t a p it u lo 2

Proceso de la planeaciónest ratégicaAplicación de los fundamentos de la estrategia

Lo que verá a continuación:. Necesidad de una planeación estratég¡ca.. Desarrollo de la planeación estratégica.. Escuelas de planeación estratégica.. Determlnantes del éxito de la planeación estratégica,. Modelo general del proceso estratégico.. Conclusión

0bjetivos de aprendizaje:

' Explicar la necesidad de la planeación estratégica para el éxito de la organización.. Presentar las etapas de la planeación estratégica.. Explicar los diferentes enfoques de la planeación estratég¡ca.. 5eñalar los factores criticos para el éxito de la organización.. Presentar un modelo general del proceso estratégico.

La planeación estratégica es el proceso que sirve para formu_1ar y ejecutar las estrategias de 1a organización con la finali_dad de insertarla, según su misión, en el contexto en e1 quese encuentra. Para Drucker ,,1a planeación estratégica es elproceso continuo, basado en e1 conocimiento más amplioposible del futuro considerado, que se emplea para romardecisiones en ei presente, las cuales implican riesgos futurosen razón de los resultados esperados; es organizar las acti_ndades necesarias para poner en práctica 1as declsiones ypara medir, con una reevaluación sistemática, los resultadosobtenidos frente a 1as expectativas que se hayan generado,,.i

^ Un proceso de planeación estratégica efi.cazno debe serformal y burocrático, sino que debelnlciar con pregunrastan simples como éstas:2

1. ¿Cuál es la situación presenre de la organización? ¿Cuáles su desempeño con los clientes y frente a los comperi_dores?

2. Si no se aplicara cambio alguno, ¿cómo será 1a organi_zación dentro de un año? ¿Dentro de dos, clnco o diezaños?

3. Si las respuestas a 1as preguntas anteriores no fueranaceptables, ¿qué decisiones deberÍan romar los adminis_tradores? ¿Qué riesgos entrañarÍan?

Eficiencia x eficacia x efectividad

A través de la planeación se deben maximizar los resultadosy minimizar las deficiencias, partiendo de los principios de lo_grar mayor eficiencia, eficacia y efectividad (cuadro 2.,l),

PETER F. DRUtI(ER. Introdugao a d.dministraedo, Sáo paulo: pionei¡a1q84. pp ¡ ll-l 16

THO[4AS L. WHEELEN y.]. DAVID HUNCER Strategic Management andBusiness Poiic¡ Upper Saddle River, NJ: prentice Hall, 2OO2,p. +.

Necesidad de una planeaciónestratégicaLa evidencia demuestra que, por 1o general, las organizacio_nes que planean su estrategia registran un desempeño supe_

26 | Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

lCuadlo2'lEvoluciÓndelprocesodelaplaneaciÓneStratéqicasegún0liveirar

ffillgiiqi¡ rgq,,.:..,,:.r-.rrt i::.,,r,..,...,,r:i, rfi':l ii,.

Hacer las cosas con certeza

Resolver Problemas

Cuidar los recursos que se aPlican

tumplir con las obligaciones

Reducir costos

Eficacia es

Hacer las cosas Pertinentes

Producir alternativas creativas

Maximizar el aprovechamiento de los recursos

Efectividad es

Poder sostenerse dentro del entorno

Presentar resultados globales positivos

a largo Plazo

Coordinar esfuerzos y energías de forma sistemática

0btener resultados

Aumentar Ias utilidades

rior a1 de las que no 1o hacen a Las que tienen éxito procuran

;;; ;, .rtrut.gi, case debidamente con las condiciones de1

..,,or.ro a.tarr-,.o. Asimismo, 1a estrategia defi'ne Ia estructura

y los procesos internos d,e ia organización con 1a expectativa

á. ú produzcan efectos muy positivos en su desempeno '

$ necorte sobre la comPetencia

Beneficios de la planeaciÓn estratégica

Una investigaciÓn que incluyÓ 50 organizaciones de varios

paÍses y sectores arro.iÓ que los principales beneficios de Ia

planeaciÓn estratégica son:5

1, La claridad de la visiÓn estratégica de la organizaclÓn'

2. La debida comprensiÓn de un entorno sumamente cam-

biante Y comPetitivo

3. El enfoque diriqido, mediante objetivos de largo plazo' a

lo que tendrá importancia estratégica para la organiza-

ciÓn en el futuro,

4, Un comportamiento proactivo frente a los elementos

del entorno externo, de modo independiente al de los

del entorno interno

5. Un comportamiento sistémico y holÍstico que involucre a

toda la organizaciÓn

5. La interdependencia con el entorno externo'

La planeaciÓn tiene tres niveles: el estratégi'co' el táctico

y e1 operativo (cuadro 2 2).

L. Planeación estratégica: Es 1a más ampli'a y abarca a Ia or-

ganizaciÓn entera Sus características son:

. Honzonte de tiempo'. Proyección a largo plazo' inclu-

yendo consecuencias y efectos que duran varios años'

.'Alcance'. Comprende ia organización como un todo'

todos sus recursos y áreas de actividad' y se preocupa

por alcanzar 1os objetivos del nivel organi'zacional'

. Contenido'. Genérico, sintético y comprensivo'

. DefrniciÓn. Está en manos de Ia alta gerencia de Ia orga-

nización (en el nivel institucional) y corresponde a1 plan

mayor, al que se subordinan todos los demás planes'

2. Planeación tactica: Es la que abarca a cada departamento

o área de 1a organización Sus caracterÍsticas son:

. Horizonte de tiempo. Proyección a mediano plazo' por

lo general es anual.. Alcance. Abarca a cada departamento, con sus recur-

sos específicos, y se preocupa por alcanzar los objeti-

vos del mismo.. Contentdo'. Es menos genérico y más detallado que el

de Ia planeación estratégica'. Def,nicion: Está en manos del nivel intermedio corres-

pondiente a cada departamento de la organizaciÓn'

3. PlaneaciÓn operatit'a: es 1a que abatca cada tarea o actiYi-

dad especÍf,ca. Sus principales caracterÍsticas son:

. Honzonte de tiempo: Proyección a corto plazo' es in-

mediata.. Alcance. Abarca cada tarea o actividad de forma aisia-

da y se preocupa por alcanzar metas especÍficas'

. Contenido. Detallado, especÍf,co y analítico'

, Defntción: Está en manos deI nivel operativo )'se con-

centra en cada tarea o actividad'

La planeación estratégica se refiere a 1os objetivos de

la organización que afectan su viabilidad y evolución No

obrtát., si se apiica de forma aisiada resultará insuficlente'

pues no ,a ,tu,u ,ur-, só1o de cubrir 1as acciones más inmedia-

tas y operati.ras. En e1 proceso de la planeaciÓn estratégica es

fr.."á formular de fárma integrada y articulada todos los

planes tácticos y operativos, como ilustra la figura 2 1 7

Adaptado de 0LlVElRA, REBOU(AS DE DIALMA DE PlNH0, ?laneiamento

,rrrorrgrro. Conc¿itos, metodologÍa,pr¿iticds, Sáo Paulo: Atlas' 2001' p' 46'

rD]ALMADEPINH0REB0UqASOLIVEIRA'Planejamentoestrdtégíco:

Conceitos,metodologÍa,prrLcticos' Sáo Paulo: Atlas' 200l' p jB'

+ r f- Mll LER v L.B. IARDINAL. "strategic planning and new perfor-

*r".a, r r1.,'f-tasi> o[ more than tlvo decades olresearch"' Academy of

Manogr^rít¡ournal, diciembre de 1994, pp 1649-1665; Pekar'Jr' P 'tr

ebrahurrr S. 1'1s Strategic Management Ll\'ing up to Its Promise"' Long

Range Planning, octubie de 1995, pp 32-44'TJ'-Andersen' "Strategic

tlaáing, eutánomous Action and Corpotate Performance"' LongRange

Planmng,abril de 2000, pp l84-200'i E.l. zAiAt, M. 5. I(RATZ v R F. BRESSER "Modeling the Dvnamics

oi St.ut.gi. F1t: a Normative Approach to Strateglc Change"' Strategic

ManagementJoumal, abril de 2000, pp 429-453'

' L WlLiON. 'strategic Planning isnt Dead-it Changed"' LongRangePlan-

l1rn8. ago>to frq .loo4 P. 20't'

Necesidad de una planeación estratégica I Zl

I'Cuadro 2,2 Los tres niveles de planeación en una organizacións

Pf§6§i!¡§:'.. r:r: l,l"l¡i¡¡,, Horizonte de t¡empo Alcance

E stratégi ca

Táctica

0perativa

Larqo plazo Macroorientada. Iomprende ra organización como un todo

§oñte*íd¡

CenérÍco

Detallado

Especiñco

Mediano plazo

[orto plazo

Aborda por separado cada área o departamento de la organizaciónMicroorientada. Aborda exclusivamente cada tarea u operación

PLANES TÁCTICOS PLANES OPERATIVOS

Flujo de presupuesto

Flujo de caja

Plan de inversiones

Plan de aplicaciones

Plan de capacidad

Plan de mantenimiento

Plan de abastecimiento

Programa de calidad

Plan de uso de la mano de obra

Proyecto de investiqación

Plan de ventas

Plan de publicidad

Plan de comercialización

Plan de distribución

:r(¡inseducidnrde-:r',..tuir,oüJetiüos'depirtax§ntalái

Plan de puestos y salarios

Plan de incentivos

Plan de capacitación

Plan de reclutamiento y selección

Plan de carrera

Pf an rector de informática

Estructura organizacional

Proceso e indicadores

I nfra estru ctu ra

Plan de servicjos compartidos

j

Figura 2.1 Procesos de la planeación por nivel jerárquico y por tipo,

s IDALBERTO tHIAVENATO. lntrodugao ct teorid gerdl de administraqao,Rro deJaneiro: Elseuer/Campus, 2004, p. 171.

28 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

E1 valor real de la planeación estratégica reside muchomás en la orientación futura del proceso mismo que en pro-

ducir un bel1o plan estratégico detallado por escrito.e Las

pequeñas empresas suelen planear de manera informal, sinregularidad. Pueden hacerlo porque el formalismo exagera-

do para su planeación estratégica tiene escasas repercusiones

en su rentabilidad.rtt Sin embargo, en las grandes organiza-

ciones, Ia planeación es una cuestión compleja, que consu-

me mucho tiempo y recursos hasta que se llega a un acuerdo

final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran nu-

mero de personas y porque, según el caso, exige diferentes

grados de formalidad.

Desarrollo de la planeaciónestratégicaLas primeras organizaciones industriales surgen con ia Revo-

lución lndustrial a partir de1 siglo )cvIII, y con ellas aparece

1a competencia por los mercados de mercancías (commodi-

ties),r1 como el algodón, e1 hierro, el acero y los productosagrÍco1as. Dicha competencia establece las primeras aplica-

ciones de la estrategia como medio para controlar las luerzas

del mercado y para modelar el entorno de Ia competencia.

Con el avance del capitalismo industrial aumenta 1a oferta

de capital y de crédito y con la ampliación del transporte

ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la ex-

pansión de los mercados, misma que permite a las empresas

actuar en una economÍa de escala, que se caracteriza por la

producción en masa.

Si.n embargo, hasta los inicios de 1a segunda década de1

siglo xr, e1 proceso de la planeación estratéglca no se carac-

terizó por su enfoque hacia e1 largo plazo. Las organizaciones

eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o co-

merciantes hasta que sus actividades crecÍan al punto en que

tenÍan que recurrir a algún método de administración; es de-

cir, sólo producían la cantidad de productos que se vendÍan,

y un contador llevaba nota de todo y contaba e1 dinero. En

aquel tiempo las funciones administrativas por 1o generai eran

ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de de-

partamento poseÍa información y la transmltÍa a otro gerente.

El periodo entre las dos guerras colocó a grandes em-

presas de Estados Unidos y Europa, como General Motors yDuPont, en una situaclón de emergencia. Eran organizacio-nes diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas

de planeación para asignar sus recursos.

'! DWIIHT DAVID EISENHOWER decÍa: "Los planes no son nada; Ia

planeacLón es todo". Eisenhower fue el XXXIV presidente de Estados

Unidos, de 1953 a 1961; durante la Segunda Guerra Mundial fue el

comandante supremo de las fuerzas aliadas.lf M.A. LYLI(S, 1.5. BAIRD, J.B,0RRlS y D.F. KURATI(O "Formalized

Planning in Sma1l Business Increasing Strategic Choices", lournal oJ

Smail Busin¿ss Management, abril de 1993, pp. 38-50.rr El térmlno commodiLies se refiere a productos genéricos que no presen-

tan dilerencias entre sÍ y están regulados por Ia oferta y la demanda.

En 1913, Henry Ford inició Ia lÍnea de montaje en serie

y, más adelante, Alfred S1oanJr., ejecutivo que dirigió Gene-

ral Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los precur-sores en 1a aplicación de estrateglas de negocios, desarrolló

su estrategia de diversificación, con un razonamienlo esira-

tégico que estaba fundado en superar 1as fortalezas y las de-

bilidades de los competidores y en las ofertas segmentadas.

Sloan descentralízóla GM en forma de unidades semiautó-

nomas, llamadas Unidades Estratégicas de Negocios lStrate-gic Busir,ess Units-(SBU)I , que tenÍan funciones de apoyo cen-

tra1izadas.12 En aquella época, algunas de las universidades

más tradicionales de Estados Unidos empezaron a lmpartircursos de politicas de negocios.

§.,,di;rt! .,f[6¡s.r¡¡r.§aú$,u§ünria

El rico legado de las escuelas de negocios

En realidad, la historia de las escuelas de negocios es vasta

y antigua. El Aula do Comércio de Lisboa, fundada en1759,

fue la primera institución especializada en la enseñanza

del comercio y fue la base para la creación de otras escue-

las similares en Europa. En 1819 se creó la Ecóle Superieure

de [ommerce de Paris (hoy ESCP-EAP), la escuela de nego-

cios más antigua que existe, mientras que la Universidad de

Pennsylvania fue la primera de esa importancia en instituiruna escuela de negocios cuando, en 1881, creó la Wharton

School. En 1900, la Tuck School of Business de Dartmouth

College ofreció la primera carrera completa en administración

para obtener el tÍtulo de licenciado en [iencia [omercial.

Sin embargo, podemos decir que el marco decisivo de la

administración moderna es la creación de la School of Busi-

ness Administration, en la Universidad de Harvard, en 1908,

y de su centro de investigación, The Bureau of Business

Research, en 1911, en el que se efectuó la primera investiga-

ción en el campo de la administración. También en 1911 se

introdujo el Método del "Problema", el antecesor del Método

del "Caso", a las clases de negocios, para el cual se pedía a

ejecutivos y empresarios que presentaran problemas reales a

los estudiantes, En 1912 se instituyó la materia Teoría de los

Negocios en la Universidad de Harvard,

La Sloan Foundation, constituida por Alfred Sloan Jr.,

patrocinó la creación de la School of lndustrial Management

en el Massachusetts lnstitute of Technology (MlT) a princi-

pios de la década de 1950, con el propósito expreso de formar

al "administrador ideal". En 1964, cambió su nombre al de

Alfred P, Sloan School of Management y actualmente está

considerada como una de las escuelas de administración más

importantes del mundo,

I tr P. ALFRED JR. SLOAN. My Years with General Motors, Nueva York: Dou

I bleday,19ó4

Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeación y la ad_ministración de empresas era financiero y estaba diiigldo alos planes de producción, de gastos y de inversión. De he_cho, en aquellos años el pro..* de la planeación estratégicaconsistÍa en traducir 1as proyecciones de ventas a programasde producción, para 1o cual se estimaban los costos, los in_gresos y las utilidades asociados al volumen de producciónprevisto. Según Ghemawat,r3 el enfoque de 1a previsión fi_nanciera asumÍa que ias ventas se regtstrarÍan de acuerdocon 1o previsto, pero eso só1o ocurría Á epo.u, estabies. Sinembargo, en e1 caso de que la economÍa estur.,iera en rece-sión, los mercados se saturaran o 1a demanda no respondie_ra, ese planteamiento no serÍa adecuaclo.

Algunas de las consecuencias cle ese tlpo de planeación,que solÍa considerar una vigencia de un ano o el periodotÍpico de las proyecciones de ventas, eran que no permltíareconocer cambios a largo plazo, como 1as variaciones enlas preferencias de los consumldores o 1a maduración de1mercado para cierto producto, y que el sesgo por tratar clerespetar e1 presupuesto anual y la visión fragmentada de 1aempresa no guardaban correlación con las proyecciones deventas, los costos de producción o los resultados financieros.

En 1os años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial,cuando 1os países que habían participado en elia registraronun importante crecimiento económico, 1as empresas crecie_ron mucho; entonces, utilizar la proyeccion como única he_rramienta para la planeación no garantizaba la admrnistra_ción eficiente de los recursos. AsÍ, se desarrollaron muchosmecanismos para controlar el presupuesto que buscaba tantoestablecer ios parámetros de las operacionei, como tomar encuenta el plan de inyersiones y 1a evaluación de los proyectos.

En las décadas de 1950 y 1960,1a lrterarura sobre es_irategias y planeación recibió rmportantes aportaciones pio_neras, entre las cuales destacan las influyentes obras de peterDrucker, Alfred D. ChancllerJr., philip Sllznick e tgor Ansoff.La aportación de peter Druckerla al desarrollo de la planea_crón estratégica fue fundamental principalmente por dos con-ceptos. En 195,1 presentó el concepto de ,,administración

porobjetivos" (Management by ObjetiievMBO), e1 cual sosreníaque una organización sin objetivos es como una nave sin rum_bo y que toda 1a organización, de Ia cima a la base, debÍa par_tictpar en establecer los objetivos y obsenar sus avances.,5 Suotra aportación fue la predicción, por primera vez, de la clis_mrnución de la.lerarquización en las organizaciones en el futu_

r PANKAI IHEMAWAT. .,Comperirion and Business Srrategy in Historica]

Perspectite", Bu.sÍness H1story Reúew,76, primavera de ZObZ, pp.3T-74.r' PETER DRUII(ER publicó Concepts oJ the Cotyoration en 1946 en el cualestudiaba casos de General Motors durante la adminis¡¡ación de Sloan, Ge_neral Electric, lBM, y Sears, Roebuck. Sus esrudios concluyeron que lasorganizaciones más exitosas eran centralizacias y aciecuaclas para definrr ob_jetivos. Drucker rambién fue el primero en identificar que el proposiro de

. ,:::1":,::

:la_crearvalor y sarislacer las necesiclades de los compradores.'' PETER DRUIKER. The practice oJMdnagement, Nueva york: Haiper and

Rorv 195.1

Desarrollo de la planeación estratégica I zg

ro, porque predominaría el trabajo desempeñado por equiposmultifuncionales, con un lide_razgo ejercido po. 1, p..rorru qu.tuviera más conocimrentos (hnowl edge worier). Lu.go entor,_ces, introdujo e1 concepro de1 llamado ,,capita1

intelectual,.Alfred Chandler, señaló que el creciLiento de la orga_

nización era resultado de ia aplicación de sus recursos de

To.d" 1r-. permitÍa aprovechar con inteligencia Ias oportuni_

dades de1 entorno, que nacen de las alteiaciones de fáctoresincontrolables, como ios cambios demográficos, ios econó_micos o 1os tecnológicos. ReconociO que la planeación es_tratégica debería contener estrategias coordinadas dentro deuna perspectiva de iargo plazo. Esta coordinación generarÍa1a estructura, la dirección y el enfoque de ia organización, locual expllca su famoso mantra: "ia ástructura se ciñe a ra es-trategia" ("structure follows strategX,'), con lo cual querÍa declrque la organización primero debe formular sus estrategias ydespués desarroilar una estructura que las apoye. Ei corola_rio de este concepto es que 1as organizaciones deberÍan teneruna administración descentralizada.ró

Según Chandler, las estrategias de crecimiento bástcasson [res:

. El crecimiento horizontal: E1 crecimlento en los mer-cados locales, nacionales o internaclonales, mrsmo queexige estructuras más simples.. La integración vertical: La absorción de proveedores ocompradores, a lo largo de las cadenas productlvas, 1oque exlge una estructura en razón de lasfunciones quese desempeñarán.

. La diversificación: La decisión de trabajar en mercadosque no están relacronados con 1a actividad que se des_empeñaba anteriormente, lo cual concluce a estruclurasmultidivisionales.

En 1957, SelznickrT introduSo el concepro de empatar losfactores internos (fortalezas y debilidades) ie la organizacióncon los factores de1 entorno (oportunidades y amenazas), 1oque años después l1evó a 1os miembros de1 Grípo de Estudiosde Adminlstración General de la Harvard Business School,isa crear \a maLriz SWOT, como ya se explicó en el capítulo L

, -Todas las aportaciones reflejan ei creciente inreres por

]a planeación esrrarégica. En I963, un esrudio der stanfordl:r_T.:h Institute arrojó que, a principios de la década de1960, la mayor parre de 1os granáes coiporativos estadouni_denses ya habÍan creado sus departam.nto, de planeación,

I ró ALFRED CHANDLER. Stratt,g.and Stru.tur¿: Chapters in tltt Hiskny o.fi Indusuial Enterprise. Nueva york: Doubledal,t 196i

::lrI la!rtl!,,-.-1. rship in AdminisLrarron: A .sociotogi .al rnLerpreta_llon I-\Jn>t,rn Il: Rorv. petcr.on. 1u57.' :!y!!o

p LEARNED r ROLAND THRTsTiANSEN, KENNETH R AN

_uHEW5 l wrLLlAM D. IurH. Busir¿ss porrcy: Ttxt ancl Cases. Homewood,; IL: lrwin, 1965. Andrews cs ll¡m¡do .on L..r.n.i, el hder tras la iciea1 de la r¡.ratriz SWOT. Su lihro clásico publicacio en i971, The Concqt ol; Corporate Strategv, presentaba la .sLratcgra .o-o .o"a,.Ur,. para que una, organización pueda hacer, en un contexto, aquello que deberia hacer.

30 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

cuyas funciones eran preparar proyecciones y estudiar ten-dencias y decisiones de inversión para planes de largo plazo(de cinco a diez años).re

En 1965, H. Igor Ansoff,2o como hemos explicado en el

capÍtulo anterior, publicó un iibro sobre estrategia organiza-cional considerado uno de los más importantes en su género

y en el que planteaba que el proceso de 1a planeación estra-

tégica debÍa ser formal y detallado, además de que debÍa in-clui.r listas de comprobación (chechlisfs) para asegurar que se

alcanzaran los objetrvos deseados y se fomentara Ia sinergia.

lgor Ansoff también planteó r,arios conceptos nuevosque repercutieron en el proceso de la planeación estratégica,

como el "Análisis de la laguna"" (Gqp Analysis) que permitediagnosticar la situación actual en comparación con la que se

pretende alcanzar en e1 futuro, 1o cual genera un plan de ac-

ción que busca disminuir 1a diferencia (gap reducing actions").

A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff desarrollóúna matnz del producto-mercado que, cuando se cruzan losproductos y sus mercados, presenra las opclones estratégi-cas, o sea, la penetración de mercado cuando 1a organlzaciónpretende ampllar su actuación en un mercado, eI desarrollo

de productos, o la estrategia de lanzar nuevos productos a los

mercados en los que actúa, e1 desarrollo del mercado, o 1a es-

trategia de entrar en nuevos mercados con 1a lÍnea de produc-tos, y la dítersrfcación, o 1a estrategi.a que aplica la organiza-ción cuando busca nuevos mercados con nuevos productos.

La década de 1970 se caracterizó por 1a adopción de

la planeación de Ia cartera y por e1 r,e1oz desarrollo de 1as

técnicas y las herramientas de 1a previsión, 1as cuales per-mitieron Ia ampliación del plazo de 1a planeación Así, las

organizacrones podrÍan manejar el futuro con más exactitudy seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Sur-gieron modelos como el del "ci.clo de vida de los productos",que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba unproducto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba delmercado. En el campo de 1as finanzas se empezaron a apllcarmetodologías de cá1cu1o del flujo de caja descontado del va-1or presente y en el campo de la estadÍstica se avanzó en 1as

técnicas de investigación de mercado, procurando entendermejor el comportamiento de compra.

Esa sofrsticación ofreció oportunidades para el nacimien-to de despachos de consultores y escuelas de negocios, queactuaban para auxlhar a los administradores que no domina-ban todo el nuevo conocimiento organizacional. Se crearongrandes despachos, como e1 Boston Consulting Group y Bain& Company, como se explicó en el capÍtulo anterior, que pa-

saron por años de gran crecimiento, a1 igual que las escuelasde negocios. El desafío estratégico era establecer una sinergia

re Stanford Research Institute. PlanninginBusín¿.ss, Menlo Park, 1963.¿0 lC0R ANS0FF. Coryordte StrdtegJ. Nueva York: McGraw Hrll, 1965.¿I No hay una traducción establecida de la metodologia del Gap Analysís.

"Análisis de la laguna" parece ser la más adecuada, teniendo en mente el

resultado esperado de su aplicacrón.

entre las Unidades Estratégicas de Negocros y las matrices,pues 1as grandes organizaciones tenían que hdrar con e1 ta-

maño, e1 crecimrento y la administración de sus carteras de

productos, como se explicó en el capítulo anterior.En la década de 1970 se creó el Profit Impact of Market

Strategy (PIMS) con la intención de entender la correlaclónentre estrategia y desempeño, a partir de la evidencia empÍricade 1as estrategias que aseguran e1 éxito de las organizacionesde un determinado sector.22 EI estudio reveló que algunas de

Ias variables estratégicas que más influyen en 1a rentabrlidadson Ia participación de mercado, 1a calidad de los productosy los serviclos, y la intensidad de las inversiones.

Según Buzzell y Gale esas conclusiones iniciales no de-jan duda: cuanto mayor sea la participación de mercado,tanto mayor será la rentabilidad, porque una fracción grandede1 mercado ofrece volumen y economÍas de escala, además

de que acelera 1a experiencia, Io cual asegura las ventajas conbase en la curva de aprendlzaje.23

Conozca los métodos de investigación del PIMShttp : / /www. p i mson I i ne,co m /El proyecto del PIMS fue fundamental para señalar que las

determinantes del éxito del desempeño de una organización

s0n la estructura de la competencia sertorial y su posiciona-

miento competitivo dentro del sector al que pertenece, Ese

conocimiento fortaleció la atención que las organizaciones

deberían prestar al escoger los sectores de actuación, sus

mercados y segmentos, así como las fuerzas competitivasque actuaban en cada segmento.24

r2 El Proyecto PIMS fue una iniciativa de Sidney Schoeffier* (en GeneralElectric (GE) en la década de 1960 cuando era gerenre del equipo de eva-luación estratégica) y después fue asumido por e1 Management Science

Institute de Harvard a principios de la década de 1970, y lue administra-do desde 1975 por ei American Strategic Planning lnstiture. Schoeifler yotros altos directrvos de GE querÍan entender por qué algunas de sus uni-dades estrarégicas de negocios eran más lucrativas que otras. AsÍ. idearonun proyecto de rnvesrrgación en el cual cada unidad de negocios reporta-ba su desempeño, sujeto a docenas de crirerios. En la década de 1970 se

amplió a otras empresas la partrcipación en la investigacrón. En los pri-meros tiempos, el PIMS LIegó a involucrar a 2 600 unidades estratégicasde negocios de 200 empresas. Hoy en dÍa, el proyecto PIMS es conducidopor PIMS Associates de Londres y su banco de datos reúne a más de 600empresas y cerca de 3 000 unidades de negocios que presenlan informesde sus desempeños en 1os sectores y mercados donde operan, documen-tan sus estrategias y la eficacia de su rmplemenración y presentan losresultados financieros para un periodo de dos a quince años.*SlDNEY StH0EFFLER fue director del Strategic Planning lnsriture.También fue prolesor de EconomÍa en ia Universidad de Massachuserts

e investigador visitante de Hanard Business School.

'/J R. BUZZELL y B. [ALE. The PIMS Principles: Linhing Strateg¡ to Perlor-

mance. Nueva York: Free Press. 1987.

']4 l\4. P0RTER. Competítiye Strategt: TechniquesJor AnalyzinglndustrLes dnd

CompetLtors. Nueva Yorkr Free Press, 1980.

Las ventajas generadas por la participación de mercadohicieron aumentar significativamente el interés por las estra_tegias de crecimiento, como las de la integración (vertical uhorizontal), la diversificación, Ias franquicias y el proceso deadquisición o de asociación, paradójicamente, también se lle-gó a la conclusión de que, en el caso de la participación demercado, la baja participación ofrecía buenas perspect¡vas derentabilidad,2s 5in embargo, las organizaciones colocadas amedio camino, es decir, que no se posicionaban como lÍde_res ni como actuantes en nichos, no eran lucrativas, anomalÍaque Michael Porter explicaría en su texto clásico de 19g0,28

Al mismo tiempo que e1 proceso de la planeación estra_:egica se volvÍa más complejo, se presentó un fenomeno que:aracterizó a la década de 1980: el gran éxlto de 1as empresas-.jponesas de todos los sectores, desde los del acero y loi relo_-¿s. hasta los de los navÍos electrónrcos, las cámaraá y 1os au_,..móvlles, las cuaies empezaron a opacar a 1as empresas esta,jounidenses y europeas en su propio territorio. Eran muchas-:s teorÍas que trataban de explicar este fantástico ascenso,:ado que en la década de 1960 1os productos japoneses ha_¡ian sido slnónimo de pésima calidad y poca cánfiabilidad.

.Según Schonberger,2T 1as explicaciones apuntaban prin_

alpalmente hacia factores internos de 1as organizacrones,¡omo 1a dedicación, la leaitad y ia gran esrima de los trabaja_iores japoneses a pesar de 1os bajos salarios; 1as estructurasCe costos más bajos que en Occidente, los cuales se explica_rÍan en razón de| proceso de modernización por e1 que tran_sltaron las empresas japonesas, que incentivadas por politi_cas púbhcas, procuran actuar en sectores de capital intánsivo.con economías de escala dirigldas a la exportación), admi_nistrar la productivldad y asociar 1os esfuerzos a las técnicasde estricto control de la calidad que \&l Edwards Demingzslntrodu¡o enJapón después de la Segunda Guerra Mundial.

rr Los principales autores que contribuyeron a la comprensión de las estra_tegias para una participación de mercado pequeña fueron: E.F. SIHU_MAIHER. Small is Beautful: A Study oJ Economics as if people Mattered.Vancouver: Hartley and Marks publishers l2th Anniversary Edition,2000. t. W00 y A. t00pER ,,The

Surprising Case for Low Market Sha_re". Hamard Business R¿yi¿w, noviembrc-diciembre de 19g2, pp. 106_113. J.t.LEVINSON. Guerrilla Marheting, Secrets Jor Mahing Btg profits

frontYour Small Business. Nueva york: Houghton Muffin Co., 1gg4. D.TRAVERS 0 OutsmartingGoliath. princeton; Bioomberg press, 2000.

ró M. P0RTER. Competitiye Strd_tegy: Techniques Jor Analyzlnglndustries (:mdCompetitors, op. cit.

I R. SCHONBERIER. Jcpanese ManuJacLuring Techniques. Nueva york:Free Press, 1982.

r8 Las principales aporraciones para e1 desarrollo de las técnicas de control decalidad por cuanro a esrraregia se refiere fueron: W. EDWARDS DEiViN[.Quality, Productitity, and Competitive posi¿ion. Cambridge, Mass.: MIT Cen_ter forAdvanced Engineering, 1982. l0SEpH M., JURAN.Jaran oneuality.Nueva York: Free Press, 1992. A.T. KEARNEy. Total euality Mdnagement:A Busin¿ss Process Perspectitte, Kearney pree Inc., 19g2. pHlLlp tROSByQudlity is Fr¿¿. Nueva York: McGraw Hill, 1979. ARI/AND FEICNBAUI\4.Total Quality Con¿r"i, Maidenhead: McGraw Hill. 1990.

Desarrollo de la planeación estratéqica I ¡l

Es evidente que estaban presentes factores macroeconó_mlcos, como un yen devaluado que bajaba 1os rendimientosy los cosros del capital, disminuía las expectativas de Ia dis_tribución de dividendos e incentir.,aba 1as exportaciones.

Muchos conceptos y técnicas para el control de la cali_dad fueron desarrollados y propuestos por diversos aurores,como 1a Total Quality Managemenr (TeM), la mejoría conti_nua, e1 Kaisen, 1a producción delgada (Lean Manufacturing),ei Six Sigma y e1 rendimienro sobre la calidad fReturn ánQuality-(RoQ)1.

En 1981, Richard Pascale yAnthonyAthos2e declararon,con base en sus estudios, que 1o que marcaba la diferenciaera la superioridad de las técnicas de administración de lasorganizaclones japonesas. En su opinión, esa superioridadse debÍa a siete factores, con los cuales crearon e1 modelo 75de McKinsey30

Los siete factores eran: estrategia, estructura, sislema,habilldades, equipo, esrilo y valores comparridos. Liamaronlactores 'duros' a los tres primeros. o precisamenre aquellosen los que 1as organizaciones occidentales eran superiores. y"blandos" a 1os otros cuatro, o sea, los que en aquel tiempono eran bien comprendidos ni valorados por las organizacio-nes occidentales, a pesar de que constltuían la cultura corpo_rativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental enel desempeño de 1a organlzación.r1

No obstante, Rehfeldr2 advirtió que no bastaba conapllcar esos preceptos para que :r,da organtzación marcha_ra blen. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que1os elementos de ia cultura organizacional sá transformaianen un estilo administratlvo superior. Otro aspecto que re_presentaba todo un desafÍo para 1os administradores cle lasorganizaciones occidentales era incluir en sus decisionesconsideraciones consensuadas acerca de1 conjunto de nece_sidades económicas, sociales, psicológicas y espirltuales desus trabajadores, entendiendo que e1 trabajo era un elementoinseparable de sus vidas.

Según Ohmae,33 1a cuestión radicaba en que en Occi_dente 1a planeación estratégica era extremadr.nant. analÍticay jerarqtizada, cuando 1a formulación de la estrategia de_

4 R. PASIALE, y A., ATHOS. The Art oJ lapanese Mandgement. Londres:Penguin,1981.

r0 El modelo 75 de McKinsey nació en 197g del cruce de sus conclusionesde dos investigaciones efectuadas por cuatro investigadores de McKin_sey que estudiaron las razones del éxito de las empresas. Mientras quePascale y Athos estudiaron las empresas japonesas, Tom peters y RobertWaterman estudiaron, al mismo tiempo, las empresas estadounidenses,en un proyecto de investigación llamado ,,In

Search of Excellence,,, queserá explicado más adelante en este capÍtulo.I El modelo 75 de McKinsey se estudiará en el capÍtulo 6.

r'] .J. E. REH FELD . Alchemy of a Le ader: CombiningWste rn and lapanese Ma_ndgement Shílls to Transform your Company. Nueva york: John Wiley 6¡Sons, 1994.

rr KENltHl 0Hi\4AE The Mind o.f the Strategist. Nueva york: McGraw Hill.1982. En esa época, Ohmae e¡a el responsable del despacho de McKin_sey en Tókio.

32 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratéqica

berÍa ser más lntuitiva y flexible intelectualmente, como en

e1 caso de la producción artÍstica. E1 desafío era aceptar 1as

caracterÍstlcas orientales de la abstracción, la ambiguedad yel proceso de decisión por ensayo y error.

Mintzbergra también cuestionó el modelo occidentalde 1a planeación estratégica, criticó su carácter deliberado

e introdu.lo una noción de dinámica. Para é1, la decisión es-

tratégica es producto de un juego de poder en el seno de

una alianza de diversas partes. Según Mrntzberg, la estrategia

no se puede definir en términos estáticos porque las forta-lezas, Ias debilidades, 1as oportunidades y 1as amenazas son

muy relativas en el tlempo y provocan que el proceso de la

planeacrón estratégica sea mucho más fluido e imprevislblede Io que se pensaba, y por 1o tanto, se debería evaluar de

acuerdo con sus intenciones:15

. Proceso con intención de preparar un plan. La planea-

ción estratégica busca una dirección, un curso de acción.. Proceso con intenclón de preparar un esquema. La pla-

neación estratéglca busca una maniobra para superar a

1os competidores.. Proceso con intención de lnstltucionalizar un patrón. La

planeación estratégica busca un patrón consistente con

el pasado.. Proceso con intención de conseguir una posición. La

planeación estratégica busca el posicionamiento de 1a

marca, la lÍnea de productos o la propia organización

para distinguirse entre sus compradores y otros Sruposde interés.

. Proceso con intención de desarrollar una perspectiva.La planeación estratégica busca traducir la estrategia del

liderazgo.

S necorte sobre Ia competencia

En busca de la excelencia

En busca de referencias prácticas, Tom Peters y Robert Water-

man, consultores de McKinsey 6 Co., con Pascale y Athos

que, como se explicó antes, estudiaron el desempeño de las

empresas japonesas, efectuaron una investigación para con-

testar la pregunta: "¿Qué hace que una organización sea ex-

celente?" El estudio incluyó a 52 empresas que consideraron

que habian tenido un desempeño excelente. Evaluaron a cada

una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla exce-

lente, debía haber estado colocada, en cuatro de los seis crite-

rios, arriba de la media de una curva normal durante 20 años.

Cuarenta y tres orqanizaciones se sometieron a la prueba.

HENRY MINTZBERC. "Crafting Strategy", Harvard Busrness Review, ju-ho-agosto de 1987.

HENRY I\4INTZBER[. yJ.B. QUINN. The Strategt Process. Harlow: Pren-

tice-Flall. 1988.

I

1t)1!

I

i

El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de

ellas. La conclusión, presentada en el libro clásico /n Seorch ofExcellence,36 identificaba ocho factores que compartian las 43

empresas, a saber:

'i, Actitud hacia la acción (proactividad). La actitud para

hacer e intentar ("haz, yerra, arregla y trata de hacerlo

mejor la próxima vez"). No perder tiempo en infinidad de

reuniones y comités.

2, Enfcque en el cliente, Estar cerca del cliente, conocerlo

y aprender de é1, Las empresas excelentes "aprenden de

las personas a las que brindan sus servicios".

3. Espíritu emprendedor. Estimular la independencia brin-

dando autonomia y autoridad para tomar Ia iniciativa.

4. Productividad obtenida de las personas. Cuando se trata

a las personas con respeto, éstas responderán con pro-

ductivid ad.

5. Administradores orientados a los valores. Los Iíderes

difunden los valores organizacionales por toda la orga-

nización.

5. Se aprende a administrar, administrando. Sólo haciendo

las cosas se aprende alqo nuevo que sirva para Ilevar a

la empresa por el camino de la excelencia; las personas

hacían lo que sabian hacer bien,

7. 5encillez. Mantener la simplicidad y un equipo tan redu-

cido como sea posible; la complejidad propicia las pérdi-

das y la confusión.

8. Ientralizada y al mismo tiempo descentralizada. Per-

mitir la máxima autonomra individual, pero mantener el

control centralizado,

9. Enfoque, Las empresas excelentes se apegan a sus com-

petencias y no andan saltando por todos lados,

10, Movilidad. Las empresas excelentes pueden dejar atrás

un formato compacto y expandirse rápidamente para

ceñirse a las necesidades de los mercados y los clientes.

En 1989, Richard LestersT y otros investigadores de1 In-dustrial Performance Center de1 MIT identificaron 1as siete"mejores prácticas" (best practices) para conseguir la excelen-cia y concluyeron que las organlzaciones deberÍan acelerar su

camino hacia la producción en masa de productos estandari-zados de bajo costo. Las siete "mejores prácticas" eran:

. Mejora simultánea de los costos, 1a calidad, los sen rcios

y 1a innovación del producto.. Eliminación de las barreras entre departamentos.. Estructura organlzacional horizontal (plana)

THO¡/AS l. PETERS y R0BERT H WATERIVAN. ln Search of Erctllmce: Lts-

sonsJrom Americal Best-Run Companies. Nueva York: Harpercoilins, 1982.

RICHARD LESTER es el director lundador de lndustrial Perfomance

Center del MIT (Massachusetts Institute oI Technology) y es prolesor de

ciencias nucleares en esa misma institución.

. Relaciones cercanas con 1os proveeciores y los clientes(cadena de produccrón).

. Uso inteligente de las nuevas tecnologías.. Enfoque global.

. Aprovechamiento de las capacrdades de los colaboradores.

Puntos de referencia (benchma rkin g)

f amprs llamó benchmarking a la búsqueda de puntos de re_ferencia de las "mejores prácticas,,, lo cual implica estableceren qué puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza-ción excepcional en ese campo, estudiarla y tomar las mejorasprácticas para su propia organización,

-' R0BERT S. KAPLAN y DAVID p NORT0N The Strategt Focused. Organi_zatíon: How Balanced Scorecard Companies Thnve ín the New tsusiness Enyi_ronment. Bosron, MA: Harvard Business School press, la. ed.. 2000.

En 1as décadas de I980 y 1990, una revolución alteró to_:almenre la forma de planear la estrategia: la revolución de 1a:ecnologÍa de la rnformación (TI). Con ésta, e1 acceso rutinario: los slstemas de información permitió tener una perspecti_'.'a ampiia del proceso de 1a planeación estratéglca al mismo,iempo que la administración del conocimiento se convirtió3n una práctica administrativa fundamental En l9B5 peters v-\ustinre popularizaron el concepto de la ,,administración

dán'_jose una r,uelta por el lugar,, (Managementby Walhing Around) ,:omo el esrilo admlnistrativo ideado por Dave packard y BillHewlett fundadores de HB el cuai planteaba la proactividad¿n 1a admlnistración de la información a efecto áe acele.ar y:nriquecer el proceso de 1a planeación estratégrc a y la rápid-asolución de los problemas. Hp siempre se ha ca"ractenzadopor:1 hecho de que sus adminlstradores rara vez permanecen re_.:rgerados dentro de sus despachos, sino que pasan la mayor:arte de su riempo visitando a los empleadás, los cllentes yios:roveedores. El contacto directo con estas personas les peimi_:¿ formular estrategias mucho más consistentes con el ,,mundo:eal". Los¡aponeses también adoptaron un planteamiento, ori_gnado en Honda, llamado las 3G (Genga, Genbutsu y Gen_-rtsu, que en una traducción coloquial equivaldrÍan a ,,lugar

:eal", "cosa real" y "situación real,,).Támbién con un enfoque de administración de1 cono_

-'lmiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global¡ara toda la organización, el llamado Indicador balanceadode desempeño (Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron acnncipios de 1a década de 1990.a0 La idea del BSC era rener

r¡ R.[AMP. Benchmarhing: The Se arch Jor Industry Bestppractices that Leadto Superior Performance. Milwaukee, Wis: American Society for eualityControl, Quality press, 19g9.

:' T0M PETERS y NANCy AUST¡N. A passion for Excellence. Nueva york:Random House, 1985.

Desarrollo de la planeación estratéqica I S¡

un mejor conocimiento dela organización y propugnar pore1 equilibrio de un conjunto de indicadores ielaclor,ados ionlos resultados de los procesos financieros, de marketing, deproducción y de innovación. La 1ógica subyacente del BSCes que los indicadores financieros sólo mlden los resultadosde ias rnversiones y las actividades en térmlnos monetarios,pero no son sensibles a los motores que impulsan 1a ren_tabilidad a largo plazo. Estudiaremos con detenimiento lametodoiogÍa del BSC en e1 capÍtulo 11

El BSC permlte crear mapas estratégicos4r que revelan elpotencial para crear valor que tienen las estrategias formu_ladas con base en cuatro perspectivas diferentes:

Perspectiva financiera: ¿Los accionistas o propietarlos cómoven la organización? Los indicadores deben ,rort.r. si ia im_plementacrón y la ejecución de la estrategia organizacionalcontribuye a mejorar ios resultados de la renrabilidrd, .l ...r_dimiento sobre 1a inversión, el flujo de caja, e1 rendimientosobre capital. entre otros.

Perspectiva del cliente: ¿El cliente cómo ve ala organizaciónLos indicadores deben mostrar si sus productos y servicios soncongruentes, por e.¡emplo, con 1a satlsfacción del cliente, lapuntualidad de la entrega, la participación en el mercado, laretenclón de clientes y 1a adquisición de clientes porenciales.

Perspectiva de los procesos internos: ¿Cuáles de los pro_cesos de 1as actividades de la organización deben ser eice_lentes? Los indicadores deben mostrar si los procesos de ca_lidad, productividad, IogÍstica y comunicación interna, enrreotros, están alineados y si están creando valor.

Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿eué tanta capa_cidad tiene la organización para ir melorando continuamen_te y para prepararse para el futuro? Los indicadores debenmostrar si 1a organización puede aprender y desarrollarse aefecto de garanttzar su crecimiento, por e¡eáplo, por mediodel monitoreo de los Índlces de renovación de los productos,el desarrollo de procesos internos, 1a innovación, iu, .o-p._tencias y la motivación de las personas.

A mediados de la década de 1990, como consecuenciadel debilitamiento del crecimienro económico y de la pola_rización de las fuerzas de la competencia, principalmenie delas grandes tiendas minoristas, las organizaciones se vieronobligadas a basar sus estrategia, .., ot.u, fuentes de venta_Ja comp€titiva. En respuesta a los nuevos escenarios que seanunciaban a1 inlcio del nuevo milenio resurgieron tres ca-minos estratégicos: el enfoque de las alianzas y las coalicio_nes, e1 enfoque de ias adquisiciones y las asoáiaclones, y elenfoque de la innovación tecnológica.

Las alianzas y las coaliciones estratégicas adquirieron im_portancia fundamental para las organizaciones que estaban

*' Son mapas que permiten ver ros diferentes indicadores del BSC en unacadena de causa-electo que conecta los resultados deseados con sus res-pectiyos motores.

34 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégita

viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial ytecnológico que empezó a surgir con 1a globalizacíón. Lewisa2

resaltó la importancia de las alianzas y las coaliciones como

planteamiento estratégico que aseguraba una rápida penetra-

ción en nuevos mercados y que también fortalecÍa la presencia

en mercados que ya habÍan sido conquistados. En lugar de

ver a los competidores, los distribuidores y los proveedores

como amenazas potenciales o como blancos de futuras inte-

graciones, se debÍan ver como asociados, que favorecÍan la ac-

tuación más lucrativa de ia cadena productiva de cada sector.

La alianza estratégica se forma cuando dos o más orga-

nizaciones deciden cooperar en alguna actividad, como lainvestigación y el desarroilo de productos arriesgados y que

tardan mucho en madurar, o en una operación compartidade producción, compras o administración de un sistema de

tecnologÍa de la información. La idea de las alianzas estra-

tégicas es captar 1os beneficios potenciales de asociarse, al

mismo tiempo que se minimizan 1os riesgos o 1os costos.a3

E1 crecimiento por adquisición o absorción es un enfoque

estratégico que se ha aplicado mucho en años recientes porsu gran atractlvo y que tiene gran impacto en la opinión pú-blica porque los medios hablan extensamente de 1os proce-

sos de adquisición, por ejemplo, cuando Procter & Gamble

adquirió Gillette por 57 000 millones de dó1ares en 2005

o cuando 1a Companhia Vale do Rio Doce compró la cana-

diense lnco, Ia minera de níque1 más grande de1 mundo, en

2006. Los responsables de esa estrategia también destacan

por ser grandes lÍderes empresariales, osados y visionarios.

Sin embargo, la verdad es que aún no se ha confirmado que

este enfoque sea una apuesta segura para enfrentar los de-

safÍos de1 entorno de los negocios caracterÍsticos de los pn-meros años del nuevo milenio. Por e.1emplo, en 2001, en unintento por desbancar a su rival Del1, HP adquirió Compaq,

y 1a coiosal Time Warner absorbió a Türner Broadcasting(CNN) y a AOL. No obstante, en lugar de crear valor para

sus accionistas, las acciones de Time Warner se desplomaronen caÍda libre y HP no le hizo sombra al avance de De11, sino

por el contrario, encontró que su presencia en el campo de

Ias computadoras personales estab a amenazada.

Coff advierte que, de hecho, cerca de B0o/o de las adqui-siciones o absorciones no obtienen resultados estratégicos

o financieros relevantes.aa Hitt, Hoskisson e lreland señalan

que existe una compensación (o canje) entre el crecrmientopor adquisición y el compromiso con 1a lnnovación. En su

opinión, el proceso de adquisición opera como sustitutivo

de1 proceso de innovación porque Ia energÍa y 1a atenciónque se requieren durante las negociaciones, el apalanca-miento de 1os recursos, ei aumento del tamaño de 1as opera-

ciones y Ia diversiñcación pueden afectar las prioridades de

tiempo y riesgo de 1os administradores.a5

La importancia de los procesos de innovación tecnológicase fortaleció con la creciente presencia de ia tecnoiogÍa en los

procesos de los negocios. La productividad, 1a utilidad y e1

crecimiento guardan una estrecha correlación con Ia habili-dad para innovar. Sln embargo, 1a creciente aceleración de1

desarrollo tecnológico aumenta los costos de la innovacióny 1o r,rrelve prohibitivo para las pequeñas empresas, 1o cual

deja en manos de ias grandes empresas 1a responsabilidad

de incentivar las iniciatir.as emprendedoras de 1as organiza-

ciones y el financiamiento de los proyectos de innovación.

ffiesafím de §a imple'msntss§óm de §a

e§trat8§§§

La otra cara de la moneda competiliva es la atención que

se presta a Ia implementación del plan estratégico. Hoy en

día es ei.,ldente que hasta 1as estrategias mejor formuladas

no aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas,

grandes y pequeñas, luchan con 1a laguna que separa 1os

objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen

planes consistentes, jamás se realizan. ¿Por qué sucede esto?

Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de

los 1Íderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las

personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es

uno de 1os e.lecutivos más aclamados,+6 considera que colo-car a las personas correctas en los lugares correctos permiti-rá al administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada

la excelencia de 1os procesos operacionales y la disciplinaen la ejecución.

Las empresas que son consideradas magníficas para im-plementar y ejecutar las estrategias desarrollan una culturaen la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesante-mente resultados. Los líderes de esas organizaciones se invo-lucran a fondo y no huyen de las cuestiones difÍciles cuando1as cosas se complican, además de que premian la honesti-dad, el sentido de realidad y la confiabilidad de las personas.

En los próximos años, gracias al avance vertlginoso de

la tecnología de Ia información, es casi seguro que se volve-rá a modifi.car enteramente 1a forma de planear la estrategia

de las organizaciones. Internet ha reducido drásticamentelos costos de la comunicación y el acceso a los mercados,

j ' J0RDAN D. LEWIS. Partnerships.for Profit: StrucLunngandManagingStra-

I tegic Atliances. Nueva York: Free Press, 1990.

I ,. MITHAEL E, PORTER v CLAUS VAN DER LINDE. ..Toward a New Con-t)I ception ol the Environment Competltiveness Relationship", lournal of

! Economic Perspectítes,9(4), 1995, pp. 97-1 18.

i * R.W. [OFF. "Human Capital, Shared Expertise, ancl the Likelihood

\ of Impasse in Corporate Acquisitions", lournal of Management, 28(7),

i zOoz, pp. 107-128

15 MlIHAEL A. HITT, R0BERT E. H0Sl(lSS0N y R. DUANE IRELAND "Mer-

gers and Acquisitions and Managerial Commitment to lnnovation in M-

Form Firms", StrategicManagcmentlournal. vol. 11, edicjón especial sobre

iniciativas emprendedoras corporativas (r,erano de 1990), pp. 29-34.a6 Después de una exitosa carrera en General Electric, Larry Bossidy trans-

formó AlliedSignal en una de las empresas más admiradas, en 1998, la

revista ChiefEjecutiv¿ 1o nombró ejecutivo del año.

lo cual les ha permitido satisfacer la demanda de productospoco demandados, pero que conjuntamente representan unalracción considerable de una curva de distribución de ven_fas, creando el efecto de una larga esrela (The LongTdil). Estenombre fue creado por Chris Anderson en un articulo de iarewsta Wired,aT pubiicado en ocrubre de 2004, donde descri_bÍa la estrategia de servicios de Amazon (www.amazon.com) yexplicaba que debido a sus bajos costos de almacenamrenro,1a compañÍa obtenía importantes utllidades vendiendo can_tidades mÍnimas de artÍcu1os poco buscados o dlfíciles deencontrar. Anderson argumenta que los productos que tie_nen poca demanda o volumen de ventas en conjunto puedengeruntizar una participación de mercado que supera 1as par_licipaciones de mercado de productos campeones en ventas.

Por últlmo, en un ejercicio de prospección de los avan_;es futuros del proceso de ia planeación estratégica se perci_be que, en un mundo gioballzado que se caracteriza por losiertes cambios y la competencia feroz, ésta resulta indis_:ensable para el éxito de la organización. A partir de ahoraa diferencia radicará en que 1a planeación estratégica ya no

s¿rá anual o quinquenal, sino un ejercicio continuo y perma_:ente. incluso coridiano, tampoco será rÍgida, sino flexible y:daptable, y además dejará de t.. ,ro.ropolio de la alta direc_:rón y tratará de consegurr e1 compromiso y la dedlcación de:odos 1os miembros de la organización.

E1 énfasis hecho en la ejecución y 1os resultados de Ia:laneación estratégica caracterÍsttco de los primeros años de1¡rglo rxt creó gran ansiedad en torno a1 p.oceso mismo de la-.rmulación de 1a estrategia. En realidaá, muchas organiza_

:rones y prolesionales consideran que planeación estratégica.s 1o mismo que pensamrento estratégtco y no dedican tiem_:,1 a pensar de forma estratégica. Sin embargo, en el futuro: le se avecina, una creciente cantidad de metodologías sim_:-es y una clara comprensión del proceso de la formulación:: estrategias marcarán la evolución sostenible de las organi_::ciones y de la sociedad, con una mejor calidad y ateñión::: la toma de decisiones en cuanto al uso de los recursos:rsponibles, una mayor creatividad para las soiuciones de::oblemas y conflictos y, sobre todo, un profundo sentido:: propósito del trabajo de cada persona y a. tu misión de-: organización.48

Escuelas de planeación estratégica

Escuelas de planeación estratégica I ¡S

explicación de la forma en que las organizaciones formulan1a estrategia.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel señalan diez dimensio_nes diferentes o, de acuerdo con 1a opinión de estos autores,escuelas de planeación estratégica, de las cuales tres son decarácter preceptivo y normativo y siete de carácter descrip_tivo y explicativo.aq

§se r¡elas de ear§ete§, prsespt¡vs V nsrsnat¡v§l. Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un

proceso formal. La formulación de la estrategia operacomo un proceso formai y documentado para desglo_sar la planeaclón estratéglca en planes operátivos y paracrear una jerarquÍa en 1a que se conjuguen unos conotros. La escuela de la planeación fue una importanteaportación de la teorÍa neoclásica de la administración5ily se desarrolló en paraielo con la escuela del diseno. Lle_gó a su apogeo en 1a década de i970. Su fuerte influen_cia ha perdurado hasta nuestros días, principaimente enlos aspecros de1 desglose de 1os objetivos esrrarégicosen objetivos tácticos y operacionales y en una cascada ojerarquía de objetivos.5t

$ necorte sobre la competencia

Estrategia y táctica52

Para los autores neoclásicos, la diferencia básica entre estra_tegia y táctica reside en los aspectos siguientes:

1. La estrategia se refiere a la organización como un todo,pues busca alcanzar los objetivos organizacionales, mien_tras que la tá¡tica se refiere a uno de sus romponentes(departamentos o unidades de la organización) y buscaalcanzar ob.ietivos departamentales. La estrategia estácompuesta por muchas tácticas simultáneas, cada uracorrespondiente a un departamento 0 unidad, que se in-tegran unas con otras,

2. La estrategia se refiere a los objetivos de larqo plazo,mientras que la táctica se refiere a los de mediano plazo.

:. proceso de ia planeación estratégica ha ido cambiando- -.n el tiempo a lo largo de un continuo que va de un carácter::.ceptivo y normativo fuerte y ngido, en un extremo, hasta-:: carácter descriptivo y explicativo maleable en e1 otro. En un.rtremo está 1a prescripción, o un recetario de cómo se debe:-'-nular la estrategia, y en el otro está 1a descripción, o 1a

4 HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y j0SEpH LAMpEL. Salríride estrotégia: um roteiro pela selt,a do planejamento estrdtégico. porto Ale_gre: Bookman,2000, pp. 209_220.

50 La reorÍa neoclásica surgió hacra finales de la década de 1950 en fbrmade un resurgimiento de Ia teorÍe clásica redimensionacla y actualizada,pero menos [ormal y mas er ]ec(ir a.

ir Las principales aportaciones de la escuela de Ia planeación son: H. i[0RANS0FF Corporate Srraregv. Nueva york: McG¡aw_Hill Co.. i965. IE0R-CE A. STEINER. Top Management planning. Nueva york: MacMillan,i969. Wf LLIAM H. NEWMAN. AQao administratiya. As técnicas de organi_zdc1o e gerencia. Sáo paulo: Atlas, 1972.

tlRlS ANDER50N. "The Long Tatl,,,Wired t2, 10 de abril de 2004.D K. HURSI. "Strategy", Strateg, 6 Busin¿ss, 1,25, IV rrimesrre,2O0l:i ea : www.strategy-business.com. " IDALBERTO tHIAVENAT0 IntroduQao a teona geral da admtnistragao,

op. cit.,p.235.

l6 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

La implementación o ejecución de la estrategia requiere

de muchas tárticas que se suceden en el tiempo de forma

ordenada.

3. La estrategia es definida en la alta dirección, mientras

que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada

departamento o unidad de la organización.

Para los autores neoclásicos, la pianeación tiene un resul-

tado inmediato: e1 plan. Éste es producto de la planeación yrepresenta e1 hecho intermedio entre los procesos de formu-lación y de implementación de Ia planeación. Tódos los pla-

nes tienen un propósito común: la previsiÓn, la programa-

ción y 1a coordinación de una secuencia logica de hechos.

los cuales deben llevar aalcanzar los objetivos que 1os rigen.

El plan describe un curso predeterminado de acción para unperiodo especÍfico, que tiene por objeto alcanzar un objetr-vo deseado y responde a 1as preguntas: qué, cuándo, cómo,

dónde y por qué.53

Steiner ofrece un modelo integrado de la planeación es-

tratégica según el enfoque de esa escuela, como muestra 1a

figura 2.2.

2. Escuela del diseño: Estudia la estrategia como un proceso

de adecuación, es decir, parte de1 supuesto de que el

Planeación

proceso de formulación de la estrategia sin e para adap-tar y empatar los aspectos internos de la organización(sus fortalezas y debilidades) y los aspectos del entornoexterno (como amenazas y oportunidades). E1 enfoquebusca esa adecuacrón y define Ia formulación de la estra-

tegla como una concepción deliberada y consciente que

se concentra en objetivos previamente establecidos.3. Escuela del posicionamiento: Aborda Ia estrategia como

un proceso analÍtico. Según esta escuela, Ia planeaciónestratégica busca deñnir un posicionamiento estratégl-co de la organización frente al entorno externo, el cualdebe ser analizado y conocido previamente. Las posi-ciones genéricas de 1a organización se deben identificarpor medio del análisis de la situación de la competenciasectorial. Esta escuela predominó en la década de 1980,

a partir de 1os trabajos de Michael Porter y se inspira enlas ideas de la estrategia militar de Sun Tztt. La idea fun-damental es que e1 estratega es básicamente un analista de

1a situación del entorno y un constructor de hipótesls

de acción respecto de1 mismo.55

Según esta escuela, las decisiones estratégicas de 1a

organización se resumen en dos y sólo dos: la decisiónde la cartera o del portafolio de productos/servicios y 1a

de1 posicionamiento.

a) Decisión de la cartera o portafoho de productoslseni-

cios: Se refiere a la decisión de la cartera de produc-

¡--Premisas;Premisas

" §¡l!ffi§rlirrii.i,rir,

d*¡§..§l§á*j?aaién

¿:l,,:::::::l::::l:,,:,.V*lt§i§§'l.t,:: :lllll:llll

,1,1,1,,',:,,,,,Y,: P*flti eib'i tl.,,:,:::::

fl§,ffirrr§§¡nizael§nt

. .., .,,,,,,,,,,,,,,, , §s ,, ,,,,.,.,,,,,,,,,.,,... , ,. . ..

sv§|§§ü!áí,,dá ]ar. o§sl§ll§ldrdés i

l.Vlá§rrdirienaza§ r,

¡- lmplementarión y revrsrón

'i

, MisiónH

0e la empresa

' Objetivos

. (generales), a largo plazo

Y"-N Políticas básicas

ri generales

Programas de

**--*-* mediano plazo *------*0bjetivos

particularesPolíticas

particulares

riiriirriii§l§r§§ü§iid{tili,rr,' rr,l

rrl :oPqlitlue' :

Programas &.-*sde corto plazo

MetasProcedimientos

0rganizaciónpara implementar

los planes

Revi sióne---"*-§ y evaluación

de los planes

extemas y de §las fortakz¡s y

¡

debilidades.de la Iorganización i

§-- *-t- Pruebasde viabilidad

Figura 2.2 Modelo de la planeación estratéqica de Steiner.s4

') Ibid.,p. 17I.¡1 CE0RCE A. STEINER. Top Management Planning. Nueva York: Macmi-

llan. 1969

" Las principales aportaciones de Ia escuela del posicionamiento son: B.D.

HENDERSON. Henderson on Corporate Srrategr. Cambridge, Mass.: ABT

Books, 1979. MItHAEL E. P0RTER. EstraLégia competitiva: t«nicas patLl

anábse de indústrías e da concorn:ncia. Rro de Janeiro: Campus, 1986, p.

23. D.E. StHENDELy t.H. H0DER (eds.). StrategicManagement: aYíew oJ

Busines.s Poircy andPlanning. Boston: Little, Brown, 1979.

tos o serücios. Consiste en determinar en cuáiesnegocios invertirá y se desarrollarála organtzación oen cuáles dejará de invertir y se retirará; se trata dedeflnir el nivel de rentabilidad y e1 nivel de riesgode1 negocio.

b) Decisión del posicionamrento: Consiste en empararel producto o servicio con el mercado o segmentode mercado que ofrezca una mayor posibilidad deconquistar los obletivos de la organización. Incluye,por un 1ado, Ias posibilidades de dlferenciación delproducto o servicio y, por e1 otro, las de la segmen_tación del mercado que permitan acercarse a1 nivelde rentabilidad y riesgo del negocio que se deseaalcanzar.5{'

Estas dos decisiones conducen al objetivo máxrmo de laempresa, que siempre debe ser crear valor económico (CVE)para ser cada vez más valiosa y ofrecer valor a1 cliente, enlugar de simples productos o servicios.

§sc¡¡m§ms de *:ar§ster dese rspssvm yexpN§e atiwr:

Además de las escuelas de carácter preceptivo y normarivoexisten ias escuelas de carácter descriptivo y explicativo, lascuales expioran la lmaglnación y la creatlvidad. Mintzberg,Ahlstrand y Lampel (2000) clasifican 1as siete escuelas si_guientes:57

L Escuela de las iniciativas emprendedora.s: Aborda la estra_tegia como un proceso visionario. Este planteamientoenfoca e1 proceso estratégico a partlr del eiecutivo másaito de la organizactón, quien es el principal responsa_ble de idear la visión y de impulsar e1 negocio. AsÍ, laformulación de la estrategia es un proceso visionario,por 1o cual 1a vlsión es una representación mental de1a estrategia que existe en la mente del 1ider. Esa visiónsirve de inspiración y también como sentido o idea queguía 1o que se debe hacer por medio de la organización.La visión es más bien una imagen mental que un planpropiamente articulado con palabras y números.58

En lugar de ios criterios de adecuación propuestospor 1a escuela del diseño, la escuela de la iniciativa em_prendedora se concentra en aspectos subjetivos, comola intuicrón, el juicio, la experiencia y la sabidurÍa del1Íder vistonario y su liderazgo estratégico, con la inten_ción de crear las condrciones necesarias para implemen_tar y ejecutar sus ideas. Su espÍritu es emprendedor y

Escuelas de planeación estratéqica I ll

culto, pues se concentra en 1as oportunidades que seránaprovechadas, mientras que los problemas pasan a seraspectos secundarios.5e

Lo paradójlco es que e1 emprendedor rara vez defi_ne su estrategia con precisión antes de actuar. Apuesta auna idea y va conciliando su plan con las circuns[anciasque se presentan. Es como equllibrar Io deliberado y 1o

emergente. Wa1-Mart fue construida asÍ. con la decisión(táctica) inicial de construir enormes tiendas en lugarespoco populosos con la lntención de no estimular a 1oscompetidores. Las circunstancias fueron favorables y laempresa empezó a planear estratégicamente, basándoseen e1 aná1isis del entorno, la competencia, los deseos de1os clientes y las tecnologÍas para reduclr costos, hastaser la empresa más grande del mundo. Silvio Santos deBrasil y Carlos Slim de México son ejemplos rÍpicosde Ia escuela de la iniciativa emprendedora.

'" ALBERTO R. LEVY. EstraLegia em d¡do, op. cit., p. 25.ii HENRY IvIINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y ]0SEpH LAMpEL. Sa/rinde estrategia, op. cit., pp. 27-42.t IDALBERTO tHIAVENAT0, Introduqao a teoria geral d.a odministragao,op. cÍt.

* v¡s¡on latina

Emprendedores latinos ejemplares

Silvio Santos, nombre de batalla del señor Abravanel, nació enel barrio de Lapa, RÍo de]aneiro, el 12 de diciembre de 1930.Silvio Santos empezó a trabajar muy pronto como cargador enlas esquinas del centro de Río de Janeiro. Años después, cuandoya trabajaba en la radio debido a su talento como comunicadory a su voz de Iocutor, se asocjó con el comediante Manoel deNóbrega y expandió el negocio de Baú da Felicidad (pago men_sual de libretas, o una especie de titu¡os de capitalización, queal final del año rinde ganancias), El éxito fue enorme y enton_ces la televisora Clobo lo convenció de presentar un proqramasemanal de dos horas los domingos, el cual también tuvo unenorme éxito, En la década de

,l980, con la apertura de las con_

cesiones para emisoras de televisión Silvio Santos, que ya eraaccionista de TV Tupi y de TV Record, adquirió otras pequeñasyfundó 5BT, hoyuna de las mayores de Brasil. En la actualidad,sus negocios van desde inmobilianas hasta bancos, y sumanun total de 33 empresas que juntas mueven alrededor de I 600millones de reales al año.

Carlos Slim Helú nació el 2B de enero de ,1940.

Empezó atrabajar cuando tenia ocho años como ayudante de su padre,.Julián Slim Haddad, en la tienda "Estrella de 0riente,,, que que_daba cerca del Palacio Nacional y era muy próspera, A los.l2años Iarlos tenta su propio f ibro de contabilidad. Sus hermanosrecuerdan que los domingos, en las comidas familiares, coloca-ba una mesa sobre una escalera yvendia dulces a sus primos. AIos 15 años ya tenta 44 acciones del Banco Nacional de México.En México le lfaman Midas por su habilidad para transformar

' -" T.as principales aportaciones de la escuela cie las iniciatrvas emprende_I doras son: A.H. C0LE. Brsiness Enterpríst in I¿s Social Setting. Cambriclge,! MA: Harvard University press, 1g59. A. StHUMPETER. The Thtori ol1 Econt¡míc Detdopntnt. Lond¡es: Oxlorcl Universjty press, t9 3,1.

38 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

empresas decadentes en compañias saludables y Iucrativas, En

2OO7 fue declarado el hombre más rico del mundo, con una for-

tuna estimada de 35 000 millones de dólares. Según la revista

Forbes,la creciente fortuna de Slim ha provocado una enorme

polémica en México, donde la tenta per capita es de 5 800 dÓ-

lares al año, pues controla 90% del mercado de teléfonos del

pais, o virtualmente un monopolio.

El empresario expandió sus negocios por todo el Continente

Americano, Hoy tiene una participación (o el mando) en las com-

pañÍas de telecomunicaciones más qrandes de varios paises de

América. En Brasil compró una participación en 6lobopar en la

red de TV acabo Net, que tiene dos y medio millones de clien-

tes, También controla 0aro, la segunda empresa de celulares

de Brasil, con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que

opera conexiones de larga distancia. Sus inversiones en Estados

Unidos incluyen posiciones en Philip Morris (hoy Crupo Altria) y

en las tiendas Saks. En la actualidad es el principal accionista de

MCl, la segunda operadora estadounidense de telefonÍa de lar-

ga distancia. Adquirió cerca de 3olo de Apple Computery un año

después, con el surgimiento del iMac, se asoció con el empresa-

rio estadounidense Bill Cates, dueño de Microsoft, para crear un

portal en lnternet destinado al público hispano.

$ necorte sobre la competencia

La empresa como una institución emprendedora

Drucl<er nos ayuda a comprender la escuela de las iniciativas

emprendedoras cuando señala que "cada uno de los grandes

creadores de empresas conocidos, desde los Médici y los fun-

dadores del Banco de lnglaterra hasta Thomas Watson de

lBM, tenia una idea definida y una clara'teoría de su negocio'

que guiaban todas sus decisiones y acciones".50 Fueron los

emprendedores que construyeron el mundo de los negocios.

Para Drucker, la empresa misma es una institución empren-

dedora. El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientación

que existen entre el administrador tipico y el emprendedor,

{, lnformación privilegiada

Las premisas básicas de las iniciativasemprendedoras soñ:51

a) La estrategia surge en la mente del líder en forma de una

perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una vi-

sión del futuro de la organización.

PETER F. DRUIKER. LIma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar

Editor. 1978.

HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. Sa/án

de estratégid, op. cit.,p.7ll.

b) El proceso de formulación de la estrategia es semicons-

ciente, está basado en la experiencia y la intuiciÓn del lÍder,

sea que éste conciba la estrategia o que adopte la de otros

y la interiorice en su propio comportamiento.

c) El Iider promueve la visión de forma decidida y quizás has-

ta obsesiva, y mantiene el control personal de su imple-

mentación para poder reformular aspectos específicos si

fuera necesario.

d) Luego entonces, la visión estratégica es maleable y suele

ser deliberada (en cuanto a la visión general) y emergente

(en cuanto a la forma de desglosar los detalles).

e) La organización también es maleable, una estructura sim-

ple y sensible a las directrices del líder.

f) La estrateqia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o

varios apartados de su posición en el mercado, protegidos

contra las fuerzas de la competencia directa.

2. Escuela cognitita: Aborda la estrategia como un proceso

mental. Se considera que Ia planeación estratégica es unproceso mental en función de 1a forma en que las perso-

nas perciben e interpretan Ia realidad del entorno.62

La percepcrón es la interpretación de la realidad como

resultado de la cognición, la cual es concebida como el

procesamiento de información para organizar e1 conoci-miento. Luego entonces, el entorno puede ser ob.letivo,

percibido o simplemente decretado por 1a cognición del

estratega.6r

{, !nformación privilegiada

Las premisas básicas de la escuela cognitiva son:64

a) La formulación de la estrategia es un proceso cognitivo

mediante el cual el estratega procesa la información men-

talmente, pasándola por filtros subjetivos hasta que que-

da decodificada o interpretada.

b) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen tomoperspectivas, como esquemas, moldes, mapas, modelos

o escenarios, que traducen la forma en que el estratega

interpreta la información que proviene del entorno.

c) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega

y no de un estudio e investigación de factores internos o

externos a la organización.

Los principales conceptos de la escuela cognitiva están presentes en ios

Iibros: HERBERT A. S|MON. The New Science of Management DecLsion.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, I960 y 1977. J.[. MARCH y A. 5l-M0N. Organizations. Nueva York: John Willey, 1958.

ú L. SMlRltH y C. STUBBART. "Strategic Management in an Enacted

World", Academy o.f Management Review, I0, 4, 1.985, pp.24-736.n HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l05EPH LAMPEL. Safriri

de estratégid, op. cit..p. l3l.

I

l

l

Escuelas de planeación estratégica I ¡g

I Cuadro 2.3 Dos orientaciones estratéqicas diferentes6sEl administrador tÍpico pregunta. ¿Cuáles son los recursos que controlo?. ¿tuál es la estructura que determina la relación de nuestra

empresa con su mercado?. ¿[ómo puedo minimizar el impacto de otras empresas

en mi desempeño?

E I e mpr¡rdsd üítssélisreé ir. ¿Dónde está la oportunidad?. ¿Cómo puedo aprovecharla?. ¿Qué recursos organizacionales necesito?. ¿Cómo puedo controlarlos?.

¿Cuál estructura organizacional es la mejor?

3. Escuela del aprendiTaje: Aborda la estrategia como unproceso emergente. La formulación de la estraregia esun proceso emergente de aprendizaje y de construcciónpor rncrementos, tanto individual como colectivo. Supunto focal es 1a administración progresiva de 1os cam_bios y no de la estrategia.66

Para Welck6T eI comportamiento de aprendrzaje fun_ciona así:

a) Primero actuar haciendo algo.b) Después descubrir y seiecáonar 1o que realmenre

funciona, o sea, comprender en retrospectiva e1 re_sultado de esas acc¡ones.

c) Por último, retener ran só1o 1os comportamienros queparecen deseables, adecuados o que producen resul_tados.

Luego entonces, toda comprensión y aprendizaleson resuhado de la reflexión y el análisis áei pasado. Larealidad surge de la interpretación y de la actualizaciónconstantes de nuestra experiencia pasada. No es posibleaprender sin actuar.

'ó tnformación privilegiada

Las premisas básicas de la escuela del aprendizaje son:88

a) La formulación de la estrateg¡a requiere de un proceso deaprendizaje a largo plazo. Las personas aprenden, por medio

' IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teorict geral ila ar)ministra¡,ao,op. cit.

Los.principales conceptos de la escuela del aprendizaje están presenres enlos libros sigurentes: t. E. L I N D B L0 M. The f olicy -Mdk íarr..r, EnglewoodC1fk, NJ: prentice_Hall, 1968 R.l\4. tyERT y l C ¡¡'AnClf . ¿ BehaytoralTheo.ry of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: preniice_uall, f sOi I e OUIl\tNhttelligent Enterpnse. Nueva york: Free press, l9g2 l B qUñi,t Strot.gr.,

.for Change: Logical Incrementalism. Homewood: ILL: lÁWlN, 19g0. E. l(ARL

Yr^1,,1 L.:::r:htng in OrgamTarions. Thousancj Oaks, CA: Sage publ.,1995. E. l(ARL WEICK. fhe Social psycholog of Organiuarrons Reading, l4A:Addison-westey, 1979. C.t(. PARAHALAD; C. Hn-t¡ri i.it .lor. Co*p"_tence of the Corporation,,, Harvard Business Reyrew, núm. 6g, mayo_¡uniode 1990, pp. 79-91. C. HAMEL. ,,strategy

as Revolution,,, Haryard BusinessReview, julio-agosto de i996, pp AO OZ C. HAMEL y C.K. pRAHALAD.Competing.for the Futúre. Bosron, Harvard Business Scháol press, 1994.

5oO:: ,*5]!,j Sensemahing in Organizations. Thousand oaks, CA:sage fubl.. 19o5. p. 54.HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y /OSEpH LAMpEL. Sqtiride estratégia, op. cit., p. 156.

de la práctica cotidiana, lo que realmente puede funcionaren determinadas circunstancias.

b) lncluso el líder debe aprender porque es el principal apren_diz, en general todo el sistema colectivo es el que aprendecont¡nua mente.

c) Ese aprendizaje ocurre de forma emergente por medio delcomportamiento que estimula el pensamiento retrospec_tivo de modo que permite comprender la realidad y estí-mular la acción futura.

d) Luego entonres, el papel del liderazgo no consiste enpreconcebir estrategias deliberadas, sino en administrarel proceso del aprendizaje estratéqico en razón del cualemergen cada vez más nuevas estrategias.

e) De esa forma, Ias estrategias aparecen primero como par_tes del pasado, después como planes para el futuro y, fi_nalmente, como perspectivas para guiar el comportamien_to qeneral de la organización,

4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso denegociación. Según esta escuela, la planeación estratégrcaes un proceso de indole polÍtica, en 1a que el podel sedisputa de manera interna en 1a organizacion, e implica lapersuasión, la negociación y la componenda (perspectivamicro e intraorganizacional). La organización, desde unaperspectiva macro, se entiende como una entidad que usasu poder sobre otros para desarroilar asociaciones, em_presas mancomunadas (joint tentures) u otras interrela_ciones a efecto de negoclar estrategias colectivas para suprovecho o para ampliar su domini,c.6,

6e La_escuela del poder recibió las principales aportaciones de los autores dela lÍnea estructuralista de la teoría general rie la administración: JAMES

?, ] f ? y t,: O

^- ? i n imi

: a L, r gtmi zactonal F uruJ.ammto s so ciológic o s da teori aadmtntstrat\a. Sáo paulo: Makron Books, 1976. jAMES D THOMpSON y

yVILLIAY I. MCEWEN. ,,Objeiivos organizacionais e ambiente,,, Amitai

1r111"i . 9 Wloirosóe s comple ex as, op. cit.. pp. 1.7 T _ I 87 I A li/ E S D. TH 0 M p -s0N y wlLLlAM.r' MtEWEN. "oú.1eLiros a. o.gur-,i.ocao e ambiente: es-tablecimento do objerivo como um processo de interagáo,,, en D0RWINCA RTWR I C HT y ALV| N ZAN D E R. Diiamica de grupo, priqurro, urrro S^oPaulo: EPUtuSp, 1975, pp 5go-5g7. Wf LLIA¡¡"¡¡. fViN. :Tt"

Orgu.,i.r_l3.i_S_1_!**d a Theory of lnrerorganizarional Relations,,, en JAMES D.T H 0 M P S 0 N (ed.). App ro ache s to O r ganizat ional Design. pittsburg: Univer_sity of pittsburg press, 1966, pp. 172-180. I pFEFFER y C.n SAfnrutC«

!!e txt_e.rn1l contrll ol organ_iz-aüons: a Resource orpría"ru perspectfie.Nueva york: Harper 6r Row, 1978. W.6. ASTLEY V ó I fOUARUtt "Co_Ilective Strategy: Social Ecology of Organizational Eíuironments,,, Aca_demy of Management Reyiew, g, .1, 1983, pp. 576_5gT.

40 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

Para lidlar con su entorno y alcanzar sus objetivos,cada consumidor debe desarrollar diferentes estrategias

de forma proactiva para tratar de alterar e1 entorno de

modo que slga siendo adecuado para sus capacidades, pormedio de un proceso político para influrr o negociar conel entorno exterior, en lugar de simplemente reaccronar a

é170 o, incluso, de forma reactiva al ambrente, adaptándose

y cambiando para cumplir 1os requisttos del entorno.

{, lnformación privilegiada

Las principales premisas de la escuela del poderso n:7r

a) La formulación de la estrategia es modelada por el poder y

la po Ítica, sea como un proceso dentro de la organización

o como el comportamiento de ésta en su entorno externo.Las estrategias que resultan de este proceso tienden a ser

emergentes y adoptan más bien la forma de posiciones de

negoci ac ión,

b) La formulación de la estrategia, desde una perspectiva

micro, implica interacciones de persuasión, negociación y

hasta confrontación directa, en forma de juegos políticos

entre intereses y alianzas inconstantes que cambian el sa-

bor de los acontecimientos,

c) Con una perspectiva macro, la organización promueve su

propio bienestar por medio del control o la cooperación con

otras organizaciones utilizando maniobras estratégicas o

estrategias colectivas en forma de redes de intereses y de

alianzas estratégicas.

5. Escuela de la cultura: Aborda Ia estrategia como un pro-ceso colectivo y social. Según esta escuela, Ia planeaciónestratégica es un proceso social que se basa en la culturaorganizacional para abordar los intereses comunes y laintegración del sistema. La formulación y 1a reformula-ción de la estrategia casi siempre constituyen una espe-cie de revoluctón cultural. Se trata de una escuela queconsidera que la cultura inhibe 1os cambios estratégicosmás slgnificativos.T2

La ideologÍa es muy importante para esta escuelay 1as empresas están dominadas por valores esenciales,

rr J. PFEFFER y C.R. SALANICI{. The External Control of Orgonizotions: a

Resourc¿ Dependence Perspectiye, op. cit.7' HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL Safán

d¿ ¿strateEid, op. cit., p. 191., Los princrpales conceptos de la escuela cultural están presentes en los

libros y artÍculos: A.M. PETTICREW. "Strategy Formulation as a PoliticalProcess", International Studtes of Managentent and Organization, veranocle 1977, pp 78-87. ERIC RHENI\4AN Orgdnizcttion Theory Jor Long-Range Planning. Londres: John Wi1ey, 1973. RItHARD N0RMAN. Ma-nagemtnt t'or Grou,th. Nueva York: John Wiley, 1977.

como el servicio ai cliente, la calidad y 1a lnnovaci.ón,que son utillzados como ventajas competltlvas. Esta sin-gularidad constltuye su punto fuerte.

Los valores dominantes de la cultura alectan pro-fundamente la formulación de la estrategia. Para queésta registre cambios radicales primero debe haber cam-bios fundamentales en la cultura organizacional.Tr El se-

creto de 1as organizaciones exitosas consiste en utilizarsus ventajas competitivas para sustentar perspectivasestratégicas relatlvamente estables y ello depende bási-camente de su cultura.

La cultura

La cultura es el significado común creado por un grupo depersonas a través del tiempo. 5e deriva de actividades pura-

mente sociales y de la intensa interacción entre ellas, Dentrode todos los recursos tangibles (máquinas, terrenos, insta-laciones) e intangibles (conocimiento, valores y competen-cias), la cultura emerqe como un recurso fundamental. Para

Barney,Ta la cultura es la barrera más eficaz y duradera con-tra la imitación, pues, por una parte, fomenta la producción

de resultados únicos y, por otra, es dificil que la entiendanotros, y eso pr0v0ca que sea incluso más difÍcil de reproduciro imitar.

{t lnformación privilegiada

Las principales prem¡sas de la escuela de la culturason:75

a) La formulación de la estrategia es un proceso de interac-ción social basado en creencias e ¡nterpretaciones comu-nes a los miembros de una organización.

b) tada persona incorpora esas creencias por medio de unproceso de aculturación o socialización que, en gran me-dida, es tárito y no verbal, y que casi siempre es reforzadopor medio de un continuo adoctrinamiento más formal.

c) Las personas sólc pueden describir parcialmente las creen-

cias que sustentan su cultura, mientras que sus oríqenesy explicaciones pueden permanecer orultos u oscuros. En

esencia, la cultura es una cognición colectiva.

'/r l. Bl0Rl(MAN. "Factors lnfluencing Processes of Radical Change in Or-ganizational Beliel Systems", Scandinatian lournal of Management, 5, 4,1989, pp. )51 27\. citado por Minrzberg, Ahlstrand y Lampel.

h J.B. BAMENY. "Organizational Culture: Can Be a Source ol SustainedCompetitive Advantage?", Academy dManagentent Revieni 11, 3, 1986,pp. 656-6ó5

" HENRY l\4INTZBERC, BRUTE AHLSTRAND l l0SEPH LAMPEL. Salriride estratégia, o¡r. cil., p. 156.

d) La estrategia adopta la forma de una perspectlva fundadaen intenciones colectivas, no necesariamente explicadas oesclarecidas, y se refleja en los patrones que sirven parapr0teger y utilizar los recursos o las competencias de la or_ganización para su ventaja competitiva,

6. Escuela del entorno. Aborda la estrategia como un procesoque reacciona a 1as clrcunstancias externas. Esta escuelasubraya que 1a estrategla es un medio que permite a laorganización moverse dentro de su entorno con libe¡taden la medida de 1o posible y en función de las deman_das de1 medio ambienre. En prlmer lugar, la planeaciónestratégica se de¡a de entender como un proceso formal,rÍgido y secuencial, que sigue erapas preesrablecidas, y sereconoce su comportamiento global y contingente de loseventos del entorno. En segundo lugar, deja de ser unaacción organlzacional unilateral pura y srmple y trata dehacer compatibles las alternativas de comportamiento de1a organización para sacar ventaja de las circunstancias ye\,1tar posibles amenazas ambientales.

La escuela del entorno surgió con la teorÍa de 1a

contingencia, que habla de 1as respuestas que se esperande las organizaciones en determinadas condiciones deimedio.Tt' Esta teorÍa propone que el entorno sea consi_derado más como un actor y no como un simple factor.Por Io tanto, la organización se entiende como el ele_mento paslvo y que reacciona a un entorno que estable-ce 1as condiclones y las reglas deljuego. La organizaciónestá condicionada al entorno externo, y 1a formulaciónde 1a estrategia funciona como un proceso reactivo fren_te a 1as fuerzas del entorno. Éste es un complejo con_.lunto de fuerzas vagas y es delineado por un conjuntode dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas. Laorganlzación debe encontrar un nicho ecológico en elcual pueda competir con entidades como el1a misma.

{t lnformación privilegiada

Las principales características de la escuela del entorno son:77

a) El entorno representa un conjunto cambiante y complejode fuerzas generales y es el agente central en el proceso

Escuelas de planeaclón estratéqica I ql

de generación de la estrateqia. La orqanización debe res_ponder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de locontrario será eliminada del juego,

b) El liderazgo de la organización debe saber leer e interpretarel entorno y garantizar la debida adaptación de la organi_zación. Se trata de la llamada respuesta estratégica, o uncomportam¡ento meramente reactivo.

c) Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distin-tos, en posiciones en las que permanecen hasta que losrecursos se vuelven escasos o las condiciones demasiadodiferentes u hostiles. Entonces, mueren. Es como una es_pecie de isomorfismo institucional para describir la con_vergencia proqresiva por medio de la imitación que ocurreentre las organizaciones.

Los principales conceptos de la escuela ambientai están presentes enlos autores siguienres: PAUL R. LAWRENTE ), lAy LORStiJ As onpre_scts c t¡ dmbitnt¿: (liJ.r€ncidcao e integraelo. Sáo paulo: Edgard Blúcher,1972 JAY L0RStH y PAUL R. LAWRENCE, Srudi¿s in Organization Ho_mewood, ILL: Rrchard D. Irwin ó¡ The DLrrse),press, lS70.lAy LORSTHl STEPHEN A. ALLEN. Managing Di1)ersit)- and Interdtpenr)enc¿. Cam_bridge, MA: Hanard Unir.ersity press, 197j. N/.T. HANñAN y J. FREE_MAN. "The Population Ecology of Organizations,', Ameican lournal o.fSociology, 82, 5, 1977, pp. 929-964. DERECI( pUGH, S.D HICKS0N yC R. HINNIN[S. "An Empirical Taxonomy of Srrucrures or Work Orga_nizatons", Adntinistr atiy e Scrtnc e euarterly. 1 969, pp. I 1 5_ I 2 6.HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l0SEpH LAMpEL. Saf¿ÍriJ, c'rrurrgra. o¡,.,ii . p 2l l.

7 . Escuela de la conf"guración: Aborda la estrategia como unproceso de transformación. Según esta escuela, 1a p1a_neación estratégica es un proceso de configuración dela organlzación de acuerdo con cada tipo de situacióndel entorno con el propósito de integrar y articular a susdiferentes partes. A medida que se registran cambios enla situación del entorno se presenta una transformaciónorganizacional dramática porque la empresa se confi_gura de nuevo de acuerdo con la nueva situación delentorno.Ts

La escuela de 1a configuración parte dei supuestode que cada organización tiene un momento y un iugar,y que de manera continua pasa por estados en los qué seconfigura o goza de estabiiidad, a los cuales siguen esta_dos de ruptura o transformación, y de nuevo estados dereconfiguraclón:7e

a) Confguración o estabihdad.. Es el esrado de la orga_nización que adquiere una configuración estable,en la cual se ordenan diferentes dimensiones que seagrupan de acuerdo con determinadas condicionesa efecro de definir modelos o tipos ideales de com_portamiento organizacional.

b) Ruptura o transformación: Es e1 estado que describeel proceso estratégico para pasar de un eitado a otro.Significa Ia ruptura con ei presente o con e1 pasado.

78 Los principales conceptos de la escuela de la configuractón están presentesen los aurores siguientes: ALFRED D. CHANDLER. Strategy and Structu_rt: Chapter in the History of the Industrtal Enterpnse . Cambridge, MA: MITPress, 1962. R.E, iVILES y t.C. SN0W. Organizdtional Srrd¿dg/, .srructure,tnd Process. NueYa York: McGrarv Hill Co., 197g. HENRy MINTZBERC.The Structuring oJ Organizations: « Synthesis of the Research. EnglewooclCliffs, NJ: Prentice-Hail, 197q. HENRy MINTZBER[. The Rlse anc] Foll ofStrdtegicPlanning. Nueva york: Free press, 1994. D. ¡/iLLER ¡ p.H FRIESEN. Organi¡afions: a Quanlum Vieur Englervood CllIls. NJ: prentrce Hall,1984. D. MILLER y HENRY ¡/INTZBERC. ,,The

Case for Configuration.,,en G. lv{organ (ed.). Bc-rond Meihod. Beverl1.Hills: Sage. 19g3.

ru IDALBERTO, CHIAVENATO. lnttodur,ao cr tconcr €oal dt. arlministraqao,op. cft., p. 602.

42 1

Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

Cuando Ia organización es sometida a presiones in-ternas o externas, rompe sus patrones presentes yse dirige hacia e1 cambio y 1a renovacrón, estable-

ciendo un parámetro diferente para su actuación.

Una vez lograda Ia reconfiguración, la organlzación

vuelve a tener una configuración estable.

La renovación casL siempre se efectúa por medio de 1a

reestructuración o la reformulación y requiere de una des-

tmcción creativa o de remiendos en diferentes etapas del de-

sarrollo. Los elementos inconexos se convierten en organiza-

ciones y, como explica Hurst,82 éstas se divlden y vuelven a

sus elementos dentro de un ecociclo organizacional.

Miles y Snow, empieando e1 enfoque de la conflgura-

ción, ciasifican los comportamientos de las organizaciones

para relacionarse con e1 entorno en cuatro categorÍas gene-

rales, a saber:Bl

a) Estrategia det'ensita. Se ocupa de 1a defensa y la estabi-

lidad, o sea, de cómo aislar una fracción del mercado

para crear un dominio estratégico; un conjunto limita-do de productos es dirigido hacia un segmento estrecho

del mercado total. Para ahuyentar a los competidores, 1a

organización aplica preclos competitivos o se concentra

en 1a calidad. La efrciencia tecnológica es importante, asÍ

como el estricto control de Ia organización.

b) Estrategia exploradora o prospecttvd: Se trata de una estra-

tegia agresiva que, de forma activa, busca oportunidadesinnovadoras para productos y mercados, aun cuando

hacerlo pudlera afectar la rentabilidad. Es importantemantener la flexibilidad, tanto en ia tecnologia como en

1os arreglos organizacionales.

c) Estrategia analÍtica. Es una estrategia hibrida que se ubi-ca entre la defensiva y Ia exploradora y que procura mi-nimizar e1 riesgo y, al mismo tlempo y de forma equili-brada, maximizar ia oportunidad.

d) Estrategra reactiva. Al contrario de las tres alternativas

anteriores, 1a organización reacciona intempeslivamen-te al entorno. Los comportamientos inconsistentes e

inestables son residuales que surgen cuando no se sigue

debidamente alguna de las otras tres estrategias. Repre-

senta una seña1 de fracaso.

En resumen, Ia escuela de la configuractón imponecierto orden en e1 confuso mundo de la formulación de la

estrategia y explica mejor cómo viven y sobreviven las orga-

nizaciones en un contexto que se caracteriza por el cambioy Ia transformación constantes. Las organizaciones deben

producir resultados y, para e11o, necesitan avanzar en todas

las direcciones durante a1gún tiempo para poder realizar su

creatividad y después acomodarse durante cierto periodo yencontrar un orden en el caos resultante.Ba E1 cuadro 2.4

ordena las caracterÍsticas principales de las escuelas antes

explicadas.

u DAV I D l(. H U R ST. Crisis €r Renewal : Meeting the Challenge of O rganiTatto-

nal Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.ü R.E. MILES y C.C. SN0W. Organizational Strategt, Structurt, andProcess,

op. cit.84 HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. SaJcin

de estr(ttégia, 0p. cit. , pp. 224-)25 .

{, lnformación privilegiada

Las premisas fundamentales de la escuela de la

configuración son:80

a) Toda organización presenta alqún tipo de configuraciÓn es-

tab e de sus caracteristicas durante cierto periodo. La orga-

nización adopta una estructura de forma adecuada para una

determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos

comportamientos que dan origen a un con.iunto de estrate-

gias.

b) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un pro-

ceso de ruptura (transformaciÓn), con un salto cuántico a

otra configuración. El cambio cuántico implica Ia modifica-

ción de muchos elementos al mismo tiempo y es diferente

del cambio gradual que se registra de un elemento por vez,

primero en la estructura y después en los procesos. En oca-

siones, el cambio puede ser rápido y revolucionario, o pue-

de ocurrir como una reforma en incrementos, pero siempre

significará una ruptura con el stotus quo.

c) Los estados sucesivos de configuraciÓn y ruptura se orde-

nan a Iargo plazo en secuencias estandarizadas, mismas que

describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones.

d) El desafÍo del proceso de la planeación estratégica es sus-

tentar la estabilidad o los cambios estratégicos de adap-

tación durante la mayor parte del tiempo, pero reconocer

periódicamente la necesidad de transformaciÓn y tener la

capacidad para administrar es0s protesos de ruptura sin

destruir la organización ni afectar su individualidad.

Ciclos de vida de las organizacionesEl

Adizes introdujo el concepto del "ciclo de vida de Ias organiza-

ciones". [ada una de ellas, como organismo vivo, pasa por varias

etapas que constituyen su ciclo de vida. No obstante, este ciclo

no describe necesariamente la edad de una organizaciÓn, sino

su vitalidad actual. Los ciclos de vida incluyen la introducciÓn, el

crecimiento, la madurez, la declinación y la muerte o abandono.

En el capítulo 12 abordaremos este tema con detenimiento.

E0 HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y]05EPH LAMPEL.Joseph,

Sdfdn de estratégia, op. cit., pp. 224-225.8r lIHAl( ADlZES. Os ciclos de vida das organizaQóes: como e por que as em-

presas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Sáo Pauio: Pioneira, 1990.

Determinantes del éxito de la planeación estratég¡ca I ql

¡ Cuadro 2.4 [aracteristicas de las escuelas de oensam ún Mintzberg y Lampels5

Diseño

Planeación

Posicionamiento

Concepción

Formal

Analítico

Adaptar

Formalizar

Analizar

Pensar

Programar

f alcular

0bserve antes de actuar

No desperdicie

Sólo los hechosoescr{Püfi¡i §¡..rt.'.:::rtl.llr,l, .

r niciativas emprendedoras

lognitiva

Aprendizaje

Poder

lultural

Ambiental

lonfiguración

Visionario

Mental

Emerqente

Negociación

Social

Reactivo

Transformación

Vislumbrar

f rear

Aprender

Promover

Combinar

Reaccionar

I ntegra r

Centralizar

Preocupar

Jugar

foncentrar

Perpetuar

[apitular

Enriquecer

Llévenos al líder

Ver para creer

lntente, ¡ntente, intente

Sea el primero

Una fruta nunca cae le.jos del árbol

Todo depende

Todo a su debido tiempo

Determinantes det éxitode la planeación estratégica-i, analizamos la concordancia de ias diversas escuelas de:-aneación estratéglca podremos identificar üs determinan_:¿s del éxito del proceso:86

l. El concepto principal del proceso de ia planeación es_tratégica es 1a visión: una represenación mental de 1aestrategia que existe en la mente de1 lider y que sirvede inspiración o de idea que guía 1o qr. a.U. hacer laorganización entera.

2 El CEO o direcror general dela organización debe lide_rar el proceso visionario de la forriulación de las estra_tegias. Éste debe actuar como un verdadero empren_dedor.interno, que

.trabaja.o., urp..i* subjetivos,como la intuición, e1 juicio, la expáriencia y algunoscrite¡ios personales (escuela de las rniciativas empren_dedoras).

3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y noun simple factor, en el juego estratégico. La formula_ción de la estrategia op.ruio_o ,rr"p.o..ro reactlvoo proactivo frente a las fuerzas del entorno, es decir, laorganización debe responder a las fuerzas del entornoo anticiparlas (escuela de1 entorno) para poder sobre_vivir.

4. Los directivos de la organízación deben saber ieer einterpretar el entorno y garantizar una debida ad.apta_ción, con 1a llamada respuesta estratégica. Eso indica la

iJ HENRY..MINTZBERC y .l0SEpH LAN/pEL. ,,Reflecting on the Strategy

." l:*_.1, SloanManagemenr Review, 1999, pp. 83;;." "'

s IDALBERTO CHÍAVENATO. Comportqmen;o' orgamTtacional, a dlndmicado suc¿sso das organizaQóes. Rio delaneiro: rr."r'i".ziu-iur, zool.

necesidad de un diagnostico externo para comprobarlas oportunidades (que se deben ."pfi.uO y las ame_nazas (que se deben neutralizar) del ántorno. En suma,1o que existe airededor de la organiz*iol (.r.r.tn .og_nitiva).

5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas(que se deben ampiiar) y las debiiiaua., (q.r. se debencorregir o mejorar) de ia organrzación debe ser com_patible con el diagnóstico eiterno, o ,*, debe haberun planteamiento de adecuación o d. ct...c.ión delos aspectos internos de la organrzr.iOr, .r, t¿._inos delos recursos, ias competencias, las potencialidades queofrecen ventaja competitiva y 1o, urpectos externos delentorno (escuela de 1a configuraciOn).6. Una vez hecho el doble diagnOstico, externo e interno,

se pasa a los preceptos, es decir, la organización plantea1a manera de aclecuar su estructura, cultura, productosy servicios, procesos lnternos, etc., para que converjany apoyen, y sostengan la estrategia que marcará los ca_mlnos que seguirá a largo plazo (escuela del poder).7. La planeacrón estratégiia es un proceso ._..g..rr. d.aprendizaje, tanto indrvidual .omo colectlvo, que vaincrementando: primero se actúa (se hace algo), des_pués se descubre y selecciona 1o que funciona (se com_prenden 1as acciones) y finalmente sOlo se conservanlos comportamientos que parecen deseables o exitosos.Las organizaciones se debe¡ transfo.mar en sistemas deaprendizaje organizacional. que incentiven el traba.io enequlpo y permitan a las personas conquistar autonomÍay autorcealización (escuela del aprendLaje).

8. La planeación estratégicu d.p.l,á. d. ,rr'iJ..n.go inte_grado que se base en el valoiy se oriente u lus ..lr.ior.sde colaboración, el alineamiento esrrategico, la me¡orÍa deprocesos y la autogestión basada e. 1u árpo.,ratritlaaa y

44 | Capítulo 2 Proceso de Ia planeaciÓn estratégica

que comparta el proceso con 1as personas que 1o cons-

tituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial

compartir 1a visión. Se debe moti.var a las personas para

que, de forma innovadora y comprometida, participen

en el proceso y se concentren en 1a estrategia y el plan

(escuela de Ia cultura).

Modelo general del proceso

estratégicoE1 propósito de Ia planeación estratégica es formular estrate-

gias e implementarlas por medio de planes tácticos y opera-

cionales (también llamados programas tácticos) con base en

algunas premisas. Ésta debe:

I. Ser sistematica'. La planeación estratégica tiene mucho

que ver con el comportamiento slstémico y holÍstico y

poco con e1 comportamiento de cada una de sus partes.

Implica ala organización como un todo y se refiere a su

comportamiento medular.

2. Enfocarse al t'uturo: La planeación estratégica tiene

mucho que ver con el futuro de 1a organización. Está

orientada a largo plazo. La visión organizacional es im-

portante para deñnir los ob.letivos estratégicos que se

pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que co-

necta con el futuro.Crear valor'. La planeación estratégica tiene que ver con

el comportami.ento orientado hacia los objetivos estra-

tégicos. Sin embargo, la estrategia no sólo debe servir

a algunos de 1os grupos de interés (staheholders) de la

organización, sino que debe crear valor para todos e1los,

sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, em-

pieados, etcétera.

Ser participativa: Todos los miembros de 1a organización

deben formular y entender 1a planeación estratégica.

Como existen innumerables caminos que 11evan al fu-

turo, la planeación estratégica debe ser un conjunto ali-

neado de decisiones que moldee e1 camlno elegido para

llegar a é1.

5. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para

articular y preparar la estrategia. Sin embargo, no debe

ser algo que sólo se haga una vez cada año. No es algo

discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio de1 entorno,

tanto mayor será la cantidad de planeaciÓn y replanea-

ción estratégicas que deban hacerse continuamente.

6. Ser implementada: La implementación de 1a pianeaclÓn

estratégica es e1 principal desafÍo. Para que tenga éxito,

todas las personas de 1a organización 1a deben poner en

práctica todos los dÍas y en todas sus acciones.

7 . Ser monitoreada:Eldesempeño y 1os resultados de 1a pla-

neación estratégica deben ser evaluados. Para ello, 1a es-

trategia debe inclurr indicadores y datos ñnancieros quc

permitan el monitoreo constante y permanente de sus

consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medi-

das correctir.as que garanticen su éxito

& lnformación privilegiada

Taxonomía aplicada a la planeación estratégica

Una de las diftcultades para el estudio y la aplicaciÓn del con-

cepto de estrategia es que no existe una taxonomÍa concreta

de sus términos. El significado que se adiudica a palabras como

objetivos, metas, políticas o proqramas no siempre es el mis-

mo, Quinn propone una taxonomía de los términos relativos a

la estrategia, la cual adoptaremos a lo Iargo de este texto:

Estrategia: Es el patrÓn o plan que integra Ias principales

políticas, objetivos, metas y acciones de la organizaciÓn.

Una buena estrategia asegura la mejor asiqnaciÓn de los

recursos para anticiparse a Ios movimientos, planeados o

no, de los oponentes o a las circunstancias del entorno.

)bjetivos o metas (goals): Son los resultados que serán al-

canzados en un determinado periodo, En toda organizaciÓn

existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo c0n una

compleja jerarquía de importancia, nively urgencia Los obie-

tivos que repercuten en la direcciÓn o la viabilidad de la orga-

nlzación o en sus un dades se llaman objetivos estratégicos

Volores. son aquellos aspectos delcomportamiento impor-

tantes para la organización, Reflejan lo que ésta pretende

privileqiar en sus actividades y en el comportamiento de

las personas.

Políticas:5on las reglas (guidelines) que marcan los limites

dentro de los cuales deben ocurrir las acciones. Las politi-

cas son decisiones contingentes que reducen los conflictos

cuando se definen los objetivos. Las politicas, al igual que

los objetivos, se diferencian dentro del espectro de una

amplia jerarquia. Las que repercuten en la dirección o la

viabilidad de la organización o en sus unidades se llaman

politicas estratégicas.

Proqromas: tonstituyen una secuencia, paso por paso, de

las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, Un pro-

grama describe cómo se alcanzarán los obietivos y se asig-

narán los recursos previstos en funciÓn del tiempo, ade-

más ofrece una señal, que debe ser monitoreada y medida,

de los avances loqrados.

Tacticos: Las estrategias se descomponen en táctitas para

el mediano plazo, Io cual permite efectuar realineaciones

para poder alcanzar de inmediato algunos objetivos limi-

tados. Los planes tácticos corresponden a cada departa-

mento o unidad de la organización y se enfocan al mediano

plazo, es decir, al eiercicio anual.

Planes operocionales. los planes tácticos se descomponen

en planes operacionales, cuya caracteristica es que se en-

focan en una tarea o actividad Y en el corto plazo.

tr),

6

l

Se han propuesto diversas metodologÍas para desarrollar

el proceso de la planeación estratégica que engloban tanlo la

etapa de 1a formulación como ia de la implementación, pclr

elemplo, el modelo de Glueck que presenta la Iigura 2.3.

Modelo general del proceso estratégico I qS

r-*- E le mentos -----*-*-§

Análisis y diagnóstico

Amenazas y

Obietivos de oPortunida-

la em,resa .- .* s des reales y __*_*

' potencialesdei ambiente

I

I§

Mapear el entorno y diaqnos_ticar Ios cambios económicos,politicos, socjales, tecnológi_

cos y culturales

Proceso de administración estratégica

Elección

ventajasestratégicasinternas dela empresa

Alternativas--*--""s estratégicas -*-----s

posib les

I

i§Formular alternativas

estratégicas y asegurarla elección de la más

apropiada

lmplementación

Liderazgo en--*---* la implemen- -*--**,r:r

tac ió n

{tAsegurar laejecución dela estrategia

escoqida

Evaluación

de la

e strateg¡ a

i§

Asegurar quela estrategiaalcance losres u ltado s

Elección dela estrategia

Evaluación

lmplemen-tación orga-nizacional y

politica

I

iAdaptar la

cultura y laestructu raorqaniza-

cionales a Iaestrategiaescogida

Estudiar y diagnosticar elvolumen y la distribución delos recursos y competencias

de la empresa, sus fortalezasy debJlidades

Figura 2.3 Modelo del proceso de la administración estratágica de f,f uecl<.87

, _ La figura 2.4 presenta el modelo básico de planeación

de Mintzberg, en el que el eje vertical central representa elproceso de formulación cle las estrategias, el cual comprende1as etapas de creación, evaluación, e'íección e implementa_ción. Cuatro flujos de información y conocimtento alimen_tan a este eje. Los dos flujos superlores representan el diag-nóstico estratégico, con el análisi, .",...,o u la izquierda y elinterno a.la derecha, y los dos flujos inferiores son la base delas conslderaciones de 1os valores de la organización.

, E1 modeio del proceso de la planeaciZn estratégica quehemos adoptado en este libro ha recibido una se.le de in_fluencias.que iremos presentando a lo largo á.1 t.r,to, ..r_tre ellas los modelos de Steiner, p....rr,rjo anteriormenteen esre capÍtulo, el modelo de Mintzberg y ei modelo cleWheelen y Hunger.S8 Nuesrro modelo t ala'de describir 1asdiferentes perspectivas y escuelas de lu plarr.a.ión estratégi_ca, abarcando todas sus etapas y activid;des, y consta de 1oselementos siguientes:

l. Declaración de la misión: Es el eiemento que traduce lasresponsabilidades y pretensiones de la organización ensu entorno, por medio de la definición del negocio y la

i e WILLIAN/_F ILUECK. Business policy dnd Strdtegic Management. Nleva

| -. York: McGraw-Hill, t.9gO, p. 349.js THOMAS L WHEELEN y1. OnVIO HUNCER. StrdtegicManagementanti1 Bu.siness Polic¡ NuevaJersey: prentice_Hall. 2005.

delimitación de su ámbito de acruación. La misión de laorganización representa su razón de ser o su papel en lasociedad. Es, claramente, una definición que antecede ald iagnostico est rategrco.

2. Vkión delos negocio.s: Muestra una imagen de la organi_zación en cuanto alarealizacion de sus"propósitos en elfuturo. Tiara de predecir el futuro, p..á ,ii asegurarloen el presente. La visión de los negácios crea un .,esta_

do positivo de tensión,, entre el ñu.rdo .orro ., y .lque nos gustarÍa que fuese (sueño). También puede seruna fuente de inspiración, un ,.llamado,,,

que estimule

{ Toriv_e a 1as personas para conseguir que ia mlsión

declarada se cumpla con éxito. La visión de los negociosasoclada a una deciaración de la misión constituve la

^ intención estratégica de la organización.3. Diagnóstico estratégico externo: Busca anticipar oportu_

nidades y amenazas a efecto de concretar L visión, lamrsión y los objetivos de la organización. Anariza lasdiferentes dimensiones del entoino que influyen en lasorganlzaciones. También estudia ias dimensiones secto_riales y competttivas.

4. Díagnóstico estratégico interno: Diagnostica la situaciónde la organización frente a las dináñrcas del entorno, re_lacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crearlas condiciones para formular estrategias qu. ..p..r.r_tan la mejor adaptación d,e la organizaciOn al enrornoen el cual acrúa. La alineación dJ diagnostlco exrerno

46 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

§l§§nóltk§tiitiiiti§Xtertlqi rltiti

I¡

i

Amenazasy oportunidades

del entorno

Factores clavedel éxito

Eiagnrüstirrint§ilér::',,,

tlI

§Fo rta leza s

y debilidadesde la organización

Competenciasd i sti ntas

Responsabilidadsoci al

y el interno constituye los llamados mapas del entornoy genera las premlsas que facilitan la construcción de

escenarios.

Determinantes del éxitl: La inclusión de la evaluaciónde 1as determinantes del éxito en el proceso de 1a pla-neación estratégica fue propuesta por AnsofPo en 1980.Este recurso metodológico representa una etapa del pro-ceso, que se ubrca entre el diagnóstico y la definición de

objetivos y la formulación de estrategias insertas en las

dinámicas de 1a competencia. Éstas buscan evidenciarcuestiones realmente crÍticas parala organización, mrs-mas que emergen de 1os elementos del análisis que se harealizado aplicando el modelo SWOT. Las determinan-tes de1 éxito también son llamadas factores críticos deléxito y son la base de las políticas de 1os negocios.Definición de los objeti,os: Algunos autores incluyen 1os

objetlvos en el proceso de formulación de ias estrategias,

como los seguidores del modelo de Harvard, y otros tra-ba.1an 1a definición de 1os objetlvos como parte separadade la formulación de las estrategias, como los seguidoresdel modelo de Ansoff. Sea como fluere, 1a organizaciónpersigue simultáneamente diferentes objetivos dentrode una jerarquía de grados de importancia, priori.dad ourgencla.

i N HENRY A/INTZBERC. The rise andFallo.[ StrategicPlanning. NuevaYork:

I Free Press, 1994, p. 37.

i' I G O R n n S 0 f F. "strategic lssue Managemenr", 5 Lr ateg]ic Monagement J our-i nal, vol. 1(2), i980, p. 131.

f reariónde la estrategia

I

i

¿

Evaluación y elecciónde la estrategia

I

*lm plementaciónde la estrateqia

Figura 2.4 Modelo básico del sistema de la planeación estratégica de Mintzberg.8e

Valorescorporativos

B.

Formulación de estrategias: Este libro está regido por dos

concepciones de 1a formulación de estrategias. Segúnuna concepción, Ia formulación de estrategias ocurre a

partir del análisis competitivo propuesto por Porter,el

e1 cual se compone de cinco fuerzas que actúan sobre\a organización: el poder de negociación de 1os clientesy los proveedores, Ia arnenaza de sustitutos y nuevoscompetidores y la rivalidad de los competidores actua-les. Por otra parte, Freemane2 considera que la formula-ción de las estrategias traduce la forma de relacionarsedela organización y de construir "puentes" entre e11a ysus grupos de influencia (staheholders)e3 y dice que las

estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacenlas necesidades de esos grupos.Desempein estratégico'. EI plan estratégico es un plan deacción. Sin embargo, no basta con sóio formuiar las es-

trategias para esa acción, slno que se deben implemen-tar por medio de programas y proyectos específicos. Se

requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se

'q] MIIHAEL PORTER. Estratégid competitiya. Rio de Janerro: Campus,1991

t R.E, FREEMAN. Sfrdt¿gic Mdndgement a SLaheholder Approach. Bosron:Pitman. 1995.

B Stahehold¡:r se refiere a una persona, grupo de personas u organizacionque puede reclbir la influencra o influir en la organización, los consu-midores, Ios usuarios, los empleados, los propietarios, los dirigentes, los

gobiernos, Ias instituciones flnancieras, la opinión públlca y los accio-nistas. El análisis consiste en identificar a los grupos y sus rntereses ypoder de influencia en Ia misión de la organizacrón.

empleen modelos analÍticos para evaluar, aslgnar y con_trolar los recursos. Lo anterior ."ig. que ,1 nUu.qu.,todas las áreas de toma de decisionef de'la organizaclon,una racionalidad formal en ei proceso de la rtma de de_cisiones y un firme control sobre el traba.lo, todo ellotraducido por e1 gobierno corporarivo, .t árrut ofrecerála transparencia que se necesita en las relaciones conlos orlerentes grupos de interés. Es preciso considerarel efecto de las decisiones en .1 .o.rte"to mayor y susimplicaciones en cuanro a ia responsabilid;; social dela organización.

9 A.udtto,ría-del desempeño y resultados (reevaluación estra_tégica): Se rrara de revisar lo que se ha rmflementadopara decidir cuáles serán ias nuevas drreccioles del pro_ceso, y de mantener las estrategias que han tenido éxitoy enmendar las que han fracaiado. La reevaluación delas.estrategias es resuhado d. ,. p.o.._ á. L.aiucionde los diversos grupos de inrerés y a.f u"áfol ae indica_dores de1 desempeño de cada .rán,.giu i_pt.rr.rtudu.

Modelo qeneraf del proceso estratégico I ql

La figura 2.5 presenta el modelo general del procesoestratégico que hemos adoptado .., .rt'. libro, el cuar in-cluye las seis,partes que estructuran su contenido e indica

i:_',:."r:i.]11e 10: caplrllos de modo que permite seguir tarogrca oe su construcción. En resumen, el plan de lá obra

está estructurado como se muestra en la figuia 2.5.

La aet§t¿¡d mstrat&gieaSegún Mintzberg,qa las estrategias impiementadas son lasramificaciones que nacen del áncuent.o d; l;, estraregias

1"":ll*: :o1o Ias que sursen a to largo dei tiempo. y et,esarroilo der proceso de implementacion. La actitud esrra_

tégica. es el compromiso que asegura la consecución, en 1amedida de 1o posible, de tos resulfad", ph;;;;os de formaexplÍcita durante e1 transcurso de la planeacion estrategica yque el plan estratégico presenta de ma.,e.a formal. La actitudestratégica se observa a todo 1o largo de la implementacióndel plan estratégico. De acuerdo con Mintzbe'rg,e5 es posi_

PARTE I

Fundamentos dela estrategia y la

cornpetencia

PARTE IIConocirniento de

la competencia y laorganización

PARTE ¡II

foncepciónde le estrategia

PARTE IVFormulación

de la estrategia

PARTE VEjecución

de la estrategia

PARTE VIEvaluaciónestratÉgica

1. Evolución delpensam¡entoestratéglco

5. Diagnósticoestratégico

externo

2. Proceso dela planeación

estratégica

,,,,,, -*$ 3. 0rganizacionesque aprenden \

d-W6. Diagnósticoestratégico 7. ConstrucciÓn

interno de escenarios \s

9. Modelos dinámicosde competencia y .cooperación §

"§

4. lntenciónestratégica

8, Política deneqoclos

10. Deñnición de losobjetivos y diseño de \

las estrategias §#W

11. Administraciónestratégica

12, lniciativasemprendedoras y

liderazgo estratéqico

14. Evaluación dela estrateqia

i q

HENRY MINTZBERCI Free Press, 1994, pp.i " HENRY N4TNTZBERC! 1994.

13. Cobierno corporativo,"'.'" s responsabilidad social Vdesarrollosustentable

r$W#*.%

Figura 2.5 Modelo general del proceso estratégico adoptado en este libro.

The Rise arud FalI o.f Strategt plannirig. Nueva lbrk:362-390.

The Strategv proc¿-ss. Nueva york: Free press,

48 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

ble que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se

realicen por algún motivo. La parte que si se realíza es la

estrategia deliberada. Una parte considerable de 1a estrategia

que se 11eva a cabo es resultado de hechos que no han sido

planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La

estrategia que se realiza es una combinación variable de es-

trategias deliberadas y emergentes.

ConclusiónLa planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar

1as estrategias de la organización con e1 propósito de inser-

tarla, por medio de su misión, en el entorno donde actúa ysu producto es e1 plan de acción. Por su parte, la estrategia

define Ia estructura de Ia organización y 1os procesos inter-

nos que buscan produci.r efectos sumamente positn'os en su

desempeño.Srn embargo, no basta con sólo formular las estrategias

de esa acción sistémica e integrada, también es necesario sa-

ber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas yproyectos especÍfrcos. Esto requiere de un gran esfuerzo de

todas las personas involucradas y que se utilicen modelos

analÍticos para Ia asignación, Ia evaluaclón y el control de los

recursos. En suma, el plan estratégico por si solo no represen-

ta nada. EI elemento normativo y aglutinante que resulta de

la combinación del proceso de planeaclón y un razonamiento

estratégico, que debe ser apoyado por una actitud estratégica,

será el patrón que asegura que la organización y todos sus

colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en

esa empresa, lndependientemente de 1as dificultades.