strategija razvoja ljudskih resursa u turizmu · osnovne karakteristike savremenog menadžmenta...
TRANSCRIPT
UNIVERZITET U NISU
PRIRODNO- MATEMATICKI FAKULTET
DEPARTMAN ZA GEOGRAFIJU
STRATEGIJA RAZVOJA LJUDSKIH RESURSA U
TURIZMU
- MASTER RAD -
Mentor kandidat
Prof.dr. Vidoje Stefanović Ivan Stojanovic
Nis, 2016
1
SADRŽAJ:
Uvod ……………………………………………………………………………………2
1. Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa.............................3
2. Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala…………………………..………5
3. Promene u menadžmentu ljudskih resursa.....................................................................9
3.1. Okruženje .......................................................................................................9
3.2. Potrebe organizacije......................................................................................10
3.3 Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa.......................................11
3.4 Način obavljanja promena u menadžmentu ljudskih resursa.........................15
4. Intelektualni kapital – ključni resurs preduzeća……………………………………...19
4.1 Klasifikacija intelektualnog kapitala..........................................................................21
4.1.1 Humani ili ljudski kapital............................................................................21
4.1.2 Strukturalni kapital......................................................................................22
4.1..3 Korporativna kultura..................................................................................23
4.1.4 Rukovođenje...............................................................................................24
4.1.5 Potrošački kapital........................................................................................24
4.1.6 Relacijski kapital.........................................................................................25
4.1.7 Dodata vrednost za preduzeće/hotel……………………………………....25
4.2. Strategija upravljanja intelektualnim kapitalom u uslužnim delatnostima ………...25
4.3.Faktori ograničenja u sprovođenju programa unapređenja intelektualnog kapitala..26
5. Oblikovanje poslovnih procesa………………………………………………….……27
6. Merenje intelektualnog kapitala………………………………………………………29
7. Uticaj informativnih tehnologija na upravljanje ljudskim potencijalima…………....33
8. Izazovi menadzmenta ljudskih resursa u buducem turistickom razvoju …..................36
Zaključak………………………………………………………………………………...42
2
Uvod
Nagle promene u turizmu posledica su prestanka opštih ratnih okupacija,
povećanja životnog standarda, potreba za zabavom i zdravljem. Tu je našao svoj interes i
kapital, ulaganjem u razvoj turistističkih objekta. Nicali su brojni reprezentativni hoteli,
lečilišta, saobraćajno-sportski objekti i turističke destinacije. Na svetskom tržištu rastu
turističke potrebe, ponude i potražnje. Troše se velika sredstva za turističke boravke,
lečenja, od čega se akumulira novi kapital za turističku reprodukciju i za ulaganja u nove
delatnosti .
Sve to silno utiče na razvoj turističkih kadrova, menadžera i na promene
upravljanja u turizmu. Ljudi neprestano putuju u svojstvu turista, slivajući se u turističke
destinacije. Njihovo prisustvo tamo impresivno deluje, poput velikih međunarodnih
konferencija .
Krupne organizacije u turizmu slično ukupnoj industriji iznedrile su nove oblike
– top menadžmenta, koga je pratio razvoj linijskog (operativnog-funkcionalnog )
menadžmenta, kao i timski rad u osnovi podela funkcija. Svaka od navedenih funkcija
zahteva specijalističku profesiju, u čemu su postignuti van serijski rezultati. Ta vrsta
specijalističkog obrazovanja značajno se odrazila i na unapređivanju organizacije u
turizmu .
Menadzerski posao vezan za pitanja ljudskih resursa je obiman i izuzetno
slozen.Taj skup poslova cine, pre svega : prava osoba na pravo mesto, odnosno odabir-
selekcija, zatim planiranje promena u dinamickoj sredini, maksimiranje produktivnosti i
uopste uzev, efikasnost u proizvodnji, jasno definisani zadaci i ocekivanja, razvoj kulture
firme, upravljanje nefinansijskim podsticajima, usmeravanje, komunikacija itd.
3
1. Osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa
Savremeni menadžment ljudskih resursa, kao jedan od podsistema organizacije,
predstavlja skup procesa u okviru kojih se obavljaju aktivnosti vezani za zaposlene u
organizaciji (utvrđivanje profila izvršilaca, planiranje, pribavljanje, obrazovanje, razvoj,
zaštita i dr.) 1
Istovremeno ovo područje menadžmenta treba posmatrati i kao posebnu
koncepciju koja zaposlene tretira kao najvažniji resurs organizacije , na osnovu koga ona
stiče određenu stratešku i konkurentsku prednost. Znanja, veštine, sposobnosti,
karakteristike ličnosti i ambicije zaposlenih postaju dominirajući činilac razvoja
organizacije i u tom kontekstu njenog prilagođavanja zahtevima okruženja. Način na koji
obezbeđujemo potrebne izvršioce, vršimo podelu radnih uloga, usmeravamo njihov
razvoj i motivišemo ih za rad, razvoj i stvaralaštvo u velikoj utiče na poslovne rezultate
organizacije. Iz tog razloga u ekonomski razvijenim zemljama posebna pažnja se
poklanja ljudskim resursima, jer u uslovima primene savremene tehnologije i visokog
stepena organizovanosti samo ovaj element organizacije može da predstavlja njenu
komperativnu prednost u odnosu na sve brojniju i sve oštriju konkurenciju. 1
Osnovni zadatak personalnog menadžmenta svodio se na obezbeđivanje odgovarajućeg
broja i strukture zaposlenih, tj. usklađivanje tehnologije, organizacije i ljudskih resursa.
Od savremenog menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da uspešno izvršava i taj
zadatak, ali je daleko značajnije da uz to stvara organizacione, socijalne, ekonomske i
druge preduslove za maksimalno korišćenje radnog i stvaralačkog potencijala zaposlenih.
U modernoj organizaciji poenta je stvaralaštvo, i to u svim podsistemima organizacije –
razvoju, marketingu, proizvodnji, uslužnim delatnostima, ekonomiji, informatici... Zato je
socijalna dimenzija organizacije često osnovni zamajac njenog razvoja.
Za uspešno ostvarivanje te uloge od savremenog menadžmenta ljudskih resursa se
očekuje i da obezbedi i usklađivanje zajedničkih i pojedinačnih ciljeva zaposlenih, i to
kroz implementaciju dve strategije-strategije razvoja organizacije i strategije razvoja
1 J. Brekić: Kadrovi turističke privrede, Zagreb, 1972.
4
ljudskih resursa. Bez jasno definisanih strateških ciljeva ne može se obezbediti efikasan i
efektivan razvoj organizacije kao poslovnog, ali istovremeno i kao socijalnog sistema.
Tome, pored ostalog, treba da doprinese i politika ljudskih resursa (ranije nazivana
kadrovska politika), koja se javlja kao interfejs između strategije ljudskih resursa i
procesa koji se obavljaju u okviru menadžmenta ljudskih resursa. Obavljanje svih procesa
vezanih za zaposlene u organizaciji treba da bude usmereno ka realizaciji ciljeva politike
ljudskih resursa. Konstantu aktivnost organizacione celine za ljudske resurse treba da
predstavlja i evaluacija ostvarivanja ciljeva, kao i preispitivanje opravdanosti određenih
ciljeva i njihove hijerahijske pozicije.
U okviru tog procesa obezbeđuje se i osnova za odgovornost menadžera za
neostvarivanje utvrđenih ciljeva ili nepoštovanje utvrđenih principa i kriterijuma prilikom
donošenja odluka o ljudskim resursima.
Za primenu savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa u eks socijalističkim
organizacijama potrebno je izvršiti niz značajnih promena, koje se u osnovi svode na (a)
promenu stavova menadžmenta prema ljudskim resursima, (b) promenu organizacije
rada, posebno u segmentima vezanim za radna mesta, (c) promenu načina obavljanja
menadžmentske funkcije, (d) osposobljavanje menadžera za primenu nove tehnologije
obavljanja svoje funkcije i dr.
Pored obezbeđivanja optimalnog broja i strukture zaposlenih (prvenstveno po
radnom i stvaralačkom potencijalu) u osnovne zadatke menadžmenta ljudskih resursa
spadaju i: razvoj korporativne kulture u skladu sa potrebama organizacije, izbor
odgovarajućih modela motivisanja zaposlenih za rad, razvoj i stvaralaštvo, poboljšanje
međuljudskih odnosa, stvaranje pozitivnih stavova prema promenama, proaktivno
angažovanje menadžmenta i zaposlenih na promenama u organizaciji, ostvarivanje
željenih i planiranih poslovnih rezultata, konstantan razvoj organizacije i zaposlenih .....
Da bi se ostvarili navedeni i drugi zadaci, koji proističu iz konkretnih potreba
organizacije, neophodno je obezbediti niz preduslova: optimizovati organizacionu
strukturu, primeniti procesni pristup u organizovanju obavljanja poslova i zadataka
organizacije, izvršiti preraspodelu nadležnosti za odlučivanje o ljudskim resursima
(prvenstveno kroz decentralizaciju ovlašćenja i povećanje odgovornosti za efekte
5
odluka), utvrditi strategiju i politiku u oblasti ljudskih resursa (kao osnovu za donošenje
odluka i ponašanje zaposlenih), formirati odgovarajuće timove stručnjaka za ljudske
resurse i razvoj ljudskih resursa tretirati kao prioritetan posao. Pri tome treba imati u vidu
osnovne karakteristike savremenog menadžmenta ljudskih resursa:
usmerenost ka potrebama menadžmenta za obezbeđivanjem i angažovanjem
ljudskih resursa,
planiranje, nadgledanje i kontrola su dominirajuće aktivnosti u odnosu na
posredovanje,
problemi se rešavaju sa ostalim članovima menadžmenta koji se bave sa ljudskim
resursima, a ne direktno sa zaposlenim ili njihovim predstavnicima,
menadžment ljudskih resursa se više koncentriše na to šta je urađeno za
menadžere nego na to šta su menadžeri uradili za ostale zaposlene,
postoji preventivna uloga linijskih menadžera,
postoji odgovornost menadžera u smislu kulture.
2. Uloga menadžmenta u razvoju ljudskih potencijala
U lancu pružanja usluga u hotelskoj industriji (očekivanje-pružena usluga-
kvalitet-cena-zadovoljstvo) kritičnu vezu predstavlja zaposleno osoblje, koje sve više
predstavlja ključni izvor konkurentske sposobnosti. U toj izrazito uslužnoj delatnosti,
zaposleni su odgovorni za uspešno izvršavanje proizvodno-uslužnog procesa, jer rešavaju
probleme i bave se gostima kad pružena usluga ne zadovoljava očekivane standarde.
Hotelska industrija je radno intenzivna, pa osim o prirodnim i drugim atraktivnostima
određene turističke destinacije koju turisti posećuju, kvalitet turističkog proizvoda u
celosti sve više zavisi o kvalitetu osoblja. Stoga treba imati na umu da danas niti jedan
subjekt hotelske industrije ne može ostvariti kvalitetan razvoj ako ne vodi sistemsku
brigu o kvalitetu zaposlenih.
Recentna naucna literatura koja izučava upravljanje kadrovskim potencijalima i
kadrovskim kapitalom, naglašava drastičnu promenu u posmatranju kadrovskog
potencijala. Upravljanje kadrovima je ranije bilo tretirano kao jedan od operativnih
6
zadataka menadžmenta u hotelskoj industriji. Međutim, danas se upravljanje ljudskim
potencijalima ne ograničava na kompetentnoj primeni menadžerskih tehnika (kao što su
planiranje radne snage, pregrupisavanje poslova, razvoj kadrova i otpustanje), sa strane
visoko specijaliziranog osoblja u kadrovskom odelenju, već je to više jedna prirodno
ugrađena menadžerska odgovornost. Nekoliko je razloga za promenu gledišta o značaju
kadrovskog potencijala u hotelskoj industriji:
1. povećanje konkurencije na inostranom i domaćem turističkom tržištu,
2. novi trendovi u turističkoj potražnji i naglašena segmentacija turističkog tržišta,
3. nove tehnologije i proizvodno-uslužne koncepcije (s novim skupovima profesionalnih
kvalifikacija),
4. problemi s produktivnošću osoblja i s kvalitetom usluga koje ono pruža,
5. promena vrednosti, novi stilovi života, promenjena očekivanja o svetu rada i dr.
U tom kontekstu, kadrovski razvoj zaslužuje posebnu pažnju kao ključno pitanje
upravljanja ljudskim potencijalima, prvenstveno iz razloga što ubrzani tehnološki razvoj
vodi do ekspanzije, rasta ili promene radnih zahteva. Zbog razlika u meri iskorištavanja
novih tehnologija, takve promene variraju od jednog hotela do drugog. Obrazovanje i
razvoj koji hoteli finansiraju, postali su apsolutna nužnost od kada se adekvatne
kvalifikacije ne mogu dobiti ad hoc iz spaljnog tržišta rada.
Otvaranje procesa promena prema tržišnoj privredi i konkurenciji na turističkom
tržištu, dovodi do izmene uloge menadžmenta ali i položaja, prava i uloga ostalih
zaposlenih. Danas će uspeh privrednih subjekata unutar hotelske industrije zavisiti o
adekvatnoj selekciji, razvoju i kompenzaciji kao i o adekvatnom pregrupisanju i
obrazovanju njegovih ljudskih potencijala. To podrazumeva da je u području upravljanja
kadrovima došlo do preorijentacije prema jednom integrativnom, produktivnom i
strategijskom načinu gledanja na osoblje.
Dosadašnja iskustva pokazuju da je sposobnost prilagođavanja menadžera svih
nivoa izvršnom osoblju u celini, odlučujući faktor prema uspešnom poslovanju. Današnji
dinamički turistički svet karakterise dostupnost informacijama na svetskom nivou,
globalna a ne samo lokalna konkurencija, veoma zahtevni i manje lojalni gosti-potrošači i
kratkoročnost konkurentske tehnološke prednosti. Neki hotelijeri svesni su važnosti
7
lojalnosti gostiju pa tako usvajaju programe, posebno pripremljene da privuku
individualne goste i da ih zadrže kao stalne.
Christian Gronroos2 smatra da upravljanje procesom zadovoljenja očekivanja
gostiju (u kojem pružaoci usluga moraju razumeti narav očekivanja gostiju i način kako
ta očekivanja zadovoljiti), treba posmatrati kroz dve dimenzije:
a) tehnička dimenzija - gost očekuje odgovor na pitanje što se promenilo u načinu
pružanja usluga
b) funkcionalna dimenzija - kako su se promene odrazile na kvalitetu.
Isti autor zagovara istovremenost zadovoljavanja obadve dimenzije, koje će
doprineti većem zadovoljstvu gostiju pružanjem usluga na novi i kvalitetniji način, jer
kvalitet usluge zavisi najpre o onima koji te usluge pružaju,3 a najskuplja je ona usluga
koja je nekvalitetna.
U takvom okruženju, hotelska industrija je izložena velikim promenama koje
prisiljavaju odgovorni menadžment da promisli svoje dosadašnje strategije i prilagodi ih
tim promenama. Promene imaju globalni karakter i uslovljene su demografskim i
političkim promenama, tehnološkim razvojem, promenama sistema vrednosti i životnih
stilova potencijalnih gostiju. Te promene dovele su do toga da privredni subjekti u
ostvarivanju svojih ciljeva sve više zavise o ljudskim resursima.4
Dok promene same po sebi nisu ništa novo, jer su i ranije ljudi pokušavali
određenim promenama unapređivati poslovne sisteme, ipak, ove su promene drugačije,
radikalnije, jer menjaju:
1. viziju, misiju, ciljeve i osnovne vrednosti privrednih subjekata u hotelskoj industriji,
2. sisteme poslovanja i ugrađene procese u njima,
3. menadžersku strukturu i organizacione modele,
4. performanse na individualnoj i timskom nivou.
U takvim uslovima, sve više postaju važni:
1. sposobni menadžeri s vizijom i znanjem,
2 Gronroos, C., Differentiation: Begin with the Consumer, u: Fulmer, W.E., Goodwin, J., Readings in
Strategic Management, BPI-Irwin. Boston, 1990., str. 137. 3 Ivancevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., Management Quality and Competitiveness, IRWIN, Illinois,
1994., str. 502. 4 Baird, L, Meshoulam, I., «Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management», Academy of
Management Review, br. 1, 1998., str. 116.
8
2. decentralizovane strukture i preduzetnička kultura,
3. stvaranje tržišne konkurencije i pribavljanje kapitala,
4. postojanje koncenzusa oko osnovne razvojne strategije,
5. uključenost zaposlenih s motivacijom i participacijom u upravljanju,
6. poslovna etika svih zaposlenih,
7. politika pribavljanja novih, te izgradnja i osposobljavanje postojećih ljudskih
potencijala.
Stalnim napredovanjem faktora organizacione transformacije (nova tehnologija,
nova organizacija, razvoj ljudskih potencijala, kreativnost u ponudi, razliciti pristup
pojedinim segmentima emitivnog turističkog tržišta i dr.), strategijski orijentisani subjekti
hotelske industrije morat će se dokazivati u kontinuitetu i nastojati postići strategijske
prednosti, vodeći pritom računa da strategija i organizacija budu kompatibilne, saglasne,
složne i pomirljive.5
Upravljanje ljudskim potencijalima nije samo jednostavni sinonim za upravljanje
kadrovima. Mnogi koriste ovaj termin kao zamenu, ali upravljanje ljudskim potencijalima
podrazumeva šire značenje od upravljanja kadrovima. Upravljanje kadrovima samo je
jedan od elemenata upravljanja ljudskim potencijalima. Goldsmith je identifikovao tri
komponente (elementa) upravljanja ljudskim potencijalima:6
1. tradicionalne aktivnosti upravljanja kadrovima (regrutovanje, trening-
osposobljavanje, nagrađivanje),
2. specifična menadžerska i organizaciona filozofija koja posmatra osoblje kao:
a. najdragocjniji resurs organizacije i
b. pogled na osoblje kao razvojnu komponentu,
3. ljudski potencijal kao integrisući faktor strategijskog menadžmenta i organizacije u
celini.
U zemljama s razvijenom hotelskom industrijom, praksa je da se osoblje, koje
neposredno participira u proizvodno-uslužnom procesu kontinuirano obrazuje kako bi
moglo udovoljiti promenjenim zahtevima gostiju. Osim onih uobičajenih tehničkih
znanja, u znanja koja su potrebna za kvalitetan rad, svoje mesto nužno moraju naći i
5 Paulson, R.D., The Chief Executive as Change Agent, BPI-IRWIN, Boston, 1990., str. 5. 6 Goldsmith, L., et. al., Human Resource Management for Hospitality Services, International Thomson
Business Press, London, 1997., str. 127.
9
obučavanja za adekvatno korištenje informativnih tehnologija koje su danas postale
faktor konkurentnosti i preduslov ostvarenja dopunskih izvora u hotelu. Konkurentnost
hotelijera može se ostvariti kroz tri osnovna načela programa za uvođenje potpunog
upravljanja kvalitetom:
1. načelo: svi zaposleni su u funkciji gosta;
2. načelo: organizacija je podložna stalnim promenama;
3. načelo: zaposleni stvaraju pretpostavke za promene i poboljšanje sistema.
Opisani pristup vrlo je poučan, premda je izveden iz tradicionalnih odrednica za
ostvarenje potpunog kvaliteta delovanja. Pritom menadžment mora obavezno voditi
brigu o činjenici da u procesu bržeg organizacionog restrukturiranja i tehnološkog
osavremenjivanja celokupnog poslovanja, s ciljem pružanja sve kvalitetnijih usluga,
primena informacione tehnologije treba dobiti najznačajnije mjesto.
3. Promene u menadzmentu ljudskih resursa
Razlozi za promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa domaće
organizacije sadržani su prvenstveno u (a) zahtevima njenog okruženja i u (b) potrebama
organizacije.
3.1. Okruženje
Deluje na organizaciju preko pravnih normi, tržišta i drugih činilaca, kojima
ona mora da parira uređivanjem svoje strukture, organizovanjem obavljanja poslovnih
procesa i stvaranjem određenih proizvoda, odnosno vršenjem određenih usluga.
Osnovne promene u okruženju, koje ostvaruju veliki uticaj na organizaciju kao
poslovnog i pravnog subjekta, a u okviru nje i na obavljanje menadžmenta ljudskih
resursa, javljaju se u sferi: svojinskih odnosa, uslova privređivanja, sistema poslovnog
odlučivanja, radnih odnosa i njihovog uređivanja i dr.
Transformacija sistema poslovnog odlučivanja i obavljanja funkcije
menadžmenta, predstavljaju zamajac za uspešno poslovanje organizacije u zemljama
tranzicije. U njima se izgrađuje nova poslovna filozofija i na njoj zasnovane politike:
10
poslovna, razvojna i politika ljudskih resursa, koje po sadržaju i domašaju treba takođe
da budu nove.
Uslove privređivanja u tržišnoj ekonomiji, karakteriše, pored ostalog, i velika
dinamičnost. Naime, oni se konstantno i brzo menjaju, i organizacija sve svoje
elemente struktuiranja i poslovanja mora sa njima permanentno da usklađuje.
Tržišna ekonomija, zasnovana je na konkurenciji, tako da je organizacija i iz tog razloga
prinuđena da neprekidno vrši proces svog prilagođavanja ovom segmentu okruženja.
Sistem poslovnog odlučivanja, naročito u oblasti menadžmenta ljudskih
resursa, takođe trpi velike promene. Pored promena u zakonskom uređivanju prava,
obaveza i odgovornosti zaposlenih, prisutne su i promene u načinu obavljanja procesa
vezanih za zaposlene u organizacijama. One se u osnovi svode na stvaranje
organizacionih i proceduralnih uslova za poboljšanje kvaliteta odluka o ljudskim
resursima, povećanje brzine odlučivanja, vezivanja odluke za očekivane efekte od njenog
donošenja, promenu forme i sadržaja normativnih i pojedinačnih akata o radu i dr. U
okviru tog procesa poseban značaj dobija određivanje ovlašćenja za donošenje odluka o
ostvarivanju prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih. Povećanjem broja subjekata
koji donose odluke o ljudskim resursima treba da jača i njihova odgovornost za
kvalitet i efekte tih odluka.
3.2. Potrebe organizacije
Kao drugi razlog za promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa nastaju
velikom delom kao posledica uticaja njegovog okruženja. Naime, da bi svoju entropiju
svela na minimum, organizacija treba da usklađuje sve elemente poslovnog sistema:
strukturu, način odvijanja poslovnih procesa, broj i strukturu zaposlenih,
organizacione odnose koji se uspostavljaju u procesu rada i dr.
Razlog za promene leži i u nizu ispoljenih slabosti u kadrovskom menadžmentu.
U osnovne slabosti, koje razvojem savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa
treba eliminisati, spadaju:
odsustvo strategije i politike u oblasti ljudskih resursa,
11
koncentracija ovlašćenja za donošenje odluka o ostvarivanju prava, obaveza i
odgovornosti zaposlenih kod top menadžmenta,
često naglašen formalizam u donošenju odluka o ljudskim resursima, tj.
dominacija ravnopravne komponente u ovoj oblasti,
nizak nivo korišćenja stručnih saznanja u pripremanju i donošenju odluka o
ostvarivanju prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih,
odsustvo odgovornosti za efekte donetih odluka,
nedovoljna razvijenost organizacione celine za ljudske resurse (nedovoljno
istraživačkih i razvojnih procesa i neekipiranost adekvatnim timom
stručnjaka),
obavljanje prevashodno administrativnih procesa i nedovoljno obavljanje
razvojnih procesa i dr.
Jedan deo potreba vezan je i za specifičnosti organizacije. Njena delatnost,
lokacije delova poslovnog sistema, tehnološka opremljenost procesa rada, razvijenost
informacionog sistema, korporativna kultura, nivo organizovanosti i drugi činioci
takođe determinišu sadržaj i način obavljanja menadžmenta ljudskih resursa u
organizaciji.
Pored navedenih činilaca u razloge za vršenje promena u oblasti menadžmenta
ljudskih resursa spada i potreba za primenom naučnih saznanja u ovoj sferi procesa rada.
Od nauke se očekuje da odredi pravce i dinamiku razvoja menadžmenta ljudskih
resursa i ponudi konkretna rešenja u organizaciji i obavljanju procesa menadžmenta
ljudskih resursa, i time poboljša njegove efekte. Međutim i njegov razvoj, kao specifične
menadžment discipline, zasnovan je na saznanjima iz prakse. Na taj način i realni
sistem ljudskih resursa ostvaruje povratan uticaj na nauku o menadžmentu ljudskih
resursa.
3.3. Sadržaj promena u menadžmentu ljudskih resursa
Šta se očekuje od primene savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, tj.
koji su razlozi za njegovo uvođenje u praksu privrednih i drugih organizacija u zemljama
tranzicije? To sigurno nije pitanje mode, tj. imitiranja prakse ekonomski razvijenih
12
zemalja. Od njega se očekuju u prvom redu veći radni efekti - povećanje produktivnosti,
zatim brže prilagođavanje organizacije zahtevima okruženja, stabilan i konstantan rast
organizacije, maksimalno korišćenje radnog i stvaralačkog potencijala zaposlenih,
dugoročno sagledavanje potreba za ljudskim resursima i potreba ljudskih resursa,
efikasno i efektivno odlučivanje o ljudskim resursima, povećanje nivoa motivisanosti
zaposlenih za rad i razvoj organizacije, povećanje fleksibilnost organizacije u odnosu na
zahteve okruženja ... Na osnovu navedenih očekivanja može se zaključiti da su u ovoj
oblasti menadžmenta organizacije neophodne korenite promene, i da od odvijanja tog
procesa u velikoj meri zavisi i njena dalja sudbina. Prilagođavanje organizacije, kako
zahtevima okruženja, tako i njenim potrebama i mogućnostima, obavlja se u okviru
procesa upravljanja promenama. Od načina na koji se ono vrši i dinamike tih promena
zavise i poslovni rezultati organizacije.
Promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, koje su u toku kod firmi čiji je
nivo organizovanosti na višem nivou, i koje treba izvršiti i kod organizacije koja nisu
započela sa odvijanjem ovog procesa, svode se prvenstveno na:
konstituisanje nove filozofije o ljudskim resursima;
razradu politike pribavljanja, radnog angažovanja i razvoja ljudskih resursa na
novim osnovama;
transformaciju nadležnosti za donošenje odluka o ljudskim resursima;
izmenu sadržaja i forme akta o uređivanju prava, obaveza i odgovornosti
zaposlenih;
izgrađivanja nove uloge i promenu statusa organizacione jedinice za
poslove u vezi sa ljudskim resursima;
promene u načinu odvijanja procesa koji se odnose na ljudske resurse;
jačanje informaticke delatnosti vezane za ljudske resurse i dr.
U promenjenim tržišnim uslovima privređivanja raniji koncepti filozofije
ljudskih resursa se ne mogu primenjivati. Potrebno je konstituisati novu filozofiju
organizacije u ovoj oblasti. Koncepciju te filozofije, kao njen ključni element,
predstavljaju glavna shvatanja, glavne misli, osnovni pogledi, odnosno globalna vizija
apsekta ljudskih resursa organizacije. Ona je istovremeno i globalno gledište o odnosima
između ljudskih i ostalih poslovnih resursa organizacije, kao i o intrerpersonalnim
13
odnosima. Primena filozofskih gledišta o politici pribavljanja, angažovanja i razvoja
ljudskih resursa i interpersonalnim odnosima čini osnovu njihovog ciljnog usmeravanja
ka realizciji svrhe u toj oblasti. Svrha filozofije ljudskih resursa se u osnovi svodi na
razlog njenog utvrđivanja, tj. na nameru da se u ovoj oblasti ostvare određeni globalni
rezultati.
Slika 1. Elementi promena u menadžmentu ljudskih resursa
Izvor: Drucker, P., Menadžment u vremenu velike promjene, Zagreb 1995.
Pored glavnih shvatanja na formiranje određene filozofije organizacije
veliki uticaj ostvaraju i vrednosti koje se daju ljudskim resursima kao segmentu
razvoja i poslovanja organizacije. Navedene komponente filozofije ljudskih resursa
bitno utiču na usmeravanje, način mišljenja, ponašanja i postupanja ljudskih resursa u
organizacij (kako u odnosu prema organizaciji, tako i u odnosu prema stvaralaštvu i
radu).
Jedan od osnovnih zadataka filozofije ljudskih resursa, a i politike ljudskih
resursa, je ugrađivanje stvaralačkih napora svih zaposlenih, posebno onih koji
pripadaju skupini najkreativnijih u određivanje i ostvarivanje svrhe i ciljeva
organizacije.
PROMENE
Ekonomske
Potrebe Mogućnosti
Stavovi
Socijalne Vlasnika
Menadžmenta
Korp. kultura Posl. filozofija
Organizacija
Upravljanje
Strateški men.
HRM
Struktura
Procesi
Organizacija
HR
Procesi HR
Politika
HR
Ciljevi
Principi Kriterijumi
Nadležnost
Tehnologija
Metode i
postupci Sredstva
Filozofija HR
Strategija HR
14
Filozofija ljudskih resursa predstavlja osnovu za formulisanje politike ljudskih
resursa. U njoj su sadržana ključna opredeljanja u ovoj oblasti koja treba razraditi u
okviru navedene politike. Iz tog razloga pojedina opredeljenja iz oblasti filozofije
ljudskih resursa, koja se mogu odnositi na glavna shvatanja ili vrednosti, tj. na njenu
koncepciju, konkretno se izražavaju u toj politici. Samim tim utvrđivanju navedene
politike treba da prethodi postojanje poslovne filozofije i filozofije ljudskih resursa. U
njima su sadržane osnove za oblikovanje politike pribavljanja, radnog angažovanja i
razvoja ljudskih resursa, i to u formi ključnih opredeljenja koja treba razraditi kroz
definisanje ciljeva, principa i kriterijuma.
Menadžment se javlja kao ključni subjekt u donošenju odluka o ljudskim
resursima. Imajuću u vidu različite nivoe menadžmenta, kao i različite vrste tih odluka,
potrebno je da se upostavi precizna podela nadležnosti za njihovo donošenje. Pri tome
treba težiti da se odluke donose na onom nivou menadžmenta na kome se obavlja
koordinacija procesa rada iz sledećih razloga:
na tom nivou menadžmenta se neposredno stvara informaciona osnova za
odlučivanje,
dobija se u brzini odlučivanja,
u slučaju promenjenih uslova odluka se može brzo korigovati,
interes menadžera tog nivoa za donošenje optimalnih odluka posebno je
izražen,
efekti sprovođenja svake od odluka mogu se neposredno i brzo utvrditi i dr.
Težnja za optimilanim odlukama o ljudskim resursima i savremenim načinom
obavljanja poslova vezanih za ljudske resurse u organizaciji, transformiše ulogu i status
organizacione celine za poslove ljudskih resursa. Pored operativnih poslova od nje se
očekuje da kao svoje ključne aktivnosti obavlja stručne i kreativne poslove, prvenstveno
razvojnog karaktera. Toj transformaciji osnovne delatnosti ove organizacione jedinice
treba da bude primeren i njen organizacioni i materijalni status.
Efikasno ostvarivanje novog koncepta politike pribavljanja, radnog angažovanja i
razvoja ljudskih resursa zasniva se prvenstveno na većem stepenu korišćenja stručnih
znanja i komparativnih iskustava. Iz tog razloga razvoj menadžmenta ljudskih resursa
15
treba da se temelji i na unapređivanju obavljanja osnovnih procesa iz oblasti
menadžmenta ljudskih resursa, tj. primeni savremene tehnologije (metoda, postupaka i
sredstava) u obavljanju poslova iz te delatnosti. Tehnologija obavljanja određenih
poslova se, po pravilu, definiše kroz organizacione postupke i uputstva. Ta organizaciona
dokumenta su efektivna samo ako su dinamična. Ona treba da odražavaju svaku promenu
u tehnologiji i u datom trenutku predstavljaju najviši nivo znanja o tome kako na najbolji
način obaviti određeni posao u organizaciji. Čim se dođe do novih saznanja i ideja o tome
kako se određeni poslovi mogu bolje obavljati, treba da sledi promena odgovarajućeg
dokumenta o proceduri.
Najveći deo poslova u ovoj oblasti odnosi se na transformaciju informacija o
ljudskim resursima i procesima koji se obavljaju u okviru menadžmenta ljudskih resursa.
Iz tog razloga svako unapređivanje tehnologije u ovoj oblasti prati i razvoj
odgovarajućeg informacionog sistema. To je od posebno značaja za proces odlučivanja o
ljudskim resursima, koji treba da bude zasnovan na primeni odgovorajućih ekspertnih
sistema.
3.4. Način obavljanja promena u menadžmentu ljudskih resursa
Promene u oblasti menadžmenta ljudskih resursa vrše se u skladu sa promenama
u sistemu upravljanja i promenama u obavljanja poslovnih procesa u organizaciji. One su
zasnovane na istraživanju svih elemenata koji utiču na oblikovanje menadžmenta
ljudskih resursa, kao i na projekciji razvoja organizacije i razvoja menadžmenta
ljudskih resursa. Deo tih promena se integriše u filozofiju ljudskih resursa i korporativnu
kulturu organizacije. Ostale promene prožimaju celokupan sistem ljudskih resursa. Da bi
mogle da daju željene efekte te promene treba da imaju i svoj pravni oblik. Iz tog
razloga one se ugrađuju u različita normativna akta organizacije. Time se stvara
obaveza njihove primene, koju, po pravilu, prate i odgovarajuće sankcije za ponašanja
koja nisu u skladu sa propisanim normama. Normativizam ovde nije sam po sebi cilj.
On se prvenstveno javlja kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva. U ovom slučaju ti ciljevi
su ugrađeni u filozofiju i politiku ljudskih resursa.
16
Sposobnost organizacije da se menja direktno je povezana sa tim koliko je ona
otvorena prema svojih unutrašnjim aktivnostima i prema svom spoljašnjem okruženju.
Promene su ono što prati životni ciklus svake organizacije. Primena savremenog
koncepta menadžmenta ljudskih resursa se faktički svodi na promene u ovoj oblasti
menadžmenta. Da bi efikasno upravljali procesom promena u menadžmentu ljudskih
resursa neophodno je da se on odvija organizovano i od strane kompetentnih subjekata iz
organizacije i njenog okruženja. Ceo proces promena, koji predstavlja kreiranje i primenu
novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, odvija se kroz sledeće faze: iniciranje
potrebe za promenom, donošenje odluke o pristupanju pripremi za promenom,
istraživanje, projektovanje promene, odlučivanje o prihvatanju promene, sprovođenje
promene i kontrola sprovođenja promene.
Inicijatori potrebe za promenama u oblasti menadžmenta ljudskih resursa mogu
da budu organizaciona jedinica za ljudske resurse i menadžeri. Organizacona jedinica za
ljudske resurse, pored obavljanja poverenih poslova, dužna je da koncipira i razvoj
menadžmenta ljudskih resursa. Menadžeri su ključni subjekti i upravljaju
funkcionisanjem i razvojem organizacije. Obavljajući svoju funkciju oni često uočavaju
potrebu za promenama određenih elemenata organizacije, i onda je sasvim razumljivo da
se javljaju kao inicijatori promena. To ne znači da njihova uloga po svakoj inicijativi
treba da bude i voditeljska u procesu kreiranja i sprovođenja promene. Zavisno od vrste
promene dalje aktivnosti u organizaciji mogu da obavljaju i drugi subjekti organizacije ili
spoljni konsultanti.
Prema vrsti promene koja je inicirana određena je i nadležnost za donošenje
odluke o pristupanju pripremi za obavljanje promene u oblasti menadžmenta ljudskih
resursa. Ovom odlukom se prihvata inicijativa, određuju se ciljevi koji se žele ostvariti
promenom-novim konceptom menadžmenta ljudskih resursa, formira se tim za
pripremanje promene, daju se određene smernice o načinu pripreme promene, određuju
se aktivnosti koje treba preduzeti da bi se pripremila i izvršila promena, utvrđuju se
potrebni materijalni i drugi resursi koji su neophodni za pripremanje promene. Ova
odluka u suštini sadrži sve elemente projektnog zadatka i plana za njegovu realizaciju.
17
Nakon donošenja odluke o pristupanju pripremi za obavljanje promene sprovodi
se odgovarajuće istraživanje, koje je u funkciji prikupljanja relevantnih podataka za
obavljanje promene. Potrebne informacije se prikupljaju, kako u organizaciji, tako i u
njenom okruženju. Kao metode za prikupljanje potrebnih informacije koriste se: intervju,
anketa, analiza dokumentacije, merenje i dr. Prikupljanje i obradu informacija, kao i
njihovo interpretiranje u istraživačkom izveštaju mogu da obavljaju zaposleni u
organizaciji ili spoljni konsultanti, zavisno od sadržaja istraživanja koje treba sprovesti,
raspoloživog vremena i materijalnih sredstava, kao i od istraživačkog potencijala
organizacije.
Na osnovu rezultata istraživanja, koji najčešće predstavlja sliku stanja u oblasti
menadžmenta ljudskih resursa, pristupa se ključnoj fazi promena: projektovanju novog
koncepta menadžmenta ljudskih resursa. Projektovanje tog koncepta se svodi na kreiranje
i razradu njegovih ključnih elemenata: strategije i politike ljudskih resursa, odvijanje
procesa odlučivanje, utvrđivanje organizacije jedinice za ljudske resurse, razradu procesa
iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa i izgrađivanje sistema kontrole funkcionisanja
novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa.
Promene u ovoj oblasti vrše se u kontinuitetu. Stari oblici postaju vremenom
prevaziđeni. Traže se nova rešenja, u kojima se često, i to sasvim opravdano, nalaze i
ostaci ranije prakse, ali daleko više ima onog što je novo, jer se uporedo sa bogaćenjem
prakse razvija i nauka koja ima za predmet svog istraživanja i proučavanja fenomene
vezane za ljudske resurse u organizaciji. Iz tog razloga savremeni koncept menadžmenta
ljudskih resursa, koji je u velikoj meri determinisan okruženjem organizacije, može da
nosi atrubut savremen, samo u datom trenutku. Svaka promena u okruženju, koja deluje
na menadžment ljudskih resursa, kao i promene unutar organizacije, zahtevaju njegovo
prilagođavanje tim promenama. Da bi se tim promenama poboljšali efekti u odlučivanju i
obavljanju procesa iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, neophodno je se pri
koncipiranju promena i njihovom sprovođenju koriste komparitivna znanja i iskustava.
18
Slika 2. Proces promena u menadžmentu ljudskih resursa
Izvor: Ucinkoviti menadzment, MEP, Zagreb 1995.
Odluku o usvajanju novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa može doneti
isti organ koji je odlučivao i o inicijativi, što opet zavisi od vrste promene i nadležnosti za
donošenje odluke o njoj. Kada je u pitanju normiranje radnih odnosa, onda se odluka
donosi u formi normativnog akta. Ako je u pitanju promena tehnologije izvršenja
određenih poslova iz oblasti menadžmenta ljudskih resura, onda se odluka donosi u vidu
odgovarajućih procedura za obavljanje poslova i sl. Odlukom se pored usvajanja projekta
promene određuje i nadležnost za njeno sprovođenje, rokovi sprovođenja, potrebni
resursi za sprovođenje i način kontrole sprovođenja i utvrđivanja efekata sprovođenja.
Iniciranje potrebe za promenom
Donošenje odluke o pristupanju pripremi za
promenom
Istraživanje
Projektovanje promene
Odlučivanje o prihvatanju promene
Sprovođenje promene
Kontrola sprovođenja promene
19
Sprovođenje novog koncepta menadžmenta ljudskih resursa je permantan proces,
od čijeg se odvijanja očekuje uspešna realizacija postavljenih ciljeva. Da bi se određene
promene efikasno sprovele, često je neophodno da se izvrše i određene pripreme. One se
mogu sastojati u informisanju zaposlenih radi stvaranja pozitivnih stavova prema
promeni, njihovoj obuci radi sticanja određenih znanja i veština, kreiranju određenih
organizacionih sredstava (npr. organizacionih uputstava za obavljanje određenih poslova)
i dr. Sadržaj promena i period u kome ih treba obaviti najčešće diktiraju i vrstu priprema,
kao pretpostavke za dobijanje očekivanih efekata od promene.
Kontrola sprovođenja novog koncepta menadžmenta ljuskih resursa je u
dvostrukoj funkciji: utvrđivanja da li svi subjekti izvršavaju poverene dužnosti i
utvrđivanja efekata od promene. Svaka promena se vrši radi ostvarivanja određenih
ciljeva. Iz tog razloga je veoma važno da se prati njeno sprovođenje i utvrđuju rezultati
sprovođenja. Na osnovu praćenja sprovođenja i utvrđenih efekata se može konstatovati
potreba da se u projektovanom rešenju izvrše određene korekcije. Razlozi za korekcije
mogu biti različiti: neobezbeđivanje potrebnih materijalnih sredstava, manji efekti od
očekivanih, veliki otpori zaposlenih koji se ne mogu brzo i lako neutralisati, promene u
okruženju koje su bile povod za promenu, tako da ona gubi svrhu i sl. Da bi se kontrola
efikasno vršila neophodno je da se, pored utvrđivanja nadležnosti za obavljanje kontrole,
odrede i metode kontrole i obaveza izveštavanja određenih menadžerskih struktura o
rezultatima kontrole. Na taj način zatvara se krug promena, da bi se praćenjem efekata
promena javila nova inicijativa za promene određenih elemenata novog koncepta
menadžmenta ljudskih resursa.
4. INTELEKTUALNI KAPITAL – KLJUČNI RESURS PREDUZEĆA
Koncept intelektualnog kapitala relativno je novijeg datuma. Počeo se intenzivnije
razvijati devedesetih godina 20. veka liberalizacijom tržišta, kad je postalo jasno da
preduzeća konkurentske prednosti ne mogu više temeljiti na ekskluzivnom pristupu
prirodnim resursima, stručnoj radnoj snazi i ekonomiji razmera. Stvaranje bogatstva u
20
okruženju rastuće konkurencije može se zasnivati samo na razvijanju, upravljanju i
posedovanju nematerijalne imovine - intelektualnog kapitala.
Intelektualni kapital može se definisati kao suma svega onoga što svi unutar
preduzeća znaju i što preduzeću omogućava stvaranje veće novostvorene vrednosti. To je
znanje zaposlenika i istraživačkog tima stručnjaka koji su razvili hiljadu različitih načina
za poboljšanje efikasnosti nekog preduzeća. Intelektualni kapital predstavlja znanje, kao
dinamičan ljudski proces, transformirano u nešto vredno za preduzeće.7
Slika 3. Model intelektualnog kapitala
Izvor: Cf. Stewart, A.W.: The Wealth of Knowledge, Intellectual Kapital and the
Twenty-first-century Organizations, Currency, Doubleday, New York, 2001., str.13.
Iz slike 3. vidljivo je da se tržišna vrednost preduzeća formira na osnovi opipljive
ali i neopipljive imovine preduzeća. Neopipljiva vrednost preduzeća daleko je važnija za
samo preduzeće jer stvara mnogo veću tržišnu vrednost. Ona se sastoji od intelektualnog
kapitala preduzeća.
7 Cf. Stewart, T.A.: Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday/Currency, New
York, 1997., str. IX.
Uk
up
na
trži
šna
vre
dn
ost
Opipljiva imovina
реduzeća
Neopipljiva
imovina poduzeća LJUDSKI KAPITAL
STRUKTURALNI KAPITAL
POTROŠAČKI
(RELACIJSKI) KAPITAL
21
Neki teoretičari definisu intelektualni kapital kao sastav tri bitnih komponenti:8
Ljudski kapital – sposobnost, znanje, veštine i iskustvo kompanijinih radnika i
menadžera plus dinamika delovanja inteligentne organizacije u primeni konkurentske
okoline.
Strukturalni kapital – podrška infrastrukturi ljudskog kapitala koja uključuje sistem
informacijske tehnologije, korporacijske imidže, vlasničke baze podataka,
organizacijske koncepte, dokumente, patente, licence i copyrights.
Potrošački ili relacijski kapital – međuodnos kompanije i njenih klijenata.
Iako su zaposleni odnosno ljudski kapital najvažnija komponenta i srce
intelektualnog kapitala bez sinergije svih tri komponenti: ljudskog, strukturalnog i
potrošačkog kapitala ne može se stvoriti čvrsti intelektualni kapital kao izvor
konkurentske prednosti preduzeća.
4.1. Klasifikacija intelektualnog kapitala
Kako se radi o nematerijalnom resursu mora se ilustrovati kako bi se njime
uspešno upravljalo. Klasifikacija, koja god bila, stvara pojmovnu bazu za razgovor i
konkretno delovanje. Iako su se tokom vremena razvili razni modeli, u poslovnoj praksi
se potvrdio sledeći bazni model koji se u Evropi najčešće koristi.
4.1.1. Humani ili ljudski kapital
Humani ili ljudski kapital stvaraju zaposleni sa celokupnim rasponom
individualnog i kolektivnog znanja, sposobnosti i iskustva. Svi zaposleni predstavljaju
određeni potencijal ali nisu automatski kapital za poslodavca. Oni to postaju tek onda
kada poseduju relevantno znanje i sposobnosti koje aktivno primenjuju na svom radnom
mestu i time doprinose stvaranju vrednosti za fabriku/hotel. Stoga se nijedan zaposleni ne
8 Pulić, A., Sundać, D.: Intelektualni kapital, I.B.C.C., Rijeka, 1998., str. 56
22
može smatrati humanim kapitalom dok svojim doprinosom u stvaranju vrednosti ne uspe
opravdati investicije u sebe. Zahvaljujući odlikama kao što su intelektualna sposobnost,
kreativnost, inovativnost, kombinatorika, sposobnosti rešavanja problema, upornost i
inicijativa, humani kapital (HK) u ekonomiji znanja postaje ključni stvaralac dodatne
vrednosti. Stoga je neprimereno da se izdvajanja za zaposlene (plate, doprinosi, treninzi,
motivacijski programi) tretiraju kao trošak. Ovde se radi o investiciji što osim na rečima
treba iskazati i u bilansu. Naime, da zaposleni nisu samo jedan od poslovnih sredstava
pored mašina, računara i zgrada, bolno su saznala sva preduzeća koje su u talasu
reorganizacije, sa ciljem smanjenja troškova i postizanja konkurentne prednosti, prema
lošim kriterijumima otpuštale zaposlene kao višak i tako naveliko izgubile jedinstveno
znanje i iskustvo - dragoceni kapital koga nisu bile ni svesne.
Za uspešno stvaranje vrednosti u savremenim industrijskim uslovima koje
obeležava brzi tehnološki napredak, jaka domaća ali i inostrana konkurencija te sve bolje
informisani klijenti/gosti, neophodno je stalno unapređivanje znanja i sposobnosti te,
shodno tome, spremnost na promene u poslovnom delovanju. Po pitanju kompetencija,
osim stručne kompetencije zaposlenih, za stvaranje vrednosti neophodna je i ona
socijalna, koja osigurava odgovarajuće ophođenje s kolegama (timski rad), podređenima
(menadžment) i klijentima (svi u direktnom dodiru s gostima). Vezano za upravljanje
ljudskog kapitala valja napomenuti da težište s kontrole prelazi na podsticaj i razvoj
individualnih sposobnosti zaposlenih te kreiranje poslovnog okruženja u kojem će oni
moći delovati, maksimalno koristeći raspoložive intelektualne potencijale.
4.1.2. Strukturalni kapital
Strukturalni kapital je temelj i infrastruktura humanog kapitala a radi se o svim
nematerijalnim činiocima koji doprinose poslovnom uspehu i prepoznatljivosti
preduzeća. Ljudi u svakom trenutku mogu napustiti preduzeće (penzija, prelaz
konkurenciji, bolest) i time osiromašiti preduzeće za neko znanje (ukoliko je relevantno i
jedinstveno). Nasuprot tome, znanje podeljeno s kolegama, zapisano ili pretočeno u
poslovne procese, programe, proizvode i usluge ostaje u vlasništvu preduzeća i nakon
23
odlaska ljudi i predstavlja njen SK. Moglo bi se reći da je strukturalni kapital sve
nematerijalno što su zaposleni stvorili od kada fabrika postoji, pri čemu ga ljudski kapital
u svakom trenutku svojim delovanjem može ili unaprediti ili razoriti. Dve osnovne
komponente strukturalnog kapitala su organizacioni i potrošački
U Organizacioni SK se ubraja organizaciona struktura, organizacija poslovanja,
upravljački sistemi, nacrti, sredstva kontrolisanja i upravljanja, informativni i
komunikacioni sistemi, sistemi za upravljanje vrednostima (finansije, investicije,
računovodstvo), razvojem, ljudima, baze podataka, dokumentacija. Najprihvaćeniji deo
ovog kapitala je intelektualna imovina (patenti, autorska prava, licence itd.)
Inovacioi SK obuhvaća primenjenu inovativnost na svim područjima poslovanja
(proizvodi/ usluge, način organizacije poslovanja, pristup klijentima, upravljački alati) a
odnosi se na veća i manja poboljšanja proizvodnih i uslužnih procesa koji predlažu svi
radnici, u svom krugu delovanja, ne samo top menadžment ili odeljenje za istraživanje i
razvoj. Inovacijska sposobonost fabrike/hotela počiva na intelektualnoj agilnosti
zaposlenih (fleksibilnosti, kreativnosti, inovativnosti, sposobnosti savladavanja straha od
novog) a takođe i na korporativnoj kulturi koja omogućava iznošenje novih ideja i
koncepcija te podržava njihovo ostvarenje uz minimalan otpor. U EU inovativnost
predstavlja glavni izvor konkurentne prednosti i stoga zaslužuje izuzetnu pažnju.
Procesni SK: tu su zastupljeni svi poslovni procesi i tehnike, kvalitet, kadrovski programi
itd. koji povećavaju efikasnost proizvodnje i izrade proizvoda i usluga te kvalitet. Pošto
se prema rečima Dr. Tominovića u procesima vrednost stvara ili razara, valja ih
kontinuirano preispitivati i prema potrebi redizajnirati kako bi zadovoljavali potrebe
fabrike i potrošača. Među ostalim važno je uspostavljanje procesa stalnog učenja i
usavršavanja.
4.1.3. Korporativna kultura
Za korporativnu kulturu možemo reći da je kombinovana cifra pojedinačnih
mišljenja, zajedničkih vrednosnih sistema, stavova, normi i ponašanja, a uglavnom
odražava ono što se u fabrici nagrađuje (i time podstiče) ili sankcionise. Iako nevidljiv,
24
važan je faktor poslovanja jer predstavlja bazu za uspešniju realizaciju ciljeva kojima
fabrika teži. Za konkurentnost u EU ključan je razvoj kulture kontinuiranog učenja i
usavršavanja na individualnom i organizacionom nivou, inovativnosti te efikasne
komunikacije i kooperacije.
4.1.4. Rukovođenje
Rukovođenje je izuzetno važna komponenta intelektualnog kapitala koja se
zasniva na delovanju ljudskog kapitala (uprava, top menadžment) ali se pre svega ogleda
kroz viziju, misiju i ciljeve koji su deo strukturalnog kapitala. Na menadžmentu je da
kao magnet, što jasnije postavljajući i komunicirajući ciljeve, usmeri preduzeće-hotel u
odgovarajućem smeru kako bi mu što bolje osigurao konkurentnost i time bazu za
stvaranje vrednosti u budućnosti. Da bi se to moglo postići, važno je da menadžment
proučava ekonomske trendove, izrađuje razne scenarije, kako bi se što kvalitetnije nosio s
nesigurnim poslovnim okruženjem, te koristi savremene menadžerske alate i pokazatelje.
Da bi se postigao sinergijski efekt i podstakla korporacijska snaga, svako u preduzeću se
mora indentifikovati s vizijom i ciljevima te znati kako tome može pridoneti jer će u
suprotnome vizija i misija biti neostvarene reči na papiru.
4.1.5. Potrošački kapital
Potrošački kapital (nigde nije posebno izdvojen nego je utopljen u relacijski
kapital), predstavlja ključni dio strukturalnog kapitala fabrike a sastoji se od odnosa sa
potrošačima (kupci, klijenti, gosti) i odgovarajućih baza podataka. Potrošački kapital
počiva na vrednosti koja potiče iz, a stvara se kroz kontinuirane odnose sa potrošačima.
Ozbiljno i sastavno bavljenje potrošačima omogućava pravovremeno reagovanje na nove
trendove, razvoj inovativnih proizvoda, osposobljavanje i obrazovanje ljudi (prodaja,
recepcija), služi kao referenca, utiče na imidž itd. Cilj je postizanje zadovoljstva kupca i
njegova lojalnost fabrici/hotelu kroz zadovoljavanje njegovih potreba i želja. Stoga je
neophodno da svi zaposleni, na svim hijerarhijskim nivoima, to shvate i prema tome
usmere svoje delovanje.
25
4.1.6. Relacijski kapital
Relacijski kapital obuhvata odnose sa dobavljačima i partnerima koji su direktni
cinioici u lancu stvaranja vrednosti za krajnjeg korisnika, tj. potrošače. Ti sistemi prelaze
granice pojedinačnog preduzeća ali itekako utiču na njegovu efikasnost stvaranja
vrednosti. Tako će svaki poslovni partneri svojom sposobnošću zadovoljavanja potreba
potrošača/gostiju uticati na poslovni uspeh fabrike/hotela. Imidž i ugled su obeležja
potrošačkog/relacijskog kapitala
.
4.1.7. Dodata vrednost za preduzeće/hotel
Dodata vrednost za preduzeće/hotel stvara se interakcijom podvrsta IK i stoga je
važno da se kontinuirano unapređuje iskoriscenost svake njegove pojedinačne kategorije
kao i načini njihovog međudelovanja. Empirijska iskustva pokazala su da u današnjem
poslovanju nematerijalni faktori presuđuju o poslovnom uspehu ili neuspehu.
4.2. Strategija upravljanja IK u uslužnim delatnostima
P. Drucker je već pre mnogo godina ustanovio kako se u uslužnom sektoru, a koji
danas predstavlja sve veći udeo u stvaranju vrednosti svetske privrede, produktivnost se
presporo povećava. Zbog toga poručuje dotičnim menadžerima: „Hitnost je velika. Ako
želimo povećati produktivnost u uslužnim delatnostima, ne možemo se osloniti na vladu
ili politiku. To je zadatak menedžera i nosioca odluka u preduzeću. U osnovi, radi se o
najvišoj socijalnoj odgovornosti menadžmenta u znanjem intenzivnom društvu“.
Povećanje produktivnosti o kojem je govorio Drucker, a koji danas sve više predstavlja
bolnu tačku svetske privrede, moguće je postići ciljanim upravljanjem intelektualnog
kapitala i merenjem njegove performanse, pošto je upravo on taj koji u novoj ekonomiji
stvara dodate vrednosti. U prilog tome, da se u hotelijerstvu podstaknu inicijative za
upravljanje intelektualnim kapitalom, idu rezultati istraživanja koji potvrđuju kako je to
najlakše predvideo rezultati su najbrže vidljivi u uslužnim delatnostima. Međutim,
menadžeri, koji su godinama usavršavali veštinu upravljanja opipljivom imovinom,
26
fokusirani su i dalje na novac, zgrade i opremu, delom jer ne shvataju nužnost promene
fokusa a delom jer naprosto ne znaju kako bi se efikasno uhvatili u koštac s
problematikom upravljanja nematerijalnom imovinom.
Verovatno iz istih razloga, menadžment u Srbiji još uvek je nesklon inicijativama
povećanja produktivnosti pojačanim korišcenjem intelektualnih resursa, pri čemu
hotelijerstvo nije nikakav izuzetak. U tom kontekstu je ohrabrujuća vest da je u Srbiji
razvijen i vrlo uspešno primenjen program (APENIK) koji predstavlja jedinstven pristup
u svetu objedinjavajući edukaciju menadžmenta, timski rad pri unapređenju efikasnosti
resursa te primenu savremenih menadžerskih alata u upravljanju i merenju performanse
intelektualnog kapitala.
4.3. Faktori ograničenja u sprovođenju programa unapređenja IK
Svaka fabrika kao i svaki hotel, poseduje intelektualni kapital i time značajan
potencijal da unapredi poslovanje i to bez značajnijih materijalnih ulaganja. Ako je tako
jednostavno, u čemu je onda problem? U tome što svaka ozbiljnija inicijativa označava
početak preispitivanja postojećeg i dolazak niza promjena. Upravljanje IK zahteva
otvorenost za novo, spremnost na suočavanje sa pogreškama, učenje, timski rad, dobru
volju i entuzijazam, vreme, organizaciju, spremnosti na učestale promene i kontinuirano
unapređenje. A to je, čini se, mnogima teže od finansijskih ulaganja. Nema jedinstvenog
načina upravljanja IK, svako preduzece ima svoje načine i „recepte“. Iskustvo je
pokazalo da postoje neki zajednički faktori ograničenja o kojima valja voditi računa.
Korporacijska kultura: ako ne podržava nove načine razmišljanja i delovanja te
nedostaje otvorenost prema promenama, spremnost na učenje, analizu grešaka, timsku
saradnju i deo buducih znanjai iskustva. U radnim sredinama u kojima se na neki način
podržava ili ne sankcionise netrpeljivost, ogovaranje, nadmetanje, podmetanje,
zadržavanje informacija, stvaranje psihološkog pritiska, lobiranje, otpori će biti značajni.
Zaposleni: ukoliko radi nedostatka svesti o važnosti problematike, inercije,
strahova od promene i želje da zadrže postojeće stanje aktivno ili pasivno bojkotuju
projekat.
27
Menadžment: ako je neupućen, inertan, odbija promene ili nudi isključivo
verbalnu podršku bez da pravo stane iza projekta i bude uzor drugima, ne razume što
motivise ljude.
Vizija: ukoliko je nejasna i nedefinisana pa je teško uklopiti ciljeve IK projekta
(koji služe podržavanju realizacije vizije)
Organizacija projekta: ako nema jasno definisanog koordinatora i za kontakt
zadužena osoba koji su odgovorni za uspešnu realizaciju projekta
Komunikacija: ukoliko nije dovoljno transparentna, iskoriscena, jasna, uljudna.
Sistem nagrađivanja: ako ne nagrađuje one koji se razvijaju i angažuju nego
podstiče osrednjost, nekreativnost i rutinu.
Merni sistemi: ukoliko ne prate ono što je bitno
Tehnička infrastruktura: ako ne zadovoljava potrebe ili je preterano
komplikovana.
5. OBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA
Dosadašnji tradicionalni tržišni pristup industrijskih subjekata hotelske industrije
može kao uzrok imati izolaciju na emitivnom turističkom tržištu, pa je zadatak
menadžmenta izraditi strategiju kvaliteta usluge, objaviti je svim zaposlenima, koji
moraju s njom biti upoznati, i na tim temeljima omogućiti stvaranje uslužnih sposobnosti
svih zaposlenih. S nedovoljno osposobljenim osobljem, taj proces strateške realizacije
naići će na poteškoće unutar postojeće organizacije, pa je dodatni zadatak menadžmenta
da izvrši restruktuirnje postojeće organizacione strukture koja će biti protiv
tradicionalne. U tom kontekstu, preoblikovanje poslovnih procesa (engl. - Business
Procss Reengineering) predstavlja poslovnu metodologiju, a potpuno upravljanje
kvalitetom (engl. - Total Quality Management) poslovnu filozofiju.9
U procesno preoblikovanoj organizacionoj strukturi, i menadžeri doživljavaju
transformaciju, od menadžera ka liderima, a rukovođenje postaje jedan od ključnih
elemenata za implementaciju novog kvaliteta pruženih usluga koja goste iznenađuje,
oduševljava i očarava. Za izvršenje tog poduhvata, nužno je korišcenjem svih
9 Vaskevitch, D., Klijent/server strategije, Znak, Zagreb, 1995., str. 43.
28
raspoloživih finansijskih, materijalnih i ljudskih resursa tempirati vreme kada će se sresti
napori zaposlenih sa očekivanjem gostiju da se njihove želje i zahtevi ispune na
obostrano zadovoljstvo.
Kada tako ispunjeni događaji postanu kontinuirano ponavljanje u izvršavanju
celokupnog proizvodno-uslužnog procesa, može se utvrditi da je rezultat hotelskog
poslovanja izvrstan. Stoga je izuzetno važno da je i zaposleno osoblje zadovoljno, tako
da se njihovo zadovoljstvo prenese i na goste, jer je veći broj gostiju moguće zadržati
onda:
1. kada je stvorena takva klima za pružanje usluga gostima u kojoj se nagrađuje i
podržava izuzetnost na svim nivoima i u okviru svih procesnih funkcija i
2. kada zaposleni osećaju da se menadžment brine o njima, želi im pomoći u
napredovanju i ponaša se prema njima pošteno.
To je razlog da se ulažu dodatni napori na humaniziranju radnog mesta, dajući
zaposlenima sve više i više odgovornosti, a time i veće zadovoljstvo rada.
Menadžment u hotelskoj industriji treba biti upoznat sa inovativnim pristupima
izvršavanju proizvodno-uslužnog procesa, poput organiziranja radnika u timove, koji
obavljaju složene zadatke umesto da pojedinci obavljaju zamorne jednostavne operacije.
Međutim, postati svestan važnosti navedenog aspekta poslovanja znači pitati se gde su
eventualni uzroci lošeg obavljanja posla, kako to stanje poboljšati. To naročito dolazi do
izražaja uz saznanje da se hotelijeri danas nalaze pred svojevrsnim paradoksom,10 koji se
odslikava u tome što trebaju kreirati takvu uslugu koja će na turističkom tržištu biti
tražena zbog svog visokog kvaliteta i niske cene. Cilj je jednostavan, ali kako ga
ostvariti?
Vidljivo je je da će talentovani menadžeri11 morati odgovoriti na sve veće zahteve
svojih budućih klijenata, a u održavanju koraka s narastajućom konkurencijom morat će
inovirati svoju ponudu i onda odlučivati kako će i na koji način odgovoriti toj
konkurenciji. U nastavku rada, pokušava se ukazati na sve veće značenje i ulogu koju ima
menadžment u razvoju ljudskih potencijala, s posebnim osvrtom na poželjne
karakteristike menadžmenta u hotelskoj industriji budućnosti. izrazito uslužnoj delatnosti,
10 Stacey, R.D., Strategic management and organisational dynamics, Mate, (prijevod), Zagreb, 1997., str. 11 International Hotel Association, «White Paper», u časopisu «Hotels», br.11/95., str. 106.
29
zaposleni su odgovorni za uspešno izvršavanje proizvodno-uslužnog procesa, jer rešavaju
probleme i bave se gostima kad pružena usluga ne zadovoljava očekivane standarde.
Hotelska industrija je radno intenzivna, pa osim o prirodnim i drugim atraktivnostima
određene turističke destinacije koju turisti posećuju, kvalitet turističkog proizvoda u
celini sve više zavisi od kvaliteta osoblja. Stoga treba imati na umu da danas niti jedan
subjekt hotelske industrije ne može ostvariti kvalitetan razvoj ako ne vodi sistemsku
brigu o kvalitetu zaposlenih.
6. MERENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA
Povećan interes za merenje nematerijalne imovine odnosno intelektualnog
kapitala rezultat je rastuće vrednosti preduzeća koja nije prikazana u računovodstvenim
izveštajima i stoga stvara netacne informacije. Naime, preduzeća danas beleže sve veće
razlike tržišne u odnosu na knjigovodstvenu vrednost preduzeća. Najveće razlike beleže
upravo preduzeća visoke tehnologije i industrijske grane intenzivne znanjem gde se
najviše investira u nematerijalnu imovinu kao što su istraživanje i razvoj i tržišne marke.
Profesor Baruch Lev na Stern School of Business Univerziteta New York procenjuje da
američka preduzeća danas ulažu u nematerijalnu imovinu (R&D i obuka zaposlenih) isto
toliko koliko ulažu u masine i opremu.12
Zato stručnjaci na polju intelektualnog kapitala intenzivno rade na «otkrivanju»
novih metoda merenja intelektualnog kapitala koje bi dopunile klasične računovodstvene
izveštaje i dale realniju sliku o vrednosti preduzeća. U praksi već postoji niz metoda za
merenje nematerijalne imovine u preduzeću, no niti jedna od tih metoda nije
sveobuhvatna.
Karl-Erik Sveiby deli sve poznate metode merenja intelektualnog kapitala na
četiri kategorije. Kategorije predstavljaju proširenje postojećih klasifikacija predloženih
od Luthyja (1998.) i Williamsa (2000.):13
12 Leadbeater, C., London, D.: New Measures for the New Economy, International Symposium: Measuring
and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues, and Prospects, Technical Meeting, Amsterdam,
1999. str. 13. www.oecd.org/dataoecd/16/24/1947910.pdf (10.03.2008) 13 Cf. Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,
http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm (12.03.2008.)
30
1. Metode direktnog intelektualnog kapitala (engl. Direct Intellectual Capital
Methods - DIC)
2. Metode tržišne kapitalizacije (engl. Market Capitalization Methods - MCM)
3. Metode povrata na imovinu (engl. Return on Assets Methods - ROA)
4. Metode karte pogodaka (engl. Scorecard Methods - SC)
Na slici koja sledi prikazane su sve metode merenja intelektualnog kapitala s
obzirom na nivo na koji se meri intelektualni kapital, te način na koji iskazuju njegove
vrednosti.
DIC metode procenjuju vrednost neopipljive imovine identifikovajući njene
različite komponente. Kad su te komponente identifikovane, mogu biti direktno
procenjene, kao individualni ili agregirani koeficijent.
MCM metode izračunavaju razliku između tržišne kapitalizacije preduzeća i
vrednosti deonica kao vrednost intelektualnog kapitala ili nematerijalne imovine.
Kod ROA metoda prosečna bruto zarada preduzeća u jednom periodu deli se s
prosečnom materijalnom imovinom preduzeća. Rezultat je ROA preduzeća koji se onda
upoređuje s industrijskim prosekom. Razlika se množi s prosečnom imovinom preduzeća,
da bi se dobila prosečna godišnja zarada neopipljive imovine. Deleći gore navedene
prosečne zarade s prosečnim kapitalnim troškovima preduzeća ili kamatnom stopom
može se proceniti vrednost nematerijalne imovine ili intelektualnog kapitala preduzeća.
Kod SK metoda identifikacije su različite komponente neopipljive imovine ili
intelektualnog kapitala, a indikatori i indicije se generisu i prikazuju u karti pogodaka ili
grafikonima. Metode karta pogodaka slične su metodama direktnog intelektualnog
kapitala, ocenjujući da procene nisu napravljene na novčanoj vrednosti neopipljive
imovine. Krajnji indeks može ali i ne mora biti izveden.
31
Slika 4.: Metode merenja nematerijalne imovine
03.
Izvor: Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,
http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm: (12.03.2008.)
Mikro razina –
identificiranje
komponenti
Market-to-
book-value Tobin's q
Inv. Balance Sheet
Knowledge
Capital
Earnings
VAICTM
EVATM
IAMVT
M
Calculate
d
Intangible
Value BusinessIQTM IC-IndexTM
Metode tržišne
kapitalizacije
(MCM)
Metode povrata
na imovinu
(ROA)
IC-RatingTM Value Chain
Score
BoardTM
Skandia
NavigatorTM
Balanced
Score Card
Intangible
Assets
Monitor
Danish
guidelines
Knowledge
Audit Cycle Meritum
guidelines
Citation -
Weighted
Patents
HRCA
HR Statement
Inclusive
Valuation
Methodology The Value
ExplorerTM
TVCTM
Intellectual
Asset
Valuation
AFTFTM
Technology
Broker
Nefinansijska vrednost
LEGENDA:
Metode karta
zgoditaka (SC)
Finansijska vrednost
Metode direktnog
intelektualnog
kapitala (DIC)
Utv
rđiv
an
je
vri
jed
no
sti
na
niv
ou
pre
du
zeća
U
tvrđ
ian
je p
oje
din
ih k
om
po
nen
ti -
un
uta
r p
od
uze
ća
Mikro razina –
identificiranje
komponenti
32
Gore navedene metode imaju različite prednosti, ali i nedostatke. Metode koje se
izražavaju u novčanim vrednostima, kao što su ROA i MCM metode korisne su u
situacijama spajanja i akvizicije (sticanja dobra) i za procenu tržišta deonica. Mogu se
koristiti i kod paralelnih preduzeća koja pripadaju istoj industrijskoj grani i pogodne su za
prikaz finansijske vrednosti nematerijalne imovine. Nakraju ove metode su izgrađene na
davno utvrđenim računovodstvenim pravilima i o njima je lako raspravljati i u
računovodstvenim krugovima. Nedostaci ovih metoda su što pokušavaju sve izraziti u
novčanim iznosima, pa zbog toga mogu biti površne. ROA metode su vrlo osetljive na
kamatnu i diskontnu stopu. Ove metode vrše merenje na nivou preduzeća pa im je
ograničena primena u menadžerske svrhe ispod nivoa top menadžmenta. Nekolicina ovih
metoda ne može se primeniti na neprofitna preduzeća, interno odeljenje i javna
preduzeća; to naročito vredi za MCM metode.14
Prednosti DIC i SC metoda je u tome što stvaraju potpuniju sliku o «zdravlju»
preduzeća nego što to čine finansijske mere, te se mogu lako primeniti na svaki
organizacioni nivo preduzeća. One vrše merenje «bliže» događaju i izveštavanje može
stoga biti brže i preciznije nego kod čisto finansijskih mera. Budući da one ne moraju
meriti u finansijskim izrazima, vrlo su korisne za neprofitne organizacije, interna
odeljenja i javni sektor. Njihovi nedostaci su što pokazatelji odgovaraju kontekstu, i
moraju se prilagoditi svakom pojedinom poduzeću i određenoj svrsi, a što čini paralelno
gotovo nemogućom. Ove metode su nove i teško ih prihvaćaju menadžeri i društvo koje
je naviklo sve gledati kroz finansijski iskaz. Složeni pristupi i metode mogu stvoriti
mnoštvo informacija koje je teško analizirati i o njima razgovarati.
Iz svega gore navedenog može se zaključiti da niti jedna od metoda ne može u
potpunosti zadovoljiti sve želje i potrebe preduzeća u merenju svoje nematerijalne
imovine tj. intelektualnog kapitala. Pred svakim je preduzećem odluka koju metodu
upotrebiti. Bitno je ipak izmeriti intelektualni kapital, jer jedino tako preduzeće može biti
upoznato sa svojom unutrašnjom snagom, i na temelju toga njome upravljati kako bi
postala konkurentska prednost.
14 Sveiby, K.E.: Methods for Measuring Intangible Assets,
http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm (12.03.2008.)
Makro
razina -
poduzeće
33
Neke od karakteristika današnjeg modernog poslovanja kao što su: dostupnost
informacijama na svetskom nivou, globalna konkurencija, sve zahtevniji i manje lojalni
gosti, kratkoročnost konkurentske tehnološke prednosti, nameću pred menadžment u
hotelskoj industriji dodatne obaveze. Naime, osim odgovornosti menadžmenta za
organizaciju rada i osiguranje pružanja usluga prema principu vrednost za novac, njegova
involviranost u kretanje između organizacijskih granica proizvodno-uslužnog procesa
važna je obaveza, zbog otkrivanja novih mogućnosti kvalitetnijeg pružanja usluga. Iako
se funkcije menadžmenta smatraju njegovom bitnom odrednicom u celoj organizaciji i
svim njenim nivoima, evidentno je da postoje bitne razlike u obimu, prirodi i sadržaju tih
funkcija s obzirom na različite organizacijske i menadžerske razlike. Osnovna dimenzija
u određenju sadržaja rada i aktivnosti menadžmenta na pojedinim podsustavima
(nivoima) su razlike u odnosu na okolinu, stepen neizvesnosti, količinu i prirodu
informacija, orijentaciju, perspektivu, vrste procesa i prirodu odluka - ukratko u sadržaju
rada na različitim menadžerskim razinama koje predstavljaju ti podsustavi. Pritom,
uticajni nivoi, kao podsustavi takvog sustava, moraju biti međusobno povezane, a njihovo
delovanje usklađeno. U ovom radu detaljnije se ukazuje na one faktore u poslovanju
hotelske industrije, za koje se smatra da će u budućnosti dominirati kroz preokupaciju
modernog menadžmenta: kvaliteta pružanja usluga, karakteristike menadžmenta
budućnosti, korištenje informativne tehnologije i upravljanje ljudskim potencijalima.
7. UTICAJ INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA NA
UPRAVLJANJE KADROVSKIM POTENCIJALIMA
U brojnim prilikama ističu se prednosti povećanog korištenja informatickih
tehnologija u hotelskoj industriji. Među osnovnim prednostima, uobičajeno se
naglašavaju poboljšanje kvaliteta pružanja usluga, veća profitabilnost i iskoriscenost,
ubrzana komunikacija i smanjenje troškova. Informaticke tehnologije koje su
implementirane u pojedine hotele, pritom se opisuju kao snažan generator uticaja na
iskustvo gostiju, te kao glavni faktor njihovog zadovoljstva pruženim hotelskim
proizvodom.
34
Ljudskom aspektu ugradnje informatickih tehnologija i njeno korišcenje, u
posljednjim se godinama pridaje sve manje pažnje, jer sve je lakše raspravljati o
prednostima i plusevima tehnologija, nego o nedostacima i minusima. To je razlog da se
ovde, pri nabrajanju dobrih strana tehnologija, naglasi važnost ljudskog elementa
sadržanom u hotelskoj industriji. Fokus hotelskog menadžera i njegovih napora danas je
prvenstveno orijentisan na troškove poslovanja. Osim toga, u fokusu je i korišćenje
informatikih tehnologija, čime se potiže razvnoteža između ljudi, materijalnih resursa, s
jedne strane, i želje za ostvarenjem menadžerskog cilja s druge strane.15
Prema Peteru Druckeru, povećanje produktivnosti uslužnih radnika biće najveći i
najteži izazov za menadžere kroz sledeće decenije.16 On tvrdi, da nove tehnologije same
po sebi ne uslovljavaju veću produktivnost u uslužnom poslu, već da će puno toga zavisi
o sposobnosti korisnika. Ipak, pre nego se ta veština izuči, mora postojati određeno mesto
svesti u pogledu informackih tehnologija, kako s nivoa proizvodno-uslužnog osoblja u
hotelu, tako i s nivoa menadžera.
Kroz proces obavljanja svoje delatnosti, hotelijeri su neprekidno usmereni ka
modernizaciji i prilagođavanju potrebama promenjive turističke potražnje. Da bi to
prilagođavanje bilo ekonomski efikasno i poslovno uspešno, trajno je naglašena
nužnost upotrebe informackih tehnologija u hotelskoj industriji. Ta nužnost proizlazi pre
svega iz nekoliko razloga:
1. potreba za ubrzanjem prihvatanjem novih tehnologija u radu, posebno informatizaciji
svih radnih zadataka, kojima se bitno unapređuje organizacija rada i pospešuje
uspešnost radnih rezultata, povećava se produktivnost i snižavaju troškovi rada;
2. pomoću informackih tehnologija postiže se upoznavanje i pravovremeno uočavanje
svih promena na tržištu, kako bi se ponuda mogla uočenim promenama
pravovremeno i uspešno prilagoditi;
3. potreba modernizacije upravljanja s više poslovnosti, s više menadžerskog znanja i
upravljačke sposobnosti, o čemu u većoj meri zavise rezultati poslovanja;
15 Peacock, M., Information Technology in the Hospitality Industry, Cassell, London, 1995., str. 57. 16 Drucker, P., Managing for the Future, The 1990s and Beyond (New York, Truman Talley Books, 1992.,
str. 96-97. (u Van Hof, B.H., Collin, G.R., Combrink, T.E., Verbeeten, M.J., «Technology Needs and
Perceptions – An Assessment of the U.S. Lodging Industry», Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, October 1995, Volume 36, Number 5, str. 69. (64-69.)
35
4. osavremenjavanje profesionalnog rada, posebno u proizvodnoj aktivnosti hotelske
industrije (u pripremi hrane, tj. gastronomiji kao značajnog faktora za uspešnost
rezultata hotela, ali i za zadovoljnog gosta);
5. permanentno praćenje promena u zahtevima gostiju, osiguravajući i sve veću
kvalitetnost i raznolikost profesionalnih usluga, te kultura u kontaktu konobar - gost i
više raspoloživog vremena za gosta.
U odnosu na dosadašnju primjenu informackih tehnologija u hotelskoj industriji,
biti će neophodno značajno proširiti područja njene primene. Ovakva pretpostavka
rezultat je snažnog tehnološkog progresa koji utiče i na upravljanje, koje se sada nalazi
u fazi potpune revizije i korenite preobrazbe. Dalji ekonomski podsticaj za primenu
informackih tehnologija pruža povećana mogućnost pravilnog reagovanja na mnogo veći
broj različitih ulaznih podataka, pa je za uspešno delovanje, komunikacija unutar jednog
preduzeća i između preduzeća i njegovih korisnika presudna. Može se reći da upotreba
informackih tehnologija u hotelskoj industriji predstavlja stratešku perspektivu uz
istovetno kapitalizaciju novih mogućnosti koje te informaticke tehnologije pružaju.
Revolucija informatickih tehnologija ima veliko značenje za menadžment u
hotelskoj industriji, prvenstveno zbog omogućavanja efikasne kooperacije unutar
hotelske industrije. Brz razvoj ponude i potražnje čini informaticke tehnologije
najznačajnijim partnerom i prema tome one sve više imaju kritičniju ulogu u turističkom
marketingu, distribuciji, promociji i koordinaciji.17
Današnju savremenu hotelsku industriju karakterise činjenica da je ključ uspeha u
brzoj identifikaciji potrošačevih potreba i u pronalaženju potencijalnih gostiju
razumljivim, personaliziranim i pravovremenim informacijama. Brzi rast raspona i
kvaliteta potreba savremenih turista, traži snažne informaticke tehnologije za
administraciju povećanja toga prometa.
Informaticke tehnologije poboljšavaju kvalitet usluga i doprinose većem
zadovoljstvu gostiju, koje sada zavisi o tačnosti i razumljivosti specifičnih informacija, o
pristupačnosti destinacije, opremi, atrakcijama i aktivnostima. To je posledica smanjenja
17 Buhalis D., «Strategic use of information technologies in the tourism industry», Tourism Management,
Vol. 19., No.5., 1998., str. 411.
36
nesrazmera između očekivanja potrošača i stvarnih iskustava, pa su zbog toga neprijatna
iznenađenja od strane turističke destinacije i hotelijera svedena na minimum.
Uz to, mnogi drugi faktori koje pružaju savremene informaticke tehnologije utiču
na povećanje zadovoljstva potrošača. Tako sada:
1. potrošači imaju pristup znatno većem broju informacija,
2. smanjena je birokratska hijerarhija,
3. efikasno je povećano vreme koje stoji na raspolaganju potrošaču,
4. moguće je prilagođavanje proizvoda kupcu i uspostavljanje novih oblika marketinga
kroz uvođenje novih usluga,
5. olakšani su operativni poslovi u samim hotelskim kućama,
6. usluge su personalizovane, i konačno
7. moguća je bolja integracija odeljenja i funkcija unutar hotelske organizacije u cilju
pružanja kvalitetnije usluge.
Pri tome, proces sveukupnog upravljanja kvalitetom ističe vrednost analiziranja,
ispitivanja i izazivanja svakog aspekta delovanja neprestano, a ne povremeno.18
U godinama koje slede, globalna populacija će nastaviti s rastom i promenama,
nauka i tehnologija će se vezati za poslovanje i društvo, a svet će se čvrsto povezati u
jedinstveno tržište. Kao rezultat toga, pojaviti će se puno mogućnosti i iskušenja, jer čim
neko ponudi proizvod ili uslugu da bi privukao kupca, konkurenti se takmiče
pokušavajući učiniti bolje od toga.19 Rezultat toga je podizanje standarda kod osnovnih
proizvoda i usluga, a u tom porastu, ono što razlikuje jednog ponuđača od drugog je
pridavanje pažnje detaljima. To je bojno polje na kojem će hotelijeri voditi rat s
konkurencijom u budućnosti.
8. IZAZOVI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U BUDUCEM
TURISTICKOM RAZVOJU
Gotovo svi proizvodi savremenih informatickih tehnologija imaju jedan
zajednički cilj: proizvodnju i distribuciju sve većeg i većeg broja informacija, koje
18 Van Hoff. H.B., Verbeeten, M.J., Combrink, T.E., «Information Technology Revisted – International
Lodging-Industry Technology Needs and Perceptions: A Comparative Study», Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol. 37, No. 6., 1996., str. 71. 19 Cetron, M., «Changing customers, changing strategies», IH&RA 36. Congress Report, Paris., 1998., str.
37
čovekov mozak treba apsorbovati. Međutim, još niko nije izneo adekvatne metode
povećanja kapaciteta ljudskog mozga za apsorbovanje sve većeg i većeg broja
proizvedenih informacija.
Ključni element u poslovnim sistemima, kakvi postoje unutar hotelske industrije,
nisu informacije, već znanje, jer je interne informacije o poslovanju, a koje su u funkciji
menadžmenta, ponekad vrlo teško selektovati. Pritom se javljaju dva najčešća razloga
preteranog internog komuniciranja:
1. Nesposobnost da se poslovi u potpunosti povere drugima. Ako podređeni osećaju da
nisu ovlašceni rešavati probleme, uvek će preneti odgovornost na nadređene,
podrobno će ih informisati i potom čekati da umesto njih donesu odluke.
2. Upravljanje vođeno postupcima, a ne ciljevima. Ako se ljude ocenjuje prema tome
kako se dobro pokoravaju direktivama, a ne kako ispunjavaju ciljeve organizacije,
«papirologija» će se multiplikovati, uvecavat će se izveštaji, beleške i podsetnici sa
svrhom da se pokaže poštovanje postupaka, procedura i politika.
Jasno, podređenima treba dati do znanja da se očekuje obaveštavanje
menadžmenta o napredovanju prema ostvarenju ciljeva i o problemima koji zahtevaju
njihovu pažnju. Ali, isto tako treba dati do znanja kako su nepoželjne velike količine
rutinskih informacija koje će onemogućiti sagledavanje celine. Da će menadžerima biti
toliko informacija na raspolaganju, nisu niti sanjali. Oni se danas mogu uključiti na
internet, stvoriti bazu podataka u preduzeću i koristiti internu mrežu. Problem je jedino u
tome što, zbog pretrpanosti podacima, lako mogu pobrkati podatak sa znanjem ili
informaticku tehnologiju s informacijom. Što se podaci više gomilaju, to ih je teže
pravilno proceniti i koristiti. To delom objašnjava pojavu novog profila menadžera koji
se brine o kreativnosti, upotrebi informacija, transferu znanja i sl. Dakle, ne samo o
podacima, nego i o intelektualnom kapitalu koji je uskladisten u ljudskom umu.
Menadžeri u hotelskoj industriji sve više moraju biti osposobljeni za čitanje,
razumevanje i korištenje finansijskih podataka, pri čemu čitanje brojeva postaje jednom
od najvažnijih veština savremenog menadžmenta. Dok su još donedavno najvažniji
saradnici menadžera hotela i hotelskih preduzeća bili marketinški stručnjaci ili pravnici,
danas, u vreme sveopštih globalnih i regionalnih akvizicija, te kupoprodajnih transakcija,
38
najveća poslovna prednost predstavlja postojanje dobrog analitičara i kontrolora različitih
izveštaja o poslovanju.
Slika 5. Karakteristike menadžmenta u hotelskoj industriji budućnost
Izvor: Prilagođeno prema: Coyle, M.P., Dale, B.G., «Quality in the hospitality
industry», International Journal of Hospitality Management, Pergamon Oxford, New
York, Nb 2, May 1993., str. 17.
Nastajanje hijerarhije u upravljanju
Povecanje autonomnosti u odlucvivanju
Podsticanje kreativnosti I samostalnosti
Nepotrebno klasicno nadgledanje
O
D
G
O
V
O
R
N
O
S
T
39
Menadžerska znanja uključuju i brigu o obuci, veštinama, inventivnosti i
strategiji. Znanje ne uključuje samo informaticke tehnologije, već je hotelijerima
potrebno razmišljanje i koordinacija, koja će aktivirati različite aspekte ljudskih resursa.
Na osnovu ovako determinisanih menadžerskih potreba, mogu se izvesti i osnovne
karakteristike modernog menadžmenta u hotelskoj industriji budućnosti a prikazane su na
slici 5.
Prenošenje ovlašćenja na podređene zaposlene opšte je poznata i priznata metoda
kojom se nastoje unaprediti i poboljšati sve aktivnosti u hotelskoj industriji. Treba
istaknuti da poverenje i prenos ovlašćenja, kao koncepcija i metoda, nužno povlače za
sobom i određene pomake u razmišljanju i stavovima menadžmenta. Naime, od
menadžera se u stvarnom smislu očekuje da se odrekne kontrosiranja a da istovremeno
zadrži vlastitu odgovornost za postupke drugih. Takav pristup podrazumeva poverenje,
poštovanje i redefinisanje vlastite uloge unutar organizacije posla.
Ovlastiti zaposlene da sami odlučuju u svakodnevnim rutinskim poslovima
najpravilniji je vid ovakve koncepcije upravljanja. Pod pojmom preneti ovlašćenje,
podrazumeva se mogućnost da pojedinac sam sprovodi određene odluke a da pritom ne
mora nužno tražiti odobrenje od nadređene osobe. Pritom, prenošenje ovlašćenja
podrazumeva delomično prepuštanje kontrole drugima uz nužno određivanje granice
pojedinačne slobode delovanja i odlučivanja.
U tako definisanim odnosima, vrhovni menadžment se najpre bavi opštim
ciljevima, koji se mogu predstaviti sledećim pitanjima:
1. Koje je naše poslovno područje?
2. Zašto postojimo?
3. Po čemu je naša organizacija drukčija od konkurencije?
4. Koji su naši najvažniji gosti?
5. Koji je naš sadašnji i budući osnovni hotelski proizvod, tržišni segmenti i kanali
distribucije?
6. U čemu je naše poslovanje drukčije od onoga kakvo je bilo pre?
7. Što će verovatno biti drukčije u našem poslovanju u budućnosti?
8. Što su naši osnovni ekonomski ciljevi i kako se mere?
40
Svaka organizacija poslovnih funkcija i radnih procesa koji se odvijaju u preduzećima
unutar hotelske industrije, odraz je cilja zbog kojeg je ustanovljena i okolnosti u kojima
deluje. Prvi uslov razumevanja te organizacije je razumevanje novih konkurentskih
uticaja (slika 2) i modernih upravljačkih metoda, koje se javljaju u rastućem opsegu.
Slika 6. Uloga menadžmenta u uslovima narasle konkurencije
Izvor: Obrada autora
Međutim, spoljni i unutrašnji inovativni procesi, te ostale forme organizacijskog
prilagođavanja, ne mogu se ostvariti bez modernih tehnoloških procesa, odnosno
najnovije tehnološke arhitekture. Današnji menadžerski koncepti koji nastaju npr. u
marketinškoj ili upravljačkoj sferi potenciraju značaj gosta kojeg treba ne samo
zadovoljiti već i oduševiti. Segmentacija tržišta te individualiziranje gosta, koji postaje
poznati potrošač iziskuje nove oblike ponude. Proizvodno-uslužni proces postaje sve
bitniji, tj. pretvara se u poslovnu funkciju oko koje se grupisu u ostale poslovne operacije.
Dakle, sada se govori o proizvodno-uslužnom procesu kao procesu oko kojeg se
Analiza organizacionih potreba
Utvrdjivanje strukture
proizvodno-uslužnog procesa
Odredjivanje kvaliteta proizvodno usluznog procesa као
strateske misije razvoja
41
okupljaju druge poslovne funkcije u cilju pružanja besprekornih usluga što omogućuje
osvajanje sve većih tržišnih udela.
Porastu značaja proizvodno-uslužnog procesa doprinose i elementi spoljnog
okruženja poslovne organizacije, a jedan od njih je stalno povećanje diverzifikacije
usluga. Hoteli pružaju sve veći broj usluga kako bi zadovoljili unikatne i sve specifičnije
zahteve gostiju, a usluge se postupno personaliziraju, tj. pripremaju se i pružaju po
karakteru i željama poznatih gostiju.20 Može se na kraju ovog dela rada zaključiti da,
zahvaljujući istraživanju tržišta, segmentaciji tržišta i komuniciranju s gostima, hotelska
industrija plasira svoj integralni proizvod, koji nastaje u uskoj saradnji s gostima. To
znači da usluga nužno mora poprimiti karakter individualizivane usluge.
20 Damitio, J.W., Whitney, D.L., Ethical orientation of Hospitality educators, Michigan State
University, Nb 1., 1992., str. 202.
42
ZAKLJUČAK
Ubrzani razvoj nauke, tehnike i tehnologije doveo je čovečanstvo na prag četvrte
naucno-tehnološke revolucije. Pritom se poslovanje preduzeća sve više zasniva na
mikroelektronici koja iz fundamenta menja poslovno okruženje preduzeća. Ono postaje
sve globalizovanije i informativnije. Zbog toga se preduzećima da bi opstala nameću
nova pravila poslovanja – pravila tzv. nove ekonomije. Nova ekonomija afirmise nove
proizvode, usluge i tržišta osnove na upotrebi računara, mobilnoj komunikaciji i
Internetu.
U tzv. postindustrijskom društvu preduzeća sve više materijalne činioce
proizvodnje – zemlju, rad i kapital, zamenjuju nematerijalnim činiocima razvoja.
Orijentacija preduzeća na nematerijalne komponente poslovanja u cilju stvaranja
konkurentske prednosti, afirmise jedan relativno nov koncept – intelektualni kapital.
Intelektualni kapital kao složena ekonomska kategorija može se razložiti na tri sastavne
komponente: ljudski, strukturalni i potrošački kapital. Samo sinergija svih triju
komponenti može rezultirati konkurentskom prednošću preduzeća i stvoriti dodatnu
vrednost.
Svako preduzeće poseduje intelektualni kapital, te sadrži tri komponente koje ga
čine. Ipak, preduzeća vrlo često nisu svesna što to sve čini njihov intelektualni kapital.
Merenje i upravljanje intelektualnim kapitalom uz pomoć uobičajenih procedura
menadžmenta i računovodstva ne može dati prave rezultate. Računovodstveni sistem
razvijen je za proizvodna preduzeća i meri vrednost finansijske i fizičke imovine. U
društvu znanja, znanje i intelektualni kapital predstavljaju veliki dio vrednosti proizvoda i
usluga, kao i vrednosti preduzeća. Zato je potrebno uvesti nove metode merenja
intelektualnog kapitala.
U svetu je danas poznato tridesetak metoda kojima se pokušava izmeriti
intelektualni kapital preduzeća. U ovom radu primenjena je jedna od metoda merenja
intelektualnog kapitala, metoda Izračunate nematerijalne vrednosti na četiri velika
preduzeća koja deluju u različitim privrednim granama i posluju pozitivno. Rezultati
dobiveni CIV metodom pokazali su da tri od četiri odabrana preduzeća posluju uspešnije
od svog prosečnog konkurenta u grani. To znači da tri preduzeća ostvaruju veći prosečni
43
povrat na materijalnu imovinu (ROA) u odnosu na prosečnog konkurenta u svojoj grani.
To se uspešnije upravljanje materijalnom imovinom vrši nematerijalnom imovinom koja
stvara taj višak. Višak dobiti u odnosu na povrat materijalne imovine predstavlja premiju
nematerijalne imovine koja nakon oporezivanja i diskontiranja na sadašnju vrednost
iskazuje veličinu intelektualnog kapitala.
Komparacijom rezultata dobivenih racunjanjem finansijskih pokazatelja i
primenom CIV metode moguće je zaključiti da se ove metode međusobno nadopunjuju.
Naime, dugoročno orijentisani finansijski pokazatelji kao što su finansijska stabilnost,
ekonomičnost poslovanja i profitabilnost direktno utiču na veličinu intelektualnog
kapitala. Rast navedenih finansijskih pokazatelja prati i rast vrednosti intelektualnog
kapitala i obratno. U cilju utvrđivanja i vrednovanja pojedinih komponenti intelektualnog
kapitala preporučuje se primena CIV metode u preduzeću u kombinaciji s nekom od
metoda karta dobitaka ili direktnog intelektualnog kapitala. Time bi se dobile realnije
informacije o stanju i vrednosti pojedinih komponenti intelektualnog kapitala u
preduzeću.
Preduzeća pri merenju intelektualnog kapitala ne bi trebala težiti egzaktnosti
izračunavanja vrednosti intelektualnog kapitala. Bitnije je uočavati trendove i
kontinuirano meriti intelektualni kapital kako bi se uspostavila osnova za njegovo
upravljanje, te učenje preduzeća što je za jačanje konkurentskih prednosti preduzeća u
ekonomiji znanja neizmerno važno.
44
Literatura:
1. Brekić J., Inovativni Managament, Alenia, Zagreb 1994.
2. Brekić J., Kadrovi turističke privrede, Zagreb, 1972.
3. Brekić J., Liderstvo i participativni menadžment, referat na međunarodnom
skupu, Vrujci 2002.
4. Brekić J., Knowledge Managament u duhu bolonjskog procesa, referat na
međunarodnom skupu Promjene u Evropi, Zlatibor 2006.
5. Brekić J., Neformalno obrazovanje u doba Tita, poglavlje knjige „Obrazovanje u
Titovo vrijeme“, Rijeka, 2008.
6. Brekić J., Participativni menadžment u hotelijerstvu, priprema za Tisak, Opatija
2007.
7. Drucker P., Otac i vizionar modernog menadžmenta. Vrlo plodan autor, preminuo
u 96. g. početkom 2008.
- Najvažnije o menadžmentu, MEP Consult, Zagreb, 2005.
8. Drucker, P., Postkapitalističko društvo, Zagreb 1993.
9. Drucker, P., Menadžment u vremenu velike promjene, Zagreb 1995.
10. Drucker, P., Upravljanje u budućem društvu, Zagreb 2002.
11. Drucker, P., Izazovi menadžmenta za 21. stoljeće, Zagreb 2006.
12. Grupa autora, Dvadeset slavnih menadžer – poduzetnika, Zagreb, 2004.
13. Grupa autora, Vječni slučajevi modernog menadžmenta, Brioni 1990.
14. Grupa autora, Učinkoviti menadžer, MEP, Zagreb 1995.
15. M.C. Haller, Turism Planing, London, New York 1999.
16. Stefanović V. Menadzment ljudskih resursa u turizmu, Novi Sad 2009
45
Biografija
Stojanovic Ivan je rodjen u Nisu 1973. godine. Zavrsio je osnovnu i srednju skolu u
Nisu, smer turisticki tehnicar. Diplomirao 2012. godine na Prirodno-matematicki
fakultetu Pristinskog univerziteta smer diplomirani geograf. Master studije iz oblasti
turizma upisao je na Prirodno-matematickom fakultetu u Nisu 2012 godine, a ispite
polozio sa prosekom 8.5. Ucesnik je medjunarodnog savetovanja u 2016 godini.Na temu
Odrzivi razvoj Branicevskog okruga a njegov rad je ; Turizam u funkciji razvoja
Branicevskog okruga