ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- Suport de curs -

Lect. univ. dr. Dragos JALIU

BUCUREŞTI

1

I. Informaţii generale • Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Date de identificare curs Curs: MANAGEMENTUL PROIECTELOR

şi contact tutori:Nume: lect. univ. dr. Dragoş JALIU

Birou: Strada Povernei, Nr.6, Sector 1, Bucureşti, România Numele cursului: FONDURI

STRUCTURALE EUROPENE Telefon: 0722 20 20 37 E-mail: jaliudragos@gmail.com Codul cursului: Anul ..........., Semestrul I

[Tipul cursului] (oblig., opţional, facult.) [Pagina web a cursului] [Tutori] [Adresa e-mail tutori]

• Descrierea cursului

Cursul este structurat astfel încât să furnizeze cursanţilor informaţii care sa-i ajute sa se

familiarizeze cu noţiunile: management de proiect, program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect

etc. Cursanţii, la finalul cursului, vor identifica principalele diferenţe şi similitudini între un

program şi un proiect, vor cunoaşte care sunt domeniile managementului de proiect, obiectivele,

scopul şi activităţile unui proiect, estimarea timpului şi a bugetului. In plus, aceştia vor elabora

planurile de gestionare a riscurilor în proiecte şi se vor familiarizarea cu procedura de

monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor.

• Organizarea temelor în cadrul cursului (orientativ - 1 pagină)

Module Bibliografie 1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei) 1.1. Consideraţii generale. Obiectul cercetării. Noţiuni şi concepte. Program. Proiect. Management de proiect. Evoluţia managementului de proiect. 1.2. Manager de proiect. Rol si responsabilităţi. 1.3. Domeniile managementului de proiect.

Jaliu, Dragoş. Managementul

proiectelor – suport de curs,

SNSPA, Bucureşti, 2007.

2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei) 2.1. Ciclul de viaţă al proiectelor. Caracteristici. 2.2. Contextul organizaţional al managementului de proiect

A. Purnus. Practica

managementului de proiect, Editura

Economică, Bucureşti, 2003.

Dennis Lock. Management de

proiect, Editura Codecs, Bucureşti,

2001.

3. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice: utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)

2

3.1. Obiective. Scop. Activităţi. WBS. Planificarea activităţilor proiectului. 3.2. Estimarea timpului şi a bugetului. 3.3. Elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiecte 3.4. Echipa de proiect. 3.5. Comunicarea în proiecte. 4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific / centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de valori culturale morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în relaţii de parteneriat cu alte persoane – instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria dezvoltare profesională). 4.1. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor 4.2. Bune practici şi lecţii învăţate • Materiale bibliografice obligatorii (orientativ – 5- 8 rânduri)

Bibliografie minimală indicată Nr. crt.

Lucrarea Editura Anul apariţiei Paginaţia

1. Dragos Jaliu - Managementul proiectelor – suport de curs

- 2007 p.1 – p. 50 2. 3.

A. Purnus - Practica managementului de proiect

Ed. Economica 2003 p.1-p.100 .

Dennis Lock – Management de proiect

Ed. Codecs 2001 p.1- p.247

• Materiale şi instrumente necesare pentru curs Laptop si videoproiector pentru prezentari ppt, flipchart, whiteboard, markere, programele operationale in format pe hartie. • Calendar al cursului (orientativ - 1 pagină) Tematica Competente dobândite Locaţia activităţii Număr ore: 1.1. Consideraţii generale.

Obiectul cercetării. Noţiuni şi concepte. Program. Proiect. Management de proiect. Evoluţia managementului de proiect.

Cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunii de management de proiect, proiect, program.

Sală de curs 4c+4s+10si 2c+2s+ 6si Cunoaşterea evoluţiei managementului

de proiect, a domeniilor managementului de proiect, a rolului şi reponsabilităţilor managerului de proiect.

2c+2s+6si

1.2. Manager de proiect. Rol si responsabilităţi. 1.3. Domeniile managementului de proiect.

Număr ore: Cunoaşterea ciclului de viaţă a proiectului şi interpretarea unor idei, proiecte şi procese ale unui proiect.

2.1. Ciclul de viaţă al proiectelor. Caracteristici.

Sală de curs 2c+2s+6si 2.2. Contextul organizaţional al

managementului de proiect 2c+2s+6si

3

4c+4s+10si Număr ore: 3. Instrumental – aplicative

(proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice: utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)

Proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice managementului de proiect. Familiarizarea oboectivelor, scopului, activităţilor unui proiect. Cunoaşterea conceptului de WBS, estimarea timpului şi a bugetului, elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiect.

Sală de curs 2c+2s+6si 2c+2s+6si 4c+4s+13si

3.1. Obiective. Scop. Activităţi. WBS. Planificarea activităţilor proiectului. 3.2. Estimarea timpului şi a bugetului. 3.3. Elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in proiecte 3.4. Echipa de proiect. 3.5. Comunicarea în proiecte.

Număr ore: Cunoaşterea etapelor monitorizarii şi evaluarii unui proiect.

4.1. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor

Sală de curs 4.2. Bune practici şi lecţii

învăţate 4c+4s+15si Examenul final va fi susţinut în perioada de sesiune şi se va stabilii cu 3 cursuri înainte de final. • Politica de evaluare şi notare (orientativ - 1 pagină)

La stabilirea notei finale se iau în considerare Ponderea la notare, exprimată în % (Total = 100%)

50 1- răspunsurile la examen (evaluarea finală) 2- testarea continuă pe parcursul semestrului: activitate seminar. . Activităţile din timpul cursului vor fi notate, iar cursanţii vor putea primii feed-back la sarcinile realizate prin comunicarea directă de catre lector.

20

3 - 1 Referat 30 4- alte activităţi (precizaţi) Prezenţa la toate cursurile şi seminariile.

Condiţii obligatorie de intrare în examen este prezenţa de curs care trebuie să fie de cel puţin 50%.

Modalitatea practică de evaluare finală este test grilă. Cerinţe minime pentru nota 5 Cerinţe pentru nota 10

(sau cum se acordă nota 5) (sau cum se acordă nota 10) nota 5 obtinuta pentru participarea la

seminar prin îndeplinirea tuturor criteriilor de la

punctele 1 si 4 prezenţa la cel puţin 50% din activităţile

didactice (cursuri şi seminarii) obţinerea notei 5 (cinci) la fiecare dintre

modalitatile de evaluare finală(examen oral si activitatea de seminar)

Cei care nu vor participa la examenul final, vor putea participa la reexaminarea ce va fi stabilită în perioada stabilită, la fel şi cei care doresc o marire a notei finale. • Elemente de deontologie academică (orientativ – 7-10 rânduri)

4

Conform art 37 din Regulamentul de funcţionare a Departamentului de Invăţământ la Distanţă, studenţii care încearcă să promoveze examenele prin fraudă (copiere, substituire de persoane, etc) vor fi sancţionaţi în conformitate cu Carta SNSPA art. 129, precum si cu articolele 48 şi 49 din prezentul regulament. Conform Cartei SNSPA „Încălcarea obligaţiilor regulamentare şi a prevederilor prezentei Carte atrage după sine sancţionarea celor vinovaţi, în funcţie de gravitatea faptelor, după cum urmează: 1) mustrare scrisă; 2) mustrare scrisă cu avertisment; 3) ridicarea bursei pe o perioadă de o lună; 4) ridicarea bursei pentru un semestru universitar; 5) exmatricularea. Sancţiunile se aplică de către decanat” • Studenţi cu dizabilităţi În vederea oferirii de şanse egale persoanelor cu dizabilităţi lectorul este dispus să ia legătura cu aceste persoane prin e-mail sau telefonic. • Strategii de studiu recomandate

Estimaţi timpul total (ore pe semestru) al activităţilor de studiu individual pretinse studentului (completaţi cu zero activităţile care nu sunt cerute)

1. Descifrarea şi studiul notiţelor de curs 7 8. Pregătire prezentări orale 6 2. Studiu după manual, suport de curs 14 9. Pregătire examinare finală 22

3. Studiul bibliografiei minimale indicate 14 10. Tutoriat 0 4. Documentare suplimentară în bibliotecă 7 11. Documentare pe teren 0 5. Activitate specifică de pregătire SEMINAR şi/sau LABORATOR

7 0 12. Documentare pe INTERNET

6. Realizare teme, referate, eseuri, traduceri etc. 7 13. Alte activităţi ....... 0 7. Pregătire lucrări de control 0 14. Alte activităţi ... 0

TOTAL ore studiu individual (pe semestru) = 84 TOTAL ore din planul de învăţământ (pe semestru) = 42 TOTAL ore pe semestru = 126

5

• Scopul şi obiectivele cursului Scopul: Familiarizarea cu noţiuni şi concepte, precum: management de proiect, obiectivele, scopurile şi activităţile unui proiect etc Cursul urmăreşte realizarea următoarelor obiective:

familiarizarea cu principalele noţiuni şi concepte, precum: management de proiect,

program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect etc.;

identificarea principalelor diferenţe şi similitudini între un program şi un proiect;

familiarizarea cu domeniile managementului de proiect;

familiarizarea cu obiectivele, scopurile şi activităţile unui proiect; estimarea timpului şi a

bugetului;

elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor în proiecte;

familiarizarea cu procedura de monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor;

identificarea de bune practici şi a lecţiilor învăţate din experienţ altor state membre UE.

6

I.1. Elemente de management de proiect.

I.2.1. Noţiunea de proiect.

Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oară de arhitecţi, şi anume, Filippo

Brunelleschi, în secolul al XV-lea, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto). Toate

societăţile, încă de la începuturi, au cunoscut abilităţile şi tehnicile specifice managementului de

proiect în vederea îndeplinirii unor obiective. Să ne aducem aminte de proiectul piramidelor din

Egipt: un proiect complex, desfăşurat pe o perioada lungă de timp, cu ajutorul unui număr

impresionant de resurse. Istoria lumii este marcată de proiecte. De la apeductele romane şi până la

construirea de autostrăzi şi poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea în care

trăim azi.

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control.

Majoritatea progreselor în managementul proiectelor s-au înregistrat în a doua jumătate a

secolului al XX-lea. O parte importantă a tehnicilor şi practicilor de management de proiect s-au

dezvoltat în organizaţiile publice, mai precis în sectorul militar.

Supremaţia în domeniul înarmării sau spaţial a jucat un rol deosebit de important în

dezvoltarea unor tehnici complexe de management.

Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate, în acea perioadă, în special,

datorită competiţiei dintre naţiuni: Programul naval Polaris, Programul spaţial Apollo, Programele

navetelor spaţiale, Cursa înarmărilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review

Technique), metoda drumului critic (CPM – critical path method), WBS (work breakdown

structure), PDM (precedence diagram method) au apărut şi s-au dezvoltat, pentru a se putea face

faţă unei programări rapide, în regim de urgenţă, a lucrărilor unui proiect.

Etapele importante ale evoluţiei managementului proiectelor:

Dezvoltarea metodelor PERT, CPM – 1950;

Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate – responsabilizarea unei singure

persoane pentru întreg proiectul, de la concepţia acestuia şi până la finalizarea lui – 1950;

Se foloseşte pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice – NASA –1960

WBS – NASA – 1962

Apar noţiunile de valoare adăugată şi ciclul de viaţă al unui proiect –USAF (United States Air

Forces) –1963;

Polaris – sisteme de management avansate –1963;

PMI – Project management Institute – 1969 – organizaţie ce promovează profesionalismul în

managementul proiectelor- www.pmi.org.

7

Sectorul privat a învăţat din experienţa sectorului public în ceea ce priveşte

managementul proiectelor. 1Încă de la sfârşitul anilor ‘70, întreprinderile occidentale au intrat într-o perioadă în

care mediul devenise incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi

procese, pentru a asigura îndeplinirea cu succes a obiectivelor pe care le aveau întreprinderile.

Primul proces a constat în dezvoltarea flexibilităţii întreprinderilor, pentru ca acestea să facă

faţă mediului plin de riscuri în care îşi desfăşurau activitatea. Al doilea proces a constat în

construirea noilor cadre de referinţă pentru viitor.

Acesta este contextul în care încep să se dezvolte proiectele de antrepriză, acestea

reprezentând o noua abordare, menită să îmbunătăţească sistemul anterior şi să atinga un

anumit nivel de perfecţiune. Astfel, ,,proiectul reprezintă ambiţia strategica şi culturală a

întrepninderii pentru viitor”2.

Există foarte multe definiţii ale proiectului. Ne propunem să le prezentăm pe cele mai

relevante.

Definiţia proiectului, conform Dicţionarului managementului de proiect (editat de

AFNOR, Franţa), « Proiectul este un ansamblu de acţiuni de realizat, pentru a satisface un

obiectiv bine definit, în cadrul unei misiuni precise şi pentru realizarea cărora s-a identificat

nu numai un început, dar şi o finalizare. »

Un proiect constă în „alocarea resurselor, în vederea atingerii unor obiective specifice,

urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi

definit prin numai patru cuvinte: obiective, resurse, activităţi şi rezultate. Un proiect economic 3reprezintă un grup de activităţi organizat relaţionate pentru îndeplinirea unui scop , menit să

dea naştere unei noi realităţi economice. 4În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul este o succesiune logică de activităţi

coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi

progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate,

necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite 5Conform Project Management Institute , proiectul reprezintă un efort temporar pentru a

crea un produs sau serviciu unic6. Acestă definiţie sintetizează tripla constrângere ce

Matei, L. Management public, ediţia a-Il-a rev., Editura Economicä, Bucureşti, 2006 , p. 167-169. 1

2 Matei, L. op.cit., p. 168. 3Mc Collum, J. / Bănacu, C.S. Management de proiect. O abordare practică, Ed.Universitară,Bucureşti, 2005, p.29. 4 5 Project Management Institute este cea mai mare organizaţie de profil din lume, care promovează profesionalismul în managementul proiectelor 6 Project Management Body of Knowledge(PMBOK)

8

guvernează orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia, de sursa de finanţare sau de

tipul organizaţiei care îl gestionează, şi anume: timp, buget şi calitate, conform figurii 1.1. Figura 1.1. Tripla constrângere a unui proiect:

P e rfo rm a n ţa

P e rfo rm a n ţa c e ru tă

b u g e t C o s t p ro ie c t

T im p T im p u l a lo c a t

În viziunea lui Ion Dijimărescu ,,un project este un ansamblu optim de activităţi cu

caracter investiţional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, graţie căruia, o

combinaţie definită de resurse materiale şi umane generează un progres economic şi social cu o 7valoare determinată."

O alta definiţie a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt

activităţi umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru

complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane,

necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale,

precum şi metodice speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori 8noi."

Rodney Turner afirma în cadrul cărţii Manual Gower de Management de Proiect că ,,orice

proiect este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv 9de dezvoltare." Proiectele presupun un grad considerabil de risc şi incertitudini, tocmai datorită

10unicităţii lor. Christian Dawson susţine, în cadrul aceleiaşi cărţi, că un proiect este un proces

complex, care are trei dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se referă la faptul că un proiect

poate fi văzut ca o serie de etape care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.

A doua perspectivă susţine faptul că un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele

niveluri managerial la care se face planificarea şi controlul proiectului. Concentrarea la aceste

7 Dijmărescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureşti, 1997, p. 4. 8 Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediţia a-II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 14 9 Turner, R. Proiectele şi managementul proiectelor în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 59. 10 Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaţă al proiectului în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 405.

9

niveluri are loc, fie în direcţia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. În cea de-a treia

perspectivă, autorul evidenţiază necesitatea controlului continuu şi a gestiunii celor cinci elemente

componente ale proiectului (timp, cost, calitate, sferă de acţiune şi resurse). 11Un proiect este, deci, caracterizat prin :

- satisfacerea unei nevoi specifice (singulară) şi particulară (nu o producţie de serie);

- un obiectiv autonom, adică are început şi finalitate;

- în general aduce ceva nou sau ,cel puţin, poate aduce o noutate.

Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi uşor identificat. Fiecare

proiect este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeaşi echipă, aceleaşi condiţii, aceleaşi rezultate)

fiind practic, zero. Fiecare proiect reprezintă un demers unic,12 13" deoarece toate proiectele

prezintă anumite particularităţi care le diferenţiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu

altul, având obiective diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfăşoară şi care

imprimă anumite caracteristici unui proiect este diferită, echipa care îndeplineşte activităţile pe

care le presupune proiectul este diferită. Prezenţa unor elemente care se repetă în cadrul mai

multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al acestora. Unicitatea proiectului dă naştere la

incertitudini şi riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit (unic), cu atât este mai greu pentru o

organizaţie să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare pentru îndeplinirea proiectului.

Proiectul reprezintă o succesiune logică de activităţi derulate cu resurse umane,

financiare, informaţionale şi de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite întrun

interval de timp dat. Astfel, considerăm că un proiect de succes înseamnă, un proiect care îşi

atinge obiectivele în timpul alocat şi cu un bugetul planificat. 14Într-un studiu realizat de către Project Management Institute , care a analizat modul în

care sunt gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obţinute relevă necesitatea specializării,

tot mai crescânde, în managementul proiectelor.

Doar 44% din proiectele derulate, în toată lumea, sunt finalizate conform planificării;

În medie, proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate iniţial;

În medie, proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit; 15 30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor;

11 Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.

A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5. 12

13 Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey, 2003, p. 21. 14 www.pmi.org 15 Project Management Institute (PMI).

10

Toate proiectele au o durată determinată de timp, având un început şi un sfârşit bine determinate,

precum şi un buget stabilit. În cadrul ciclului de viaţă al unui proiect există relaţii în continuă schimbare,

interdependenţă, fiind permanente surse de conflict.

Figura.1.2.

Nevoi Proiect

Rezolvarea/ Ameliorarea nevoilor

Distincţia dintre program şi proiect

Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară.

Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult în spaţiu şi

timp şi cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii

regionale de transport va cuprinde proiecte derulate de autorităţi care vor viza

extinderea/modernizarea unor şosele de centură). Conform terminologiei PHARE: programul este

o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activităţi, în favoarea unei ţări

sau mai multor ţări, susţinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei

Europene.16

Programul reprezintă un grup de proiecte, coordonate pentru a obţine un beneficiu, care nu

ar putea fi obţinut dacă s-ar executa fiecare proiect în mod individual.17 Scopul unui proiect constă

în realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe când scopul

unui program este utilizarea optimă a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

I.2.2. Conceptul de management de proiect.

Cauzele evoluţiei managementului proiectelor se regăsesc în forţele care au generat

transformări majore în societatea contemporană.

Expansiunea cunoştinţelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva

problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizaţie.

Satisfacerea cerinţelor tot mai variate ale clienţilor în căutare de noi produse şi servicii. 16 *** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană; Bucureşti, România,1998. 17 *** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10

11

Dinamica competitivităţii pieţelor internaţionale.

Sub imperiul unor astfel de forţe, cunoştinţele necesare rezolvării unor situaţii tot mai

comple

ntul de proiect defineşte o sumă a abilităţilor dobândite prin

utilizarea

xe nu pot fi apanajul unui singur individ, oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiţii,

munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare şi cooperare între

grupuri de oameni neobişnuiţi cu astfel de interacţiuni. Structurile organizaţionale de tip

funcţional, sistemele tradiţionale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă,

managementul proiectelor poate.

În sens larg, manageme

de cunoştinţe, conferirea de competenţe, exersarea unor deprinderi, valorificarea de

informaţii obţinute prin instrumente şi tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,

conduce şi monitoriza resurse,18 pentru a îndeplini obiectivele generale şi detaliate,

prestabilite ale unui anumit proiect. 19Turner Rodney defineşte managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce

gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele

propuse prin formularea unei strategii. O altă definiţie a managementului proiectelor este dată de

Mariana Mocanu care afirma că: „ managementul proiectelor este un concept managerial, care

poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi cel al managementului 20resurselor umane, o activitate complexă, într-un mediu dinamic."

21Conform abordării PCM , managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a

tehnici

form metodologiei PMBOK22, managementul proiectelor este: „Arta de a conduce şi

coordo

e

constrâ

ai multă planificare şi control decât managementul

general şi implică 3 arii de competenţă care se suprapun.

lor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp

prevăzute.

Con

na resursele de-a lungul vieţii unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru

atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor”23

Managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set d

ngeri, care organizează şi utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat şi structurat,

cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.24 Acest proces implică însă o mare varietate de

capacităţi manageriale şi abilităţi personale.

Managementul proiectelor necesită m

18Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1998. 19 Turner, R., op.cit. p. 10 20 Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19. 21 Manualul managementului ciclului de proiecte 22 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 23 ibidem 24

12

igura 1.3. Ariile de competenţă în managementul proiectelor

F

1

2

3

1.competenţele profesionale care se referă la cunoştinţele generale şi practicile specifice

anagementului proiectelor;

n vedere arii de aplicare ale proiectelor

Am identificat foarte multe abordări care definesc etapele de viaţă ale unui proiect. Ne

ele mai importante. Etapele unui proiect în

metodo

e

Audit

pele unui proiect conform PMBOK sunt:

•

m

2.competenţele manageriale care necesită cunoştinţe generale de management

3.competenţele tehnice ce au î

I.2.3. Consideraţii privind etapele unui proiect.

propunem în cele ce urmează să le prezentăm pe c

logia elaborată şi dezvoltată de CE prin metodologia PCM sunt:

• Programare

• Identificare

• Formulare

• Implementar

• Evaluare şi

În vreme ce eta

• Iniţiere

Planificare

• Implementare

• Încheiere

13

25Turner a identificat patru stadii esenţiale ale unui proiect. În prima etapă, se face

propunerea de proiect şi se realizează un studiu de pre-fezabilitate, urmează a doua etapă, în care

se defineşte proiectul şi se fac o evaluare şi o planificare strategică. În cea de-a treia etapă, se

implementează proiectul şi se încheie cu efectuarea unui control. În ultima fază, se finalizează

proiectul, după care urmează testarea şi punerea în aplicare. 26Kerzner susţine că ciclul de viaţă al unui proiect este format din cinci etape. În prima

fază, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminară a ideii. Cea mai importantă

acţiune, în cadrul acestei etape, constă în analizarea riscului şi a resurselor existente. La sfârşitul

acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.

Planificarea este cea de-a doua etapă, în care se identifică resursele necesare, se stabilesc

parametrii legaţi de timp, cost şi calitate şi se începe pregătirea documentelor necesare. În a treia

fază, se face o testare şi se finalizează documentele pentru ca în urmatoarea etapă să poata fi

implementat proiectul. În ultima etapă, se finalizează proiectul si se evalueaza efortul depus. 27 Etapele ciclului de proiect după modelul de la Harvard Bussiness School cuprinde trei

seturi de activităţi, şi anume: definirea şi organizarea proiectului, planificarea proiectului şi

executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.

În „viaţa” unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii28:

ui;

igura 1.4. Ciclul de viaţă al proiectului.

- faza de lansare a proiectului;

- faza de planificare a proiectul

- faza de execuţie a proiectului;

- faza de control a proiectului;

- faza de încheiere.

F

25 Turner, R., Proiectele şi managementul proiectelor în Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 63. 26Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69. 27 ***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36. 28Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.

14

% de realizare al proiectului

100%

Timp

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaţă conform cu figura 1.4.

Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului şi a echipei de proiect,

asamblarea resursele iniţiale, organizarea programului de lucru) şi un final lent (determinat de

factori ce ţin de coordonarea diferitelor activităţi sau pur şi simplu de evitarea încheierii

proiectului).

Există însă şi proiecte ale căror cicluri de viaţă sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste

proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare – dezvoltare.

100%

Gradul de realizare al proiectului

Timp

fig.1.5. Ciclul de viaţă al proiectului

15

Efort maxim

Gradul de efort

Timp

1 2 3 4

Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viaţă

unde:

1. reprezintă faza de iniţiere a proiectului

2. reprezintă faza de planificare a proietului

3. reprezintă implementarea proiectului

4. reprezintă evaluarea şi terminarea proiectului

I.2.4. Resursele umane în cadrul unui proiect. Managerul de proiect.

Originile cuvântului ,,manager” sunt încă disputate în literatura de specialitate. Astfel,

autorii francofoni susţin faptul ca acest termen îşi are originea din cuvântul francez ,,menager”,

apărut pentru prima dată în literatura de specialitate franceză în anul 1765. O altă opinie este cea a

lui Petit Robert care susţinea că termenul a apărut în anul 1865 şi provine din cuvântul englezesc 29,,to manage”, care înseamnă a coordona.

În funcţie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi îndeplinite de una sau mai multe

persoane. Atunci când proiectul necesită un număr mai mare de persoane, trebuie să se numească

un manager de proiect care să coordoneze întreaga activitate. ,,Managerul de proiect răspunde de

planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi documentare, de supravegherea şi realizarea

proiectelor. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de

măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor comisiei de

proiect.” 30

29 Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 3 30 Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.

16

Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de

proiect. Astfel, un bun manager trebuie să aibă experienţă în conducerea unei echipe, abilitatea de

a comunica eficient şi de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniţiativă

şi răspundere, aptitudini organizatorice, cunostinţe în domeniul în care se realizează proiectele.

Aceste cunoştinţe sunt completate de cele ,,cinci calităţi cheie”31 pe care trebuie să le aibă un

manager pentru a-şi îndeplini cu succes atribuţiile.

Cele cinci calitati cheie pe care trebuie să le aibă un manager de succes sunt următoarele:

calităţi tehnice, calităţi conceptuale, calităţi interpersonale, calităţi de diagnosticare şi nu în ultimul

raâd calităţi analitice. Toate aceste calităţi se dobândesc în timp prin acumularea de cunoştinţe atât

la nivel teoretic, cat şi la nivel practic. Eric Verzuh32 precizează, de asemenea, o serie de calităţi pe

care trebuie să le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent

trebuie să aibă: capacitate vizionară, abilitatea de a motiva şi inspira echipa, capacitatea de a

explica lucruri abstracte în termeni concreţi, aptitudinea de a gestiona şi rezolva conflicte, şi nu în

ultimul rând trebuie să ştie când e momentul oportun pentru a lua o decizie.

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame

reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar

implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura

organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol

decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate

este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea

proiectului.

Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori:

- mărimea proiectului

- termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor

implicate va fi mare)

- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul

participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)

- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită specialitate

Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

31Emilian, R. op.cit., p. 2-3. 32Verzuh, E. op.cit., p. 13.

17

Grupul ţintă reprezintă acele persoane sau grupuri de persoane asupra cărora acţionez în mod

direct prin activităţile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele

pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direcţi

reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile

cărora le aparţin.

Grupul ţintă reprezintă un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,

10 organizaţii nonguvernamentale care doresc sa îşi consolideze capacitatea de a elabora şi

implementa proiecte finanţate de Uniunea Europeană. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere

soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a

atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor

grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru

realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare.

În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un

element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.

Sponsorii/finanţatorii

Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul

respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau

persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite

de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul

proiectului obiectivele care trebuie atinse.

Promotorii

Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei

instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea

cancerului de sân).

Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit

sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).

Stakeholder-ii

Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i. Aceştia pot fi:

- interni:

• angajaţii instituţiei care realizează proiectul

• angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă

• acţionarii

18

- externi:

• organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)

• organisme guvernamentale.

Echipa de proiect

Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul

acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de

specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună

comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume

responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:

- ce se aşteaptă de la mine?

- care este rolul meu în cadrul echipei?

- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?

- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?

- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?

- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?

- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?

Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un

grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate

în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.

Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar

una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de

contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le

vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din

prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.

Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează

îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect:

stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere

decizională.

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de

îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de

19

calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte

succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi

revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o

comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de

caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.

Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aşadar:

- competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor,

multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general)

- competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire

strategică, experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice)

- competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)

- competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în

exprimare, soluţionarea conflictelor)

- competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la

stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine

pozitivă faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept întâlnit în analiza tranzacţională,

leadership).

Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de

proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer

astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime.

Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi

superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care

trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.

Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:

- bani

- personal

- echipamente

- materiale

- tehnologii

- informaţii.

În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de

situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele

20

care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul

rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din

proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect.

O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza

corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de

muncă.

Stil de conducere Caracteristici 1. autoritar Managerul de proiect decide totul. 2. patriarchal Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor,

încearcă să convingă membrii. 3. consultative Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a

lua decizii. 4. cooperative Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere

înainte de luarea deciziei. 5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea

mai bună variantă. 6. democratic Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale;

managerul este coordonator.

Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului

depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când

nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar

trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt

respectate următoarele condiţii:

competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect

gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare

există o bună motivare a membrilor

sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru

gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare

nu există concurenţă distructivă între membri.

Responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

a) la începutul proiectului:

- definirea scopului şi a obiectivelor

- întocmirea planului proiectului

21

- selectarea personalului

b) în timpul proiectului

- identificarea şi soluţionarea problemelor apărute

- monitorizarea activităţilor

- luarea deciziilor

- studierea pieţei

- comunicarea cu ceilalţi participanţi la proiect

- efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse

- posibilitatea implicării în alte proiecte

c) la sfârşitul proiectului

- analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective

- consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului

- plasarea membrilor echipei în noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)

În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte structura

organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai

mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să

armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai

accentuat şi deci o eficienţă sporită.

Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa

interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel

participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu

comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în

acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.

Calităţile managerului intuitiv sunt aşadar:

- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de

membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu

- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare

- acţiune: implicare, coordonarea echipei

- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică

- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele

sale

22

- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere

- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.

I.2.6. Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici.

Finanţarea reprezintă procesul de asigurare a unor fonduri băneşti necesare desfăşurării

unui proiect. Cei care asigură finanţarea proiectului acordă un grad considerabil de importanta

performantei proiectului în sine. ,,Finanţarea de proiect nu este un instrument nou, dar a câştigat

mult în importanţă, deoarece este un concept care a evoluat treptat până la a însemna o tehnică 33foarte specifică de finanţare.”

Finantarea unui proiect se poate face atât din surse proprii, cât şi din surse externe. Astfel,

sursele de finanţare pot fi grupate în surse interne şi surse externe. Sursele interne pot fi fie din

contribuţiile membrilor organizaţiei, fie din resursele excedentare generate de activitatea

organizaţiei. Sursele externe de finanţare pot fi: finanţare rambursabilă, finanţare nerambursabilă

sau co-finanţare. Acest tip de finanţare este necesară în momentul când organizaţia nu dispune de 34suficiente resurse pentru a-şi atinge obiectivele. Există însă avantaje şi dezavantaje în funcţie de

opţiunea de finanţare pe care organizaţia o alege. Oricare ar fi sursa de finanţare există anumite

condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un proiect pentru a putea solicita finanţare. În primul

rând organizaţia trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la iniţiativa propusă spre

finanţare şi să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanăţrii. De asemenea, trebuie să

existe raportări şi monitorizări financiare şi tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul

proiectului, cât şi la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deşi nivelul

cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect, trebuie să existe permanent surse

de finanţare. După natura temporară, finanţarea poate fi atât pe termen lung, pentru proiecte în care

scadenţa de plată este mai mare de un an, şi proiecte cu finanţare pe termen scurt, la care scadenţa 35de plată este mai mică de un an.

Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de

finanţare, prin metoda solicitării directe sau prin organizarea de evenimente speciale.

Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanţare externă sunt:

scopul cât mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine

precizate;

33Merna, T. Managementul finanţării în Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.507. 34 Neagu, C. op.cit., p. 161- 166. 35 Merna, T. op.cit., p.514-516.

23

complexitatea ridicată, prin multitudinea partenerilor implicaţi, precum şi prin

diversitatea resurselor antrenate;

localizarea clară, temporală şi spaţială, începută chiar din procesul de redactare a

protocolului de parteneriat;

caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizată şi prin spiritul de echipă

absolut obligatoriu al realizării sale;

caracterul unic (nerepetabil);

continua evaluare sau cuantificare fizică şi valorică;

caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai

multe faze sau stadii.

Figura 1.7. Relaţia fond – program – proiecte

FOND DE FINANŢARE

PROGRAM DE FINANŢARE

PROIECTE FINANŢATE

Fondul de finanţare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de

asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.

Programul de finanţare sintetizează interfaţa dintre proiect şi fondul de finanţare având un

caracter complex, temporal, spaţial şi organizaţional bine delimitat. Acesta reprezintă un efort de atingere

a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă şi implicit arie largă de acţiune, prin reunirea unui

grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat, concertat, cu scopul de a înregistra în

final rezultate mult mai bune decât cele obţinute direct prin proiecte individuale.

24

Astfel, un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor

de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor.36

,,Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi, (...), din domenii

pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în

mod curent (...) sau din domenii în care există in mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai 37mare decât disponibilităţile."

Proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene prezintă

anumite caracteristici care le diferenţiază de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,

accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe

ori este standardizat.

( modelul cererii de finanţare pentru proiectele finanţate din fonduri structurale, POR, anexa..).

Finanţarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare

obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele UE. O altă trasatură specifică

acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanţarea nerambursabilă, care constituie mai

degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul

proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele

prestabilite şi standardele impuse de UE. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o

importanţă deosebită stabilirii obiectivelor. Înainte de începerea elaborării documentelor pentru 38solicitarea finanţării nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri pentru a răspunde cu

succes cerinţelor impuse de UE. Scopul urmărit de finanţator în acest caz diferă faţă de alte cazuri, 39urmărind mai degrabă rezultatele obţinute şi sustenabilitatea acestora.

Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi importante

pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului

economic şi social în domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse

financiare suficiente accesibile în mod curent sau din domenii în care există în mod tradiţional o

nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter

social). Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este unul din componentele

mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat

pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu

are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe

cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă

metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor.

36 Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2. 37 Neagu, C. op.cit., p. 163. 38 Este vorba despre Ghidul Solicitantului, îndrumar pentru solicitanţii de finanţare nerambursabilă. 39 Bărgaoanu, A., op.cit., p.39-40.

25

În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat «Project Cycle Management (PCM)», în

traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru

elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea

Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume,

inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru

Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Obiectivul PCM

vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în

considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în

implementarea proiectelor sau programelor.

Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de

dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,

infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu

scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.

Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi

problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze

constrângerile şi să soluţioneze problemele.

I.3. Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală

În cadrul planului local de acţiune, care transpune în practică strategia de dezvoltare locală, prezentarea

programelor şi proiectelor prioritare ocupă o secţiune distinctă. Această secţiune este de recomandat să

acopere următoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor40.

Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului:

• Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de

realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);

• Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;

• Descrierea asistenţei tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;

• Impactul social şi/sau asupra calităţii mediului;

• Influenţa aplicării programului în economia locală, regională sau/şi nationala (la programe si

sub-programe) ;

• Utilizatorii potenţiali/beneficiarii programului/proiectului;

• Resurse finaciare externe;

40 Fundaţia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabilă la nivel local. Ghid teoretic şi practic. 2002.

26

• Canalele de distributie (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăţi

comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraţiei publice locale) – după

caz;

• Localizarea investiţiei ce urmează a fi realizată;

• Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.

Cerinţele financiare ale programului/proiectului

• estimarea costului;

• propunerea structurii de finanţare, cu indicarea sursei;

• tipul de finanţare;

• factorii critici care influentează profitabilitatea.

Reglementări

• aplicarea programului/proiectului în contextul macroeconomic al economiei naţionale şi

proiectelor de investiţii la nivel local, în baza resurselor disponibile;

• contribuţii din surse interne sau externe, publice sau private;

• reglementări care influenţează favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;

Termen de realizare

• se va preciza dacă programul/proiectul se realizează într-o etapa sau în mai multe etape şi

dacă se întemeiază pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.

Bugetul estimat al proiectului

Relaţia dintre proiecte, programe şi politici: un proiect bine formulat ar trebui să

derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi

priorităţile de dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor priorităţi de politică

publică, organismele guvernamentale sau agenţiile non-guvernamentale formulează ariile mai

largi de acţiune necesare pentru implementarea unor decizii de politică publică. Aceste arii

mai largi de acţiune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ

ca scop şi mărime.

In cele ce urmează ne propunem să detaliem metodologia PCM, deoarece reprezintă setul

de instrumente, tehnici şi proceduri pe care un beneficiar de finanţare europeană trebuie să îl

cunoască pentru scrierea şi implementarea cu success a unui proiect.

II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC II.1. Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic II. 1.1. Istoric

27

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia

Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem de

planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, şi

anume:

• planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru

a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;

• responsabilităţile managementului erau neclare;

• evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a

ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.

De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de

dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a

cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului

Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de

bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.

În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele

Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi.

Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate

persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia

Europeană.

II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în

planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate

ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi structurate a unei idei de proiect sau

program.

Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca

informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse

întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe baza unei

înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia şi

mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic

(presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea

strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei

28

obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea

documentul de formalizare a procesului de analiză.

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe

rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:

• ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);

• factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

• cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de

verificare).

Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1

II. 1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al Ciclului

Proiectului

Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul

Managementului Ciclului Proiectului:

• este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini

analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a

identifica potenţiale obiective şi strategii;

• în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al

proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a

riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;

• pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,

Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,

planificarea operaţională şi monitorizare;

• în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a

ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării

performanţei şi impactului.

29

- ------------ Figura nr. II.1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic --------------

Descrierea Proiectului

Indicatori Sursele de Ipoteze verificare

Obiectivul general –Contribuţia proiectului lapolitica publică sau laobiectivele programului (impact)

Cum va fi măsurat obiectivulgeneral, inclusiv din punct devedere al cantităţii, calităţii şitimpului?

Cum va fi colectatăinformaţia, când şi de către cine?

Cum va fi măsurat scopul Cum va fi colectatăinformaţia, când şi de cătrecine?

Dacă scopul proiectului esteatins, care ipoteze ar trebui să seadeverească pentru realizareaobiectivului general?

Scopul proiectului –Beneficiile directe pe careproiectul le

proiectului, inclusiv din punctde vedere al cantităţii, calităţiişi timpului? aduce grupului(rilor)

ţintă

Cum va fi colectatăinformaţia, când şi de cătrecine?

Dacă rezultatele sunt obţinute,care ipoteze ar trebui să seadeverească pentru realizareascopului proiectului

Rezultate – Produsele oriserviciile tangibile obţinute dinproiect

Cum vor fi măsuraterezultatele, inclusiv din punctde vedere al cantităţii, calităţii şi timpului?

Dacă activităţile sunt finalizate,care ipoteze ar trebui să seadeverească pentru obţinerea rezultatelor?

Activităţi – Sarcinile caretrebuie realizate în vedereaobţinerii rezultatelor dorite

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special

pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea

documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în sensul că se

realizează după acestea).

Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului

şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării

Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru

completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic

Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi

aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte eficace. Cu

toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea profesională şi

trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi

Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de Gen1, Evaluarea

Impactului asupra Mediului) şi prin aplicarea de tehnici de lucru ce promovează

participarea efectivă a părţilor interesate.

30

Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o

manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a

Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea

ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul

implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este

esenţială.

Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării

Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. II. 2.

Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic,

utilizatorii trebuie:

• să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie

de analiză şi a terminologiei utilizate;

• să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa

Matricii Logice a Proiectului;

• să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a

participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului

proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";

• să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia

să exercite controlul asupra proiectului;

• să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);

• să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informaţii.

Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii

Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de

aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

31

Figura nr. II.2 - Punctele forte şi problemele comune în aplicarea Abordării Cadrului Logic

32

Element Puncte forte Probleme/dificultăţi comune

- obţinerea consensului asupra problemelor prioritare

Analiza problemelor şistabilirea obiectivelor

- necesită analiza sistematică a problemelor,inclusiv a relaţiilor cauză-efect - asigură legătura logică între mijloace şirezultate

- obţinerea consensului asupra obiectivelor proiectului

- plasează proiectul într-un - reducerea obiectivelor la un lanţ linear simplu cadru de dezvoltare mai amplu

(obiectivul general şi scopul proiectului) - nivel inadecvat de detaliere - încurajează examinarea riscurilor şi asumarearăspunderii pentru rezultate

(prea mult/prea puţin)

- găsirea de indicatori măsurabili şi practici pentru obiective de nivel superior şi pentru

Indicatori şi surse deverificare

- necesită analizarea modului de măsurare aatingerii obiectivelor, în termeni de cantitate şicalitate proiecte cu obiective privind

"întărirea capacităţii" şi "proces" - ajută la îmbunătăţirea clarităţii şi specificităţii obiectivelor - stabilirea unor ţinte nerealiste prea devreme în procesul de planificare

- ajută la stabilirea cadrului de monitorizare şievaluare

- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca principală sursă de verificare şi nedetalierea de unde vin de fapt informaţiile cerute, cine trebuie să le colecteze şi cât de des

Format şi - pregătită mecanic, ca o - leagă analiza problemelor de aplicare birocratică "umplere de căsuţe", nelegată de

analiza stabilirea obiectivelor

- subliniază importanţa analizei părţilo

interesate în determinarea "ale cui problemelor, stabilirea obiectivelor ori selecţia strategiei

probleme" şi "cine beneficiază" - accesibilă vizual şi relativ uşor de înţeles - utilizată ca un mijloc de control "de sus în jos" - aplicată prea rigid

- poate duce la îndepărtarea

persoanelor nefamiliare cu conceptele cheie

33

II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic

Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt

realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:

1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza

problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi

(profilul principalilor

"jucători");

2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect);

3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);

4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date).

Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi"

liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea

trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.

În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,

operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:

• Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea

ideilor;

• activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;

• bugetul este pregătit.

Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi

bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi

rezultatele aşteptate.

-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ---------

ETAPA DE ANALIZĂ ETAPA DE PLANIFICARE

• Analiza părţilor interesate - • Elaborarea Matricii Logice a Proiectului - definirea structurii proiectului, testarea logicii interne a acestuia şi a riscurilor, formularea de indicatori de măsurare a succesului

identificarea şi caracterizarea potenţialelor părţi interesate; evaluarea capacităţii acestora

• Analiza problemelor - identificarea problemelor cheie, a constrângerilor şi oportunităţilor; determinarea relaţiilor dintre cauze şi efecte

• Planificarea în timp a activităţilor determinarea ordinii şi dependenţei activităţilor; estimarea duratei lor şi împărţirea responsabilităţilor • Analiza obiectivelor -

dezvoltarea de soluţii pornind de la problemele identificate; identificarea relaţiilor dintre mijloace şi efecte

• Planificarea resurselor - pornind de la activităţile planificate, determinarea resurselor ce urmează a fi utilizate şi elaborarea bugetului

• Analiza strategiilor - identificarea diferitelor strategii de realizare a soluţiilor; selectarea celei mai potrivite strategii

34

II. 2. Etapa de analiză

II.2.1. Analiza pregătitoare

Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi interesate

(muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau formularea de proiecte

să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi contextul instituţional mai larg

în care îşi desfăşoară activitatea.

Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât de

multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu ar trebui ca

fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici sectoriale

sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să acceseze informaţiile existente şi

apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea ideii de proiect ia în considerare aceste

elemente ale mediului extern.

II. 2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi) Scop şi paşi principali

Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un interes

semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori,

beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte interesată. Premisa de bază din spatele

analizei părţilor interesate este aceea că grupuri diferite au preocupări, capacităţi şi interese

diferite, şi că acestea au nevoie să fie înţelese în mod explicit şi recunoscute în procesul de

identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor şi selectării strategiilor.

De aceea, întrebările cheie utilizate de analiza părţilor interesate sunt

următoarele: "Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia sau va

pierde şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul final este acela de

maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pentru grupurile

ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv conflictele

între părţi interesate).

Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt:

1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care trebuie luate în

considerare;

2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în

(potenţialul) proiect;

3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi

capacităţii de a participa (puncte forte şi puncte slabe);

4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile interesate;

5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei relevante în

elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:

a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor

de echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;

b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenenţa şi participarea

părţilor interesate;

c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi analizate în mod explicit în

elaborarea proiectului.

În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor interesate este

acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate,

în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile,

copiii şi persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel un element

important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal la

beneficiile proiectului.

Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate

Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea

analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt:

o matricea analizei părţilor interesate;

o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări);

o diagrama Venn;

o diagrame păianjen.

În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea informaţiilor

obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informaţiilor. În

acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi a instrumentelor de facilitare a

grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi perspectivele diferitelor grupuri de părţi

interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod adecvat.

Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. II. 4. Tipul

informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici poate fi adaptat

diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să se refere în mod specific

la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci când se analizează mai în detaliu

obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie a planificării proiectului), trebuie acordată o

mai mare atenţie analizei potenţialelor beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi

interesate ale unei anumite intervenţii.

- ---------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -----------------

36

Părţile interesate şi principalele Caracteristici

Interesele şi cum sunt afectate de problemă(e)

Capacitatea şi motivarea de a

Posibile acţiuni orientate către

face schimbare interesele părţilor interesate

- foarte interesate în măsurile de control alpoluării

- sprijinirea capacităţii de organizare şi lobby

Familii de pescari: circa 20.000 de familii, cuvenituri mici, cu afacerifamiliale mici, organizate înasociaţii informale, femeileimplicate în procesareapeştelui şi marketing

- să îşi menţină şi să îşiîmbunătăţească mijloacele desubzistenţă

- implementarea măsurilor de control a poluării industriale - influenţă politică limitată

datorată structuriiorganizatorice slabe

- poluarea afecteazăvolumul şi calitatea peşteluiprins

- identificarea/dezvoltarea de surse alternative de venit pentru femei şi bărbaţi - sănătatea familiei

este precară, mai ales la copiişi mame

- dispune de resurselefinanciare şi tehnice pentr

Industria X: operaţii la o scară industrialămare, cadru legislativinsuficient reglementat, fărăsindicate, grup de lobby c

u influenţă, slabe performanţe

în protejarea mediului

- menţinerea/creştereaprofitului u

- creşterea conştientizării impactului industriei asupra mediului şi la nivel social - o anumită îngrijorare

privind imaginea publică a utiliza tehnologii noi maipuţin poluante - mobilizarea "presiunii" politice

pentru a influenţa comportamentul industriei

- preocupată de costuri dacăreglementările

- motivaţie limitată pentru schimbare

de mediu intră în vigoare - îmbunătăţirea şi punerea în aplicare a legislaţiei de mediu

Gospodării: circa 150.000 de gospodăriiaruncă gunoaie şi apă uzatăîn râu, utilizează apă potabilăşi mănâncă peşte din râu

- conştiente de poluare - înţelegere limitată aimpactului asupra sănătăţiia

- creşterea conştientizării privind implicaţiile propriilor practici de aruncare a deşeurilor

aindustrială şi impactul asupracalităţii apei

propriilor deşeuri - doresc aruncarea propriilordeşeuri menajere departe depropriile locuinţe - doresc să utilizeze apă maicurată

menajere/ape uzate - potenţial mai bun de a face lobby la structurile administraţiei

- colaborarea cu administraţia locală şi comunităţile pe probleme de apă şi sănătate

- par dispuse la plata pentru servicii îmbunătăţite de colectare a deşeurilor

Agenţia pentru protecţiamediului:

etc. etc. etc.

Etc.

Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează

Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a etapei de

analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem", decât una după

cealaltă.

Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să fie, de

asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un punct de referinţă

permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care evoluează pe parcursul

tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. De câte ori Matricea Logică a

Proiectului trebuie revizuită, analiza părţilor interesate trebuie, de asemenea, revăzută deoarece

numărul şi structura părţilor interesate implicate într-un proiect evoluează în timp.

De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un proces.

II. 2.3. Analiza problemelor

37

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte

relaţiile cauză-efect între problemele identificate.

Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:

1. definirea contextului şi subiectului analizei;

2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (Care sunt

problemele? Ale cui probleme?)

3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor" sau

"ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-efect.

Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) în care

efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează identificarea

problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi pe care doresc să

le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură "fundaţia" pe care se pot

dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.

38

---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

APM ineficace şi aliniată intereselor celor din industria

Y Nici un program de info/ educare

disponibil

Poluarea s-a regăsit mult prea jos pe lista priorităţilor

politice

Nivel neadecvat al investiţiilor de capital şi planificare slabă

privind firmele la nivelul adminsitraţiei locale

Poluatorii nu l

Populaţia nu este conştientă de

pericolul aglomerării deşeurilor

Reglementările existente sunt

neadecvate prevenirii deversării directe de

ape reziduale

40% din gospodării şi 20% din firme nu sunt conectate la reţeua de

canalizare

Nivel ridicat de deşeuri solide aruncate în râu

Majoritatea gospodăriilor şi fabricilor deversează apele

reziduale direct în râu

Apele reziduale tratate în staţiile de tratare nu îndeplinesc standardele

de mediu

Calitatea apei râului se deteriorează

Peştele prins şi veniturile fam de pescari scad

Grad ridicat de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei, în

special în rândul fam sărace şi a copiilor sub 5 ani

Ecosistemul riveran este serios ameninţat, inclusiv

cantităţile de peşte

Cum se construieşte un arbore al problemelor

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate participativă, de

grup.

Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe care

se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză-efect pe un suport

vizual.

Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode precum

cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a constitui priorităţi.

Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar

trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale părţilor interesate), fie mai

direcţionat, prin specificarea unei ordini "ştiute” a problemelor ori obiectivelor (Ex:

39

calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a informaţiilor existente

şi a consultărilor iniţiale ale părţilor interesate.

Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată o

anumită problemă incipientă.

Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.

Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:

• problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;

• problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse deasupra.

Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea călăuzitoare fiind "Ce

cauzează acest lucru?".

Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect,

acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.

Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar legăturile cheie.

Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii sau grupul

trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost menţionate încă?". Dacă

da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în diagramă.

Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie pentru

comentarii/propuneri ulterioare.

Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt următoarele:

• calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză şi de

aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative care dispun de

cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;

• constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea

rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care participă

cel mult 25 de persoane;

• în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor poate

fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;

• procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine trebuie tratat ca

o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate pentru exprimarea de

diferite puncte de vedere şi interese;

• produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune solidă, dar

simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai puţin utilă în indicarea

paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu poate (şi nu ar trebui) să

conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabilă. O dată

completat, arboreal problemelor reprezintă o imagine sintetică a existenţei unei

40

situaţii negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa

critică a planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea

deciziilor pe priorităţi.

2.4. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:

• să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate vor fi fost

remediate;

• să verifice ierarhia obiectivelor;

• să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.

"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate ca

"realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în "calitatea

apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt obiective şi

sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6).

Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a situaţiei viitoare dorite. Principalii

paşi ai acestui proces sunt:

Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care

sunt:

- de dorit;

- realist de atins.

Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă şi completă

(relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate).

Pasul 3: Dacă este necesar:

- se revizuiesc formulările;

- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru atingerea

obiectivelor de nivel superior;

- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.

Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu grupurile

cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei părţilor interesate

(inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie de asemenea luate în

considerare. Acestea ar trebui să ajute la:

- considerarea priorităţilor;

- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;

- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor dorite.

41

Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei viitoare dorite,

inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca arborele

problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o sinteză simplă, dar solidă, a realităţii.

Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea ideilor.

Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor potenţialului proiect pe

baza luării în considerare a unei varietăţi de probleme prioritare identificate.

--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------

Peştele prins şi veniturile familiilor de pescari sunt stabile sau în

cre

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran s-au redus, iar cantităţile de

peşte au crescut

Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5

ani

tere ş

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce deversează apele

reziduale direct în râu s-a redus

Nivelul de deşeuri solide aruncate în râu este redus

Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Populaţia este mai

conştientă de Noile reglementări

elaborate sunt eficiente în prevenirea deversării directe de

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate la reţeua de canalizare a

crescut cu Z%

Poluatorii sunt controlaţi

pericolul aglomerării

id l

APM este eficace şi răspunde mai bine

intereselor diferitelor părţi

Programe de informare /

educare stabilite

Managementul poluării ocupă un loc de top în lista

priorităţilor politice

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind

firmele, inclusiv mecanisme de recuperare a costurilor, s-a

îmbunătăţit

II. 2.5. Analiza strategiilor

Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al identificării

obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra avantajelor potenţiale sau

dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie

să fie apoi cercetate în detaliu pentru ca, înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat

scopul proiectului. Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în

această etapă ar putea include:

• trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie abordate,

sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?

42

• care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul analizei

SWOT)?

• care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea rezultatelor dorite şi

la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?

• cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv dezvoltarea

capacităţii instituţiilor locale?

• care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii şi ce

poate fi permis în mod realist?

• care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?

• care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor persoanelor sărace

şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?

• cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului?

Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi provocatoare,

deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii, după care luarea unei

decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii) de implementare de urmat. În

practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a asigura echilibrul între diversele interese

ale părţilor interesate, cerinţele politice şi constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea

resurselor necesare.

Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe baza cărora

să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile cheie pentru selecţia

strategiei ar putea include:

• contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi reducerea sărăciei

sau integrarea economică;

• beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii, persoane

cu dizabilităţi şi cele fără etc.;

• complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate deja;

• implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile recurente;

• balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;

• contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;

• fezabilitatea tehnică;

• impactul asupra mediului.

Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus în scopul

proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.

43

Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a Proiectului,

în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului proiectului şi rezultatelor

potenţiale.

În exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune ce se

concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect planificat deja,

care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al analizei cost-beneficiu

privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi implementarea mecanismelor de

recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de canalizare; iii) entuziasmului

autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de planificare şi gestionare a sistemelor de epurare

a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru

sprijinul Comisiei Europene.

OUT

Strategia privind

deşeurile

IN Strategia privind apele

APM este eficace şi răspunde mai bine intereselor diferitelor părţi

Programe de informare /

educare stabilite

Managementul poluării ocupă un loc de top în lista

priorităţilor politice

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind

firmele, inclusiv mecanisme de recuperare a costurilor, s-a

Poluatorii sunt controlaţi

Populaţia este mai conştientă de

pericolul aglomerării

Noile reglementări elaborate sunt eficiente în

prevenirea deversării directe de ape

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate la reţeua de canalizare a

crescut cu Z%

Nivelul de deşeuri solide aruncate în râu

este redus

Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce

deversează apele reziduale direct în

râu s-a redus

Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Peştele prins şi veniturile

familiilor de pescari sunt

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran s-

au redus, iar cantităţile de peşte au

Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei

calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace

şi a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

44

Structurarea obiectivelor

Peştele prins şi veniturile familiilor de pescari sunt stabile sau

în creştere Gradul de incidenţă a bolilor şi maladiilor datorate proastei calităţi a apei a fost redus, în special în rândul familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani

Ameninţările la adresa ecosistemului riveran s-au redus, iar cantităţile de

Obiective generale

Scop

Rezultate

peşte au crescut

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi fabricilor ce

deversează apele reziduale direct în

râu s-a redus

II. 3. Etapa de planificare

II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de pregătire a

acesteia

Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor şi

analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a Proiectului.

Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în general, trebuie

să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului depinde de

mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de numărul de "nivele" de obiective incluse

în Matrice.

În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar

obiectivul general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie

descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor)

Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:

• menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv general

(bazat pe obiective specifice);

• activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat (o

responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea Logică a

Managementul poluării ocupă un loc de top în

lista priorităţilor politice

Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale privind firmele, inclusiv mecanisme de

recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit

Procentul gospodăriilor şi firmelor conectate

la reţeua de canalizare a crescut cu Z%

Tratatmentul apelor reziduale îndeplineşte standardele de mediu

Noile reglementări elaborate sunt eficiente în

prevenirea deversării directe de ape reziduale

45

Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât este necesar pentru a o

menţine "actuală şi relevantă";

• activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie diagrama Gantt,

fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu este mai puţin adevărat că

activităţile indicative trebuie să fie clar legate de rezultatele planificate prin utilizarea unor

numere de referinţă. Similar, se recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile

resurselor utilizate şi ale bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a

Proiectului. Acest lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este

recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a reda o

sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în care această

informaţie să fie prezentată.

Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici activităţile, nici

mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice, importanţa procesului de

gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile şi resursele - subzistă. Elementul

principal care trebuie reţinut este că mai importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu

utilizarea unui format anume.

Format şi terminologie

Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de rânduri (în

general trei sau patru rânduri)1.

O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se găseşte în

figura nr. II. 8.

46

----- Figura nr. II. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----

Descrierea Proiectului

Indicatori Sursele de Ipoteze verificare

Obiectivul general –Dezvoltarea de nivel general lacare proiectul contribuie - lanivel naţional ori de sector

(furnizează legătura cucontextul politicii publice şi/sau programul desector)

Măsoară gradul în care s-a realizat ocontribuţie la obiectivul general. Seutilizează în timpul evaluării. C

Sursele de informare şimetodele utilizate pentru colectarea şi raportarea informaţiei

utoate acestea, este adeseaneadecvată pentru proiectul în sinecolectarea acestor informaţii.

(inclusiv cine şi când/cât de frecvent)

Sursele de informare şimetodele utilizate pentrucolectarea şi raportareainformaţiei

Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea

Răspunde la întrebarea Scopul proiectului –Dezvoltarea atinsă la finalulproiectului - mai specific

"Cum vom şti noi dacă scopul a fostatins?" Trebuie să includă detaliiadecvate despre cantitate, calitate şitimp.

beneficiile aşteptate pentrugrupurile ţintă (inclusiv cine şi când/cât

de frecvent) avea impact asupra legăturii dintre scop şi obiective

Sursele de informare şimetodele utilizate pentrucolectarea şi raportareainformaţiei

Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea

Rezultate – Rezultatele directeşi tangibile

Răspunde la întrebarea

(bunuri şi servicii) pe care lerealizează

"Cum vom şti noi dacă rezultateleau fost obţinute?" Trebuie să includă detalii adecvatedespre cantitate, calitate şi timp. (inclusiv cine şi când/cât

de frecvent) avea impact asupra legăturii dintre rezultate şi scop

proiectul şi care se află înmare parte sub controlulmanagementului proiectului

(uneori în această căsuţă este redatăo sinteză a resurselor/mijloacelor)

Activităţi – Sarcinile (uneori în această căsuţăeste redată o sinteză acosturilor/bugetului)

Ipotezele (factori aflaţi în afara controlului managementului proiectului) care ar putea

(planul de lucru) care trebuierealizate în vederea obţineriirezultatelor planificate (opţional de pus în avea impact asupra legăturii

dintre activităţi şi rezultate matrice)

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului

Există o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu descrierea proiectului

(de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată de indicatori şi surse de

verificare.

47

F igura nr. 9 - Secvenţa generală de completare a Matricii Logice a Proiectului

Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze Obiectivul general 11 88 99

Scopul proiectului 22 7 1100 1111

Rezultate 33 6 1122 1133 Activităţi 44 5

Nu sunt incluse Nu sunt incluse (incluse opţional în matrice)

(includere opţională în matrice)

II. 3.2. Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea "dacă... atunci..."

Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace- efecte" a

proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică").

Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:

DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi derulate;

DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;

DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi

DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la

obiectivul general.

Invers, putem spune că:

DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să atingem scopul proiectului; DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem rezultatele propuse; DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie desfăşurate; şi DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm intrările/resursele identificate. Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana

a patra a matricii (descrisă mai sus în figura nr. II.8).

Influenţa managementului

Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care managerii îl

au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar trebui să aibă un control

direct semnificativ asupra intrărilor, activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie

48

sprijiniţi adecvat cu documente contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente

ale proiectului.

Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii scopului

proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată. Managerii de proiect

nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care proiectul o are la obiectivul

general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze politica publică mai largă şi contextul

programului pentru a se asigura că proiectul este relevant pentru context. II.4. Pregatirea calendarului de activitati

Are ca obiectiv programarea activităţilor care trebuie derulate respectând termenele limită, pentru

atingerea obiectivelor cheie ale proiectului:

• Împărţiţi activităţile din Matricea Cadru Logic în sub-activităţi;

• Programaţi-le definind durata şi ordinea în care trebuie derulate; elaboraţi o diagramă

Gantt;

• Specificaţi responsabilul pentru fiecare (sub-)activitate;

• Definiţi jaloanele importante pentru o structurare mai detaliată a procesului de

implementare;

• Includeţi activităţile de management de proiect cum ar fi monitorizarea, comunicarea şi

raportarea, planificarea financiară (controlul bugetar, inventarul bunurilor şi resurselor),

managementul personalului (formare internă, team building, etc.).

Instrumente de programare a activităţii

• Diagrama Gantt -– o simplă prezentare a sarcinilor pe perioade determinate (zilnic,

saptămânal, lunar, anual), fără a preciza secvenţierea care ar fi putut indica jaloanele

importante de control, rapoartele, resursele.

• Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde durată si

secvenţe, şi indică cea mai lungă cale (toate sarcinile încheiate) în cea mai scurtă perioadă

de timp.

Programarea resurselor

• Menţine orientarea spre obiective în abordarea cadrului logic

• Facilitează bugetarea pe baza rezultatelor şi monitorizarea eficienţei costurilor

• Oferă baza pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale)

• Identifică implicaţiile costurilor

Cerinţele de cofinanţare

Sustenabilitatea financiară post- proiect

ETAPELE BUGETĂRII

49

Programarea detaliată a activităţii

Evaluarea costului fiecărei activităţi, pe categorii de cheltuieli

Evaluarea potenţialelor surse de venit

Echilibrarea surselor de fonduri şi cheltuielilor estimate (reducerea activităţilor, a costurilor,

identificarea surselor suplimentare)

Verificarea proiectului de buget

Pregătirea fluxului de numerar (sume şi termene limită)

Odată definite sub-activităţile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de vedere al

timpului şi bugetului.

Activităţile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinzând şi

relaţiile de interdependenţă dintre activităţi. Metodele de planificare cele mai întâlnite au originea în

proiectele militare ale anilor 50 şi au fost dezvoltate în SUA. Succesul acestora a făcut ca ele să fie

preluate, însuşite şi dezvoltate pentru aplicaţiile civile.

Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărţite în 2 categorii:

1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităţilor prin săgeţi(activuty on

arrow) AOA

2. sistemele bazate pe reprezentarea activităţilor prin noduri(activity on nodes)AON

Metoda drumului critic care foloseşte datele istorice; (CPM – critical path method) – utilizatorii

CPM de obicei folosec metodologia AON

Metoda PERT – estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum şi a celei mai probabile(m);

în acest caz se foloseşte de obiecei AOA

Diagrama de precedenţă (PDM – precedence diagrams method) - AON

Diagramele AOA/AON - PPEERRTT\\CCPPMM

Sunt cele mai răspândite mmeettooddee de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare şi ambele

utilizează procedeul ““ddrruummuulluuii ccrriittiicc””..

PPEERRTT- PProgram EEvaluation and RReview TTehniques a fost dezvoltată de către US Navy şi Booz

Hamilton şi Lockheed Corporation în 1958 – proiectul Polaris (estimarea timpului). La origine

această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului activităţilor, scopul fiind

determinarea probabilităţii în care un proiect va putea fi finalizat în timpul alocat.

CCPPMM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului şi a costurilor)

Exemplu diagrama AOA

Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu uşurinţă a

tuturor evenimentelor proiectului.

50

1 2

A c tiv i ta te a a

În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată. De

menţionat că diagramele cu săgeţi nu constituie reprezentări la scară, lungimile săgeţilor fiind

arbitrare.

1 2 3 4

Activitatea a Activitatea b Activitatea c

Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să progreseze de la

un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând un eveniment în

proiect(începutul sau sfârşitul unei activităţi.)

Exemplu diagrama AON

Startul proiectului

Activitatea a

c d

f e b

Sfârşitul proiectului

În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate.

Metoda PERT

Aşa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea diagramei

se face similar în cazul celor două metode. Singura diferenţă constă în estimarea duratei unei

activităţi. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităţilor sunt luate în considerare ca sigure (se

folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activităţi se face folosind

următoarea formulă de calcul - ET(valoarea aşteptată) = [a + (4)m+ b]/6

În care: ET – timpul de finalizare aşteptat pentru o activitate

51

a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă

b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă

c-timpul de finalizare cel mai probabil

a,b,c sunt estimări ale duratei unei activităţi

Calculul se aplică fiecărei activităţi a diagramei.

Plan de activităţi(exemplu)

Obiectiv:.................................................

Măsurarea performanţei.........................

Constrângeri..........................................

AAcctt.. PPrreeddeecceessoorr TTiimmpp EETT((zziillee)) CCoosstt RReessppoonnssaabbiilliittaattee

a - 5 -

b - 4 -

c A 6 -

d B 2 -

e B 5 -

f c,d 8 -

Diagrama AOA

11

6622

5533

44a

b

d

e

f c

Diagrama AOA(final)

52

22

11

33

44aa

bb

cc

dd

ee

ff

55

5

6

8 2

4 5

Start

Sfârşitul proiectului

Identificarea drumului critic.

Drumul cel mai lung care începe cu nodul iniţial(1) şi se termină cu nodul final(5), este cel care

determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poartă

denumirea de drum critic.

Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalităţi de a ajunge din nodul iniţial(startul proiectului) în cel

final (sfârşitul proiectului):

1. a-c-f

2. b-d-f

3. b-e

Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităţilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile, pentru 2

avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

22

11

33

44aa

bb

cc

dd

ee

ff

55

5

6

8 2

4 5

Start

Sfârşitul proiectului

53

Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a proiectului este

19 zile.

Diagrama AON(pentru planul de activităţi exemplificat)

Sta

b f

e

d

c

Sf

Pseudoactivitatea(dummy activity)

Dacă două activităţi se desfăşoară între aceleaşi evenimente modul de reprezentare al celor două

activităţi în diagramă este următorul:

2

1

3

pseudoactivitate

a

b

Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse şi de obicei are o durată egală cu

zero.

Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităţilor, pornind de

la nodul iniţial până la cel final. Această operaţiune poartă denumirea de calcul direct(forward

pass)41

41 Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de proiect.2004. Ed.Economică

54

Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic:

Activitate Timpul (ET) Predecesor

A 20 -

B 20 -

C 10 -

D 15 a

E 10 b,c

F 14 b,c

G 4 b,c

H 11 c

I 18 g,h

J 8 d,e

Diagrama AOA

1

4

6 2

5

3 7

a

e

c i h

d

f

j

b

Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.

Orice întârziere a unei activităţi aparţinând drumului critic va conduce la întârzierea proiectului.

EOT(earliest occurance time) – termenul cel mai devreme posibil de

începere a unui eveniment

EFT(earliest finih time) – termenul cel mai târziu permis de finalizare a

evenimentului

55

Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea:

Pentru evenimentul 1 EOT=0*

Pentru evenimentul 2 EOT=10*

Pentru evenimentul 3 EOT=20

Pentru evenimentul 4 EOT=10

Pentru evenimentul 5 EOT=24

Pentru evenimentul 6 EOT=35*

Pentru evenimentul 7 EOT=43*

* apartine drumului critic

Este foarte important să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor exemplului prezentat.

EST(earliest starting time) – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi

LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi

În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esenţiale: Care este termenul

cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere întârzieri ?

Diferenţa dintre LST şi EST în cazul unei activităţi este numit slack(float)=rezerva de timp

Considerăm proiectul prezentat:

Pentru activitatea f

EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata estimată a

activităţii f

Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua 30 tot

proiectul va fi întârziat o zi.

Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f

În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activităţile proiectului.

EFT(earliest finish time) – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi

LFT(latest possible finish time) –termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi

De Reţinut!!! Activităţile aparţinând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero. Orice întârziere a unei activităţi de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului proiect.

Diagrama AON pentru exemplul considerat.

56

LST LFT

Start Sfârşit

a 20

b 20

c 10

h 11

g 14

f 14

e 10

d 15

i 18

j 8

EST EFT

unde EST – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi

LST – termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi

EFT – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi

LFT – termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi

In acest caz vom avea:

Pentru activitatea a:

EST = 0

LST = 20

EFT = 0

LFT = 20

Pentru activitatea b:

EST = 0

LST = 20

EFT = 1

LFT = 21

Pentru activitatea c:

EST = 0

LST = 10

EFT = 4

LFT = 14

57

Pentru activitatea d:

EST =20

LST =35

EFT =20

LFT =35

Pentru activitatea e:

EST =20

LST =30

EFT =25

LFT =35

Pentru activitatea f:

EST =20

LST =34

EFT =29

LFT =43

Pentru activitatea g:

EST =20

LST =24

EFT =21

LFT =25

Pentru activitatea h:

EST =10

LST =21

EFT =14

LFT =25

Pentru activitatea i:

EST =24

LST =42

EFT =25

LFT =43

Pentru activitatea j:

EST =35

LST =43

EFT =35

LFT =43

58

Diagramele GANTT

Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a progresului

si derularii activităţilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost dezvoltată de către

Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul dintre iniţiatoii şcolii

managementului ştiinţific.

Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfăşurării proiectului si au avantajul de a fi

foarte uşor de construit şi interpretat.

Deşi diagrama GANTT poate fi construită şi fără a se desena în prealabil diagramele PERT/CPM,

există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame.

Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare a timpului.

Activităţile se vor trasa proporţional cu timpul afectat fiecăreia.

1

0 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5

1

1

3

3

3

4

5

4

2 6 7

z ile

e

jd

f

i

a

h

c

b g

p seu d o a c tiv ita te

Managementul proiectelor în practică.

Pentru a planifica desfăşuraea Jocurilor Olimpice de iarnă din 1988, de la Calgary, întregul

eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participanţi, 1.500.000 de spectatori, 5000 ziarişti,10.000

de voluntari) au fost împărţite in perioade de 15 minute.42

42 R.G.Holland. “The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management”, PM Network, November 1989

59

60

III. Contextul organizaţional al managementului de proiect

Tipuri de organizaţii.

Organizaţia de tip ffuunnccţţiioonnaall

Organizaţia de tip pprrooiieecctt

Organizaţia de tip mmaattrriiccee

OOrrggaanniizzaaţţiiaa ddee ttiipp ffuunnccţţiioonnaall şşii cceeaa ddee ttiipp pprrooiieecctt rreepprreezziinnttăă aalltteerrnnaattiivveellee ddee bbaazzăă llaa ssttrruuccttuurriillee

oorrggaanniizzaattoorriiccee aaffeerreennttee mmaannaaggeemmeennttuulluuii pprrooiieecctteelloorr..

aa.. Organizaţia de tip FFUUNNCCŢŢIIOONNAALL((tthhee pprroojjeecctt aass ppaarrtt ooff tthhee ffuunnccttiioonnaall oorrggaanniizzaattiioonn))

Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizaţională şi prezintă trasăturile caracteristice unei organizaţii de tip

birocratic având centrarea funcţiunilor în aceeaşi unitate organizaţională, specializare pe posturi, un

sistem clar de reguli şi responsabilitate clar definită.

În cazul organizaţiei de tip funcţional , proiectele se gestionează în interiorul departamentelor

funcţionale.

Vice-Presedintesau Director-

CercetareDezvoltare

Vice-Presedintesau

Director-Marketing

Vice-Presedintesau

Director-Resurse Umane

Vice-Presedintesau

Director-Financiar - Contabil

Vice-Presedintesau

Director-Productie

Presedintesau

Manager general

Coordonarea proiectului

Organizaţia de tip funcţional

AAvvaannttaajjeellee uuttiilliizzăărriiii uunneeii aassttffeell ddee ssttrruuccttuurrii ppeennttrruu mmaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr

Specializare ridicată – folosirea cu eficienţă a capacităţilor personalului;

cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiţi profesional

Relaţionare clară în cazul acestui tip de organizaţie

Grupuri omogene – personalul departamentelor funcţionale cunoaşte

politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe

de proiect – oamenii se cunosc între ei foarte bine

Relaţii bine stabilite şi cunoscute de către personalul departamentului

funcţional

Dezavantaje

Angajamentul faţă de proiect scăzut – cei care lucrează pentru proiect pot

să nu fie dedicaţi proiectului, acordând priorităţi departamentelor din care

fac parte.

Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului – nu este clar cine este

responsabil de gestionarea proiectului – de regulă proiectul este atribuit

unei funcţiuni a organizaţiei cu cel mai mare interes în realizarea sa

Fluxul informaţional – în limitele structurii ierarhice – comunicarea se

face pe verticală şi nu pe orizpntală aşa cum cere un proiect – fluxurile

informaţionale sunt destul de lungi

Graniţele proiectului limitate

Slabă flexibilitate şi răspuns la schimbările mediului – structurile

funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor

Bariere – influenţa beneficiarului

Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată

Autoritate formală limitată a managerului de proiect

O puternică concentrare a specializării vs obiective şi activităţi ale

proiectului

Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizaţiei

Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcţionale

Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare

Structura funcţională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă

şi de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiţii în echipamente şi clădiri specifice

fiecărei funcţiuni.

bb.. Organizaţia de tip PPRROOIIEECCTT..((PPrroojjeecctt PPuurree OOrrggaanniizzaattiioonn)) FFiigg..22..22..

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizaţional – principiile de organizare sunt bazate pe

“pprrooiieeccttee” nu pe “ffuunnccţţiiii”.

Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff şi bugete proprii. Proiectele sunt legate de

organizaţie prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme

hibride.

61

Financiar productie

Vice presedinteProiect A

Financiar productie

Vice presedinteProiect B

Financiar productie

Vice presedinteProiect C

Presedinte

C o o rd o n a rea p ro iec tu lu i

Organizaţia de tip proiect

AAvvaannttaajjeellee uuttiilliizzăărriiii uunneeii aassttffeell ddee ssttrruuccttuurrii ppeennttrruu mmaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr

Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o

răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa

Majoritatea (sau toţi) membrilor echipei de proiect este direct

responsabilă managerului de proiect

Fluxul informaţional este mai eficient – liniile de comunicare sunt mult

mai scurte

Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecinţă deosebit de

importantă în sensul creşterii motivării membrilor echipei de proiect.

Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacţie mai mic la

modificările mediului extern proiectului

Abordare holistică a proiectului

DDeezzaavvaannttaajjee

Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului –

pierderea din vedere a obiectivelor organizaţiei

Sindromul “proiectelor lungi”

Preocupare pentru “viaţa de după proiect” – ce se va întâmpla cu mine

după ce proiectul se va termina ? – proiectul fiind un efort temporar, în

momentul finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi structura

respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce duce la un sentiment de

insecuritate pentru personalul angajat.

62

Efort mai mare al organizaţiei preocupată de finalizarea diferitelor

proiecte

Riscul apariţiei unui “decalaj” din punct de vedere al specializării pentru

membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizaţii de tip

“funcţional”

c. Organizaţia de tip MMAATTRRIICCEE

Specialiştii în management organizaţional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2

tipuri de organizaţii prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3.

În cazul organizaţiei de tip matrice, managerii funcţionali păstrază autoritatea asupra specialiştilor şi

se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de

proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eşecul proiectului;

Există trei tipuri de organizaţii de tip matrice, şi anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată şi

Matricea puternică

Vice-Presedintesau Director-

CercetareDezvoltare

Vice-Presedintesau

Director-Marketing

Vice-Presedintesau

Director-Resurse Umane

Vice-Presedintesau

Director-Financiar - Contabil

Vice-Presedintesau

Director-Productie

Presedintesau

Manager general

Coordonarea proiectului

Matricea slabă

63

Vice-Presedintesau Director-

CercetareDezvoltare

Vice-Presedintesau

Director-Marketing

Vice-Presedintesau

Director-Resurse Umane

Vice-Presedintesau

Director-Financiar - Contabil

Vice-Presedintesau

Director-Productie

Presedintesau

Manager general

Coordonarea proiectului MP

MP – managerul de proiect care asigură derularea proiectului şi foloseşte personal din celelalte

departamente funcţionale

Matricea echilibrată

Vice-Presedintesau Director-

CercetareDezvoltare

Vice-Presedintesau

Director-Marketing

Vice-Presedintesau

Director-Resurse Umane

Vice-Presedintesau

Director-Financiar - Contabil

Manager de proiect 1

Manager de proiect 2

Manager de proiect 3

Manager de program

Presedintesau

Manager general

Matricea puternică

AAvvaannttaajjeellee uuttiilliizzăărriiii uunneeii aassttffeell ddee ssttrruuccttuurrii ppeennttrruu mmaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr

Comunicare mai bună cu părţile interesate în derularea proiectului

Proiectul beneficiază de experienţa specialiştilor departamentelor

funcţionale

Tendinţă pentru o consistenţă mai mare - percepţie diferită asupra “vieţii

de după proiect ”

Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul

organizaţiei

64

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore

în organizaţie

Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizaţional

Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării proiectelor

şi integrării diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje

Canale de comunicare - Autoritatea şi responsabilitatea - confuzie şi

conflict

Timp îndelungat pentru top-management de a defini şi implementa

politicile caracteristice organizaţiei de tip MATRICE

Managerii dept. Funcţionale vs managerii de proiect

Reacţia la influenţele mediului este mai înceată

Nerespectarea principiului unităţiii de comandă

Stil coercitiv al managerului de proiect

Organizaţia de tip mixt

Proiect M Vice-Presedintesau

Director-Resurse Umane

Vice-Presedintesau

Director-Financiar - Contabil

Proiect Z

Presedintesau

Manager general

OOrrggaanniizzaaţţiiaa ddee ttiipp MMIIXXTT

MMaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr îînn pprraaccttiiccăă

Experienţa organizaţiilor guvernamentale din SUA

Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA

Lecţii învăţate - 10 ani de experienţă în PM

Crearea unei structuri pentru gestionarea managementului de proiect

PO(project office)

65

Cultivarea managerilor de proiect

Greşeala frecventă care se face – desemnarea celor mai buni specialişti ca manageri de proiect

Utilizează resurse externe şi cere ajutorul, asociaţii profesionale, centre

de pregătire etc

Construieşte o cultură a managementului de proiect în organizaţie

Implică factorii de decizie

Structura organizaţională vs proiect

Foarte mare Mare ModeratăLimitată Foarte mică PM autoritate

Full-time Full-timePart-timePart-timePart-time Staff-ul managementului de proiect

Full-time Full-timeFull-timePart-timePart-time Rolul PM

Tip proiect Matrice Funcţională

IV.Elemente de monitorizare şi evaluare a unui proiect

Performanţa şi calitatea

Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile trebuie

realizate în mod satisfăcător.

In mod obişnuit, organizaţiile care lucrează frecvent cu proiecte au un sistem propriu de asigurare a

calităţii şi fiecare evaluare de proiect trebuie să demonstreze îndeplinirea standardelor de calitate la

parametrii înscrişi în procedurile oficiale. Există situaţii în care produsul finit poate fi măsurat

conform standardelor de calitate şi poate să pară perfect, dar se dovedeşte în timp a fi o soluţie

insuficientă, neadaptată la mediul exterior.

Monitorizarea şi evaluarea sunt forme de control: ele îi confera managerului mijloace de a se

asigura de îndeplinirea obiectivelor. Managerul şi întreaga organizaţie au nevoie de un sistem care

să le permită exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numeşte monitorizare: procesul

prin care se observă şi se înregistrează, într-un mod sistematic şi precis, tot ceea ce se petrece în

timpul activităţii.

Etapele procesului de Monitorizare

Procesul de monitorizare cuprinde patru etape esenţiale:

66

• Stabilirea standardelor – care se mai pot numi şi indicatori sau etaloane de performanţă

• Conceperea instrumentelor de determinare (sau de măsurare) a performanţei; acestea pot fi

rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum ar fi sondajele pentru

determinarea nivelului de satisfacţie;

• Compararea performanţei sau rezultatelor cu standardele alese;

• Adoptarea măsurilor corective adecvate, în situaţia apariţiei unor abateri faţă de plan.

Orice organizaţie bine condusă are şi aplică în mod constant asemenea sisteme de monitorizare.

Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune că este în esenţă o

descriere a situaţiei la un moment dat.

Evaluare

Sarbatorirea rezultatelor deosebite

Identificarea zonelor ce pot fi imbunatatite

Cresterea receptivitatii

Ridicarea si mentinerea

standardelor

Deciderea noilor directii de actiune

Clarificarea si tratarea

problemlor

Raspundere fata de clienti

si actionari

Convenirea programului

de lucru

Feedback, performanta, recunoastere

Atragerea de noi resurse

Aplanarea si rezolvarea conflictelor

Fixarea noilor prioritati si obiective

Monitorizarea poate fi confundată cu evaluarea. Totuşi, procesul de monitorizare trebuie plasat în

planul de activităţi încă de la inceput.

Informaţiile necesare Monitorizării

Cele mai uzuale surse de culegere a informaţiilor necesare în monitorizare sunt următoarele:

• Observarea şi implicarea

• Rapoartele periodice

• Rapoartele suplimentare

• Intrebări şi discuţii

• Evidenţe şi statistici curente

Obţinerea informaţiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaţie capătă sens de-abia

după ce este, în primul rând, comparată cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca să se

înţeleagă de ce au evoluat lucrurile aşa cum au evoluat (ceea ce de regulă implică strângerea încă a

67

altor informaţii şi discutarea lor cu toţi cei implicaţi). Chiar şi când există standarde clare, cum sunt

cele legate de timp, este de multe ori dificil de spus dacă o anumită discrepanţă este sau nu la un

moment dat semnificativă.

Procesul de Evaluare

Ar fi o eroare să se creadă că evaluarea este ceva uşor de facut. Managementul înseamnă şi a alege

una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse.

Există două raţiuni esenţiale pentru care trebuie făcută evaluarea:

• Pentru a ne asigura că facem tot ce trebuie în direcţia îndeplinirii ţelurilor organizaţiei;

• Pentru a demonstra celor care conduc sau finanţează activitatea că resursele pe care ni le

asigură sunt folosite în scopurile cărora le-au fost destinate.

Evaluarea ca proces iterativ

Evaluarea poate fi văzută ca un proces în patru etape:

Etapa I. Punerea Intrebarilor

(ce se realizeaza, cum se procedeaza)

Etapa II. Raspunsul la Intrebari

(cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei)

Etapa III. Formularea Concluziilor

(se decide ce anume trebuie facut)

Etapa IV. Aplicarea Schimbarilor Necesare

(intregul process se reia)

MONITORIZARE

ANALIZA

ESTIMARE

Ce anume trebuie evaluat ?

68

• Intrările (resursele): toate resursele de care aţi avut nevoie pentru a executa sarcinile incluse

in proiect. Cât timp v-a luat? Aţi avut tot ce era necesar? Aţi beneficiat de instruire iniţială

sau îndrumare pe parcurs?

• Activităţile: cum s-au executat sarcinile? Cum s-a desfăşurat procesul de implementare şi

execuţie a proiectului?

• Ieşirile (rezultatele): produsul obţinut. Aţi reuşit să oferiţi produsul cerut de client? A fost

nevoie de retuşuri, reveniri? Sunteţi mulţumiţi de ceea ce aţi oferit?

• Efectele: dacă aţi obţinut urmările dorite. Clientul doreşte să mai colaboreze cu Dvs.? V-a

recomandat şi altor cunoştinţe? V-a dat o scrisoare oficială de mulţumire? Păstraţi legătura

în mod frecvent?

Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totuşi, încă de la începutul evaluării

este bine să se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de importanţă maximă.

Folosirea rezultatelor

Difuzarea rezultatelor evaluării este importantă.

In urma multor evaluări se ajunge la concluzia că trebuie schimbate strategiile, obiectivele,

sistemele sau procedurile întregii organizaţii, nu numai pentru echipele de proiect. In aceste situaţii

trebuie întocmit un plan de implementare, pentru că cele mai multe evaluări sunt iniţiate astfel incât

să joace rolul unor “pârghii ale schimbării”.

Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maximă importanţă. Cei care privesc

evaluările cu seriozitate şi le planifică riguros ajung în cele din urmă la concluzia că au cheltuit

banii cu folos. Rapoartele de evaluare conţin informaţii utile, adesea din surse independente, despre

valoarea muncii depuse. Dacă acestea dezvăluie şi problemele apărute, rapoartele pot stimula

oamenii să treacă la remedierea situaţiei şi să îmbunătăţească proiectele următoare încă din stadiul

de concepţie şi planificare.

69

70

1

Abordări şi concepte folosite în managementul proiectelor

2

Noţiuni şi concepte

Proiect

Managementul proiectelor

Ciclul de viaţă al proiectelor

Factori de succes în proiecte

71

3

PCM PM(BOK)

’70

Dezvoltată de CE

PCM Manual guidelines 2001, 2004

’70

Dezvoltata de Project Management Institute(PMI)

PMBOK(Project Management Body of Kowledge)2001, 2005www.europa.euwww.pmi.org

4

Ce este un proiect?

Definiţii:

PCM:succesiune logică de activităactivităţţii coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definitePM(BOK): efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic

Istoric, conceptul a fost folosit prima oară de arhitecţi, şi anume de Filippo Brunelleschi, în secolul XV, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto)

72

5

Caracteristici

Orice proiect are obiectiv(e)

Limitat în timp

Resurse limitate

Se desfăşoară în mod progresiv

Produs/serviciu/rezultat unic

Se derulează organizat, planificat,controlat

Realizat de oameni

Se desfăşoară într-un mediu de risc

6

Managementul proiectelor

Ce verb ar caracteriza cel mai bine “managementul de proiect”?

73

7

Managementul proiectelor

A organizaA prioritizaA planificaA comunicaA conduceA motivaA rezolvaA controlaA negociaA achiziţionaA pune la dispoziţieA informa

A delegaA urmăriA evaluaA ascultaA avertizaA vindeA împăciuiA filtraA acceptaA refuzaA antrenaA facilita

8

Managementul proiectelor

PCM

Managementul de proiect reprezintă o utilizare abilă a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp prevăzute.

PM(BOK)

Arta de a conduce şi coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect utilizând tehnici moderne de conducere pt atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor

Making the project happen.

74

9

Fazele proiectuluiFazele proiectului

PCM

Programare

Identificare

Formulare

Implementare

Evaluare şi Audit

PM(BOK)

Initiere

Planificare

Implementare

Incheiere

10

6 Faze ale unui Proiect

Ideile altor oameni

Incheiere usoara

Recompensarea celor care nu au participat

Deziluzia

Panica

Cautarea Vinovatilor

Pedepsirea Nevinovatilor

Entuziasm

75

11

Factori de succes în proiecte

Obiective clare, stabile si bine definite (cerinţele produsului).Înţelegerea nevoilor reale, avand cerinţe complete şi bune.Aşteptările tuturor celor implicaţi, mediul, resursele şi planificarea trebuie să fie realisteViziune şi strategie clară de la bun începutBuna comunicare între factorii interesaţiToţi membrii echipei trebuie să aibă aceeaşi imagine despre proiect.

12

Identificarea problemele (simptomele) din vreme şi reacţie rapidă şi corectă.Urmărirea şi controlul execuţiei. Adaptarea planurilor.Măsurarea şi înţelegerea progresului proiectului.Invăţarea din lecţiile fiecărui proiect, situaţie, eveniment,…Gestionarea modificărilor şi riscurilor.Plan bine definit.

76

De la idee la proiect

2

De la idee la proiect

Pentru a transforma o idee într-un proiect, trebuie identificate următoarele elemente:

Problema pe care o rezolvă proiectul

Scopul şi obiectivele proiectului

Activităţile prin care se vor atinge obiectivele proiectului

Resursele necesare realizării activităţilor

77

3

De la idee la proiect

De asemenea, se va descrie situaţia la care se doreşte să se ajungă cu ajutorul proiectului:

Impactul proiectului

Rezultatele proiectului

Produsele generate de activităţile proiectului

Costul realizării activităţilor

4

Analiza problemelor

Se analizează situaţia existentă relevantă pentru ideea de proiect

Se identifică problemele principale

Se structurează problemele identificate pe baza relaţiei cauză – efect

78

5

Analiza problemelor –O problemă bine formulată...

se referă la o situaţie existentă

defineşte un aspect negativ

indică efectele negative pe care le generează

este raportată la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate de persoane fizice sau juridice, a căror situaţie e afectată de existenţa sa

6

Analiza problemelor

1. Identificarea problemelor

2. Selectarea unei probleme principale3. Structurarea celorlalte probleme în funcţie de

problema principală, pe baza legăturii cauză-efect generează

sunt generate

Problemele care direct problema principalăsunt aşezate sub aceasta, ca şi cauzeProblemele care direct de problemaprincipală sunt aşezate deasupra acesteia, ca efecte

4. Completarea schemei cu alte cauze/ efecte ale problemelor identificate deja

79

8

EFECTE

CAUZE

STAREA DE SĂNĂTATE DEFICITARĂ A

COPIILOR STRĂZII DIN ORAŞUL X

PERICOL DE RĂSPÂNDIRE A UNOR

BOLI

NIVEL DE SIGURANŢĂ REDUS PENTRU

POPULAŢIA DIN ZONĂ

MORTALITATE RIDICATĂ

ACCENTUAREA UNOR MANIFESTĂRI ANTISOCIALE

CONDIŢII DE VIAŢĂ INSALUBRE

ACCESUL LIMITAT LA SERVICIILE DE

SĂNĂTATE

INSUFICIENTE SPAŢII DE CAZARE

SLABA CALITATE A ALIMENTAŢIEI

PRECARITATEA VENITURILOR

POSIBILITATEA REDUSĂ DE A OBŢINE

LOCURI DE MUNCĂ

LIPSA TRATAM. MEDICAL NECESAR

DEZV. PROBLEME DE SĂNĂTATE MINTALĂ CE INCLUD AGRESIVITATE

80

9

Analiza problemelor

Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un program de finanţare:

Se va pune accent pe argumentarea problemeloridentificate cu date oficiale, studii, rapoarte etc.

Se va alege problema principală ţinând cont şi de problemele considerate de program ca prioritare

10

Scopul şi obiectivele proiectului

= soluţii pentru rezolvarea problemelor identificate:

Scopul proiectului este reprezentat de schimbarea care trebuie realizată pentru rezolvarea problemei principale

Obiectivele proiectului sunt principalii paşi care trebuie realizaţi pentru a realiza schimbarea definită în cadrul scopului

81

11

Scopul şi obiectivele proiectului

pot fi privite ca reformulări pozitive ale problemei principale, respectiv a primului nivel de cauzeidentificate în cursul analizei problemelor

Exemplu:

Problema principală: starea deficitară de sănătate a copiilor străzii din oraşul x

Scop: îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii din oraşul x

12

Scopul şi obiectivele proiectului

Exemplu: Cauze (primul nivel): 1.2.3.

Condiţii de viaţă insalubreAccesul limitat la servicii de sănătateSlaba calitate a alimentaţiei

Obiective:Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de viaţă...Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate...Ameliorarea alimentaţiei...

1.

2.3.

82

13

Scopul şi obiectivele proiectului

Legătura dintre scop şi obiective trebuie să fie directă

Exemplu:

Scopul îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii din oraşul x

se va atinge prin următoarele obiective:1. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de viaţă...

2. Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate...

3. Ameliorarea alimentaţiei...

14

Scopul şi obiectivele proiectului: recomandări privind formularea

Scopul şi obiectivele: Trebuie să fie exprimate prin cuvinte care denotă un proces, parcurgerea unui drum:

îmbunătăţirea, creşterea, scăderea, înfiinţarea, crearea, promovarea, dezvoltarea etc.

Scopul: Fiecare proiect va avea un singur scop.

Obiectivele: Fiecare proiect va avea câte 2-3 obiective.

83

15

Scopul şi obiectivele proiectului: recomandări privind formularea

De asemenea, orice obiectiv trebuie să fie:

Specific

16

Scopul şi obiectivele proiectului

Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un program de finanţare se va verifica dacă:

Scopul proiectului contribuie la realizarea obiectivelor programului

Obiectivele proiectului se încadrează în domeniile eligibile pentru finanţare în cadrul programului

– ce? în avantajul cui?

Măsurabil – poate fi măsurat?

Accesibil – poate fi atins un asemenea obiectiv, în general?

Realist – poate fi atins cu mijloacele/ resursele existente?Temporal determinat – se raportează la un anumit termen/ anumită durată de realizare?

84

17

Analiza strategiei proiectului

Se păstrează în structura finală a problemelor, scopului şi obiectivelor proiectului doar anumite elemente, selectate pe baza unor criterii ca:

Nesuprapunerea cu iniţiative aflate deja în derulare

Capacitatea organizaţiei/ organizaţiilor

Posibilitatea acoperirii costurilor necesare

Respectarea politicilor/ strategiilor în domeniu

18

Analiza strategiei proiectului

Alte criterii folosite pentru determinarea structurii finale a proiectului (ex.):

Măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor politicilor/ strategiilor relevante

Consistenţa schimbărilor generate în favoarea beneficiarilor

Complementaritatea cu alte proiecte şi programe

Oportunităţile de finanţare relevante

Raportul cost/ beneficiu

Contribuţia la consolidarea capacităţii organizaţiei

Impactul asupra mediului

85

19

Analiza strategiei proiectului

În urma acestei etape, se vor determina:

Problemele cărora proiectul li se poate adresa în mod realist

Scopul şi obiectivele pe care şi le poate propune proiectul în mod fezabil

Cea mai eficientă structură a intervenţiei/ soluţiei propuse de proiect

20

Analiza strategiei proiectului

La finalul etapei de analiză a strategiei vom avea toate elementele necesare privind:

Problema => scopul impactul

obiectivele rezultatele

activităţile rezultatele imediate

86

IDENTIFICAREA PROIECTELORANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

2

FACTORII INTERESAŢI - CINE SUNT EI?

Orice persoană, grupuri de persoane, instituţii, asociaţii sau firme care sunt sau ar putea deveni implicate in proiect:

direct sau indirect,

pozitiv sau negativ

au un interes în proiect

87

3

DE CE ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI ?

DE CE?Întelegerea nevoilor clientilor interni si externi

Implicarea si motivarea celor interesati pentru a asigura succesul proiectului

Asigurarea ca ceea ce se implementeaza este ceeace s-a planificat si este ceea ce doresc stakeholderii

Consultantul

Contractorul

Subcontractorul

Statul

Finantatorul/ Sponsorul

Beneficiarul(rii)

Băncile

Proiectantul

4

ROLUL FACTORILOR INTERESAŢI

Acordă sprijin şi sunt resursă –know how/ financiară pt problemele/ necesităţile proiectului.

Contribuie la fluxul informaţional al proiectului

Se pot opune direcţiei de evoluţie a proiectului în funcţie de interesele şi nevoile proprii

Lipsa consultării poate genera blocaj.

88

5

NU POATE

POATE

☺

NU VREA VREA ☺

PRIORITIZAREA PARTILOR INTERESATE

IdentificareaIdentificarea grupurilorgrupurilor importanteimportanteCCineine vreavrea sisi cine cine poatepoate (willing & able)(willing & able)

Masura VIS (Very Important

Stakeholder ☺)

6

Matricea Caracteristicilor

PAS IVPAS IIIPAS IIPAS I

Capacitatea si motivatia de a susţine proiectul

(voinţă & atitudine faţă de proiect)

Actiuni posibile -Strategia

Posibile actiuni pentru a adresa interesele stakeholderilor

Interese & asteptari(cum va fi afectat de

proiect)interese, asteptaricum sunt afectati de proiect

Beneficii Pierderi

Stake-holder(VIS)

89

7

Concluzii pentru proiect

Cum se poate ţine cont de FI?

Ce actiuni se pot/trebuie intreprinse?

Cum se pot aborda FI?

90

PLANIFICAREA PROIECTELOREstimarea duratei proiectului

2

Work Breakdown Structure (WBS)

Analiza Drumului Critic (ADC)

Graficul Gantt

Planificarea proiectelor

91

3

Work Breakdown Structure

Defalcarea/spargerea ierarhica a proiectului

Pe baza WBS se definesc lucrarile ce vor fi realizate, responsabilitatile pentru fiecare parte de lucrare si se stabilesc datele si bugetul pentru acestea.

Reprezinta baza pentru metodele de planificare si control

4

Reguli de elaborare:

Totalul pentru fiecare nivel trebuie sa fie egal cu suma totalurilor elementelor componente

Fiecare element va fi introdus doar o data

Work Breakdown Structure

92

5

PROIECT/Scop1

Activitatea 1.1.

Activitatea1.2.

Subactivitate1.2.2

ETC.

1.2.3.Subactivitate1.2.1

Pasul 3.Descompuneti

fiecare com-ponenta inelementele

sale, si asa mai departe pentru

nivelele mai detaliate

Pasul 2: Descompuneti proiectul in activitati

si introduceti-le pe nivelul al doilea

Pasul 1: Introduceti numele proiectului

Work Breakdown Structure

6

Proces/Produs/Combinatie

Organizare Conferinta “FS in RO”

1.1

Planificare si monitorizare

1.1.1.

Organizare masa festiva1.1.2.

Locatie1.1.3.

Formare echipa Proiect1.1.1.1

Planificare activitati1.1.1.2.

ElaborareBuget 1.1.1.3.

Intocmire rapoarte1.1.1.4.

Intocmire lista Cumparaturi

1.1.2.1.

Cumparare produse1.1.2.2.

Stabilire menu1.1.2.3

Alegere locatie1.1.3.1.

Pregatire mancare1.1.2.4

Decorare sala1.1.3.2

Instalare echipamente1.1.3.3.

Invitati1.1.4.

intocmire lista invitati1.1.4.1.

Tiparire invitatii1.1.4.2.

Transmitere invitatii1.1.4.3.

RSVP1.1.4.4.

Transport1.1.4.5.

Intocmire scrisori multumire1.1.4.6.

93

7

Scop:

Stabilirea duratei si desfasurarii in timp a proiectului

Descriere:

Afisarea grafica a informatiilor privind desfasurarea in timp a proiectului

Include relatiile de interdependenta si evenimentele importante din viata proiectului (milestones)

Instrumente ajutatoare:

Program Evaluation & Review Technique (PERT)

Analiza Drumului Critic (ADC)

Programe de Management de Proiect (ex: Primavera, Microsoft Project)

Graficul GANTT

8

4.

3.

2.

1.

Etc3.2.1.

Unitate de Timp

DurataActivitati

Pasul 1:Stabiliti lista de activitati/subact

Pasul 4: Afisati relatiile critice dintre activitati utilizand sageti

Pasul 2: Stabiliti cea mai potrivita unitate de timp (ex: zile, luni, trimestru)

Pasul 3:Stabiliti durata fiecarei activitati si desenati barele activitate.Reprezentati momentul de inceput si sfarsit

Pasul 5:Afisati evenimentele importante cu triunghiuri

Graficul GANTT

94

9

PROIECT: STABILIREA UNITATILOR DE PLANIFICARE, MINISTERUL AGRICULTURII

ACTIVITATI ANUL 1Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12

1,1 Stabilirea Unitatii de Planificare

1.1.1 Organizarea birourilor si a echipamentelor

1.1.2 Identificarea si recrutarea personalului omolog

1,2 Legatura cu departamente guvernamentale 1 2 3relevante

1.2.1 Convocarea comitetului consultativ

1.2.2 Organizarea întâlnirilor comitetului consultativ

1.2.3 Organizarea de informari regulate pentruMinister si functionarii de conducere

1,3 Realizarea unor studii de planificare 4 5 6 7 8 9

1.3.1 Stabilirea impreuna cu Guvernul a unor domenii prioritare pentru studiile de planificare

1.3.2 Organizarea unor grupuri de lucru pentru realizarea unor studii de planificare

1.3.3 Realizarea unor studii de planificare impreunacu Guvernul

1,4 Furnizarea de planuri strategice Guvernului 10

1.4.1 Recomandari facute Guvernului

1.4.2 Asistarea guvernului in dezvoltarea unuicadru pentru formularea de politici

Jaloane importante1 In cadrul Comitetului Director al Proiectului sunt prezenti si reprezentanti cu functii de conducere din toate departamentele relevante2 Stabilirea Termenilor de Referinta si programarea Comitetelor Consultative3 Primele 3 intalniri de informare organizate conform planului4 Acorduri scrise asupra ariilor de prioritate5 Stabilirea grupurilor de lucru convocate si a programarii activitatii6 Primele drafturi de studii distribuite7 Comentarii de la Ministerele&departamentele relevante8 Încheierea studiilor9 Stabilirea grupurilor de lucru pe baza recomandarilor10 Recomandarile de strategie transmise guvernului

EXPERTIPM OM E1 E2 E3

L

L

L S

L

L

L

L L L

L L L

L S S S

L S S S

PM = Managerul proiectului OM = Director de birou E1 = Economist Ag. E2 = Specialist in Politic i E3 = Economia septelului

L = Rolul de conducere S = Rolul de sprijin

CHEIE

10

ADCansamblu de metode si procedee de planificare, urmarire si control a proiectelor

Drumul CriticReprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului

ProcedeeCritical Path Method (C.P.M.)Precedence Diagramming Method (P.D.M.)Program Evaluation and Review Techniques (PERT)

Analiza drumului critic(ADC)

95

11

A0

A2 A4A7

A5

A1

A3

A6

A8

Precedence Diagramming Method (P.D.M)Activitati pe Nod

Critical Path Method (C.P.M.)Activitati pe sageti

A0A1

A3 A6

A2A5

A7

A4

Analiza drumului critic(ADC)

12

Calculul Direct

Sens de parcurgere: De la nodul initial la nodul final

Stabileste termenele cele mai devreme (ES, EF) prin insumarea duratelor activitătilor ce converg intr-un nod, comparand aceste valori si alegand valoarea maxima

Activitatea din nodul initial incepe la momentul 1

ES2 = EF1 + 1

EF2 = ES2 + Durata2 - 1

Analiza drumului critic(ADC)

96

13

A5

1 5

B10

6 15

C20

16 35

D20

6 25

E25

26 50

F5

51 55

G10

56 65

Analiza drumului critic(ADC)

Drumul CriticReprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului

14

ES – Start cel mai devreme – Momentul in care o activitate poate incepe cel mai devreme posibilEF – Finish cel mai devreme – Momentul in care o

activitate poate sa se incheie cel mai devreme posibilLS – Finish cel mai devreme – Momentul in care o

activitate poate incepe cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectuluiLF - Finish cel mai devreme – Momentul in care o

activitate se poate incheia cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectului

Analiza drumului critic(ADC)

Activ.

ESLS

Dur

EFLF

97

15

Calculul Invers:

Sens de parcurgere: De la nodul final la nodul initial

Stabileste termenele cele mai tarzii (LS, LF) prin scaderea duratelor activitătilor ce diverg din nodul respectiv, comparand aceste valori si alegand valoarea minima

Activitatea din nodul final incepe la momentul LS

LS2 = LF2 – Durata2 + 1

LF2 = LS3 - 1

Analiza drumului critic(ADC)

16

A5

1 5

B10

6 15

C20

16 35

D20

6 25

E25

26 50

H10

56 65

1 5 16 25 36 55

6 25 26 50

G

5151

5

5555 56 65

Analiza drumului critic(ADC)

98

17

Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu incepe activitatea A

SF: Start-Finish

Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu se incheie activitatea A

FF: Finish-Finish

Activitatea B nu poate incepe pana cand nu incepe activitatea A

SS: Start-Start

Activitatea B nu poate incepe pana cand nu se incheie activitatea A

FS: Finish-StartA

B

A

B

A

B

A

B

Analiza drumului critic(ADC)

18

Abordarea Determinista

Durata activitatilor este direct proportionata cu cantitatea de lucrare si implicit cu volumul de munca si invers proportionala cu numarul de muncitori din formatia de lucruUnitatea de masura este unica pentru toate activitatile: ora, ziua, saptamana, lunaDurata activitatilor se alege totdeauna ca numar intreg de unitati de timp

Estimarea duratei activitătii

99

19

Abordarea Probabilista

Ia in considerare caracterul aleator al duratelor activitatilor

Durata unei activitati este o variabila aleatoare a carei functie de repartitie se aproximeaza cu o repartitie ß (beta)

Se stabilesc trei estimari:

Durata optimista (a) – durata minima de executie

Durata Pesimista (b) – durata maxima de realizare

Durata Cea Mai Probabila (m) – estimarea cu cea mai mare sansa de realizare

Estimarea duratei activitătii

20

am

b

t

% d= a+4m+b6

Estimarea duratei activitătii

100

PLANIFICAREA PROIECTELOREstimarea resurselor si bugetarea costurilor

2

Tipuri de bugete

buget pe categorii de cheltuieli - grupeazã veniturile şi cheltuielile pe categorii.

buget pe categorii de cheltuieli şi pe activitãţi -grupeazã cheltuielile pe categorii şi pe activitãţi, încadrul acelui proiect.

buget pe surse - grupeazã cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participã cu fonduri.

acest tip de buget reprezintã, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintã finanţatorului cãruia i se solicitafonduri, având în vedere faptul cã orice finanţatordoreşte să ştie cine mai susţine din punct de vederefinanciar proiectul respectiv şi în ce mãsură

101

3

Etape în realizarea bugetului

I. defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse;

II. calcularea resurselor pentru fiecare activitateşi subactivitate;

III. estimarea cheltuielilor în detaliu, pentrufiecare activitate şi subactivitate precum şia celor totale;

IV. estimarea potenţialelor surse de venituri.

4

I. Defalcarea proiectului în activităţicare consumă resurse

Rezultate ce trebuie obţinute,

Listă de sarcini pentru fiecare dintre acestea.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizareadocumentaţiei, instruirea membrilor echipei, evaluări intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc.

102

5

II. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal, referiţi-vă în primul rând la volumul de muncăexprimat în ore sau în zile.

Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o ducă la capăt.

În funcţie de numărul de oameni disponibili veţi putea calcula durata sarcinii

6

Resurse care nu sunt legate de personal

Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.) Consumabile (hârtie, cartuşe de imprimantă, diskete, CD-uri, etc.)Transport şi diurnăCosturi pentru organizarea de evenimenteCosturi administrativePublicaţii Servicii contractate Alte costuri

103

7

III. Estimarea costurilorcostul unitar - cum?

din informaţiile furnizorilor,

de la membrii echipei, în special de la ceidin departamentele specializate - estimare,

din proiecte asemănătoare anterioare ale organizaţiei voastre sau ale altora.

8

ELIGIBILITATEA COSTURILORcosturi care trebuie luate în considerare pentru finanţarea nerambursabilă

Costuri directe eligibile

Costuri indirecte eligibile

Costuri neeligibile

Contribuţii în natură

104

9

COSTURI DIRECTE ELIGIBILECategorii

Costul pentru personalul angajat pentru proiect;

Transportul şi costurile de „subzistenţă” pentru personalul implicat în proiect;

Achiziţiile de echipamente (noi !!!) şi servicii;

Costuri pentru consumabile şi bunuri;

Costuri de subcontractare;

Costuri generate (diseminarea informaţiilor, evaluarea proiectului, auditul, traduceri, tipărire, asigurare, costul pentru transferuri şi garanţii financiare).

10

« Costurile suport » – indirecte eligibile

Costurile indirecte (sau de regie)

Costurile accidentale

105

11

COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE -“OVERHEADS”

O sumă globală de 5% - 7% din costurile directe eligibile ale proiectului care acoperă costurile administrative efectuate de Beneficiar pentru implementarea proiectului.

12

Costurile administrative

Acest capitol nu poate fi amendat în nici o situaţie. Acest capitol nu poate fi modificat nici măcar în limita de 15%, limită până la care nu se solicită amendament. Suma prevăzută şi aprobată iniţial pentru cheltuieli administrative nu poate fi în nici o situaţie realocată, total sau parţial, unei alte linii din buget.

106

13

Costurile accidentale

Categorie de « rezerva »

Cuprinde un procent de maxim 5% dincosturile directe ce poate fi bugetat in scopulde a asigura suport financiar pentrueventualele evenimente imprevizibile aparutepe parcursul implementarii proiectului.

14

COSTURI NEELIGIBILE

Datorii şi provizioane pentru pierderi sau datorii;

Dobânzi;

Costuri deja finanţate în alt cadru;

Achiziţionarea de terenuri sau clădiri, cu excepţie expres prevăzută – 10%;

Pierderi datorate diferenţelor de curs valutar;

Taxe, incluzând TVA.

107

15

IV. Estimarea potenţialelor surse de venit

buget împărţit pe capitole specifice, incluzândtoate costurile proiectului (indiferent de sursafinanţării)

tabel cu sursele de finanţare preconizate

16

Recomandãri

întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;

consultaţi, la întocmirea bugetului, toatepersoanele implicate în proiect - veţi avea mai multe şanse sã fie realist, şi, în plus, vã asiguraţica el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu va fi privit ca o mãsurã birocratică de control ;

108

17

Recomandări:

Bugetul trebuie să corespundă activităţilor, reflectându-le.

Detaliaţi justificările costurilor, pentru a demonstra necesitatea lor!

Ţineţi cont de taxele aferente salariilor (impozitul pe venit, asigurările sociale etc.), şi de numărul de ore lucrate (normă întreagă sau parţială).

18

Recomandari

nu uitaţi să calculaţi costurile legate de deprecierea şi întreţinerea echipamentului pe care îl folosiţi (dacă sunt eligibile);

includeţi şi costurile legate de evaluarea proiectului;

marjă de siguranţă - rata inflaţiei, scăderea puterii de cumpărare, alinierea preţurilor la cele internaţionale

109

19

Documentele justificative necesare raportării financiare

Condiţiisă reflecte o cheltuială care are legătură directă cu activităţile proiectului;să fie datate şi să conţină toate informaţiile necesare;să fie copii lizibile, originalul fiind păstrat la organizaţia solicitantă sau la respectivul partener; alături de documentele care solicită o plată (facturile) să existe şi documentele care atestă plata (chitanţe, ordine de plată).

20

Situaţii speciale

Facturile pro-formă nu vor fi acceptate,

Pentru plăţile care au fost deja făcute se vor accepta numai facturile finale iar Beneficiarul trebuie să fie capabil să furnizeze documentele bancare sau alte dovezi de plată.

110

21

Neacceptarea unor cheltuieli

În cazul în care Beneficiarul finanţării nu poate furniza documente justificative adecvate pentru cheltuielile legate de proiect

Dacă documentele nu satisfac cerinţele menţionate în această secţiune, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul de a exclude costurile în cauză din totalul costurilor eligibile.

Pentru orice cheltuială efectuată trebuie să existe documente care să justifice întreaga sumă raportată.

111

Managementul riscurilor

2

Risc

Orice factor care poate influenta in mod negativ succesul proiectului(timp, buget si calitate)

Orice proiect are riscuri!

Nivelul riscului si incertitudinea controlate pentru ca proiectul sa poata fi finalizat cu succes.

112

3

Planul de gestionare a riscurilor

Cuprinde:

Procesul prin care riscurile sunt identificate, analizate, evaluate si gestionate de-a lungul ciclului de viata al unui proiect

Procesul de transferare a costurilor de gestionare a riscurilor in bugetul proiectului

Procesul de transferare a strategiilor/act de gestionare a riscurilor in WBS

Responsabilitatile pentru monitorizarea/gest riscurilor

Planul de raportare al monitorizarii riscurilor

Matricea de gestionare

4

DE CE?Instrument pt gestionarea si reducerea riscurilor

Asigura comunicarea modului de gestionare a riscurilor catre toti factorii interesati

Reprezinta baza rapoartelor catre management

Cuprinde strategiile de gestionare a riscurilor

Planul de gestionare a riscurilor

113

5

Cand?Riscurile trebuie identificate si analizate devreme in proiect

Ce avem nevoie?Intelegerea proiectului

Intelegerea factorilor interesati

Informatii despre ce inseamna managementul riscurilor in proiecte

Planul de gestionare a riscurilor

6

Cum?etape:

Identificarea riscurilor

Analiza riscurilor

Elaborarea matricei de gestionare a riscurilor

Planul de gestionare a riscurilor

114

7

Identificarea riscurilor

Intalnire factorii interesati reprezentativi in proiect

Se defineste “riscul” pentru proiectul respectiv

Sesiune brainstorming

Categorii de riscuri(exemple)

Buget

Timp

Scop

Resurse

Comunicare

8

Probabilitatea de aparitie

Impact

Grad de expunere al riscului(GE)=

(probabilitatea de aparitie x impactul)/2

Analiza riscurilor

115

9

Analiza riscurilor Probabilitatea de aparitie

Grad inalt de aparitie a riscurilor

100Foarte mare

Foarte posibil sa apara; evenimentele de declansare a riscului se pot petrece

80Mare

Probabil sa apara60Medie

Exista sanse sa apara, totusi ele sunt mici

40Mica

Cel mai putin probabil sa apara; trebuie monitorizat in special pe parcursul implementarii pr

20Foarte mica

DescriereScorProb de aparitie

10

Analiza riscurilorImpact

Impact major > 25%100Foarte mare

10-25%80Mare

Impact 5%-10%60Mediu

Impact minor asupra proiectului(< 5% asupra bugetului, timpului si scopului)

40Mic

Impact nesemnificativ. Imposibil sa se masoare impactul.

20Foarte mic

DescriereScorProb de aparitie

116

11

Analiza riscurilor

f mare8010080

mare7040100....

mare706080....

mediu508020....

(codificare.ID)

RatingGE/ScorImpactPb aprtieRisc

0-20 - f mic21-40 - mic41-60 - mediu61-80 - mare81-100 - f mare

12

Matricea de gestionare a riscurilor

...Mare

Monitorizare permanenta a relatiei intre factorii interesati, informare si comunicare asupra derularii proiectului autoritatea centrala si locala

Implicare Camera de Comert

2.1.Foarte mare

Strategia/Act. de gest a riscurilorAct preventiveIDGE/

Rating

Studiu de caz: CCB. Risc 2.1.- conflict administratia locala, adm centrala in ceea ce priveste controlul proiectului si accesul la finantare

117

13

Reguli ale riscului

Sunt 3 reguli simple pentru a avea un proiect lipsit de riscuri. Din pacate, nimeni nu le stie.Fiecare proiect inceput tb finalizat dar nu orice proiect trebuie sa inceapaProiectele nu sunt periculoase, riscurile sunt!Surprize mari, probabilitate de succes mica si invers!Invata din greselile celorlalti, nu vei trai suficient de mult ca sa le faci tu pe toate.Fii in permanenta atent! intotdeauna e ceva ce ai uitat sa faci.Incepi cu 2 sacose: una plina cu noroc, cealalta goala de experienta. Important este sa umpli sacosa de experienta inainte ca sa o golesti pe cea de noroc.

Monitorizare şi Evaluare

118

2

MONITORIZAREA

Un mecanism de urmărire/ înregistrare/ colectare de informaţii în mod regulat, cepregăteşte evaluarea analitică pentrumanagementul proiectului şi/ sau alţi factoriinteresaţi.

3

Sarcini de monitorizare

STRUCTURA ACTORI SARCINI Comitetul Consultativ

Factorii Interesaţi Controlul evoluţiei generale Luarea deciziilor importante Sprijinirea proiectul la nivel

comunitar/regional & politic Asigurarea complementarităţii cu alte

proiecte

Echipa de Implementare a Proiectului

Manager de Proiect + Personal

Asigurarea disponibilităţii resurselor – INTRĂRI

Asigurarea îndeplinirii activităţilor Asigurarea producerii rezultatelor – IEŞIRI Asigurarea respectării bugetului Monitorizarea evoluţiei Comunicarea cu şi informarea factorilor interesaţi.

119

4

Ce se monitorizează?

Exemple într-un program de finanţare:

- Ieşiri:Nr. de evenimente de informare realizate

Nr. de cursuri încheiate/ % de reuşită la examen

Nr. de persoane în excursii de studii/ deplasări

Rezultate:Calitate ridicată a fişelor de proiect

Rata de contractare îmbunătăţită

Impact:O mai bună absorbţie a fondurilor DRI

5

Exemple într-un proiect:

Detalii despre beneficiari

Detalii despre personal

Evoluţia activităţilor proiectului/ jaloanele / respectarea termenelor limită faţă de planificarea iniţială

Calităţii

Prezenţa înregistrată

Aspecte financiare: venituri, costurile realizate faţă debugetul planificat

Ce se monitorizează?

120

6

• Monitorizarea trebuie să respecte planul de desfăşurare a activităţilor cheie din proiect.

• Sistemul de culegere a datelor şi cel de monitorizare trebuie stabilite la începutulproiectului.

• Colectarea datelor trebuie să fie iniţiată la începutul proiectului.

Cum se realizează monitorizarea?

7

Câteva principii ale M&E

Întotdeauna trebuie avute în vedere nevoileutilizatorului de informaţie. Pentru cine suntinformaţiile? Cum vor fi ele folosite?

Mai multe informaţii nu înseamnă neapărat o mai bună informare.

Se recomandă realizarea unui echilibru întreinformaţiile cantitative şi cele calitative.

Colectarea şi folosirea informaţiilor cere timp şiresurse – acestea trebuie alocate în faza de elaborare a proiectului.

121

8

Indicatori, proiecte şi programe

Obiectivul specific, odată îndeplinit, devine impact al proiectului (somajul de lungă durată redus).

Obiectivele operationaleaduse la îndeplinire devinrezultate (potenţialul crescutde angajare a şomerilor de lungă durată, prin instruire).

Activitătile realizate generează ieşiri (cursurile livrate pentru şomeri).Intrări

Obiectiveoperaţionale

Obiectiv specific(scop)

Ieşiri(bunuri,servicii, produse)

Rezultate(efecte directe, imediate)

Impact (efecte pe termen lung)

Activităţi

Obiectiveleprogramului/ proiectului

9

Evaluarea proiectului

Un proces structurat ce cuprinde:

Colectarea informaţiilor relevante

Analizarea acestor informaţii potrivit criteriilorstabilite

Prezentarea rezultatelor analizei

Includerea acestor rezultate în planificareaviitoare

122

10

Definiţia evaluării

Proces prin care se analizează relevanţa, performanţa, succesul şi eficienţa în cadrul unui anumit interval de timp, a programelor şiproiectelor în derulare şi a celor care s-au încheiat.

11

Criterii de Evaluare

Nevoi

Obiective Intrări Activităţi Ieşiri

Rezultat

Impact

Relevanţa

Sustenabilitate

Eficacitate

Eficienţă

Probleme socio-economice

Programe

Evaluare

123

12

Situaţie dorită

PROIECT

Evaluare intermediară

Evaluare la finalul proiectului sauevaluare finală

Evaluarea impactului

Evaluare iniţială

Timp

Beneficii durabileşi impact

Situaţie iniţială

Stadii ale evaluării

13

• Înregistrări ale datelor standard ale proiectului

• Date suplimentare• Teste• Reacţii din partea factorilor interesaţi• Reacţii din partea beneficiarilor• Observaţii – fişe de monitorizare• Procese verbale ale întâlnirilor

Surse de informaţie

124

14

Relevanţă

Eficienţă

Eficacitate

Impact

Durabilitate (sustenabilitate)

Criterii de evaluare

15

Relevanţă

Proiectul se ocupă de problemele reale ale beneficiarilor vizaţi şi contribuie semnificativ la obiectivele de dezvoltare pe termen lung.

Eficienţă

Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil.

Eficacitate

Rezultatele contribuie în mod direct la realizarea scopului proiectului.

Criterii de evaluare

125

16

Impact

Prin îndeplinirea scopului său, proiectul generează schimbări asupra mediului în care se desfăşoară.

Durabilitate

Beneficiile produse ca urmare aproiectului se vor menţine/ dezvolta şi după încetarea finanţării.

Criterii de evaluare

17

Obiective, rezultate, impactIntrări, activităţi, ieşiriAccent pe:

Se identifică elementele care au dus la succesul sau la eşecul proiectului, se însuşesc lecţii aplicabile şi în cazul altor programe/proiecte etc.

Se urmăreşte evoluţia, se iau măsuri de remediere, se actualizeazăplanificarea iniţială

De ce?

Periodică – intermediară, la încheierea proiectului, după o perioadă de timp de la încheierea proiectului

Pe parcursul proiectuluiCând?

De obicei încorporeazăcontribuţii externe(obiectivitate)

Responsabilitate a managementului intern –la toate nivelurile

Cine?EvaluareMonitorizare

126