Globalni procesi i liberalizacije doprinose povećanjutakmičenja i rivalstva, a državna regulativa podstiče ili guši konkurenciju.Upravljanje ovim procesima, na nivou država i kompanija,napreduje ka stvaranju i primeni strategija konkurentnosti.Razvoj naučnog menadžmenta utemeljili su Frederik Tejlor i AnriFajol, a dalji doprinos dali su Abraham Maslov, Piter Draker, HenriMincberg , Gari Hamel, i drugi. Harvardska poslovna škola, čijilider je profesor Majkl Porter, osmislila je konkurentske strategije.Primenu strategije, merenjem učinka – Ba lan ced Sco re card, razvili suRobert Kaplan i David Norton. СТР11

Pod in for ma ci o nimteh no lo gi ja ma pod ra zu me va ju se po stup ci, me to de i teh ni ke prikuplja nja, pre no sa, ob ra de, ču va nja i do sta vlja nja po da ta ka. U eri in for ma ci o ne re vo lu ci je, ko ja no si im pe ra tiv vi so ke pro duk tiv no sti, in for ma ci o ne teh no lo gi je igra ju va žnu ulo gu u svim sfe ra ma ljud skog de lo va nja. Raz voj in for ma ci o nih teh no lo gi ja, uz raz voj sred sta va me đu na rod nog sa o bra ća ja, osnov ni je no si lac proce sa glo ba li za ci je. U sa vre me nom dru štvu lju di ko ri ste in for ma ci o ne teh no lo gi je da bi svoje aktivnosti učinili kvalitetnijim, a radne procese bržim i efi kasnijim. СТР19

Познати američki ekonomista Džon Kenet Galbrajt, u svojojknjizi Nova industrijska država, naveo je najznačajnije društvenepromene u savremenom društvenom, a pre svega, u ekonomskomživotu od kojih naročito valja sledeće istaći:14

– primena sve složenije i sve rafi niranije tehnologije u proizvodnji roba;– korporacijama umesto vlasnika upravljaju menadžeri;– došlo je do masovnog rasta aparata za reklamiranje;– veoma je povećan broj onih koji dobijaju visoko obrazovanje. СТР24 (14

Vukašin Pavlović, 2004, Civilno društvo i demokratija, Čigoja štampa, Beograd, str.

243.)

Sva ka kom pa ni ja ko ja po se du je zna nje, že li da ga sa ču va i da lje unapređu je. Da bi to po sti gla, u or ga ni za ci ji mo ra ju po sto jati efi ka snestruk tu re ko je pro mo vi šu tim ski rad i raz me nu in for ma ci ja, ja koli der stvo ko je pod sti če ino va ci je i kul tu ru ko ja zah te va iz u zet nost ietič ko po na ša nje. Znanje je i vlasništvo i moć, ali i odlučujući izvorkonkurentske prednosti. „Ogroman je porast broja agencija koje

prikupljaju, analiziraju i prodaju određene informacije. Bez njih sedanas ne može ni zamisliti funkcionisanje tržišne privrede. Dolazi ido velikih organizaciono-institucionalnih promena u izgledu, veličini,strukturi i funkcionisanju fi rmi." СТР28 (Prokopijević, Miroslav, 2010, Sloboda

izbora, Zavod za udžbenike, Beograd, str. 123.)

БУДУЋНОСТ МЕНАЏМЕНТА

Зadatak menadžmenta je da utiče na ljude, da ih motiviše iosposobljava tako da deluju objedinjeno putem zajedničkih ciljeva,zajedničkih vrednosti i prave strukture. Naučni menadžment je skupaktivnosti usmeren na stvaranje strategije konkurentnosti primenjivanjemistraživanja i kvantitativnih analiza u procesu rada kao ipredviđanje rezultata uz poznavanje određenih okolnosti. PremaRobinsu, menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih zaposao tako da ih ljudi moraju obavljati efi kasno i efektivno – sami i uzpomoć drugih ljudi. Efi kasnost se odnosi na izvlačenje maksimumauz minimalna ulaganja; to se naziva obavljanje posla na pravi način.Efektivnost se često defi niše kao raditi prave stvari, tj. one aktivnostivezane za posao koje pomažu organizaciji da postigne svoje ciljeve (Rob bins, Step hen P, Mary Co ul ter, 2005, Menadžment, Da ta Sta tus, Be o grad, str. 7.).Menadžment je sposobnost uticanja na druge ljude putem oslobađanjanjihove moći i potencijala u svrhu viših interesa (snažna vizija). Višeinterese predstavlja ono što je najbolje za sve ljude koji su uključeniu proces. To je proces ostvarenja vrednih rezultata, uz poštovanje, brigui pravedno tretiranje svih zainteresovanih, a u svrhu njihove vlastitedobrobiti (Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovođenje na višoj razini.

Blanchard o rukovođenju i stvaranju visokoučinkovitih organizacija, MATE, Zagreb,

str. xix.). Menadžerske inovacije su se razvijale i smenjivale tokom vremena počev od

automatizacije procesa proizvodnje, preko timskog rada i orijentacije na

kvalitet do organizacije zasnovane na informacijama. СТР37

Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) smatrase začetnikom modernog menadžmenta. Verovao je da empirijskipristup planiranju posla utemeljen na podacima značajno povećavaproduktivnost. „Tejlor se borio protiv uzalud utrošenog truda, lošeosmišljenih zadataka, neodređenih ili nerealnih standarda izvrsnosti,nepodudarnosti kvalifi kacija za radno mesto i sposobnosti zaposlenih...Tejlor je tvrdio da učinak proizilazi iz činjenice da tačno znatešta želite od vaših ljudi i da se pobrinete da to naprave na najbolji inajpovoljniji mogući način. Verovao je da bi menadžment mogao bitiprava nauka, koja bi u svom temelju imala jasno defi nisane zakone,pravila i načela." (Gary Hamel u suradnji s Billom Bressnom, 2009, Budućnost

menadžmenta, Mate, Zagreb, s. 12.)

Klasični administrator jeste tradicionalni model, nastao početkomdvadesetog veka, a njegov začetnik je Anri Fajol (Henri Fayol,1841–1925) koji pripada modernoj školi menadžmenta. Administrirati,znači razviti sledeće aktivnosti:– planiranje (razmatranje budućnosti, ciljevi),– organizovanje (usmeravanje resursa),– zapovedanje (izdavanje naloga),– koordinaciju (povezati i integrisati posao) i,– kontrolu (nadgledati ispunjavanje zadataka).Fajol je za administrativnu funkciju defi nisao četrnaest principa. СТР38

Tabela 1 – Četrnaest principa1Podela rada. Podela rada je prirodni red, čije su posledice specija lizacijau određenim poslovima i ograničavanje polja dejstva i vlasti.2Autoritet. Menadžeri imaju pravo da izdaju naređenja i zahtevajuposlušnost. Autoritet je moć koja čini da se uradi šta je potrebno, dase slušaju i izvršavaju naređenja. Odgovornost je prirodna posledicai ide uporedo sa autoritetom.3Disciplina. Disciplina je respektovanje (cenjenje, uvažavanje)konven cija, čiji su ciljevi: poslušnost, marljivost, energija i pošto vanje.Ove konvencije su utvrđene slobodnom diskusijom, propisomili običajem.4Jedinstvo (komandovanja) zapovedanja. Svaki zaposleni možeimati samo jednog šefa. Ljudi ne mogu da podnose dvojstvo ukomandovanju.5Jedinstveno vođstvo. Potreban je jedan šef i jedan program zaizvestan skup operacija koje imaju isti cilj.6Podređivanje ličnog interesa opštem interesu. Interesi jedne osobe iliinteresi grupe ljudi ne treba da imaju prednost nad interesima iciljevima organizacije.7Nagrađivanje. Potrebno je da nagrađivanje (zarada, plata) bude pravičnoi ukoliko je moguće da zadovolji i zaposlenog i organizaciju.Zarada zavisi od ekonomske situacije i poslovanja organizacije, brojaljudi, od njihove sposobnosti, radnog angažovanja i pravila plaćanja.Ocenjivanje zaposelnih zahteva poznavanje posla i nepristrasnost.Ravnoteža između kapitala i rada može se uspostaviti učešćemzaposlenih u dobiti. Poslodavac može da vodi brigu o dodatnomškolovanju, obuci, zdravlju, stanovanju i sl.8Centralizacija. Centralizacija je prirodna stvar, poput ljudskog mozga.Stepen centralizacije nije stalan već je promenljiv, u zavisnosti odokolnosti i slučajeva. Potrebno je naći odgovarajuću meru i koristitisposobnosti ljudi. Ako je korisnije upotrebiti iskustvo, mišljenje isavete saradnika, može se dozvoliti određeni stepen decentralizacije.

9

Hijerarhija. Jasna linija autoriteta mora da se prostire od najvišeg donajnižeg nivoa u organizaciji.10Red. Objekti, sredstva za rad i materijali raspoređeni su tako da važipravilo: jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu. Tovaži i za društveni red: jedno mesto za čoveka i svaki čovek na svommestu.11Pravda. Ophođenje prema zapolsenima mora biti ljubazno ipravedno.12Stabilnost statusa zaposlenih. Za postizanje efikasnosti zaposlenomje potrebno određeno vreme, zato se ne preporučuju česte promeneljudi.13Inicijativa. Jedno od najvećih samoostvarenja inteligencije čovekajeste da osmisli određeni plan i obezbedi njegov uspeh. Zbog togaje potrebno podsticati i razvijati moć da se nešto osmisli i izvrši.14 Kolektivni duh. Harmonija i zajedništvo daju organizaciji snagu.

СТР41 (Табела je prilagođena na osnovu: Fajol, Anri, 2006, Opšti i industrijski menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 47.)

Po kret me đu ljud skih od no sa na gla ša va hu ma ne me to de u ra du sa ljudima. Da bi bolje razumeli zaposlene istraživači su počeli da primenjujupsihologiju. Abra ham Ma slov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970) razvio je teoriju hijerarhije potreba, koja ističe da ih me na dže rimo ra ju razvrstati prema njihovom značaju: bio lo ške potrebe, si gurnost, pripadnost i ljubav, ugled i po što va nje i sa moostvare nje. Cilj je da osoba postane samoostvarena i da vodi ispunjen i produktivanživot. „Maslov obrazlaže da tek kad se zadovolje osnovne potrebe,bio lo ške i sigurnost, tada postaju izraženije potrebe višeg nivoa. Zbogtoga, u relativno bogatom društvu, posebno u delatnostima u kojimarad postaje sve kvalifi kovaniji i kompleksniji, zaposleni su sve višepodstaknuti unutrašnjom željom za samoaktualizacijom ili ispunjenjemkroz svoj rad. Ovo dalje podstiče radnike na sve veća postignuća– inspirisana unutrašnjim osećanjem ponosa i ispunjenja, umestostrahom od rukovodilaca ili njihovim odobravanjem.“ (Bilton, Kris, 2010, Menadžment i

kreativnost, Clio, Beograd, str. 125.) СТР39

Humani pristup, koji ističe važnost unutrašnje motivacije, predstavioje 1960. godine Daglas Makgregor (Douglas McGregor, 1906–1964)nazivajući ga Teorija Y, kao reagovanje na stari hijerarhijski pristupkoji je nazvao Teorija X. Teorija X polazi od pretpostavke da ljudine vole rad i da ga izbegavaju kad god je to moguće; potrebno jeterati ih da rade, kontrolisati ih i pretiti im kažnjavanjem da bi radili;oni žele da im se naređuje kako bi izbegli preuzimanje odgovornosti.

Teorija Y pretpostavlja da ljudi imaju volju da rade; prihvatajuodgovornost, sposobni su da sebe pravilno usmeravaju i posedujukreativnost i maštovitost. „Prema Teoriji X, radnici reaguju samo naštap i šargarepu koje im nameće rukovodstvo – ako nema podsticajapomoću stalnog pritiska spolja, zaposleni podbacuju u izvršenjuposla. U Teoriji Y obrazlaže se da će samomotivisani radnici (zbogtoga, u izvesnoj meri i samoupravni) biti efi kasniji i produktivniji.Makgregor ističe da će radnici koji rade pod pritiskom, prema TeorijiX, zadovoljiti samo minimalne standarde, ali nikada neće nastojatida ih nadmaše – posledica toga je da se nikada u potpunosti nećeostvariti potencijal zaposlenih.“(Bilton, Kris, 2010, Menadžment i kreativnost, Clio, Beograd, str.

124.) СТР39

U novoj ekonomiji, u kojoj dominiraju informacije, usluge i tehnologije,gde je radna snaga fl eksibilna i orijentisana na samozapošljavanje,ne iznenađuje naglasak na individualnosti i unutrašnjoj motivaciji.U takvom miljeu lideri su oni koji inspirišu vizijom i vrednostima.Na mestu materijalnih stvari nalaze se inteligencija, znanjei kreativnost. Šezdesetih godina dvadesetog veka u organizacijamase razvija strateško razmišljanje, za razliku od usmerenosti na stalneupravljačke aktivnosti. Odluke se donose na tri nivoa: strateškom,administrativnom i operativnom. Prvi put se postavljaju pitanja Gdesmo sada? Gde želimo da budemo? Kako ćemo do tamo stići? „Planiranjedizajna zahteva stručnost na dva područja:– predviđanje budućeg okruženja pomoću analitičkih tehnika i modela,– izrada odgovarajućih strategija u skladu sa spoljnim prilikama ipretnjama i unutrašnjim snagama i slabostima.” (Jeremy Kourdi, Poslovna

srategija, Poslovni dnevnik Masmedia, Zagreb, str. 39.) СТР41

Da bi se stvorilo što efi kasnije radno okruženje, tehnike naučnogmenadžmenta su doterivane pomoću računarskih modela. Na primer,Istraživanje poslovanja (OR – Operations Research) predstavljaprimenu kvantitativnih analiza na poslovne aktivnosti. Metod kritičkogputa (CPM – Critical Path Method) pravi raspored i kontrolurada na projektu i deo je operativne procedure poslovanja. Računarskimodeli su i računarski potpomognut dizajn (CAD – Computer – AidedDesign), računarski potpomognuta proizvodnja (CAM – Computer –Assisted Manufacturing) i računarski integrisana proizvodnja (CIM –Computer – Integrated Manufacturing). Teorija sistema pretpostavljada su organizacije sačinjene od međusobno povezanih delova i aktivnosti.Proizvodnja ili obavljanje posla u organizaciji nisu rezultat njenihdelova već rezultat njihove interakcije. Organizaciona sinergija jerezultat procesa, a celina prevazilazi zbir svojih delova.Tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka Henri Mincberg(Henry Mintzberg, 1939) ističe da su najvažniji vizija, komunikacijai pregovaranje. Prema Mincbergu „upravljanje je praksa koja mora daobjedini dobar deo umeća (iskustvo), sa određenom dozom umetnosti(razumevanje) i nešto nauke (analiza). Potrebni su nam uravnoteženi,

posvećeni ljudi koji upražnjavaju stil upravljanja koji se može opisatikao uključeni ili angažovani.“ (Mincberg Henri, 2009, Menadžeri a ne masteri poslovne administracije: temeljni pogled na neodređenu praksu menadžmenta i njegov razvoj, Cekom books, Novi Sad, str. 13.)Glavni zadaci koje moderni menadžeri obično obavljaju su sledeći:– aktivnosti povezane sa zadacima,– aktivnosti povezane sa ljudima,– aktivnosti povezane sa promenama. (Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, 2008, Moderni menadžment 10. izd. Mate, Zagreb, str. 17.)СТР42

Sloboda, decentralizacija, prenošenje aktivnosti na niže nivoe i humanijiodnosi centralizovali su stratešku kontrolu. Prema Čarlsu Hendiju(Charles Handy, 1932), struktura jezgra i periferije nalazi se udetelinastoj organizaciji rada, podeljenoj na tri dela – stalna strateškagrupa, specijalisti po ugovoru i privremeno zaposleni. Kreativnom raduje data izvesna autonomija u smislu procesa, ali se rezultati nadgledajui mere.(Bilton, Kris, 2010, Menadžment i kreativnost, Clio, Beograd, str. 142.)

Povlačenjem u strateško jezgro, novi menadžeri, u pogledudostizanja strateških ciljeva pomoću merljivih indikatora, usmerenisu na kontrolu i nadziranje ulaganja i ishoda. Ključni činioci uspehajedne organizacije su pozicija na tržištu, inovativnost, produktivnost,razvoj ljudi, kvalitet i fi nansijski rezultati. Najvažnija stvar je da rezultatipostoje samo van preduzeća.(Peter Drucker, 2005, Najvažnije o menadžmentu,

M.E.P. Consult, Zagreb, str. 22.) Rezultat poslovanja je zadovoljankupac, rezultat bolnice je izlečen pacijent, rezultat škole je učenik kojije nešto naučio i što će posle određenog vremena pretvoriti u praksu.

Prema Majklu Porteru (Michael Eugene Porter, 1947, Professor atHarvard Business School) „suština konkurentne strategije jeste utome da se bude drugačiji. To podrazumeva smišljeno opredeljenjeza različit niz aktivnosti koje će omogućiti jedinstvenu kombinacijuvrednosti.“(M aj kl E. Porter, 2008, O konkurenciji, FEFA , Beogra d, str. 49.) Na primer, operativne vrednosti su:– etika – raditi dobre stvari,– odnosi – razvijati uzajamno poverenje i poštovanje,– uspeh – upravljati profi tabilnom i dobro vođenom organizacijom,– učenje – stalan razvoj i istraživanje. (Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovođenje na višoj razini. Blanchard o rukovođenju i stvaranju visokoučinkovitih

organizacija, MATE, Zagreb, str. xxi.)СТР43

U tehničkom smislu strategija konkurentnosti se sastoji od analiza,odluka i akcija koju neka organizacija preduzima da bi stvorila i zadržalakonkurentsku prednost. Rukovodioci i zaposleni vrše analizu suštine svog postojanja. Li de ri za tim do no se od lu ke o tome u ko jim pri vred nimgra na ma i na ko ji na čin se treba tak mi čiti sa kon ku ren ti ma. Da bi seod lu ke spro ve le u de lo po treb na je ak ci ja. СТР43

Menadžment totalnog kvaliteta (TQM – Total Quality Management)može se defi nisati kao sposobnost za stvaranje kvaliteta u svim funkcijamaorganizacije i u svim delovima procesa. Defi nicija po ISO 8402:„Menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovanna učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh krozzadovoljenje kupca, a u korist svih članova kompanije i društva.“16

Ouklend (Oakland) opisuje TQM kao pristup za unapređenje konkurentnosti,efi kasnosti i fl eksibilnosti za celu organizaciju (Heleta, Milenko N., 2010, TQM. Modeli

izvrsnosti i integrisani menadžment sistemi, Zavod za udžbenike, Beograd, str. 66.). Više pažnje je usmereno na usklađivanje interesa zainteresovanih strana – kupaca, vlasnika (akcionara), partnera, zaposlenih i društva. „ Kvalitet kao nova društvena vrednost predstavlja sinonim za izvrsnost i simbol očekivanja i ostvarenja najboljeg zahvaljujući profesionalizmu, lepoti i veštinama.“(Heleta, Milenko N., 2010, TQM. Modeli izvrsnosti i integrisani menadžment sistemi,

Zavod za udžbenike, Beograd, str. 25.) Najbolji modeli izvrsnosti integrišu biofi ziku i životnu sredinu, ekonomiju, društvo i tehnologiju. Teži se ka stalnom poboljšanju, ka umetnosti kvaliteta i kvalitetu življenja. Savremeni menadžment poznaje i druge metode poput Six sigma, Reinženjering itd.СТР44

Gari Hamel (Gary P. Hamel) u knjizi Budućnost menadžmenta ističepet dizaj nerskih pravila, za stvaranje organizacija spremnih za budućnostkoja imaju ključnu važnost. Po rečima Hamela, to je nova DNKkoja mora biti usađena u procese i prakse menadžmenta.(Gary Hamel u suradnji s

Billom Bressnom, 2009, Budućnost menadžmenta, Mate, Zagreb, s. 179.) СТР46

Tabela 2 – Hamelov DNK za novi menadžment СТР45Život → raznolikostEksperimentisanje nadjačava planiranjeSve su mutacije greškeDarvinovoj selekciji nisu potrebni viši potpredsedniciŠto opsežnija genetska zaliha, to boljeTržišta → FleksibilnostTržišta su dinamičnija od hijerarhijaStvorite tržište i inovatori će doćiOperativni učinak se razlikuje od strateškog učinkaDemokratija → AktivizamVođe su odgovorni onima kojima upravljajuSvako ima pravo na neslaganjeVođstvo je raspodeljenoVera → ZnačenjeMisija je važnaLjudi se menjaju zbog onog do čega im je staloGradovi → Slučajna saznanjaRaznolikost vodi ka kreativnostiOtvori u golubarniku su za golubove, a ne za ljude

Organizacije visokih performansi (Highly Performing Organizations,

HPO) stalno ostvaruju izvanredne rezultate, uz najviši nivoljudskog zadovoljstva i predanosti uspehu. Model postignuća oveHPO organizacije je sledeći: (Blanchard, Ken, (grupa autora), 2010, Rukovođenje na višoj razini. Blanchard o rukovođenju i stvaranju visokoučinkovitih organizacija, MATE, Zagreb, str. 12.)

S – Shared Information and Open Communikation (Razmenainformacija i otvorena komunikacija);C – Compelling Vision (Snažna vizija);O – Ongoinf Learning (Stalno učenje);R – Relentless Focus on Customer Results (Stalna usmerenost naklijente);E – Energizing Systems and Structures (Energetski sistemi i strukture);S – Shared Power and High Involvement (Podela moći i visokaparticipacija).СТР46

Strategija plavog okeana je nova ideja zasnovana na novim tržišnimmogućnostima. Pretpostavimo da se tržišni svemir sastoji od crvenog

okeana i plavog okeana. Crveni okean predstavlja postojeće industrijske

grane, i to je poznat tržišni prostor. Plavi okean označava industrijske

grane koje ne postoje (nisu otkrivene), i za sada čini nepoznat tržišni prostor. U crvenom

okeanu važno je pobediti konkurente.

Otkrivanje plavog okeana je proces koji prati logiku inovacije

vrednosti. Tehnološka novina je inovacija vrednosti ukoliko je

odlikuju korisnost, cena i niski troškovi. Različitost i nizak trošak su

važni principi stvaranja plavih okeana. Oblikovanje strategije plavog

okeana sastoji se iz šest smernica. СТР46

Tabela 3 – Oblikovanje strategije plavog okeana (Tabela je izrađena prema: Kim, Chan W, Mauborgne Renee, 2007, Strategija plavog oceana. Kako stvoriti prostor

bez konkurencije na tržištu, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, str. 86.) СТР47