1

KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE

SAŽETAK:

Poražavajuće statistike kazuju kako samo petina ili eventualno jedna trećina svih

organizacijskih nastojanja uspijeva implementirati nove programe promjena poput

preoblikovanja poslovnih procesa, cjelovite kvalitete, strategije, rada u timovima, razvoja

ključnih kompetencija, poboljšanja operativne efikasnosti, smanjenja broja zaposlenih i sl.

Kako i na koji način voditi i razvijati zaposlene u poduzećima za postizanje zahtjevnih

tržišnih ciljeva? Temeljno je pitanje za sve menadžere u poduzećima.

Vođenje je, naime, umjetnost utjecanja na ljude da oni rade spremno, pouzdano, gorljivo,

intenzivno i zanosno, pa uspješni vođe ne stoje iza skupine kako bi je gurali, nego su ispred

da bi ih nadahnuli i olakšali ljudima napredovanje.

Glavni razlog slabijeg rada radnika u hrvatskim poduzećima i niske produktivnosti, kod

većine radnika nije u nedostatku temeljnih sposobnosti i znanja za rad već prvenstveno u

neadekvatnim sustavima rukovođenja.

Pojedini rukovoditelji često zanemaruju razvoj poduzetničkih sposobnosti ljudskih

potencijala kroz različite oblike učenja i stručnog usavršavanja te nedovoljno komuniciraju

promjene u kojima zaposlenici trebaju participirati.

KLJUČNE RIJEČI:kriza, promjene, rizik, upravljanje, poduzeće

2

Crisis is the time for CHANGE

SUMMARY:

Discouraging statistics show that only a fifth or possibly third of all organizational

efforts are manage to implement new programs of change such as the transformation of

business processes, comprehensive quality, strategy, working in teams, developing core

competencies, improving operational efficiency, downsizing, etc.

How and how to lead and develop employees in companies to achieve the demanding

market goals? That is the fundamental question for all managers in companies.

Leadership is, in fact, the art of influencing at people to work ready, reliable, eager,

intense and enthusiastic, so successful leaders do not stand behind the group in order to push,

but in the front to get them inspired and help in human progress.

The main reason for slow performance of workers in Croatian companies and low

productivity for most workers is not the lack of basic skills and knowledge to work, but

primarily in inadequate management systems.

Some executives often neglect the development of entrepreneurial skills of human

resources through various forms of learning and training and they insufficient communicate

the changes to which employees should participate.

KEY WORDS: crisis, change, risk, management, firm

3

SADRŽAJ:

1. UVOD……………………………………………………………………………...4

2. UZROCI POSLOVNIH KRIZA………………………………………………....5

3. UVOĐENJE POSLOVNIH PROMJENA………………………………………7

3.1 Motiviranje ljudi……………………………………………………………...7

3.2 Stvaranje motivirajućih uvjeta………………………………………………8

4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMA……………………………11

4.1.Vrste poslovnih promjena……………………………………………..........12

4.2.Tipovi poslovnih promjena…………………………………………………12

5. KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE……………………………14

5.1. Uzroci opiranja promjenama……………………………………………….14

5.2. Odabir pravog trenutka za promjene……………………………………...15

5.3. Provođenje promjena i plan izlaska iz krize………………………………16

6. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………….18

7. LITERATURA…………………………………………………………………...19

4

1.UVOD

Današnje okruženje poslovanja je vrlo zahtjevno, karakteriziraju ga veliki, novi rizici, osjećaj

nesigurnosti i nemoći oslanjanja na iskustva iz prošlosti. Nevjerojatne brze promjene,

primoravaju nas na predviđanje odgovora na izazove diskontinuiteta, te uspješno

primjenjivanje istih na tržište.

Činjenica da današnju ekonomiju ne karakterizira samo razmjena dobara, nego i razmjena

kapitala, razmjena ljudi i informacija, utječe na enormni rast konkurencija poduzeća, pa

imamo termine održivost, osvajanje, zauzimanje.

Konkurentnost simbolizira jedinstvenost, nemogućnost kopiranja, te stalne potrebe za

izgradnjom kvalitete i imidža, edukacijom zaposlenika, kooperativne kulture, stvaranje

vodstva koje potiče timski rad, podržava stalne promjene, primjenjuje strategije u poslovanju i

u odnosu na zaposlenike, partnere i društveno okruženje, odnosno vodstvo koje koristi metode

upravljanja, a ne prilagođavanja tržištu.

Ipak strateško-planski pristupi osmišljeni od strane korporacija često nisu uspješne.

Dolazi do kriza u poslovanju, kriza pojedinca i kao posljedica svega kriza u društvu.

Krizu možemo definirati kao nepredviđeni događaj koji ugrožava sigurnost i rad, izaziva

prekide aktivnosti, dovodi do štete te nas ugrožava po pitanju opstanka.

Menadžment, kao aktivnost je usmjerena na postizanje unaprijed zacrtanih ciljeva

oblikovanjem rada drugih ljudi. Bavi se osnovnim funkcijama menadžmenta, planiranje,

organiziranjem, upravljanjem, ljudskim potencijalima, vođenjem i kontrolom.

Uspješan menadžer se priprema za krize koje mogu zadesiti poduzeće, predvidjeti posljedice i

mogućnost rješenja.

U poslovanju se osnivaju krizni timovi i pripremaju se krizni planovi, odnosno strategije kao

odgovor na krizu, sa zadatkom ublažavanja štete, oporavka na najbrži mogući način.

Krize su svakodnevan i neizbježan dio svakodnevnog rada poduzeća, dio života pojedinaca,

dio djelovanja društva, dio su nas i stalno se suočavamo sa nekom vrstom kriza.

Na nama je kao pojedinca da se pripremimo i nalazimo najbolje moguće rješenje sa

sagledavanje i rješavanje krize.

Menadžment ih treba predvidjeti, planirati i pripremiti se za krize.

Unaprijed upravljati krizom znači biti uspješan u poslovanju.

Upravljati krizom znači iznaći strategiju, kao odgovor na krizu.

5

2. UZROCI POSLOVNIH KRIZA

Slika broj 1: Improvizacija krize1

Uzroci poslovnih kriza su kombinacija različitih uzroka. Istraživanja koja se bave uzrocima

kriza temelje se na kvantitativnim i kvalitativnim pravcima istraživanja. Kvantitativno

istraživanje temelji se na statističkim podacima. Kvalitativna istraživanja se temelje na

ocjenjivanju istraživanja, subjektivnija su i od manje vrijednosti. Krize dijelimo na unutarnje i

vanjske.Što je sve kriza:

nesreće i katastrofe

kriminal

štrajkovi

smrt lidera

medijske afere

poslovni neuspjesi

financijski problemi

politički napad na poduzeće

gubljenje poslovne tajne

kvarovi, krađe, provale

Osim konstantnog, dinamičkog razvoja tržišta, ekonomske integracije, promjena na tržištu

kapitala, društva i politike često su uzroci kriza interno temeljeni na neprilagođeno,

troškovnom strukturom poslovanja i pogreškama rukovodstva.

1 http://2012-transformacijasvijesti.com/opcenito/2012-moguci-svjetski-scenarij

6

Kriza nam je pomogla promijeniti postojeći oblik poslovanja i okrenuti se novim idejama i

strategijama. Da bi se nosili s krizom trebamo krizu:

prepoznati

analizirati

utvrditi koji su osnovni problemi

napraviti program aktivnosti

izabrati tim i motivirati ga

uvoditi promjene

Krizne situacije dovode do stresa i krize pojedinca. U takvim prilikama poslovanja važno je

znati donositi sustavne odluke, uočavati probleme i rješavati ih u svrhu unapređenja i

poboljšanja poslovanja kako bi se izvukli iz krize i postali uspješni.

Elementi krizne situacije:

utječe na poslovanje

nije planirano

iziskuje brzinu reagiranja

prijeti imidžu poduzeća

izaziva strah, stres

brzina, intenzitet

trajne promjene

Slika broj 2: Shematski prikaz zadaća i poslova u procesu upravljanja u kriznim uvjetima2

2 http://www.vvg.hr/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=29&lang=hr

7

3. UVOĐENJE POSLOVNIH PROMJENA

Promjene su jedina konstanta suvremenog svijeta. Svaka i najuspješnije izvedena promjena je

tek privremenog karaktera.

Promjene su potrebne da se tvrtka refokusira, repozicionira, obnavlja, reorganizira, te

sustavno razvija. Konkurentnost se može ostvariti samo natjecanjem, pa uspjeh poduzeća u

budućnosti sve više zavisi o njegovoj sposobnosti, fleksibilnosti i razini pripremljenosti na

buduće promjene.

Svaka poslovna promjena je, naime, vrlo težak izazov mnogim ljudima i poduzećima pa se

uvjerljiva većina njih ipak očajnički drži svojih ustaljenih načina rada.

Za ljudsku vrstu je znakovito da nerado prilagođava svoje navike novim uvjetima.

Da nam je prije samo nekoliko godina netko sugerirao da će uskoro znanstvenici biti u

mogućnosti klonirati ljudska bića i da će poduzeća zacijelo moći klonirati svoje najbolje

zaposlenike, ili da će primjerice, milijuni radnih mjesta u razvijenim zemljama Zapada, biti

preseljena u Indiju i Kinu, vjerojatno bismo mu se nasmijali u lice i pomislili da dolazi s neke

druge planete.

3.1. MOTIVIRANJE LJUDI

Za promjene je potrebno motiviranje ljudi!

Slika broj 3:Motiviranje ljudi3

3 http://www.brant.si/storitve-razvoj-kadrov/sistem-nagrajevanja/

8

Motivirani član tima obično je energičan i pun oduševljenja, trajno dobro radi i aktivno

nastoji dobiti šire nadležnosti. Takvog pojedinca ne plaši mogućnost promjene i pozitivno

pristupa izazovima. Visoko motivirani član tima može pomoći u podizanju morala ostatku

tima i povući ga k većim postignućima.

S druge strane, nemotivirani član tima često će se doimati nezainteresiranim za svoje zadatke i

ciljeve. Posljedica će biti njegova moguća loša kvaliteta rada, a od nadležnosti će bježati.

Često će kasniti na posao ili će sasvim izostajati. Može napuhavati i najmanji problem i na

kraju se teško nositi s promjenama. Nemotiviranost je zarazna. Ako jedan nemotivirani član

tima ne ispunjava dužnosti prema kupcima i ostatku tima, ukoliko se to ne ispravi, ostali

članovi tima mogli bi se naposljetku povesti za njim.

3.2. STVARANJE MOTIVIRAJUĆIH UVJETA

Prvi korak u stvaranju motivirajućih uvjeta jest da svakog člana tima upoznate kao pojedinca.

Njihovo samopouzdanje, sposobnosti, vrijednosti i očekivanja igraju važnu ulogu u

sposobnosti da postanu motiviranima.

Nemojte pretpostavljati da će ono što motivira vas automatski motivirati i druge. Neki ljudi

rade samo zbog novca i može ih demotivirati, na primjer, dobivanje dodatnih nadležnosti.

Pokušajte otkriti koje osobne ciljeve pojedinac nastoji ostvariti poslom– zadobivanje

priznanja, na primjer, ili poboljšanje životnog stila. Najteže je upravljati ljudima koji nisu u

stanju izreći svoje potrebe. Neka vrsta psihometrijskog testiranja može ukazati na njihove

omiljene načine ponašanja i odnosa s drugim ljudima. Što je još važnije, može otkriti glavne

izvore motiviranosti.

Dok upoznajete ljude ne zaboravite da se neka motivacijska načela mogu primijeniti gotovo

kod svih:

•Odaberite ljude prema potrebnim vještinama

Ljudi koji su samopouzdani na svom će poslu biti zadovoljniji od onih čije trenutačne vještine

nisu na potrebnoj razini. Ponovo procijenite radno opterećenje tima ukoliko je to potrebno i

povećajte mu sposobnost dodatnom podukom.

9

•Radite prema jasno određenim ciljevima

Pazite da su ciljevi ostvarivi, a da ljudi točno znaju što se od njih očekuje.Ukoliko sudjeluju u

određivanju svojih ciljeva, biti će još zadovoljniji kad ih ostvare.

•Nagrađujte postignuća

Nagradu ne čini samo novac, koji sam po sebi ne motivira da bolje rade – tek sprečava pojavu

nezadovoljstva. Rješavanje motivacijskog problema novcem donosi kratkoročne rezultate.

Razmislite o nenovčanoj nagradi: pozitivnoj povratnoj informaciji, pokazivanju aktivnog

zanimanja za karijeru pojedinca, proširenje nadležnosti kao priznanje sposobnosti. Otkrijte što

pokreće pojedinca i na temelju tog znanja pripremite odgovarajuće nagrade.

Slika broj 4 nam pokazuje vrste motivacijskih tehnika.

Slika broj 4:Vrste motivacijskih tehnika4

Dok je kriza u Hrvatskoj u središte pozornosti stavila pitanje rastuće nezaposlenosti,

istraživači GFK odlučili su ispitati mišljenje zadovoljstva onih koji su uspjeli zadržati svoja

radna mjesta i od kojih se očekuje da svojim zalaganjem budu pokretači gospodarskog rasta.

Prema navedenom istraživanju, opće zadovoljstvo zaposlenika na razini je zadovoljstva prije

krize, odnosno oko dvije trećine ispitanika osjećaju se zadovoljno ili vrlo zadovoljno poslom

koji obavljaju. Iako je ovakav stav možda začuđujući, GfK navodi kako do pada zadovoljstva

nije došlo jer većina ispitanika racionalizira situaciju, odnosno sretni su što su nisu izgubili

posao.

Iako se ukupno 67 posto ispitanika osjeća zadovoljno i vrlo zadovoljno, (vidi sliku 5.), još

uvijek ostaje trećina ispitanika koji su ili nezadovoljni ili indiferentni prema trenutnom stanju

na poslu.

4 http://ivonica.blogspot.com/2011_04_11_archive.html

10

Slika broj 5: Ukupno zadovoljstvo poslom od 2008. do 2011.5

Međutim, razvrstavanje zadovoljstva po kategorijama pokazuje kako je kriza ipak pogodila

neke važne aspekte posla. U odnosu na predkrizno vrijeme, zaposleni svoj posao smatraju

bitno nesigurnijim, a plaću lošijom i nepravednijom. U prilog tome govore rezultati

istraživanja u kojima je ocjena sigurnosti posla te visine i pravednosti plaće u lipnju ove

godine, niža u odnosu na istraživanje u 2008. godini, (vidi sliku 6. ).

Slika broj 6: Ostvarenost različitih aspekata posla od 2008. do 2011.6

5 http://www.bankamagazine.hr/default.aspx?TabId=102&View=Details&ItemID=72135

6 http://www.bankamagazine.hr/default.aspx?TabId=102&View=Details&ItemID=72135

11

4. UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROMJENAMA

Upravljanje promjenama nije nimalo lak zadatak, mnoge inicijative za promjene su propale

jer su bile loše vođene.

Zajednički čimbenik svih tipova promjena je otpor promjenama.

Promjene ljudi odbijaju jer u njima vide poremećaj ravnoteže na koju su navikli i s kojom se

znaju nositi.

Stoga se upravljanje promjenama najčešće usko povezuje sa procesom smanjenja ili

prevladavanja otpora promjenama.

Osim otpora zaposlenika prema promjenama, u slučaju da nisu dobro vođene, mogu se javiti i

druge reakcije poput međuljudskih sukoba, nerealnosti, loš publicitet, loša radna atmosfera,

slab rad, loš menadžment i sl.

Ako se procesom promjena ne upravlja na pravi način, može doći do poteškoća u vrijeme

provedbe i kao posljedicu imati kašnjenja, gubitak energije i negativne emocije.

Suvremeni menadžeri moraju imati vještinu učenja zaposlenih da prihvaćaju promjene i da

lakše savladaju prelaženje iz starog u novo stanje.

Menadžeri moraju razvijati i učiti zaposlene na otvorenost za promjene na svim razinama u

organizaciji te prihvaćanju i poticanju prijelaza iz jednog stanja u drugo.

Promjena je najvažniji element uspješnog organizacionog menadžmenta danas.

Sve promjene imaju u sebi element nepoznatog. Stoga, promjena uvijek nosi neki rizik, ali taj

rizik u ovom slučaju predstavlja nužnost.

Upravljanje promjenama je novi koncept u suvremenom menadžmentu koji respektira.

Činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kome živimo i da

poduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako

ih ne koristi.

Prilagođavanje promjenama je osnova uspješnog upravljanja poduzećem. Dobri menadžeri

moraju brzo uočavati promjene u okruženju, analizirati ih i provoditi ih u svom poduzeću.

Na promjene treba gledati kao na šansu, a ne kao na prijetnju.

12

4.1. VRSTE POSLOVNIH PROMJENA

S obzirom na kompleksnost, promjene mogu bit:

evolucijske promjene- većina menadžera sklona je evolucijskoj promjeni. Prema tim

promjenama lideri kompanija određuju smjer, dodjeljuju odgovornosti i utvrđuju

razumne rokove za ostvarenje promjena i ciljeva. Evolucijska promjena je relativno

mirna i bezbolna. Njezin je nedostatak što nije dovoljno brza i sveobuhvatna da bi

osigurala prednost u svijetu koji se mijenja

revolucionarne promjene- u situacijama u kojima je vremensko tempiranje akcija

presudno za uspjeh potrebna je revolucionarna promjena. Kad je ulog visok, a rok za

reagiranje kratak, bit će možda potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi

korporacija ostala konkurentna. Kada vas tržište prisiljava da hitno reagirate, nema

vremena za promjenu malo– pomalo. Kompanije moraju brzo postati efikasnije i

produktivnije da bi postale konkurentnije. Takav pristup hitnog reagiranja često

zahtijeva eliminiranje ljudi, pogona, proizvoda i to brzo i odlučno te stvara vrlo napeto

okruženje koje ne potiče ljude, već ih zastrašuje, pa ih emotivno ne veže za

kompaniju. Umjesto toga potreban je uravnotežen pristup koji prema potrebi reagira

na stvarne uvjete, a ne na interne prednosti i slabosti. Prema tome, treba primjenjivati

kombinaciju evolucijskih promjena i revolucionarne akcije.

Za lidere kompanija presudna jednadžba glasi:

evolucija + revolucija = primjereno poslovno rješenje

4.2. TIPOVI POSLOVNIH PROMJENA

Promjene se mogu klasificirati s obzirom na različite kriterije.

Općenito govoreći o tipovima promjena one mogu biti:

Od gore prema dolje–iniciraju ih top menadžeri. Istraživanja su pokazala da 70% od

svih slučajeva pa i više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog loše

implementacije. Uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošću srednjeg i nižeg

menadžmenta da prihvati i podrži inicijative tog menadžmenta.Pravilo glasi: Program

promjena ima male šanse na uspjeh bez podrške od onih koji ih moraju podržati.

13

Od dolje prema gore– inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne

samo od top menadžmenta. Ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija u

poduzeću.Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su zaposlenici u proizvodnji doprinijeli

unapređenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini.

Pravilo glasi: Kada radnici govore, menadžeri slušaju.

Najuspješnije upravljanje promjenama ono koje se koristi prednostima oba spomenuta

pristupa: Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja tradicionalnih obrazaca rada i

ponašanja i implementaciji i uklanjanje ekonomskih poteškoća koncept odozdo prema gore se

primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama.

Gledajući promjene s obzirom na pristup, promjene mogu biti:

Neplanirane promjene nastaju spontano ili slučajno.

Planirane promjene su rezultat posebnih napora da se riješi neki novčani problem ili

istraže nove mogućnosti. Ako je poduzeće usmjereno na stalno poboljšavanje svega

čime se bavi, tada će strategija i kultura biti usmjerene na traženje prilika za promjenu,

neće se čekati na trenutak kada će promjena biti uvjetom opstanka.

S obzirom na način uvođenja, promjena može biti:

Postupna (postupno se uvodi novi način plaćanja TV);

Radikalna je promjena obično dramatična – nešto što još danas vrijedi sutra prestaje

vrijediti ili počinje vrijediti nešto drugo, npr. novi zakon, novi logo poduzeća i sl.

Takva promjena može biti komercijalna ili strukturalna, iako se često događaju i

zajedno.Promjene mogu obuhvatiti različite segmente poduzeća: misiju, ciljeve,

strategije, kulturu, kadrovske potencijale, poslove i zadatke, tehnologiju,

organizacijski ustroj i drugo.

Naravno da promjene u jednom segmentu često izazivaju promjene u nekima ili čak u

više drugih. Na primjer, uvođenje nove tehnologije zahtijeva osposobljavanje ljudi za

primjenu iste, izmjenu opisa posla, kriterija zapošljavanja i organizacijske strukture.

14

5. KRIZA JE PRAVI TRENUTAK ZA PROMJENE

Slika broj 7:Kako svaku tvrtku izvući iz krize?7

5.1. UZROCI OPIRANJA PROMJENAMA

Kako bismo pridobili ljude da se pridruže naporima za uspješno uvođenje promjena i

preuzmu odgovornost za postizanje boljih rezultata poslovanja, moramo pronaći djelotvorni

način identificiranja i reagiranja na temeljne uzroke opiranja zaposlenika. To znači da

moramo mnogo više pažnje posvetiti ljudima nego, ponekad beskonačnom i jalovom,

razglabanju o strategiji i organizacijskoj strukturi. Ujedno, moraju se poduzimati

odgovarajuće aktivnosti za nadilaženje dobro poznatih žalopojki zaposlenika koje izranjaju

kada se poduzeće suoči s promjenama usmjerenima na nove oblike ponašanja i

interpersonalnog komuniciranja. Evo nekoliko takvih stereotipa zaposlenika tj. stavova

polaznika in-house seminarske radionice o upravljanju promjenama koju sam nedavno vodio

za srednji menadžment jedne velike zagrebačke tvornice.

• Menadžment bi u prvom stupnju svoje odluke trebao dosljedno provoditi, a ne samo

deklarativno.

• Kako se odnositi prema „inertnim“ članovima uprave koji se protive uvođenju novih načina

razmišljanja?

• Svi u poduzeću bismo trebali naučiti upravljati promjenama, a ne da promjene upravljaju

nama.

• Ideju o promjenama valjalo bi prenijeti i drugim ljudima u organizaciji, a ne samo onima na

nižim hijerarhijskim razinama.

7 http://metro-portal.hr/knjiga-dana-stuart-slatter-i-david-lovett-kako-svaku-tvrtku-izvuci-iz-krize/59492

15

• Sve rukovodne strukture poduzeća bi trebale sudjelovati u promjenama i u odgovornosti za

njihovo ostvarenje.

• Ako se ne složim s nalogom koji je došao „odozgo“, bojim se sankcija koje iz toga mogu

proizaći.

• Viši menadžment uopće ne razumije problematiku vezanu za proizvodne kapacitete, ljudske

resurse,strojeve i alate.

•Nedostatak povratnih informacija me demoralizira.

Zanimljivo zar ne? Ovakvi komentari mogu biti dragocjeni pri nadilaženju opiranja i jačanju

spremnosti zaposlenika za prihvaćenjem promjena. Što valja učiniti? Ako se usredotočimo na

sličnosti umjesto na razlike koje smo pročitali ili čuli, otkrit ćemo obrazac kroz koji odrasli

prolaze većinu vremena dok usvajaju nove vještine i načine ponašanja.

Među specifičnim taktikama za lakši proces uvođenja, biranje najprimjerenijeg trenutka za

objavu, vrijeme (timing) reagiranja i podupiranje promjene može biti ključna pretpostavka

uspjeha.

5.2. ODABIR PRAVOG TRENUTKA ZA PROMJENE

U sedmom izdanju knjige “Exploring Corporate Strategy” britanski autori Johnson, Scholes i

Whittington, ukazuju na četiri moguća odabira pravog trenutka:

1. kriza u poduzeću

2. “prozori povoljnih prilika”

3. simbolično signaliziranje vremenskog okvira

4. pravo vrijeme za predstavljanje promjene

1. Što je razina potrebne promjene viša, time ju je korisnije graditi na istinskoj ili

zamjetnoj krizi. Ako članovi organizacije zamjećuju da je veći rizik u održanju

statusa quo, nego u promjeni, biti će više skloniji promijeniti aktualno stanje.

Primjerice, menadžment kompanije ugrožene preuzimanjem, može to saznanje

iskoristiti za uvođenje odgovarajuće sveobuhvatnije strateške promjene.

Nerijetko glavni direktori nastoje potencirati probleme upravo zato da bi se

manifestirala zamjetna kriza kojom će akcelerirati potrebu za snažnijom

organizacijskom promjenom.

16

2. U procesu promjena se mogu pojaviti tzv. „prozori povoljnih prilika” (engl.

„windows of opportunity“.). Recimo, razdoblje koje slijedi neposredno nakon

preuzimanja kompanije može pružiti priliku novim vlasnicima da upravo tada

poduzmu značajnije promjene koje svi očekuju. Dolazak novog glavnog

direktora, uvođenje novog, vrlo uspješnog proizvoda ili pojava snažnije

konkurentske prijetnje na tržištu, također mogu pružiti slične šanse za

promjene. Ti “prozori povoljnih prilika” su obično kratkotrajni i u tim

razdobljima provoditelji promjena trebaju djelovati vrlo odlučno.

3. Isto tako je važno da začetnici, sponzori i provoditelji promjena ne daju

proturječne poruke oko odabira trenutka promjene. Ukoliko menadžeri

detektiraju kako je potrebna brza promjena, u tom slučaju trebaju izbjegavati

podržavanje procedura i signala usmjerenih na dugoročnije obzorje, jednako

kao što u tom trenutku ne bi trebali podržavati niti procedure kontrole i

nagrađivanja, odnosno radnih praksi koje u istom ili sličnom obliku egzistiraju

godinama. Zbog toga postaje važno simbolično signaliziranje vremenskog

okvira.

4. S obzirom da će promjena biti dočekana s podozrenjem i nemirom

zaposlenika, važno je izabrati pravo vrijeme za predstavljanje promjene

(promoviranje, inauguraciju), kako bi se izbjegao nepotreban strah i nervoza

većeg dijela zaposleničkog korpusa. Ukoliko se ukaže potreba za smanjenjem

broja osoblja ili direktora, smislenije je to napraviti prije negoli u tijeku

programa promjena.

5.3. PROVOĐENJE PROMJENA I PLAN IZLASKA IZ KRIZE

Znaci krize su očiti, ali kao pravilo, zahvaljujući prividnoj nemogućnosti da se iz nje

izvučemo, vlade, društvene organizacije, znanstvenici, sociolozi i psiholozi skrivaju njezino

postojanje i pogoršavanje. Razlog za ovo namjerno prikrivanje globalne krize leži u činjenici

da oni ne vide nikakvog načina za ispravak trenutnog stanja. Kao posljedica, ova (nojevska)

politika zakopavanja glave u pijesak samo dodatno pogoršava problem i ubrzava predstojeću

katastrofu.

Kako liječnici kažu, točna dijagnoza je pola puta do izlječenja. Prikrivanje bolesti i

podcjenjivanje njezine ozbiljnosti tvori direktnu prijetnju životu.

17

Iako je glavni problem civilizacije prebroditi globalnu krizu, kako bi se počela rješavati, prvo

je potrebno pronaći rješenje za ništa manje kompleksan problem: problem objašnjavanja

krizne situacije društvu. Velik broj ljudi još uvijek traži rješenje u znanstvenom, tehnološkom,

kulturalnom i društvenom napretku, zaboravljajući da ih je upravo oslanjanje na taj napredak i

dovelo do ove krizne situacije.

Kako možemo spriječiti produbljivanje krize?

Da bismo prevladali daljnje produbljivanje krize, moramo:

1. Priznati postojanje krize.

2. Otkriti njezine uzroke.

3. Spoznati postojanje alternative i šanse da se iz nje izvučemo.

4. Stvoriti plan za izlazak iz krize.

5. Realizirati plan.

Jedan od glavnih (vodećih) direktora je dao komentar: „Ako moram izgubiti ljude, tada ću

izabrati najvišu moguću razinu jer su oni najčešće ti koji se protive promjeni, a to daje

izvanredan poticaj onima ispod.”

• Također, važno je izbjeći prespori („gmizavi“) proces zatvaranja radnih mjesta i otpuštanja.

Ako je program promjene neprestano povezan sa neizvjesnošću i prijetnjom sigurnosti

zaposlenika, manje je vjerojatno da će biti uspješan.

• Ako je gubitak poslova izvjestan i očito se mora dogoditi, važno je da postoji vidljiv,

odgovoran i brižan pristup uprave onima koji će izgubiti svoja radna mjesta. To je primjereno

ne samo zbog etičkih razloga, već i zato što je to taktički signal onima koji ostaju da shvate

kako organizacija vodi brigu i skrbi za njih. Danas imamo puno primjera u kojima kompanije

bilježe uspješno restrukturiranje, imaju specijalizirane savjetodavne službe, teže sporazumnim

prekidima radnog odnosa i nagodbama putem otpremnine, kreiraju mogućnosti za

prekvalifikaciju tehnološkog viška zaposlenika, i sl.

18

6. ZAKLJUČAK

U posljednje vrijeme upravljanje promjenama je postalo jedan od najznačajnih

elemenata kojima organizacije postižu konkurentske prednosti i osiguravaju svoj opstanak

na tržištu.

Pri procesima upravljanja promjena najznačajniji element predstavljaju ljudski

potencijali i veoma često uspješnost menadžmenta da adekvatno obrazloži razloge za

njihovo provođenje predstavlja dominirajući faktor uspješnosti.

Ipak, sama spremnost na provođenje procesa r e f o r m i n i j e d o v o l j n a d a b i

s e o s i g u r a o u s p j e h .

Z a u s p j e h j e p o t r e b a n s i s t e m a t i č a n i kontinuiran pristup promjenama, koje

moraju postati sastavni dio poslovanja.

Postoje različite metode i tehnike za provođenje procesa promjena.

Svaka od tih tehnika ima odgovarajuću primjenu, s tim da ne postoji jedinstven model

koji je moguće u potpunosti primjeniti u svim organizacijama.

Programi promjena su često – posebice danas u vrijeme globalne krize i recesije - povezani sa

gubitkom poslova i smanjenjem broja radnih mjesta; od zatvaranja pojedinih organizacijskih

cjelina, uslijed čega nestaju stotine i tisuće radnih mjesta, do uručenja otkaza višim

direktorima ili čitavim upravama poduzeća.

U odnosu na program promjene, često može biti presudan taktički izbor mjestâ na kojima bi

se gubitak poslova trebao dogoditi.

Na primjer, moguće je da postoji sloj menadžmenta ili određeni pojedinci koji su u

organizaciji općenito (pre)poznati kao oni koji blokiraju promjene.

Njihovo eliminiranje s puta može snažno ukazati na ozbiljnu prirodu i namjeru inicijatora

promjene. Uklanjanje jednog sloja menadžmenta može također pružiti osjetne mogućnosti

menadžerima ispod njih.

19

7. LITERATURA

Elektronički izvori:

a.) Članak u časopisu:

1. Marcetić A.,(2011).Kako upravljati krizom. Dostupno na:

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-

psihologija/682-kako-upravljati-krizom , 23.03.2012.

2. Dujanić M.:Upravljanje promjenama u poduzeću Zb.Rad.-

Sveuč.uRij.,Ekon.fak.,god.22.Sv.1(2004),str.39-51. Dostupno na: .

http://hrcak.srce.hr/file/10745 , 23.03.2012.

b.) Web stranice:

1. http://www.perkov-savjetovanje.hr/tim.asp , 23.03.2012.

2. http://www.kabbalah.info/hr/kabbalah-worldwide/solution-to-the-global-

crisis/kriza-i- rje%C5%A1enje , 24.03.2012.

3. http://marija-meri.blogspot.com/2011/04/kako-potaknuti-zaposlenike-na-

promjenu.html, 23.03.2012.

4. http://www.mojmag.com/casopis-Poslovni-savjetnik-broj-56-57-izdanje-470-79 ,

24.03.2012.

5. http://www.raza-tpz.hr/Default.aspx?sid=2920 , 24.03.2012.

6. http://hrcak.srce.hr/file/10745 , 24.03.2012.

Popis slika:

1. Slika broj 1: Improvizacija krize………………………………………………...…5

2. Slika broj 2: Shematski prikaz zadaća i poslova u procesu upravljanja u kriznim

uvjetima…………………………………………………………………………….6

3. Slika broj 3: Motiviranje ljudi……………………………………………………...7

4. Slika broj 4: Vrste motivacijskih tehnika…………………………………………..9

5. Slika broj 5: Ukupno zadovoljstvo poslom od 2008. do 2011……………………10

6. Slika broj 6: Ostvarenost različitih aspekata posla od 2008. do 2011………........10

7. Slika broj 7: Kako svaku tvrtku izvući iz krize…………………………………...14

ŠIFRA RADA:M02K05