UVOD

U dananje vrijeme brzih i stalnih promjena, pred menadere se svakodnevno postavlja bezbroj poslovnih izazova. Od njih se oekuje da dobro vladaju strukom kojom se bave, da poznaju trite i poloaj proizvoda o kojima se brinu, da organiziraju odjel (ili itavu organizaciju) i sl. Meutim, neupitno je i viestruko dokazano da su zaposleni glavni kapital svake organizacije te da je glavna uloga svakog rukovoditelja upravo briga o njima. Znati kako voditi svoje ljude, kako ih motivirati da na poslu izraze sve svoje potencijale, te reagirati prije nego problem uope nastane, odlike su vrhunskih menadera. Rukovoenje ljudima nije jednostavan ni lagan posao. Svaka osoba je jedinstvena i potrebno je pronai prave naine kao ju potaknuti da pokae sva svoja znanja i umijea. Poznavanje motiva koji pokreu osobu i koji ine da posao obavlja s entuzijazmom i arom te se u potpunosti posveti zadatku, najbolji je put ka ostvarenju eljenih ciljeva. Cilj ovog rada je da objasni pohvalu kao stil rukovoenja, pohvalu kao efikasan model meusobne konstruktivne razjmene izmeu razliitih nivoa rukovoenja, izmeu zaposlenih i menadera i unutar radnih timova; metod kojim se otvara kanal komunikacije tokom poslovnih pregovora i kao jedan od naina komunikacije sa poslovnim partnerima;Prvi dio ovog rada objanjava pojam rukovoenja, pristupe rukovoenju te tipove odnosno stilove rukovoenja gdje razlikujemo autokratsko, demokratsko i laissez-faire rukovoenje. U posljednje vrijeme razmatra se i tzv. distribuirano liderstvo.

U drugom dijelu ovog rada panja je usmjerena na motivaciju kao faktor uspjenog rukovoenja, na pohvalu kao stil rukovoenja, karakteristike pohvale i razloge za primjenu u savremenim preduzeima.

1. Pojam rukovoenja

Rukovoenje je funkcija operativnog upravljanja i voenja poslova preduzea. Osnovni zadatak rukovoenja je pretvaranje upravljakih odluka u konkretne radne zadatke (grupne ili pojedinane) i koordinacija pojedinanih poslova i zadataka u jedinstveni sistem rada i poslovanja preduzea. ire posmatrano, rukovoenje predstavlja usklaivanje raznovrsnih poslova i aktivnosti radi vrenja djelatnosti i ostvarivanja ciljeva preduzea. Sa aspekta konkretnog preduzea, rukovoenje obezbjeuje optimalno usklaivanje svih funkcija i poslova u okviru postavljene i ustrojene organizacije. Rukovoenje zahtjeva uspostavljanje odreene hijerarhije u preduzeu, koja je uslovljena zahtjevima i principima tehnike podjele rada. Osnovu sadraja rukovoenja ine poslovi planiranja, koordinacije i kontrolisanja. U okviru tih poslova rukovodioci razliitih nivoa u preduzeu konkretizuju i sprovode utvrenu poslovnu politiku. Oni daju zadatke i izdaju naloge za izvravanje poslova, koordiniraju pojedinane radne zadatke, vremenski i kvalitativno i kontroliu rezultate izvrenih aktivnosti. Kontrola se vri uporeivanjem ostvarenih rezultata sa zadatim i propisanim normama i standardima.

Pristupi rukovoenju daju odgovor na pitanje zato su neki rukovodioci uspjeni a zato neki nisu. Razlikuju se tri pristupa rukovoenju: pristup sa stanovita linosti, bihevioralni pristup,

situacioni pristup.

Pristup sa stanovita linosti se odnosi na izuavanje specifinih osobina linosti voe. Bihevioralni pristup polazi od toga da vou ne ine njegove line osobine, ve odreeni oblici ponaanja. Trei pristup nastoji da iznae odreene kombinacije ponaanja voe i tipova situacija koji bi mogli rezultovati u uspjenom voenju. Pristup sa stanovita linih osobina je stanovite koje se odnosi na osobine koje posjeduje uspean rukovodilac a koje ne posjeduje neuspjean rukovodilac. Spiskove osobina uspjenih rukovodioca su sastavljali razliiti autori. To su: visoka inteligencija ali ne i previsoka, adaptivnost, agresivnost, introvertnost, energinost, prijatna spoljanjost, visoko obrazovanje, popularnost, adekvatno obrazovanje, specijalistiko obrazovanje.2. Tipovi rukovoenjaRukovoenje moda na prvi pogled djeluje jednostavno, no to doista nije tako. Nain rukovoenja utjee ne samo na konaan uspjeh u radu nego i na meuljudske odnose i klimu u skupini, motivaciju i organizaciju rada. Postoje razliiti tipovi rukovoenja ija se uinkovitost razlikuje ovisno o situaciji i ciljevima skupine. Iako bi bilo idealno da se tip rukovoenja prilagodi situaciji, veina ljudi (rukovodioca) se s obzirom na osobine linosti lake priklanja nekom od tih tipova rukovoenja.

U teoriji, a jo vie u praksi, poznati su mnogi stilovi upravljanja i rukovoenja. Ti se stilovi meusobno diferenciraju po brojnim karakteristikama. Najee se kao temeljne sastavnice stila uzimaju osobine managera, njegov odnos prema suradnicima, iskoritavanje pozicije vlasti i moi to mu je dodijeljena i odnos prema zadacima to ih treba ostvariti.

Jedna od tipinih klasifikacija tipova rukovoenja polazi od toga da se oni mogu razvrstati s obzirom na koritenje autoriteta. S tog aspekta susreemo trolanu tipologiju rukovoenja: autokratsko, demokratsko i laissez-faire rukovoenje. U posljednje vrijeme razmatra se i tzv. distribuirano liderstvo (grafik 1). Postavlja se pitanje koji od ova etiri tipa liderstva treba koristiti, koji je najefikasniji i najbolji.Slika 1. Tipovi rukovoenja

Preuzeto: Suzi, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBS, pp 124; 2.1. Autokratski tip rukovoenjaAutokratski lider je usmjeren na zadatak, odnosno njima je najvaniji rezultat rada. Odluke donose sami, odreuju tehniku i postupak rada, sami i obavljaju podjelu radnih zadataka odreujui tko e s kime raditi. Smatraju da podreeni trebaju raditi ono to im se kae bez dodatnih pitanja i objanjenja, ali i bez osobne odgovornosti za zajedniki uradak. Jako im je stalo do poloaja voe, a esto smatraju da je plaa najbolji motiv za rad. Nemaju povjerenja u lanove tima i sve nastoje drati pod svojim nadzorom. Zagovornici su stroge discipline, u komunikaciji su distancirani i suzdrani i ne doputaju razliitost ideja. Skupine voene autoritarnim stilom postiu dobre rezultate. Autoritarni stil je pogodan u nepovoljnim (kriznim) ili izrazito povoljnim uvjetima s obzirom da autoritarni voe zanemaruju probleme u meuljudskim odnosima i usredotouju se na zadatak te u situacijama koje ne pretpostavljaju sudjelovanje svih lanova u donoenju odluka, primjerice u vojsci, mornarici, ratnim uvjetima, kod problematinih ili lijenih zaposlenika. 2.2. Demokratski tip rukovoenja

Demokratski lider je usmjeren na meuljudske odnose (iako im zadatak nipoto nije nevaan). Oni vode skupinu u pravom smislu rijei i aktivno sudjeluju u njezinom radu. Nastoje motivirati lanove skupine i ukljuiti ih u raspravu i donoenje odluka, pri emu su nove ideje i promjene dobrodole, a odgovornost se dijeli na vou i sve lanove tima. Demokratski voa je uspjean u rjeavanju konfliktnih situacija, objektivan kad je rije o procjeni radnog uinka pojedinca - argumentirano hvali ili kritizira. Nastoji stvoriti ozraje meusobnog povjerenja, otvorenosti i podrke u skupini, a kad lanovi od njega trae savjet, on im nastoji ponuditi vie rjeenja i mogunost da sami odaberu ono koje smatraju najboljim. Rezultati koje postiu timovi rukovoeni ovim tipom su neto slabiji od rezultata timova voenih autoritarnim stipom, ali samo u koliinskom smislu. Skupine rukovoene demokratskim tipom rade kvalitetnije. Radni uinak se ne mijenja ak ni ako voa nije prisutan. Meu lanovima ovakve skupine razvija se osjeaj odgovornosti i zadovoljstva, skupina se osjea uspjenom, pa ljudi najvie vole ovaj stil upravljanja.Demokratski stil rukovoenja daje najbolje rezultate u umjereno povoljnim/nepovoljnim uvjetima. U ekstremnim situacijama nije se pokazao ba najboljim vjerojatno zato to se troi previe snage na unaprjeivanje meuljudskih odnosa, a na tetu radnog uinka.

2.3. Laissez-faire kao tip rukovoenja

Kod Laissez-faire rukovoenja, lider preputa lanovima tima donoenje odluka i postavljanje ciljeva pri emu im se daje potpunu slobodu. Nastoji to manje usmjeravati posao ili utjecati na njega, a njegovo sudjelovanje u zajednikim raspravama je minimalno. Znaajan dio njegove uloge svodi se na pribavljanje informacija i sredstava za rad ostalim lanovima tima. Vani su mu dobri meuljudski odnosi. Takvom stilu rukovoenja se nerijetko priklanjaju osobe koje sumnjaju u svoje sposobnosti rukovoenja, kojima je vano to lanovi tima misle o njima (da budu omiljeni), ali im sama uloga voe nije toliko bitna.

2.4. Distribuirano liderstvoDistribuirano liderstvo podrazumijeva podjelu liderskih dunosti na saradnike ili na grupu. Konkretno, lider koji pribjegava ovom tipu rukovoenja nai e naina da imenuje ili zadui saradnike koji e voditi manje grupe ili cijeli kolektiv u pojedinim aktivnostima. Jedna od kvaliteta dobrog lidera jeste da je on veliki onoliko koliko su veliki njegovi saradnici, ljudi na koje moe prenijeti svoje liderske dunosti. Prednosti ovog modela su viestruke: firmu ili instituciju vodi vie ljudi, udruene moi vie ljudi uvijek su vee nego samo jednog lidera, firma ili institucija radi nesmetano i u odsustvu direktora, vie lidera animira vie ljudi.Istraivanja su pokazala da se distribuirano liderstvo prepoznaje kao najefikasnije u odnosu na druge modele liderstva.3. Rukovoenje i motivacija zaposlenihRukovoenje ljudima je umijee koje u velikoj mjeri zavisi od toga koliko dobro umijemo da motiviemo ljude. Interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada, poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama, jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti poduzea. Motivacija se mora temeljiti na onome to se eli postii, znai treba nagraivati ono ega elimo da bude vie, odnosno poticati one oblike ponaanja koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka jesu unutarnji psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa uinak nekog pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti ve i o motivaciji. Zadatak (obveza) menedera je da shvate ljudsku sloenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima poduzee posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.Neke ljude motivie njihovo sopstveno interesovanje za posao. Druge motivacije su elja ili potreba za novcem, nagradama, statusom, boljim uslovima rada, mogunou unapreenja, priznanjem za dobro obavljen posao i drugo. Sasvim je normalno to svi volimo da nas pohvale i odaju nam priznanje kad dobro obavimo svoj posao. To je najbolji mogui motiv. Imajmo na umu da nije mogue motivisati ba sve, neke ljude jednostavno ne moemo da motiviemo. Kada je rije o nezadovoljnim radnicima, ponimo tako to emo im precizno objasniti ta oekujemo od njih. Zatim im pruimo obilje prilika da poboljaju svoj uinak. Ukoliko odbiju da se povinuju, zamijenimo ih dobrim radnicima. Ima previe odlinih ljudi koji ekaju zaposlene da bi kompanije troile vrijeme i novac na neradnike. Takvi samo demotiviu sve oko sebe.

Motivacija zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na razliite elje, udnje, potrebe i druge imbenike. Stoga menaderi motiviraju stvaranjem sredine koja e potaknuti lanove organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera, ali je mogue identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije, nematerijalne kompenzacije. Materijalne kompenzacije se dijele na izravne materijalne (koje obuhvaaju sustav plaa i drugih materijalnih poticaja, bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom) i neizravne materijalne dobitke (u koje se ubraja niz materijalnih beneficija, zdrastveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije, kolarine, razliiti oblici ivotnog osiguranja, slobodni dani, godinji odmori, rekreacije). Nematerijalne kompenzacije obuhvaaju dizajniranje posla, stil managementa, participaciju, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijsku kulturu, usavravanje i razvoj karijere. A materijalne i nematerijalne strategije ine cjelovit motivacijski sustav. Na menaderu je da primjeni odgovarajue motivacijske tehnike kako bi zaposlenici bili uinkoviti u organizaciji te teili ostvarenju ciljeva organizacije.Kada su u pitanju stilovi rukovoenja, kombinacija distribuiranog i demokratskog liderstva daje najvie rezultate u pogledu motivisanosti zaposlenih, to rezultira viim nivoom uspjeha firme (grafik 2). Istraivanja su pokazala da je autokratski stil rukovoenja efikasniji od laisssez-faire stila i da on vodi ka uspjehu firme, ali se isto tako pokazalo da su ljudi u ovim uslovima spremni na otpor, da manje sarauju meusobno te da se u autokratskoj atmosferi pojaava antagonizam menu zaposlenima. Svaki od ovih stilova se ui. Ljudi koji imaju tendenciju da rukovode autokratski treba da prou obuku za demokratsko i distribuirano liderstvo, a oni koji tendiraju laissez-faire liderstvu treba da ue sva tri preostala.Slika 2. Poslovna kultura, motivisanost i uspjeh firme

Preuzeto: Suzi, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBS, pp 126;4. Pohvala pred svima, kritika u etiri okaMotivaciju, kao proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmjerava ka postizanju odreenih ciljeva, odreuje vie razliitih faktora. Ako govorimo o radnoj motivaciji, vrlo vanom zadatkom rukovodioca, ini se upravo izazivanje, odravanje i podsticanje odgovarajuih oblika ponaanja zaposlenih. Kritikovanje i pohvaljivanje zaposlenih su upravo neke od metoda koje se u tom procesu mogu primeniti. U primjeni kako jedne, tako i druge tehnike, rukovodilac treba da zna u emu se sastoji njihova vrijednost, kakav ishod oekuje od njihove primjene i, to je veoma vano, da vodi rauna o individualnim razlikama meu zaposlenima. Pre svega treba imati u vidu da zaposleni imaju potrebu da znaju kako rade. Feedback (povratna informacija) koji im nadreeni uputi u tome e im pomoi i bitno e uticati na njihov dalji rad. Povremena pohvala za zaposlenog znai priznanje. U isto vrijeme dodatan je motiv i esto e doprinjeti jo veem zalaganju zaposlenog ije je ponaanje, odnosno rezultat koji je tim ponaanjem postigao, pohvaljeno. Primjena kritike, na odgovarajui nain, trebalo bi da poslui za korigovanje ponaanja, odnosno odreenih aspekata rada zaposlenog. Na odgovarajui nain, znailo bi voditi rauna kada, na koji nain i kome se kritika upuuje. Za razliku od pohvale, koju je nekada dobro uputiti pred ostalim lanovima tima ili radne organizacije, kritiku bi trebalo sauvati i zaposlenom uputiti tokom razgovora koji nadreeni obavlja sa pojedincem.

Treba raunati na razliiti stepen osetljivosti zaposlenih, koje je u direktnoj vezi sa nivoom samopouzdanja i drugih karakteristika zaposlenog, sa kojima nadreeni treba postepeno da se upozna. Takoe, razgovor uvijek treba otpoeti i zavriti sa pohvalom. Kritiku treba uputiti sa argumentima, odnosno na nain da zaposleni zaista i sam moe prepoznati na koje dijelove i koje situacije u njegovom ponaanju se kritika odnosi. Sutina jeste ostaviti prostor za korigovanje tog ponaanja, odnosno istraivanja i predlaganja kako to ponaanje zamijeniti adekvatnijim oblicima ponaanja. Samim tim, to za zaposlenog vie nee biti osuda koja e inhibirajue na njega djelovati, ve vie otvoren prostor za promjenu, rast i razvoj. Jedan od osnovnih zahtjeva u tom procesu jeste kritiku uputiti na odreeno ponaanje, nikako na linost zaposlenog, jer bi to moglo imati kontraefekat.

Pohvaliti zaposlenog moe dati viestruke pozitivne rezultate: generalno moe poboljati komunikaciju, unaprijediti interpersonalne odnose, pojaati osjeaj pripadnosti timu, odnosno kolektivu, itd. Kod pohvale pojedinca vri se pozitivan utjecaj na samopotovanje, osjeaj sigurnosti i zadovoljstva. To za posljedicu ima razvoj vjere u sebe i svoje sposobnosti, kao i samopouzdano reagovanje zaposlenog. Za razliku od kritike, pohvalu je poeljno uputiti i na ponaanje i na bie. U takvoj postavci stvari potpuno je opravdano oekivati poboljanje atmosfere u radnom okruenju i poveanje produktivnosti, kao krajnjeg cilja svake kompanije.5. Pohvala kao stil rukovoenjaAko prihvatimo postavku da postoje etiri tipa ili stila liderstva, demokratski, autokratski, laissez-faire i distribuirani, tada bismo mogli pretpostaviti da neki od ovih stilova znatnije preferie pohvalu u odnosu na ostale stilove. Logino je oekivati da se demokratski i distributivni stil vie oslanjaju na pohvalu nego autokratski i laissez-faire. O ovome nemamo

istraivakih nalaza mada bi najbolje bilo osloniti se na takve nalaze. Bez obzira na to, za rukovoenje pohvalom imamo veliki broj primjera. Ako lider umjesto autokratskog i direktivnog rukovoenja primijeni pohvalu, dobie saradnike umjesto rezervisanih i neprijateljski nastrojenih.

Svaki lider treba da ima na umu da rukovodi nesavrenim ljudima, da on sam nije savren kao ni njegovi sljedbenici. Kada neki lan kolektiva pogrijei, lider treba da ga razumije ak i u sluaju kada greka nije nenamjerna, kada postoji odgovornost za greku. Dobar lider e razumjeti tatinu sljedbenika, razumjeti njihove predrasude i sve njihove akcije preobratiti u eljenom smjeru. Ovaj posao najlake se ostvaruje pohvalom. Teko je razumjeti ljudske slabosti, jo tee ih je prihvatiti, a najtee preobratiti u eljenu akciju. arobna mo pohvale dokazuje se na svakom koraku, a njenu mo treba da poznaje svaki poslovni ovjek sa viim nivoom poslovne kulture. Priznanje i pohvala nisu skupi, nisu nemogui i nisu znak slabosti. Ponite ih koristiti odmah!Pohvala je znaajno uinkovitija nego kazna. Objanjavajui vanost pohvale Tomac Grbac navela je generalno pravilo prema kojem se pokude upuuju u 'etiri oka', a pohvale javno, pred kolegama. Zaposlenici koji su u zdravoj radnoj okolini, motivirani su te vole svoj posao, pohvalama e jo vie usmjeravati svoj nain rada u traenom pravcu. No, mnogi ljudi navode kako vrlo cijene iskrenu konstruktivnu kritiku, jer od nje rastu, razvijaju se, a time i napreduju. No, presudno je da kritika bude usmjerena poslu, neosobna, vrlo konkretna, argumentirana primjerom i neposredna. 5.1. Razlozi za pohvalu

Ljudi imaju svoje potrebe i interesovanja. Ove potrebe i interesovanja imaju svoju konkretnu formu samo kod pojedinanih ljudi, imaju individualni karakter. Uoptavanje moe ii samo do odreene razine. Na primjer, potrebu za sigurnou jedan ovjek zadovoljava konformisanjem, potivanjem reda i poretka a drugi oslanjanjem na vlastite sposobnosti, neko e sigurnost traiti u dobro ureenom kolektivu, a neko u uem krugu linih prijatelja. Ako elimo da ostvarimo neku ideju ili projekat, moramo za to pridobiti sljedbenike. Da bismo ih pridobili za ono emu teimo, moramo znati emu oni tee i nai naina da se to dvoje objedini. Jedini nain kojim ovjeka moemo privoljeti na akciju jeste da mu damo ono to eli (ibidem, str. 26).Lider sa visokim nivoom poslovne kulture treba da zna kako usmjeravati i podravati pozitivne interakcije meu lanovima kolektiva. Nije dovoljno da lider sam koristi pohvalu, potrebno je da ona postane znaajan aspekt komuniciranja menu lanovima grupe. Pomislimo samo kako izgleda jedan kolektiv u kome svako svakoga hvali i drugi kolektiv u kome svako svakoga kudi!? U kolektivima u kojima preovlauje interakcija zasnovana na pohvalama ostvaruje se ovjekova potreba za prihvaenou i ljubavlju, za uvaavanjem i priznanjem.

Potrebu da budu prihvaeni, da budu vani i da utiu na stvarnost i drutvo oko sebe neki ljudi ne mogu ostvariti na eljenom nivou. Nezadovoljni sobom i okolinom bjee u izmiljenu stvarnost, u izmiljeni svijet mate gdje zadovoljavaju elju za osjeanjem vanosti koja im je u ivotu grube stvarnosti bila uskraena. Moderan lider sa visokim nivoom poslovne kulture moe podrati i ostvariti potrebe kod svakog lana kolektiva kojim rukovodi. ukoliko stvori klimu uzajamnog uvaavanja meu zaposlenima, klimu pohvale i podrke.Treba naglasiti da pohvala nije samo davanje komplimenata. Ona je mnogo iri i dublji odnos od toga. Oduevljenje nekim ili neim takoe spada u pohvalu. Predava koji je oduevljen svojim predmetom ili temom koju izlae zapravo djeluje pohvalom.

Nekoliko bitnih razloga zato je potrebno pohvaljivanje u organizaciji:

otvora komunikaciske kanale, unapreuje interpersonalne odnose nain radne stimulacije nain za ostvarivanje pripadnosti kolektivu, timu sredstvo priznavanja radnih kvaliteta zaposlenih. Pohvaljivanje saradnika je bitno jer im se razvija osjeaj samopotovanja, pripadnosti, samopouzdano reagovanje, osjeaj sigurnsti i zadovoljstva i na taj nain se motiviu na vee napore, a posljedica svega su povoljniji odnosi i produktivnost.Pored svega toga, neophodno je da menaderi i zaposleni razlikuju pohvalu od nerealnih poruka da jasno i direktno upuuju pohvale na bie i ponaanje i kritiku na ponaanje, da su senzitivni za prijem i prihvatanje razliitih poruka , da su sposobni da primaju i odbijaju nerealne poruke .6. Istraivanje : Kakav je va ef ?Istraivanje je proveo MojPosao u januaru 2007. na uzorku od 1603 ispitanika. Kae se da ljudi pristupaju tvrtkama, a naputaju managere. Istraivanjem se eli provjeriti je li to uistinu tako. U istraivanju je sudjelovalo: 13% managera - srednji ili visoki management, 13% managera - nii management, 6% savjetnika, 29% specijalista, 6% pripravnika, 26% administrativnih radnika i 9% proizvodnih radnika.Rad s nadreenom osobomVeina sudionika istraivanja (77%) izjavila je da ih je njihov nadreeni uglavnom ili uvijek spreman sasluati. Ostali sudionici smatraju da njihov nadreeni uglavnom izbjegava kontakt s njima (18%), a 6% sudionika smatra da ih nadreeni potpuno ignorira.

Profesionalni razvoj i napredovanje

ak 55% ispitanika smatra da njihovog nadreenog ne zanima njihov profesionalni razvoj i napredovanje.

Povratna informacija za rad

Nikakvu povratnu informaciju za svoj rad ne dobiva 28% ispitanika. Povratnu informaciju za rad od nadreenog izjavilo je da uvijek dobiva 28% ispitanika. Uglavnom samo pohvale dobiva 15% ispitanika, a uglavnom samo kritike 28% ispitanika.

Pohvale za radTono polovica ispitanika (50%) izjavila je da uglavnom ili nikad ne dobiva pohvale od strane nadreenog, a polovica da uvijek ili uglavnom dobiva pohvale kada neto dobro napravi.

Zadovoljstvo

Vie od polovice ispitanika zadovoljno je ili potpuno zadovoljno poslom (58%). Podjednako zadovoljni poslom su i mukarci i ene. Neznatno su vie zadovoljni kolegama na poslu (62% ispitanika je zadovoljno ili potpuno zadovoljno). Ispitanici su manje zadovoljni svojim nadreenim. Dok je postotak onih ispitanika koji su vrlo nezadovoljni poslom i kolegama na poslu zanemariv, ak 17% ispitanika ocjenjuje da su vrlo nezadovoljni svojim nadreenim, a dodatnih 19% ih je nezadovoljno.

Nezadovoljstvo poslom povezano je s nezadovoljstvom nadreenom osobom. Od ispitanika koji su nezadovoljni ili vrlo nezadovoljni poslom, 78% ih je nezadovoljno nadreenim.

Na osnovu ovog istraivanja moemo konstatovati da su zaposleni prilino nezadovoljni odnosom prema svojim nadreenim. Razlog za takvu situaciju je izmeu ostalog nedostatak povratne informacije za obavljeni rad, nedostatak pohvale ili kritike, nedostatak motivacije zaposlenih od strane rukovodica.ZAKLJUAKPostoji samo jedan put kako se neko moe pripremiti da uini sve to se trai od njega. U ovjeku je neophodno izazvati osjeaj da radi za dragocjeni, vaan i zajedniki cilj. Otuda izvire pravi poticaj ne samo da neto radi, ve da se u tome i odlikuje i istakne. Potrebno je ljudima odavati priznanja, veseliti se uspjehu zajedno s njima, pitati ih za savjet i potovati ga, ako je ikako mogue. Dokaimo ljudima da im vjerujemo, da ih potujemo i da se zanimamo za njih, jer emo samo tako u njima pobuditi iskrenu elju i zanimanje za njihov posao. Uinmo tako, i bit emo nagraeni motiviranim ljudima koji nas okruuju.

Ljudi biraju svoja ponaanja i ulau trud prema tome koliko vjeruju da e ih to dovesti do eljenih ishoda, tj. zadovoljenja njihovih potreba. Nadreena osoba moe izvana utjecati na te izbore i usmjeravati ponaanja zaposlenika u eljenom smjeru. Jedan od naina za to je i nagraivanje. Zaposlenika koji je obavio odlian posao na nekom projektu trebalo bi za taj rad nagraditi. To e ga potaknuti da pokua ostvariti jednake rezultate na iduem projektu. Pohvala je verbalna nagrada za dobro obavljeni rad. Iako je besplatna, ima vrlo snano pozitivno djelovanje na radnu motivaciju. Uostalom, svatko se moe prisjetiti kako nas je pohvala od profesora ili profesorice dodatno motivirala za uenje predmeta ili kako su nas motivirale pohvale od strane roditelja. Inae, pohvale je najbolje davati u prisutnosti drugih radnika jer tada dodatno motiviraju. Za razliku od toga, kritike treba davati u etiri oka jer samo tada imaju pozitivnu motivacijsku snagu. Kritiku pred drugima radnici doivljavaju kao napad na njihovu osobnost, pa mogu biti demotivirani za rad. I na kraju, ljudi su jedina vrijednost koja se moe poveati dajui im srdanost, potovanje, odobravanje i stvarajui ozraje pozitivnih oekivanja.DODATAK 1. MOTIVACIJA U PRAKSI

LITERATURAEminovi, J.(2005). Motivacija zaposlenih; Fakultet za poslovne studije Banjaluka;Kurtovi, S.( 2008). Poslovno komuniciranje u svijetu globalnog biznisa; Sarajevo;

Karnegi, D. (2002). Kako stei prijatelje i naklonost ljudi. Beograd, Alfa.Manojlovi, B. (2006). Poslovna kultura; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; Marinkovi, M. (2003). Poslovna komunikacija sa poslovnim bontonom; Beograd;Raki, D. (2008). Etika i moral kod menadera (u biznisu) u 21. vijeku; seminarski rad; Banjaluka;

Suzi, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBShttp://www.portalalfa.comhttp://www.poslovnazena.bizhttp://www.kenblanchard.com

http://www.fpm.me/Prezent/Teski%20i%20ok%20komunikacija.ppt

http://www.optimizam.net/docs/PROFIT%20br.7.pdfhttp://www.moj-posao.net/jseeker_print_article.php?wikiName=IstrazivanjeKakavJeVasSef http://www.knowledge-bank1.org/ekonomika_poslovanja_fpsvs_1_svi_05/lekcije/lekcija3.htm

http://www.javno.com/hr-hrvatska/kako-sefovi-komuniciraju-sa-zaposlenicima/73737SADRAJ

UVOD........................................................................................................................................11.Pojam rukovoenja..................................................................................................................2

2. Tipovi rukovoenja.................................................................................................................3

2.1. Autokratski tip rukovoenja............................................................................................4

2.2. Demokratski tip rukovoenja..........................................................................................4

2.3. Laissez-faire kao tip rukovoenja..................................................................................4

2.4. Distribuirano liderstvo....................................................................................................5

3. Rukovoenje i motivacija zaposlenih....................................................................................5

4. Pohvala pred svima, kritika u etiri oka................................................................................7

5. Pohvala kao stil rukovoenja................................................................................................8

5. 1. Razlozi za pohvalu........................................................................................................9

6. Istraivanje : Kakav je va ef ?..........................................................................................10

ZAKLJUAK........................................................................................................................13DODATAK 1. MOTIVACIJA U PRAKSI...........................................................................14LITERATURA......................................................................................................................15

MODERNI MENADER

AUTOKRATSKI LIDER

DEMOKRATSKI LIDER

DISTRIBUIRANO LIDERSTVO

LAISSEZ-FAIRE

LIDER

1. Potrudite se da prepoznate potrebe svojih

podreenih. Kvalitet ivota na radnom mjestu

smatra se kljunim faktorom motivacije.

2. Potrudite se da saznate ne samo njihove

potrebe, ve i elje, bez obzira da li ste u

stanju da ih ispunite, to e vam pomoi u

pristupu motivaciji svojih ljudi.

3. Budite svjesni da su novane nagrade veliki

motiv, ali isto tako ljudi mogu biti snano

motivisani priznanjima, pohvalama, unapreenjima,

dobijanjem veih odgovornosti

ili pruanjem mogunosti da ostvare neto

znaajno. Neki ak vjeruju da novac ne motivie,

ali e njegovo odsustvo demotivisati!

4. Oekivanja zaposlenih predstavljaju snaan

motiv. Dajte jasno do znanja da posle

ostvarenja cilja slijedi nagrada. I obrnuto - ta

nee dobiti ako ga obave loe. Stavite im do

znanja da od njih zavisi da li e neto ostvariti

i dobiti ili ne.

5. Omoguite ljudima da uestvuju u postavljanju

svojih ciljeva - neka ih doive kao

svoje, a ne nametnute!

6. Prirodu i sadraj posla prilagodite i

pribliite ljudima, tako da ti poslovi budu

zanimljiviji, raznovrsniji, dinaminiji, odgovorniji,

izazovniji itd. Izbjegavajte upotrebu

rijei problem, zamjenite je drugim rijeima

istog znaenja kao to su izazov ili situacija

koju treba rijeiti .

7. Dozvolite im da, kada je to mogue, sami

izaberu nain na koji e obaviti posao. uveni

general Paton je rekao: Nikada ne recite

ljudima kako da urade posao. Kaite im ta

treba raditi, i oni e vas iznenaditi svojom

ingenioznou.

8. Budite pravi lider. Budite dobar primjer

svojim podreenima, jer ljudi vole da imaju

za menadere osobe koje im imponuju!

9. Misli veliko - visoka oekivanja su klju

svakog uspjeha! Stalna akcija -nema uspjeha

bez proaktivnosti!

10. Pozitivne komunikacije - Entuzijazam

i optimizam! Cijenite vrijeme i imajte u vidu

znaaj razliitosti energija!

Ako postoji jedna stvar koju sam nauio u ivotu, onda je to injenica da svi vole da budu uvaeni i da dobiju priznanje za svoj dobar rad. To vai za menadere kao i za zaposlene, za roditelje kao i za djecu, za trenere kao i za igrae. Ma koliko bili nezavisni ili sami sebi dovoljni, nikada ne "prerastemo" ovu potrebu. Jednostavno, da bi se oseali vrijednim, potrebna nam je pomo i priznanje drugih ljudi!

Ken Blanchard (www.kenblanchard.com)

Nakon sluanja predavanja Dejlija Karnegija o tome kako treba rukovoditi putem pohvale, jedan direktor je odluio da promijeni stil i svoju ivotnu filozofiju. Kao rukovodilac kolektiva od 314 ljudi konstatovao je nakon nekog vremena da sada u kolektivu ima 314 prijatelja. Evo njegovih rijei: "Nekad, kada sam prolazio preduzeem, niko me nije pozdravljao. im bi osjetili da im se pribliavam, slubenici bi okretali pogled u stranu. A sada su mi svi prijatelji, pa me ak i vratar oslovljava po imenu" (Karnegi, 2002, str. 10)

Preuzeto s HYPERLINK "http://www.knowledge-bank1.org/ekonomika_poslovanja_fpsvs_1_svi_05/lekcije/lekcija3.htm" http://www.knowledge-bank1.org/ekonomika_poslovanja_fpsvs_1_svi_05/lekcije/lekcija3.htm , pristupljeno 22.03.2010.

Raki D.(2008) Etika i moral kod menadera (u biznisu) u 21. vijeku; seminarski rad; Banjaluka; pp 6;

Preuzeto s: HYPERLINK "http://www.portalalfa.com" http://www.portalalfa.com ; pristupljeno 23.03.2010g;

Preuzeto s: HYPERLINK "http://www.portalalfa.com" http://www.portalalfa.com ; pristupljeno 23.03.2010g;

Suzi, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBS, pp 125;

Eminovi J.(2005); Motivacija zaposlenih; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; pp 2;

Manojlovi B. (2006); Poslovna kultura; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; pp 6;

Eminovi J.(2005); Motivacija zaposlenih; Fakultet za poslovne studije Banjaluka; pp 10;

Preuzeto HYPERLINK "http://www.poslovnazena.biz" http://www.poslovnazena.biz ; pristupljeno 24.03.2010.g;

Preuzeto s: HYPERLINK "http://www.javno.com/hr-hrvatska/kako-sefovi-komuniciraju-sa-zaposlenicima/73737" http://www.javno.com/hr-hrvatska/kako-sefovi-komuniciraju-sa-zaposlenicima/73737 pristupljeno 24.03.2010.

Suzi, N. (2006). Poslovna kultura (drugo izdanje). Banja Luka: XBS, pp 132;

Preuzeto s HYPERLINK "http://www.fpm.me/Prezent/Teski%20i%20ok%20komunikacija.ppt" www.fpm.me/Prezent/Teski%20i%20ok%20komunikacija.ppt pristupljeno 24.03.2010.g;

Preuzeto s HYPERLINK "http://www.moj-posao.net/jseeker_print_article.php?wikiName=IstrazivanjeKakavJeVasSef" http://www.moj-posao.net/jseeker_print_article.php?wikiName=IstrazivanjeKakavJeVasSef pristupljeno 25.03.2010.g;

Preuzeto s HYPERLINK "http://www.optimizam.net/docs/PROFIT%20br.7.pdf" http://www.optimizam.net/docs/PROFIT%20br.7.pdf pristupljeno 26.03.2010.g

1