinh doanh thaân thieänCoù tinh thaàn "uûng hoä" caùc nhaø ñaàu tö nöôùc ngoaøiCô sôû haï taàng toát hônHieän ñaõ ñang taäp trung nhieàu FDIThò tröôøng noäi ñòa lôùn nhaátNgöôøi nöôùc ngoaøi soáng thuaän lôïiMieàn TrungChi phí lao ñoäng vaø ñaát ñai thaáp hônTieáp caän vôùi moät soá saûn phaåm cuï theåMöùc ñoä caïnh tranh thaáp

Mieàn BaécGaàn caùc trung taâm quyeát ñònh veà chính tròCoù truï sôû cuûa haàu heát caùc DNNNCoù hieäu quaû nhaát cho caùc döï aùn "ñaëc bieät"Cô sôû haï taàng ôû möùc khaùThò tröôøng ñòa phöông lôùnTieáp caän ñöôïc caùc nguyeân lieäu khoaùng saûn

Nhöõng ñieåm khoâng thuaän lôïi

Xa caùc trung taâm quyeát ñònh chính tròMöùc ñoä caïnh tranh cao hôn

Cô sôû haï taàng keùmHieän coù ít FDI vaø caùc cuïm nhoùmSöï khoâng chaéc chaén veà luaät leä lôùn hônThò tröôøng ñòa phöông coøn haïn cheá

Nhöõng trôû ngaïi quan lieâu lôùnVaãn "khoù khaên" vôùi caùc nhaø ñaàu tö nöôùc ngoaøiCoù söï khoâng chaéc chaén naûy sinh töø "caùc vaán ñeà chính trò ôû beân trong"

Keát luaän:Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _32

Nghieân cöùu nhoû naøy cho thaáy trong khi coù nhieàu ñieàu ñang laøm ñuùng, vaãn coøn moät soá vaán ñeà thieát yeáu vaãn caàn ñöôïc caûi thieän. GDP coù möùc taêng tröôûng khaù nhöng chaát löôïng cuûa taêng tröôûng vaãn laø vaán ñeà vaø löôïng ñaàu tö caàn cho möùc taêng tröôûng nhö vaäy laïi bò taêng leân. Xuaát khaåu cuõng taêng tröôûng khaù nhöng söï chaäm treã trong vieäc gia nhaäp WTO seõ ñaët caùc nhaø xuaát khaåu cuûa Vieät nam vaøo vò trí baát lôïi. Caùc coâng ty tö nhaân môùi ra ñôøi nhöng söï taêng tröôûng cuûa hoï gaëp trôû ngaïi do chaäm caûi caùch heä thoáng taøi chính vaø caûi caùch DNNN. Caûi caùch thöông maïi ñaõ giaûm möùc baûo hoä nhöng chính saùch coâng nghieäp laïi taïo ra nhöõng döï aùn giaù thaønh cao ñeán kyû luïc. Coâng cuoäc giaûm ngheøo ñaït ñöôïc nhöõng thaønh töïu lôùn nhöng toác ñoä ñang chaäm ñi ñaùng keå. Soá hoïc sinh tôùi tröôøng taêng leân nhöng chaát löôïng giaùo duïc thì cuõng laø moät vaán ñeà phaûi xem xeùt. Soá löôïng ngöôøi söû duïng Internet taêng maïnh nhöng khoù coù theå söû duïng Internet moät caùch coù hieäu quaû. Soá löôïng ñieän thoaïi taêng nhöng möùc cöôùc phí ñieän thoaïi quoác teá vaãn cao hôn nhieàu so vôùi Trung Quoác. Saûn xuaát vaät chaát trong noâng nghieäp taêng nhöng söï cheânh leäch veà thu nhaäp giöõa noâng thoân vaø thaønh thò laïi taêng moät caùch ñaùng lo ngaïi.

Trong taát caû nhöõng ñieàu treân, coù leõ nguy cô lôùn nhaát ñoái vôùi thaønh coâng cuûa Vieät nam laø quan nieäm beân trong cho raèng Vieät nam ñang thaønh coâng. Vieäc haøi loøng vôùi caùc keát quaû cuûa nhöõng chính saùch hieän nay seõ hoã trôï cho nhöõng ngöôøi muoán tieáp tuïc ñöôïc lôïi töø nhöõng chính saùch ñoù, thaäm chí ngay caû khi caàn thay ñoåi chính saùch ñeå duy trì toác ñoä taêng tröôûng hoaëc phuïc hoài chaát löôïng cuûa taêng tröôûng. Coù theå toùm taét nhöõng ñieàu nhö vaäy trong moät baûng:

Baûng 2:

Ñieåm maïnhTaêng tröôûng töông ñoái töø 1998-2002Xuaát khaåu vaø coâng nghieäp taêng nhanhNhieàu coâng ty tö nhaân ñöôïc thaønh laäpÑaït keát quaû toát veà giaûm ngheøo ñeán 1997/98OÅn ñònh vó moâCaùc chæ soá xaõ hoäi toát

Ñieåm yeáuToác ñoä taêng xuaát khaåu giaûm cho tôùi naêm 2002Keát quaû ñaùng thaát voïng veà FDITyû suaát ñaàu tö/taêng tröôûng taêngSöï löôõng theå khoâng bình thöôøngÑaàu tö coâng nghieäp keùmCheânh leäch noâng thoân/thaønh thò taêng

Cô hoäiCaùc chính saùch toát hôn ôû caùc tænhDuy trì söï taêng tröôûng doanh nghieäp tö nhaânThu huùt FDI nhieàn hôn vôùi chaát löôïng cao hônCoù voán ñeå coù theå söû duïng hieäu quaû

Nguy côQuaù coi troïng ñaàu tö theo ñònh höôùngChaát löôïng giaùo duïc thaáp (coù theå)Caàn theâm tieán boä veà IT (chaát löôïng/söû duïng)Baát caân baèng caùc vuøng vaø thaønh thò/noâng thoân taêngCoù theå bò chaäm treã trong vieäc gia nhaäp WTO

Ñaàu ñeà cuûa taøi lieäu naøy laø "Neàn kinh teá Vieät nam: thaønh coâng hay vaãn ôû tình traïng löôõng theå baát thöôøng?" Daáu hoûi ñöôïc ñaët ôû ñaây vì neàn kinh teá Vieät nam coù nhieàu yeáu toá cuûa thaønh coâng, song cuõng coù nhieàu ñieåm yeáu quan troïng theå hieän ôû vieäc


taêng cöôøng söû duïng ñaàu tö Nhaø nöôùc cho caùc hoaït ñoäng toán keùm maø seõ laøm cho taêng tröôûng chaäm laïi ñoàng thôøi ít coâng baèng hôn. Neáu khoâng tieáp tuïc caûi caùch thì nhöõng ñieåm yeáu naøy seõ aûnh höôûng ñaùng keå ñeán tieán boä vaø taêng tröôûng coøn coù theå chaäm ñi nöõa, duø raèng toác ñoä thöïc hieän nay coù theå ñaõ thaáp hôn öôùc tính chính thöùc. Phöông phaùp phaân tích SWOT phaûn aùnh tính chaát luôõng theå naøy. Coù nhöõng ñieåm maïnh quan troïng vaø nhöõng ñieåm yeáu ñaùng lo ngaïi. Cô hoäi seõ ñöôïc taïo ra bôûi caùc chính saùch toát hôn ôû caû caáp tænh vaø caáp quoác gia, ñöa ñeán nhieàu hôn FDI vaø ñaàu tö tö nhaân trong nöôùc, phaùt huy ñaày ñuû hôn khaû naêng saûn xuaát cuûa con ngöôøi Vieät nam vaø khai thaùc toát hôn tình hình hieän taïi. Nguy cô seõ baét nguoàn töø vieäc khoâng caûi thieän ñöôïc caùc theå cheá vaän haønh keùm. Baèng caùch ñaët chuaån toaøn dieän ñeå so saùnh vaø hoïc hoûi töø nhöõng ñoái thuû caïnh tranh gioûi nhaát, Vieät nam coù theå taêng tröôûng nhanh hôn vaø coâng baèng hôn. Söï coâng baèng naøy seõ ñöôïc theå hieän caû veà maët xaõ hoäi laãn kinh teá, caû veà maët ñòa lyù vaø giöõa caùc vuøng. Thaät khoù bieát Vieät nam seõ ñöôïc lôïi gì töø vieäc traùnh nhöõng bieän phaùp treân.

6.4 Ma traän vò trí chieán löôïc vaø ñaùnh giaù hoaït ñoängMa traän vò trí chieán löôïc vaø ñaùnh giaù hoaït ñoäng (SPACE) laø moät trong

nhöõng coâng cuï keát hôïp quan troïng ôû giai ñoaïn 2.Baûng 6.5: Ví duï veà caùc yeáu toá naèm treân caùc truïc cuûa ma traän

SPACE.

Vò trí chieán löôïc beân trong

Vò trí chieán löôïc beân ngoaøi

Söùc maïnh taøi chính (FS)Doanh lôïi ñaàu töÑoøn caân nôïKhaû naêng thanh toaùnVoán luaân chuyeånLöu thoâng tieàn maëtSöï deã daøng ruùt lui khoûi thò tröôøngRuûi ro trong kinh doanhLôïi theá caïnh tranh (CA)Thò phaànChaát löôïng saûn phaåmChu kyø soáng cuûa saûn phaåmLoøng trung thaønh cuûa khaùch haøngSöû duïng coâng suaát ñeå caïnh tranhBí quyeát coâng ngheäSöï kieåm soaùt ñoái vôùi nhaø cung caáp vaø ngöôøi phaân phoái

Söï oån ñònh cuûa moâi tröôøng (ES)Söï thay ñoåi coâng ngheäTyû leä laïm phaùtSöï bieán ñoåi cuûa nhu caàuLoaïi giaù cuûa nhöõng saûn phaåm caïnh tranhHaøng raøo thaâm nhaäp thò tröôøngAùp löïc caïnh tranhSöï ñaøn hoài theo giaù cuûa nhu caàuSöùc maïnh cuûa ngaønh (IS)Möùc taêng tröôûng tieàm taøngMoái lôïi nhuaän tieàm taøngSöï oån ñònh veà taøi chínhBí quyeát coâng ngheäSöï söû duïng nguoàn löïcQuy moâ voánSöï deã daøng thaâm nhaäp thò tröôøngSöû duïng naêng suaát, coâng suaát


Thaän troïng Taán coâng

Phoøng thuû Caïnh tranh

FS+6+5+4+3+2+10

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS-1-2-3-4-5-6ES

Hình 6.3: Ma traän SPACE

Hình 6.4: Ví duï veà caùc hình aûnh cuûa chieán löôïc.

FS +4, +4

CA IS

ES

Caùc hình aûnh taán

coâng

FS +1, +5

CA IS

ES

Coâng ty maïnh veà taøi chính vaø ñaït ñöôïc nhieàu lôïi theá caïnh tranh trong moät ngaønh töôïng tröng vaø oån ñònh.

Coâng ty maïnh veà taøi chính vaø laø moät coâng ty ñang noåi baät trong ngaønh.

FS -2, +4

FS


CA IS

ES

Caùc hình aûnh thaän troïng

-5, +2

CA IS

ES

Coâng ty coù söùc maïnh veà taøi chính trong moät ngaønh coâng nghieäp oån ñònh nhöng khoâng taêng tröôûng, coâng ty khoâng coù nhöõng lôïi theá caïnh tranh lôùn.

Coâng ty ñanh bò baát lôïi veà caïnh tranh trong moät ngaønh oån ñònh veà coâng ngheä nhöng laïi bò suït giaûm veà doanh soá baùn.

FS

CA IS

+5, -1

ES

Caùc hình aûnh caïnh tranh

FS

CA IS

+1, -2 ES

Coâng ty coù lôïi theá caïnh tranh lôùn trong ngaønh coù möùc taêng tröôûng cao

Toå chöùc ñang caïnh tranh khaù toát trong moät ngaønh khoâng oån ñònh.

FS

CA IS

-5, -1

ES

Caùc hình aûnh

phoøng thuû

FS

CA IS

-1, -5 ES

Vò trí caïnh tranh cuûa coâng ty raát keùm trong moät nanh coù möùc taêng tröôûng aâm vaø oån ñònh

Coâng ty ñang coù khoù khaên veà taøi chính trong moät ngaønh raát oån ñònh.

Hình 6.4 moâ taû moät soá ví duï veà caùc hình aûnh cuûa chieán löôïc sau khi ñaõ phaân tích ma traän SPACE. Vectô coù höôùng cuûa moãi hình cho thaáy loaïi chieán löôïc maø toå chöùc caàn theo ñuoåi: taán coâng, phoøng thuû, thaän troïng hay caïnh tranh.

6.5 Lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Các bước xây dựng ma trận QSPM

(1) Bước 1: Liệt kê các cơ hội – nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh - điểm yếu bên trong (chỉ nên liệt kê các điểm quan trọng) ở cột bên trái ma trận QSPM)

(2) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột dọc thứ 2


(3) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện

(4) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn

(5) Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn

(6) Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn

Baûng 6.6:Ví dụ về ma trận QSPM:

Các yếu tố quan trọngPhân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ sở của số điểm hấp dẫnMua công ty tài chính

Mua công ty thực phẩm

AS TAS AS TASCác yếu tô bên trongBan quản trị cấp cao có 15 năm kinh nghiệm

3 4 12 2 6 15 năm kinh nghiệm trong một công ty tài chính

Chúng ta có vốn luân chuyển thừa 2 triệu đô la

4 2 8 3 12 Công ty thực phẩm trị giá 2 triệu đô la

Tất cả 20 nhà máy của chúng ta đều đặt tại Đông Bắc của Mỹ

1 2 2 4 4 Công ty thực phẩm đặc tại Sunbelt

Phòng nghiên cứu phát triển của ta rất có khả năng

3 - - - - Yếu tố này không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược

Tỷ số ROI của ta là thấp nhất trong ngành 0,12

1 2 2 3 3 ROI của công ty thực phẩm cao hơn ở công ty tài chính

Các yếu tô bên ngoàiLãi suất có thể tăng đến 15% trong năm 1990

2 3 6 4 8 Lãi suất tăng có thể có hại cho hoạt động tài chính

Dân số ở miền Nam có thể sẽ tăng 15,3 triệu giữa năm 1992 và 2000

3 4 12 2 6 Nhiều nhà cửa và căn hộ sẽ được xây dựng và tài trợ

Ngành tài chính có thể sẽ tăng trưởng 40% vào năm 1992

4 4 16 2 8 Mức tăng trưởng 40% năm là của ngành tài chính

Hai đối thủ cạnh tranh lớn nước ngoài đang gia nhập ngành

1 1 1 3 3 Công ty thực phẩm không bị ảnh hưởng bởi sự tham gia này

Tổng thống Bush có thể điều chỉnh ngành này

1 - - - - Yếu tố này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

59 50

AS: Số điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn Số điểm hấp dẫn yếu tố nội bộ: 1=yếu nhất, 2=ít yếu nhất, 3=ít mạnh nhất và 4=mạnh nhất Phân loại mức phản ứng cho các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi, 2=phản ứng

của công ty ở mức trung bình, 3= phản ứng công ty ở mức cao hơn trung bình, 4=phản ứng công ty ở mức cao nhất


Điểm tích cực và hạn chế của QSPM:(1) Tích cực: có thể được đánh giá liên tục hay đồng thời, kết hợp cả yếu tố nội bộ và bên ngoài, áp

dụng được cho mọi loại hình tổ chức.(2) Hạn chế: dựa vào trực giác, chỉ tốt ở mức giới hạn thông tin đưa ra Việc lựa chọn chiến lược còn phải quan tâm đến khía cạnh văn hoá của tổ chức, môi trường

chính trị và vai trò của ban quản trị.

6.6ÑAÙNH GIAÙ VEÀ CAÙC MA TRAÄN SWOT – BCG – SPACE: Ma traän SWOT: laø ma traän ñònh tính Öu ñieåm:

- phuø hôïp cho giai ñoïan phaân tích ban ñaàu, trong nhöõng tình huoáng ít coù soá lieäu veà caùc ñoái thuû caïnh tranh

- Theå hieän ñöôïc tính nhaïy beùn, naêng ñoäng cuûa ngöôøi phaân tích kinh doanh neân coù ñoä tin caäy thích hôïp.

Nhöôïc ñieåm: - Tính chuû quan quaù lôùn

Ma traän BCG: laø ma traän ñònh tính döïa treân moät soá cô sôû ñònh löôïng ( doanh soá vaø thò

phaàn) Öu ñieåm:

- Tuy chæ döïa treân 2 cô sôû nhöng laø nhöõng cô sôû coát loõi neân giaù trò tin caäy thích hôïp.

- Thích hôïp cho haàu heát caùc giai ñoïan phaân tích trong nhieàu tình huoáng vì chæ söû duïng ít soá lieäu veà caùc ñoái thuû caïnh tranh

Nhöôïc ñieåm: - Tính chuû quan cao do caùc moác chæ tieâu veà thò phaàn coù theå co daõn

tuøy vaøo ngöôøi phaân tích kinh doanh. Ma traän SPACE: laø ma traän ñònh tính vaø moät phaàn ñònh löông Öu ñieåm:

- phuø hôïp cho giai ñoïan phaân tích ban ñaàu, trong nhöõng tình huoáng ít coù soá lieäu veà caùc ñoái thuû caïnh tranh

- Theå hieän ñöôïc tính nhaïy beùn, naêng ñoäng cuûa ngöôøi phaân tích kinh doanh neân coù ñoä tin caäy thích hôïp.

Nhöôïc ñieåm: - Caùc soá lieäu löïa choïn vì nhaém ñeán muïc ñích laø xaùc ñònh vò theá neân

theå hieän daøn traõi ôû quaù nhieàu maët, vì theá khoù ñaïi dieän cho tính hieäu quaû coát loõi trong kinh doanh.

- Deã taïo quaùn tính chuû quan do caáu truùc phaân tích baøi baûn, logic tuy raèng ñoä tin caäy chæ coù möùc ñoä.

LÖU YÙ:- Moãi moät coâng cuï ñeå thieát laäp phöông aùn ( caùc ma traän ) chæ phuø hôïp

vôùi moät soá ñieàu kieän nhaát ñònh.- Caùc coâng cuï naøy ñeàu coù nhöõng öu vaø nhöôïc ñieåm. Do ñoù, caàn löu yù

ñeán ñoä tin caäy cuûa caùc coâng cuï ma traân naøy. MOÄT SOÁ NGUYEÂN TAÉC TRONG LÖÏA CHOÏN CAÙC PHÖÔNG AÙN:- Theo nguyeân taéc laø Max Lôïi ích hoaëc Min Chi phí


- Neáu coù söï truøng hôïp caùc chi tieát trong nhieàu phöông aùn ( thöïc hieän baèng caùc coâng cuï khaùc nhau) thì chi tieát ñoù coù ñoä tin caäy cao.

- Tröôøng hôïp neáu khoâng coù söï truøng hôïp caùc chi tieát thì tuøy vaøo baûn lónh vaø ngheä thuaät cuûa ngöôøi choïn phöông aùn quyeát ñònh.


CHÖÔNG 7:

Thực thi và đánh giá chiến lược

7.1 Các mục tiêu hàng năm

Sự cần thiết cho việc thực thi chiến lược Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực Cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên Công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được mục tiêu dài hạn Lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban Hình thức công bố của mục tiêu hàng năm: cụ thể, rõ ràng như thị phần, nhóm khách hàng, tỷ

suất sinh lợi, … Cấp bậc của hệ thống mục tiêu phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức Hệ thống mục tiêu phải đo lường được, phù hợp, có tính thách thức, phổ biến trong tổ chức,

khoản thời gian xác định, thưởng phạt tương xứng.

7.1.1- Các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đề ra.

Chính sách là công cụ thực thi chiến lược. Chính sách có phạm vi và hình thức thể hiện. Ví dụ:

Mục tiêu bộ phận: tăng thu nhập bình quân của phòng kinh doanh từ 3 triệu đồng/tháng trong năm 2001 lên 5 triệu đồng/tháng trong năm 2002

Chính sách hỗ trợ:(1) Bắt đầu từ tháng 1/2001, nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh phải nộp trình báo cáo tuần

về số cuộc điện thoại đã gọi, số cuộc tiếp xúc với khách hàng, số sản phẩm bán được, doanh số bán hàng và số khách hàng mới.

(2) Bắt đầu từ tháng 1/2001, nhân viên bán hàng phòng kinh doanh sẽ được hưởng 0.5% trên doanh số bán ra ngoài mức lương cơ bản.

(3) Bắt đầu từ tháng 1/2001, mức dự trử hàng tồn kho sẽ giảm 30% trên cơ sở áp dụng phương pháp JIT

7.1.2- Quản trị nguồn lực

Không có gì có hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân phới theo những cách không phù hợp với những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã được thông qua.

Thông thường, tổ chức có 4 loại nguồn lực: (1) tài chính, (2) vật chất, (3) con người, và (4) kỹ thuật công nghệ

Các yếu tố thường gây ngăn cản việc phân bổ nguồn lực có hiệu quả là: Sự bảo vệ quá đáng các nguồn lực(1) Nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn tài chính ngắn hạn(2) Quan điểm chính trị(3) Mục tiêu chiến lược không rõ ràng(4) Ngần ngại mạo hiểm(5) Thiếu kiến thức

7.1.3- Caùc vaán ñeà quan taâm trong thöïc hieän chieán löôïc:Lôùp Quaûn trò taøi chính cao caáp _40

Veà taøi chính- Ngaân saùch, kinh phí- Quaûn trò taøi chính- Hieäu quaû söû duïng voán

Veà Marketing: Nghieân cöùu vaø choïn löïa thò tröôøng Marketing1- Caùch tieáp caän thò tröôøng:

Ngaøy nay xu höôùng caùc doanh nghieäp ñang chuyeån sang Marketing theo muïc tieâu (thò tröôøng muïc tieâu).

Nhöõng böôùc then choát trong thò tröôøng muïc tieâu laø phaân khuùc thò tröôøng, löïa choïn thò tröôøng muïc tieâu vaø ñònh vò saûn phaåm (STP)

a) Phaân khuùc thò tröôøng laø vieäc phaân chia thò tröôøng thaønh nhöõng nhoùm ngöôøi mua khaùc nhau, coù nhöõng nhu caàu hay phaûn öùng khaùc nhau.

Ñoái vôùi moãi phaân khuùc thò tröôøng, tröôùc heát phaûi xaùc ñònh ñöôïc nhöõng ñaëc ñieåm rieâng bieät cuûa nhoùm khaùch haøng ñoù. Ngöôøi laøm Marketing duøng thöû caùc bieán (tieâu chuaån) khaùc nhau ñeå xem bieán naøo laøm boäc loä nhöõng cô hoäi toát nhaát cuûa phaân khuùc thò tröôøng.

Tieáp ñeán, coâng ty phaûi nhaém vaøo nhöûng phaân khuùc thò tröôøng toát nhaát. Coâng ty phaûi tröôùc tieân ñaùnh giaù khaû naêng sinh lôïi cuûa töøng phaân khuùc. Tieàm naêng sinh lôïi cuûa phaân khuùc laø moät haøm cuûa quy moâ vaø möùc taêng tröôûng cuûa phaân khuùc, möùc ñoä haáp daãn veà cô caáu cuûa phaân khuùc, nhöõng muïc tieâu vaø nguoàn taøi nguyeân cuûa coâng ty.

Sau ñoù, coâng ty quyeát ñònh seõ phuïc vuï bao nhieâu phaân khuùc. Coâng ty coù theå :

- boû nhöõng ñieåm khaùc bieät cuûa caùc phaân khuùc (Marketing khoâng phaân bieät),

- phaùt trieån nhöõng saûn phaåm khaùc nhau cho moät phaân khuùc (Marketing phaân bieät),

- hay theo ñuoåi moät phaân khuùc thò tröôøng (Marketing taäp trung).Khi löïa choïn caùc phaân khuùc thò tröôøng muïc tieâu, quaûn trò vieân Marketing

caàn xem xeùt nhöõng moái quan heä qua laïi giöõa caùc phaân khuùc thò tröôøng vaø caùc keá hoaïch xaâm chieám nhöõng phaân khuùc tieàm naêng.- Ví duï : Phaân khuùc thò tröôøng cuûa saûn phaåm Ñieän thoïai coâng coäng:

+ Nhoùm ngöôøi laøm vieäc+ Nhoùm thanh nieân+ Nhoùm nöõ …

b) Ñònh vò laø vieäc thieát keá saûn phaåm vaø hình aûnh cuûa coâng ty laøm sao ñeå thò tröôøng muïc tieâu hieåu ñöôïc vaø ñaùnh giaù cao nhöõng gì coâng ty ñaïi dieän so vôùi caùc ñoái thuû caïnh tranh. Vieäc ñònh vò cuûa coâng ty phaûi döïa treân cô sôû hieåu bieát roõ thò tröôøng muïc tieâu. Nhieäm vuï ñònh vò goàm ba böôùc:

Thöù nhaát laø, coâng ty phaûi phaùt hieän nhöõng ñieàu khaùc bieät veà saûn phaåm, dòch vuï, nhaân söï vaø hình aûnh coù theå taïo ra, phaân bieät vôùi ñoái thuû caïnh tranh.

Thöù hai laø, phaûi aùp duïng nhöõng tieâu chuaån ñeå löïa choïn nhöõng ñieåm khaùc bieät quan troïng nhaát.

Thöù ba laø, coâng ty phaûi taïo ñöôïc nhöõng tín hieäu coù hieäu quaû ñeå thò tröôøng muïc tieâu coù theå phaân bieät so vôùi ñoái thuû. Chieán löôïc ñònh vò saûn phaåm cuûa coâng ty laø cô sôû ñeå thöïc hieän böôùc tieáp theo laø hoaïch ñònh chieán löôïc Marketing.Ví duï : Ñònh vò saûn phaåm:

Bia Saigon Xanh:+ Ñoái töôïng khaùch haøng: ña soá khaùch haøng+ Soá löôïng nhieàu 0,5 lít


P

A D

C

+ Noàng ñoä thaáp 3,5% Bia Saigon Ñoû+ Ñoái töôïng khaùch haøng thanh nieân+ Noàng ñoä röôïu cao hôn 5%+ Chai dung tích 0,333 lítÑoái thuû caïnh tranh: Bia Tiger coù kích côõ vaø noàng ñoä töông ñöông Bia Saigon Special+ Höông vò töông töï Chaâu AÂu+ Ñoái thuû caïnh tranh : Bia Heinekein

Veà chaát löôïng:- Phaûi xuyeân suoát töø ñaàu ñeán cuoái : quaûn trò theo quaù trình (MBP:

management by process)Ví duï: trong cô caáu toå chöùc hoïat ñoäng cuûa coâng ty seõ phaûi coù boä phaän chaát löôïng, bao goàm:

+ QA: ñaûm baûo chaát löôïng (Quality assurance)+ QC: kieåm tra chaát löôïng (Quality control)

- Caùc nguyeân taéc quaûn trò:+ Vieát ra nhöõng gì ñaõ (seõ) laøm : (Plan)+ Laøm ñuùng nhöõng gì ñaõ vieát (Do)+ Vieát laïi vaø ñoái chieáu nhöõng gì ñaõ laøm ñeå söûa chöõa, ñieàu chænh (Check)+ Laøm theo nhöõng gì ñaõ söûa (Action)

Voøng troøn Demming:

PDCA :

7.1.4- Kieåm tra chieán löôïc:

Nhieäm vuï kieåm tra:- Ñoái chieáu nhöõng gì ñaõ laøm so vôùi tieâu chuaån keá hoaïch- Söûa chöõa, ñieàu chænh keá hoaïch

Vò trí cuûa kieåm tra:- 5R :

R1 : Quay laïi daây chuyeàn tröôùc ñoù( Rework)R2 : Trôû laïi töø ñaàu (Return)R3 : Loaïi boû saûn phaåm (Rjeect)R4 : Thu hoài laïi saûn phaåm (Recall)R5 : Huûy boû 1 chieán löôïc, döï aùn (Regret)

- Kieåm tra theo quaù trình:


Ñaàu vaøo

A B C D Thaønh

phaåm

Khaùch haøng

7.2 Sô ñoà GANTT trong thöïc hieän döï aùn chieán löôïc:Vai troø: Giuùp chieán löôïc gia- Bieát roõ töøng nhieäm vuï vôùi thôøi gian töông öùng- Ñoái chieáu toång theå caùc nhieäm vuï trong töøng thôøi ñieåm

Noäi dung Thaùng 1

Thaùng 2

Thaùng 3

Thaùng 4

Thaùng 5

+ Taøi chính:- Nhaän tieàn

1- Chi tieàn

2+ Marketing- Tìm hieåu thò

tröôøng 3- Ñònh vò saûn

phaåm 4+ Toå chöùc- Tuyeån duïng

5- OÅn ñònh cô caáu

6+ Saûn xuaát- Mua nguyeân vaät

lieäu 7- Baûo trì maùy

8+ Kieåm tra


98

7

3

1

5

4

6

2

- Khoâng loãi (Zero defects)

- Laøm ñuùng ngay töø ñaàu (Do at the first time) R5

R3 : KCS: kieåm tra chaát löôïng

R1

R2

9…..

Nhö vaäy, ôû töøng thôøi ñieåm seõ bieát roõ khoái löôïng coâng vieäc phaûi laøm. Ví duï trong thaùng 3 seõ coù caùc coâng vieäc laø 7 vaø 8. Khung đánh giá chiến lược

Baûng 7.1: Ma trận về đanh gia chiên lươc

Có những thay đổi chính xảy ra trong vị trí chiến lược bên trong công ty không?

Có những thay đổi chính xảy ra trong vị trí chiến lược bên ngoài công ty không?

Công ty có thành công trong việc đạt những mục tiêu đề ra không?

Kết quả

Không Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh

Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh

Không Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh

Không Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh

Không Không Có Tiếp tục phương hướng chiến lược hiện tại

(1*) (2*) (3*)(*) 1: Ví duï veà Coca Cola – Chöông döông

Chính saùch ñieàu chænh => 100% voán nöôùc ngoaøi(*) 2: Ví duï veà vuï kieän caù Basa Vieät - Myõ 2 phöông aùn : - Chaáp nhaän phaït- Töï nguyeän thueá quan vaø haïn ngaïch(*) 3: Tröôøng hôïp ví duï 1: khoâng ñaït muïc tieâu, ôû Ví duï 2: vaãn ñaït muïc tieâu, chaáp nhaän vaø xaùc ñònh ñöôïc vò theá baûn thaân trong cuoäc caïnh tranh.


HOẠT ĐỘNG THỨ 1 XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC

Những khác biệt lớn có xảy ra không?

HOẠT ĐỘNG THỨ 2: TÍNH TOÁN QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA TỔ CHỨC

So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc đáp ứng mục tiêu đề ra

Những khác biệt lớn có xảy ra không?

Không

Không

Tiếp tục thực hiện theo hướng hiện tại

Có

Có

HOẠT

ĐỘNG

THỨ 3

THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH

Hình 7.1: Qui trình Khung đanh gia chiên lươc


7.3. Những đặc điểm của hệ thông đánh giá chiến lược có hiệu quả

Tính kinh tế Thường xuyên, đúng nơi và đúng lúc. Thiết kế theo mẫu Đơn giản, không quá cồng kềnh và không nên quá cứng nhắc Khả năng thuyết phục thành viên mà việc thất bại theo đuổi một mục tiêu nào đó trong một

khoảng thời gian quy định không phản ánh khả năng làm việc của họ.

Câu chuyên: Tuổi 13

TAØI LIEÄU THAM KHAÛO:

1 Boä Thöông Maïi - Hieäp ñònh thöông maïi Vieät Myõ 2 Baûn tieâu chuaån ISO 9001 : 20003 Ñoåi môùi thöông maïi vaø ñònh cheá quoác teá – Vuï kieän caù Cafish - Taøi lieäu

chöông trình Fulbright . 20034 Nguyeãn thò Lieân Dieäp, Chính saùch phaùt trieån kinh doanh 5 David O.Dapice, Neàn kinh teá Vieät nam Caâu chuyeân thaønh coâng hay tình

traïng löôõng theå baát thöôøng ? Moät phaân tích caùc ñieåm maïnh, ñieåm yeáu, cô hoäi vaø nguy cô" - Chöông trình phaùt trieån lieân hieäp quoác vaø Ban nghieân cöùu cuûa Thuû töôùng chính phuû Vieät nam, Thaùng 5 / 2003

6 Ñaëng Ñình Hoaøng, Chieán löôïc phaùt trieån coâng ty - Giaùo trình Hoïc vieän taøi chính

7 Nguyeãn Höõu Ngoïc, Quaûn trò chaát löôïng - Giaùo trình Ñaïi hoïc Huøng vöông8 Nguyeãn Höõu Ngoïc, Kinh teá coâng, Kinh teá y teá öùng duïng9 Samuel, Chính saùch phaùt trieån kinh doanh10 Fred David Kha i luận về Quản trị chiến lược. Nxb Thống kê 2006


bài giảng môn quản trị chiến lược

Economy & Finance