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C A P A C I T A C I Ó N Y F O R M A C I Ó N D E L C A P I T A L H U M A N O

D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -‐ P Á G I N A 1 D E 3 2

Sesión 3 Introducción a la planeación estratégica de la

capacitación

Objetivos El alumno:

• Asociará el análisis de fuerzas y debilidades de la organización como

un elemento importante para realizar una planeación estratégica de

la capacitación.

• Enumerará los principales elementos que deben considerarse en la

elaboración de una planeación estratégica de la capacitación.

En esta sesión

Figura 1. Mapa de la sesión



Introducción

Debido a los constantes cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos, la planeación se ha convertido en una de las actividades más características y necesarias en la actualidad.

La planeación se encuentra presente en cualquier actividad humana, ya sea de manera formal o informal. En este sentido, los recursos humanos, y específicamente, la capacitación, no son la excepción.

De manera general, se entiende a la planeación como el proceso por el cual se comprenden los aspectos más cruciales de una realidad presente para después proyectarla, diseñando escenarios y cursos de acción con el fin de obtener mejoras.

En las siguientes páginas exploraremos los aspectos generales de la planeación estratégica: su definición, características, objetivos, beneficios y niveles; describiremos ampliamente la planeación estratégica de recursos humanos y los factores internos y externos que influyen en la organización.



Lección 3.1 Generalidades de la planeación estratégica

Definición

El pensamiento estratégico de las organizaciones implica la coordinación de ideas creativas dentro de una perspectiva común que permite a la organización avanzar satisfactoriamente hacia el futuro.

Dicho pensamiento debe planearse a fin de obtener los mayores beneficios posibles, dando como resultado una planeación estratégica. Hiebaum (2004) señala que “la planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos), al "qué hacer" (estrategias). Busca concentrarse en los objetivos factibles de lograr y en el negocio o área a competir en correspondencia con las oportunidades o amenazas que ofrece el entorno.”

Mintzberg y Waters (1985) la definen como “el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales”.

Características

Podemos resumir las características de la planeación estratégica de la siguiente manera:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos de la organización.

2. Establece un marco de referencia para toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

4. Se orienta generalmente a amplios períodos.

5. Su parámetro es la eficiencia.

Objetivo El principal objetivo de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar y la estrategia con la que se hará.



Cabe destacar que el objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear, sino realizar de forma ordenada, un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Es así que para llevar a cabo una planeación estratégica es necesario responder las siguientes preguntas:

§ ¿Dónde se encuentra la organización en estos momentos?

§ ¿En dónde se quiere estar?

§ ¿Cómo sería el camino desde donde estamos hasta donde se pretende llegar?

Y al final, como parte de la evaluación y retroalimentación:

§ ¿Cómo fue el proceso que utilizamos para llegar?

§ ¿En verdad se llegó a dónde se pretendía?

Beneficios

La planeación estratégica permite a la organización tomar parte activa y no sólo reactiva en la configuración de su futuro, por lo que puede emprender actividades e influir en ellas, colocándose en posición para controlar su destino.

Un beneficio significativo de la planeación estratégica es que las organizaciones tienen mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegirlas. Sin embargo, es posible afirmar que la contribución más importante de la planeación estratégica está en el proceso y no en la decisión o documento resultantes.

Niveles de la planeación

§ Estratégica. Se ocupa de la elaboración de nuevos sistemas o bien, la modificación de los ya existentes. Puede modificar, planear y tomar en cuenta a toda la organización o sólo a un departamento, dependiendo las necesidades: recursos, producción, sistemas, finanzas, etcétera.

§ Táctica. Interfiere solamente en la mejora de los procesos y sistemas ya existentes en la empresa. Se enfoca a un área específica de algún departamento: líneas de producción y empaques, tecnologías de la información, créditos, etcétera.

§ Operativa. Se orienta a una sección del personal en específico,

aunque también puede ser de manera individual: choferes, secretarías, programadores, entre otros.



Lección 3.2 Planeación estratégica de recursos humanos

¿Qué es?

Se puede definir a la planeación estratégica de recursos humanos como el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organización.

Propósito

Su propósito es utilizar los recursos humanos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin de alcanzar las metas de la organización. Es decir, se busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que se cuenta, suministrando los recursos humanos de acuerdo a las necesidades futuras de la organización.

Características Parte de la planeación estratégica de recursos humanos consiste en ubicar el número adecuado de personas calificadas en el puesto y momento adecuados. Para ello, se sugiere responder las siguientes cuestiones:

• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro? • ¿Qué aptitudes necesitarán? • ¿Cuál es la existencia actual de personal y capacidades? • ¿En qué proporción perdemos personal debido a la rotación? • ¿Qué clase de estructura de edad tenemos y qué queremos? • ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal

capacitado?

Objetivos Los objetivos básicos de la planeación estratégica de recursos humanos son:

a. Optimizar y motivar al factor humano de la empresa. b. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria de forma cualitativa y

cuantitativa. c. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual de acuerdo

con las necesidades futuras de la organización. d. Mejorar el clima laboral. e. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.



Importancia

Definitivamente, el éxito a largo plazo de una organización depende de lograr tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.

La planeación estratégica de los recursos humanos, permite reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera que hay en la organización.

Los objetivos y estrategias definidos por la planeación estratégica de recursos humanos, sólo pueden ser logrados cuando se dispone de personas con las competencias apropiadas para llevar a cabo dichas estrategias, por lo que una mala planificación de los recursos humanos, puede derivar en problemas graves a corto plazo.

Proceso de la planeación estratégica

Para visualizar el proceso que se sigue en la planeación estratégica, Rodríguez Valencia (2007) propone las siguientes etapas tanto de manera global como hacia los recursos humanos:

Etapas del proceso global

Figura 2. Etapas del proceso global de la planeación estratégica

ENTRADA

Información sobre el entorno externo

Información sobre el entorno interno

PROCESO DE CONVERSIÓN

Análisis de la información interna y externa

Análisis de los desafíos

Decisiones como respuesta a los desafíos

SALIDA

Plan estratégico formal



Etapas del proceso hacia el personal

Figura 3. Etapas del proceso de la planeación estratégica hacia el personal

Ventajas

Entre las ventajas que ofrece la planeación estratégica de recursos humanos encontramos:

• Mejora en los movimientos de personal dentro, a través y fuera de la empresa, evitando el déficit.

• Prevé las carencias de capacitación del personal actual y del próximo.

• Visualiza posibles situaciones futuras positivas y/o negativas.

• Detecta con prontitud amenazas, oportunidades y su posible impacto en la empresa.

• Mantiene y actualiza un inventario de habilidades, conocimientos y actitudes de los empleados de todos los niveles.

• Permite diseñar un plan de remuneración justo para los colaboradores con la finalidad de controlar costos.

• Reduce de manera significativa el margen de error en los objetivos planteados.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y

LA VISIÓN

Razón de ser

Rumbo que tomará la

organización

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Aclarar expectativas futuras:

Posición Recursos Objetivos Estrategias

PLAN DE ACCIÓN

La orientación y/o pasos que deben seguirse en lo referente al personal.

RETROALIMENTACIÓN



Factores

A continuación se enlistan algunos factores propios de la planeación estratégica de recursos humanos:

• Contar con especialistas para el diseño de dicha planeación. • En ocasiones, los resultados esperados no se aprecian con

prontitud. • Dependiendo de las necesidades, carencias y/o debilidades de la

empresa, se pueden dar cambios fuertes a los que las personas estarán renuentes.

• Se le considera costosa y lenta por el gran nivel de análisis que requiere.

• En ocasiones, por su magnitud, las soluciones que deberán adoptarse pueden calificarse como exageradas o drásticas.

Marcos temporales

La planeación estratégica de recursos humanos, al igual que cualquier otra planeación, debe considerar la temporalidad.

En este sentido, se distinguen tres marcos temporales que deben estar relacionados de tal modo que el mediano plazo se modifique en función del cumplimiento del corto plazo, y el largo plazo sea consecuencia del avance del mediano plazo. A continuación se describe cada uno de ellos:

a. Corto plazo (de 0 a 2 años). ü Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. ü Parte de la existencia de una plantilla con características

determinadas y necesidades u objetivos por cumplir de forma inmediata.

ü Se considera el plan de establecimiento de la plantilla, así como el de selección y formación de los colaboradores.

b. Mediano plazo (de 2 a 5 años). ü Profundiza mucho más en los aspectos cualitativos de la futura

plantilla, por lo que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y en consecuencia, el perfil requerido de los colaboradores.

ü Prevé el tipo de puesto de trabajo, así como las competencias necesarias.



ü Incorpora los planes complementarios de formación, promoción y

motivación de los recursos humanos que permitirán la actualización del personal actual en función de los futuros perfiles.

ü Establece nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas.

c. Largo plazo (más de 5 años). ü Establece planes generales dirigidos hacia la detección de

modificaciones en el entorno. ü Busca introducir medidas sobre las necesidades futuras en los

procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales.

ü Establece sistemas que permitirán definir una estructura ocupacional que responda a las exigencias futuras del mercado.


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3.2.1 Vinculación entre la planeación estratégica de recursos humanos y la planeación estratégica de la organización

Una planeación exitosa ayuda a elevar la capacidad organizacional para actuar y cambiar en busca de una constante ventaja competitiva.

Para una planificación eficaz de los recursos humanos debe tenerse presente la necesidad de pronosticar y predecir los comportamientos futuros de la organización, para lo cual, debe considerarse lo siguiente:

§ Análisis de las condiciones del entorno. § Potencial de la organización. § Nivel de destrezas. § Diseño del trabajo, filosofía gerencial y presupuesto. § La necesidad de trabajadores de tiempo parcial o empleados de

contingencia. § Proyección de la reducción de personal y/o transferencias. § Investigación para la planificación efectiva, brindando datos útiles y

de interés.

Capacidad organizacional estratégica

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando existe una relación recíproca e interdependiente entre ellas, esto es, el equipo gerencial reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y viceversa.

Para vincular ambas planeaciones es necesario:

• Conocer la estrategia de la empresa.

• Garantizar que todos los programas de recursos humanos satisfagan las necesidades de las otras áreas.

• Identificar las consecuencias que la estrategia de la organización tiene para los recursos humanos.

• Identificar los aspectos de recursos humanos que puedan afectar los objetivos de la empresa y notificarlo a las áreas correspondientes.

• Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base para un plan estratégico de recursos humanos.



Lección 3.3 Fuerzas y debilidades de la organización

Matriz FODA La planeación estratégica de recursos humanos debe anticiparse a los posibles impactos que pueden afectar a la organización.

Para entender de manera ordenada y coherente las fuerzas y debilidades de la organización se recomienda utilizar la matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas, o SWOT por sus siglas en inglés: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Es de suma importancia que la organización identifique cada uno de estos factores y la manera en que se relacionan, con el fin de desarrollar más eficazmente la planeación estratégica.

Factores internos

Factores internos. Se refieren a todo aquello que sucede al interior de la institución. El análisis incluye una evaluación de los recursos, ordenándolos por importancia y sobre todo por su impacto.

• Fortalezas. Son todos los aspectos internos que benefician a la organización y que repercuten en ella de manera positiva.

Ejemplo:

Cierto gimnasio mantiene una comunicación de calidad entre entrenadores y clientes respecto al servicio brindado. Esta cualidad le ha dado fama y ha incrementado las inscripciones.

Para identificar las fortalezas de la organización es recomendable realizar las siguientes preguntas:

ü ¿Con qué ventajas cuenta la empresa? ü ¿Qué aspecto es el que mejor hace la empresa? ü ¿Cómo se percibe esta cualidad (ventaja, fortaleza) hacia el interior

de la organización? ü ¿Cómo surgió o se manifestó esta ventaja(s)? ü ¿Cómo se ha mantenido esta ventaja(s)? ü ¿Cuál es el efecto positivo de esta(s) fortaleza(s) hacia los clientes?



• Debilidades. Son todas aquellas barreras que frenan la eficiencia y eficacia de la organización. Pueden ser carencias o deficiencias en los conocimientos, habilidades y actitudes, las cuales impactan de manera negativa a la organización.

Es importante identificar las debilidades para canalizarlas, eliminarlas, transformarlas y/o evitarlas.

Ejemplo:

Cierta fundación de apoyo a adolescentes con adicciones sufre una falta de compañerismo en el área de terapia grupal, que se refleja en incoherencia de las conferencias que se imparte a los chicos.

Para puntualizar las debilidades de la institución se recomienda realizar las siguientes preguntas:

ü ¿Qué se puede mejorar? ü ¿Cómo se puede mejorar? ü ¿Qué se debería evitar? ü ¿Qué se debería anular? ü ¿Cómo se ha visto afectado el éxito del producto o servicio? ü ¿Qué factores decrecen las metas de la institución?

Factores externos

Factores externos. Son todos aquellos elementos que se encuentran fuera de la organización, sobre los que no se tiene control y pueden repercutir de manera positiva o negativa.

• Oportunidades. Son todas aquellas situaciones o factores que pueden aprovecharse para el bienestar de la organización, ya que una vez identificadas son de gran empuje y mejora.

Ejemplo:

Una guardería privada del estado de Hidalgo es candidata para ganar uno de los bonos de “Apoyo a la mejora de infraestructura” que el gobierno estatal ofrece. Bajo esta premisa, los directivos y personal se preparan para el concurso con el fin de ganar dicha oportunidad.



Las preguntas que deben formularse para identificar las oportunidades que beneficiarían a la organización son las siguientes:

ü ¿Cuáles son las oportunidades que se perciben en la organización? ü ¿Con qué información del exterior se cuenta y cuál se considera

predictiva para la organización? ü ¿Cómo se encuentra la economía del país en general? ü ¿Cuáles son los cambios significativos en la tecnología y cuáles

podrían utilizarse en la organización? ü ¿Qué parte de la normatividad federal y/o estatal puede

aprovecharse en la organización? ü ¿Qué modificaciones se perciben en el contexto social que resulten

beneficiosas para la organización? ü ¿Se cuenta con personas dedicadas a la búsqueda de oportunidades

dentro de la organización?

• Amenazas. Son aquellos factores que se interponen en el logro de los objetivos y que impactan de manera negativa a la organización. Al ser externas es difícil lidiar con ellas, sin embargo, pueden analizarse y buscar soluciones para que su impacto sea menor, o bien, en determinados casos, tomar provecho de las mismas. Ejemplo: El próximo ciclo escolar se abrirá una nueva escuela en la misma cuadra donde se ubica desde hace muchos años otro colegio. Los costos de inscripción y colegiaturas de la nueva escuela son menores a los de la antigua, por lo que es posible que atraiga gran cantidad de alumnos.

Las siguientes preguntas nos ayudarán a comprender qué amenazas existen y cuáles podrían afectar a la empresa:

ü ¿Cuáles son las principales barreras a las que se está enfrentando la organización?

ü ¿Cómo ha reaccionado la competencia? ü ¿Existen problemas de costos para responder positivamente ante

la(s) amenaza(s)? ü ¿Cuál es la probabilidad de que dichas amenazas repercutan en la

organización? ü ¿Podrían ser tan fuertes como para terminar con la organización en

su totalidad?



A partir del análisis de los factores que pueden intervenir favorablemente o perjudicialmente en la organización, se puede usar la matriz FODA para realizar combinaciones entre ellos y generar diferentes estrategias para afrontarlos:

Debilidades/ Amenazas

Estrategia DA (Debilidades/Amenazas) Conocida también como estrategia de supervivencia, su fin es reducir al máximo las debilidades y amenazas que rodean a la organización, así como las consecuencias que de ellas se derivan.

Se implementa cuando la organización se encuentra en una situación sumamente negativa y extremista, por lo que las decisiones que se tomen son para su supervivencia en el momento.

Fortalezas/ Amenazas

Estrategia FA (Fortalezas/Amenazas) Conocida también como estrategia defensiva, tiene como objetivo potencializar al máximo las fortalezas de la organización para disminuir al mínimo las amenazas que se presentan en el contexto y que se considera tendrán un impacto próximo.

Debilidades/ Oportunidades

Estrategia DO (Debilidades/Oportunidades) Conocida también como estrategia de reorientación, implica disminuir y/o eliminar la magnitud de las debilidades que acechan a la organización, aprovechando al máximo las oportunidades que al mismo tiempo se presentan, esto es, usar las oportunidades para la mejora y transformar o desaparecer las debilidades.

FACTORES EXTERNOS

Amenazas (A)

Oportunidades (O)

FACTORES INTERNOS

Debilidades (D)

Estrategia DA

Estrategia DO

Fortalezas (F)

Estrategia FA

Estrategia FO



Fortalezas/ Oportunidades

Estrategia FO (Fortalezas/Oportunidades) Conocida también como estrategia ofensiva, su objetivo es aprovechar al máximo el panorama tan útil, positivo y provechoso que se presenta, es decir, llevar las fortalezas y oportunidades de la mano para lograr un salto gigantesco hacia el perfeccionamiento y el éxito.

Conclusión

Si se cuenta con una investigación realista de lo que ocurre dentro y fuera de la organización y si se analiza cada uno de los factores que en ella intervienen, se estará en condiciones de afrontar los factores sorpresa y/o negativos que surjan, independientemente de su naturaleza interna o externa.



Lección 3.4 Planeación estratégica de la capacitación

Introducción En la actualidad, las organizaciones recurren constantemente a estrategias de cambio para alinear la capacitación a los procesos críticos del negocio y garantizar así su competitividad y permanencia en el mercado.

En este sentido, la capacitación se ha convertido en un auténtico proceso de cambio dirigido a hacer más eficiente el desempeño de los colaboradores e impactar en la productividad de las organizaciones.

Lo anterior exige que todos los niveles de mando se involucren en el proceso de capacitación de los empleados. Sin embargo, en la realidad, las organizaciones operan sin una participación organizada y sin un convencimiento profundo de que la capacitación brinda múltiples beneficios.

¿Qué es?

La planeación estratégica de la capacitación es el establecimiento de los planes de acción relacionados con la capacitación, que respondan a las incertidumbres del entorno y contribuyan a los objetivos de la organización.

¿Qué busca?

La planeación estratégica de la capacitación busca:

• Atender necesidades presentes, por lo que se dice que es reactiva.

• Atender necesidades futuras, por lo que se dice que es proactiva.

• Contribuir al cumplimiento de los objetivos de la organización.

Asimismo, busca generar el compromiso de los directivos de las diferentes áreas a fin de crear una verdadera cultura de ecuación y capacitación organizacional.



De acuerdo a lo anterior, es posible resumir que la planeación estratégica de la capacitación busca la manera de alinear la capacitación con los procesos críticos y esenciales de la organización, dando como resultado la conformación de programas que cumplan con las necesidades reales del personal, de las áreas y de la organización, con una clara orientación hacia la estrategia corporativa.

Criterios para la planeación estratégica

Los siguientes criterios permiten obtener un escenario ideal para que la capacitación y el esfuerzo de las organizaciones tengan una base fundamentada que permita su incorporación a los procesos organizacionales:

1. Convicción de querer crecer. Una vez que se conocen las propias fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se debe buscar una mentalidad tanto individual como organizacional, la cual deberá estar claramente orientada a la superación personal y de todo el grupo de trabajo.

2. Apoyo de la dirección general. Un factor de éxito determinante para la capacitación es que la autoridad máxima de la organización sea líder de todos los planes y programas que se planeen e implementen. La dirección debe participar en forma metódica en todos los procesos que tengan que ver con la capacitación, interesándose por los resultados, buscando beneficios tangibles y promoviendo una cultura de educación en la organización.

3. Asegurar las condiciones de productividad. La capacitación representa sólo una parte de la solución de los problemas, por lo que es fundamental trabajar con las demás áreas de la organización para asegurar que se cuente con los métodos, procedimientos, políticas, recursos, etc., que permitan la productividad.

4. Capacitación de los colaboradores del área de capacitación. En muchas organizaciones se cree erróneamente que la gente que labora en el área de capacitación no requiere capacitarse, sin embargo, estos colaboradores requieren una capacitación permanente en cuanto a cómo diseñar, operar, evaluar y reciclar procesos y planes de capacitación orientados al logro de los objetivos estratégicos de la organización.



5. Participación organizada de la comunidad de investigación. Se entiende como comunidad de investigación a las diversas instituciones que realizan estudios sobre capacitación, tales como universidades, consultorías, organizaciones editoriales, etc. En este sentido, la organización debe crear estrechos vínculos con esta comunidad a fin de incrementar la cultura de capacitación.

6. Acelerar el avance tecnológico. En este punto se busca implementar y desarrollar tecnología en la capacitación, la cual implica diferentes medios de informática que apoyen la capacitación del personal y optimicen el aprendizaje, reduciendo los costos relacionados con la logística y los desplazamientos.

Algunos medios son:

• Tutoriales

• Multimedia

• Simuladores

• Internet

• Videos

7. Ambiente organizacional estable. Un ambiente organizacional estable favorece el desempeño general de la institución, incluyendo la capacitación. En muchas ocasiones existen factores que afectan el aprovechamiento de la capacitación, tales como la incertidumbre sobre la permanencia en el empleo, la falta de recursos, la desorganización, los sueldos bajos, etc. Por lo tanto, contar con un ambiente estable dará confianza a la gente sobre lo que va a aprender.

8. Eliminación del trabajo innecesario. Es común que el encargado del área de capacitación sea responsable de algunas diligencias que le restan tiempo para efectuar actividades más estratégicas. Es importante identificar dichas diligencias con el fin de asignárselas a alguien más. Algunos ejemplos son:

• Tramitar viáticos del personal

• Hacer traducciones

• Verificar las aulas y equipos



9. Vinculación de los salarios con la productividad. Si tomamos en cuenta que la capacitación resulta en productividad, ésta debe recompensarse en forma proporcional y significativa. Los colaboradores serán más productivos en cuanto más capacitación efectiva reciban. Esto no quiere decir que la gente que reciba más capacitación gane cada vez más. Para que la recompensa sea acorde a la productividad, es importante contar con sistemas que midan los resultados de la organización en conjunto, los de cada área y los individuales.

10. Programa de desarrollo individual. Existen cuatro aspectos importantes a tomar en cuenta para que el personal se integre a la organización. Esta integración tiene que ver con la convicción de querer estar en la organización y aportar lo mejor de sí a favor de la misma:

a. Certidumbre. Saber que se forma parte de la organización y que hay seguridad en el puesto.

b. Sueldo digno. Saber que la retribución recibida es proporcional a la contribución de los logros de la organización.

c. Claridad en las labores y los resultados esperados. Saber cuáles son las responsabilidades y obligaciones, así como los derechos que se tienen.

d. Proyección. Saber hasta dónde puede desarrollarse dentro de la organización.

En la medida en que se cumplan los criterios descritos, se estará en mejores posibilidades de elaborar la estrategia de capacitación.



Lección 3.5 Proceso de la planeación estratégica

Para que se logre la planeación estratégica, es necesario esquematizar su proceso dependiendo del giro de la organización, sin embargo, pueden emplearse los siguientes cinco pasos generales:

1. Familiarización del perfil estratégico de la organización y definición del perfil estratégico del área de capacitación

2. Alcances y análisis del contexto 3. Revisión de los recursos 4. Creación de escenarios de capacitación 5. Opciones estratégicas

Enseguida revisaremos cada uno:

1. Familiarización del perfil estratégico de la organización y

definición del perfil estratégico del área de capacitación.

Es importante comprender y familiarizarse con el perfil estratégico de la organización para después generar el perfil estratégico del área de capacitación. Un perfil estratégico se conforma de los siguientes cinco aspectos: Misión, Visión, Valores, Objetivos y Procedimientos.

a) Misión.

Es la razón de ser de la organización, de un área o de un puesto, es decir, para lo que fue creada. Responde a las preguntas: ¿qué?, ¿cómo? y ¿para qué?

Es importante que la misión entusiasme a todos los que trabajan en la organización o área con el fin de darle sentido a su trabajo y ayudarlos a orientar sus esfuerzos hacia una dirección específica.

Con base en lo anterior, es vital que la misión del área de capacitación sea acorde con la misión organizacional.



Ejemplos:

• La misión de una tienda departamental es: ofrecer a nuestros clientes la mejor experiencia de compra.

• La misión del área de capacitación de dicha tienda es: potencializar las habilidades y actitudes del personal en cuanto a la atención y servicio al cliente.

b) Visión.

Es o son las metas que se pretenden alcanzar por medio de ingenio, imaginación, creatividad y esfuerzo.

Representa el futuro ideal que se quiere para la organización o área, planteando el tiempo en el que se logrará, los espacios que se requieren, la tecnología, el posicionamiento y la imagen que se dará ante clientes y/o consumidores.

Es más amplia que la misión, además de ser modificable puesto que las demandas del contexto así lo requieren.

La visión de la organización es creada por sus directivos, mientras que los responsables del área de capacitación elaboran la suya.

Ejemplos:

• La visión de un banco especializado en microfinanzas es: ser el banco líder en finanzas populares, ofreciendo servicios de ahorro y créditos, ampliando las oportunidades del sector financiero y llegando a la gente de escasos recursos.

• La visión del área de capacitación de dicho banco es: ser el área dentro de la organización que fomente el desarrollo del personal, impulsando su creatividad, innovación y actitud positiva para llevar al banco a nuevos escenarios.

c) Valores.

Los valores de una organización son los pilares más importantes que posee, ya que es a través de ellos como se define a sí misma. Se establecen de acuerdo al giro, misión y visión, y básicamente responden a la pregunta:

¿Qué es importante para nosotros porque nos mejora y nos permite lograr nuestra misión y alcanzar nuestra visión?



Por lo tanto, reflejan la filosofía de la gente que conforma la organización y representan la guía de conducta cotidiana de todo el personal, sin importar el nivel jerárquico.

Los valores constituyen el cimiento de la organización y generan múltiples beneficios para ella, su personal y los clientes:

ü Permiten posicionar una cultura e identidad organizacionales.

ü Marcan patrones para la toma de decisiones.

ü Sugieren una guía de comportamientos esperados.

ü Promueven un cambio de pensamiento.

ü Reducen conflictos entre el personal y su rotación.

ü Permiten una adaptación más rápida y profunda.

ü Contribuyen a los procesos de mejora continua.

ü Aumentan el compromiso del personal.

Al igual que la misión y la visión, el área de capacitación debe formular valores secundarios que sean congruentes con los organizacionales. Para ello, es importante identificar qué valores tiene, cuáles debería tener y cuáles antivalores se deben eliminar.

Ejemplos:

Los valores de una fundación dedicada a apoyar niños y adolescentes en condición de calle son: persona, servicio y pasión.

Los valores del área de capacitación son: mejora continua, responsabilidad y compromiso.

d) Objetivos.

Es en los objetivos donde se ve plasmada la visión, percibiéndola en cantidad y calidad. La redacción de los objetivos debe considerar también la misión y los valores institucionales.

Los objetivos requieren ser precisos y específicos. Para ello, es necesario identificar lineamientos, acciones, condiciones y fines que se pretenden alcanzar. Pueden presentarse de manera interrelacionada y consecutiva, de tal modo que se proyecten a corto, mediano y largo plazo o bien, se describan de modo específico, particular y general.



Ejemplo:

Los objetivos de una Institución de Educación Superior son:

General: Incrementar 10% la matrícula de alumnos para el siguiente ciclo escolar.

Particular: Promocionar los servicios de la institución en nuevas preparatorias, en anuncios cinematográficos, periódicos y radio.

Específico: Desarrollar campañas de publicidad impresas, visuales y auditivas que sean atractivas y creativas.

e) Procedimientos.

Son todos aquellos procesos de operación llevados al orden y seguimiento para tener una buena producción en un ambiente laboral sano y cordial.

En lo que se refiere al desempeño del personal, los procedimientos ayudan a tener un control de conductas y actividades.

Ejemplo:

Este es el procedimiento de recepción de productos de la empresa de productos de belleza Revlon de México:

1. Todo producto debe llegar entre las 22:00 y 6:00 hrs.

2. El recepcionista del producto debe verificar las placas del tráiler e identificar al chofer.

3. El recepcionista deberá cotejar la hoja de recepción con la de entrega.

4. Antes de descargar el producto, el recepcionista deberá subir a la caja(s) del tráiler a cotejar, con su hoja de recepción, que la carga sea correcta en cantidad y tipo. Es muy importante verificar que el estado del producto sea excelente.

5. De haber producto faltante o maltratado, se recibirá con las reservas y anotaciones de lo sucedido.

6. Para bajar el producto, primero se hará con los líquidos, después los plasmas y al final los sólidos.

7. Ya en el patio de distribución, la persona encargada de cada producto por línea de marca (maquillaje, shampoo, crema reveladora, sombras, pinzas, etc.) deberá estar esperando.

8. Cada persona de las líneas de marca recoge su producto, coteja y firma lo que ha recibido.



Para conseguir el éxito de las diversas operaciones, el área de capacitación debe asegurarse que los procedimientos sean llevados en estricto apego, proporcionando los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para ello.

Para asegurar que el perfil estratégico de una organización y de su área de capacitación se viva y no se quede en papel, es de vital importancia difundir a todo el personal los cinco aspectos previamente explicados: misión, visión, valores, objetivos y procedimientos.

2. Alcances y análisis del contexto.

Para saber en dónde nos vamos a mover y a dónde queremos y podemos llegar, es necesario analizar el contexto en el que se desenvuelve la organización, tanto en su interior como en el exterior. Para ello debe tomarse en cuenta lo siguiente:

Integración del entorno

a. Entorno interno. Todo lo que sucede dentro de la organización y en lo que se puede influir directamente.

Ejemplo:

En un colegio de educación primaria se puede dar capacitación sobre ambientes de aprendizaje a los docentes.

b. Entorno externo. Todo aquello que sucede fuera de la organización y por lo tanto, está fuera de su alcance.

Ejemplo:

Por disposición oficial, todos los docentes de educación primaria deberán participar en un curso de actualización didáctica.

c. Oportunidades. Son factores y eventos furtivos que pueden ser percibidos como oportunidad. El planeador estratégico del área de capacitación debe poner en marcha planes de acción para tomar ventaja, mejora y aprovechamiento de ellos.

Ejemplo:

El 90% de los padres de familia de una escuela preescolar trabajan y no cuentan con posibilidades de cuidar a sus hijos en la época de vacaciones, por lo que la escuela decide abrir un curso de verano y el área de capacitación actualiza a las maestras en actividades recreativas.



d. Amenazas. Son factores que pueden afectar de manera negativa a la organización y cuya solución no está dentro del propio control, sin embargo, con una buena planeación estratégica, puede disminuirse o anularse el daño que se avecina.

Ejemplo:

Debido al brote de influenza humana, por decreto presidencial se suspende todo servicio de restaurantes, bares y cafeterías, sin embargo, muchos de ellos pondrán en marcha el servicio “para llevar”, haciendo menos dolorosa la ausencia de entradas por 15 días.

Alcances del contexto

Para lograr identificar el ambiente externo de la organización, deben considerarse los siguientes factores:

a. Político: leyes, reglamentos, regulaciones del país, estado, entidad federativa, etcétera.

b. Social: grupos sociales, cultura, nivel escolar, entre otros.

c. Económico: estratos sociales, inflación, aumentos de precio, y otros.

d. Mercado: importado, nacional, estatal, local, etcétera.

e. Competencia: empresas dedicadas al mismo producto o servicio.

f. Innovación tecnológica: todo lo referente a nuevas adquisiciones y tendencias que faciliten los procesos, productos y servicios.

Al tener un panorama de los factores que influyen en el contexto externo de la organización, se podrá tener un pronóstico bastante asertivo de su impacto, así como de la manera en que podrían afectarla (amenaza) o en qué medida se podrá sacar provecho de ellos (oportunidad).

Para tener claros los alcances del contexto, es necesario situar los límites en los que la organización se ha movido y ha producido: qué situaciones han sido benéficas, cómo se ha desenvuelto a través de los años y sobre todo, de qué manera los cambios más fuertes se han convertido en oportunidades para el crecimiento de la misma.

Dependiendo de los productos y/o servicios a los que se dedique la organización, así serán los factores a los que más importancia se dé, sin dejar de lado los demás. Por ejemplo: una empresa automotriz se enfocará en el mercado; un hospital en la innovación tecnológica; las tiendas departamentales en la competencia; los colegios en lo social.



En este sentido, mientras más análisis y dominio se tenga de estos factores, mejor se tomarán las oportunidades y se reducirá el riesgo de las amenazas.

3. Revisión de los recursos.

Se debe realizar una auditoría de los recursos destinados al área de capacitación. Esta revisión arrojará datos importantes como las fortalezas y debilidades de la empresa, lo que permitirá establecer dónde implementar planes de acción. En cuanto a las fortalezas, hay que saber aprovecharlas, aumentarlas y tomar de ellas todas las ventajas posibles. En cuanto a las debilidades, hay que saber por qué están presentes, cómo corregirlas y/o eliminarlas, y prevenir su aparición. Cabe destacar que esta información es detectada en el DNC.

Al hacer la revisión de los recursos, es importante tomar en cuenta la calidad y cantidad de los mismos. Para ello, es importante realizar una auditoría de los siguientes elementos:

a. Operacional. Tiene que ver con la calidad de los productos y/o servicios que se ofrecen, los tiempos para lograr el desempeño, la tecnología empleada, la comparación con el mercado, etcétera.

Dentro de este análisis se encuentran los costos del plan de capacitación, es decir, si es rentable para la organización; así como los niveles competitivos, mejora y renovación de los servicios, recursos y productos.

b. Presupuesto. Es importante saber si se cuenta con él, la disponibilidad, cuánto ha sido asignado, etc.

Dentro del presupuesto deben incluirse los espacios y recursos que serán destinados para la capacitación, tales como: aulas, computadoras, pizarrones, servicio de comedor y/o cafetería; instalaciones adecuadas, ventilación, iluminación, entre otros.

Asimismo, se debe establecer y presentar los costos de cada uno de los programas de capacitación, así como los resultados esperados.

Para justificarlo, deberá presentarse a los directivos un DNC estrictamente aplicado.

En caso de no contar con la cantidad solicitada, deberá existir un plan con alternativas para llevar a cabo la capacitación.



c. Administrativo. Este elemento incluye al personal del área de capacitación: su preparación, habilidades, carencias, etcétera.

Lo administrativo implica:

ü Analizar si se lleva un control sobre la asistencia del personal a los cursos de capacitación, así como de sus procesos y resultados.

ü Determinar la prioridad con que se establece la capacitación: por necesidades, por niveles, por desempeño, etcétera.

ü Llevar a cabo una evaluación del personal y de los resultados de la capacitación, analizando si respondió al DNC en los plazos establecidos.

ü Analizar, en caso de que haya, las relaciones de capacitación, sus récords, archivos, y si se aprovecha debidamente, esto es, si los procesos manejados por el área de capacitación han dado los frutos esperados tanto en el personal como en el producto y/o servicio que se ofrece.

Competencias del personal de capacitación

La parte administrativa se considera ágil, oportuna y eficiente. En este sentido, las competencias del personal del área de capacitación deben ser:

• Iniciativa • Liderazgo • Actitud de servicio

• Visión • Empatía • Manejo de grupos

• Resolución de conflictos

• Motivación • Objetividad

• Aptitudes pedagógicas

• Facilidad de palabra

• Negociación

• Net-working • Trabajo en equipo

• Trabajo interdisciplinario



4. Creación de escenarios de capacitación.

Los escenarios son una predicción de lo que se pretende alcanzar, un panorama de hechos que se presentan o se pueden presentar.

Después de haber realizado el análisis de los elementos anteriores, el especialista capacitador y estratega puede plantear tres tipos de escenarios para actuar:

a. Optimista. Cuando la mayoría de los factores, si no es que todos, se encuentran a favor de la organización y de la capacitación. Sólo existen oportunidades y las amenazas se convierten en oportunidades.

Ejemplo:

Ante las medidas de emergencia del virus de influenza humana, una empresa de desinfectantes en aerosol tomó la iniciativa de incrementar sus líneas de producción y distribución, sin esperar a que la demanda se lo solicitara. La amenaza se convirtió en oportunidad.

b. Realista. Los cambios suceden a consecuencia del entorno y no por acciones de capacitación y llevan un movimiento paulatino y predictivo.

Ejemplo:

A lo largo del tiempo, las inscripciones para un preescolar subsidiado son en promedio, de 80 niños por año.

c. Pesimista. En este tipo de escenario las amenazas son notablemente mayores que las oportunidades. Muchos factores están en contra de la capacitación, por lo que ésta se inclina hacia el fracaso.

Ejemplo:

Cuando salió a la venta el formato DVD, las empresas pequeñas que fabricaban productos para la reproducción en VHS, se encontraron en un escenario pesimista que poco a poco causó su desaparición.



5. Opciones estratégicas.

Contar con opciones para el logro de resultados facilita llegar a ellos y a su vez, enriquece los pasos anteriores.

Se sugiere hacer la planeación con base en una lluvia de ideas y encuestas a personas del departamento para:

ü indagar sobre los tres escenarios planteados,

ü conocer qué tanta confianza se tiene en la capacitación,

ü identificar la percepción de los demás con respecto a los escenarios,

ü determinar cómo se da la comunicación entre los demás departamentos y el área de capacitación,

ü establecer cómo se responden las necesidades y en qué porcentaje se cuidan y alinean los programas de capacitación con el presupuesto, etc.

Posteriormente, se debe presentar a los directivos de las áreas involucradas, un plan de trabajo con los programas de capacitación y planes de acción que respondan a las necesidades detectadas, manifestando cómo las acciones elegidas ayudarán a cubrir dichas necesidades, y resaltando la importancia de contar con su apoyo y compromiso para el éxito de las estrategias.

Ejemplo:

En un colegio de educación básica es necesario remodelar el equipo de cómputo para alcanzar el nivel de los demás colegios, incrementar la calidad educativa de la enseñanza y responder las demandas de los cambios tecnológicos. Después de realizar el DNC y planear cómo se resolverá la carencia, se proponen las siguientes estrategias:

a. Realizar la renovación del equipo de cómputo comprando directamente en una tienda al mayoreo.

b. Contratar un especialista que instale los programas necesarios.

c. Contratar un especialista que proporcione un plan de capacitación al profesor de la materia.

d. Adquirir nuevo inmobiliario para reducir espacio.

e. Procurar que cada alumno cuente con una computadora.

Costo estimado: 15,000 pesos.



f. Hacer una licitación con empresas que ofrezcan servicios totales de renovación de computadoras y capacitación de personal: HP, Apple, Acer, etcétera.


g. Hacer un estudio de mercado con las mejores opciones para la adquisición de equipo.

h. Contratar un profesor ya capacitado en nuevas tecnologías y herramientas multimedia.

i. Contratar un experto que valorará periódicamente los resultados del nuevo equipo y del profesor.


Éste es un ejemplo de cómo se pueden presentar las opciones de estrategias. En muchos casos se cree que la opción más cara es la mejor, o que la más descabellada es la más riesgosa, o que la más tardada es la más complicada, sin embargo, son etiquetas no del todo ciertas. La mejor opción será la más estudiada, analizada, realista y acorde a las necesidades a cubrir.

Consideraciones tecnológicas

Es importante considerar, que en la actualidad algunas organizaciones o empresas, desean complementar la capacitación presencial con evaluaciones en línea o reforzar dicho aprendizaje a través de cursos breves en plataforma tecnológica. Considerando dichas peticiones, es necesario saber las características técnicas necesarias para una plataforma genérica como son:

• Procesador 700 MHz.

• 192 MB de RAM (512 MB para Vista).

• Microsoft Windows® NT4/2000/XP/Vista 32/64 bits (95/98/ o Millennium).

• Internet Explorer 5.0 o superior.

• Reproductor Flash 7.0 (Reproductor Flash 6.0,5.0).

• Conexión a Internet o Intranet a 128Kb/s.



Para realizar una capacitación en línea se debe crear una estructura familiar donde el estudiante identifique claramente los objetivos y las herramientas que tiene a su alcance. La clase en línea desafía las presuposiciones acerca de cómo ocurre el aprendizaje por lo que la enseñanza debe ser activa y contener una plantilla adecuada que incluya:

• Lecturas y discusión, experiencia, ejemplos, aplicación, calificación y evaluación. También se pueden crear espacios como son:

• Simulación, experimentos, pruebas escritas, trabajo grual, estudios de casos y notas de lectura.

Para diseñar un curso en línea no basta el uso de tecnología de punta, ésta debe estar fundamentada en una seria reflexión del proceso de enseñanza-aprendizaje. Habrá que tomar en cuenta también que incluir una herramienta tecnológica, incrementa el costo de inversión debido al tiempo que el capacitador usará para trabajar en el diseño, la implementación de la plataforma, la gestión de la misma y la tutoría reactiva y proactiva que conlleva.



Referencias consultadas

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teoría sobre planeación efectiva. Nicaragua: Estratégika Consultoría.

• De Zuani, E. (2005). Introducción a la administración de organizaciones. Argentina:

Valletta Ediciones SRL.

• Khan, B. (1997). Web-based instruction (WBI): What is it and Why is it? En B. Khan

(Edit.) Web-based Instruction. New Jersey, Englewood Cliffs, pp. 5-18. Consultado

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• Pinto, R. (2000). Planeación estratégica de capacitación: cómo alinear el

entrenamiento empresarial a los procesos críticos del negocio. México: McGraw-

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• Rodríguez, M. (1996). Capacitación efectiva. México: McGraw-Hill.

• Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal. México: Thomson.

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