1. Koncepcija upravljanja lancem opskrbe- Lanac se proteže samo onoliko koliko to njegove povezane karike dopuštaju. Njegova čvrstoća ovisi o čvrstoći svake karike: nijedan lanac nije čvršći od svoje najslabije karike. Logistika je proces proces planiranja, organiziranja i kontroliranja tijeka materijala-sirovina i usluga od dobavljača do krajnjih korisnika/kupaca. Opsežan model prikazan na slici 1.1 integrira mnoge korporacijske funkcije - financije i računovodstvo, upravljanje ljudskim resursima, ekonomiju i sustave - u strukturu koja ovisi o marketingu, operativi (uključujući inženjering), integralnoj logistici i upravljanju nabavom. Marketing povezuje kupca, funkcije pojedinih odjela tvrtke i samo upravljanje lancem opskrbe. Marketing analizira promjenjive trendove, tržišni potencijal, konkurentskecijene i slično. Marketing zatim usmjerava te informacije drugim odjelima tako da oni mogu odrediti kako i kada odgovoriti na kupčev zahtjev.

Slika 1.1.

Ti isti odjeli - uključujući upravljanje nabavom, operativu i integralnu logistiku - radena:

koordinaciji vanjskih dobavljača materijala-sirovina (nabavljanja roba i usluga od vanjskih poslovnih subjekata)

upravljanju uskim grlima i smanjenju njihovog utjecaja na kupce koordinaciji neprekinutog tijeka proizvoda i usluga u tvrtku, kroz nju i iz nje.

ULO počinje s intenzivnim troškovnim pregovorima s ciljem postizanja dugoročnih dogovora s dobavljačima prvog i drugog reda. ULO će klasificirati dobavljače na «prihvaćene», «preferirane» ili «saveze». U radu s preferiranim i prihvaćenim dobavljačima, menadžeri lanca opskrbe mogu odabrati konkurentne kvote i analizu cijena kao najbolju metodu za vođenje poslovanja. Ovaj pristup može zahtijevati interakciju samo s dobavljačima prvog reda. Savezi zahtijevaju dublji pristup i rad s dobavljačima iz oba, prvog i drugog, reda. Model obuhvaća dva pojma: (1) ciljano određivanje cijena i (2) oblikovanje troška. Prave marketinške informacije pomažu odrediti ciljeve 7a rad s dobavljačima. Dobavljači koji sudjeluju u ranoj fazi procesa oblikovanja proizvoda mogu dati značajne podatke koji mogu smanjiti neplanirane i druge troškove.Model također implicira i potrebu shvaćanja «totalnog troška vlasništva». To podrazumijeva da poduzeća, a jednako tako i dobavljači, imaju prave informacije o troškovima. Takve informacije su odlučne pri odabiru proizvodnih lokacija kao i za planiranje nabave od dobavljača.

2. OPERATIVA

Upravljanje operativom (UO) je prvi put priznato krajem 18. i početkom 19. stoljeća. Može se definirati kao skup aktivnosti koje stvaraju robu i usluge transformacijom inpuia u oupute. UO se odnosi na proizvodnju usluga kao i fizičkih proizvoda, no začeto je u industrijskoj proizvodnji. Kao Što se vidi iz tablice 1.2, mnogi vjeruju da je UO započelo s Adamom Smithom i koncepcijom «podjele rada». Njegov se doprinos kreće oko područja specijalizacije posla. Fli Whitney je zatim uveo ideju standardizacije. Radnici su postajali vještiji tako što su obavljali zadatke koji su se ponavljali. Frederick Taylor je uveo znanstveno upravljanje koje se fokusiralo na poboljšanju metoda rada. Henry Ford je dalje unaprijedio standardizaciju i poboljšanja metoda rada uvođenjem tekuće vrpce za masovnu proizvodnju automobila.Glavni doprinos razvoju UO-a bilo je uvođenje kontrole kvalitete. Deming i drugi vjeruju daje bilo važno poboljšati ne samo metode rada već također i radnu okolinu. Ne tako davno uvođenje JFT-proizvodnje («just-in-time»- proizvodnja u pravo vrijeme) i lean- proizvodnje (koncentriranje na glavno područje djelatnosti, ono u čemu je netko najbolji) poboljšali su UO omogućivši puno brže pokretanje materijala u i kroz tvornicu. Osim toga, tvrtke su se počele koncentrirati na glavna umijeća i vještine kako bi proizvele kvalitetne proizvode. Mnogi noviji pristupi daju prednost fleksibilnosti proizvodnje nad ekonomijom razmjera.Dolazak informacijskog doba zajedno s računalima zasigurno je rcvolucioniralo UO. Kompjuterski integrirana proizvodnja, elektronička razmjena podataka i World Wide Web dodali su metode za poboljšanje produktivnosti. Globalizacija tržišta i proizvodnih po-strojenja značajno utječe na UO.

3. INTEGRALNA LOGISTIKA Integralna logistika definira se kao: proces predviđanja potreba i želja kupaca; prikupljanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih za ispunjenje tih potreba i želja; optimiranje proizvodne mreže roba ili usluga s ciljem ispunjenja kupčevih zahtjeva; te korištenje mreže s ciljem ispunjenja kupčevih zahtjeva unutar vremenskog roka. Sastoji se od ulazne (eng. «inbound») logistike, logistika u poduzeću te izlazne (eng. «out-bound») logistike. Ulazna logistika je kretanje proizvoda u tvrtku. Logistike u poduzeću obuhvaćaju kretanje proizvoda unutar tvornice i/ili skladišnih prostora. Izlazna logistika je kretanje proizvoda iz tvornice ka kupcu. Slika 1.2 ocrtava proces integralne logistike.......

Kako se vidi iz slike 1.2, integralna logistika ima dva različita podskupa: osnovne logističke aktivnosti i logističke aktivnosti osnovne usluge. Roba se fizički kreće kroz distribucijski kanal koristeći osnovne logističke aktivnosti - transport, strukturu radnih postrojenja, zalihe, rukovanje materijalom, te davanje i primanje informacija. Nematerijalne usluge kreću se do kupca na svim razinama distribucijskog kanala putem logističkih aktivnosti odgovora na

uslugu: o vremenu čekanja, raspoloživosti i isporuci. Kada logistika i logistika odgovora na uslugu djeluju zajedno, one postaju integralna logistika. U usporedbi s upravljanjem nabavom ili upravljanjem operativom, integralna logistika se razvila brže. 5. Upravljanjem lancem opskrbe slika 1.3. razvoj int logistike

Slika 1.3 predstavlja tu evoluciju viđenu od strane autora knjige. U početku,logističke su aktivnosti bile disperzirane po cijeloj tvrtki pod neodređenom kontrolom. Kako su s vremenom tvrtke prepoznale utjecaj logistike, logističke su sc aktivnosti reorganizirale u upravljanje materijalima-sirovinama i fizičku distribuciju. ( POGLEDATI SLIKU 1.3.)

6. TABLICA 2.2. (POGLEDATI) U ovim jednostavnim primjerima uštede troškova su značajne. Odemo li jedan korak dalje, važnost nabavnog poslovanja postaje još očiglednija. Tablica 2.2 pokazuje jednostavan računovodstveni postupak za usporedbu učinaka nabavnog poslovanja na konačni rezultat poslovanja. Vidi se da su ostali rashodi i ukupni prihodi identični kod sva tri hipotetička poduzeća. Udio troška nabave prosječne tvrtke u dolarskoj vrijed- nosti prodaje iznosi 60%, što je jednako prosjeku proizvođača transportne opreme u Sjedinjenim Državama. Koliko je važna nabava za uštede? Prosječno bi poduzeće za ostvarenje iste dodatne dobili trebalo povećati prodaju za 30%, na 130 milijuna dolara. Ispod-prosječno poduzeće bi trebalo povećati prodaju sa 100 milijuna dolara na 185,7 milijuna da dobije isti neto rezultat. Nijedan od tih rezultata nije vjerojatan. Bez djelotvornog poslovanja nabave operativa poduzeća može biti prekinuta, razine usluge kupcu mogu pasti, a dugoročni se odnosi s kupcima mogu poremetiti. Prije no što se bilo koji proizvod uopće može proizvesti, potrošni materijali trebaju biti dostupni - a dostupnost treba zadovoljiti određene uvjete. Ciljevi nabave su detaljno objašnjeni u sljedećem odlomku.

7. CILJEVI NABAVE (9 STAVKI)

Ciljevi nabave tumače se više kao ciljevi integralne logistike. Povoljna nabava proizvoda i usluga zahtijeva prave materijale, u pravoj količini, u pravim uvjetima, u pravo vrijeme, iz pravog izvora, uz pravu uslugu i uz pravu cijenu\ Ovih «sedam P» nabave točno odgovaraju «sedam P» integralne logistike.Tačnije rečeno, od nabave se očekuje izvršenje devet točaka:

Osigurati neprekinuti tijek materijala-sirovina, potrošnog materijala i usluga potrebnih za rad poduzeća.

Sirovine i sastavni dijelovi trebaju biti dostupni točno kada ih se traži. Zatvaranje proizvodnih linija može oštetiti i radnike i kupce - i zasigurno povećati ukupne troškove.

Svesti na minimum investicije i gubitke vezane uz zalihe.Trošak držanja zaliha može doseći čak 50% vrijednosti proizvoda. Troškovi održavanja zaliha obično iznose od 20% do 30% vrijednosti proizvoda. Na primjer, poduzeće čiji godišnjiprosjek ulaganja u zalihe iznosi 50 milijuna dolara, a 25% čini održavanje zaliha, moglo bi uštedjeti 2,5 milijuna dolara smanjenjem zaliha na 40 milijuna dolara. Takvi rezultati se mogu postići i neka poduzeća su ih već postigla.

Održavati prikladne standarde kvalitete.Kvalitetu proizvoda nekog poduzeća može smanjiti kvaliteta nabavljenog materijala. Ovdje vrijedi fraza «smeće unutra, smeće van», koja se često koristi u raspravama o kompjuterskom unosu podataka. Pri pokušaju kontroliranja troškova nabave lako se može izgubiti uvid u kvalitetu. Stoga je od najveće važnosti da se standardi kvalitete ne zanemare isključivo zbog nižih cijena.

Naći ili razviti kompetentne dobavljače.Dobri dobavljači pomažu riješiti mnoge probleme pri nabavi. Primami cilj direktora nabave je otkriti i privući kvalitetne dobavljače.

Standardizirati kupljene predmete gdje god i kad je god moguće.Standardiziranje materijala može smanjiti zalihe (manje dijelova), troškove držanja zaliha, i može omogućiti kupovanje po količinski sniženim cijenama.

Nabavljati potrebne predmete i usluge po najnižoj krajnjoj cijeni.Ovo ne znači da se automatski treba prihvatiti najniža ponuđena cijena. Cijena se može definirati kao vrijeme, napor i novae potrebni za nabavu jednog predmeta. Troškovi nemjerljivi novcem mogu ovisiti o uslugama, kvaliteti materijala, potrebnim količinama, i uvjetima isporuke.

Poboljšati konkurentnost poduzeća.Nabava može poboljšati konkurentsku poziciju poduzeća time što će osigurati kupovinu pravih materijala po najnižim krajnjim cijenama. Na taj način se kontroliraju troškovi i garantira se da će materijali biti dostupni kada ih se traži. Osim toga, nabava može razviti takve odnose s dobavljačima koji će omogućiti neprekinuti tijek materijala i u uvjetima koji bi imali negativan utjccaj na proces nabave kod konkurencije.

Usuglašeno raditi s drugim odjelima u poduzeću.Nabava nije sama sebi svrha, ona utječe na gotovo svaku operaciju unutar poduzeća. Stoga je vrlo važno da odjel nabave učinkovito komunicira s drugim odjelima te da svi surađuju kod rješavanja zajedničkih problema.

Ostvariti ciljeve nabave uz najniži mogući stupanj administrativnih troškova.Kao svaka druga aktivnost ili odjel, nabava ima vlastite operativne troškove, kao što su kupovina, telefoni, putni troškovi, računalna oprema. I ove operativne troškove treba učinkovito i efikasno kontrolirati.

. Ovi ciljevi odgovaraju sveukupnim ciljevima integralne logistike, a to znači osigurati tražene stupnjeve usluga kupcu uz minimaliziranje ukupnih troškova. Razlika je u tome štose kupci u nabavi obično nalaze unutar tvornice, dok se klijenti u integralnoj logistici nalaze u cijelom distributivnom lancu. Kako bi se ostvarili ti ciljevi, nabava obično slijedi određeni proces koji obrađujemo u nastavku.

8. PROCES NABAVE

Dok se individualne kupnje mogu činiti prilično različite, postoji općeniti, osnovni proces nabave. laj se proces može opisati kao prepoznavanje potrebe, određivanje dobavljača, određivanje i slanje narudžbe, nadzor i upravljanje procesom isporuke, te vrednovanje naba-ve i dobavljača. Svaki se od ovih koraka razmatra detaljno u odjeljcima koji slijede.

PREPOZNAVANJE POTREBEU poduzećima potrebe se prepoznaju na više načina. Odjel može kontaktirati nabavu s ciljem kupovine nove proizvodne opreme ili novih računala. Kupovina se može zabilježiti kao narudžba komponenata proizvodnje kao dio procesa planiranja potražnje za materijalima.

ODABIRANJE DOBAVLJAČA Odabiranje dobavljača može biti tako jednostavno kao što je to provjeravanje točnosti e-mail adrese pri elektroničkim narudžbama ili tako složeno kao što je to traženje pređ-ponudbenih cijena pri kupovini glavne, kapitalne opreme, vođenje sastanaka ponuđača, i vrednovanje mnogih detaljnih ponuda. Do određene razine to ovisi o tipu nabave - nova kupovina, ponovljena kupovina ili djelomično ponovljena kupovina - kao i o proizvodu ili usluzi koji se kupuju.

PRIPREMA I ISPOSTAVLJANJE NARUDŽBENakon .što se odabere dobavljač, naručivanje treba započeti, treba potpisali ugovore ili poduzeti određene korake kako bi se nabavila roba ili usluge. Od jel nabave je obično tada odgovoran za provjeravanje jesu li narudžbe ispravno ispunjene, poštuju li se ugovorne klauzule, odgovara li roba standardima i izvršavaju li dobavljači obveze na zadovoljavajući način.

NADZOR I UPRAVLJANJE PROCESOM ISPORUKEBit nabave je osigurati da se prava roba isporuči u pravim količinama na pravo mjesto. U suprotnome, nabava poduzima neke korake kako bi se spriječio nedostatak robe.

VREDNOVANJE NABAVE I DOBAVLJAČATo je proces na dvije razine. Određena nabava može krenuti dobro ili loše. Većina odjela nabave objedinjuje akumulirano iskustvo s nekim dobavljačem kroz mnoge transakcije i mnoge kupovine. Kada dobavljač jednom ne ispuni očekivani zadatak, odjel nabave može razgovarati s dobavljačem o problemu kako bi se izbjegli daljnji problemi.

9. NABAVA I DRUGE FUNKCIJE

Nabava treba biti usko povezana s drugim funkcijama unutar poduzeća. Te druge funkcije ili odjeli postavljaju mnoge zahtjeve pred nabavu. Oni mogu zahtijevati visoku stručnost u na-bavi za sva područja, od kupovine novih računala do određivanja najboljih izvora malih, vi -soko specijaliziranih proizvodnih tehničkih komponenata. Nabavna funkcija poduzeća djeluje kao prolaz između drugih dijelova poduzeća i onih koji žele nešto prodati poduzeću.Proces nabave pokreće tijek informacija. Slike 2.1 i 2.2 pokazuju vrste informacija koje dolaze do odjela nabave. Bez tih informacija, nabava ne može ostvariti preuzete obveze. Ono što bi se dogodilo je to da bi organizaciji nedostajalo potrošnog materijala potrebnog za obavljanje posla. (16 STRANA)

Nakon korištenja tih informacija, odjel nabave šalje nove informacije natrag odjelima, tako da oni mogu koordinirati svoje operacije s nabavom. Slika 2.3 pokazuje te tokove in-formacija.(17 STRANA)

10. VEZE IZMEĐU NABAVE I INTEGRALNE LOGISTIKE

Po definiciji, nabava i integralna logistika imaju dosta toga zajedničkoga, uglavnom na strani ulaznog tijeka proizvoda. Ova dva područja trebaju biti koordinirana kako bi bio zajamčen kontinuirani tijek proizvoda kroz distribucijski kanal. U nekim poduzećima nabava je dio integralne logistike, u drugima odjel nabave kontrolira i upravlja čitavim procesom integralne logistike. Koordinacija aktivnosti između nabave i integralne logistike može uključivati više aktiv-nosti. Ulazni prijevoz, skladištenje sirovina i komponenata, kao i kontrola zaliha, zajedničkisu nabavi i integralnoj logistici u mnogim poduzećima. Od svih navedenih aktivnosti prijevoz dobiva najviše pažnje. Na prijevoz može otpadati veliki postotak troškova ulaznih materijala. Osim toga, prijevoz je odlučujući za pravovremenu isporuku u JI I- proizvodnom okruženju.

Odgovori na sljedeća pitanja omogućuju koordinaciju aktivnosti između nabave i integralne logistike. Ta koordinacija nadalje pomaže osiguranju kontinuiranog tijeka proizvoda kroz čitav distribucijski kanal. Odgovori na ta pitanja obuhvaćaju teme koje se odnose na prijevoz, skladištenje i kontrolu zaliha.

Koliko je materijala nabavljeno?

Nabavljena količina materijala utječe na zahtjev za skladišnim prostorom duž cijelog sustava. Napokon, sirovine uglavnom postaju zalihe gotovih roba. Količina kupljenog materijala također utječe i na lokaciju skladišnih prostora i pripadajućih zgrada. Kada će se kupljeni materijal isporučiti?Integralna logistika treba biti obaviještena o tome kada će roba stići do proizvodnih pogona i skladišta. Kao prvo, skladišni prostor treba biti dostupan. Drugo, kada je ulazno vozilo praz-no, integralna logistika može naći neki izlazni teret da ga iskoristi. To pomaže smanjenju ukupnih troškova prijevoza.Tko isporučuje nabavljeni materijal?Ovo je drugo važno pitanje u prijevozu. Često integralna logistika ili organizator prijevoza imaju liste preferiranih prijevoznika i postojeće ugovore koji omogućavaju niže pristojbe. Koordiniranje ulaznih i izlaznih prijevoznih troškova može dovesti do nižih pristojbi u oba smjera.Što je usmjeravanje ulaznog tijeka materijala?Često puta voditelj integralne logistike ili organizator transporta odlučuju o korištenju po-sebnih usluga - usluga prijevoznika koji koriste istu rutu u određenom fiksnom vremenskom rasporedu. Ukoliko se nabavljeni materijali uklapaju u te usluge, tada poduzeće ne treba no-vog prijevoznika.Tko kontrolira kretanje tereta?Dobavljači obično organiziraju prijevoz do proizvodnog pogona poduzeća ili skladišta, ali neka poduzeća radije koriste vlastite prijevoznike. Poduzeće može imati dogovore o po-sebnim razinama cijena s listom poželjnih prijevoznika ili želi kontrolirati vozarine radi gubitaka, šteta ili pouzdanosti.

11. VRSTE NABAVEPremda voditelji nabave kupuju različite materijale za poduzeće, većina kupovine spada u jednu od sljedećih osam kategorija:

komponente (nabava za potrebe proizvodnje) sirovine (nabava za potrebe proizvodnje) materijal za procesiranje (nabava za ne-proizvodne potrebe) pomoćna oprema (nabava dijelova i usluga) osnovna oprema (nabava za ne-proizvodne potrebe) operativni materijal (nabava za ne-proizvodne potrebe) gotovi proizvodi (nabava za korporativne potrebe) usluge (nabava za ne-proizvodne potrebe).

Ovih se osam kategorija nabave može svrstati u četiri različite kupovne situacije. Kompanije možda ne koriste iste nazive za ove četiri situacije kao i mi, ali definicija bi trebala biti ista.

Rutinske narudžbe. Uključuje situacije kada je proizvod nabavljen više puta i već postoje ustaljene nabavne procedure.

Procedura/ni problemi. Uključuje nc-rutinskc kupov ine koje mogu zahtijevati od djelatnika da nauče kako koristiti proizvod.

Problemi u izvedbi. Uključuje ne-rutinske kupovine proizvoda koji su dizajnirani kao zamjene postojećim proizvodima, ali koje treba testirati.

Politički problemi. Uključuje ne-nitinske kupovine proizvoda čija bi upotreba utjecala na mnoge odjele unutar poduzeća; stoga su mnogi ljudi u poduzeću uključeni u proces odlučivanja.

12. ODABIR

Voditelji nabave danas smatraju da je učinkovitije i povoljnije poslovati s manje dobavljača nego s više njih. Dok se nekad pretpostavljalo da više dobavljača znači konkurenciju - a konkurencija bi držala uslugu i kvalitetu na visokom stupnju - menadžeri integralne logistike sada misle drugačije. Voditelji nabave žele biti važni dobavljačima, što znači davanje većeg postotka posla svakom dobavljaču i poslovanje s manje dobavljača.Kao prvo, pronalaženje dobavljača i razvijanje odnosa s njima je skupo i zahtijeva dosta vremena. Drugo, bliski odnosi s odabranim dobavljačima zahtijevaju dosta \reme- na i mogu se održavati samo s nekolicinom. Treće, imati samo nekoliko dobavljača znači da svaki od njih dobiva više posla od jednog kupca, čineći tog kupca važnijim. Konačno, provedba traženja kvalitetnih materijala lakša je s manje dobavljača.Ovaj zadnji razlog možda je i najčešći. Kvalitetno dorađena roba rijetko je rezultat loših ulaznih materijala. To znači da voditelji nabave i njihovi interni klijenti troše dovoljno vre-mena i napora provjeravajući dobavljače i njihove proizvode kako bi osigurali kvalitetu.Premda registracija i certifikacija ne garantiraju sami po sebi kvalitetu, oni su ipak široko prihvaćeni kao znak kvalitete. Slijedi kratko objašnjenje svakog dijela ISO 9000:

ISO 9000. Standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete. ISO 9001. Model sustava kvalitete za osiguranje kvalitete u dizajnu i razvoju,

proizvodnji i instalaciji. ISO 9002. Model sustava kvalitete za osiguranje kvalitete u proizvodnji i instalaciji. ISO 9003. Model sustava kvalitete za osiguranje kvalitete u konačnoj provjeri i

testiranju. ISO 9004. Upravljanje kvalitetom i elementi sustava kvalitete.

13. VREDNOVANJE DOBAVLJAČA

Nakon analize izvora dobavljača, voditelj nabave mora smanjiti početnu listu dobavljača na prihvatljiviju dužinu. Od te kratke liste odabire se najbolji - ili više njih. Oni koji su odabrani bit će izloženi detaljnijoj analizi svojih operacija. Voditelj nabave bi trebao ispitati dobavljačeve bankovne i kreditne preporuke, financijsku stabilnost, dobavljačke sposobnosti. doseg tehničke stručnosti, program osiguranja kvalitete, poslovne zgrade koje posjeduje (uključujući moguće širenje istih), stil upravljanja, razine usluge koje pruža kupcu, te spo-sobnost pravovremene isporuke (JIT, just-in-time, isporuke). Poduzeće treba razmotriti hoće li koristiti više dobavljača ili samo jedan jedini izvor nabavke materijala. Mnoga poduzeća odabiru jedan izvor iz više razloga, kao što su: 1) prioritetna nabava. 2) cjenovni i/ili količinski popusti, 3) niži troškovi, 4) bolja kontrola kv alitete, 5) niži troškovi prijevoza te 6) niži troškovi držanja zaliha jer veći dio zaliha drži dobavljač.(slika 2.6.) nacrtaj i pojasni!!!

Ove varijable mogu biti podijeljene na ključna obilježja. Tablica 2.4 prikazuje rezultate jednog ispitivanja o procjeni dobavljača. Nakon stoje odabrao koje ćc varijable procijeniti, voditelj nabave potom treba odabrati ljestv ice rangiranja i važnosti. Na primjer, ljestvica od 1 do 5 (1 ~ najniži rang, 5 = najviši rang) te ljestvica važnosti s vrijednostima od 0 do 5 (0 = nevažno, 5 = od najveće važnosti) mogu se primijeniti kod svake varijable. Ova metoda ne samo da

rangira svaku varijablu, već je također i važe. Analitičar množi mjesto na rang-ljcstvici s mjestom na ljestvici važnosti i tako dobiva ukupni rezultat za tu varijablu. Na primjer, voditelj nabave može rangirati cijenu kod dobavljača kao 5 (najbolja cijena)tc pouzdanost isporuke kao 5. Međutim, rangiranje po važnosti za te dvije varijable je 3, odnosno 5. Tako je pouzdanost isporuke dobila više ukupno

14. Just In Time Pravovremena nabava

KARAKTERISTIKE JIT-NABAVENeke karakteristike koje sc odnose na kvalitetu, prijevoz, dobavljače i količine, određuju programe JlT-nabave (vidi tablicu 2.9). JlT-proizvodnja ne uspijeva bez JlT-nabave. JlT-na- bava osigurava, uz minimaliziranje stupnjeva zalihe, dostupnost materijala za proizvodnju. Ne zaboravite daje, dok je jedan od teoretskih ciljeva JIT-a ostvarenje nulte zalihe, u praksi to teško postići i zapravo nikad nije poželjno. S nultom zalihom nemate što prodati nili s čim raditi.Dok zalihe materijala trebaju biti minimalne, osnovni zadatak nabave je osigurati dostupnost materijala. Sasvim je veća mogućnost da neizvršavanje isporuke prouzroči voditelju nabave noćne more nego što bi to napravila manja količina dodatnih zaliha i njihovi troškovi. I visoki stupnjevi dostupnosti proizvoda i niski troškovi držanja zaliha zahtijevaju čvTsta partnerstva s dobavljačima. Vrijeme i udaljenost također rade i protiv dostupnosti i protiv niskog stupnja zaliha, čineći JIT-nabavu otežanom u uvjetima nabavljanja robe i usluga iz inozemstva.(tablica 2.9. nacrtati)