seminarski me

7/29/2019 Seminarski Me

1/25

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA

NOVI BEOGRAD

ALATI KVALITETA ZA PODRKU

INTEGRISANIH SISTEMAMENADMENTA

Predmet: Nove proizvodne tehnologije

mentor: student:

prof Zoran Karastojkovi Ivan Bulatovibr. indeksa: 23S/12

Beograd, mart 2013.


2/25

2

SADRAJ:


3/25

3

UVOD

Za realizaciju procesa kontinualnog poboljanja kvaliteta neophodno je korienjeodgovarajuih tehnika i alata.

Veina alata kvaliteta koji obezbeuju kontinualno poboljanje obraeno je u standarduISO 9002. Postoji preko dvadeset alata kvaliteta od kojih su neki vie ili manje poznati iprimenjivani.

Svaki alat ima odgovarajui znaaj za poboljanje kvaliteta sa napomenom da sepredhodno moraju uraditi aktivnosti i porcesi koji mogu biti poboljani korienjem toga alata.Alati kvaliteta imaju primenu u svim fazama aktivnosti koje ukljuuje petlja kvaliteta.

Znaaj primene alata kvaliteta moda najbolje prikazuje primer Nemake drave koja jeprimenila Benchmarking da bi dola do podataka o sposobnosti svoje privrede u odnosu nakonkurentske zemlje pre svega amerike i zemalja Dalekog istoka. Korienjem alataBenchmarking utvreno je: Nemaka industrija je bolja nego njen glas.


4/25

4

Veliki nalet talasa sertifikovanja u Evropi, Americi i Aziji jos uvek traje. U pocetku je to

bila sertifikacija sistema menadzmenta kvalitetom, pa sistema menadzmenta zastitom zivotne

sredine, a zatim i sistema menadzmenta za bezbednost hrane. Kod jednog broja liderapreovladava shvatanje da sertifikat nije dokas boljeg sistema vec jedna vrsta vozacke dozvole,

koja kaze, da je u odredjenom trenutku u dovoljnoj meri odgovoreno na pittanja koja postavljaju

zahtevi standarda.Medjutim, ta pitanja se stalno dopunjuju i prosiruju. Iz tog razloga neophodnoje da se system menadzmenta kontinualno poboljsava. To je do sada bilo moguce samokoriscenjem alata kvaliteta, a danas i pogodnostima koje donose nove proizvodne tehnologije, od

lokalnog povezivanja do internet. Povezivanje se danas u svetu ostvaruje relativno jednostavno, a

pogoduje mu i napredak koji je ostvaren u oblasti menadzmenta dokumentacijom.Decenijama su zapadnoevropska preduzeca mogla da racunaju na stabilne privredne i

drustvene uslove. Ona su ucinila mogucim izuzetan i istorijski jedinstven privredni porast.

Posto su se nacin zivota i potraznje kupaca razvijali prema stabilnim uzorcima, mogla se

predviteti dinamika najvaznijih trzista prometa. Visoka stopa stednje i usmerena inflacija suobezbedili niske realne troskove investicionog kapitala. Sedamdesetih godina su stare zapadne

industrijske nacije imale samo malo konkurenata, koje je trebalo ozbiljno shvatiti, sa dobro

poznatim jakim i slabim stranama. Troskovi prirodnih resursa su bili niski, opterecenja zivotnesredine za organizacije mala. Masovna skretanja iz poljoprivrede i porast ucestvovanja zena u

dobiti brinuli su o dovoljnoj raspolozivosti veoma motivisane, dobro kvalifikovane radne snage,

ili radne snage koja se bez problema moze okvalifikovati. Ne moze se poreci da se od

sedmdesetih godina do danas sve vise i dublje menjaju ovi uslovi vodjenja organizacije.Ponasanje velikih, i kako se predpostavlja rastucih grupa kupaca, karakterise se do sada

nepoznatim uznemirenostima i brzo promenjivom modom. Nastupili su novi, agresivni

konkurenti, sa izraziti niskim troskovima. U svetskim razvojnim mrezama stalno nastaju noviproizvodi i usluge, koji velikom brzinom izlaze na trziste. U novcanom sistemu in a

medjunarodnim finansijskim trzistima dolazi do, do sada, jedva zamislivih turbulencija. Troskovi

zivotne sredine dobijaju sve veci znacaj, a trziste rada ne moze da spreci ni porast

nezaposlenosti, ni mali broj specijalizovanih kvalifikacija. Iz svega toga proizilazi da je potrebnanova strategija, odnosno potrebno je otvaranje novih puteva. Jedan od novih puteva je i

koriscenje savremenih alata i metoda kvaliteta, radi smanjenja troskova kvaliteta, zastite zivotne

sredine i zdravlja i bezbednosti, odnosno podizanja opsteg nivoa kvaliteta proizvoda i usluga ,kako bi se zadrzali postojeci kupci i pridobili novi.

Razvijenim industrijama ne pada tesko uvodjenje novih principa i nove strategije. Oni

znaju da je to jedini put prezivljavanja. Sa druge strane, slabo razvijenim industrijama ce to bitidaleko teze, jer nemaju predpostavke kojima raspolazu razvijene industrije i zemlje. Medjutim

jasno je das u nove strategije potrebnije upravo manje razvijenim industrijama, da bi premostile

jaz koji ih deli od razvijenih. Iz toga sledi zakljucak da bez velikih razmisljanja treba prionuti na

posao. Mozda je prvi korak na tom putu upravo savladavanje novih znanja, alata i metoda, stotreba da olaksa realizaciju tih ciljeva.

Zakoraciti u novu zemlju znaci uci u rizik, odnosno uci u promene. Prva serija tekoaproizilazi iz toga da organizacije, koje lose posluju, ako ozbiljno idu u uvodjenje novih principa

moraju da se suoce sa malo poznatim i pristupacnim terenom. Da se vreme ne bi gubilo potrebnoje da drzava, nauka i privredne komore aktivno podrzavaju savladavanje smetnji koje stoje

nasprem nove potrebne strateske orjentacije, da kontrolisu rizike koji su povezani sa tim id a ih

smanjuju. Organizacije ne mogu same da implementiraju nova nacela proizvodne i inovativnestrategije, od kojih zavisi dugorocno prezivljavanje privrede.


5/25

5

Prvenstveni zadatak mora da bude savladavanje blokada u glavama, kao i blokada koje

danas organizacijama otezavaju ili sasvim onemogucavaju da sopstvenom snagom pokrenu

potrebne procese inovacije i da ih odravaju. Takve blokade postoje u:

selektivnoj sposobnosti opaanja organizacije po pitanju ivotne sredine; nedostatku fleksibilnosti procesa; primeni zastarelih shvatanja i koncepata; nespremnosti da se stalno ui jer se lekcije menjaju; nespremnosti da se dosadanje razmiljanje da svako ko radi moze da grei zameni

novim koje kaze da svako ko radi moze da radi bez greske.

Koliki je znaaj primene alata kvaliteta za poboljanje sistema kvaliteta mozda najboljegovori davno objavljena informacija u asopisu QZ 41 (1996), da je u Nemakoj osnovan QFDinstitute. QFD institute Nemacke ima za cilj ,,spajanj,, korisnika interesenata za QFD metodu u

Nemackoj. Svrha udruzenja je da pospesuje, prosiruje i dalje razvija QFD metodu kvaliteta uNemackoj, posebno u industrijskim granama in a fakultetima.

Pored udruzenja za QFD, u razvijenom svetu vec postoje i udruzenja za Benchmarking,

FMEA i druge alate kvaliteta. Slicno nastojanjima razvijenih zemalja, namece se potreba da inacionalne institucije manje razvijenih zemalja private ista pravila, postanu pokretaci i kohezioni

faktor povezivanja na izucavanju i implementaciji novih metoda i alata kvaliteta, u cilju brzegdostizanja razvijenih zemalja.

Profesor Akao iz Japana je jos 1966. godine predstavio QFD metodu. U Japanu se tametoda uspesno primenjuje od 1970. Prvi njeni korisnici bili su preduzeca Ford i Mazda.

Primenom QFD metode pokazane su njene prednosti, kao metode planiranja u odnosu na

realizaciju ocekivanja kupaca u zahtevima dizajna. Ekonomski uspeh Japana je ostvaren

minimiziranim vremenom razvoja, do 60% u odnosu na ostale razvijene zemlje. Primena QFDmetode ne moze da redukuje moguce greskee u dijalogu izmedju kupca i nalogodavca, vec sluzi

za redukovanje pogresnih ucinaka, od faze dizajna do montaze. Da bi se umanjile i greske na

relaziji kupac-isporucilac, potrebno je da se obezbedi najmanje 25 zahteva kupaca zaproizvodom ili uslugom.

Koliki je znacaj primene alata kvaliteta najbolje pokazuje primer Nemacke drzave koja je

primenila Benchmarking da bi dosla do podataka o sposobnosti svoje privrede u odnosu nakonkurentske zemlje, pre svega Ameriku i zemlje Dalekog Istoka.

Danas se ne moze zamisliti postizanje kvaliteta nivoa Six Sigma bez primene metoda i

alata kvaliteta. U razvijenim zemljama vec desetak godina postoje obuke za Six Sigma concept,

koje obezbedjuju sertifikate pod nazivom Master Black Belt, Black Belt i Green Belt. U tabeli 1daje se pregled opsteg plana obuke. Broj dana odrzava moguce razlike u predznanju polaznika,

iskustva i ,,dubinu,, sadrzaja koji moze da se obezbedi navedenim obukama.

Komponenta

obukeKljuni sadraji Sluaoci

Vreme

trajanja


6/25

6

Orijentacija ka

Six Sigma

konceptima

Osnovni Six Sigma principi;

preispitivanje potreba biznisa za SixSigma; informisanje o praksi i/ili

simulacija; pregled uloga i oekivanja

Svi 1-2 dana

Upravljanje i

sponzorisanjeSix Sigmanapora

Zahtevana uloga i vetine za savet za

upravljanjee i za sponzore; izborprojekta; preispitivanje timova naprojektima

Biznis lideri; lideriza implementaciju 1-2 dana

Six Sigmaprocesi i alati

za lidere

Saete i prilagoene instrukcije u SixSigma merenjima i analizama

procesa/alata za analize

Biznis lideri; lideri

za implementaciju3-5 dana

Upravljanje

promenom

Koncepti i prakse za postavljanje pravca,

promociju i voenje organizacionepromene

Biznis lideri; lideri

za implementaciju;

treneri/Master BlackBelts; lideri tima;

Black Belts

2-5 dana

Obuka zapoboljanjeosnovnih Six

Sigma vetina

Poboljanje procesa, dizajn/redizajn iosnovni alati za merenje i poboljanje

Black Belts lideritima; menaderi/Green Belts; lanovitima; sponzori

projekta

6-10 dana

Vetinesaradnje i

liderstvo za

upravljanje

timom

Vetine i metode za razvijanjekonsenzusa, voenje diskusija, voenjesastanaka, upravljanjee neslaganjem

Biznis lideri,

Treneri/Master

Black Belts; lideritima/ Black Belts,

menaderi/ GreenBelts, lanovi tima

2-5 dana

Srednji Six

Sigma merni i

analitiki alati

Tehnike vetine za kompleksnijeizazove na projektu: uzrokovanje isakupljanje podataka; Statistical ProcessControl; testovi statistikog znaenja;korelacija i regresija; Osnovne Design of

Experiment (DoE), itd

Treneri/Master

Black Belts; lideri

tima/ Black Belts

2-6 dana

Napredni SixSigma alati

Moduli u specijalizovanim vetinama ialatima; Quality Function Deployment;napredne statistike analize; napredniDoE; Taguchi metode, itd

Treneri/MasterBlack Belts; interni

konsultanti

Varirazavisno od

tema

Principi i alati

menadmentaprocesom

Definisanje znaajnog procesa ili procesa

podrke; indetifikacija kritinih izlaza,zahteva i merenja; planovi nadgledanja ireagovanja

Vlasnici procesa;

lideri biznisa;funkcijski menaderi

2-5 dana

Tabela 1. Opti plan obukeStrunjaci ne moraju da savladaju sve gore navedene obuke. Oni treba da izaberu skup

obuka prema svojim aktuelnim vestinama i prioritetima. Ali, u isto vreme, poruka treba da bude

jasna: pokretanjem kontinualnog poboljsanja procesa koje tezi ka Six Sigma biznis lideri ne


7/25

7

mogu na druge ljude u organizaciji da prebace svu odgovornost za uceenje novih vestina i

koncepata. Oni moraju da budu prvi u klupama.

Serija standard ISO 9000 predvidja ne samo usaglasavanje sistema kvaliteta sa zahtevima,iznetim u modelu za obezbedjenje kvaliteta ISO 9001, vec ih kontinualno poboljsavanje

uvedenog i certifikovanog sistema kvaliteta. Zahtevi za poboljsanje sistema kvaliteta izneti su u

standard ISO 9004:4, jos davne 1990. Prema tim zahtevima rukovodstvo preduzeca treba daosigura i olaksa kontinualno poboljsanje uvedenog sistema kvaliteta. Konstantni ciljmenadzmenta na svim nivoima preduzeca treba da tezi zadovoljenju kupaca i kontinualnom

poboljsanju kvaliteta.

Nije dovoljno rei da je potrebno da se obezbedi kontinualno poboljanje integrisanihsistema menadzmenta. Nijedan menadzer nece biti protiv takve strategije. Njihov zadatak nije da

raspravljaju o tome da li ili ne treba ici u process kontinualnog poboljsanja. Oni treba da izaberu

put kojim moze najlakse i najefikasnije, uz minimalna ulaganja, da se dostigne postavljeni cilj, a

to je kontinualno poboljsanje integrisanih menadzment sistema u svim procesima in a svakomrandom mestu. Za donosenje takve odluke danas neema mnogo nepoznanica. Dovoljno je da se

analizira kako su uspesna preduzeca dostigla best-in-class nivo integrisanig sistema

menadzmeenta, koji zadovoljava njihove interesne grupe, odnosno kako taj sistem odrzavaju ikontinualno poboljsavaju. Analize nedvosmisleno ukazuju na to da je za realizaciju procesa

kontinualnog poboljsanja inteegrisanig menadzment sistema neophodno koriscenje

odgovarajucih metoda alata kvaliteta.

Serija standard ISO 9000 zahteva primenu i koriscenje alata kvaliteta jos od 1993.godine.U tabeli 2 su navedeni osnovni alati i metode za poboljsanje integrisanih sistema menadzmenta:

Alati i metode Primena

A.1Obrazac za prikupljanje

podataka

Za sistematsko prikupljanje podataka u cilju dobijanja tojasnijeg prikaza injenica.

Alati i metode za nenumerike podatke

A.2 Dijagram anfiniteta Za grupisanje velikog broja ideja i miljenja o konkretnojtemi.

A.3 BenchmarkingZa uporeivanje sa uspenim i priznatim u cilju pronalaenjamogunosti za poboljanje kvaliteta.

A.4 BrainstormingZa indetifikovanje moguih reenja problema i potencijalnihmogunosti za poboljanje kvaliteta.

A.5 Ishikawa

Za grafiku anaizu uzrono posledinih odnosa.Za olakavanje reavanja prolema, od simptoma preko uzorkado reenja.

A.6 AlgoritamZa opis postojeeg procesa.Za dizajniranje novog procesa.

A.7 Dijagram stabla Za prikaz odnosa izmeu tema i elemenata od kojih se sastoji.Alati i metode za numerike podatke

A.8 SPCKontrolna karta

Dijagnoza: da izrauna stabilnost procesa.Kontrola: da odredi kada process treba da se podesi, a kada da

se ostavi takav kakav je.

Potvrda: da potvrdi poboljanje procesa.

A.9 HistogramDa prikae emu promene podataka.Da prikae vizuelnu informaciju o ponaanju procesa.


8/25

8

Da donese odluku o tome gde da se fokusiraju napori za

poboljanje.

A.10 Pareto dijagram

Daprikae, po redosledu vanosti, doprinos svakog lanacelini.Da rangira mognosti za poboljanje.

A.11 Rasuti dijagramDa otkrije i potvrdi odnose izmeu dva povezana skupapodataka.Da potvrdi uoeene odnose izmeu dva povezana skupapodataka.

Tabela 2. Osnovni alati i metode za poboljanjee integrisanih sistema menadmenta

PREDNOSTI PRIMENE ALATA I METODA KVALITETA

Primena alata i metoda kvaliteta obezbeuje viestruke prednosti koje se ogledaju, izmeuostalog, i u sledeem:

Smanjenje trokova greaka u raduSmanjenje povreda na raduSmanjenje tetnog uticaja na ivotnu sredinuSmanjenje materijalnih trokovaSmanjenje trokova osobljaSmanjenje trokova izmene od poetka serijske proizvodnjeRastereenje zaposlenih u organizacijiEliminacija stresnih situacijaPodizanje nivoa kvaliteta u svim procesima radaSmanjenje rizikaSmanjenje cene proizvoda i uslugaPoboljanje rada slube kupaca i smanjenje reklamacijePoboljanje menadmenta kvalitetom, zatitom ivotne sredine i zdravljem i

bezbednouPoboljanje imida organizacijeZnatno pojednostavljenje organizacijePorast motivisanosti saradnikaStvaranje poverenja kod kupaca i drugih interesnih grupaPodizanje nivoa znanja saradnikauvanje znanja o svim vanim procesimaStvaranje mogunosti za procene dogaanjaPoveanje udela na tritu.

Na slici 3 dat je prikaz smanjenja troskova, primenom alata kvaliteta QFD,FMEA,SPC i DoE,

na osnovu ankete koje su sprovedene u kompanijama Zapadne Evrope.


9/25

9

Slika . Smanjivanje svih vrsta trokova korienjem alata kvaliteta

Iz izloenog moete zakljuiti da je odgovor na pitanja koja se ticu smanjenja troskova,primena alata kvaliteta koji omogucavaju menadzment kvalitetom, zastitom zivotne sredine,

zdravljem i bezbednoscu zaposlenih. Svi ti alati i koncepti , o kojima je bilo rei mogu sepredstaviti u modelu ljuske integrisanih sistema menadzmenta (slika). Po tom modelu do kupcasa krunom se moze doci ako se savlada nekoliko ljuski koje obezbedjuju sigurno zadovljenje

kupaca i integrisanih grupa. Prvu ljusku cine osnovni koncepti u oblasti kvaliteta, koji su priznati

u svetu, a koje su postavili poznati naucnici:

Deming sa cuvenih 14 nacela Kaizen sa kontinualnim poboljsanjem Juran sa Managing for Quality Crosby sa Zero Defect Feigenbaum sa simultanim inzenjeringom Ishikawa sa dijagramom uzorka i posledica Taquchi sa Design of Experiment Itd.

Slika . Model ljuske integrisanih sistema menadmenta

Druga ljuska se sastoji iz priznatih metodologija koje se primenjuju u dostizanju nivoa

upravljanja kvalitetom. Tu se pre svega misli na:

Analizu i poboljsanje procesa; Funkciju gubitaka; Upravljanje projektom; Primenu Benchmarking-a; AQI godisnje poboljsanje kvaliteta; Primenu metodologije za ocenu sposobnosti procesa; Itd.

Treca ljuska obuhvata sve alate i metode kvaliteta, koji se najcesce koriste za poboljsanjeintegrisanih sistema menadzmenta.

Velika je zabluda da se do integrisanih sistema menadzmenta dolazi preko noci. Nije

dovoljno da je organizacija resila pitanje pracenja finansijskih transakcija pomocu racunara pa damirno ocekuje dobit. Kvalitet, zastita zivotne sredine i zdravlje i bezbednost radnika zahtevaju

mnogo vise od toga. To mnogo vise moe da se postigne samo kontinualnim uenjem. Zatodanas na trzistu uspevaju organizacije koje uce a ne organizacije koje znaju. One

organizacije koje znaju uvek mogu da dodju u situaciju da nesto ne znaju. Sa druge strane,organizacije koje uce uvek mogu da naue ono sto je neophodno da bi opstale.

Nerealna su ocekivanja da se pravljenjem papirologije dolazi do integrisanih sistema

menadzmenta. Papir, koliko god da je veliki i koliko god da ima veliki pecat, ne moze da

implementira efikasne integrisane sisteme menadzmenta. Za to je potrebno znanje i organizovanrad na koriscenju svega onoga sto obezbedjuje eliminisanje balasta i stvaranje pravih vrednosti.

Na tom putu neophodno je koristenje alata i metoda kvaliteta.


10/25

10

PARETO METODA

Pareto metoda spade u sedam osnovnih alata kvaliteta (Q7). Sedam osnovnih allatakvaliteta je zbir metoda koje mogu da se koriste za podrsku procesa za resenje problema. Pri tom

se pretezno obradjuju numericki podaci. Q7 su lako razumljivi i mogu se realizovati

jednostavnim pomocnim sredstvima (racunar je najpodesniji). Prvobitno razvijeni za rad ukruzocima kvaliteta, Q7 se moggu koristiti kod svake vrste timskog rada za resavanje skorosvake vrste problema.Q7 sluze sa prikazivanje i istrazivanje gresaka.

Pareto metoda je dobila ime po Vilfredu Paretu, italijanskom ekonomsti i sociologu,

poznatom po primeni matematickih metoda u ekonomskoj analizi. Pareto je rodjen 1848.godine,studirao je inzenjerske nauke na Univerzitetu u Torinu. Na petogodisnjim studijama civilnog

inzenjerstva velika paznja se obracala izucavanju matematike, sto je snazno uticalo in a Pretovo

buduce intelektualno stvaralastvo. 1870.godine je diplomirao sa tezom Fundamentalni principi

ravnoteze u cvrstim telima. Njegova kasnija istrazivanja o ravnoteznim stanjima u ekonomiji isociologiji sui mala osnove u tom njegovom radu.

Po ovom velikanu je nazvan i Pareto princip, odnosno princip 80/20, koji kaze da postoji

vitalna manjina i upotrebljiva vecina. 20 % uzorka prouzrokuje 80 % pojava. 20 % kupaca jedneorganizacije pravi 80% prihoda, 20% gresaka u organizaciji trosi 80 % novca, 20% aktivnosti

koje se rade u organizaciji trose 80 % vremena, itd.

Osnovni pristup 80/20 pravila za uspostavljanje Lean, fokusiranih, efektivnih i

profitabilnih operacija je da:

Identifikuje kriticnih 80 % svog poslovanja, svoja trzista, kupce, proizvode, procese,isporucioce, prdajne kanale, itd.

Jasno odvojite ono sto je u vasih 80% (primarni focus), od onog sto nije. Drugaijese ophodite prema onome sto proizvodi 20 % rezultata u odnosu na ono sto proizvodi

80 %; Fokusirajte ljude, vreme i novac na bilo sta sto proizvodi 80 % onoga sto vam je

potrebno, 80 % prihoda, profita, udela na trzistu, konkurentskih prednosti, kolicineproizvodnje, gubitaka, povreda, gresaka, itd. Kao biznis menadzer budite blizuvasih,,80,,. Znajte njihove glavne pokretace i faktore. Budite sigurni da je vasa

metrika fokusirana na rezultate iz ovih oblasti.

80/20 vasih kupaca. Nisu svi kupci isti. Nemojte trositi kljucne resurse kako bi ih sve tretirali

na isti nacin. Fokusirajte svoje resurse prodaje, usluzni servis, obradu narudzbina i ostale

zaposlene, koji imaju kontakt sa kupcima, na pruzanje vanserijske podrskee za 80 % kupaca.Posvetite manje resursa ostalim kupcima.

80/20 vase proizvodne linije. Fokusirajte marketing, inzenjering, proizvodnju i ostale kljucne

resurse na uspostavljanje podrske svetskog nivoa za 80 % vasih proizvoda.Obratite posebnu

paznju na proizvode koji su namenjeni za 80 % vasih kupaca. Zatim obratite paznju na izraduproizvoda koji spadaju u onih ostalih 20 %, Ugasite ih, kombinujte, redizajnirajte, ali u svakom

slucaju ih odvojite od glavnih 80 %.

80/20 vasih proizvodnih operacija. Osigurajte da je 80 % vasih proizvodnih linija efikasno,uskladjeno id a pravi ustedu troskova onoliko koliko je to moguce. Izdvojite 20% proizvoda i ne

proizvodite ih na 80 % linija. Postavite negde drugde manje efikasnu celiju za tih 20 %, cak i u

slucaju da vam je 80% proizvodnih linija neaktivno u nekom periodu. Rasporedite ljude koji radeu proizvodnji onako kako je potrebno, ali nemojte da dovedete u opasnost 80 % linija.


11/25

11

80/20 svega. To je lak i efikasan nacin da se pojednostave i ,,poravnaju,, vase operacije, kao i da

se maksimizuje vracanje na kljucne resurse.

Pareto dijagram je niz pravougaonika cija visina reflektuje ucestalost uticaja problema.Pravougaonici su rasporedjeni u opadajucem nizu po svojoj visini, sa leva nadesno. To znaci das

u kategorije, koje su postavljene pravougaonicima, koji su blize levoj osi, relativno znacajniji od

onih koji su blizi desnoj. Dijagram je dobio ime po Pareto principu.Ono sto ovaj dijagram razllikuje od svih ostalih je cvornovata linija-komulativna krivakoja se nalazi iznad vertikalnih pravougaonika koji prestavljaju podatke. Ta linija u svakom

cvoru predstavlja zbir svih stavki ispod i levo od cvora ka koordinatnom pocetku. Vrednost

krajnjeg cvora u dijagramu predstavlja zbir svih stavki dijagrama.Poto Pareto dijagram usmerava paznju kompanije ka vitalnoj manjini faktora gde ce i

povracaj ulozenih investicija biti najveci, on predstavlja zizu oko koje se moze izgraditi

konsenzus. Uopsteno uzevsi, timovi treba najpre da fokusiraju svoju paznju na najvece problem,

odnosno prilike-elemente koji su predstavljeni najvisim pravougaonicima.Donoenje odluka o problemima nije jedina primena Pareto principa. Poto Pareto

dijagrami predstavljaju informacije na nain koji omogucava da se jasno vide izbori koji sun a

raspolaganju, oni se mogu iskoristiti za postavljanje prioriteta u mnogim prakticnim aplikacijamu organizacijama.

Neki od primera primene su:

Odreivanje aktivnosti koje stvaraju najvee trokove Odreivanje vitalne manjine greaka Odrejivanje 20 % aspekta koji ine 80 % tetnog uticaja na ivotnu sredinu Odreivanje 20 % hazarda koji dovode do 80 % povreda Odreivanje najznaajnijih kupaca Odreivanje najznaajnijih procesa Odreivanje najvanijih potreba kupaca Odreivanje najboljih prilika za investicije Odreivanje dunika sa najveim dugovanjima Odreivanje vetina koje su potrebne zaposlenima Odreivanje mesta sa najveim gubicima.

Da bi konstruisali Pareto dijagram potrebno je poceti sa pravim podacima koji su

prikupljeni i kategorisani (slika). Te podatke nadalje treba obradjivati po propisnoj procedure

koja vazi za primenu Pareto metode u organizaciji.

Na slici prikazani su podaci koji su sakupljeni u jednoj organizaciji, a koji se odnose nagubitak radnog vremena iz raznoraznih razloga, zbog kaznjenja na posao, neocekivanog

odsustva, tuce na poslu, upotrebe droge/alkohola na poslu, nepristojnog parkiranja, vandalizma i

prekrsaja u oblacenju. Za sve kategorije su prikupljeni podaci, odnosno prikazani su u drugoj

koloni u tabeeli na slici. Kumulativna ucestalost, koja je prikazana u koloni 3 dobija se tako stose vrednosti za prvu kategoriju doda vrednost za drugu kategoriju, pa se potom toj vrednosti

doda vrednost trece kategorije i tako redom. Sa slike se vidi da se vrednost kumulativne

ucestalosti povecava od pocetne vrednosti 47, koja je jednaka vrednosti prve kategorije, dovrednosti 125, sto je zapravo zbir vrednosti svih kategorija.


12/25

12

Kumulativna Relativnauestalost kumulativna

uestalost47 / 125 = 37.5%

82 / 125 = 65.6%

101 80.8%111 88.8%

118 94.4%

122 97.6%

124 99.2%125 100.0%

Kategorija Uestalost

Kanjenje 47

Neoekivano odsustvo 35

Klasini prekidi 19

Tua 20

Droge/Alkohol 7

Nepropisno parkiranje 4

Vandalizam 2

Prekraj u oblaenju 1

Ukupno 125

Slika. Primjer sa prikazom kategorija, uestalosti, kumulativne apsolutne i relativne uestalosti

Relativna kumulativna ucestalost se dobija tako sto se apsolutna vrednost kumulativne

ucestalosti ppodeli zbirom vrednosti svih kategorija(125 u razmatranom slucaju) i pomnozi sa

100.

Za konstruisanje Pareto dijagrama potrebno je realizovati nekoliko koraka. Koraci su:

Korak 1 - Prikupite neobraene podatke. Navedite svaku kategoriju i njojodgovarajuci broj.

Korak 2 - Sredite podatke. Pripremite papir za analizu i poredjajte kategorije uupadajucem nizu s leva na desno.

Korak 3- Obeleite vertikalnu osu ordinatu. Osigurajte das u labele razmaknutejednakim intervalima, od 0 do zaokruzenog broja jednakog ili veceg broja, koji

predstavlja zbir brojeva koji su asocirani uz sve kategorije. Korak 4 - Obeleite horizontalnu osu - apcisu. Osigurajte da su sirine svih

pravougaonika jednake i oznacite kategorije od najvece ka najmanjoj. Kategorija

,,ostalo,, moze se iskoristiti da se u njoj prikaze nekoliko manjih skupova podataka. Ako

su imena kategorija suvise dugacka, oznacite ih sa A, B, C itd. ili na neki drugi nacin

obezbedite legend kojom cete objasniti njihovo znaenje. Korak 5 Nacrtajte pravougaonih za svaku od kategorija. Visina svakog

pravougaonika treba da bude jednaka broju koji odgovara svakoj kategoriji. Sirinepravougaonika treba da budu identicne.

Korak 6Izracunajte kumulativni broj za svaku od kategorija. Kumulativni broj zasvaku kategoriju predstavlja zbir broja koji je pridruzen toj kategoriji i brojeva koji su

pridruzeni svim vecim kategorijama. Korak 7Nacrtajte kumulativnu krivu. Za svaku od kategorija postavite tacku koja

oznacava komulativni broj za tu katgoriju i koja se nalazi iznad pravougaonika koji

predstavlja broj pridruzen toj kategoriji. Povezite te komulativne tacke linijom.


13/25

13

Korak 8Dodajte naslov, legendu i datum. Korak 9Analizirajte dijagram. Potrazite prekidnu tacku na kumulativnoj krivoj. Ona

moze da se identifikuje kao mesto na kome se javlja znacajna promena u toku dijagrama.

Ta tacka razdvaja vitalnu manjinu od trivijalne vecine.

Realizacijom navedenih koraka dobija se Pareto dijagram (slika) za podatke prikazane naslici. Rucna obrada podataka i crtanje Pareto dijagrama oduzima dosta vremena. Danas je malo

ko spreman da nepotrebno trosi vreme. Zato je razumljivo da isti posao moze i treba da se uradi

koriscenjem nekog od softvera za Pareto metodu.CIM College d.o.o je razvio prvu verziju softvera za Pareto metodu pre vise od 10 godina.

Najnovija verzija je razvijena na .NET tehnologiji i pruza mnogo vise mogucnosti od puke

obrade podataka i iscrtavanja Pareto dijagrama. Pareto analazi v3.0 pruza opsezne mogucnostianalize podataka i izvestavanja. Na slici prikazan je glavni meni softvera. Sa tog menija

korisniku stoji na raspolaganju veci broj mogucnosti za koriscenje Pareto analiza, poboljsanje

kvaliteta, analiza povreda na radu, odredjivanje najznacajnijih procesa i univerzalna Pareto

metoda.

Slika . Prikaz Pareto dijagrama za razmatrani primer

Slika . Glavni meni softverskog alata Pareto analiza

Ako se radi o poboljsanju kvaliteta, znai da program prati greske sa razlicitim uzorcima injihovo pojavljivanje na raznim lokacijama u organizaciji. Softver prati i meta podatke, kao stosu, zaposleni, masine, materijali, itd. Iz tog razloga potrebno je da se pre koriscenja softvera

popune svi podaci koji se odnose na strukturu organizacije, odeljenja, zaposlene, masine,

proizvode i usluge kako bi greska mogla da se locira. Ti podaci omogucavaju potrebne analize i

tacno utvrdjivanje izvora greske. U softverskom alatu Pareto analiza v3.0 veoma jednostavnos evrsi unos kategorija, njihov opis i povezivanje sa procesom u kome nastaju, odnosno resursima

zbog kojih nastaju (slika). Pri pracenju gresaka najbitnije je da se prate i troskovi tih gresaka,kako bi mogle da se naprave analize po broju pojavljivanja gresaka, ali i po ceni kostanja. Zasvaku organizaciju je pre svega vano koliko je greke kotaju.

Slika. Unos i opis kategorija razmatranog primera u program Pareto analiza v3.0

Poto se unesu i podaci iz procesa za razmatrane kategorije, a to znaci broja pojavljivanjatih kategorija, Pareto analiza v3.0 automatski moe da generise Pareto dijagram. Za razmatraniprimer dat je Pareto dijagram na slici.

Slika .Pareto dijagram za razmatrani primer generisan u alatu Pareto analiza v3.0

Sa Pareto dijagrama prikazanog na slici jasno se vide 3 kategorije koje dovode do 80%gubitka radnog vremena. Ostalih 5 kategorija dovode do gubitka radnog vremena od svega 20 %.

Organizacija treba da istrazi uzorke prve tri kategorije id a ih ukloni. Kada to ucini, smanjiegubitke radnog vremena za 80 %. U slucaju da se fokusira na iznalazenje i otklanjanje uzorakaza 5 kategorija koje dovode do 20 % gubitaka radnog vremena, organizacija ce ustedeti samo 20

% ukupnog gubitka radnog vremena. Iz ovog primera jos jednom mozemo zakljuciti zasto je

vano da se izdvoji vitalna manjina. Za vitalnu manjinu se trosi 20 % resursa a dobija 80%


14/25

14

uinaka. To je najbolji povracaj investicije i to potvrdjuje Crosby-jev stav: Kvalitet jebesplatan, ali se ne dobija na poklon.

Ukoliko se svakoj kategoriji pridruzi ttrosak moze se generisati Pareto dijagram koji dajeanalizu po troskovima. Za predpostavljene troskove po kategorijama dobija se novi Pareto

dijagram po troskovima koji je prikazan na slici.

Pareto dijagram na slici pokazuje da je i po pitanju trokova najvanija kategorijaneoekivano odsustvo jer je cena takve vrste izostanka jako visoka, poto radnik nije na poslucelog dana. Kategorija kanjenje se pomerila na drugo mesto, jer je troak jednog kanjenjamanji od troka jednog neoekivanog odsustva. Proizvod broja neoekivanih odsustva icene jednog odsustva postaje vea od proizvoda broja kanjenja i cene jednog kanjenja. Zaorganizaciju je najbitnije Pareto dijagram koji se odnosi na trokove. To znai da e prvi fokusbiti na kategoriji neoekivano odsustvo sa posla, a zatim na kanjenjima i na klasinimprekidima.

Slika. Pareto dijagram po trokovima

ODREIVANJE NAJZNAAJNIJIH PROCESA U DISTRIBUTIVNOM PREDUZEUJP EPS

Za odredjivanje najznacajnijih procesa koristi se matrica prioriteta za koju vaze ista pravila

kao i Quality Function Deployment (QFD) alat kvaliteta. To znaci da se utvrdjuju zahtevikupaca, odredjuje se njihov prioritet i trazi se veza zahteva sa procesima distributivnog

preduzeca koji treba da odgovore tim zahtevima. Jacina veze moze biti ista kao i u QFD alatu,

jaka- 9, srednja -3. slaba-1 i ne postoji veza0.Na sesiji obuke direktora i strucnjaka jednog od distributivnih preduzeca, direktori,

tehnicki direktori i strucnjaci svih delova distribucije koji su bili na obuci u trajanju od 3 dana,

identifikovali su zahteve kupaca- potrosaca i uspostavili vezu izmedju tih zahteva i procesa u

organizaciji (slika).Identifikovani zahtevi kupaca su ulaz u QFD. U matrici prikazanoj na slici ti zahtevi su

prikazani sa leve strane matrice. Prioriteti pojedinih zahteva dati su u drugoj koloni, a procesi su

nabrojani nadalje. Odredjene jacine veza izmedju zahteva kupaca i procesa vide se na matrici ikrecu se od 0-9. Svakom zahtevu su, kako to zahteva QFD metoda, dodelili prioritet u granicama

od 1- najmanji prioritet, do 10- najvisi prioritet. Multiplikacijom broja, koji dodeljen prioritetu

zahteva, brojem koji odredjuje jacinu veze izmedju zahteva i procesa, dobija se broj u koloniprocesa. Sabiranjem svih brojeva u koloni dobija se rezultat koji odrzava znacaj tog procesa za

sve zahteve kupca. Dobijeni ukupni zbir se razlikuje od procesa do procesa. Tako je proces

Naplate elektricne energije dobio najveci broj poena 492, a zatim sledi process Javne

nabavke itd.

Slika. Odreivanje najznaajnijih procesa u distributivnom preduzeu JP EPS

Da bi odredili najznacajnije procese, potrebno je primeniti Pareto metodu, odnosnodobijene rezultate za svaki proces poredjati u opadajucem redosledu. Za uredjenje tih rezultata

koriscen je program Pareto analiza v3.0, a sama kriva za izbor najznacajnijeg procesa prikazana

je na slici.


15/25

15

Rezultati Pareto analize, prikazani na slici, ukazuju da su za distributivno preduzece, za

ispunjenje zahteva kupaca najznacajniji procesi naplate elektricne energije, javne nabavke i

prikljucenje. Ostali procesi imaju udeo manji od 20 % i ne ine vitalnu manjinu . To znaci dadistribucija treba najpre da uredi process naplate, a zatim redom ostale procese, kako to pokazuje

Pareto dijagram na slici.

Slika. Pareto dijagram za odreivanje najznaajnijih procesa

ISHIKAWA METODA

Ishikawa dijagram je alat koji pomaze u identifikaciji, razvrstavanju i prikazivanju

mogucih uzoraka odredjenog problema, karakteristike kvaliteta, aspekta ili hazarda. Dijagram

graficki prikazuje relacije izmedju odredjene posledice i svih faktora koji na nju uticu. Ovaj

dijagram je izumeo Kaoro Ishikawa i cesto se zbog izgleda jos i zove dijagram riblje kosti.Cilj Ishikawa metode je pre svega da sistematizuje znanje. Kroz istrazivanje uticajnih

faktora na neku posledicu, kristalise se i prikuplja znanje o njoj i to olaksava analizu. Ishikawa

dijagram je poznat i kao uzrocno-posledicni dijagram.Ishikawa dijagram je alat koji se koristi za razmatranje i prikazivanje odnosa izmedju date

posledice i njenih potencijalnih uzoraka. Vise potencijalnih uzoraka se grupise u glavne

kategorije (najcesce po 7M principu) i podkategorije, tako da njihov vizuelni prikaz podseca na

riblju kost.

Mogu se identifikovati dve vrste Ishikawa metode:

Osnovna metoda i Komparativna metoda.

Osnovna metoda

Ova vrsta dijagrama predstavlja osnovni oblik Ishikawa dijagrama koji se zadrzava naidentifikaciji postojanja uzoraka i posledice, bez posebnog identifikovanja znacaja pojedinih

uzoraka, tj. smatra se das vi uzorci podjednako uticu na nastanak posledice.

Komparativna metoda

S obzirom na veliki broj primedbi na nedostatak razjasnjavanja nivoa uticaja pojedinih

uzoraka na posledicu, neophodno je bilo definisati i ovu vrstu dijagrama, u kojoj se pojedinacno

identifikuje znacaj svakog uzorka.

Ishikawa metoda svoju punu snagu ispoljava u sprezi za drugim alatima kvaliteta. Izuzetnodobri i vredni rezultati se postizu kada se Ishikawa metoda primenjuje u kombinaciji sa

dijagramom anfiniteta , Brainstorming-om, Pareto metodom, SPC-om i drugim metodama.Izrada dijagrama se izvodi u vie koraka:

Identifikovati i jasno definisati posledicu koja e se analizirati Nacrtati kimu i kreirati polje posledica Definisati glavne uzorke koji utiu na posledicu koja se razmatra Za svaku od glavnih grana identifikovati ostale specifine faktore koji mogu uticati na

posledicu koja se razmatra


16/25

16

Identifikovati detaljnije nivoe uzoraka i nastaviti sa njihovim organizovanjem sanjima povezanim uzorcima ili kategorijama na niim nivoima Analizirati dijagram.

Faktori koji se razmatraju po principu 7M su:

1. Manovek2. Machinemaina3. Materialmaterijali4. Methodmetoda5. Managementmenadment6. Measuremera7. Milieusredina (okruenje).

Dijagram se konstruise tako sto se polazi od posledice (koren dijagrama), koja se upisuje u

okvir sa desne strane skeletal imaginarne ribe. Zatim se na ,,kicmu,, nadovezuju glavne

kategorije, koje u stvari predstavljaju kategorije 7M (slika).

Slika. Inicijalni uzrono posledini dijagram

Dijagram se dalje razvija tako sto se razmatraju i zapisuju svi eventualni uzorci sledecegnivo. Isti postupak se ponavlja za svaki naredni visi nivo. Pravilno razvijen dijagram nece imati

element koji se ne grana do drugog nivoa, a imace vise elemenata koji se granaju do treceg ili

viseg nivoa (slika).Identifikuju se male grupe uzoraka najviseg nivoa (3 do 5). Koje cesto imaju najveci uticaj

na posledicu i zahtevaju odgovarajucu meru, kontrolne napore i slicno, u cilju poboljsanja

kvaliteta, smanjenja ili eleminisanja uticaja aspekta na zivotnu sredinu ili smanjenje ili

eliminisanje hazarda po zdravlje i bezbednost zaposlenih. Moze se zakljuiti da se metoda za

konstrukciju uzrocno-posledicnog dijagrama sastoji u razmatranju svih moguih uzroka injihovom organizovanju u kategorije i podkategorije. Nakon sto je konstruisan dijagram postajezivi alat koji se razvija i preciscava sticanjem novog znanja.

Slika. Razvijeni uzrono posledini dijagram

Jedan od naina konstrukcije Ishikawa dijagrama je i pomou dijagrama afiniteta. Moguceje pojedinacne uzorke grupisati koriscenjem dijagrama afiniteta. Kako se grupe povecavaju,

moguce je utvrditi njihovu povezanost i izvrsiti prgrupisanje postojecih grupa u nove. Nacelnoposmatrano, jednoj grupi u dijagramu afiniteta moze da odgovara jedna grana Ishikawa

dijagrama, dok pojedinacnim idejama odgovaraju krajnje grane-listovi Ishikawa dijagrama.

PRIMERI IZRADE ISHIKAWA DIJAGRAMA

U tekstu nadalje daje se primer izrade Ishikawa dijagrama za posledicu prevelikapotrosnja goriva. Kako veliki broj ljudi vozi automobile svakodnevno, to je ovaj primer

pogodan za razumevanje metode.

Za posledicu prevelika potronja goriva potrebno je identifikovati glavne grane ilikategorije koje uticu na nju. Do tih kategorija se dolazi postavljanjem pitanja: Sta utice na


17/25

17

posledicu? Da bi se doslo do korena uzorka potrebno je vise puta postaviti pitanje Zasto?

Postavljajuci tako pitanje i dajuci odgovore na njih zapravo akviziramo znanje o posledici,

odnosno konstruisemo Ishikawa dijagram (slika).

Slika. Proces konstruisanja Ishikawa dijagrama kroz pravilno postavljanje pitanja (Softverski alat

Ishikawa dijagram v3.0)

Tim koji analizira posledicu prevelika potrosnja goriva, davanjem odgovora na pitanja,

sakuplja i prkazuje uzorke po dubini, za svaku kategoriju. Na slici je dat prikaz Ishikawa

dijagrama koji je dobijen posle sesije tima.

Slika. Ishikawa dijagram za preveliku potronju goriva (Softverski alat Ishikawa dijagramv3.0)

Sa Ishikawa dijagrama prikazanog na slici vide see neki od korena uzorka za posledicu

prevelika potrosnja goriva. To su, izmedju ostalog, pogreno izabrano ulje, nedostatak

podataka o pritisku u gumama, lose navike vozaca, lose odrzavanje vozila, prebrza voznja itd.Definisanjem korektivnih mera za svaki od nadjenih korena uzorka, i sprovoenjem tih mera,mogu se ukloniti uzorci, a to znaci da se moze smanjiti potrosnja goriva.

Korienjem Ishikawa dijagrama mogu se ostvariti znacajni rezultati u radu na poboljsanjuprocesa, sto void poboljsanju Integrisanih sistema menadzmenta. Pri tome uvek treba imati naumu da se pravi efekat primene Ishikawa dijagrama ostvaruje kombinovanjem sa drugim

alatima.

USPESAN PRIMER IMPLEMENTACIJE ISHIKAWA METODE I

DRUGIH ALATA

Stnford Hospital and Clinics (Stanford), dobitnik americke nagrade za izvrsnost. MalcolmBaldrige, primenjivala je osnovne elemente Lean i Six Sigma mnogo pre nego je ovaj termin

izmisljen. Njihovo koriscenje principa kvaliteta i poboljsanja procesa pocinje sredinomosamdesetih godina. Promene u naknadi zdrastveene zastite staraca zahtevale su smanjenje

troskova uz istovremeno podizanje nivoa kvaliteta brige o pacijentu.

Pritisci trzista naterali su Stanford da usvoji konceept Total Quality Management.Promene u tehnologiji su napravile od medicine preduzece sa povecanim inverznim kapitalom.

U isto vreme, izvori prihoda nastavljaju da se smanjuju. Kalifornija je posebno konkurentno

trziste za zdrastvenu negu, sa velikim pritiscima za obaranje troskova. Mnoge bolnice uKaliforniji su pocele da prihvataju ugovore koji nisu pokrivali njihove troskove- put koji je

Standfor nerado sledio.

Kasnih devedesetih godina, mnogi specijalisti Stanford-a zapazili su da se smanjuje brojpacijenata, cinjenica koja je alarmirala jednako lekare i administraciju. Kao i najvecem brojudavalaca zdrastvene nege, njima je bilo potrebno vise profita od operacija, revitalizacije zaliha i

povracaj godisnjeg kapitala. Resenje jee bilo u povecanju brzine rada i poboljsanju kvaliteta.

Potreba za bitnim sanjenjina troskova sredinom osamdesetih godina dovele je do prvih

akcija Stanford-a u oblasti poboljsanja kvaliteta, ali je to bio napor kratkog veka, nazvanpoboljsanje usluge To nije imalo uspeha jer saradnici to nisu razumeli. Stanford je uskoro

nastavio sa implementacijom Total Quality Management, sto je napredovalo mnogo bolje,


18/25

18

posebno zbog isticanja rada u timovima. To je donelo dve velike prednosti, naglasavaju

rukovodioci inicijative: ,,Radila sam dovoljno dugo u Stanford-u da znam da nista ne moze da se

pokrene dok se svi mi ne slozimo. Rad u timovima bio je put da se pridobiju ljudi i dodje dosaglasnosti,,. Druga prednost ogledala se u cinjenici da je TQM u Stanfordu pokrenut odozdo,

kao put ukljucivanja operativnih ljudi u poboljsanje rada. ,, Ljudi su imali znanje potrebno za

razumevanje situacije, i oni su donosili deo odluka o promenama, tako da je bilo verovatnije dace se promene i prihvatiti,,.U Stanford-u su izabrali meenadzere za koje se mislilo da ce ciniti dobar tim lidera, kao

ucesnici prve zvanicne iteeracijee obuka. Pionirska grupa je prosla uvodnu obuku za TQM kroz

trodnevni kurs koji jee pokrio puno elemenata ukljucujuci i Ishikawa metodu. U prvoj iteracijiobuka obuceno je 100 menadzera i drugih zaposlenih. Pri kraju inicijative, priblizno 1.500

menadzera i drugih zaposlenih je bilo obuceno za alate kvaliteta i Lean concept oko 30 %zaposlenih.

Svake godine od kada je otpocelo operativno poboljsanjee poslovanja, obuka trenera seodrzava za 10 do 16 timova sacinjenih od ljudi iz razlicitih organizacionih celina. Ciklus

poboljsanja zvanicno pocinje januara kada se i formiraju timovi. Za pocetak operativnog

poboljsanja menadzeri odeljenja traze ideje od svojih zaposlenih. Naredna dva sastanka su zatimposveceena operativnom poboljsanju uz koriscenje Brainstorming metode, odnosno Ishikawa

metode.

U ovom poglavlju iznet je kratak osvrt na jednu od najuspesnijih bolnica u Americi koja

vec godinama primenjuje alate i metode kvaliteta, ukljucujuci i Ishikawa metodu. Ovimprimerom se jos jedanput potvrdjuje da je danas primena alata i metoda kvaliteta cak znacajnija u

usluznim organizacijama, nego u proizvodnim. Naime, proizvodne organizacije zapadnog sveta

su to odavno shvatile i najveci broj istih se pridrzava pravila da svaki PC racunar u organizacijiima instaliran softver za osnovne alate i metode kvaliteta, bez obzira da li ce ga zaposleni

koristiti ili ne. Isto tako, zaposleni moraju da prodju i obuke za pomenute alate i metode

kvaliteta.

Ubaciti text

DIJAGRAM AFINITETA

Dijagram afiniteta je alat koji sakuplja veliku kolicinu jezickih podataka( ideja, misljenja,

ishoda) i organizuje ih u grupe na osnovu njihovih prirodnih odnosa. Proces grupisanja se

realizuje tako da stimulise kreativnost i puno ucesce ljudi koji ga koriste. Najbolje funkcionise ugrupama ogranicene velicine ( preporucuje se maksimalno osam clanova grupe), u kojima su

clanovi navikli da rade zajedno.

Dijagram afiniteta moze da ima samo jedan naslov, i teorijski gledano, proizvoljan brojidej ai grupa, ideje je moguce organizovati u grupe. I same grupe je moguce dalje grupisati, takoda se jedna grupa moze sastojati iz proizvoljnog broja ideja i podgrupa. Grupisanjem ideja i

podgrupa u nove grupe moguce je predstaviti proizvoljnu hijerarhijsku strukturu tipa stabla.

Za grupe, ideje i naslov koristi se termin kartice.

Proces kreiranja dijagrama afiniteta je sledeci:


19/25

19

Korak 1Naznaciti temu koja se prouava u najoptijim pojmovima (detalji moguprejudicirati rezultat rada).

Korak 2Zabeleiti sto je moguce vise pojedinacnih ideja i misljenja na karticama. Korak 3Izmeati kartice i rairiti ih proizvoljno na velikoj povrini. Korak 4Grupisati srodne kartice na sledeci nacin:

-

Razvrstati u grupe karte koje su povezane;- Ograniciti broj grupa na deset, bez dodavanja usamljenih kartica u grupe;- Locirati ili kreirati kartice grupa (naslovi grupa) koje opisuju znacenje

svake grupe;

- Postaviti te kartice grupa na vrh odgovarajucih grupa Korak 5Sa kartica preneti na papir informacije organizovane po grupama.

Primena ovog alata se nadalje objasnjava na primeru telefonske sekretarice. Zahtevi koje

telefonska sekretarica treba da ispuni su sledeci:

Pamcenje vremena i datuma poruke Jednostavnost upotrebe Kratko upustvo za upotrebu Promenjiva duzina poruka Sifra za pristup Ne brojati prekinute poruke Jasne instrukcije Prikaz broja poruka Brisanje odabranih poruka Jednostavnost brisanja Jasno oznacene kontrole Mogunost korienja sa drugog telefona.

Ovo su zahtevi do kojih se doslo analizom uslova koje treba da ispuni telefonska

sekretaric. U sledecem koraku je potrebno da se sve ove ideje zabeleze na karticama, pa da sezatim izmesaju i razmeste po stolu (koraci 2 i 3 respektivno). Zahtevi ,,jednostavnost brisanja,, i

,,brisanje odabranih poruka,, su slicni, odnose se na brisanje poruka. Zasto treba grupisati ova

dva zahteva u jednu grupu. Kartice sa natpisima ,, jasne instrukcije,, i ,,kratko upustvo zaupotrebu,, se odnose na upustvo za upotrebu, pa se stoga smestaju u posebnu grupu, itd.

Slika. Dijagram afiniteta za telefonsku sekretaricu

Nakon sto se zavrsi grupisanje kartica, analiziraju se imena koja grupe treba da dobiju.

Ako se posmatra prva grupa koja je generisana, a to je grupa sa karticama jednostavnostbrisanja i brisanje jednostavnih poruka lako se moze zakljuciti da se ona odnosi na brisanjeporuka, pa se stoga kreira nova kartica koja ce biti naslov te grupe, i daje joj se naziv ,,brisanje,,.

Druga grupa jasne instrukcije i kratko upustvo za upotrebu se odnosi na upustvo, pa se toj

grupi daje naziv upustvo. Nakon imenovanja svih grupa, dobijaju se podaci organizovani po

grupama (slika).Dijagrami afiniteta su posebno pogodni i kod sistematizovanja prikupljenih ideja o novom

projektu, na primer dobijenih tokom Brainstorming sesije.


20/25

20

Koriscenje softverskih alata donosi mnoga olaksanja, jer obezbedjuju univerzalnu tablu za

crtanje dijagrama afiniteta. Slicno program za crtanje Ishikawa dijagrama. CIM College d.o.o. je

razvio softver za crtanje dijagrama afiniteta koji omogucava oslobadjanje kreativnih sposobnosti,a eliminise trosenje vremena na tehnicku obradu crteza. Nedostatak upotrebljivih softverskih

alata (ili bilo kakvih alata uopste) je cesto uzrok neprimenjivanja vrlo korisnih i efikasnih

metoda, gde spade i dijagram afiniteta.

BRAINSTORMING

Brainstorming metoda je definisana 1939. godine, a i danas je vrlo aktuelna.Brainstorming ima jednostavan cilj: Kako okupiti tim ljudi da zajedno kreativno razmisljaju i

generisu nove ideje? To nije jednostavan zadatak:

Hoemo Problem

Okupiti ...Da li uopte moemo da angaujemo kompetentne ljude naovom poslu?

... tim ljudima ... Da li su nam poznate tehnike timskog rada?... da zajedno ... Da li imamo zajedniki cilj?

... kreativno ... Da li smo stvarno kreativni?

... razmiljaju ... Sa li smo spremni da poboljamo nain na koji razmiljamo?i generiu nove ideje. Da li napredujemo i imamo nove ideje ili se vrtimo u krug?

Tabela

Za svaki od ovih problema postoji resenje:

Hoemo Problem Reenje

Okupiti ... Da li uopte moemo daangaujemo kompetentne ljude naovom poslu?

ta je pree, budunostorganizacije ili reavanjesvakodnevnih problema?

... tim ljudima ...Da li su nam poznate tehnike

timskog rada?

Moramo da se obuimo za timskirad ...

... da zajedno ... Da li imamo zajedniki cilj? Cilj nam je da ...

... kreativno ... Da li smo stvarno kreativni?Svi smo kreativni, samo nas netospreava da to iskaemo.

... razmiljaju ...Sa li smo spremni da poboljamonain na koji razmiljamo?

Razmiljamo otovreno. Nauimonov tehnike.

i generiu nove ideje.Da li napredujemo i imamo nove

ideje ili se vrtimo u krug?

Dosadanja praksa vie ne daje

rezultate.

Tabela

Cilj Brainstorming tehnike se nece ostvariti ako se ne rese problem. Naravno, problem senece resiti odjednom, vec samo kroz sveobuhvatnu obuku i promenu svesti. Brainstorming

pomaze u tome.


21/25

21

Brainstorming je tehnika koju koriste timovi za generisanje ideja u kratkom period. Ideje

predlazu clanovi tima, bez prava kritikovanja. Brainstorming omogucava timovima da istraze

veliki broj mogucnosti, pre nego stvarno donesu odluku. Pri tome se stvara pozitivna energija iangazuju ljudi da zajednicki razmisljaju. Kljucni element je obeezbediti okruzenje u kome nema

kriticizma u cilju kreativnog istrazivanja opcija ili resenja, koje nije nicim ograniceno.

Najbolji prevod za Brainstorming je trust mozgova.Brainstorming pomaze timu da raskrsti sa starim, neefektnim idejama. Ova slobodna tehnikagenerisanja ideja moze da proizvede neke poluobraene ideje, ali moe da dovede i do novih ioriginalnih reenja problema.

Posebne koristi Brainstorming-a su sledee:

Stimulise kreativnost. Proiruje poglede i razmiljanja kako bi se ukljucili sviaspekti problema i resenja. Moze se identifikovati sirok opseg opcija.

Rapidno proizvodi veliki broj ideja. Kroz ohrabrivanje ljudi da saopste bilo kojuideju, koja ima padne na pamet, pomaze timu da vrlo brzo generise veliki broj ideja.

Ujednacava ucesce svih clanova tima. Obezbedjuje okruzenje bez predrasuda, stosve ohrabruje da daju ideje. Sve ideje se zapisuju.

Poveava oseaj vlasnitva. Posto svi clanovi aktivno ucestvuju u procesuBrainstorming-a, pojacava se osjecaj vlasnistva prilikom diskusije o temama i o

aktivnostima koje su rezultat generisanih ideja. Kada clanovi tima licno doprinoseusmeravanju prilikom donosenja odluka, on ice ih jos vise podrzati.

Obezbeuje ulaz za ostale alate kvaliteta. Ideje se mogu prebaciti u Dijagramanfiniteta, Ishikawa dijagram, FMEA analizu ili neki drugi alat kvaliteta.

Brainstorming je posebno koristan ako organizacija eli da:

Generie veliki broj ideja o novim usmerenjima; Nae izlaz iz situacije u kojoj se organizacija ili interesna grupa nala;

Identifikuje nova poboljanja; Bude bolja od konkurencije.Osnovni pristupi za sprovoenje Brainstorming-a

Ne postoji jedinstvena medodologija za sprovoenje Brainstorming-a. Ipak, postoje dvaosnovna pristupa:

Struktuirani pristup

Svi clanovi tima iznose svoje predloge. U nekoliko krugova clanovi tima iznose svoje

ideje. Oredosledu brine coordinator u timu. Ako nema novih ideja, clan tima moze da propusti

neki krug. Dobra ovakvog pristupa je sto je svako prinudjen dad a doprinos, a sa druge strane,svako ima priliku id a kaze sta misli.

Nestruktuirani pristup


22/25

22

Clanovi tima iznose ideje kako kome padne na pamet. Ovakav pristup je vise neformalan,

ponekad i efikasniji, ali mu je veliki nedostatak sto uticajni clanovi tima brzo preuzimaju

prevlast. Ne preporucuje se, sem kod manjih timova, odnosno pri resavanju problema.Izbor jedne od metoda zavisi od nekoliko faktora, prvo, od vrste problema koji se

razmatra, drugo, od koherentnosti tima; trece, od ocekivanih rezultata.

Alat kvaliteta Brainstorming generise ideje. Znaci on ne daje konacno resenje problema, teje stoga neophodno da iza njegove primene tim koristi i druge alate koji ce im omoguciti dadodju do pravih resenja.

Brainstorming je sastanak tima, koji se obicno zove ,,sesija,,. Sesija ne sme trajati ni

predugo ni prekratko. Optimalno vrema je 1 do 2 sata. Brainstorming treba da da predlog resenjaproblema ili ideju kako nesto uraditi.

Tim koji radi na Brainstorming-u ine kordinator i lanovi. Tim treba da ima do 10lanova. Softverski alat Brainstorming v1.0, koji je razvio CIM College d.o.o, ne ogranicava brojclanova tima, ali se uvijek preporucuje da broj ne bude preveliki. Zadatak kordinatora je da voidsesiju. Kordinator ima dodatne obaveze pri koriscenju softvera.

Koraci sprovoenja BrainstormingKoraci sprovodjenja Brainstorming sesije su sledeci:

Korak 1Odreivanje pitanja koja e se razmatrati.Predlae se 5 kljunih pitanja okojima e se diskutovati u nastavku. Svaki lan tima daje svoje predloge. Trajanjekoraka je 10 minuta.

Korak 2 Glasanje o predloenim pitanjima. lanovi tima glasaju o predloenimpitanjima i trae pitanja koja najbolje odgovaraju temi. Kordinator proglaava 5pitanja (koja su dobila najvie glasova) i o njima se diskutuje u nastavku. Trajanjekoraka je 5 minuta.

Korak 3Predlaganje reenja. lanovi tima razmiljaju o pitanjima i predlaureenja problema. Nakon unosa ideja svaki lan tima predstavlja svoja reenja.Trajanje koraka je 15 minuta.

Korak 4 Poto su lanovi tima uli i druge, ponovo razmiljaju o pitanjima imodifikuju svoja reenja iznetog problema.Nakon unosa novih ideja, svaki lan timapredstavlja svoja reenja. Trajanje koraka je 15 minuta.

Korak 5 lanovi tima ponovo razmiljaju o pitanjima i predlau svoja konanareenja iznetog problema. Svaki lan tima predstavlja svoje predloge reenja. Oreenjima se ne diskutuje, ve se samo slua miljenje drugih. Trajanje koraka je 15minuta.

Korak 6 Glasanje o najboljem reenju. lanovi tima glasaju o predloenimreenjima za svako pitanje ponaosob. Kao najbolja reenja se uzimaju ona koja sudobila najvie glasova. Trajanje koraka je 5 minuta.

Korak 7Predstavljanje najboljih reenja. Koordinator objavljuje odabrana reenja.Po potrebi se vodi dalja diskusija o odabranim reenjima. Koordinator sublimiradiskusiju u dodatna objanjenja uz reenje. Trajanje koraka je 10 do 20 minuta.

Tokom cele sesije koordinator vodi rauna o potovanju vremenskih ogranienja.Predugaak sastanak ne donosi reenja. Kod predstavljanja reenja, svaki lan tima ima pravo da


23/25

23

predloi bilo ta i niko nema prava da diskutuje o tome. Ideja je da svako kae ta misli i da sepotuje miljenje drugih.

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

QFD je ideja koju je 1966. godine predstavio Yoji Akao, a 1972. je praktino primenilobrodogradilite Kobe Werft prilikom izrade super tankera. Radi zadovoljenja zahteva kupca, onisu se odluili da primene ovu metodu iz dva razloga:

Postii bolji kvalitet u razvoju, Unaprediti proizvodne operacije.

QFD je skraenica engleskog naziva Quality Functiion Deployment i pod QFD-om sepodrazumeva planiranje kvaliteta usmerenog ka potrbama kupca.

Najkrae, QFD metoda utvrdjuje karakteristike proizvoda ili usluge od kojih zavisiispunjenje unapred definisanih zahteva kupca. Zatim, utvruje kritina mesta na proizvodu iliusluzi i u njegovom procesu izrade/pruanja usluge, koja su u vezi sa utvrenimkarakteristikama. Na kraju definie postupke za reavanje tih kritinih mesta.

Pri tome sva podruja organizacije i svi saradnici rade na poboljanju:

Osobina proizvoda, Trokova, Radnih tokova, Efikasnosti proizvodnje.

Da bi ponudili kupcu proizvode/usluge, koji su:

Visoke vrednosti, Korisni, Ekonomini, Bezbedni, Ekoloki.

Na taj nain se kao krajnji cilj ostvaruje nivo kvaliteta proizvoda koji odgovara zahtevimakupaca i postiu se rezultati koji se mogu izraziti sledeim procentualnim vrednostima:

50 % se smanjuju trokovi, 33 % se skrauje vreme razvoja, 200 % se poveava produktivnost.

QFD metoda se moze primeniti:

U sluaju razvoja potpuno novog proizvodaOsnovni cilj je da se za novi proizvodutvrde kritina mesta na samom prooizvodu i u njegovom procesu izrade, koja su od znaaja zaispunjenje zahteva kupaca, kako bi se unapred predvideli postupci za njihovo reavanje. Metodase moze primeniti u razliitim fazama razvoja novog proizvoda:

Na samom poetkuMetodu je u ovom sluaju najtee sprovesti jer se raspolae sanajmanje informacija; sigurne su samo neke informacije vezane za konstrukciju i


24/25

24

proces izrade proizvoda. Metoda se moze sprovesti samo uz uslov da je na okupu

posebno kompletan tim, koji je sposoban da postupcima predvianja utvrdi kritinamesta na samom proizvodu i u njegovoj izradi, u fazi dokjos nije zapoeo procesrazvoja proizvoda. Meutim, u ovom sluaju su efekti metode najvei. Na osnovunje se moe utvrditi kojim delovima proizvoda (kritini delovi) i kojim procesima

(kritini procesi) treba posvetiti posebnu panju jo pri razvoju novog proizvoda ( prikonstruisanju postupaka izrade proizvoda i kontrole kvaliteta). Nakon zavrene faze izrade konstrukcione dokumentacije novog proizvodaU

ovom sluaju je metodu lake sprovesti, jer postoje vrste informacije o konstrukcijiproizvoda, pa je mogue bre ustanoviti kritine delove proizvoda koji su znaajniza zadovoljenje zahteva kupaca (reavanje prve i druge kue kvaliteta jejednostavnije). Rezultati metode sada pomau u projektovanju postupka izradeproizvoda i kontrole kvaliteta. Iz rezultata sprovedene metode moze proistei ipotreba da se preispitaju ve konstruisani kritini delovi proizvoda.

Nakon izraenog prototipa novog proizvoda U ovom sluaju je metodu jolake sprovesti, jer postoje i vrste informacije o konstrukciji proizvoda i o samom

procesu izrade proizvoda. U sluaju poboljanja postojeeg proizvodaPotreba za poboljanjem moe bitiiskazana zbog novih zahteva kupaca, elja za unapreenjem karakteristikaproizvoda, problema koji se javljaju u eksplotaciji proizvoda kod korisnika, praenjarazvoja takvih proizvoda kod konkurenata, itd.

QFD metoda se moe sprovesti i kada je u pitanju usluga. Cilj metode je opet isti, da sena osnovu unapred definisanih zahteva kupaca u pogledu usluge utvrde kritina mesta usamoj usluzi (koje karakteristike usluge su kritine?), zatim da se utvrde kritina mesta uprocesu pruanja usluge i, na kraju, da se definiu postupci za otklanjanje tih kritinih mesta,ime se ujedno ispunjavaju i zahtevi kupca.

Primenom QFD metode se:

Olakava i skrauje vreme projektovanja proizvoda ili usluge; Smanjuju trokovi; Poboljava kvalitet; Smanjuje broj projektantskih reenja; Zahtevi i potrebe kupca/korisnika stavljaju u iu razmatranja; Lake identifikuju meusobno kontradiktorni zahtevi; Smanjuju problem u realizaciji novih proizvoda i usluga; Smanjuje cena pokretanja proizvodnje novih proizvoda, poto je veina problema

uoena i reena u fazi razvoja; Ciljno orjentie projektovanje i prema zahtevima korisnika i u odnosu na

konkurenciju; Uspostavlja znaajan izvor informacija za formiranje baza znanja razvoja,

proizvodnje, marketinga, itd.

QFD ne postavlja granice masti, ali QFD ne sme da postane sam sebi cilj. QFD na najbolji

nacin doprinosi ciljno orjentisanom timskom radu, uz postizanje usaglasavanja i prevazilazenje

oranizacionih podela.


25/25

25

seminarski me

Documents