stratÉgia podniku chemosvit folie, a.s. - scss.skscss.sk/cd_apvv_lpp_0384_09_2011/vÝstupy z...
TRANSCRIPT
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Katedra priemyselného manažmentu
STRATÉGIA PODNIKU CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Bc. ŠIMON PRISTÁČ
Bc. TOMÁŠ MRAČNA
Bc. JURAJ ZÁTURECKÝ
TRNAVA 2011
STRATÉGIA PODNIKU
Vypracovaná pre podnik: CHEMOSVIT FOLIE, a.s. So sídlom: Štúrova 101, 059 21 Svit Na obdobie: 1.1.2010 – 31.12.2014 Vypracovali: Bc. Šimon Pristáč .............................................................
Bc. Tomáš Mračna .............................................................
Bc. Juraj Záturecký .............................................................
Garant predmetu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Cvičiaci: Ing. Veronika Kaiserová
Dátum: 30.11.2011
Akademický rok: ZS 2011/2012
Študijná skupina: PMA 13
SÚHRN PRISTÁČ, Š.; MRAČNA, T.; ZÁTURECKÝ, J. : Stratégia podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. [Semestrálny projekt] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: Ing. Peter Sakál, CSc. A Ing. Veronika Kaiserová, - Trnava: MtF STU, 2011, 90 s. Kľúčové slová : stratégia, plánovanie stratégie, vízia, ciele, BCG matica, GE matica spoločensky zodpovedné podnikanie. V prvej kapitole sme sa zaoberali témou spoločensky zodpovedného podnikania. V druhej a tretej kapitole sa venujeme predstaveniu materskej spoločnosti CHEMOSVIT, a.s. a popisom profilu najväčšieho dcérskeho podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.. Nasledujúce tri kapitoly riešia problematiku externého prostredia, v rámci ktorého bolo riešené aj odvetvové prostredie, a interného prostredia. Súčasťou mikroanalýzy je vypracovanie SWOT analýzy, BCG a GE matice. Siedma kapitola je zameraná na profil rozhodujúcich zákazníkov podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.. Posledné tri kapitoly boli venované návrhu stratégie, jej samotnej implementácii a kontrole. Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.
ABSTRACT
PRISTÁČ, Š.; MRAČNA, T.; ZÁTURECKÝ, J : The corporate strategy of CHEMOSVIT FOLIE, a.s. [Semestral Project] - Slovak Technical University in Bratislava. Materials Science and Technology in Trnava, Department of Industrial Engineering, Management and Quality. Supervisor: Ing. Peter Sakál, CSc; Ing. Veronika Kaiserová - Trnava: MtF STU, 2011, 90 p. Keywords: strategy, planning of strategy, vision, objectives, BCG matrix, GE matrix, corporate social responsibility. In the first chapter we dealt with the theme of corporate social responsibility. In the second and third chapter we are dedicated performance CHEMOSVIT, a.s. parent company, as description of the profile the largest subsidiary CHEMOSVIT FOLIE, a.s.. The following three chapters deal with the issue of the external environment in which it was addressed the sectoral environment and internal environment. Part of microanalysis is to develop the SWOT analysis, BCG and GE matrix. The seventh chapter focuses on the business profile of key customers CHEMOSVIT FOLIE, a.s. The lasthree chapters are devoted to design strategy and its actual implementation and monitoring. This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP -0384-09„ Concept HCS model 3E vs concept Corporate Social Responsibility (CSR)“.
4
OBSAH
OBSAH ......................................................................................................................................4
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ....................... ........................................................7
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV......................... .......................................................8
ÚVOD ........................................................................................................................................9
1 SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ PODNIKANIA (CSR) .......................................10
1.1 Historický vývoj CSR.....................................................................................................12
1.2 Charakteristika CSR .......................................................................................................12
1.3 Fungovanie CSR.............................................................................................................16
1.4 Základné charakteristiky a oblasti CSR .........................................................................19
1.5 Teória stakeholders a ich zapojenie do CSR ..................................................................22
1.5.1 Shareholderi ............................................................................................................23
1.5.2 Stakeholderi .............................................................................................................24
1.6 Kritika a obhajoba CSR..................................................................................................25
2 PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI CHEMOSVIT, a.s. ................................................27
2.1 História spoločnosti CHEMOSVIT, a.s. ........................................................................27
2.2 Hlavné aktivity spoločnosti CHEMOSVIT a.s. .............................................................28
2.3 Spoločenská zodpovednosť CHEMOSVIT, a.s. ............................................................29
2.3.1 Piliere, princípy a aktivity skupiny podnikov CHEMOSVIT, a.s. v oblasti
spoločenskej zodpovednosti..............................................................................................29
3 PROFIL PODNIKU CHEMOSVIT FOLIE, a.s. .............................................................34
3.1 História podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. .................................................................34
3.2 Predmet podnikania a hlavné ciele podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. .......................35
3.3 Vízia podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. .....................................................................36
3.4 Trhové segmenty CHEMOSVIT FOLIE, a.s. ................................................................37
3.5 Hodnotový reťazec CHEMOSVIT FOLIE, a.s. .............................................................39
4. MAKROANALÝZA...........................................................................................................42
4.1 Sociálne prostredie .........................................................................................................42
4.2 Demografické prostredie ................................................................................................43
4.3 Kultúrne prostredie .........................................................................................................43
4.4 Technologické (vedecko – technické) prostredie ...........................................................43
5
4.5 Ekonomické prostredie...................................................................................................45
4.5.1 Miera hospodárskeho rastu.....................................................................................45
4.5.2 Úroveň úrokovej miery ............................................................................................46
4.5.3 Menové kurzy...........................................................................................................46
4.5.4 Miera inflácie ..........................................................................................................46
4.6 Ekologické prostredie.....................................................................................................47
4.7 Politické a právne prostredie ..........................................................................................48
5 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA ...............................................................49
5.1 Porterov model piatich síl...............................................................................................49
6 MIKROANALÝZA.............................................................................................................55
6.1 Marketingový mix ..........................................................................................................55
6.1.1 Produkt ....................................................................................................................55
6.1.2 Cena.........................................................................................................................57
6.1.3 Distribúcia...............................................................................................................58
6.1.4 Marketingová komunikácia .....................................................................................59
6.2 Swot analýza CHEMOSVIT FOLIE, a.s........................................................................60
6.3 ABC rozbory ..................................................................................................................63
6.3.1 ABC rozbor podľa výrobkov....................................................................................64
6.3.2 ABC rozbor podľa štruktúry zákazníkov .................................................................64
6.4 BCG matica ....................................................................................................................65
6.5 Matica GE.......................................................................................................................67
6.6 Hodnotenie konkurenčnej pozície ..................................................................................70
6.7 Financovanie podniku ....................................................................................................71
6.8 Politika životného prostredia..........................................................................................71
7 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV .................. ............................................72
8 NÁVRH STRATÉGIE PODNIKU ....................................................................................76
8.1 Stratégia podniku – plány...............................................................................................77
8.2 Funkčné stratégie............................................................................................................79
8.2.1 Marketingová stratégia............................................................................................79
8.2.2 Výrobná stratégia ....................................................................................................79
8.2.3 Inovačná stratégia ...................................................................................................80
8.2.4 Personálna stratégia ...............................................................................................80
8.2.5 Finančná stratégia...................................................................................................81
8.2.6 Environmentálna stratégia ......................................................................................82
6
9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE ...................................................................................83
10 STRATEGICKÁ KONTROLA .......................................................................................86
ZÁVER ....................................................................................................................................88
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV .................... ...........................................89
7
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1 Carrollova pyramída spoločenskej zodpovednosti firiem.............................................14 Obr. 2 Hodnotový reťazec podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s................................................41 Obr. 3 Demografický vývoj SR ................................................................................................43 Obr. 4 Výdavky na výskum a vývoj v SR ..................................................................................44 Obr. 5 Vývoj ukazovateľa Hrubý domáci produkt Slovenskej republiky od roku 2006 do roku 2012 v miliardách euro ...........................................................................................................45 Obr. 6 Vývoj ukazovateľa Inflácia na Slovensku od roku 2006 do roku 2012 v percentách...47 Obr. 7 Porterov model piatich síl.............................................................................................49 Obr. 8 Porterov model piatich síl.............................................................................................54 Obr. 9 Monofólia......................................................................................................................56 Obr. 10 Lamináty......................................................................................................................56 Obr. 11 Tašky a vrecká.............................................................................................................57 Obr. 12 Príprava tlače – produkty tlače ..................................................................................57 Obr. 13 Štruktúra ceny výrobkov..............................................................................................58 Obr. 14 ABC rozbor podľa tržieb jednotlivých výrobkov za rok 2010.....................................64 Obr. 15 ABC rozbor podľa podielu jednotlivých typov zákazníkov na obrate........................65 Obr. 16 BCG matica.................................................................................................................66 Obr. 17 Matica GE...................................................................................................................69 Tab. 1 Určenie hodnoty konkurenčnej pozície.........................................................................50 Tab. 2 Určenie hodnoty obchodnej sily dodávateľov...............................................................51 Tab. 3 Určenie hodnoty obchodnej sily kupujúcich.................................................................52 Tab. 4 Určenie hodnoty hrozby substitútov..............................................................................53 Tab. 5 Atraktívnosť trhu pre nových konkurentov....................................................................53 Tab. 6 Silné a slabé stránky CHEMOSVIT FOLIE, a.s............................................................61 Tab. 7 Príležitosti a hrozby CHEMOSVIT FOLIE a.s.............................................................62 Tab. 8 ABC rozbor podľa výrobkov na základe tržieb za rok 2010.........................................64 Tab. 9 Analýza konkurenčnej pozície na trhu..........................................................................66 Tab. 10 Atraktívnosť odvetvia...................................................................................................68 Tab. 11 Podnikateľská sila.......................................................................................................68 Tab. 12 Veľkosť odvetvia a trhové podiely podniku.................................................................68 Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície...............................................................................70
8
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV
a.s. akciová spoločnosť
BCG Boston Consulting Group
GE General Electric
SWOT analýza interného a externého prostredia
CSR corporate social responsibility
SZP spoločensky zodpovedné podnikanie
SA štandard
OHSAS medzinárodný štandard
ISO medzinárodná norma
SAI Social Accountability International
ILO medzinárodná organizácia práce
BOZP bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
ŽP životné prostredie
TUR trvalo udržateľný rozvoj
BCF nekonečné polyamidové vlákno
BOPP dvojosovo orientovaná polypropylénová fólia
EÚ európska únia
HDP hrubý domáci produkt
ŠÚSR štatistický úrad Slovenskej republiky
PE polyetylén
CPP odliatok polypropylénu
PET polyetylén teraftalát
Al hliník
ČR Česká republika
SR Slovenská republika
SPJ strategicky podnikateľská jednotka
9
ÚVOD
Podnik, ktorý si chce na trhu udržať pozíciu, musí starostlivo sledovať a analyzovať
svoje okolie. Úspešnosť podniku závisí od jeho schopnosti prispôsobiť marketingový mix
vývoju prostredia. Marketingové prostredie v sebe zahŕňa externé a interné prostredie.
Úlohou externej analýzy je identifikovať príležitosti a hrozby, ktoré na podnik
pôsobia z vonkajšieho prostredia. O príležitostiach môžeme hovoriť vtedy, keď vonkajšie
trendy poskytujú potenciál, ktorý umožní podniku dosahovať optimálne zisky. Hrozby
vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy ohrozujú existenciu a ziskovosť podnikania. Inak
povedané, vonkajšie vplyvy, pozitívne pôsobiace na podnik sa nazývajú príležitosti
a vonkajšie vplyvy, ktoré pôsobia na podnik negatívne sa nazývajú hrozby.
Účelom analýzy interného prostredia podniku je skúmať, identifikovať a
interpretovať vnútorné schopnosti podniku. Výstupmi tejto analýzy je súbor faktorov
nazývaných sily a slabosti, resp. silné a slabé stránky.
Výstupy z analýzy externého, ale aj interného prostredia slúžia ako základ pre fázu
formulácie stratégie. Fáza formulácie stratégie zahŕňa utváranie strategických variantov
vymedzených poslaním, víziou, cieľmi podniku a jeho prostredím, pričom výsledkom je
výber stratégie ktorá zabezpečí najväčší súlad medzi vonkajším a vnútorným prostredím
podniku.
Pre návrh stratégie podniku sme si vybrali podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s., ktorý je
najväčší zo skupiny podnikov materskej spoločnosti CHEMOSVIT, a.s. V rámci obchodno-
výrobných činností vyrába, zušľachťuje a predáva obalové materiály.
V úvode sa budeme venovať materskej spoločnosti CHEMOSVIT, a.s., kde bude
postupne popísaná jej história, hlavné aktivity a spoločenská zodpovednosť podnikania
v troch pilieroch.
Ďalej sa budeme zaoberať postupným návrhom stratégie podniku CHEMOSVIT
FOLIE, a.s., na základe makroanalýzy, analýzy odvetvového prostredia, mikroanalýzy
a následných vypracovaní BCG matice, GE matice a SWOT analýzy.
Každý podnik, ktorý chce byť na trhu úspešný a konkurencie schopný musí mať
vypracovanú stratégiu. Vypracovanie stratégie nezaručuje spoločnosti úspech. Na to aby bola
stratégia úspešná musí ju podnik implementovať do chodu a stotožniť sa s ňou. Dobre
vypracovaná stratégia je základom úspešného podnikania.
10
1 SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ PODNIKANIA (CSR)
Pojem Corporate Social Responsibility (CSR) zatiaľ nemá oficiálny a ustálený
slovenský preklad. V literatúre, ale aj v spoločenskej praxi je možné sa stretnúť s prekladmi
spoločenská zodpovednosť - podnikov, firiem, organizácií, korporácií a pod. Čo je podstatou
tohto pojmu a zamyslenie sa nad samotným slovným spojením:
SPOLOČENSKÁ ZODPOVEDNOSŤ ORGANIZÁCIÍ. [3]
Ak ide o spojenie troch pojmov, tak sa vyskytne otázka: Ktoré z nich je kľúčový
a prečo? Na túto otázku je jednoznačná odpoveď: ZODPOVEDNOSŤ.
Lenže:
Zodpovednosť koho?
Celej organizácie, vrcholového manažmentu, akcionárov, zamestnancov, odborov a pod.?
Aká zodpovednosť?
Zodpovednosť „vynútená“ legislatívou a napĺňaná len v jej rámci? Alebo zodpovednosť
„dobrovoľná“, idúca nad rámec legislatívy? Ak áno, tak prečo vôbec ísť nad rámec
legislatívy? A keď, tak o koľko a v akých oblastiach?
Zodpovednosť za čo?
Za vplyvy a dopady celkového správania sa a vystupovania organizácie? Za vytváranie
pracovných podmienok? Za dopady na životné prostredie? Za spôsoby „nakladania“ so
zamestnancami, zákazníkmi, dodávateľmi a pod.? za celkovú podnikovú kultúru? Za dopady
na najbližšie ale aj vzdialenejšie sociálne okolie organizácie? Za spôsoby rozvoja
organizácie? Za ....?
Zodpovednosť voči komu a prečo práve voči danému subjektu ?
Komu sa má organizácia, resp. jej časti zodpovedať a za čo? Prečo by to organizácia mala
vôbec urobiť a čo by ju malo k tejto zodpovednosti motivovať, resp. prinútiť?
Komunikácia?
Ako, koho, prečo a kedy informovať o našom zodpovednom vystupovaní a konaní? Sme
zodpovední – budeme tento princíp vyžadovať aj od našich partnerov? Nestratíme ich touto
požiadavkou? Môžeme tento princíp vyžadovať aj od najbližšieho okolia? Ako presvedčiť
adresátov našej „správy o zodpovednom správaní sa“, že údaje v nej sú pravdivé, neskreslené,
kompletné a nič nezatajujú?
11
Čo bude „zodpovednosť“ organizáciu stáť?
Aké veľké náklady a v akom členení budú potrebné na tvorbu a realizáciu zodpovedného
konania? Disponuje vôbec organizácia potrebnými zdrojmi a pod.? Ak na verejnosti
zverejníme potrebné údaje o našom zodpovednom správaní sa, ako dopadneme v porovnaní
s našou konkurenciou, nedoplatíme na to?
Čo z tejto „zodpovednosti“ bude organizácia vlastne mať?
V čom budú spočívať prínosy zodpovedného správania? Bude mať „nezodpovednosť“
negatívne dopady na organizáciu? Ak áno, tak aké? Vyplatí sa vôbec organizácii byť
zodpovednou? Ak náklady na zodpovedné konanie krátkodobo znížia zisk, je garancia toho,
že v dlhodobom výhľade sa tieto investície nielenže vrátia, ale aj prinesú zvýšenie celkového
zisku? Ide tu len o zisk, alebo o niečo viac? Napríklad o rozvoj organizácie, o zvyšovanie jej
trhovej hodnoty, alebo o budovanie reputácie a dobrého mena organizácie, alebo o niečo iné?
a pod. [3]
Keďže ide o zodpovednosť ORGANIZÁCIÍ , je nad slnko jasnejšie, že nemôže ísť
o akúsi „imaginárnu, alebo zdanie budiacu zodpovednosť“. Organizácia je v prvom rade
cieľovo sa správajúci systém, ktorého hlavnou úlohou je produkovať produkty a ponúkať
služby a tým uspokojovať potreby vlastné, vlastných zamestnancov a relevantným spôsobom
aj potreby a nároky iných zainteresovaných strán. Organizácia preto bude prirodzene
inklinovať k takým konkrétnym spôsobom a prejavom zodpovedného správania sa
a vystupovania, ktoré budú pre ňu osožné, budú znamenať zvýšenie prosperity a organizácii
sa v konečnom výsledku vyplatia. [3]
V tomto kontexte a ukazuje, že snáď najväčším problémom bude naplnenie podstaty
pojmu - SPOLOČENSKÁ. V zmysle konceptu CSR by totiž organizácia mala
implementovať také spôsoby a prejavy zodpovedného správania sa a vystupovania, ktoré by
generovali aj spoločenské benefity a znamenali by reálne prínosy aj pre spoločnosť (lokalitu
záujmov a pôsobenia organizácie, komunitu, ktorú organizácia svojou činnosťou ovplyvňuje
a pod.). Z uvedeného je zrejmé, že koncept CSR a jeho praktická aplikácia predstavuje
mnohovrstvový, zložito štruktúrovaný, multidisciplinárny fenomén. [3]
12
1.1 Historický vývoj CSR
Začiatok štúdia CSR siaha do polovice 20. storočia. Zlomovým rokom sa stáva rok
1953, kedy Howard R. Bowen vydáva svoju knihu Social Responsibilities of the
Businessman, v ktorej uvádza prvú definíciu spoločenskej zodpovednosti. V 60. rokoch 20.
storočia prichádza so svojou definíciou CSR K. Davis. Tzv. Železný zákon zodpovednosti
rozpráva o tom, že záväzkami podniku okrem ekonomických a zákonných sú aj záväzky voči
spoločnosti a pokiaľ ich podnik nie je ochotný plniť, môže mu spoločnosť právo na
podnikanie odobrať. [1]
Na základe jednotlivých poznatkov Carroll v roku 1979 navrhol definíciu CSR, ktorá
sa skladala zo štyroch zložiek:
1. ekonomickej zodpovednosti (záväzok podniku uspokojovať potreby trhu),
2. zákonnej zodpovednosti (záväzok podniku dodržiavať legislatívu),
3. etickej zodpovednosti (záväzok podniku správať sa v súlade s očakávaniami, ktoré
nie sú upravené legislatívou),
4. dobrovoľnej zodpovednosti (filantropickej). [2]
V 80. rokoch minulého storočia dochádza k prepojeniu koncepcie CSR so
stakeholderskou teóriou, ku ktorému sa Carroll vyjadruje tým, že podľa neho teória
stakeholderov pomôže skonkretizovať zameranie CSR. [2]
V súčasnosti je CSR charakterizovaná 3 piliermi spoločenskej zodpovednosti.
1.2 Charakteristika CSR
Pri každom oboznamovaní sa s novým fenoménom, problémom, objektom alebo
systémom, resp. analytickom prístupe k nim je potrebné definovať východiskovú platformu.
SZP sa ako fenomén objavil v polovici minulého storočia najprv v podobe pojmu spoločenská
zodpovednosť podnikateľa. Postupne sa vyvíjal a už ako fenomén spoločenskej
zodpovednosti podnikov zaznamenal významný nárast praktickej aplikácie
v druhej polovici deväťdesiatich rokov. Faktom však je, že koncept SZP aj v súčasnosti
predstavuje fenomén stále sa vyvíjajúci a preto neprekvapuje, že doteraz nemá všeobecne
platnú a všeobecne uznávanú definíciu. V odbornej literatúre je možné nájsť množstvo viac,
či menej navzájom sa líšiacich definícií. [3]
13
Napríklad:
• Business for Social Responsibility chápe SZP ako riadenie firiem takým spôsobom,
výsledky ktorého spĺňajú, alebo až prevyšujú etické, právne, komerčné
a verejné očakávania spoločnosti.
• Canadian Centre for Philantropy chápe SZP ako sústavu manažérskych praktík
zabezpečujúcich znižovanie negatívnych a maximalizovanie pozitívnych dopadov
firiem na spoločnosť.
• Carrol, A.B. chápe SZP ako syntézu štyroch zložiek zodpovednosti - ekonomickej,
etickej, zákonnej a dobrovoľnej (filantropickej), ktorú firma uplatňuje vo svojich
podnikateľských aktivitách. [3]
Pojem CSR predstavuje celý rad aktivít siahajúcich od ekológie a komunitnej práce
cez zamestnanecké práva, etiku podnikania až po boj proti diskriminácií. Tomu zodpovedajú
aj jej definície:
1. ,,CSR je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických hľadísk do
každodenných firemných operácií a interakcií s firemnými stakeholders’’, (Európska
únia, Zelená kniha, 2001).
2. ,,CSR je spôsob podnikania, ktorý odpovedá, či ide nad rámec etických, zákonných,
komerčných a spoločenských očakávaní’’, (Nevládna organizácia Business for
Social Responsibility).
3. ,,CSR je kontinuálny záväzok podnikov chovať sa eticky a prispievať
k ekonomickému rastu a zároveň sa zapájať do zlepšovania kvality života
zamestnancov a ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku’’,
(World Business Council for Sustainable Development, 1997).
Carroll predkladá svoju definíciu o CSR v tzv. pyramíde spoločenskej zodpovednosti
firiem, ktorá je znázornená na Obr. 1. [2]
Znázornenie CSR v tvare pyramídy nie je náhodné, má zdôrazňovať hierarchiu
aspektov CSR a základnú rolu ekonomickej stránky firmy. Carroll tiež kladie dôraz na
dôležitosť stakeholderského prístupu a morálneho manažmentu.
V rámci tohto modelu však vôbec nejde o zhodnotenie vzťahu a záujmu o zisk a etiku,
ale o zhodnotenie miery a rozsahu zodpovednosti podniku k sebe samému a k okoliu. [1]
14
Carrollov model obsahuje 4 úrovne, na ktorých sa organizácia v rámci etického
a zodpovedného správania nachádza:
1. Ekonomická zodpovednosť – cieľom organizácie je maximalizácia zisku, bohatstva
a hodnoty,
2. Právna zodpovednosť – cieľom je dodržiavanie práva a vládnych nariadení,
3. Etická zodpovednosť – cieľom je dodržiavanie štandardov prijateľného konania voči
stakeholders,
4. Filantropická zodpovednosť – cieľom organizácie je byť dobrým občanom. [2]
Obr. 1 Carrollova pyramída spoločenskej zodpovednosti firiem [2]
Tento model teda navrhuje, aby podnik od elementárnej pozície (ekonomickej
a legislatívnej dimenzie), ktorá je základom efektívneho a legálneho fungovania každého
podniku, začal rozvíjať aj etickú a filantropickú dimenziu.
Spoločenskú zodpovednosť firiem je možné definovať ako dobrovoľný záväzok firiem
správať sa zodpovedne k spoločnosti i prostrediu, v ktorom podnikajú.
CSR môžeme definovať ako ,,dobrovoľnú integráciu sociálnych a ekologických
ohľadov v súvislosti so zainteresovanými stranami do podnikateľských činností firmy’’.
15
Je to proces budovania dôvery medzi zainteresovanými stranami vo fungovaní firmy,
ktorý bude sledovať popri ekonomických cieľoch, aj širšie spoločenské aspekty. [1]
V praxi CSR znamená, že daná firma sa dobrovoľne stará o svojich zamestnancov,
vytvára dobré vzťahy so svojimi obchodnými partnermi, podniká na základe etických
princípov, podporuje okolie v ktorom podniká a zároveň minimalizuje dopady na životné
prostredie.
Hoci hlavným cieľom a podstatou CSR je uspokojovanie potrieb všetkých
zainteresovaných strán, nie je možné prehliadať to, že vždy je nutné začať u seba, to znamená
vo vnútri organizácie, u svojich zamestnancov, dodávateľov, odberateľov a zákazníkov. [1]
Výhody, ktoré firmám prináša CSR:
1. Umožňuje manažovať riziká – zodpovedný prístup, ktorý sa prejavuje
v manažovaní ľudských zdrojov, v kontrole kvality produktov a environmentálnych
štandardov, môže ochrániť firmu pred nákladnými súdnymi spormi a z nich
vyplývajúcich škôd na mene značky,
2. Pomáha zvyšovať zisk – prieskumy poukazujú na to, že spotrebitelia sú ochotní
nakupovať od zodpovedných spoločností a za produkty firiem, ktoré nie sú
angažované v súdnych sporoch, sú ochotní zaplatiť viac,
3. Pomáha znižovať náklady – zvyšuje tlak na efektívne využívanie zdrojov, čím
dochádza k podpore úspor energií a materiálov,
4. Podpora inovácií – môže stimulovať inovatívne myslenie a postupy riadenia, čím
prispieva k zvýšeniu konkurencieschopnosti podniku,
5. Pomáha firmám udržať si legitimitu – spoločensky zodpovedné podnikanie vníma
firmu ako člena spoločnosti, ktorá sa skladá z množstva skupín stakeholderov,
6. Pomáha pri budovaní dôvery a značky – spoločensky zodpovedné podnikanie
pomáha zvyšovať dôveru a budovať dobré meno firmy, čím prispieva k zvýšeniu
trhových podielov a lojalite zákazníkov,
7. Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov – prostredníctvom spoločensky
zodpovedného podnikania zamestnanci dostávajú šancu získať dobré pracovné
skúsenosti a spolupodieľať sa na riadení podniku,
8. Zvyšuje príťažlivosť pre investorov – investičné fondy si vyberajú investičné
príležitosti podľa kombinácie sociálnych, finančných, environmentálnych i etických
faktorov, pretože kritériá spoločensky zodpovedného podnikania znamenajú pre nich
garanciu bezpečnosti a dlhodobej udržateľnosti firmy. [1]
16
Čo spoločenská zodpovednosť firmy nie je?
Význam a samotné fungovanie CSR je v mnohých prípadoch nesprávne chápané. CSR
sa najčastejšie zamieňa za:
• firemnú filantropiu – je jednou z dôležitých súčastí CSR,
• public relation – pomáhajú firmám hovoriť aj robiť veci správne tak, aby sa
systematicky pozitívne formoval ich imidž, reputácia,
• správanie sa v súlade so zákonmi – dodržiavanie zákonov nemôžeme považovať za
zodpovedné správanie sa podľa princípov CSR, zákony firma musí dodržiavať. [1]
1.3 Fungovanie CSR
Firmy, ktoré do svojej politiky zahŕňajú princípy CSR sa správajú tak, aby zohľadnili
ako potreby svojho vnútorného a vonkajšieho prostredia, tak pomáhajú k celkovému
zlepšovaniu stavu spoločnosti a prispievajú k udržateľnému rozvoju. Spoločenská
zodpovednosť firiem zasahuje do všetkých oblastí pôsobenia firmy. Zaoberá sa prostredím,
v ktorom svoju činnosť vykonáva, kvalitou života svojich zamestnancov a zákazníkov,
vzťahmi s partnermi. Princípy CSR sú určené pre tie firmy, ktoré sú rozhodnuté, že táto cesta
je tá správna, a chcú ňou ísť trvalo. [1]
CSR, ako už bolo spomenuté je založené na troch základných pilieroch: ekonomický,
sociálny a environmentálny.
Ekonomická oblasť v CSR predstavuje:
• vypracovanie etického kódexu, alebo podobného dokumentu, ktorý upravuje chovanie
firmy,
• transparentné chovanie,
• trvalý dialóg s akcionármi,
• protikorupčnú politiku,
• ochrana duševného vlastníctva,
• charakterizovanie vzťahov k zákazníkom, investorom, dodávateľom,
• prijatie princípu Corporate Governence (riadenie a správa obchodných organizácií).
Sociálna oblasť CSR zahrňuje:
• trvalý dialóg a spoluprácu s stakeholders,
• rozvoj ľudského kapitálu so zreteľom na zdravie a bezpečnosť zamestnancov,
17
• starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov,
• rovnaké príležitosti pre všetkých ľudí,
• dodržovanie ľudských práv na pracovisku,
• zákaz detskej práce,
• rozvoj ľudského kapitálu,
• filantropia podniku.
Environmentálna oblasť je zameraná na:
• vytvorenie ekologickej politiky firmy,
• ekologickú výrobu, produkty a služby,
• ochrana prírodných zdrojov,
• aktivita smerujúca k znižovaniu negatívnych dopadov na životné prostredie. [2]
Aby spoločensky zodpovedná firma pôsobila dôveryhodne, musí spĺňať tieto
4 základné predpoklady:
1. Osobitnosť – zaujať svojim osobitným prístupom k veci, čo je možnosť odlíšiť sa od
ostatných,
2. Autentickosť – ako vedenie, tak zamestnanci musia byť presvedčení o správnosti
CSR,
3. Dôslednosť – dodržiavať dané princípy CSR,
4. Transparentnosť – ochota poskytovať informácie o sebe a nebrániť sa nezávislému
posudzovaniu. [2]
Základné CSR štandardy a certifikáty:
A) Štandard SA 8000,
B) OHSAS 18001,
C) Investors in People,
D) ISO 26000. [1]
Ad A) Štandard SA 8000
Snaha o dôveryhodnosť obchodného partnera z pohľadu spoločenskej zodpovednosti
viedla neziskovú organizáciu Social Accountability International (SAI) k vytvoreniu
štandardu označeného SA 8000. Tento štandard vychádza z konvencií Medzinárodnej
organizácie práce (ILO), svetovej deklarácie ľudských práv a konvencie o právach detí.
18
Zámerom SA 8000 je poskytnúť štandard na základe medzinárodných noriem
ľudských práv a pracovných práv, ktorý bude chrániť a posilňovať práva všetkých
zamestnancov v spoločnosti, vrátane dodávateľov a subdodávateľov. Požiadavky tohto
štandardu platia všeobecne, bez ohľadu na veľkosť spoločnosti, geografickej polohy alebo
oblasti v ktorej podnik vykonáva svoju činnosť. [1]
Štandard SA 8000 je delený na 9 tematických okruhov:
1. Manažérsky systém – systém riadenia definuje procesy a postupy pre efektívne
riadenie podľa normy SA 8000 a to od menovania predstaviteľov vedenia, cez
vedenie záznamov až po riešenie nedostatkov a prijímanie opatrení k náprave,
2. Pracovná doba – musí byť upravená v súlade s právnymi predpismi, nesmie sa
prekročiť viac ako 48 hodín týždenne s aspoň jedným dňom voľna. Nadčasy môžu
byť povinné, avšak musia byť súčasťou kolektívnej zmluvy, dobrovoľné nadčasy sú
platené mzdou s príplatkom,
3. Disciplína – sú zakázané telesné tresty, slovné napádanie a psychický alebo fyzický
nátlak na zamestnancov,
4. Odmena za prácu – odmeny vyplácané za bežný pracovný týždeň musia zodpovedať
právnym a podnikovým štandardom a musia pokryť základné potreby pracovníkov
a ich rodín,
5. Diskriminácia – v podniku nesmie existovať žiadna diskriminácia, či už rasovej
rozdielnosti, náboženstva, pohlavia, sexuálnej orientácie alebo veku. Sexuálne
obťažovanie (sexual harassment) je zakázané,
6. Zdravie a bezpečnosť – podniky musia vytvoriť bezpečné a zdravé pracovné
prostredie, vrátane zabezpečenia pitnej vody, sociálneho zariadenia a pravidelných
zdravotných a bezpečnostných školení,
7. Sloboda pri zakladaní spolkov a právo na kolektívne vyjednávanie – organizácia
musí rešpektovať právo na zakladanie odborov a vstupovanie do nich aj právo na
kolektívne vyjednávanie,
8. Nútené práce – zákaz odoberania preukazov totožnosti alebo uplatňovania si nároku
platiť ,,zálohu’’ za prijatie do zamestnania,
9. Detské práce – organizácia nezamestná žiadneho pracovníka pod 15 rokov. [1]
Ad B) OHSAS 18001
Medzinárodný štandard OHSAS 18001 – Systémy riadenia ochrany zdravia
a bezpečnosti pri práci je výsledkom, ktorý vznikol spoluprácou 14 národných akreditačných
19
agentúr a certifikačných organizácií na celom svete. Táto smernica udáva požiadavky na
systém manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, aby organizácii umožnila riadiť
riziká BOZP a zlepšila jej výkonnosť.
Smernica OHSAS je aplikovateľná pre každú organizáciu, ktorá má v úmysle dať si
systém manažérstva BOZP certifikovať. [5]
Ad D) ISO 26000
Norma ISO 26000 bola vypracovaná za účelom poskytnúť:
• pomoc organizáciám, návod pri definovaní a uskutočňovaní ich CSR,
• zvýšenú spokojnosť a dôveru zákazníkom,
• identifikáciu zainteresovaných strán,
• zvýšenie dôveryhodnosti správ a nárokov v súvislosti s CSR,
• súlad s existujúcou legislatívou a normami. [6]
Norma ISO 26000:
• je dobrovoľná,
• je určená pre všetky typy organizácií,
• nie je z rady noriem pre manažment kvality,
• nenahrádza legislatívne požiadavky.
1.4 Základné charakteristiky a oblasti CSR
Základné charakteristiky CSR:
• dobrovoľnosť,
• dlhodobosť,
• dôveryhodnosť,
• komunikácia so stakeholdermi. [1]
Zodpovedné správanie sa firmy v rámci CSR môžeme rozdeliť do štyroch oblastí:
1. trh,
2. pracovné prostredie,
3. miestna komunita,
4. životné prostredie. [1]
20
Spoločensky zodpovedná firma je aktívna vo všetkých štyroch oblastiach, avšak
v rámci každej oblasti si (v závislosti od svojho zamerania a podľa požiadaviek
stakeholderov) vyberá konkrétne oblasti.
Ad 1) TRH - od spoločensky zodpovednej firmy sa očakávajú pozitívne vzťahy s investormi,
zákazníkmi, dodávateľmi a ostatnými obchodnými partnermi. Zodpovedný prístup
k obchodným partnerom prispieva k budovaniu vzájomnej dôvery partnerov, k zvyšovaniu
kvality produktov a služieb a k dosiahnutiu vyššieho zisku. Veľké firmy často stimulujú
menších dodávateľov k zavedeniu spoločensky zodpovedných praktík.
Medzi aktivity, ktoré spadajú do trhového prostredia CSR, patria:
• firemná politika zabezpečujúca etické správanie sa,
• poskytovanie jasných a presných informácií o výrobkoch a službách,
• etické jednanie,
• včasné platenie faktúr,
• marketingová a reklamná etika,
• evidencia a riešenie sťažností od zákazníkov, dodávateľov a ďalších obchodných
partnerov,
• spolupráca s inými podnikmi alebo organizáciami na projektoch CSR.
So zodpovedným správaním sa firiem sú spojené aj určité prínosy:
• žiadaný partner a dodávateľ,
• lojalita zákazníkov,
• odlíšenie sa od konkurencie,
• zvýšenie výkonnosti dodávateľského reťazca.
Ad 2) PRACOVNÉ PROSTREDIE – pracovníci firmy sú závislí na finančnej odmene za
vykonanú prácu, práca ovplyvňuje kvalitu ich súkromného a rodinného života a niekedy má aj
veľký vplyv na ich zdravie. Pracovné prostredie je miesto, kde pracovník trávi významnú časť
svojho dňa. Zodpovedné firemné praktiky umožňujú udržať kvalitných pracovníkov.
Motivovaní pracovníci sú veľmi produktívni. Popri produktivite zamestnancov je nemej
dôležitá lojálnosť zamestnancov, ktorá znižuje náklady na prijímanie novej pracovnej sily
a spokojnosť zamestnancov, ktorá sa v konečnom dôsledku prejavuje v prístupe
k zákazníkom.
21
Aktivity, ktoré môžeme zaradiť do oblasti pracovného prostredia:
• vzdelanie a rozvoj zamestnancov,
• zapájanie zamestnancov do procesu rozhodovania,
• nefinančné benefity,
• zdravie a bezpečnosť zamestnancov,
• podpora prepustených zamestnancov,
• rozmanitosť na pracovisku (ženy, handicapovaní, starší ľudia).
Medzi prínosy v oblasti pracovného prostredia patria:
• nízka fluktuácia zamestnancov,
• inovované prostredie,
• kvalitní zamestnanci,
• žiadaný zamestnávateľ.
Ad 3) MIESTNA KOMUNITA - firma sa ihneď po zahájení podnikania stáva súčasťou
komunity. Spoločensky zodpovedná firma, usilujúca sa o nadviazanie nových dobrých
vzťahov, zmierňuje svoje negatívne dopady a podieľa sa na riešení miestnych problémov.
Všetky tieto snahy sa jej vrátia v podobe dobrého prijatia v miestnej komunite a tiež
v redukcii hroziaceho rizika.
Organizácia, ktorá sa aktívne zapája v miestnej komunite, má možnosť identifikovať
nové trhy alebo obchodné príležitosti, ľahšie nadväzovať partnerské vzťahy s inými podnikmi
a upútať pozornosť médií.
Aktivity spadajúce do problematiky miestnej komunity:
• firemné darcovstvo, finančné aj materiálne,
• vzdelávanie občanov,
• spolupráca so školami,
• podpora kvality života občanov,
• poradenstvo.
Medzi prínosy spájajúce sa so zodpovedným správaním sa v miestnej komunite patria:
• lojalita zamestnancov,
• vernosť zákazníkov,
22
• možnosť pre nové obchodné príležitosti,
• dobré meno podniku.
Ad 4) ŽIVOTNÉ PROSTREDIE - v oblasti ŽP tiež platí, ak sa firma usiluje
o minimalizáciu svojho negatívneho dopadu na ŽP, môže jej táto snaha priniesť nové
obchodné príležitosti. Ekologický spôsob podnikania tiež prináša finančné úspory.
Minimalizácia odpadu a recyklácie, šetrné využívanie energií a prevencia znečisťovania môžu
prispieť k značnému zníženiu nákladov.
Aktivity spadajúce do oblasti ŽP:
• minimalizácia odpadu,
• úspora energie a vody,
• ekologická výroba,
• ekologické balenie,
• recyklácia,
• súlad s normami,
• šetrný spôsob prepravy materiálu.
Prínosy pri zodpovednom prístupe k ŽP:
• redukcia odpadov,
• úspora nákladov,
• nové obchodné príležitosti,
• zefektívnené prepravy.
1.5 Teória stakeholders a ich zapojenie do CSR
Odozvou na prirodzený vývoj v korporáciách bol vývoj teórie stakeholders. Podľa
tejto teórie by firma nemala byť vyňatá z požiadaviek na morálnu zodpovednosť. Z tejto tézy
sa postupne vyformovala stále populárnejšia teória participujúcich skupín – stakeholders. [2]
Ako už bolo v úvode spomenuté, organizácia by mala svoju spoločenskú
zodpovednosť adresne definovať. Znamená to, že svoju zodpovednosť by mala definovať voči
konkrétnym subjektom jej konkrétneho okolia, pričom pod konkrétnym okolím sa myslí tá
časť celkového prostredia, ktorú organizácia svojimi podnikateľskými aktivitami priamo
23
alebo nepriamo ovplyvňuje, alebo je nimi ovplyvňovaná. V podstate ide o dve základné
skupiny subjektov konkrétneho vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie –
stakeholderov a shareholderov (zatiaľ neexistujú slovenské preklady týchto pojmov). [3]
1.5.1 Shareholderi
Predstavujú skupinu vlastníkov, podielnikov, akcionárov firmy; teda skupinu
subjektov priamo sa podieľajúcich na benefitoch firmy, stručne povedané subjektov, ktoré
majú záujem na tom , aby hodnota kapitálu nimi investovaného do organizácie rástla.
Základnú zložku shareholderov predstavujú vlastníci. Z praktickej stránky je vhodné
definovať dve základné skupiny vlastníkov:
• Majoritní vlastníci - vo väčšine prípadov sú označovaní aj pojmom strategickí
vlastníci, pretože rozhodujú najmä o dlhodobých cieľoch organizácie, o spôsobe
delenia zisku a hlavne o tom, aká časť zisku bude použitá na aké rozvojové zámery.
Záujmy majoritných vlastníkov teda v drvivej väčšine majú charakter dlhodobých
záujmov,
• Minoritní vlastníci - preferujú najmä krátkodobé ciele, ich záujem sa väčšinou
sústreďuje na rast vyplácaných dividend. [3]
Druhú, veľmi dôležitú zložku a prakticky najväčšiu záujmovú skupinu predstavujú
zamestnanci organizácie. Ich ciele a záujmy sa sústreďujú hlavne na oblasti rastu miezd,
zlepšovania pracovného prostredia, bezpečnosti a humanizácie práce, zvyšovania sociálnych
istôt, ale aj získavania iných zamestnaneckých výhod a pôžitkov. [3]
Tretiu, pomerne špecifickú zložku tvoria manažéri organizácie. Ich ciele a vyznávané
hodnoty predstavujú určitý mix preferencií vlastníkov a zamestnancov organizácie. Keďže na
jednej strane sú zamestnanci, tak z toho titulu tiež do určitej miery vyznávajú tie isté ciele
a preferujú tie isté hodnoty, ako ostatní zamestnanci (zvyšovanie miezd, sociálne istoty
a pod.). Na druhej strane musia vyznávať aj tie isté hodnoty a ciele, ako vlastníci, teda starať
sa o rozvoj organizácie a zvyšovanie jej trhovej hodnoty. Ak by toho neboli schopní, tak ich
buď vlastníci samotní pozbavia ich pomerne lukratívnych postov (najmä na úrovni
vrcholového a čiastočne aj stredného manažmentu), alebo v dôsledku vývoja organizácie,
ktoré by nebol v súlade s predstavami jej vlastníkov, by mohlo dôjsť k zmene vlastníkov, čo
by mohlo mať pre manažérov tie isté, už spomínané dôsledky. [3]
24
1.5.2 Stakeholderi
Týmto pojmom sú označované všetky osoby, inštitúcie alebo organizácie, ktoré majú
vplyv na chod organizácie, alebo sú jej chodom istým spôsobom ovplyvňované. Do tejto
skupiny patria najmä: zákazníci, zamestnanci, verejnosť, dodávatelia, orgány štátnej správy
a samosprávy, odbory, reklamné agentúry, finančný trh, banky, médiá, mimovládne
organizácie, akcionári a vlastníci, lokálne ale aj ďalšie komunity a pod. V niektorých
prípadoch je užitočné rozdelenie stakeholderov na primárnych - majúcich priame záujmy vo
firme (vlastníci, zamestnanci, zákazníci, obchodní partneri, blízke komunity a pod.)
a sekundárnych – predstavujúcich verejnosť a špeciálne záujmové skupiny nemajúce priame
záujmy vo firme, resp. na firmu sú napojené len nepriamo (regulačné orgány, samospráva
a štátna správa, mimovládne organizácie, médiá, konkurencia a pod. [3]
Zapojenie stakeholders prináša určité výhody:
• nastavenie cieľov a monitorovanie výkonov – stanovenie zmysluplných cieľov
a hodnotenie skutočného výkonu,
• inovácia prostredia – predpovedanie nových trendov, čo umožňuje porozumieť
zložitému podnikateľskému prostrediu, vrátane rozvoja trhu a určenia nových
strategických zámerov,
• riadenie rizík – komunikácia s externými stranami môže včas naznačiť možné riziká,
hlavne vtedy, keď podnik nadviaže vzťahy s osobami, stakeholders, ktoré vnímajú
firmu negatívne,
• informačná hodnota – dobré a pevné vzťahy so stakeholders predstavujú pre
organizáciu zdroj cenných informácií.
Pri zavádzaní CSR je dôležité postupovať systematicky a berie sa pritom ohľad na:
• poslanie podniku,
• predmet podnikania,
• firemnú kultúru podniku,
• obchodné stratégie,
• environmentálny profil,
• profil rizika.
25
1.6 Kritika a obhajoba CSR
Kritika CSR
Proti CSR najostrejšie vystúpil M. Friedman, ktorý tvrdil, že jedinou spoločenskou
zodpovednosťou podniku je tvorba zisku pre vlastníkov. Ak sa vedenie podniku rozhodne pre
aktivity spoločensky zodpovedného podnikania, ktoré nevytvárajú viditeľný zisk, okrádajú
vlastníkov, pretože na podnik uvaľujú tzv. samozvané dane, ktoré znižujú výnosy
stakeholderov a platy zamestnancom. Z tohto nám vyplývajú dva argumenty proti CSR.
Podnik, ktorý sa venuje spoločenskej zodpovednosti, rozdrobuje svoje poslanie a s jeho
veľkosťou rastie aj sila v ekonomickej, environmentálnej, technologickej oblasti a nie je
potrebné podporovať tento vplyv do sociálnej oblasti.
Robert Reich odsudzuje CSR ako nebezpečné rozptýlenie, ktoré podkopáva
demokraciu. Domnieval sa, že podniky nemôžu byť spoločensky zodpovedné, aspoň nie
v rozhodnej miere a že aktivisti CSR sa nechávajú odvádzať od reálnejších a dôležitejších
úloh, prinútiť vládu, aby riešili sociálne problémy.
,,Firmy údajne využívajú CSR k tomu, aby nahovorili verejnosti, že problémy sa riešia
a bránia tak zmysluplnej politickej reforme. Politici sa radi predvádzajú tým, že verejne
hanobia neposlušné podniky, napríklad ropné podniky, ktoré umelo vyháňajú ceny hore. A nie
sú schopní zmeniť predpisy, ktoré takéto chovanie umožňuje.’’[1]
Obhajoba CSR
Dodržiavanie zásad CSR v praxi v žiadnom prípade nemá znižovať ekonomickú
úspešnosť firmy, ale má byť skôr konkurenčnou výhodou. Podmienkou realizácie CSR je
správne zapracovanie princípov do celkovej stratégie firmy a ich vhodná propagácia.
Prostriedky, ktoré firma vloží do rozvoja CSR, v žiadnom prípade nemôže vnímať ako
neefektívne vynaložené náklady.
Zástancovia CSR v nej vidia modernú formu strategického manažmentu firmy a hnací
motor konkurencieschopnosti a iní ju zasa vnímajú ako víziu, ktorá iba pomenúva staré veci
novými. Zodpovedné podnikanie, ktoré je postavené na etickom jednaní a dodržiavaní
zákona, sa považuje za podstatnú súčasť konceptu TUR. [1]
Medzi prínosy spoločensky zodpovedného podnikania pre MSP môžeme zahrnúť:
• pokles fluktuácie zamestnancov,
• zlepšenie reputácie firmy,
26
• vyššia lojalita zákazníkov a rastúci predaj,
• väčšia príťažlivosť pre investorov,
• zvýšená produktivita zamestnancov,
• možnosť prilákať kvalitných zamestnancov.
Podnikatelia a firmy na Slovensku by nemali chápať CSR iba v dodržiavaní zákonov
alebo darcovstve (firemná filantropia). Množstvo firiem tvrdí, že bez dostatočného finančného
kapitálu nie je možné sa aktívne angažovať, ale pre firmy a podnikateľov existujú aj iné
možnosti efektívnej pomoci, ako len finančnou podporou, a to:
• svojim know-how, znalosťami a skúsenosťami,
• školením, vzdelávaním, poradenstvom,
• prenájmom podnikových priestorov,
• darovaním vlastných výrobkov,
• poskytnutím služieb. [1]
27
2 PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI CHEMOSVIT, a.s.
Spoločnosť CHEMOSVIT, a.s. tvorí skupina spoločností orientovaných na výrobu,
zušľachťovanie a predaj flexibilných fólií pre obalové účely a pre elektrotechnický priemysel,
na výrobu a predaj výrobkov z plastov, polypropylénových vlákien a strojárskych výrobkov.
Výrobné závody sú umiestené na Slovensku, na Ukrajine a vo Fínsku. CHEMOSVIT, a.s. je
zákaznícky orientovaná spoločnosť, ktorá od svojho založenia kladie dôraz na podporu a
rozvoj aktivít v oblasti vývoja nových výrobkov a technológií. [7]
2.1 História spoločnosti CHEMOSVIT, a.s.
• 1934 - založenie výrobného závodu a mesta Svit firmou Baťa,
• 1936 - výroba celulózových fólií,
• 1938 - flexotlač (gumotlač),
• 1939 - založenie vlastnej odbornej školy,
• 1939 - výroba strojných zariadení a zlievarenských výrobkov,
• 1951 - výroba polyamidového strižového hodvábu (ukončená v r. 1993),
• 1964 - výroba polyetylénových fólií,
• 1965 - výroba polypropylénového strižového hodvábu (ukončená v r. 1971),
• 1967 - výroba automatických baliacich strojov,
• 1972 – hĺbkotlač,
• 1974 - výroba nekonečného polyamidového vlákna (BCF),
• 1977 - výroba biaxiálne orientovaných polypropylénových (BOPP) fólií,
• 1980 - výroba polypropylénových vlákien,
• 1989 - výroba tenkých BOPP fólií pre elektrotechnický priemysel,
• 1992 - výroba liatych fólií,
• 1994 - privatizácia spoločnosti.
Privatizáciou spoločnosti sa začalo formovanie súčasnej štruktúry skupiny spoločností
CHEMOSVIT, a.s.
Reštrukturalizácia a modernizácia nosných výrobných programov vyústila do vzniku
úspešných dcérskych spoločností a spoločných podnikov:
28
• 1995 - Terichem a.s. - výroba BOPP fólií pre aplikácie v elektrotechnickom a
obalovom priemysle,
• 1996 - Chemosvit Fibrochem a.s. - výroba polypropylénových vlákien,
• - Strojchem a.s. - výroba strojárskych výrobkov,
• - Chemosvit Energochem a.s. - výroba a distribúcia tepla, elektrickej energie
a vody,
• - VAT Luckplastmass - výroba produktov z plastov (Ukrajina),
• - JV Chemosvit Luckchim Ltd. - zušľachťovanie flexibilných fólií (Ukrajina),
• 1997 - Chemosvit Bohemia a.s. - marketing a predaj flexibilných fólií (Česká
republika),
• - Chemosvit Environchem a.s. - zhodnocovanie plastových odpadov a ich
využitie ako druhotných surovín,
• 1999 - CJSE Terichem Luck - výroba BOPP fólií pre aplikácie v elektrotechnickom
a obalovom priemysle (Ukrajina),
• 2002 - Chempack a.s. - výroba baliacich automatov,
• 2004 - Terxpro Films Private Limited - výroba BOPP elektrofólií (India),
• - Zlievareň Svit a.s. - výroba odliatkov zo sivej liatiny a oceľoliatiny,
• 2005 - Chemosvit Folie a.s. - výroba a zušľachťovanie flexibilných fólií,
• - Chemosvit – CLP a.s. - marketing a predaj samostojných vreciek,
• 2006 - ZAT Strojchem Luck Ltd. - výroba strojárskych výrobkov (Ukrajina),
• 2008-2011 - zvyšovanie kapacít laminovania a potlač fólií, modernizácia tlače. [7]
2.2 Hlavné aktivity spoločnosti CHEMOSVIT a.s.
V súčasnosti má CHEMOSVIT, a.s. sídlo v meste Svit, je materskou spoločnosťou
združujúcou dcérske spoločnosti a podniky v Slovenskej republike, Českej republike
a Ukrajine.. V dcérskych spoločnostiach, ktorých je 12, sa v súčasnosti nachádza slovenský,
ukrajinský, fínsky a taliansky kapitál. Spoločnosť je etablovaná na trhoch 50 krajín na celom
svete. K hlavným aktivitám spoločnosti patrí výroba a predaj:
• flexibilných fólií pre balenie potravinárskych a nepotravinárskych produktov,
• flexibilných fólií pre elektronický priemysel,
• zušľachťovanie flexibilných fólií,
• výrobkov z plastov,
• polypropylénových vlákien a ponožiek,
29
• strojárskych výrobkov,
• sivej zliatiny a oceľoliatiny,
• horizontálnych baliacich automatov,
• plastov a recykláciu plastov. [7]
2.3 Spoločenská zodpovednosť CHEMOSVIT, a.s.
CHEMOSVIT, a.s. ako jeden z najvýznamnejších podnikov v regióne, si uvedomuje
svoju spoluzodpovednosť za rozvoj nielen vlastnej spoločnosti, ale aj za rozvoj regiónu, jeho
kultúrneho a spoločenského života. Podporuje projekty v školstve, zdravotníctve, športe i
kultúre. A nie preto, že je to moderné. V týchto tradíciách pokračuje i dnes. Na pevných
základoch, ktoré v spoločnosti položil v roku 1934 zakladateľ - spoločnosť vlastnená rodinou
Tomáša Baťu st.. Baťov systém podnikania, filantropia, podpora školstva, športu a kultúry a
sociálne cítenie tejto rodiny, praxou a desiatkami rokov overené na celom svete, sú vzorom aj
pre dnešný moderný manažment. Označením „zodpovedný podnikateľ“ sa rozumie
dosiahnutie ekonomického úspechu so zreteľom na sociálne a environmentálne aspekty, resp.
mať spokojných zákazníkov, zamestnancov, partnerov, dodávateľov a subjekty obklopujúce
spoločnosť. Ide o dlhodobú investíciu do celkového rozvoja spoločnosti. V spoločnostiach
skupiny CHEMOSVIT sa integrujú sociálne a environmentálne aspekty do podnikania preto,
lebo zákazníci čoraz viac uprednostňujú produkty a služby vyrobené spoločnosťou
environmentálne a spoločensky zodpovednou a tiež preto, že je to aj presvedčenie
spoločnosti. Tým pridáva hodnotu k svojmu podnikaniu. Zákazníci si želajú zodpovedného
dodávateľa s dobrým imidžom. Dodávatelia chcú predávať zákazníkom, ktorí opakujú
nákupy, zhodnocujú ich a platia načas. Okolie spoločnosti sa spolieha, že spoločnosť podniká
pri rešpektovaní zásad spoločenskej a environmentálnej zodpovednosti. No a zamestnanci
chcú pracovať pre spoločnosť, na ktorú sú hrdí a vedia, aké hodnoty uznáva a k akým
hodnotám prispieva. [7]
2.3.1 Piliere, princípy a aktivity skupiny podnikov CHEMOSVIT, a.s. v oblasti
spoločenskej zodpovednosti
Ekonomický pilier - dáva spoločnosti možnosti pre trvalo udržateľný rozvoj.
• systém manažérstva kvality podľa medzinárodnej normy ISO 9001:2000,
• systém manažérstva bezpečnosti produktu podľa medzinárodnej normy ISO 22
000:2005,
30
• systém manažérstva a controllingu efektívneho alokovania a využívania
disponibilných zdrojov,
• trvalé zlepšovanie efektívnosti interných procesov zabezpečované procesným
riadením,
• organizovanie školení a seminárov pre zákazníkov skupiny,
• transparentný výber dodávateľov technických zariadení a technologických riešení,
surovín, výrobkov a služieb,
• korektný a transparentný vzťah s finančnými inštitúciami,
• podpora a uznávanie zlepšovateľstva a ďalších foriem ochrany duševného vlastníctva,
ktoré v skupine legislatívne riadi organizačná norma.
Sociálny pilier - dáva spoločnosti ľudský rozmer.
• systém manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci podľa britskej
medzinárodnej normy BSi OHSAS 18 001:2007,
• medzi zamestnávateľom a zamestnancami je uzatváraná Kolektívna zmluva, ktorá
upravuje internú legislatívu v oblastiach pracovnoprávnych vzťahov, ochrany práce,
starostlivosti o zamestnancov, mzdovej politiky a v tvorbe a použití sociálneho fondu.
Súčasťou štruktúry použitia sociálneho fondu je aj originálne riešenie využitia jeho
vopred na 1 rok presne definovanej finančnej čiastky tzv. výberový blok, ktorý si
každý zamestnanec vyskladá podľa vybraných aktivít, ako sú napr. rekreácie, kultúrne,
spoločenské a športové podujatia, cestovanie do zamestnania, hradenie
farmaceutických a medicínskych produktov a pod.,
• prostredníctvom Nadácie Chemosvit spoločnosť:
� podporuje rozvoj a ochranu duchovných a kultúrnych hodnôt najmä v
podtatranskej oblasti,
� poskytuje individuálnu pomoc súčasným a bývalým zamestnancom skupiny
Chemosvit, ktorí sa ocitli v ťažkých životných situáciách a sociálnej núdzi,
� podporuje školy, zdravotnícke, sociálne a vzdelávacie zariadenia, talentované a
zdravotne postihnuté deti a mládež najmä v podtatranskej oblasti,
� podporuje a rozvíja šport a telovýchovu, najmä detí a mládeže v podtatranskej
oblasti,
• spoločnosti zo skupiny Chemosvit podporujú rôzne organizácie a jednotlivcov aj
priamo, nielen prostredníctvom Nadácie,
31
• spoločnosť je nositeľom ceny Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny SR
Zamestnávateľ ústretový k rodine - VIA BONA, ktorý spoločnosť získala 3-krát
(maximálny možný počet), predovšetkým vďaka svojmu originálnemu sociálnemu
programu,
• spoločnosť zabezpečuje pre svojich zamestnancov kvalitný vzdelávací program v
oblasti systémov kvality, environmentálneho manažérstva, bezpečnosti produktu
(hygiena), bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, školenia vyplývajúce z legislatívy
EÚ a iných predpisov, jazykové vzdelávanie, vzdelávanie z oblasti manažérskych
schopností, riadenia ľudských zdrojov, ekonomiky a finančníctva, dlhodobého
rozvoja, stratégie a marketingu, výpočtovej techniky, predaja, nákupu a projektového
riadenia,
• poskytovanie finančnej a materiálnej pomoci pre rýchlu zdravotnícku službu a
darcovstvo krvi svojim zamestnancom,
• poskytovanie finančnej a materiálnej pomoci pre požiarnu službu,
• spoločnosť finančne odmeňuje a morálne oceňuje zamestnancov pri pracovných a
životných jubileách,
• spoločnosť zamestnáva len legálnych pracovníkov starších ako 18 rokov,
• spoločnosť poskytuje zamestnancom výhodné podmienky celodenného stravovania,
• spoločnosť pravidelne organizuje Deň dôchodcov, na ktorom sa vedenia spoločností i
ďalší vedúci pracovníci stretávajú s bývalými spolupracovníkmi.
Environmentálny pilier - dáva spoločnosti rozmer seriózneho a zodpovedného podnikateľa.
• systém manažérstva ochrany životného prostredia podľa medzinárodnej normy ISO 14
001:2004,
• zavádzaním ekologických výrobných programov. Úplným, resp. postupným
odstavovaním neekologických technológií spoločnosť výrazne obmedzila tvorbu
skleníkových plynov a môže sa chváliť nízkou uhlíkovou stopou,
• skupina spoločností Chemosvit využíva technologické odpady na báze plastov,
vznikajúce v procese hlavných výrobných programov, ako druhotnú surovinu na
spracovanie aglomerátu a regranulátu. Následne sa tieto medziprodukty stávajú
zdrojovou surovinou pre vstrekolisy - výrobu rôznych výrobkov z plastov,
predovšetkým pre stavebné a protipovodňové aplikácie,
• fakte, že výrobné procesy firiem v skupine Chemosvit sú ekologické, svedčia i také
skutočnosti:
32
� že v areáli hniezdi zákonom chránený dravý vták sokol myšiar,
� do rieky Poprad, ktorá preteká aj areálom spoločnosti, sa po ekologických
opatreniach, ktorými spoločnosť zabezpečila čistotu vody, opäť vrátil život.
Predovšetkým sú to ryby, ako pstruh potočný, lipeň tymianový, zákonom chránené
druhy - hlaváč pásoplutvý, čerebľa obyčajná a európsky chránený druh mihuľa
potočná, ktoré potrebujú pre život kvalitnú čistú vodu a v rieke majú vhodné
životné prostredie,
� ďalšími živočíchmi, ktoré sa sem vrátili, sú kačica divá a zákonom chránená vydra
riečna,
� narastajúci stav uvedených druhov živočíchov je dôkazom dostatku prirodzenej
potravy a veľmi dobrých podmienok pre ich život a rozmnožovanie. Takéto
konštatovanie je skutočne až neuveriteľné, veď Chemosvit ešte pred desaťročím
patril medzi chemické spoločnosti,
• veľkou zaujímavosťou, týkajúcou sa ochrany životného prostredia, je aj to, že tento 20
km úsek rieky Poprad, pretekajúci od hranice Tatranského národného parku a končiaci
pri meste Poprad, patrí do chráneného systému významných biotopov Európskej únie
označovaných ako NATURA 2000.
� NATURA 2000 je názov sústavy chránených území členských krajín EÚ a
hlavným cieľom jej vytvorenia je zachovanie prírodného dedičstva, ktoré je významné
nielen pre príslušný členský štát, ale najmä pre EÚ ako celok. Táto sústava
chránených území má zabezpečiť ochranu a rôznorodosť najvzácnejších a najviac
ohrozených druhov voľne rastúcich rastlín, voľne žijúcich živočíchov a prírodných
biotopov, vyskytujúcich sa na území štátov EÚ. NATURA 2000 má zabezpečiť
priaznivý stav populácií vybraných druhov živočíchov a rastlín a priaznivý stav
biotopov, čo však vôbec nevylučuje hospodárske aktivity na takýchto územiach,
pokiaľ tento priaznivý stav nenarušujú,
• spoločnosť Chemosvit je od roku 2006 nositeľom Ceny ministra životného prostredia
SR za prínos v starostlivosti o životné prostredie,
• spoločnosť Chemosvit sa zúčastňuje na medzinárodnom programe RESPONSIBLE
CARE, ktorého cieľom je neustále zvyšovať starostlivosť o životné prostredie,
zdravie a bezpečnosť pri výrobe.
� RESPONSIBLE CARE - je iniciatíva chemického priemyslu, ktorej cieľom je
neustále zvyšovať starostlivosť o životné prostredie, zdravie a bezpečnosť pri výrobe
a používaní chemických výrobkov. Iniciatíva i názov vznikol v Kanade v roku 1984
33
a postupne sa rozšírili po celom svete. Kým detailná implementácia programu
Responsible Care sa môže líšiť podľa špecifík, kultúry a podmienok v jednotlivých
krajinách, ciele tohoto programu preklenujú hranice a sú spoločné pre všetky
spoločnosti. Program RESPONSIBLE CARE je celosvetový záväzok chemického
priemyslu zameraný na zosúladenie podnikateľských činností so stále náročnejšími
hľadiskami bezpečnosti, ochrany zdravia ľudí a životného prostredia. [7]
34
3 PROFIL PODNIKU CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je najväčší podnik skupiny CHEMOSVIT, a.s. V rámci
obchodno-výrobných činností vyrába, zušľachťuje a predáva obalové materiály. Zamestnáva
865 pracovníkov, hrubý obrat dosiahol v roku 2010 výšku 78,6 mil. EUR.
CHEMOSVIT LUCKCHIM sídli na Ukrajine. Je to výrobno-obchodná spoločnosť
zameraná na výrobu, zušľachťovanie a predaj obalových materiálov. V závode Luckchim
pracuje 84 zamestnancov.
CHEMOSVIT BOHEMIA je obchodno-marketingová spoločnosť sídliaca na území
Česka. [7]
3.1 História podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
• 1934 - založenie firmou Baťa,
• 1936 - výroba celofánu,
• 1950 - strojárska výroba,
• 1965 - výroba LDPE fólií,
• 1967 - grafické štúdio,
• 1967 - tlačové formy pre gumotlač a hĺbkotlač,
• 1977 - výroba OPP fólií,
• 1986 - výroba koextrudovaných OPP fólií,
• 1992 - výroba bariérových liatych fólií,
• 1993 - modernizácia potlače,
• 1994 - privatizácia spoločnosti,
• 1995 - modernizácia grafického štúdia,
• 1995 - digitalizácia výroby tlačových foriem pre hĺbkotlač,
• 1995 - zavedenie ISO 9001,
• 1996 - prechod na holdingové usporiadanie spoločnosti,
• 1997 - modernizácie OPP linky,
• 1997 - odstavenie výroby celofánu,
• 1998 - začiatok výroby OPP fólií v Lucku, Ukrajina,
• 1998 - zvyšovanie potlačových kapacít,
• 2001 - modernizácia prípravy tlače, digitalizácia výroby tlačových foriem pre
flexotlač,
35
• 2004 - ISO 9001:2000,
• 2005 - CHEMOSVIT FOLIE,
• 2005-2007 - zvyšovanie kapacít flexotlače a hĺbkotlače,
• 2009 - modernizácia flexotlače,
• 2010 - 2011 - nové linky pre laminované fólie. [7]
3.2 Predmet podnikania a hlavné ciele podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Hlavným predmetom podnikania podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je výroba
obalových fólií, výroba BOPP fólií (biaxially oriented polypropylene – dvojosovo
orientovaná polypropylénová fólia) a výroba polypropylénových vláken (PP vlákna). Ďalším
predmetom podnikania podniku je:
• sprostredkovateľská činnosť v oblasti obchodu a služieb,
• výroba tovaru z plastov,
• výroba platní, hadíc, profilov a obalov z plastov,
• výroba netkaných textílií a výrobkov z nich (okrem odevov),
• výroba tovaru z papiera a lepenky,
• vydavateľská činnosť,
• výskum a vývoj v oblasti prírodných a technických vied,
• technické testovanie, merania a analýzy okrem úradného merania,
• výskum trhu a verejnej mienky,
• veľkoobchod v rozsahu voľných živností,
• inžinierska činnosť v rozsahu voľných živností,
• finančný leasing,
• podnikateľské poradenstvo v oblasti marketingu a prieskumu trhu,
• skladovanie,
• reklamná, propagačná a inzertná činnosť,
• podnikanie v oblasti nakladania s iným ako nebezpečným odpadom,
• organizovanie kurzov, školení a seminárov,
• fotografické služby,
• polygrafická výroba.
Hlavné ciele podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. :
• zákaznícky orientovaná spoločnosť,
• flexibilita a inovatívnosť produktov a služieb,
36
• systematická spolupráca s klientmi pri riešení ich potrieb,
• sústavné vyhodnocovanie vývoja interného a externého prostredia spoločnosti s
cieľom včas reagovať na zmeny,
• investície do rozvoja ľudských zdrojov,
• znalostne orientovaná spoločnosť,
• trvalé zlepšovanie efektívnosti interných procesov – procesné riadenie,
• špičkové technológie typu high-tech a praxou overené know-how v riadení, výrobe
a inováciách,
• transparentné akcionárske vzťahy umožňujúce prijímať rýchle a účinné strategické
rozhodnutia,
• budovanie systémov riadenia kvality, bezpečnosti produktu, ochrany životného
prostredia, riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. [7]
3.3 Vízia podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Víziou podniku je: "Vybudovať vyspelú spoločnosť európskej úrovne."
• Oblasť financií a riadenia spoločnosti:
� trvalo zvyšovať hodnotu majetku akcionárov,
� dosiahnuť finančné parametre vyspelých firiem,
� hľadať strategických investorov pre posilnenie stability a konkurencieschopnosti
firmy.
• Oblasť podnikových procesov:
� trvalo znižovať nákladovosť,
� optimalizovať portfólio výrobkov a služieb spoločnosti a využívať disponibilné
zdroje spoločnosti,
� znižovať environmentálnu záťaž spôsobenú podnikateľskou činnosťou
spoločnosti.
• Oblasť marketingu a predaja:
� budovať zákaznícky orientovanú spoločnosť,
� udržať dosiahnutú pozíciu na nosných trhoch,
� rozvíjať trhovú pozíciu na trhoch Ukrajiny, Ruska a južnej Európy.
• Oblasť ľudských zdrojov:
� vytvárať vhodné podmienky pre bezpečnú prácu a ochranu zdravia
zamestnancov,
37
� vytvárať podmienky pre trvalé zvyšovanie kvalifikačnej úrovne zamestnancov
spoločnosti,
� racionalizovať organizačnú štruktúru na úroveň vyspelých firiem a vytvárať
podmienky na rast zárobkov. [7]
3.4 Trhové segmenty CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
• Flexibilné fólie pre potravinárske produkty:
� cukrovinky, čokoláda,
� keksy, piškóty, perníky,
� káva, kakao, kapučíno,
� snacky, lupienky, oriešky,
� pekárenské výrobky,
� mlieko a mliečne výrobky, syry,
� mäso, mäsové výrobky, hydina, ryby,
� cereálie a suché potraviny,
� mrazené potraviny a zmrzlina,
� ryža a strukoviny,
� iné potraviny.
• Flexibilné fólie pre nepotravinárske produkty:
� balenie produktov pre potreby hygieny (toaletný papier, kuchynské utierky,
obrúsky, hygienické vreckovky),
� balenie zemín, rašelín,
� medicínske a farmaceutické produkty,
� textilné a spotrebné tovary,
� cigarety a tabak,
� iné nepotravinárske aplikácie.
• Flexibilné fólie pre elektrotechnický priemysel:
� výroba kondenzátorov.
• Polypropylénové vlákna:
38
Textilný priemysel:
� spodná bielizeň,
� pančuchový tovar,
� bezšvové pleteniny (seamless),
� športové oblečenie,
� oblečenie na voľný čas,
� pleteniny,
� osnovné pleteniny,
� tkaniny na formálne oblečenie,
� elastomérne nite,
� termobielizeň.
Zdravotníctvo:
� bandáže,
� úplety,
� rozličné textílie pre kontakt s pokožkou,
� dentálne nite.
Nábytkársky priemysel:
� nábytkové a čalúnické tkaniny,
� matracoviny,
� výplnkové tkaniny,
� taslánové priadze.
Automobilový priemysel:
� poťahové látky na sedadlá,
� čalúnenie interiéru,
� čalúnenie palubnej dosky,
� čalúnenie zadného plató,
� koberce,
� ochranné poťahy.
Potravinársky priemysel:
� filtračné materiály,
39
� sitá a plachetky pre cukrovary a mlyny,
� sieťky.
Technické aplikácie:
� laná,
� povrazy,
� popruhy,
� stuhy,
� pásy,
� šnúry,
� filtračné a technické tkaniny,
� sieťky,
� geotextílie.
• Výrobky z plastov:
� recykláty,
� výlisky z plastov. [7]
3.5 Hodnotový reťazec CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Hodnotový reťazec spoločnosti predstavujú primárne aktivity, ktoré sú súčasťou
výrobného procesu a podporné (sekundárne) aktivity, ktoré podporujú primárne aktivity vo
forme prepojeného reťazca od dodávateľov k zákazníkom.
K primárnym aktivitám podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. patria:
• nákup, zásobovanie a manipulácia s materiálom,
• výroba,
• skladovanie a distribúcia,
• marketing a predaj,
• podpora dílerov a služby zákazníkom.
K podporným (sekundárnym) aktivitám podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. patria:
• infraštruktúra: plánovanie, financovanie, služby,
• výskum, vývoj, navrhovanie,
• manažment a rozvoj ľudských zdrojov.
40
Nákup, zásobovanie a manipulácia s materiálom – realizujú sa pomocou prvkov
zásobovacej logistiky. Prvky zásobovacej logistiky určujú postup podniku pri realizácii
nákupu materiálu, zásobovaní materiálu. Prvky zásobovacej logistiky môžeme rozdeliť na:
• prvky súvisiace s predmetom nákupu – politika množstva, politika kvality a cenová
politika,
• prvky súvisiace so zdrojmi nákupu – spôsob dodania, počet dodávateľov a priestorové
rozloženie dodávateľov,
• prvky spojené s tvorbou podmienok nákupu – vytváranie dodávateľských vzťahov,
nákupná reklama, nákupné orgány a kooperácie pri nákupe.
Zásobovanie predstavuje funkčnú činnosť podniku, ktorou sa začína transformačný proces.
Manipulácia s materiálom predstavuje najširšiu oblasť logistických činností, zahrňujúcu
všetky operácie súvisiace s premiestňovaním materiálu. Vo výrobe je to napr. príjem
materiálu, technologické operácie a expedícia materiálu, vo sfére obehu ide prevažne o ložné
operácie. Do manipulácie s materiálom však patria i činnosti súvisiace so skladovaním, napr.
ukladanie materiálu, ale i balenie, paletizácia a pod.
Výroba - je to proces, pri ktorej sa pracovný predmet (východiskový materiál, surovina,
polovýrobok, hotové dielce) mení na hotový výrobok. Premena pracovných predmetov na
hotový výrobok sa pritom uskutočňuje spolupôsobením ľudskej práce a pracovných
prostriedkov. Výrobný proces je súhrn viacerých procesov a to pracovných, technologických
a prírodných. Ich výsledkom je zhotovenie výrobku (poskytnutie služby).
Marketing a predaj - odbyt je pre podnik najdôležitejší, ak chce svoju činnosť rozvíjať
úspešne. Pri odbyte platia určité zákonitosti, a tieto zákonitosti skúma teória odbytu.
Poznatky, ktoré podnik získa pri prieskume trhu, spracuje do marketingovej stratégie podniku,
na základe ktorej sa rozhoduje o použití nástrojov marketingového mixu. Predpokladom
stanovenia správnej marketingovej stratégie, správneho rozhodovania v odbytovej politike sú
informácie o trhu. Preto pred stanovením marketingovej stratégie musím urobiť prieskum trhu
– získavanie informácií o trhu.
Podpora dílerov a služby zákazníkom – úlohou podpory predaja je dostať výrobok od
výrobcu do obchodu, a potom ho dostať k spotrebiteľovi. V predajných miestach sa
potenciálny aj aktuálny zákazníci dozvedia všetko o produktoch. Podnik informuje
41
zákazníkov o blížiacich sa novinkách a zároveň vybavuje aj reklamácie. Zabezpečuje servis v
záručnej aj pozáručnej dobe.
Infraštruktúra - predstavuje vrcholové vedenie podniku, plánovanie, financovanie,
účtovníctvo, právnu službu, riadenie kvality a pod. Na rozdiel od iných podporných činností
napomáha infraštruktúra zvyčajne celý reťazec, a nie jednotlivé činnosti.
Výskum, vývoj, navrhovanie - dotýka sa každej hodnototvornej činnosti, pretože každá
obsahuje určitú technológiu vo forme know-how, výrobných postupov alebo je
materializovaná vo výrobných zariadeniach. Výskum a vývoj pozostávajú z mnohých
činností, ktoré sa snažia zdokonaliť nielen produkt a výrobný postup, ale aj akúkoľvek
hodnototvornú aktivitu.
Manažment a rozvoj ľudských zdrojov – riadenie ľudských zdrojov sa týka vytvárania
stratégii poskytovania príležitostí k učeniu, rozvoju a odbornému vzdelávaniu za účelom
zlepšenia výkonu jedinca, tímu a organizácie. Riadenie ľudských zdrojov uvádza do pohybu
ostatné podnikové zdroje (materiálne, technologické, informačné a finančné).
Obr. 2 Hodnotový reťazec podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
42
4. MAKROANALÝZA
Zmyslom analýzy externého prostredia podniku je odhalenie a identifikácia
rozhodujúcich vonkajších faktorov, ktoré jeho činnosť ovplyvňujú a kvalitatívne sa prejavujú
ako príležitosti alebo hrozby.
Cieľom analýzy makroprostredia je skúmať vplyv jeho jednotlivých zložiek na
činnosť podniku a identifikovať potenciálne príležitosti a hrozby, ktoré by sa v jeho
vonkajšom okolí mohli vyskytnúť.
Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme:
• sociálne prostredie,
• demografické prostredie,
• kultúrne prostredie,
• technologické (vedecko – technické) prostredie,
• ekonomické prostredie,
• ekologické,
• politické a právne.
4.1 Sociálne prostredie
Zlepšiť sociálne prostredie je cieľom viacerých iniciatív členských krajín EÚ. Medzi
najdôležitejšie patria programy zamerané na vytvorenie väčšieho počtu kvalitnejších
pracovných miest, zlepšenie zdravia a kvality pracovného prostredia, zabezpečenie prístupu k
sociálnym výhodám pre ľudí, ktorí sa sťahujú z krajiny do krajiny, ale aj podporu výskumu a
financovanie hospodárskeho rozvoja v chudobnejších častiach EÚ.
Pre spotrebiteľa bude najdôležitejším kritériom cena a kvalita produktov, čo môže
predstavovať príležitosť pre podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s., pokiaľ bude schopná svoje
produkty vyrobiť lacnejšie a zároveň obstáť v oblasti konkurencie. Z toho vyplýva, že
marketingový manažment musí skúmať vzťahy medzi ponúkaným tovarom, cenou tovaru,
informáciami pre zákazníkov a reakciu zákazníkov na ponúkané produkty.
V situácii, v ktorej sa nachádza celosvetová ekonomika je pre podnik nevyhnutná
potreba poskytnúť ľuďom prostredie, ktoré im umožní zmenu v správaní. Často narastá vtedy,
ak je v podniku nevyhnutná väčšia reštrukturalizácia, napríklad pri fúziách oddelení, či
viacerých podnikov. Organizácie majú podporovať zmenu tým, že prispôsobia sociálne
prostredie na pracovisku.
43
4.2 Demografické prostredie
Pre toto prostredie je v poslednom období charakteristickým javom starnutie
populácie, spôsobené najmä predlžovaním priemernej dĺžky života, ako aj znižujúca sa
pôrodnosť. Svetová populácia však vykazuje výbušný rast. Populačnej explózii je venovaná
pozornosť hlavne z dôvodu obmedzenosti zdrojov potrebných pre ľudský život. Môžeme
predpokladať, že v určitom okamihu budú vyčerpané. Druhým dôvodom je skutočnosť, že
najvyšší rast populácie je v tých krajinách, ktoré si to najmenej môžu dovoliť.
Zvyšovanie počtu obyvateľov vedie k rastu potrieb, ktoré však nevytvárajú väčšie trhy, kým
nie sú kryté dostatočnou kúpnou silou. Tento jav však nemá jednoznačný vplyv na veľkosť
dopytu v oblasti výroby obalových materiálov, keďže skupinu spotrebiteľov tvorí celá
populácia.
Obr. 3 Demografický vývoj SR [zdroj: http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=1686]
4.3 Kultúrne prostredie
Každá kultúra zahŕňa subkultúry, ktoré poskytujú svojím členom lepšie podmienky
pre sebaurčenie a začlenenie. Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je orientovaný proexportne,
keďže 80% produkcie ide mimo územia Slovenska, z toho podstatná časť do krajín EÚ.
Dôležitosťou je poznanie kultúry daných krajín, vytvárať a prispôsobovať produkty a
marketingové programy tak, aby čo najlepšie reagovali na ich špecifické potreby a priania.
4.4 Technologické (vedecko – technické) prostredie
Cieľom podniku je maximálna spokojnosť zákazníka. Tú je možné popri vysokej
kvalite a flexibilite zabezpečiť neustálymi inováciami existujúcich produktov a vývojom
44
nových. Preto podnik systematicky spolupracuje s renomovanými dodávateľmi fólií,
granulátov a ďalších surovín, rovnako ako aj so špičkovými dodávateľmi technológií. Taktiež
spolupracuje s vysokými školami a so Slovenskou akadémiou vied.
Podnik je v dennom kontakte so zákazníkmi a reaguje na ich požiadavky a potreby.
Najnovšie vývojové trendy sa orientujú na radikálne znižovanie nákladov pri zachovaní alebo
zvýšení úžitkových vlastností obalov. Preto je aj vývoj orientovaný na znižovanie hrúbok
fólií, na zvyšovanie ich bariérových vlastností, na zvýšenie rýchlosti spracovania na baliacich
automatoch pri nižšej energetickej náročnosti, na kombinované fólie určené na pasterizáciu a
sterilizáciu, ale aj na nové typy fólií a fólií na balenie hygienických produktov. Ako výrobca
PE a spracovateľ BOPP fólií v ich transparentnej, metalizovanej, resp. bielej forme vyvíja
rôzne nové štruktúry a kombinácie šité presne na mieru podľa požiadaviek zákazníkov.
Celý proces vývoja a testovania nových materiálových štruktúr je podnik schopný
analyzovať, kontrolovať a hodnotiť v moderne vybavenom laboratóriu. Okrem štandardných
analýz robí množstvo špeciálnych analýz súvisiacich so zdravotnou nezávadnosťou obalov od
merania priepustnosti plynov až po analýzu ťažkých kovov a aromatických amínov.
V roku 2008 sa začali prípravy na výber nového flexotlačového stroja, s cieľom
zabezpečiť zvýšenie kapacity a zároveň priblížiť kvalitu flexotlače k hĺbkotlači. Na základe
výberového konania podnik v roku 2009 doplnil svoj strojový park o nový 10-farebníkový
flexotlačový stroj.
Týmto rozhodnutím budú mať zákazníci možnosť pri tvorbe náročných grafík
a špecifických farebných odtieňov využiť väčší počet farieb. Tým sa otvárajú nové možnosti
pre zvýšenie atraktívnosti obalu pre spotrebiteľov, čo sa javí ako veľká príležitosť pre podnik
CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Obr. 4 Výdavky na výskum a vývoj v SR [zdroj: http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=17334]
45
4.5 Ekonomické prostredie
Slovenská republika sa v súčasnosti podobne, ako iné štáty Európy, ale aj sveta
nachádza v období, keď čelí priebehu a dopadom celosvetovej finančnej a hospodárskej krízy.
Preto podniky budú musieť v tomto období, vynakladať všetko úsilie na to, aby tlmili dopady
tejto krízy a jej priebeh a dôsledky v podmienkach štátu na občanov a ekonomiku .
Ekonomické prostredie v rozvojových krajinách sa v dôsledku svetovej hospodárskej
krízy výrazne zhoršilo. Väčšina vyspelých ekonomík v druhom polroku 2008 skĺzla do recesie
a hospodársky pokles sa rozšíril aj na rozvojové a rozvíjajúce sa krajiny. Stav ekonomického
prostredia Slovenskej republiky je možné najvýstižnejšie opísať pomocou jeho základných
charakteristík, medzi ktoré patrí:
• miera hospodárskeho rastu,
• úroveň úrokovej miery,
• menový kurz,
• miera inflácie.
4.5.1 Miera hospodárskeho rastu
Všetky štáty V4 pocítia priaznivé dôsledky ekonomického oživenia v Eurozóne. Rast
HDP bude v krajinách V4 vyšší ako v Eurozóne, a to najmä vďaka oživujúcim sa exportom
do západnej Európy. V roku 2012 sa už dá očakávať aj významnejší príspevok rastu
súkromnej spotreby domácností. Problémom v krajinách V4 zostávajú verejné financie, ktoré
s veľkou pravdepodobnosťou vykážu v rokoch 2011 a 2012 deficit vyšší ako 3% HDP
a podstatne vyšší ako v Eurozóne. Typická pre tento región bude aj vyššia hladina inflácie,
ktorá však súvisí s vyšším hospodárskym rastom a tvrdými opatreniami vlád zameranými na
zvyšovanie daní a znižovanie deficitov. [8]
Obr. 5 Vývoj ukazovateľa Hrubý domáci produkt Slovenskej republiky od roku 2006 do roku 2012 v miliardách
euro [zdroj: http://www.euroekonom.sk/ekonomika/ekonomika-sr/ekonomika-slovenska-2012/]
46
4.5.2 Úroveň úrokovej miery
Predpoklad týkajúci sa krátkodobých úrokových mier je výhradne technickej povahy.
Krátkodobé úrokové miery sa merajú prostredníctvom trojmesačnej sadzby EURIBOR,
pričom trhové očakávania sú odvodené z úrokových mier futures. Z tejto metodiky vyplýva,
že priemerná úroveň krátkodobých úrokových mier by mala dosiahnuť 1,3 % v roku 2011 a
1,0 % v roku 2012. Nominálne výnosy desaťročných štátnych dlhopisov v eurozóne by podľa
očakávaní trhu mali v priemere dosiahnuť 4,2 % v roku 2011 i v roku 2012. K premietaniu
trhových úrokových mier do sadzieb bankových úverov by malo vo väčšine častí eurozóny
dochádzať v súlade s vývojom v minulosti. V niektorých častiach, najmä tam, kde pretrváva
napätie na trhoch so štátnymi dlhopismi, sa však očakáva, že tento prenos bude sprevádzaný
nepriaznivým vplyvom na prémie za úverové riziko. Podmienky poskytovania úverov by sa
mali v sledovanom období postupne normalizovať, naďalej by však mali mierne tlmiť
hospodársku aktivitu.
4.5.3 Menové kurzy
Proces začlenenia Slovenskej republiky do eurozóny bol zavŕšený 1.1.2009,
zavedením jednotnej meny euro. Prechod na euro zabezpečil podniku CHEMOSVIT FOLIE,
a.s. možnosť lepšieho plánovania a vyhodnocovania ekonomických parametrov, kde sa pri
posilňovaní slovenskej koruny prejavovali problémy. Proexportne orientovaná slovenská
ekonomika je zameraná hlavne na trhy Európskej únie (EÚ). Až 86 % slovenského exportu
smeruje do jej členských krajín, pričom viac než 50 % priamo do krajín platiacich jednotnou
menou euro. Prijatie eura je preto pre slovenský vývoz jednoznačne dobrou správou. Euro
zároveň ponúka Slovensku od 1. januára 2009 taktiež stabilitu domáceho trhu eurozóny.
Slovensko sa stalo súčasťou eurozóny v čase, keď pôvodná finančná kríza naplno zasiahla už
aj reálne ekonomiky jednotlivých krajín, má voči ním výhodu predovšetkým vďaka
odstráneniu kurzového rizika. Hlavným negatívnym dôsledkom krízy je predovšetkým pokles
zahraničného dopytu po slovenských výrobkoch, čo ovplyvní aj celkovú úroveň produkcie
slovenskej ekonomiky v tomto roku. [9]
4.5.4 Miera inflácie
V trhovej ekonomike sa môžu ceny tovarov a služieb kedykoľvek meniť. Niektoré
ceny rastú, iné zasa klesajú. O inflácii hovoríme vtedy, keď dochádza k všeobecnému rastu
cien tovarov a služieb, nie len k rastu cien jednotlivých položiek. To znamená, že za jedno
47
euro sa toho dá kúpiť menej ako v minulosti, resp. euro má menšiu hodnotu ako kedysi.
Inflácia zväčša označuje ekonomický jav, počas ktorého sa vyskytuje dlhšie trvajúci rast
cenovej hladiny alebo zodpovedajúce zníženie kúpnej sily peňazí.
Ceny produktov, ktoré nás stoja viac peňazí (napríklad elektrina), sú pri výpočte
priemerného rastu cien dôležitejšie ako ceny produktov, ktoré nás stoja menej (napríklad
cukor alebo poštové známky).
V každej domácnosti sa peniaze míňajú na niečo iné: niekto jazdí autom a kupuje
mäso, iní auto nemajú a mäso nejedia. Na základe celkových priemerných nákupných
zvyklostí všetkých domácností sa určuje váha rôznych produktov a služieb pri meraní inflácie.
[10]
Obr. 6 Vývoj ukazovateľa Inflácia na Slovensku od roku 2006 do roku 2012 v percentách. [zdroj:
http://www.euroekonom.sk/ekonomika/ekonomika-sr/ekonomika-slovenska-2012/]
4.6 Ekologické prostredie
V poslednom období sa pripisuje čoraz väčší význam problematike starostlivosti o
životné prostredie, ktorá sa ešte v období centrálne riadenej ekonomiky nachádzala na pokraji
záujmu spoločnosti. Stále vo väčšej miere rastú požiadavky na ekologické aspekty výroby a
na minimalizáciu odpadov. Ekologické prostredie je ďalšou oblasťou makroprostredia, ktorú
výrazne ovplyvnila integrácia do Európskej únie. Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. získaním
certifikátu v roku 2006 podľa ISO 14 001:2004 dokazuje, že výrobky sú vyrábané
technológiou šetrnou k životnému prostrediu, že sú identifikované všetky environmentálne
aspekty a vplyvy výroby na životné prostredie, za účelom ich zlepšovania.
48
4.7 Politické a právne prostredie
Vláda upravuje správanie podnikov pomocou zákonov, ako sú napríklad zákony
o daniach /daň z príjmu/, zákony o územnom plánovaní a stavebnom poriadku, zákony
o ochrane prostredia, zákonné poistenia, rôzne poplatky. Ak chce podnik stavať, musí mať
žiadosť o stavebné povolenie spolu s dokladmi a predpísanou dokumentáciou vypracovanou
oprávnenou osobou a podáva ju stavebnému úradu. V žiadosti uvedie účel a spôsob užívania
stavby, miesto stavby a predpokladaný čas jej skončenia a pri stavbe na určitú dobu aj dobu
užívania stavby. Príležitosti pre podnik nastanú pri získaní nových investorov, pri prípadných
uzákoneniach zákonov zo strany štátu, ako napríklad zníženie daní a i. Ohrozenia sa môžu
vyskytnúť pri zmene vlády, pri znížení kvality výroby, zvýšením ceny vstupov. Zvýšením
ceny plynu a elektriny vzniknú ďalšie náklady pre podnik. V dôsledku toho sa budú zrejme
zvyšovať i ceny ostatných surovín, na výrobu ktorých je potrebná elektrická energia, plyn
a podobne. Zvýši sa aj cena pohonných hmôt.
Budúcnosť podniku závisí od všetkých okolitých vplyvov, od kvalitnej práce
manažmentu podniku a od súčasných trhovo-ekonomických podmienok.
49
5 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA
Rozbor konkurenčných síl v odvetví podľa Porterovho modelu je základným
analytickým nástrojom, ktorý sa používa na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl
pôsobiacich v odvetví. Cieľom tohto prístupu je určiť akou mierou jednotlivé konkurenčné
sily vplývajú na schopnosť podniku uspieť na trhu a dosahovať primeranú mieru zisku.
5.1 Porterov model piatich síl
Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie
v odvetví, a to:
• riziko vstupu nových konkurentov,
• stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,
• obchodná sila kupujúcich,
• obchodná sila dodávateľov,
• hrozba substitúcie produktov odvetvia.
Obr. 7 Porterov model piatich síl
Stupeň súperenia medzi etablovanými podnikmi na trhu
Situáciu na domácom trhu v posledných rokoch charakterizujú stupňujúce sa
konkurenčné tlaky medzi podnikmi etablovanými v danom odvetví. S týmto vývojom je
potrebné do budúcnosti počítať a uvedomovať si prirodzenú snahu podnikov o permanentné
upevňovanie svojej pozície a zvyšovanie trhového podielu na úkor konkurentov. Na
50
slovenskom trhu výrobcov obalových materiálov podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je aj
naďalej lídrom. Podnik pravidelne sleduje stav v externom a internom prostredí. Z hľadiska
externého prostredia sú systematicky sledované externé informačné zdroje, ako napr. internet,
odborné časopisy, štúdie, konferencie, veľtrhy a pod.
Preto konkurenciu na domácom trhu nepovažuje za veľkú hrozbu. Hrozbou pre
spoločnosť môže byť vstup renomovaných spoločností na trh prostredníctvom kapitálového
prepojenia s malými slovenskými výrobcami.
Cieľom podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je popri maximálne využitej výrobnej
kapacite snaha o udržanie si podielu na slovenskom trhu a zároveň zvyšovanie množstva
produkcie realizovanej v zahraničí, kde sa ukazujú možnosti nadväzovania ďalších
odbytových kontaktov. Veľké perspektívy vidí podnik v teritóriách krajín východnej Európy,
Ukrajiny a Ruska, kde stále existuje pomerne nízka úroveň vlastnej produkcie a predpokladá
sa nedostatočná nasýtenosť trhu a potenciálny rast jeho kapacity.
Ohrozenie pre podnik môžu predstavovať veľké nadnárodné spoločnosti, ktorých
kvalitatívna a sortimentná produkcia sa stali porovnateľnými s produkciou podniku
CHEMOSVIT FOLIE, a.s. a ich pôsobenie na trhu je narastajúce.
Podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. konkuruje v domácom odvetví viacero podnikov,
ale ich stupeň konkurencie je veľmi nízky. Ku konkurentom patria:
• PACK KING SLOVAKIA s.r.o., Galanta,
• Novplasta s.r.o., Šenkvice,
• Uniplast s.r.o., Bratislava,
• VÚSAPL a.s., Nitra,
• 3PACK s.r.o., Bratislava.
Tab. 1 Určenie hodnoty konkurenčnej pozície Faktory Známka (1 – 5) Váha Konečná hodnota
Vysoká kvalita produkcie 4 0,3 1,2
Technológie 4 0,3 1,2
Podiel na trhu 3 0,2 0,6
Cena 3 0,1 0,3
Znalosť potrieb zákazníkov
3 0,1 0,3
Celkom x 1,00 3,6
1 – veľmi slabý vplyv, 2 – slabý vplyv, 3 – stredný vplyv, 4 – silný vplyv, 5 – veľmi silný
51
Obchodná sila dodávateľov
Široká ponuka produktov v oblasti obalových materiálov, ktorá zaplavuje náš trh
spôsobuje, že kvalita a cena sú najdôležitejšie faktory motivujúce spotrebiteľa. Základným
predpokladom dosiahnutia požadovanej kvality finálnych výrobkov je schopnosť
zabezpečovať pre výrobný proces vstupné suroviny vysokej akosti zo spoľahlivých zdrojov za
prijateľné ceny.
Dodávateľmi základných surovín podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s., sú teda najmä
zahraničné podniky, ktoré túto požiadavku kvality spĺňajú lepšie ako domáci výrobcovia.
Podnik má pomerne stabilný okruh dodávateľských podnikov, s ktorými udržiava už niekoľko
rokov dobré obchodné vzťahy. Stratégiou podniku v rámci týchto dodávateľsko-
odberateľských vzťahov je zabezpečovať každú zo základných surovín od viacerých
dodávateľov súčasne, aby predišla závislosti na niektorom z nich a tým aj riziku, ktoré
z takejto závislosti plynie.
Tab. 2 Určenie hodnoty obchodnej sily dodávateľov
Faktory Známka (1 – 5) Váha Konečná hodnota Kvalita dodávok 5 0,3 1,5
Cena 4 0,2 0,8
Nahraditeľnosť dodávok 3 0,2 0,6
Dodacie podmienky 2 0,1 0,2
Náklady na zmenu dodávateľa
2 0,2 0,4
Celkom x 1,00 3,5
1 – veľmi slabý vplyv, 2 – slabý vplyv, 3 – stredný vplyv, 4 – silný vplyv, 5 – veľmi silný
Obchodná sila kupujúcich
Odberateľmi podniku CHEMOSVIT FOLIE, a. s. sú subjekty, ktoré sa zaoberajú
výrobou a balením:
• požívatín - ako sú cukrovinky, keksy, pochutiny, mlynsko-pekárenské výrobky, suché
potraviny, mlieko a mliečne výrobky,
• nepožívatín - kde patria hygienické a toaletné výrobky, čistiace a pracie prostriedky,
zdravotnícky a farmaceutický tovar a iný spotrebný tovar,
• tabakových výrobkov -a to cigariet, tabaku a iných tabakových produktov.
52
Významný podiel na predajných aktivitách podniku je export produkcie na všetky
európske trhy a to najmä do Českej republiky, Poľska, Nemecka, Rakúska, Belgicka,
Holandska, Ruska, Ukrajiny, Švédska a Fínska. [7]
Tab. 3 Určenie hodnoty obchodnej sily kupujúcich
1 – veľmi slabý vplyv, 2 – slabý vplyv, 3 – stredný vplyv, 4 – silný vplyv, 5 – veľmi silný
Obchodnú silu kupujúcich, ktorí predstavujú pre podnik hrozbu, môžu predstavovať
hlavne veľkí výrobcovia požívatín, pôsobiaci na celosvetovom trhu, z dôvodu väčšej ponuky
a následného výberu producentov obalového materiálu.
Hrozba substitúcie produktov odvetvia
V oblasti výroby obalových materiálov jediným substitučným výrobkom, ktorý
prichádza do úvahy, je náhrada fólie papierom. Takúto výrobnú činnosť vykonáva spoločnosť
Tetra Pak, a.s., ktorá sa zameriava hlavne na balenie mlieka a mliečnych výrobkov, ovocných
nápojov a podobne.
Samotný kartónový obal neposkytuje dostatočnú ochranu pred vonkajšími vplyvmi,
čím nezabezpečuje trvanlivosť výrobkov, pričom obaly z fólií majú všetky potrebné
vlastnosti.
Keďže fólie sa vo väčšine prípadov nedajú nahradiť, skôr naopak, nahrádzajú iné typy
obalov, podniku nehrozí v blízkej budúcnosti zo strany substitútov nebezpečenstvo.
Faktory Známka (1 – 5) Váha Konečná hodnota Tlak zákazníkov na ceny 5 0,3 1,5
Finančná kríza (presýtená ponuka)
5 0,3 1,5
Kvalita produkcie 4 0,2 0.8
Prechod ku konkurencii 3 0,1 0,3
Výrobkové inovácie 3 0,1 0,3
Celkom x 1,00 4,4
53
Tab. 4 Určenie hodnoty hrozby substitútov
1 – veľmi slabý vplyv, 2 – slabý vplyv, 3 – stredný vplyv, 4 – silný vplyv, 5 – veľmi silný
Riziko vstupu nových konkurentov
Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. má na slovenskom trhu pevnú pozíciu a nemá
vážnejšieho konkurenta. Môžeme konštatovať, že aj na trhu v strednej Európe zastáva
popredné postavenie, na základe investícií do najmodernejších technológií na zabezpečenie
flexibility a konkurencieschopnosti.
Podnik možnosť vstupu nových konkurentov nepociťuje ako riziko, keďže
konkurenčné prostredie podniku systematicky vyhodnocuje a prijíma adekvátne opatrenia.
Možnú hrozbu predstavujú veľké medzinárodné spoločnosti, ktoré vstúpia na trh formou
akvizície.
Tab. 5 Atraktívnosť trhu pre nových konkurentov
1 – veľmi slabý vplyv, 2 – slabý vplyv, 3 – stredný vplyv, 4 – silný vplyv, 5 – veľmi silný
Na základe výsledkov konkurenčnej analýzy pomocou Porterovho modelu piatich síl
sme zistili, že najväčšiu „silu“ tvoria kupujúci (odberatelia, zákazníci). Silnejúca pozícia
Faktory Známka (1 – 5) Váha Konečná hodnota Nízke náklady 3 0,4 1,2
Výhodnejšie cenové podmienky
3 0,2 0,6
Výrobky, ktoré neškodia životnému prostrediu
3 0,2 0,6
Kvalita 1 0,1 0,1
Inovácie 1 0,1 0,1
Celkom x 1,00 2,6
Faktory Známka (1 – 5) Váha Konečná hodnota Veľkosť trhu
4 0,4 1,6
Technologická náročnosť
3 0,3 0,9
Bariéry vstupu do odvetvia
3 0,1 0,3
Vernosť zákazníkov k existujúcej značke
2 0,1 0,2
Iné faktory
2 0,1 0,2
Celkom x 1,00 3,2
54
týchto spoločností im dovoľuje upravovať platobné a dodacie podmienky tak, aby boli pre
nich čo najvýhodnejšie. Požadujú od svojich dodávateľov rôzne cenové zľavy a rabaty
a zároveň vyžadujú špičkovú kvalitu. Pre výrobcu často nie je jednoduché takéto podmienky
akceptovať a prispôsobiť sa im.
V rámci tejto odberateľskej skupiny môžeme jednoznačne posúdiť obchodnú silu
kupujúcich ako najväčšiu hrozbu.
Obr. 8 Porterov model piatich síl
55
6 MIKROANALÝZA
Na spôsobilosť podniku dosahovať vytýčené ciele a uspieť v náročnom konkurenčnom
boji významne vplývajú faktory jeho vonkajšieho prostredia. Aby však podnik dokázal využiť
potenciálne príležitosti z okolia, alebo aby bol schopný čeliť prípadným hrozbám, musí
disponovať určitými vnútornými schopnosťami. Cieľom internej analýzy podniku je práve
identifikovať jeho vnútorné silné a slabé stránky, ako aj určiť nakoľko sú pre podnik dôležité,
poprípade do akej miery ho robia zraniteľným.
6.1 Marketingový mix
Organizácie si definujú vlastný marketingový mix na základe porozumenia potrieb
zákazníka. Marketingový mix je známy z anglickej literatúry ako tzv. 4P (Product, Price,
Place, Promotion).
6.1.1 Produkt
Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. sa podieľa na výrobe týchto výrobkov:
• monofólie,
• lamináty,
• tašky a vrecká,
• produkty prípravy tlače. [7]
Monofólie
• BOPP fólie transparentné, perleťové, metalizované, bez tlače alebo s hĺbkotlačou,
resp. flexotlačou s možnosťou nánosu coldsealu,
• BOPP tabakové zmrštiteľné fólie s hĺbkotlačou,
• CPP (cast polypropylene-odliatok polypropylénu)fólie transparentné, metalizované,
bez tlače alebo s potlačou,
• laminovacie fólie,
• PE fólie transparentné, biele, čiernobiele, pigmentované s klznou a neklznou úpravou,
s možnosťou peel efektu, bez tlače alebo s flexotlačou,
• twistovacie fólie transparentné, biele, metalizované. [7]
56
Obr. 9 Monofólia
Lamináty
• duplexy alebo triplexy na báze BOPP, PE, OPA, PET, Al a papiera v rôznych
kombináciách a hrúbkach, bez tlače ale aj s hĺbkotlačou a flexotlačou,
• lamináty s vysokými bariérovými vlastnosťami,
• lamináty určené:
� na priamu pasterizáciu a sterilizáciu,
� na vákuové balenie. [7]
Obr. 10 Lamináty
Tašky a vrecká
• tašky na báze PE, biele a pigmentované, potláčané flexotlačou, s ramienkami, s rôzne
tvarovaným a vyseknutým otvorom na uchopenie, so záložkou aj bez nej,
• vrecká zvárané alebo lepené na báze PE, celofánu, PP, papiera a laminátov, bez tlače
aj s potlačou, rôznych veľkostí a tvarov. [7]
57
Obr. 11 Tašky a vrecká
Produkty prípravy tla če
• grafické návrhy s kompletným spracovaním pre potlač ofsetom, flexotlačou,
hĺbkotlačou,
• kompletné spracovanie zaslaných grafických podkladov do formy digitálneho nátlačku
pre potreby ofsetu, hĺbkotlače a flexotlače,
• tlačové formy pre flexotlač, ploché aj vo forme seemless-endless pre nekonečnú tlač,
• tlačové formy pre hĺbkotlač vrátane niklovania, pomeďovania, gravírovania,
chrómovania. [7]
Obr. 12 Príprava tlače – produkty tlače
6.1.2 Cena
Napriek rastúcej úlohe necenových faktorov v marketingovom procese, cena ostáva
dôležitým prvkom marketingového mixu. Možno ju vnímať ako jediný komponent celého
58
mixu, ktorý vytvára priame príjmy podniku. Aj preto je stanovenie ceny pre podnik kľúčovým
rozhodnutím.
Keďže podnik svoju produkciu vyváža do väčších vzdialeností, výrobok sa tak značne
predražuje. Z toho vyplýva, že cieľom firmy je hlavne dosahovanie čo najväčšieho obratu,
aby sa rozložili fixné výrobné náklady a konštantná správna réžia na väčší počet vyrobených
výrobkov. Pri stanovovaní ceny na trhu obalových materiálov je potrebné uvažovať aj o
cenovej elasticite týchto produktov a o ich životnom cykle. Cieľom je, aby vzťah medzi cenou
produktov a objemom ich predaja maximalizoval výnosy z predaja.
Podnik si zvolil pri určovaní cien produktov nákladový prístup so ziskovou maržou,
pričom pre jednotlivé produkty má štandardne vypracované kalkulácie.
Obr. 13 Štruktúra ceny výrobkov
6.1.3 Distribúcia
Rozhodovanie o distribučných kanáloch patrí medzi najdôležitejšie rozhodovania,
pred ktorými stojí manažment. Distribúcia má zabezpečiť, aby produkty boli k dispozícii
v správnom množstve, na správnom mieste a v správnom čase, keď ich spotrebitelia
požadujú. O takýto prístup usiluje i podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Podnik má svoju distribučnú sieť rozdelenú do nasledujúcich regiónov:
• región SR,
• región ČR,
• trhy krajín EÚ,
• ostatné európske krajiny.
59
Na prepravu svojich výrobkov sú využívané najmä prepravné služby spoločnosti
CHEDOS, a.s., ktorá je dcérskou spoločnosťou spoločnosti FINCHEM, a.s., ktorá je
kapitálovo prepojená s materskou spoločnosťou CHEMOSVIT, a.s. Hoci je do podniku
zavedená železničná prípojka, takmer 90% prepravy sa realizuje po cestných komunikáciách.
Na trh do Českej republiky sa produkty distribuujú do tzv. konsignačných skladov,
z ktorých si zákazníci prevezmú potrebné množstvo.
Produkciu podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. môžeme rozdeliť na niekoľko skupín,
podľa ktorých podnik rozhoduje o dĺžke odbytovej cesty:
• tovar spotrebného charakteru, ktorým sú PE tašky, vrecká na rôzne výrobky, fólie na
darčekové balenia - pre distribúciu tohto typu výrobkov využíva podnik nepriame
odbytové cesty, s väčším počtom medzičlánkov. Výrobok putuje do veľkoobchodu,
kde ho nakupujú maloobchodníci, respektíve ho maloobchodným predajniam ponúkne
tzv. jobber a cez maloobchod sa potom dostáva ku konečnému zákazníkovi. Podnik
má tiež svoju podnikovú predajňu, kde si výrobky môžu nakúpiť jobberi a
maloobchodníci na ďalší predaj, ale aj koneční zákazníci,
• BOPP a PE fólie, metalizované, kombinované a liate fólie - tieto výrobky sa
zákazníkovi dostávajú priamo, respektíve prostredníctvom veľkoobchodu. Zákazníkmi
týchto druhov výrobkov sú prevažne maloobchody a produkční spotrebitelia, ktorí
tieto fólie využívajú na balenie svojich tovarov a výrobkov,
• rôzny obalový materiál a fólie vyrábané na zákazku - zákazník si priamo u
obchodného zástupcu podniku objedná výrobu určitého druhu obalov pre svoj
výrobok. Obchodný zástupca podľa pokynov zákazníka dá navrhnúť dizajn obalu
a prostredníctvom e-mailových správ s ním komunikuje o potrebných úpravách
návrhu. Pri opakovaných objednávkach sa grafické návrhy nájdu v archíve, môžu sa
v nich spraviť korekcie na požiadanie zákazníka a konečné návrhy potom obchodný
zástupca pošle na spracovanie do výroby, kde sa podľa nich tlačia obaly, ktoré sa
potom zašlú odberateľovi.
6.1.4 Marketingová komunikácia
Diferenciácia ponuky od konkurentov je stále komplikovanejšia, keďže výrobky a
ich kvalita sú stále podobnejšie a tým aj zameniteľnejšie. V snahe o dosiahnutie trhového
úspechu aj podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. hľadá najprijateľnejšie spôsoby komunikácie so
60
svojimi zákazníkmi. Pri využívaní jednotlivých foriem komunikácie vychádza predovšetkým
z vlastných cieľov a finančných možností, ktoré ju pri plánovaní komunikačných aktivít
najviac limitujú.
Pre poskytnutie informácií a noviniek pre partnerov a zákazníkov, každoročne
vychádzajú obchodné noviny s názvom: „Informa čný spravodajca“ (CHEMOSVIT
Newsletter). [7]
Podpora predaja
Pre kľúčových zákazníkov sú organizované odborné semináre, kde dostávajú
informácie o trendoch na trhu, o vývoji a novinkách a o spôsobe komunikácie s dizajnovým
centrom. Účastníci seminára prejdú výrobou a oboznámia sa s celým výrobným procesom.
Public relations
Podnik sa zúčastňuje výstav, kde popri prezentácii svojej produkcie získava nové
kontakty.
CHEMOSVIT FOLIE, a.s., ako jeden z najvýznamnejších podnikov v regióne, si
uvedomuje svoju spoluzodpovednosť za rozvoj nielen vlastnej spoločnosti, ale aj za rozvoj
regiónu, jeho kultúrneho a spoločenského života. Podporuje projekty v školstve,
zdravotníctve, športe i kultúre. V spoločnostiach skupiny CHEMOSVIT, a.s. sa integrujú
sociálne a environmentálne aspekty do podnikania preto, lebo zákazníci čoraz viac
uprednostňujú produkty a služby vyrobené spoločnosťou environmentálne a spoločensky
zodpovednou.
Firemné logo, vizitky, rôzne propagačné materiály, sponzoring, objekty – to všetko
pomáha vytvárať imidž a identitu podniku. Podnik sa predovšetkým cieľavedome stará o
vytváranie a pretrvávanie dobrých vzťahov so svojimi obchodnými partnermi.
Na poskytnutie základných informácií o podniku slúži webová stránka:
www.chemosvitfolie.sk .
6.2 Swot analýza CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
SWOT analýza predstavuje koncepčné východisko pre systematickú analýzu. Využíva
výsledky predchádzajúcich analýz tým, že identifikuje silné a slabé stránky podniku
a porovnáva ich s príležitosťami a hrozbami.
61
Na základe použitia vybraných metód internej analýzy boli identifikované silné a slabé
stránky podniku:
• známky 1 – 5 (1 – najmenej dôležitý, 5 – najviac dôležitý),
• váhy (súčet je 1,00),
• konečná hodnota (vynásobením známky * váhy).
Tab. 6 Silné a slabé stránky CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
Silné stránky Známka Váha Konečná hodnota
Slabé stránky Známka Váha Konečná hodnota
FAKTORY FAKTORY
Postavenie na trhu
4 0,2 0,8 Vysoké náklady 4 0,2 0,8
Kvalita produkcie
4 0,2 0,8 Nedostatok finančných zdrojov
4 0,2 0,8
Využívané technológie
4 0,15 0,6 Závislosť od dodávateľov
4 0,2 0,8
Šírka sortimentu
4 0,15 0,6 Nízka ziskovosť 4 0,15 0,6
Dobré meno 3 0,1 0,3 Rezervy v marketingových činnostiach
3 0,15 0,45
Renomovaní zákazníci
3 0,1 0,3 Využitie distribučných kanálov
3 0,05 0,15
Zamestnanci 3 0,1 0,3 Public relations 3 0,05 0,15
Celkom 25 1,00 3,7 Celkom 25 1,00 -3,75
Výstupy z analýzy externého prostredia sú vyjadrené ako príležitosti a hrozby. K
jednotlivým faktorom sú pridané:
• známky 1 – 5 (1 – najmenej dôležitý, 5 – najviac dôležitý),
• váhy (súčet je 1,00),
• konečná hodnota (vynásobením známky * váhy).
62
Tab. 7 Príležitosti a hrozby CHEMOSVIT FOLIE a.s.
Príležitosti Známka Váha Konečná hodnota
Hrozby Známka Váha Konečná hodnota
FAKTORY FAKTORY
Vstup na nové trhy
5 0,3 1,5 Zahraničná konkurencia
4 0,3 1,2
Možnosť akvizície
4 0,2 0,8 Sila odberateľov
4 0,3 1,2
Noví zákazníci
4 0,2 0,8 Finančná kríza 4 0,2 0,8
Zavedenie eura
4 0,1 0,4 Vstup nových konkurentov
3 0,1 0,3
Rozšírenie výrobkovej línie o nové produkty
3 0,1 0,3 Platobná neschopnosť
3 0,07 0,21
Zvýšenie objemu produkcie
3 0,05 0,15 Znižujúci sa dopyt
3 0,02 0,06
Zníženie cien vstupov (ropa)
3 0,05 0,15 Zníženie kvality vstupov
2 0,01 0,02
Celkom 26 1,00 4,1 Celkom 23 1,00 -3,79
Na posúdenie vzájomných vzťahov jednotlivých faktorov je možné použiť diagram
SWOT analýzy, ktorý iniciuje úvahy o výbere určitej stratégie. Orientáciou pri výbere
strategického variantu je kombinácia kľúčových – potencionálnych príležitostí a rizík, spolu
s predpokladanými silnými a slabými stránkami.
Grafické znázornenie získaných výsledkov naznačuje nasledovnú stratégiu podniku:
63
Graf získaný zobrazením údajov SWOT analýzy, naznačuje odporúčanie uplatňovať
stratégiu spojenectva, pretože číselne vyjadrené príležitosti prevažujú nad hrozbami a slabé
stránky nad silnými stránkami.
Stratégiu WO si volí podnik, ktorý sa nachádza v atraktívnom prostredí. Aby podnik
využil naskytujúce sa príležitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných
schopností, snaží sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa
stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so
spoľahlivým spojencom. [4]
6.3 ABC rozbory
ABC rozbory budú robené z tržieb jednotlivých produktov podniku CHEMOSVIT
FOLIE, a.s. za posledný rok a zo štruktúry zákazníkov.
HROZBY (RIZIKÁ)
SILNÉ STRÁNKY
PRÍLEŽITOSTI
SLABÉ STRÁNKY
Ofenzívna stratégia
Stratégia spojenectva
Defenzívna stratégia
Stratégia úniku
+ 4,1
- 3,79
+ 3,7 - 3,75
+ 0,31
- 0,05
64
6.3.1 ABC rozbor podľa výrobkov Tab. 8 ABC rozbor podľa výrobkov na základe tržieb za rok 2010
Produkt Tržby ( € ) Tržby ( % ) Monofólie 33 562 200 42,7 % Lamináty 23 422 800 29,8 %
Tašky a vrecká 15 012 600 19,1 % Produkty prípravy tlače 6 602 400 8,4 %
Tržby celkom 78 600 000 100 %
Obr. 14 ABC rozbor podľa tržieb jednotlivých výrobkov za rok 2010
6.3.2 ABC rozbor podľa štruktúry zákazníkov
Pre fungujúci marketing potrebuje podnik čo najlepšie pochopiť, čo zákazníci
očakávajú a ako by podľa toho mal prispôsobiť svoje schopnosti aj ponuku.
Podnik delí svojich zákazníkov na 4 typy:
• zákazníci orientovaní na cenu - zaujíma ich iba cena,
• zákazníci orientovaní na riešenie - požadujú odborné konzultácie, zaujímajú ich
celkové náklady aj spoľahlivosť podniku,
• zákazníci zlatého štandardu - požadujú tú najvyššiu dostupnú kvalitu a maximálne
spoľahlivú podporu,
• zákazníci strategickej hodnoty - chcú nadviazať stále vzťahy s podnikom.
65
Obr. 15 ABC rozbor podľa podielu jednotlivých typov zákazníkov na obrate
6.4 BCG matica
BCG matica patrí medzi metódy portfóliovej analýzy. Pôvodný názov techniky
rastovo - podielová matica je dnes uvádzaný pod názvom odvodeným od pôvodcu tejto
techniky, a to podniku Boston Consulting Group. Ako z názvu vyplýva, ide o techniku
založenú na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité rast odvetvia a
relatívny podiel na trhu. Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na
vodorovnej súradnici sa udáva spomínaný relatívny trhový podiel. Rast odvetvia je kritérium,
ktoré zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to mieru vplyvu príležitosti a hrozieb z
odvetvia. Relatívny podiel na trhu je kritériom, ktoré vyjadruje vplyv interných
strategických faktorov, silných a slabých stránok podniku. [4]
Podľa umiestnenia strategickej podnikateľskej jednotky v matici môžu byť strategické
oblasti rozdelené do štyroch kategórií:
• otázniky – sú oblasti podnikania, kde je výrazná prevaha slabých stránok podniku
a externé prostredie poskytuje množstvo príležitostí,
• hviezdy – sú oblasti podnikania, v ktorých sme silní v porovnaní s konkurenciou
a naviac ide o odvetvie s prevahou príležitostí nad hrozbami,
• dojné kravy – sú oblasti podnikania, v ktorých má podnik výraznú prevahu silných
stránok nad slabými v porovnaní s konkurenciou, ale očakáva sa ústup príležitostí
a začína nástup hrozieb,
• psy – sú oblasti podnikania, v ktorých má podnik mnoho slabých stránok v porovnaní
s konkurentmi. [4]
66
Tab. 9 Analýza konkurenčnej pozície na trhu
Číslo produktu
Názov produktu
Miera rastu odvetvia (%)
Podiel na trhu (%)
Podiel najväčšieho súpera na trhu (%)
Predaj
1 Monofólie 14 62 30 33 562 200
2 Lamináty 10 40 22 23 422 800
3 Tašky a vrecká
7 28 40 15 012 600
4 Produkty prípravy tlače
15 11 35 6 602 400
Priemer 11,5 Spolu 78 600 000
Obr. 16 BCG matica
Na základe BCG matice môžeme vidieť, že podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. má
svoje produkty umiestnené vo všetkých štyroch kvadrantoch BCG matice.
Produkty monofólie sa nachádzajú v kvadrante hviezdy, kde je vysoká miera rastu
odvetvia ale aj vysoký relatívny podiel na trhu. Podnik dosahuje najlepšie obchodné výsledky.
67
Udržanie týchto výsledkov bude pre podnik veľmi finančne náročné, ale konečným
výsledkom je vysoký zisk.
Produkty lamináty sa nachádzajú v kvadrante dojné kravy, kde je nízka miera rastu
odvetvia ale vysoký relatívny podiel na trhu. Produkty predstavujú hlavnú finančnú oporu
podniku, prinášajú vysoké zisky a nevyžadujú až také vysoké náklady ako produkty –
hviezdy. Umožňujú podporovať rozvoj nových aktivít, prípadne pokryť straty z útlmu
neziskových výrobkov alebo aktivít.
Produkty tašky a vrecká sa nachádzajú v kvadrante psy, kde je nízka miera rastu
odvetvia ale aj nízky relatívny podiel na trhu. Preto je na zvážení podniku, ako dlho sa oplatí
príslušný produkt udržiavať na trhu a podporovať jeho predaj zosilnenou marketingovou
politikou.
Produkty prípravy tlače na nachádzajú v kvadrante otázniky, kde je vysoká miera rastu
odvetvia ale nízky relatívny podiel na trhu. Tieto produkty sú v štádiu zavadenia na trh,
vyžadujú značné finančné vstupy, ale sú investíciou do budúcnosti. Prieskum trhu rozhodne,
či do nich ďalej investovať alebo ich stiahnuť z trhu.
Jednotlivé produkty nachádzajúce sa v určitom kvadrante v určitom období, môžu
postupne meniť svoju pozíciu. Analýza vývoja a pravdepodobnosti budúceho vývoja týchto
pozícií sú veľmi dobrým základom pre stanovenie marketingových cieľov.
6.5 Matica GE
Vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie stratégie v
smere rast - stabilita - ústup je výraznosť silných stránok podniku a atraktívnosť odvetvia. V
GE matici sú ako základné kriteriálne faktory použité:
• atraktivita odvetvia, v ktorom podnik, resp. jeho SPJ pôsobia, a ktorá závisí od rastu
dopytu po výrobkoch alebo službách v odvetví, priemernej ziskovosti dosahovanej v
odvetví, konkurenčnej štruktúre v odvetví, uplatňovanej cenovej politiky a od
vplyvu ďalších strategických faktorov, vytvárajúcich príležitosti alebo hrozby,
• postavenie podniku, resp. jeho SPJ v danom odvetví, ktoré závisí od jeho relatívneho
podielu na trhu, dosahovanej ziskovosti, alebo iných silných a slabých stránok v
porovnaní s konkurenciou. [4]
68
Tab. 10 Atraktívnosť odvetvia
Hodnotenie odvetvia Atraktívnosť odvetvia
Váha
A - monofólie B - lamináty C – tašky a vrecká
D – produkty prípravy tlače
veľkosť odvetvia
0,10 4 0,4 3 0,3 4 0,4 2 0,2
rast odvetvia
0,30 3 0,9 3 0,9 3 0,9 4 1,2
ziskovosť odvetvia
0,20 4 0,8 4 0,8 2 0,4 2 0,4
kapitálová náročnosť
0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2
technická náročnosť
0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 4 0,4
intenzita konkurencie
0,20 4 0,8 4 0,8 4 0,8 2 0,4
cyklickosť 0,05 2 0,1 2 0,1 1 0,05 1 0,05 Spolu 1,00 3,45 3,35 2,9 2,85
Tab. 11 Podnikateľská sila
Hodnotenie podnikateľskej jednotky Podnikateľská sila
Váha
A - monofólie B - lamináty C – tašky a vrecká
D – produkty prípravy tlače
podiel na trhu
0,10 5 0,5 5 0,5 4 0,4 3 0,3
technické know-how
0,20 4 0,8 4 0,8 3 0,6 3 0,6
kvalita výrobkov
0,30 5 1,5 5 1,5 4 1,2 4 1,2
popredajný servis
0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 1 0,1
technická náročnosť
0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3
intenzita konkurencie
0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3
cyklickosť 0,10 5 0,5 4 0,4 4 0,4 3 0,3 Spolu 1,00 4,0 3,9 3,2 3,1
Tab. 12 Veľkosť odvetvia a trhové podiely podniku Odvetvie Veľkosť odvetvia meraná
jeho predajom Predaj za podnikateľskú
jednotku A – monofólie 145 370 000 33 562 200
B – lamináty 118 560 000 23 422 800
C – tašky a vrecká 77 890 000 15 012 600
D – produkty prípravy tlače
57 430 000 6 602 400
69
Obr. 17 Matica GE
Grafické znázornenie matice obsahuje kruhy, ktoré predstavujú veľkosť trhu
a jednotlivé kruhové výseky zodpovedajú trhovému podielu jednotlivých výrobkov.
Percentuálne vyjadrenie podielu predaja podnikateľskej jednotky na celkovom predaji
odvetvia:
• A – 23% ,
• B – 19% ,
• C – 19% ,
• D – 11%.
Produkty monofólie a lamináty sú v najatraktívnejšej polohe a majú tzv. investičnú
prioritu. Nazývajú sa víťazmi a sú obdobou hviezd v matici BCG. Podnik by sa mal zamerať
na stratégiu rastu a rozvoja týchto produktov.
70
Produkty tašky a vrecká a produkty prípravy tlače sa nachádzajú na diagonále GE
matice. Sú to produkty typu otáznik v BCG matici s priemerným podnikaním
alebo produkovaním zisku, ktorý je obdobou dojnej kravy v BCG matici. Podnik by sa mal
zamerať na selektovanie týchto produktov, investovať do nich uvážene, sústrediť sa na
atraktívny produkt a okamžité príjmy.
6.6 Hodnotenie konkurenčnej pozície
Hodnotenie konkurenčnej pozície podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. robil na základe
7 kritérií, ktorým sa postupne prideľovali body 1-5 (1 – najhoršie, 5 – najlepšie). Na
hodnotenie konkurenčnej pozície sa vybralo 5 najväčších spoločností vyskytujúcich sa
v tomto odvetví. V nasledujúcej tabuľke je určené poradie jednotlivých spoločností, ktoré
tvoria konkurenciu podniku CHEMOSVIT FOLIE a.s..
Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície
Hodnotiace
kritérium
Váh
a
CH
EM
OS
VIT
FO
LIE
a.s
.
PA
CK
KIN
G
SLO
VA
KIA
s.r
.o.
Nov
plas
ta s
.r.o
.
Uni
plas
t s.r
.o.
VÚ
SA
PL
a.s.
3PA
CK
s.r
.o.
Kvalita
produkcie
0,20 5 1 3 0,6 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Cena 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,6 4 0,8 2 0,4
Náklady 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39 4 0,52 3 0,39 3 0,39
Podiel na
trhu
0,16 4 0,64 2 0,32 3 0,48 3 0,48 3 0,48 2 0,32
Propagácia 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Technológia 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3 0,45
Inovácie 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 2 0,22
Súčet váh 1,00 - - - - - -
Súčet vážených
kritérií
3,91 2,66 3,2 3,28 3,45 2,53
Poradie 1. 5. 4. 3. 2. 6.
71
Na základe hodnotenia konkurenčnej pozície sa podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
umiestnil na prvej pozícií v rámci spoločností zaoberajúcich sa výrobou, spracovaním
a predajom obalových materiálov. Certifikované výrobky a produkty sú garanciou pre
náročné aplikácie balenia potravín, hygienických a toaletných výrobkov, tabakových
výrobkov, záhradníckych potrieb a spotrebného tovaru. Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. má
na domácom trhu silné postavenie a patrí mu najväčší podiel.
6.7 Financovanie podniku
Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. je akciovou spoločnosťou, ktorej základné imanie
tvoria kmeňové akcie s menovitou hodnotou 40 €. Celkový počet kmeňových akcií je 55 000
a preto je základné imanie tvorené vo výške 22 000 000 €. Akcionárom je spoločnosť
CHEMOSVIT, a.s. , pre ktorú je podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. dcérskou spoločnosťou.
[11]
6.8 Politika životného prostredia
Environmentálny pilier dáva podniku rozmer seriózneho a zodpovedného podnikateľa.
Zavedením systému manažérstva ochrany životného prostredia podľa medzinárodnej normy
ISO 14 001:2004, podnik postupne prechádza k ekologickým výrobným programom.
Úplným, resp. postupným odstavovaním neekologických technológií podnik výrazne
obmedzil tvorbu skleníkových plynov a môže sa chváliť nízkou uhlíkovou stopou. Podnik
CHEMOSVIT FOLIE, a.s. využíva technologické odpady na báze plastov, vznikajúce v
procese hlavných výrobných programov, ako druhotnú surovinu na spracovanie aglomerátu a
regranulátu. Následne sa tieto medziprodukty stávajú zdrojovou surovinou pre vstrekolisy -
výrobu rôznych výrobkov z plastov, predovšetkým pre stavebné a protipovodňové aplikácie.
[12]
72
7 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV
Odberateľmi podniku CHEMOSVIT FOLIE, a. s. sú subjekty, ktoré sa zaoberajú
výrobou a balením požívatín, ako sú cukrovinky, keksy, pochutiny, mlynsko-pekárenské
výrobky, suché potraviny, mlieko a mliečne výrobky a pod.; nepožívatín, kde patria
hygienické a toaletné výrobky, čistiace a pracie prostriedky, zdravotnícky a farmaceutický
tovar a iný spotrebný tovar a tabakových výrobkov a to cigariet, tabaku a iných tabakových
produktov.
K najväčším odberateľom patria spoločnosti:
• Danone s.r.o.,
• Intersnack a.s.,
• Nestlé s.r.o.,
• Metsä Tissue Slovakia s.r.o.,
• Philip Morris International s.r.o..
Danone s.r.o.
Spoločnosť Danone s.r.o. je jedným z najväčších potravinárskych koncernov. Jej
cieľom je prinášať plnohodnotné a zdraviu prospešné potraviny pre čo najväčší počet ľudí.
Spoločnosť Danone s.r.o. je dnes najväčším výrobcom čerstvých mliečnych produktov na
svete, druhým najväčším dodávateľom balenej vody a druhým najväčším výrobcom detskej
výživy a najväčším výrobcom medical nutrition (špeciálnej výživy určenej pre zdravotníctvo)
v Európe. Súčasná stratégia výroby sa zameriava na tieto typy výrobkov:
• čerstvé mliečne výrobky,
• balenú vodu,
• detskú výživu,
• medical nutrition (špeciálnu výživu určenú pre zdravotníctvo).
Danone je vedúcou značkou na celosvetovom trhu čerstvých mliečnych výrobkov.
V súčasnej dobe zaujíma 20% medzinárodného trhu a nachádza sa v 49 krajinách sveta. Na
Slovensku má podiel na trhu čerstvých mliečnych výrobkov 25,2% a v Čechách 28%.
73
Medzi kľúčové značky spoločnosti Danone s.r.o. patrí:
• Activia,
• Actimel,
• Fantázia,
• Kostíci,
• Dobrá Máma,
• Dobrý Táta. [13]
Intersnack a.s.
Spoločnosť Intersnack má dominantné postavenie na trhu slaných pochutín na
Slovensku. Fúziou Wolf Slovensko, spol. s r.o. do CHIO-SLOVAKIA, spol. s r.o. a následne
fúziou do SLOVAKIA CHIPS, a.s. vzniká Intersnack Slovensko, a.s.. Nové obchodné meno
sa používa od 1. januára 2000. Spoločnosť Intersnack Slovensko, a.s. je dcérskou
spoločnosťou nemeckej spoločnosti Intersnack Knabber-Gebäck GmbH & Co. KG so sídlom
v Kolíne. Súčasťou ponuky Intersnacku sú obľúbené produkty našej národnej značky
SLOVAKIA, v portfóliu však nájdete aj výrobky pod značkou CHIO a PomBär.
Spoločnosť dbá na zabezpečenie vysokej kvality všetkých svojich výrobkov a to
prostredníctvom výberu kvalitných surovín a dodržiavaním prísnych zdravotných noriem a
predpisov. [14]
Nestlé s.r.o.
Nestlé s.r.o. je poprednou svetovou potravinárskou spoločnosťou, podnikajúcou v
oblasti výživy, zdravia a zdravého životného štýlu. Spoločnosť založil Henri Nestlé vo
Švajčiarsku roku 1866. V ČR a SR patrí Nestlé ako významnému výrobcovi a
74
zamestnávateľovi dlhodobo jedno z popredných miest v rámci tuzemského potravinárskeho
priemyslu.
Poslaním spoločnosti je uskutočňovať koncept "Good Food, Good Life" ("dobré
potraviny pre dobrý život") tým, že spotrebiteľom a zákazníkom poskytuje potraviny a nápoje
najvyššej kvality. Spoločnosť vyvíja riešenia vychádzajúce z výživy, zdravia a zdravého
životného štýlu a vždy sa snaží pridávať hodnotu navyše tým, že:
• neustále inovuje a renovuje výrobky a zaisťuje ich najvyššiu kvalitu,
• trvale používa najlepšie postupy a procesy v snahe o dokonalosť v podnikaní,
• plne využíva potenciál značiek a dosahuje čo najširšiu dostupnosť výrobkov,
• poskytuje spoľahlivé a rýchle služby zákazníkom a uspokojuje spotrebiteľský dopyt
po najlepších výživových vlastnostiach výrobkov,
• stará sa o motiváciu a profesionálny rast zamestnancov,
• podniká spoločensky zodpovedným a udržateľným spôsobom; dodržiava najprísnejšie
právne a priemyselné štandardy v oblasti bezpečnosti potravín, bezpečnosti práce a
ochrany životného prostredia. [15]
Metsä Tissue Slovakia s.r.o.
Metsä Tissue je špičkovým dodávateľom výrobkov hygienického papiera pre
domácnosti a veľkoodberateľov v Európe. Je vedúcim svetovým dodávateľom papiera na
varenie a pečenie. Najdôležitejšími značkami spoločnosti sú Lambi a Tento. Produkty sa
vyrábajú vo Fínsku, Nemecku, Poľsku, Rusku, Slovensku, Švédsku. Spoločnosť je najväčším
dodávateľom produktov v Európe a lídrom na trhoch severských krajín. Pod známymi
značkami spoločnosť ponúka papier do kúpeľní, utierky do domácnosti, hygienické
vreckovky, servítky, kozmetické utierky. [16]
75
Philip Morris International s.r.o.
Spoločnosť Philip Morris ČR bola prevádzka spoločnosti Philip Morris International
(PMI) v bývalom Československu. Potom, čo sa Slovensko v roku 1993 stalo nezávislou
krajinou, bola vytvorená spoločnosť Philip Morris Slovakia s.r.o., aby pokračovala v tejto
činnosti. V roku 1996 sa spoločnosť stala lídrom na trhu a túto pozíciu si udržiava dodnes.
Spoločnosť Philip Morris Slovakia dováža svoje výrobky z tovární spoločnosti PMI po celej
EÚ. Dnes predáva osem rodín značiek, vrátane značiek Marlboro, L&M, a Petra. Spoločnosť
odporuje rad programov určených na prevenciu fajčenia detí. Iba v roku 2010 zamestnanci
vyškolili predajcov vo viac ako 5 000 nezávislých predajných miestach v rámci programu
prevencie maloobchodného prístupu, ktorý má zabezpečiť, aby neplnoleté osoby nemali
prístup k tabaku. Okrem úsilia v prevencii fajčenia neplnoletých má spoločnosť tiež program
aktívneho charitatívneho prispievania, ktorý podporuje rad spoločenských iniciatív, vrátane
financovania projektov zameraných na pomoc obetiam domáceho násilia. Spoločnosť Philip
Morris International (PMI) podporuje komplexnú reguláciu tabakových výrobkov založenú na
princípe znižovania zdravotných dôsledkov fajčenia. [17]
76
8 NÁVRH STRATÉGIE PODNIKU
Stratégia podniku je vypracovaná na základe analýz z predchádzajúcich kapitol.
Analyzovalo sa externé prostredie (najmä konkurencia, trh, odvetvie) a interné prostredie
(kvalita produktov, technológia, cena, inovácie).
Na základe SWOT analýzy by mal podnik smerovať k stratégií spojenectva, pretože
číselne vyjadrené príležitosti prevažujú nad hrozbami a slabé stránky nad silnými stránkami.
Stratégiu WO si volí podnik, ktorý sa nachádza v atraktívnom prostredí. Aby podnik využil
naskytujúce sa príležitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snaží
sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia
spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým
spojencom. [4]
Predmetom ABC analýzy bol rozbor podľa výrobkov a rozbor podľa štruktúry
zákazníkov. Rozbor podľa výrobkov ukazuje podiel jednotlivých produktov na celkových
tržbách podniku. Podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. by sa mal zamerať na produkty, ktoré mu
prinášajú najväčší zisk a tržby alebo sa zamerať aj na investovanie do výrobkov, ktoré
prinášajú menšie tržby a tým zvýšiť predaj a budovať podiel na zisku. Pri rozbore podľa
štruktúry zákazníkov je vidieť, že najväčší počet zákazníkov tvoria zákazníci orientovaní na
cenu, ale zároveň tvoria aj najväčší podiel na celkovom obrate podniku. Podnik by sa mal
začať orientovať na zákazníkov všetkých skupín a tým prispievať k zvyšovanie celkového
obratu podniku.
Z výsledkov BCG matice sa dá sledovať, že produkty podniku CHEMOSVIT FOLIE,
a.s. sú rozložené do všetkých kvadrantov.
Produkty monofólie sa nachádzajú v kvadrante hviezdy, kde je vysoká miera rastu
odvetvia ale aj vysoký relatívny podiel na trhu. Podnik dosahuje najlepšie obchodné výsledky.
Udržanie týchto výsledkov bude pre podnik veľmi finančne náročné, ale konečným
výsledkom je vysoký zisk.
Produkty lamináty sa nachádzajú v kvadrante dojné kravy, kde je nízka miera rastu
odvetvia ale vysoký relatívny podiel na trhu. Produkty predstavujú hlavnú finančnú oporu
podniku, prinášajú vysoké zisky a nevyžadujú až také vysoké náklady ako produkty –
hviezdy. Umožňujú podporovať rozvoj nových aktivít, prípadne pokryť straty z útlmu
neziskových výrobkov alebo aktivít.
Produkty tašky a vrecká sa nachádzajú v kvadrante psy, kde je nízka miera rastu
odvetvia ale aj nízky relatívny podiel na trhu. Preto je na zvážení podniku, ako dlho sa oplatí
77
príslušný produkt udržiavať na trhu a podporovať jeho predaj zosilnenou marketingovou
politikou.
Produkty prípravy tlače na nachádzajú v kvadrante otázniky, kde je vysoká miera rastu
odvetvia ale nízky relatívny podiel na trhu. Tieto produkty sú v štádiu zavadenia na trh,
vyžadujú značné finančné vstupy, ale sú investíciou do budúcnosti. Prieskum trhu rozhodne,
či do nich ďalej investovať alebo ich stiahnuť z trhu.
Jednotlivé produkty nachádzajúce sa v určitom kvadrante v určitom období, môžu
postupne meniť svoju pozíciu. Analýza vývoja a pravdepodobnosti budúceho vývoja týchto
pozícií sú veľmi dobrým základom pre stanovenie marketingových cieľov.
Z výsledkov GE matice vyplýva, že produkty podniku sa nachádzajú v pozíciách
investovania alebo udržiavania pozície.
Produkty monofólie a lamináty sú v najatraktívnejšej polohe a majú tzv. investičnú
prioritu. Nazývajú sa víťazmi a sú obdobou hviezd v matici BCG. Podnik by sa mal zamerať
na stratégiu rastu a rozvoja týchto produktov.
Produkty tašky a vrecká a produkty prípravy tlače sa nachádzajú na diagonále GE
matice. Sú to produkty typu otáznik v BCG matici s priemerným podnikaním
alebo produkovaním zisku, ktorý je obdobou dojnej kravy v BCG matici. Podnik by sa mal
zamerať na selektovanie týchto produktov, investovať do nich uvážene, sústrediť sa na
atraktívny produkt a okamžité príjmy.
8.1 Stratégia podniku – plány
CHEMOSVIT FOLIE, a.s., ako jeden z najvýznamnejších podnikov v regióne, si
uvedomuje svoju spoluzodpovednosť za rozvoj nielen vlastnej spoločnosti, ale aj za rozvoj
regiónu, jeho kultúrneho a spoločenského života. Podporuje projekty v školstve,
zdravotníctve, športe i kultúre. A nie preto, že je to moderné. V týchto tradíciách pokračuje i
dnes. Na pevných základoch, ktoré v našej spoločnosti položil v roku 1934 zakladateľ -
spoločnosť vlastnená rodinou Tomáša Baťu st.. Baťov systém podnikania, filantropia,
podpora školstva, športu a kultúry a sociálne cítenie tejto rodiny, praxou a desiatkami rokov
overené na celom svete, sú vzorom aj pre dnešný moderný manažment.
Podnik si pri plánovaní stratégie stanovil dlhodobé aj krátkodobé ciele, ktoré chce
splniť v najbližších rokoch. Ku krátkodobým cieľom patria:
• zákaznícky orientovaný podnik,
• flexibilita a inovatívnosť produktov a služieb,
78
• systematická spolupráca s klientmi pri riešení ich potrieb,
• sústavné vyhodnocovanie vývoja interného a externého prostredia podniku s cieľom
včas reagovať na zmeny,
• investície do rozvoja ľudských zdrojov,
• znalostne orientovaný podnik,
• trvalé zlepšovanie efektívnosti interných procesov – procesné riadenie,
• špičkové technológie typu high-tech a praxou overené know-how v riadení, výrobe
a inováciách,
• transparentné akcionárske vzťahy umožňujúce prijímať rýchle a účinné strategické
rozhodnutia,
• budovanie systémov riadenia kvality, bezpečnosti produktu, ochrany životného
prostredia, riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. [7]
Dlhodobé strategické ciele má podnik rozčlenené do skupín a vypracované na roky
2010-2014, ktoré schválilo valné zhromaždenie:
• Oblasť financií a riadenia podniku:
� trvalo zvyšovať hodnotu majetku akcionárov,
� dosiahnuť finančné parametre vyspelých podnikov,
� hľadať strategických investorov pre posilnenie stability a konkurencieschopnosti
podniku.
• Oblasť podnikových procesov:
� trvalo znižovať nákladovosť,
� optimalizovať portfólio výrobkov a služieb podniku a využívať disponibilné
zdroje podniku,
� znižovať environmentálnu záťaž spôsobenú podnikateľskou činnosťou podniku.
• Oblasť marketingu a predaja:
� budovať zákaznícky orientovaný podnik,
� udržať dosiahnutú pozíciu na nosných trhoch,
� rozvíjať trhovú pozíciu na trhoch Ukrajiny, Ruska a južnej Európy.
• Oblasť ľudských zdrojov:
� vytvárať vhodné podmienky pre bezpečnú prácu a ochranu zdravia
zamestnancov,
� vytvárať podmienky pre trvalé zvyšovanie kvalifikačnej úrovne zamestnancov
podniku,
79
� racionalizovať organizačnú štruktúru na úroveň vyspelých podnikov a vytvárať
podmienky na rast zárobkov. [7]
8.2 Funkčné stratégie
Funkčné stratégie sú prostriedkom na splnenie cieľov podniku. Každá podniková
funkcia vyžaduje špecifický a integrujúci plán činnosti. Funkčná stratégia transformuje hlavnú
stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných plánov pre kľúčové špeciálne útvary podniku
(napr. marketing, výrobu, inováciu, financovanie). Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom
jednotlivých kľúčových oblastí. Každá predstavuje detailnú výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa
použijú na dosiahnutie cieľov v nasledujúcom roku, t.j. o tom, ako sa budú riadiť kľúčové
funkčné oblasti v blízkej budúcnosti. Funkčné stratégie pomáhajú implementovať hlavnú
stratégiu organizovaním, aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo
plnenie podnikateľskej stratégie. [4]
8.2.1 Marketingová stratégia
Marketing zohráva v strategickom manažmente ústrednú úlohu, pretože je spojovacím
článkom medzi podnikom a jeho operačným priestorom, ktorý tvoria trh a zákazníci.
Zákazníci, alebo presnejšie povedané ich potreby, sú skutočným dôvodom existencie
podnikateľských subjektov. Útvar marketingu sa však nezaoberá len zákazníkmi a ich
potrebami. Musí o nich informovať v zrozumiteľnej forme ostatné funkčné oblasti, ako sú
výskum a vývoj, výroba, financovanie a pod. [4]
V oblasti marketingovej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• budovať zákaznícky orientovaný podnik,
• udržať dosiahnutú pozíciu na nosných trhoch,
• rozvíjať trhovú pozíciu na trhoch Ukrajiny, Ruska a južnej Európy. [7]
8.2.2 Výrobná stratégia
Výrobná stratégia je ako funkcia najviac spojená s výrobnými podnikmi, ale primerane sa
uplatňuje vo všetkých iných podnikaniach. K súčastiam výrobnej stratégie patrí aj funkcia
nákupu. Nákupná stratégia závisí od typu podnikateľskej stratégie. Významnou otázkou je
optimalizácia výrobných zásob. Výrobná stratégia sa musí koordinovať s marketingovou
stratégiou, ale aj s ďalšími funkčnými stratégiami. Najdôležitejším poslaním výrobnej stratégie je
80
zabezpečiť transformáciu vstupov na očakávané výstupy tak, aby bolo naplnené nielen požadované
množstvo výrobkov alebo služieb čo do kvantity, ale aj kvalitatívne požiadavky, týkajúce sa kvality
výrobkov. [4]
V oblasti výrobnej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• trvalo znižovať nákladovosť,
• optimalizovať portfólio výrobkov a služieb podniku a využívať disponibilné zdroje
podniku,
• znižovať environmentálnu záťaž spôsobenú podnikateľskou činnosťou podniku. [7]
8.2.3 Inovačná stratégia
Technický pokrok v každej dobre prosperujúcom podniku je neodmysliteľnou
podmienkou jeho ekonomického rozvoja a veľakrát i podmienkou pre jeho prežitie v dnešnom
dynamickom prostredí. Nakoľko prichádza v trhovej ekonomike k veľkým zmenám, podnik
musí tieto zmeny predvídať, prípadne ich sám iniciovať. Prostriedkom k tomu sú inovačné
stratégie a rýchle zavádzanie inovácií do všetkých podnikových činností výrobného procesu.
Pod pojmom inovácia rozumieme tvorivý proces v podnikaní a v manažmente
ekonomiky, ktorý novým spôsobom kombinuje výrobné faktory, uskutočňuje zmeny v kvalite
a produktivite jednotlivých faktorov a produktov. [4]
V oblasti inovačnej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• neustále inovácie existujúcich produktov,
• vývoj nových produktov,
• vývojové trendy orientované na radikálne znižovanie nákladov pri zachovaní alebo
zvýšení úžitkových vlastností obalov,
• vývoj orientovaný na znižovanie hrúbok fólií, na zvyšovanie ich bariérových
vlastností,
• vývoj orientovaný na zvýšenie rýchlosti spracovania na baliacich automatoch pri
nižšej energetickej náročnosti,
• proces vývoja a testovania nových materiálových štruktúr periodicky analyzovať,
kontrolovať a hodnotiť v moderne vybavenom laboratóriu. [7]
8.2.4 Personálna stratégia
Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa spravidla ako základné aktivity plánovanie
budúceho vývoja potrieb ľudských zdrojov v podniku. Patria sem náborové a prijímacie
81
aktivity nových zamestnancov, rozmiestňovanie zamestnancov, hodnotenie ich výkonu,
vzdelávanie a rekvalifikácia, ako i zlepšenie ich pracovného prostredia. Stratégia ľudských
zdrojov patrí určite medzi základné ľudské stratégie v každom podniku a jej význam a
dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi základné ľudské
faktory úspešného rozvoja podniku. Podceňovanie tohto faktora a tým i stratégie ľudských
zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácii, nevyhovujúcej kvalifikačnej, profesijnej
alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto znamená nepriaznivý vplyv tejto funkčnej oblasti
na výkon ostatných funkcií podniku. [4]
V oblasti personálnej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• vytvárať vhodné podmienky pre bezpečnú prácu a ochranu zdravia zamestnancov,
• vytvárať podmienky pre trvalé zvyšovanie kvalifikačnej úrovne zamestnancov
podniku,
• racionalizovať organizačnú štruktúru na úroveň vyspelých podnikov a vytvárať
podmienky na rast zárobkov. [7]
8.2.5 Finančná stratégia Z hľadiska postavenia podniku je potrebné sledovať jeho finančný vývoj. Podnik so
silným finančným postavením má väčšie predpoklady pre flexibilitu, a tým i súťaž s
konkurenciou. Má možnosť pružnejšie reagovať na vznikajúce príležitosti a vyhýbať sa
existujúcim hrozbám. Finančná stratégia má medzi funkčnými stratégiami osobitné
postavenie. Správna finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších
funkčných stratégií, a tým i stratégie SPJ ako celku. Finančná situácia podniku je podmienená
peňažným tokom, úverovou pozíciou a likviditou. Pozitívny peňažný tok umožňuje
financovať nové investície bez bankových úverov alebo investorov. Hodnotí sa ako sila,
pretože podnik sa vyhne plateniu úrokov alebo dividend. Ak súčasné podnikanie nedokáže
vytvoriť peňažný tok, tak podnik je v relatívne slabej finančnej pozícií. [4]
V oblasti finančnej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• trvalo zvyšovať hodnotu majetku akcionárov,
• dosiahnuť finančné parametre vyspelých podnikov,
• hľadať strategických investorov pre posilnenie stability a konkurencieschopnosti
podniku. [7]
82
8.2.6 Environmentálna stratégia
Medzi najvyššie priority environmentálneho manažérstva zaraďujeme stanovenie
stratégie. Environmentálne orientovaná stratégia podniku a plán činnosti na ochranu
životného prostredia podniku predstavujú prvý princíp riadenia ochrany životného prostredia
obchodnej charty ICC pre trvalo udržateľný rozvoj. Environmentálne orientovaná stratégia
podniku vyjadruje princípy a zámery podniku, ktoré sa dotýkajú celkového zabezpečenia
ochrany životného prostredia.
Zodpovednosť za plán environmentálne orientovanej stratégie podniku by mal niesť
vrcholový manažment podniku. Za implementáciu stratégie bude potom zodpovedný stredný
manažment, ale pre ďalší rozvoj systému environmentálneho manažérstva a pre organizačné
zmeny, ktoré vyplývajú z jeho implementácie, bude potrebná neustála podpora zo strany
vrcholového manažmentu. [4]
V oblasti environmentálnej stratégie má podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. tieto ciele:
• zavádzanie ekologických výrobných programov,
• postupné odstavovanie neekologických technológií,
• obmedzenie tvorby skleníkových plynov. [7]
83
9 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE
Strategický manažment ako proces neustáleho sledovania a hodnotenia vplyvu
externých a interných faktorov, pomáha organizácií včas identifikovať vznikajúce strategické
problémy a s dostatočným predstihom prijímať strategické rozhodnutia, ktoré jej umožnia
aktualizáciu a implementáciu stratégie tak, aby napĺňaním vytýčených strategických cieľov
postupovala smerom k svojej vízii.
S rastúcou veľkosťou a komplexnosťou organizácie rastie aj nevyhnutnosť
komunikácie a implementácie stratégie v rámci celej organizácie. Stratégie bývajú zväčša
dobre naformulované, žiaľ na ich úspech iba toto naformulovanie nestačí. Bez podrobnejších
predstáv o realizácii stratégie, organizácia v podstate nemá žiadnu stratégiu. Stratégia v takom
prípade je iba formálny úkon. Úspech akejkoľvek stratégie vždy závisí od spôsobu jej
rozpracovania a dovedenia do každodennej činnosti. Implementácia stratégie je jednou z
najčastejších príčin zlyhania vedenia organizácie. [18]
Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich fázach:
• určenie ročných cieľov,
• vypracovanie funkčných stratégií,
• vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia. [4]
Určenie ročných cieľov sa nachádza v kapitole 8.1 stratégia podniku – plány
a v nasledujúcej kapitole 8.2 sú popísané jednotlivé funkčné stratégie podniku CHEMOSVIT
FOLIE, a.s.
Za implementáciu stratégie v podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. nesú hlavnú
zodpovednosť:
• vrcholový manažment podniku,
• profesionálni plánovači na vyššej úrovni riadenia.
Pojem implementácie stratégie môžeme chápať jednak procesne a jednak ako dielčí
strategický projekt. Procesná stránka implementácie zahŕňa:
• formulovanie cieľov implementácie,
• vymedzenie činností k presadeniu, uskutočňovaniu a realizácií kontroly
implementácie.
V bezprostrednej realizačnej fáze sa doporučuje definovať implementáciu ako
samostatný strategický projekt.
84
Proces tvorby stratégie môžeme rozdeliť na 3 dielčie úlohy:
• zabezpečiť akceptovanie stratégie u pracovníkov podniku = presadenie implementácie,
• špecifikovať globálne strategické úlohy,
• prispôsobiť podnikovú štruktúru, podnikový systém a podnikovú kultúru navrhovanej
stratégii.
Ciele implementácie stratégie
Hlavný cieľ procesu implementácie stratégie je úspešná implementácia vytvorenej
stratégie. Aby sme to dosiahli, je potrebné:
• zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť obsahu stratégie,
• vybaviť tých, ktorých sa implementácia týka zodpovedajúcimi kompetenciami,
• dosiahnuť ochotu chcieť uskutočňovať danú stratégiu.
Predpokladom úspešného presadenia stratégie je, aby s obsahom stratégie boli
zoznámené osoby v podniku. Je potrebné rozlišovať dve skupiny adresátov:
• vrcholový a stredný manažment – mal by byť informovaný o dôvodoch strategických
zmien, o obsahu, o očakávaniach úspechu a o očakávaných účinkoch strategickej
koncepcie. Komunikácia by mala byť skôr neformálna.
• zostávajúci pracovníci – redukuje sa obsah strategického obsahu z dôvodu zachovania
tajomstva a obmedzených schopností pracovníkov porozumieť strategickým
problémom.
Pri implementácii stratégie môžu vnikať tieto konflikty:
• konflikty cieľov – vznikajú keď sa líšia ciele jednotlivých oblastí podnikania a
spoločný cieľ je nerealizovateľný,
• rozdiely v očakávaniach – vedúci pracovníci očakávajú rôzny úspech účinnosti
stratégie,
• konflikty pri presadzovaní v dôsledku osobných záujmov alebo rozdielov
v kvalifikácii,
• konflikty kultúry napr. medzi technicky a marketingovo orientovanými odborníkmi.
85
K predpokladom úspechu implementácie patria 3 aspekty:
• ten, kto o stratégii rozhoduje, musí identifikovať nositeľov implementácie vo vnútri
podniku,
• k zavedeniu a presadeniu stratégie by mali vedúce sily používať adekvátny štýl
implementácie,
• pre implementačný projekt je potrebné zaistiť účinné organizačné predpoklady.
Za nositeľov implementácie podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. považuje odborníkov a
vedúcich pracovníkov, ktorí môžu rozhodujúcim spôsobom prispieť k presadeniu a plneniu
úloh. Do procesu implementácie by mal byť aktívne vtiahnutý tvorca stratégie a
kľúčový manažér. Títo môžu pôsobiť podporne z hľadiska svojej moci aj odbornosti.
Pri implementácii stratégie podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s. používa 2 druhy
vedenia:
• prístup zhora dole – stratégia je formulovaná na najvyššom riadiacom stupni, na ďalšie
stupne je diktovaná ako úloha,
• prístup zdola hore – znamená, že stratégia je vytváraná v blízkosti použitia a vyššími
stupňami ja schvaľovaná, poprípade modifikovaná.
86
10 STRATEGICKÁ KONTROLA
Kontrolovaním zisťujeme, či činnosti sa uskutočňujú plánovane a bez podstatných
odchýlok. Cieľom kontroly je zhodnotiť alebo zmerať kvantitu alebo kvalitu priebežných
alebo konečných výsledkov činností a v prípade nežiaducich odchýlok reality od plánovaného
stavu prijať príslušné opatrenia na odstránenie týchto odchýlok. Zjednodušene povedané,
kontrola porovnáva ciele (plány, štandardy, normy, rozpočty, limity) s dosiahnutým
výsledkom. [19]
Podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. vykonáva strategickú kontrolu týmito formami:
• nadriadeným pracovníkom:
� nepriama kontrola - príčiny nepriaznivých výsledkov sa sledujú až k pracovníkovi,
ktorý je zodpovedný a ukladá sa mu povinnosť vykonať príslušné zmeny. Zisťujú
sa odchýlky od ukazovateľov plánu a rozpočtu, ktoré môžu byť spôsobené
vonkajšími príčinami (napr. dojednané zmluvy, dopravné cesty, poistené riziká,
nepoistené riziká – vývoj potrieb na trhu, medzinárodný konflikt),
� priama kontrola - vykonáva sa metódou riadenia pomocou cieľov a hodnotenia
pomocou výsledkov.
• kontrola treťou osobou:
� vonkajšia kontrola - jej formy sa líšia v závislosti od formy vlastníctva, veľkosti
hospodárskej jednotky apod.(napr. kontrola vykonávaná kontrolným útvarom
zakladateľa pri štátnom podniku, revíznou komisiou družstva alebo kontrola
vlastníkom),
� vnútorná kontrola - na úrovni podniku je vykonávaná riaditeľom osobne a
pomocou celého vnútorného kontrolného systému jemu podriadených riadiacich
pracovníkov.
• pracovníkmi navzájom,
• sebou samým (autokontrola).
Manažment podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s. môže uskutočniť kontrolu pred
uskutočnením činností, počas činností alebo po ich ukončení.
• preventívna kontrola – je zameraná na zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych
odchýlok zdrojov používaných organizáciou. Ľudské zdroje musia vyhovovať
kvalifikačným požiadavkám danej organizácie. Pracovníci musia mať intelektuálne a
fyzické schopnosti potrebné pre vykonávanie zadaných úloh. Naviac si musia
87
uvedomovať význam kontroly pre efektívne fungovanie organizácie. Materiály musia
mať požadované vlastnosti a musia byť k dispozícii v požadovanom množstve a
požadovanom čase. Takisto musí byť k dispozícii dostatočné množstvo potrebných
zariadení a náradia. Nie menej dôležité je, aby mala organizácia k dispozícii
dostatočné množstvo finančných zdrojov,
• priebežná kontrola – je zameraná na prebiehajúce operácie. Jej úlohou je zistiť, či
operácie prebiehajú v súlade so stanovenými cieľmi. K tomu slúžia štandardy
odvodené od plánovaného priebehu daných aktivít. Priebežnú kontrolu používajú
hlavne prevádzkoví manažéri. Najčastejšie sa praktizuje pomocou osobného
pozorovania a zisťovania, či sú práce vykonávané stanoveným spôsobom a či
prinášajú požadované výsledky. Manažéri mávajú pre zabezpečenie efektívnej
priebežnej kontroly dostatočnú právomoc používať finančné a iné stimuly,
• kontrola spätnou väzbou – je zameraná na konečné výsledky. Korekčné opatrenia sú
smerované na používané zdroje alebo operácie. Tento typ kontroly je odvodený od
skutočnosti, že historické výsledky sú návodom pre budúce akcie. V podnikoch sa pre
tento typ kontroly používajú napr. rozpočty, plánové kalkulácie, finančné výkazy,
kontroly kvality alebo hodnotenie efektívnosti.
88
ZÁVER
Podstatou marketingu je orientácia na trh, jeho potreby a požiadavky, uspokojením
ktorých môžu podnikateľské subjekty dosahovať svoje strategické ciele. Prispôsobenie sa
požiadavkám trhu sa stáva významným faktorom úspešnosti podniku. Odmenení sú len tí,
ktorí dynamickejšie reagujú a včas pochopia potreby zákazníkov, čo je možné vďaka
uplatňovaniu marketingovej filozofie podnikania. Iba dôsledné a koordinované riadenie
marketingových aktivít môže podniku priniesť trhový úspech. Úspešné dosiahnutie
marketingových cieľov je možné len optimálnym zladením všetkých marketingových
nástrojov. Ak chce byť podnik úspešný, musí prispôsobiť svoj marketingový mix trendom a
vývoju svojho prostredia.
Finalizácia obalov umožňuje podniku CHEMOSVIT FOLIE, a.s., dosahovať vysokú
pridanú hodnotu. Konkurencia v danej oblasti je silná, čo ovplyvňuje dynamický vývoj
a zákazníci sú nároční. Na základe uvedených faktov, dizajn obalov predstavuje v podniku
aktivity spojené s úžitkovými vlastnosťami obalov, ich štruktúrou a finálnou úpravou. Každé
marketingové rozhodnutie závisí na dôkladnej analýze situácie, v ktorej sa podnik nachádza,
na zisťovaní stavu podniku a na informáciách, ktorými podnik disponuje.
Nakoľko hlavným znakom marketingovej koncepcie je orientácia na zákazníka,
podnikateľská činnosť podniku by mala byť založená na vcítení sa do potrieb zákazníka, jeho
požiadaviek, spôsobu myslenia a rozhodovania. Aj keď je podnik CHEMOSVIT FOLIE, a.s.
vo svojich podnikateľských aktivitách úspešný, nedá sa povedať, že by neexistovali spôsoby a
návrhy na vylepšenie jej postavenia na trhu, zabezpečenie potrieb zákazníkov a účinnejšie
čelenie konkurencii.
89
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV Zoznam bibliografických odkazov: [1] SAKÁL, P. a kolektív autorov Logistika výkonného podniku. 1. vyd. SP SYNERGIA, 2009. 633 s. ISBN 978-80-254-5754-2 [2] KUKU ČKA, J. Bakalářská práce- Spoločenská odpovědnost firem- mikroekonomický přístup. Praha, Fakulta sociálních věd, Institut ekonomických studií, Uvinerzita Karlova v Praze. 2008. 99s. [3] ZELENÝ, J. Environmentálne manažérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií). Banská Bystrica: Fakulta prírodných vied UMB, 2008.163 s. ISBN 978-80-8083-690-0. [4] SAKÁL, Peter.; PODSKĽAN, Adrián. Strategický manažment. Bratislava: Vydavateľstvo STU, 2004. 256 s. ISBN 80-227-2153-0 Internetové zdroje: [5] Certifikačný orgán manažérskych systémov. OHSAA 18001. http://www.qscert.sk/ohsah-18001/ [6] Slovenský ústav technickej normalizácie. ISO 26000. http://www.sutn.sk/default.aspx?page=cfb63cc4-a975-47fd-9e1e-0aa75f6a8d0b [7] CHEMOSVIT FOLIE, a.s. (Slovensko) http://www.chemosvitfolie.sk/index.php?site=uvod&lang=sk [8] Prognóza vývoja v štátoch V4 http://www.sevis.sk/vyskum/prognoza-vyvoja-v-statoch-v4-na-r-2011-a-2012-november-2010/ [9] Európska centrálna banka - Makroekonomické projekcie odborníkov ECB pre eurozónu http://www.ecb.int/pub/pdf/other/ecbstaffprojections201109sk.pdf [10] Európska centrálna banka - Čo je inflácia? http://www.ecb.int/ecb/educational/hicp/html/index.sk.html [11] Výpis z Obchodného registra http://www.orsr.sk/vypis.asp?ID=11746&SID=8&P=0 [12] Chemosvit, a.s. – Spoločenská zodpovednosť http://www.chemosvit.sk/Chemosvit/SZF.pdf [13] Spoločnosť DANONE http://www.danone.sk/sk/o-nas/spolocnost-danone/ [14] Spoločnosť INTRESNACK http://www.intersnack.sk/ofirme.htm [15] Spoločnosť NESTLÉ http://www.nestle.sk/o-Nestle/Nestle-v-CR-a-SR/Pages/nestle-v-ceske-a-slovenske-republice.aspx [16] Spoločnosť METSA TISSUE http://www.tento.eu/sk#/our_company/ [17] Spoločnosť PHILIP MORRIS INTERNATIONAL http://www.pmi.com/marketpages/Pages/market_sk_sk.aspx [18] BPM Téma – Stratégia a BPM (Business Process Managementu) http://bpm-tema.blogspot.com/2008/02/strategia-bpm.html [19] KONTROLA www.tuke.sk/ekf/KMaM/Simkova_Dist/Dist_Kontrola.doc Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (SZP)’’. This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (SZP)’’
ČESTNÉ PREHLÁSENIE
Čestne vyhlasujeme, že zadaný semestrálny projekt na tému: „Stratégia podniku
CHEMOSVIT FOLIE, a.s.,“ sme vypracovali samostatne, na základe vlastných teoretických
poznatkov, pričom ako pomôcky sme použili uvedenú literatúru a informačné zdroje.
V Trnave, 30.novembra 2011
Bc. Šimon Pristáč ..................................
Bc. Tomáš Mračna ................................
Bc. Juraj Záturecký ...............................