sm case2 walmart

策略管理個案（2）第五組

Wal

2009/11/12

Wal-Mart Stores, Inc.

2009/11/12

Mart Stores, Inc.

0960121053 邱珮潔 0960122006 黃振修 0960122107 陳豪良 0960122123 陳妍伶 0960122139 李運萱 0960122140 莊評彰 0970122022 林姿吟


2 Wal-Mart Stores, Inc. 一一、、請請分分析析WWaall--MMaarrtt 創創業業之之初初所所面面臨臨的的產產業業環環境境。。在在五五力力分分析析模模型型中中，，WWaall--MMaarrtt 主主要要的的威威脅脅來來自自哪哪幾幾個個力力量量？？折扣零售在美國始於 1950 年代，我們以當時的美國零售業為對象，採用 Michael Porter的五力分析模型，分析當時Wal-Mart 創業之初所面臨的產業環境如下：五力分析原因說明現有廠商間的競爭（（主主要要威威脅脅）） 1. 完完全全競競爭爭產產業業：以產業競爭結構而言，百貨零售商是屬於完全競爭的產業，因此，所有相關的現有廠商如傳統的百貨商店、雜貨店、超級市場，都可說是Wal-Mart 的威脅。 2. 現現有有廠廠商商的的絕絕對對成成本本優優勢勢：現有的廠商不論是在供應進貨、人力資源、資金取得等，都比Wal-Mart 享有绝對成本優勢。 3. 現現有有廠廠商商的的顧顧客客關關係係：當時許多鄉村或小鎮的顧客對於會固定去消費的零售百貨商店或雜貨店，多少有些情感依存的關係在，除非有其他的誘因如價格較便宜、貨品更齊全、舒適的購物環境，否則顧客應該還是會在他們熟悉的商店購物。潛在競爭者的新加入（（主主要要威威脅脅）） 1. 折折扣扣零零售售業業的的需需求求成成長長：二次大戰結束後，消費者接收訊息的速度比以往快許多，加上超級市場教育了消費者自助服務的觀念，及消費性商品的品項逐漸發展成熟，讓消費者願意嘗試在比較便宜的自助式零售商購物，於是折扣零售業開始萌芽。因此美國 3大折扣零售商恰好都在 1962 年時開業，在 1960 年代結束之前，折扣形式的銷售已經增長到 280 億美元。 2. 進進入入百百貨貨零零售售業業的的障障礙礙低低：以當時的產業環境而言，若比較所有的產業，百貨零售業需要的技術能力及投注資本額不算太高，進入門檻相對較低，使潛在競爭者會願意投資加入此產業。 3. 品品牌牌忠忠誠誠度度：折扣零售的主要客戶群屬於價格敏感度高的消費者，消費者的品牌忠誠度低，使新的競爭者有機會利用提供價格具競爭力的商品進入折扣零售市場。替代品（通路）（（機機會會）） 1. 替替代代品品不不具具威威脅脅性性：折扣零售商的替代者，包括傳統百貨、超級市場、郵購和傳統雜貨店。折扣零售的消費者對於零售商的替代品彈性高，所以替代者不具威脅。上游供應商議價能力（（主主要要威威脅脅）） 1. 供供應應商商操操控控商商品品進進貨貨成成本本：以 1975 年美國施行所謂固定轉售價格的禁令來推論，在 60 年代初期時，製造商對於供給零售商的價格有相當程度的控制權，使廠商較無法在進貨上降低成本。 2. 供供應應商商來來源源：回顧當時的產業環境，上游供應商選擇不多，對於想要進入折扣零售業的廠商而言，降低了和供應商的議價空間，等於削弱價格競爭優勢。


3 Wal-Mart Stores, Inc. 下游購買者議價能力（（次次要要威威脅脅））零售業的消費者屬於散戶，無法大量購買，相對議價能力低，但是： 11.. 消消費費者者的的價價格格敏敏感感度度高高 22.. 提提供供零零售售產產品品的的廠廠商商多多 33.. 廠廠商商提提供供的的產產品品差差異異化化程程度度低低 44.. 消消費費者者的的轉轉換換成成本本低低因此消費者雖然無法和廠商議價，但是他們可以選擇不要跟價格相對較高的廠商購買。因此，對廠商來說，其實是威脅。二二、、WWaall--MMaarrtt 透透過過哪哪些些策策略略來來處處理理上上述述的的威威脅脅？？對於 Wal-Mart 創業之初面臨的產業環境所遇到的主要威脅力量，其透過不同的策略來因應或克服，以下分別描述：主要威脅因應策略現有廠商間的競爭 1. 成成本本領領導導策策略略：無論是從進貨到銷售，物流配送、店面營運、人力資源，Wal-Mart 都儘量降低各項成本，進而壓低商品價格，以便和現有的百貨零售業者競爭。 2. 店店址址的的選選擇擇：Wal-Mart將大小適中的新店開在被其他現有競爭廠商所忽略的小城鎮或獨立的鄉村，讓人們不用花上幾小時開車到大城市的商場，也能在自己的家鄉購買到一樣甚至低價的商品。 3. 愉愉悅悅的的購購物物環環境境：Wal-Mart提供消費者舒適寬敞的空間，並在產品組合上在地化滿足顧客，使顧客享受購物的快樂。潛在競爭者的新加入 1. 建建立立絕絕對對成成本本優優勢勢：為了避免日後其他潛在競爭者的加入，Wal-Mart 採取成本領導策略，持續保持低價的競爭優勢，讓想進入此產業的廠商卻步。 2. 商商店店擴擴張張策策略略：先搶攻沒有任何競爭者的地區，之後，再不斷地擴張其在地理區域上的分佈，減少其他潛在競爭者進入的機會。 3. 學學習習曲曲線線：累積在供應商資源、物流配銷能力、商店經營運作、行銷服務等層面的知識與經驗，提高潛在競爭者加入的障礙。上游供應商議價能力 1. 尋尋找找供供應應商商的的源源頭頭：為了避免供應商的價格操控，並降低銷貨成本，Wal-Mart直接尋找製造商或代理商作為供貨來源。 2. 建建立立自自己己的的倉倉庫庫及及配配銷銷中中心心：Wal-Mart建立自己的倉庫，以大量購入的方式壓低進貨價，並且設置配送中心，降低配銷成本。


4 Wal-Mart Stores, Inc. 三三、、分分析析 WWaall--MMaarrtt 的的競競爭爭策策略略成成該該策策略略？？

利用 Business-Level Strategy特定市場區隔；並且在折扣零售產業的市場中業中的價格領導者，提供的產品強調本效率的「成本領導」策略。Wal-Mart 成本優勢的來源規模經濟 Wal在採購上可以有更多的議價空間有優勢學習曲線累計開設店數客關係均有營運與科技管理 Wal個層面成本優勢創業之初採購量大低勞動成本高單位面積銷售額單位面積銷售額遠高於同業企業文化追求高效率節成本的做法

略略（（成成本本領領導導、、差差異異化化、、聚聚焦焦））。。並並說說明明它它透透過過

Level Strategy 作分析，Wal-Mart 的消費者屬於社會上的一般大眾並且在折扣零售產業的市場中，為了取得競爭優勢，Wal-Mart提供的產品強調「每日都低價」，因此Wal-Mart 的競爭策略是屬於追求成。成本優勢的來源（Drivers of Cost Advantage）分析如下： Wal-Mart 分店家數多，採購量與銷售量均十分龐大在採購上可以有更多的議價空間，對於營運與行銷成本的攤提亦可享有優勢。累計開設店數、產品種類與數量均相當可觀，在供應鍊的運作上客關係均有相當多的經驗，此學習曲線可幫助降低成本Wal-Mart早在 1980 年代初，便大量採用資訊科技，層面上追求營運效率，降低成本。創業之初，不在城市地區設點，選擇從鄉村進入市場採購量大，議價力高。跳過中間商，直接與供應商採購低勞動成本，禁止員工成立工會。單位面積銷售額遠高於同業，創造高存貨週轉率，降低追求高效率，鼓勵模仿與適應的企業文化。學習任何有助於經營與撙節成本的做法，並且整合成為自己的競爭優勢。

過過哪哪些些作作法法來來達達

的消費者屬於社會上的一般大眾，而非Mart 的目標是成為產的競爭策略是屬於追求成採購量與銷售量均十分龐大，規模經濟除了對於營運與行銷成本的攤提亦可享供應鍊的運作上與顧此學習曲線可幫助降低成本。，在零售業務的各選擇從鄉村進入市場。直接與供應商採購。降低管銷成本。學習任何有助於經營與撙


5 Wal-Mart Stores, Inc. 此外，我們也可透過麥可波特的價值鍊模型來分析Wal-Mart 所採用的作法：

主要活動（Primary Activities）進進貨貨//出出貨貨運運籌籌（（IInnbboouunndd// OOuuttbboouunndd LLooggiissttiiccss））創新的配送方式。在 2003 年，配銷費用佔營收的 2-3％，低於同業的 4-5％。 � 強大的配銷中心：擁有全美最大的私人車隊，24小時運送，高度自動化。 � Hub-and-Spoke：中央控管系統，商品從供應商帶向配銷中心，在那裡分類並交付店面，交付時間通常在店面預定後的 48 小時內。 � Cross-Docking：降低配銷中心的倉儲量。 � SNP（Scan N’Pay）模式：商品直到銷出前，都屬於供應商所有，銷出後才轉為應付帳款。此模式有助於提高存貨周轉率。 � RFID：可降低貨品失竊的風險，以及盤點人員的需求，並降低銷售短缺。估計能節省供應鍊 6%的成本。營營運運製製造造（（OOppeerraattiioonnss）） � 數據開採技術（data mining）：迅速重新最佳化產品組合，幫助Wal-Mart降低存貨不足與過度存貨。 � 模組化目錄規劃系統（MCAPS）：經常更改店面商品陳列方式，使單位面積的銷售金額最大化。 � 自動化的配送中心：利用電腦將資訊連結到店面與供應商，瞭解每一項物品在任何時間處於Wal-Mart系統的何處。


6 Wal-Mart Stores, Inc. 市市場場行行銷銷（（MMaarrkkeettiinngg aanndd SSaalleess）） � 自有品牌：推出自有品牌，自己從事行銷活動，廣泛地與無品牌廠商接觸，並在全世界尋找工廠。 � 天天都低價：為了打贏市場上的價格戰，會積極地跟同業進行比價，並且適當的授權分店經理決定店內商品的價格。 � 店內即時驚爆價：造成話題，花少部份的費用達到行銷效果。 � 社區回饋與慈善活動：幫助 Wal-Mart 修補其零售業巨人可能摧毀社區結構，或取代當地商家的負面形象。售售後後服服務務（（SSeerrvviiccee）） Wal-Mart 認為：『超出顧客的期望。這樣，他們才會不斷光顧。』這樣的理念體現在諸多服務客戶的準則上，例如： � 顧客才是真正的老闆：強調顧客可以解僱公司的任何一個人，應以服務顧客為上。 � 保證滿意：修理、換貨或是退款時，笑臉迎人並竭盡所能讓顧客滿意。 � 日落原則：對顧客的意見反應必須在當天日落之前答覆。 � 盛情服務：僱用那些願意向顧客微笑、看著顧客眼睛的員工。『三米微笑』原則，向離自己三米以內的每個人打招呼。支援活動（Support Activities）企企業業基基礎礎建建設設（（FFiirrmm iinnffrraassttrruuccttuurree）） � 私人衛星網路：早於 1980 年代初便安裝私人衛星網路，以提升瞭解店面銷售狀況與貨品配送的能力，並且有利於日後信用卡的消費。。 � 店面佈局：商店圍繞配銷中心成環狀分佈，折扣商店和 Supercenter 則集中鄉村地區。 � 電子掃瞄機：於 1983-1988 年全面裝設，比競爭對手早了好幾年，大幅提昇了收銀員的工作效率。 � 物流數位化與自動化：透過建立自動化的配送中心，以及電腦將資訊連結到店面與供應商，瞭解每一項物品在任何時間處於Wal-Mart系統的何處。人人力力資資源源管管理理（（HHuummaann rreessoouurrcceess mmaannaaggeemmeenntt）） � 廣納人才：許多人才擁有的才能來自於「非傳統」領域，並且成為 Wal-Mart 的競爭優勢，使其相較於同業有更多創新與變革的機會。 � 重視員工：強調員工夥伴，與員工分享利潤。


7 Wal-Mart Stores, Inc. � 創新的想法與績效和薪資緊密相連：基本薪資普遍低於同業，但是可以衡量員工的績效表現，讓員工經營自己「商店中的商店」，將銷售資訊運用於調整期管轄區的經營方式與銷售組合，再就其經營成果給予獎賞。 � 致力於提升勞動生產力：透過對員工的交叉訓練與提升設備利用率。技技術術發發展展（（TTeecchhnnoollooggyy ddeevveellooppmmeenntt））大量採用資訊科技並維持技術上的優勢。到 2002 年時，銷售點的掃描器所擷取的資訊，在十分鐘內就會進入資料庫。使用 RFID降低 6%的成本。 � 電子數據交換（EDI）系統：透過這套系統，Wal-Mart 的零售連線可以提供其供應商於各店面的銷貨清單與銷售趨勢即時性的數據，進而有效地計畫生產並享有更大的規模經濟；而 Wal-Mart 也能使其供應鍊管理更有效率，提高存貨周轉率，並且得以迅速掌握消費者行為而規劃最適的產品組合。 � 物流數位化與自動化：透過建立自動化的配送中心，以及電腦將資訊連結到店面與供應商，瞭解每一項物品在任何時間處於Wal-Mart系統的何處。採採購購（（PPrrooccuurreemmeenntt）） � 與供應商維持長期夥伴關係：邀請主要供應商參與其三年戰略性討論。與供應商分享利潤並要求其持續降低成本。在打價格戰時，也要求供應商一同分擔損失。 � 尋找跨國供應商：全球採購使Wal-Mart降低一般商品貨物的費用 10%-20%。 � 往供應鍊後方延伸：繞過製造商的代理商，直接與最終的製造商接觸，可節省約 3-4％的採購成本，並販售自有品牌。


8 Wal-Mart Stores, Inc. 四四、、畫畫出出WWaall--MMaarrtt 的的策策略略活活動動系系統統圖圖（（ssttrraatteeggiicc aaccttiivviittyy ssyysstteemm））。。我們認為 Wal-Mart 的一級策略有四項（以藍色標示）：成本控制能力、高效率配送系統、良好的供應商關係、強大的 IT 系統。其中以『成本控制能力』為核心，往外延生出四個二級策略（粉紅色標示）：低進貨成本、低物流成本、低營運成本、薄利多銷。為了達成一級與二級策略所需要的活動（Activity），我們以灰色方塊表示。而搭配該活動所採行的戰術層級活動，我們以綠色標示。相連的線段除了表示因果關係之外，也表示彼此之間的輔助關係，例如『自有品牌』與『良好供應商關係』。

Wal-Mart 策略活動系統圖


9 Wal-Mart Stores, Inc. 五五、、分分析析 SSaamm WWaalltt 的的管管理理領領導導風風格格。。您您會會給給他他什什麼麼建建議議？？（一）Sam Walt 的管理領導風格 1. 全方位走動式管理：親力親為，永遠專注於事業，走動式管理，在Wal-Mart 分店花費許多時間改善經營績效。但也有批評者認為逐漸將你磨耗殆盡，隨時有人監視你。 2. 勤勞簡樸，不斷學習：Sam Walt一直以勤奮、誠實、友善、節約、不購買奢侈品要求自己。隨時觀察競爭者，比較彼此之間的差異，作為改進自己店面的參考。並從世界各地的同業學習新點子，鼓勵模仿與適應改進。 4. 溝通並鼓勵創新：大門永遠敞開，和「夥伴」共享資訊，員工可以隨時打電話到他家。鼓勵創新，懇求他們的點子，提供誘因並分享利潤，例如部門主管經營自己「商店中的商店」。 5. 激勵員工並分享成果：擁抱員工，與員工分享利潤。強調照顧員工並緊緊控制各種薪資水準，建立強大的企業文化，以使員工能共同分享快樂時刻的風格為榮。 6. 廣納外部優秀人才：顧用外部高級經理人補充內部管理，許多人擁有的才能是所謂「非傳統」領域。（二）給管理者的建議：強化企業形象與公共關係 Sam Walt 全方位走動式管理和自身簡約與樸實的個人特色深深影響著企業，他認為Wal-Mart 的核心業務是買入並售出商品，並照顧好員工與客戶，而非社會責任、公共事務、人力資源、或法律，為了要成為折扣零售業的龍頭地位，其儘可能的壓低各項營運成本，導致日後衍生出許多的勞工薪資問題和犧牲掉地方社區經濟，為各界所詬病，因此如果能在強化企業形象與公共關係上，不違背其成本領導策略，取得一個平衡點，相信對其企業會有正面影響，間接提高其整體獲利率。


10 Wal-Mart Stores, Inc. 六六、、WWaall--MMaarrtt 高高度度強強調調企企業業文文作作法法有有哪哪些些？？您您覺覺得得這這些些作作Wal-Mart重視企業文化的作用促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力提出的三項基本信仰（1962）尊重個人（Respect for the Individual們被看作“公僕領導”，通過培訓發掘自己的潛能。使用“開放式多關心公司。服務顧客（Service to our Customers感到在Wal-Mart和 Sam’s Club要問候所見到的每一位顧客；放心購物。追求卓越（Striving for Excellence滿意的承諾。在每天營業前，當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識 Wal-Mart塑造企業文化的作法1. 落實企業三項基本信仰及十大法則觀察，”尊重個人”、”服務顧客的，這應是Wal-Mart 為什麼會從草創之初迅速成為美國最大零售通路商的主要原因之一競爭優勢。 2. 控制成本低於競爭對手的競爭優勢廣大顧客群，這是Wal-Mart的商品，不僅透過連鎖經營的組織形式千方百計節約開支，以讓利於消費者3. 建立中央集權管理中樞：利用出貨等資訊加以蒐集及整合Wal-Mart 全球運籌管理運作的中樞

文文化化對對其其競競爭爭優優勢勢的的影影響響，，請請說說明明WWaall--MMaarrtt 塑塑作作法法在在其其國國際際化化過過程程中中是是否否有有需需要要修修正正之之處處？？重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的增強企業的凝聚力和戰鬥力。Wal-Mart 創始人 Sam Walton）為Wal-Mart企業文化精華的核心： Respect for the Individual）：尊重每位同事提出的意見。經理通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題Service to our Customers）：“顧客就是老闆”。 Wal-Marts Club購物是一種親切、愉快的經歷。“三米微笑原則；“保證滿意”的退換政策使顧客能在Wal-MartStriving for Excellence）：Wal-Mart和 Sam’s Club的同事共同分享使顧客，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答復塑造企業文化的作法落實企業三項基本信仰及十大法則：由 Sam Walton提出的三項基本信仰及十大法則來服務顧客”、” 追求卓越”的Wal-Mart企業文化理念是正向且成功為什麼會從草創之初迅速成為美國最大零售通路商的主要原因之一控制成本低於競爭對手的競爭優勢：以強調「Everyday Low Price」（天天最低價Mart最強有力的競爭優勢。Wal-Mart標榜為了給消費者提供物美價廉不僅透過連鎖經營的組織形式、新技術的管理手段，努力降低經營費用以讓利於消費者。利用Wal-Mart擁有先進的資訊系統，將全球的銷售等資訊加以蒐集及整合，並提供做迅速分析、預測、反應的依據。完備的資訊系統為全球運籌管理運作的中樞，建立順暢的供應鏈系統，為其競爭優勢

塑塑造造企企業業文文化化的的充分發揮企業文化對形成企業良好機制的Sam Walton經理、的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、Mart盡其所能使顧客三米微笑原則”是指同事Mart 和 Sam’s Club的同事共同分享使顧客查看前一天的銷售情況，討論對當天提出的問題必須在當天予以答復。提出的三項基本信仰及十大法則來企業文化理念是正向且成功為什麼會從草創之初迅速成為美國最大零售通路商的主要原因之一，為其天天最低價）吸引標榜為了給消費者提供物美價廉努力降低經營費用，且從各個方面將全球的銷售、生產、庫存、完備的資訊系統為為其競爭優勢。

Wal-Mart企業文化邁向國際化的因應1. 建立優良的國際企業形象力的競爭優勢，但為達到控制成本最低優勢也被解讀成能省則省，無所不用其極員工高流動率以及社會大眾對於大公「價格造就了Wal-Mart引人注目的規模2. 注重企業倫理：隨著溫，確保產品供應鏈符合倫理已成為別克政府終止強迫童工採收棉花的情形料。 3. 企業文化必須因地制宜式進入日本，但西友營運並未因他國際品牌的大型店在日本的表現也不好則去思考、規劃及營運，一味運用其他地區的的調整或突破，自然埋下敗因七七、、您您對對WWaall--MMaarrtt 的的未未來來發發展展各界反對Wal-Mart 的原因成本領導策略影響勞工薪資與福利由於 Wal-Mart 的低成本策略建立在低勞動成本的基礎上市員工或供應商的工資都要拉低主及進貨商，所以全國的零售業薪資水準相關的研究調查包括： � Wal-Mart一般全職員工年薪低於美國政府公布的四口之家的貧窮線� Wal-Mart 在 90Wal-Mart 進入美國某個郡以後� Wal-Mart 的 130萬名美國工作人員中� Wal-Mart工作人員的子女� 對女性員工的性別歧視策略管理個案

Wal-Mart Stores, Inc.企業文化邁向國際化的因應建立優良的國際企業形象：「Everyday Low Price」（天天最低價）是Wal但為達到控制成本最低，帶來許多負面的社會觀感，重擊其企業形象無所不用其極，壓低任何成本。在國際化的同時，Wal員工高流動率以及社會大眾對於大公司都很賺錢的聯想，未來Wal-Mart領導人面臨的大挑戰是引人注目的規模，社會大眾未來要的卻不只是Wal-Mart隨著Wal-Mart企業國際化的腳步，同時國際企業倫理的議題也持續加確保產品供應鏈符合倫理已成為Wal-Mart 不可規避的責任。例如Wal-Mart別克政府終止強迫童工採收棉花的情形，已指示其全球供應商停止從烏茲別克取得棉花及其原企業文化必須因地制宜： Wal-Mart 1991 年開始跨出美國市場，以併購西但西友營運並未因 Wal-Mart 的加持而有改善，連續三年虧損 100他國際品牌的大型店在日本的表現也不好。分析原因流通業是在地產業，應配合在地一味運用其他地區的「Everyday Low Price」商業模式自然埋下敗因，如何融入當地的流通與消費生活文化，國際化才可能成功展展有有何何建建議議？？成本領導策略影響勞工薪資與福利：的低成本策略建立在低勞動成本的基礎上，不管是門市員工或供應商的工資都要拉低，加上 Wal-Mart 又是最大的私營部門雇所以全國的零售業薪資水準、甚至是製造業工資都隨之向下。全職員工年薪低於美國政府公布的四口之家的貧窮線90 年代的擴張，導致美國零售業從業人員的收入下降達進入美國某個郡以後，每人的工資全面減少 5％。萬名美國工作人員中，只有 44％加入公司提供的最低醫療福利工作人員的子女，有高達 46％沒有投保，或是靠政府醫療保險的保障度日對女性員工的性別歧視。


11 Mart Stores, Inc.

Wal-Mart最強有重擊其企業形象，而此競爭Wal-Mart每年的領導人面臨的大挑戰是Mart 的價格」。同時國際企業倫理的議題也持續加Mart 為了促使烏茲已指示其全球供應商停止從烏茲別克取得棉花及其原以併購西友超市的方100 多億日圓，其應配合在地、本土的原商業模式，無法因地制宜國際化才可能成功。

全職員工年薪低於美國政府公布的四口之家的貧窮線。導致美國零售業從業人員的收入下降達 1.3％。在加入公司提供的最低醫療福利。是靠政府醫療保險的保障度日。


12 Wal-Mart Stores, Inc. 對於價值鏈上相關廠商及現有競爭廠商的影響： � Wal-Mart 對廠商施加的極端定價壓力，傷害了各地的工業從業人員，因美國每年有上萬個製造業的工作機會，轉到中國等低工資國家，而使自由貿易的滑動速度加快。凡是無法提供「中國價」給Wal-Mart 的消費品製造業者，將面臨三種選擇：萎縮、關門，或是在中國設廠，以充分利用所有的廉價勞工。 � 因Wal-Mart 銷貨量大、價格低，吸引了消費者的聚集，以致Wal-Mart 所到之處，原有小商店都面臨倒閉。進入全球市場所衍生的各種問題：例如在進入中國市場所面臨的諸多問題（80%商品由大陸進口、大陸童工及賄賂）。未來發展的建議落實勞工薪資與福利：正視外界對於 Wal-Mart 提出的質疑，例如壓榨勞工薪資、犧牲員工健康、性別歧視問題等，擬定有效策略以改善外界對其社會觀感。改善社會形象、重視社會責任：社區回饋：與當地機關合作提供就業機會、與當地學校建教合作、公益活動等措施。環境保護：遵循各地環保標準，為消費者提供更莭能產品，幫助環境的永續。進入全球市場的策略：當 Wal-Mart 要新進入某一地區時，特別是擁有不同文化的國家，首要即是對當地文化和民情的瞭解，建立因地制宜的策略，並遵守各國法律及工作安全標準。


13 Wal-Mart Stores, Inc. 八八、、透透過過的的個個案案研研究究，，對對於於WWaallmmaarrtt 的的策策略略活活動動的的瞭瞭解解，，反反觀觀在在台台灣灣各各零零售售業業在在營營運運活活動動中中，，有有哪哪些些是是相相同同或或相相近近的的，，試試列列舉舉出出。。 Walmart 策略活動台灣本土零售業以折價商店為經營方式全聯福利中心的經營方式較相近每日低價，定價為競爭對手10~15% 1.家樂福(天天都便宜) 2.全聯福利中心(實在真便宜，定價為競爭對手 10~15%) 店內即時驚爆價：花費少部分的經費，針對主打商品，造成話題目前各量販店、便利商店、超級市場常見行銷方式低廣告支出，0.3% 全聯福利中心以低廣告支出相同大部分為進貨付款，另設計 SNP 模式(銷貨付款) 1.進貨付款:家樂福、愛買、統一超商 2.銷貨付款(SNP):全聯福利中心自建倉儲中心、物流車隊 1.統一超商自建關係企業(常溫:捷盟行銷、低溫:統昶行銷、出版品：大智通) 2.加樂福(設立自己的物流體系，在北部四個、在南部有兩個物流中心) 由鄉村小鎮開始展店與全聯福利中心方式展店相同經營自有品牌家樂福、愛買設有自有品牌商品建立Walmart.com，由實體通路增加網路通路販售愛買，以關係企業經營 Go Happy網站營業時間 24小時/天 1.統一超商、全家等便利店 2.家樂福、愛買於部分節慶時，延長為 24小時營業 Cross-Docking 1.家樂福部分倉儲中心有實施 2.部分美妝賣場有實施，如寶雅、屈臣氏等電子數據交換（EDI）系統台灣多商家都採取此方式，如家樂福、屈臣氏、全聯福利中心等物流數位化與自動化統一超商配合之相關關係企業於此部分運作較深入數據開採技術（data mining）以統一超商於此部分的運作涉入較深，且運用在行銷活動上

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