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Les Bases de la StratgieSUP TG Oct 2011Farah Kodeih [email protected] Sance 1: Introduction la Stratgie

Aujourdhui Prsentation du cours (Objectifs et attentes) Quest ce que la stratgie? Cadre d'analyse stratgique et oprationnalisation Un cas

Les attentes http://video.google.com/videoplay?docid=8666853249964284510 Pas de retards, pas de bavardages, pas dordinateurs, pas de portables

Il est indispensable que vous prpariez le cours avant la sance: lectures, cas, etc Relisez vos notes avant le cours suivant Lisez et faites rfrences aux sujets d'actualit (en rapport avec la stratgie d'entreprise...)

Droulement dune sance Revue de presse Article li une problmatique de stratgie choisir dans un journal/une revue: Les Echos, Capital, La Tribune, LExpansion, Financial Times, etc

Travail de groupe

Cours: Vocabulaire, Mthodes, Outils danalyse Cours interactif, soyez constructif, participez!

Cas Discussion dun cas li la problmatique du cours

Comptences acqurir

Vocabulaire stratgique, mthodes et outils d'analyseFaire le lien entre les concepts et thories du cours et des situations pratiques d'entreprise

Faire un diagnostic stratgique Commenter / critiquer les dcisions prises Suggrer des moyens d'amlioration

Dvelopper une vision critique de l'actualit conomique

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Rfrence

Lecture vivement recommande!!

Stratgique 9me dition (Johnsson, Whinttington, Scholes & Frry), 2011

Evaluation

Contrle continu (50%)

Travail de groupe: prsentation dune problmatique stratgique Travail individuel: revue de presse/ participation en classe et discussion des cas

Exam final (50%)

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La mine de l'Outback

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Vous avez une option de 3 mois sur une potentielle mine d'or dans l'outback. Au cours de votre voyage et des premires explorations vous tes rests en assez bonne forme si ce n'est une cheville blesse qui se rveille de temps en temps.

Il vous reste 2 semaines avant que l'option n'expire et vous dcouvrez enfin de l'or dans une quantit qui semble assez importante. Il vous reste donc 2 semaines pour vous rendre au bureau d'enregistrement. Si vous arrivez plus tard, les propritaires risquent de faire monter les enchres et vous avez peu de chances de l'emporter...

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Le temps semble modrment favorable puisqu'il parat qu'une tempte de sable approche... Les choses seront plus claires dans 48 heures et, si la tempte arrive, on pourra savoir s'il sera possible de traverser en toute scurit environ 1 jour plus tard.

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La mine de l'Outback Alternatives: 1) Attendre 2 ou 3 semaines que le temps s'amliore avant de rentrer en toute scurit

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La mine de l'Outback 2) Traverser le dsert en ligne droite. Solution prilleuse voire impossible mais rapide (7-10 jours) si l'on s'en sort. Si vous vous blessez ou tes pris dans la tempte vous devrez rebrousser chemin et pourriez mme prir.12

The Outback Gold Mine 3) Trouver puis suivre un chemin ou une route. Solution relativement sre avec peu de chance d'tre pris dans la tempte mais trs long dtour (approximativement 2 3 semaines dans de bonnes conditions).13

La mine de l'Outback 4) Attendre 2 4 jours, opter pour alternative 2 si le temps le permet, 3 sinon

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La mine de l'OutbackOption 1 (Cool) 2 (Desert) 3 (Route) 4 (Temporiser) Temps Min. 21 jours 7 jours 14 jours 10 jours Temps Max. 10 jours 21 jours 24 jours Risque Perso Nul / Retour potentiel Nul $$$ $$$ ? $$$ si pas tempte / Nul sinon

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Sortir de la bote...Autres options:

3 jours #3 puis reconsidrer options? Bluff ?

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La mine de l'Outback Aperu conceptuelEnvironnement Menaces & Opportunits Valeurs & Attitudes face au risque But

STRATEGIE

Capacits Forces et Faiblesse17


Vous choisissez de suivre une route (#3). 1 semaine plus tard vous tes mi-chemin mais votre cheville est HS. Par chance vous tombez sur Peter, un vieux copain, lui aussi la recherche d'or dans le coin.Si vous arrivez rcuprer vous pourriez finir le trajet en 1 semaine mais vous devrez d'abord vous reposer quelques jours. Dans le meilleur des cas, il vous faudrait tout de mme au moins 10 jours de plus, selon l'tat de votre cheville.

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En voyageant avec Pete, vous pourriez arriver en 7-10 jours. Si vous dites tout Pete et vous arrangez avec lui, il pourrait arriver en 5-8 jours. Vous n'tes cependant pas sur que Pete puisse remplir lui-mme les dclarations assez compliques ou vous craignez qu'il les remplissent son nom... Vous pensez qu'en partageant avec lui 50-50 vous pourriez lui faire confiance parce que Pete aura besoin de votre expertise pour ensuite exploiter la mine...

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La mine de l'Outback Aperu conceptuel (suite)Environnement Opportunits et Menaces Valeurs et Attitudes face au risque But Leviers oprationnelsStructure organisationnelle Systemes and processus Personnel et rcompenses Leadership etc.

STRATEGIE

Capacits Forces et Faiblesses20

PERFORMANCE

Quest ce que la Stratgie?

Quest ce que la stratgie? La stratgie concerne les questions cls pour le futur dune organisation Par exemple, comment Google lorigine un moteur de recherche doit-il grer son entre sur la tlphonie mobile? Les universits doivent-elles concentrer leurs ressources sur la recherche acadmique, sur la qualit denseignement, ou les deux? Comment un peut diteur de jeux vido doit-il se positionner par rapport aux grands fabricants de console tels que Sony ou Nintendo? Que doit faire un groupe de Rock pour scuriser ses revenus face au dclin des ventes de CD?

Quest ce que la stratgie? La stratgie est lorientation long terme dune organisation Le long terme: Horizon 1 concerne les activits actuelles: tendre et dfendre lactivit principale Horizon 2 concerne les activits mergentes qui devraient apporter de nouvelles sources de profit: construire des activits mergentes Horizon 3: projets de recherche et de dveloppements risqus

Lorientation stratgique: lobjectif qui sous-tend lorientation long terme est gnralement la recherche de profit. Lorganisation: relations complexes avec de multiples parties prenantes.

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Quest ce que la stratgie?

Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes et lobtention dun avantage concurrentiel, la stratgie consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en configurant son primtre dactivit Johnson & Scholes Parties prenantes? Avantage concurrentiel? Allocation de ressources ? Primtre d'activit?

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Quest ce que la stratgie?Lorganisation/ Lorientation Primtre dactivit Stratgique-Parties prenantes -La stratgie est fortement influence par les frontires de lorganisation Les managers et les entrepreneurs tentent de dfinir lorientation de leur stratgie selon des objectifs long terme.

Lavantage concurrentielLes dcisions stratgiques ont en gnral pour but lobtention dun avantage concurrentiel. >>Cration de valeur pour le client >>Modle conomique difficilement imitable

Lallocation de ressourcesressources financires, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles.

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Les trois niveaux de stratgie La stratgie dentreprise (ou Stratgie Corporate) Concerne le dessein et le primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits.

La stratgie par domaine dactivit (DAS) Consiste identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier. Un domaine dactivit stratgique (DAS) (ou strategic business unit SBU) est une sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante, et qui correspond une combinaison spcifique des facteurs cls de succs.

La stratgie oprationnelle/ les dcisions oprationnelles Dterminent comment les diffrentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Exemple DAS Disney CompanyDASStudios (Disney Studio Entertainment) 24 % du CA du groupe Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Produits drivs (Disney Consumer Products) 7 % du CA

ActivitsProduction et distribution de films, de spectacles et de musique Tlvision, cble, radio, Internet, publication de livres Gestion de licences pour vtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs

Exemples de composantes du DASWalt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store

Parcs thmes (Disney Parks and Resorts) 28 % du CA

Parc dattractions, htels, croisires

Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line

DAS de BouyguesTechnologieBTPBton, lectricit

Clients servistats, collectivits, entreprises

Besoins satisfaitsConstruire des grands difices, vhiculer une image (reconnaissance) Se loger, trouver un local professionnel, amnager Disposer dinfrastructures de qualit Sinformer, se distraire, tre produit, tre distribu Communiquer

Immobilier Construction et entretien des routes Mdias

Promotion / vente

Individus, entreprises, institutions Entreprises, collectivits Individus, producteurs, distributeurs

Agrgats, enrobs, mulsions Technologies de production, ddition et de diffusion de programme Technologies de communication mobile

Tlcommunications

Particuliers, entreprises

Les courants de la pense stratgique Le courant de la stratgie mergente: entre la planification stratgique (stratgie voulue par les managers) et la stratgie ralise, il existe un cart: Vision qui change avec lvolution des contraintes de lenvironnement.

La stratgie fonde sur les ressources ou Resourcebased view: Ne avec Penrose dans les annes 50 Courant remis jour par Hamel et Prahalad

Les trois approches de la stratgie Approche contexte: le diagnostic stratgique

Approche contenu: lvaluation des choix stratgiques

Approche processus: le dploiement stratgique

Le diagnostic stratgique Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et ses comptences), de ses objectifs, et de sa culture.

Diagnostic: Une analyse des relations entre lentreprise et son environnementEnvironnementComprendre le jeu des forces concurrentielles Opportunits et Menaces, dfinir des Facteurs Cls de Succs (FCS),

Position concurrentielle cratrice de valeur

Ressources et capacits Dterminer le potentiel comptitif dfinir et renforcer les Avantages concurrentiels

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Diagnostic: Les perspectives danalyseDeux postures en fonction de la priorit donne lenvironnement ou lentrepriseModle de Porter Modle fonde sur les ressources

La cration de valeur est dtermine par Lanalyse stratgique se concentre sur

Caractristiques de lenvironnementIdentification des industries attrayantes

Caractristiques de lentrepriseUtilisation des ressources et comptences pour crer un avantage concurrentiel

Environnement35

Entreprise

Les choix stratgiques Concernent les options stratgiques envisageables pour une organisation, la fois en termes dorientations et de modalits permettant de les atteindre. Stratgie par domaine dactivit Positionnement vis vis des concurrents

Stratgie au niveau de lentreprise et diversification Linternationalisation Forme de diversification vers de nouvelles zones gographiques.

Les choix stratgiquesChoix portant sur

Les activits/ portefeuille dactivitsQuels mtiers souhaitons nous exercer?

Les positions dfendues dans ces activitsQuels avantages dvelopper relativement aux concurrents?

Les voies et les modes de dveloppementDans quels sens et de quelle faon nous dvelopper?

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Les choix stratgiques

Stratgie dentreprise (corporate strategy)

Choix dun portefeuille dactivits et modalits de dveloppement Quelles sont nos activits? Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter? Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel quipement, sallier une autre entreprise?

Stratgie dactivit (business strategy)

Choix doptions dans chaque activit (SBU) Quels avantages concurrentiels dvelopper? Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel? Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?

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Le management stratgiquePerformanceCrer de la valeur

StratgieFormuler la stratgie Mettre en uvre la stratgie

EnvironnementEtablir un diagnostic

Organisation

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La finalit: la cration de valeurValeur pour les clientsValeur pour Les fournisseurs

Valeur comptableValeur de march = valeur pour les actionnaires Valeur pour les personnels

Valeur pour la socit

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Pour des acteurs clsCollectivits locales Banques

SHAREHOLDERSActionnaires

Organismes sociaux

EntrepriseEtats

Association de consommateurs

Dirigeants SalarisClients

PartenairesConcurrents

Concurrents Syndicats Fournisseurs

STAKEHOLDERS41

Schma gnral danalyseProblmes/opportunitsAnalyse interne de lorganisation Forces/ faiblesses Ressources Que savons-nous Comptences faire? Existe-t-il diffrents segments stratgiques? Analyse externe Opportunits/ de menaces lenvironnement Que faudrait-il Force de la concurrence faire?Position concurrentielle Avantages concurrentiels

Quel avantage concurrentiel sur chaque segment/ activit? Quelle voie de dveloppement?

Actions mener

FACTEURS CLES DE SUCCES

Quel mode de dveloppement?

Partie I42

Partie II

Le dploiementMise en uvre stratgiqueDiversification Recentrage Intgration Internationalisation Croissance interne Croissance externe Partenariat Cot qualit Partie III Grer le changement Animation des hommes Mise en uvre organisationnelle

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Des dcisions sous contraintesOpportunits/ menaces de lenvironnement Que devrait-on faire? Pression des publics de lentreprise Quest-on autoris faire?

Environnement Entreprise

STRATEGIE

Environnement Entreprise

Forces/ faiblesses Ressources de lentreprise Que peut-on faire?

Valeurs/ aspirations du groupe dirigeant et des salaris Que veut-on faire?

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La stratgie dans diffrentes contextes Les PME Les entreprises multinationales Le secteur public et les organisations but non lucratif

Le cas Facebook

Le cas Facebook En quoi peut-on qualifier les questions auxquelles Facebook est confront de stratgiques? Quelles recommandations feriez-vous Mark Zuckerberg?

Le cas Facebook

Le cas Facebook https://plus.google.com/?hl=fr https://plus.google.com/?hl=fr

La stratgie comme mtier Les managers oprationnels jouent un rle de plus en plus important dans llaboration de la stratgie. Il existe des spcialistes de la stratgie, dans le secteur priv et le secteur public (dpartements stratgie des entreprises). Conseil en stratgie: BCG, McKinsey

La stratgie comme mtier Visiter le site internet dun grand cabinet de conseil en stratgie tel que Bain, le Boston Consulting Group ou McKinsey. Que vous apprend le site sur la nature du mtier de consultant? Aimeriez-vous exercer ce mtier?

SyllabusSessions1. 2.3.4 Introduction Diagnostic stratgique externe Diagnostic interne Valeur et Parties prenantes Cas de synthse Dargal Stratgie Business/ segmentation stratgique Stratgie Corporate/ stratgie dentreprise Fusions acquisitions/ modalits de dveloppement Cas de synthse Lafarge Stratgies dinternationalisation Prsentations de groupe: problmatique stratgique

5 6.7.8

9. 10. 11.

La prochaine fois Revue de presse Le diagnostic stratgique Cas

MERCI

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