SADRŽAJ

Uvod...............................................................................................................................1

1. Restrukturiranje preduzeća

1.1. Teorijsko metodološki aspekt restrukturiranja.................................................2

1.2. Vrste restrukturiranja...........................................................................................5

2. Finansijsko restrukturiranje preduzeća

2.1. Pojam finansijskog restrukturiranja preduzeća...................................................6

2.2. Faktori restrukturiranja preduzeća.....................................................................8

2.3. Mjere ozdravljenja preduzeća...........................................................................10

3. Primjer iz prakse

3.1. Restrukturiranje preduzeća ODP «LASER» Brčko........................................14

Zaključak ...................................................................................................................15

Literatura....................................................................................................................16

UVOD

Restrukturiranje je proces koji, ukoliko se bliže ne definiše, ostavlja prostor za palijativno tumačenje, tumačenje stvarnog stanja, pa čak i neznanja. Pojam „struktura“ je vezan uz određenu cijenu, s prepoznatljivim granicama, sastavljenu od dijelova ili elemenata koji su međuzavisni. Proces restrukturiranja su promjene o njima i među njima.U međudjelovanju između strukture „stvorene od ljudi“ i njezina okruženja, struktura ne može mirovati dok živi i djeluje. Ona ili se razvija ili se raspada. Čak i ako stagnira, ona se giba i prilagođava okruženju.

Složenost strukture argumentira i teškoće restrukturiranja. Prema tome, restrukturiranje privrede mora polaziti od jasne slike stanja, od argumentacije promjena i procjene rezultata koji bi na osnovu promjena mogli uslijediti. Moguće promjene ovise i o raspoloživosti osnovnih pretpostavki za njihovo ostvarenje.Restrukturiranje preduzeća osim spajanja obuhvata i mnoge druge stvari. Može se zamislit kao bilo kakva promjena u strukturi kapitala, poslovanja, ili vlasništva koja je izvan uobičajenog toka poslovanja. Stvari poput raspodjele imovine, i poslužnih otkupa restrukturiranja cilj je stvoriti vrijednost.Proces restrukturiranja osobito je složen i može biti od sudbonosne važnosti za daljnji razvoj organizacije. Vođenje procesa restrukturiranja kao projekta pokazuje se racionalnim. Sudionici koji aktivno djeluju u procesu restrukturiranja su: menadžment organizacije, stručni tim koji imenuje menadžment od stručnjaka unutar organizacije, predstavnici radnika i konzultanti. Proces restrukturiranja može se provoditi i bez konzultanata, ukoliko se smatra da organizacija  raspolaže  stručnjacima  koji  sami mogu  realizirati  projekt.

Restruktuiranje predstavlja proces uspostavljanja nove strukture preduzeća u kojem ni jedna od postojećih njegovih podstruktura ne ostaje u postojećem obliku, statusu, obimu, značaju i odnosu prema ostalim podstrukturama, prema preduzeću kao sistemu i prema pojedinim elementima okruženja. Na restruktuiranje preduzeća utiču različitom snagom brojne pojave, činjenice i odnosi internog i eksternog karaktera.Složenost strukture i funkcija preduzeća, njegovih veza i odnosa sa okruženjem kao višim sistemom čini praktično neiscrpnu listu mogućih uticaja na restrukturiranje preduzeća. Proces restrukturiranja može biti od sudbonosne važnosti za daljnji razvoj organizacije. Međutim, brze i česte radikalne promjene poslovnog okruženja u posljednjim decenijama (globalizacija poslovnja, razvoj i deregulacija finansijskih tržišta i nacionalnih privreda uopšte, razvoj nauke, tehnologije i informatike, jačanje konkurencije, makroekonomski šokovi i sl.) nametnule su imperativ svjesno izazvanih krupnih prilagođavanja bazičnih internih struktura i strategija preduzeća radi povećanja efikasnosti poslovanja i kreiranja konkurentskih prednosti. Kako stvari stoje, jasno je da će u budućnosti restrukturiranje igrati sve važniju ulogu u potrazi za kreiranjem vrijednosti i unapređenjem perfomansi preduzeća. I ne samo to, sve veći broj preduzeća biće prisiljen da se restrukturira ne da bi poboljšao perfomanse, nego da bi, jednostavno, preživio.

Rad smo započeli sa osnovnim pojmom restrukturiranja, šta je kako se provodi, ko ga provodi i iz kojih razloga se provodi restrukturiranje. Drugi dio rada obuhvata finansijsko restrukturiranje preduzeća i faktore koji utiču na restrukturiranje u preduzeću. Objasnili smo mjere ozdravljenja preduzeća, te naveli primjer preduzeća iz BiH u kome je izvršeno restrukturiranje.

1

1. RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA

1.1. Teorijsko – metodološki aspekt restrukturiranja

Preduzeće kao ekonomska jedinica ima prevashodno ekonomske ciljeve, prema kojima se u funkcijonisanju vodi i usmjerava. Ostvarujući svoje reproduktivne ciljeve preduzeće obezbjeđuje svoj opstanka i razvoj, šireći na taj način svoje razvojne horizonte koji označavaju mogućnost povoljnijeg položaja u okruženju u kojem preduzeće funkcioniše. Ukoliko preduzeće ne ostvaruje svoje ekonomske ciljeve ono se po pravilu gasi, nestaje sa tržišta i privredne scene. Društvo je po pravilu zainteresovano za što viši stepen efikasnosti upotrebe svojeg bogastva te zato ne trpi neefikasnost . Naime, odnos novonastalih i nestalih preduzeća u određenom vremenskom periodu označava stepen vitalnosti određene privrede. Povoljniji odnos u korist novonastalih u odnosu na ugašena preduzeća prestavlja normalno progresivno kretanje u razvoju ekonomije, pri čemu se ekonomski efekti funkcijonisanja privrede u cjelini povećavaju, zato što se gase nerentabilna preduzeća.

Bilo koji poremećaj u funkcionisanju preduzeća, prestavlja signal za određene korekcije, odnosno izmjene u ponašanju preduzeća, ili izmjene njegove strukture. Kratkotrajnim poremećajima, preduzeće se prilagođava izmjenama svojeg ponašanja, prilagođavajući svoje funkcionisanje nastalim promjenama prolaznog karaktera. Međutim kada nastupe nove okolnosti dugoročnog karaktera, kada u okruženju nastaju promjene koje nisu unaprijed ograničenog trajanja, preduzeće po pravilu mijenja osim ponašanja i svoju strukturu.

Restruktuiranje je širi i dublji zahvat u tkivo preduzeća koje čine njegovu strukturalnu kompoziciju sa osnovnim ciljem da nova struktura obezbijedi kvalitetnije funkcionalne karakteristike preduzeća.Restruktuiranje predstavlja proces uspostavljanja nove strukture preduzeća u kojem ni jedna od postojećih njegovih podstruktura ne ostaje u postojećem obliku, statusu, obimu, značaju i odnosu prema ostalim podstrukturama, prema preduzeću kao sistemu i prema pojedinim elementima okruženja. Pri tome se pojedini dijelovi preduzeća javljaju kao balast, oni se gase jer nemaju mjesta u novoj strukturi preduzeća, drugima se zbog redukovanja značaja umanjuju uloge, nekima se povećavaju uloge i značaj, i na kraju formiraju se savim novi podsistemi sa većim ili manjim značenje. Mijenjaju se linije komuniciranja, odgovornost, odnosi centralizacije i decentarlizacije, hijerarhija.

Pojam restrukturiranje preuzet je iz anglosaksonske literature. To je prijevod engleske riječi «restructuring». Sama riječ «restructuring» je kovanica dvije riječi prefiksa «re» i glagola «structuring». U riječniku engleskog jezika prefiks «re» znači vraćanje u prvobitno stanje. Riječ struktura je latinskog porijekla i u istom riječniku se definiše kao sastav, građa, graditi sklop.Pojam restrukturiranje se najčešće upotrebljava u tranzicijskim zemljama koje su u prijelazu na tržišnu privredu, kao odgovor na sve poteškoće kroz koje prolazi privreda kao cjelina, njeni pojedini sektori i preduzeća.

2

Sama suština restrukturiranja vezuje se za planiranje postojećeg stanja i strukture i uspostavljanje nečeg novog.1 Osnovne pretpostavke za restrukturiranje moguće je sistematizirati u tri ključne tačke i to:

1. Prva, a može se reći i osnovna jeste svakako stanje strukture i ukupna ekonomska razvijenost društva. Stanje strukture i s tim u vezi problemi, posljedica su dugoročnih događaja u narodnim ekonomijama. Naznačene pojave teško da se mogu generalizirati kada se upoređuju pojedine zemlje. Analiza strukture otkriva ključne fenomene i nesklade relevantne za uspostavljanje modela strukturnih promjena. Model restruktuiranja postaje na taj način realan i nalazi uporište u stvarnosti.

2. Druga pretpostavka restruktuiranja uvjetuje uključivanje ciljeva i smijerova željenih promjena. Jasno je da se veže za predhodnu. Teško je pretpostaviti da će se proces restruktuiranja uspiješno odvijati, ako ne postoji jasna slika o strukturi i ako se ne zna šta se želi postići. To bi u normalnom žargonu značilo da nam se jako žuri doći na željeno oderdište, ali ne znamo gdje se nalazimo, niti znamo put kojim valja ići. Očito da stići na cilj možemo samo igrom slučaja. Međutim, izbor razvojnih ciljeva i promjena povezanih s tim mora biti realan.

3. Treća pretpostavka uključuje raspoloživost faktora rasta i makro – (preduzetništvo, menadžment) i makro – (ekonomski rast i politika s posebnim naglaskom na stabilnost, tržište i konkurenciju) odnos prema ekonomskom rastu i razvitku.

Proces restrukturiranja može biti od sudbonosne važnosti za daljnji razvoj organizacije. Vođenje procesa restrukturiranja kao projekta pokazuje se racionalnim. Sudionici koji aktivno djeluju u procesu restrukturiranja su: menadžment organizacije, stručni tim koji imenuje menadžment od stručnjaka unutar organizacije, predstavnici radnika i konzultanti. Angažovanje konzultanta ima i svoju psihološku komponentu. Nepopularna rješenja mogu se pripisati njima. S druge strane, konzultant u pravilu ne snosi nikakvu odgovornost za provedbuvlastitih  rješenja,  odnosno  krajnji  rezultat. U  pravilu  ta  odgovornost  nije  predviđena ugovorom između organizacije i konzultanta. Konzultanti komuniciraju neposredno s menadžmentom i stručnim timom za restrukturiranje. Neposredne komunikacije između konzultanata i predstavnika radnika nema. Proces restrukturiranje može se provoditi i bez konzultanata, ukoliko se smatra da organizacija  raspolaže  stručnjacima  koji  sami  mogu  realizirati  projekt. Menadžment u procesu restrukturiranja predstavlja i štiti interes vlasnika, bez obzira okojem se obliku vlasništva radi. Moguć je i „tajni savez“ menadžmenta i konzultanta.Mišljenje konzultanta može biti presudno u trenucima kad treba riješiti sukob mišljenja

1 U našoj praksi se vrlo često za adekvatan prevod riječi „restructuring“ prihvata pojam prestruktiranje, što je neprihvatljivo iz sljedećih razloga. Prefiks „pre“ je slično kao i „re“ latisnkog porijekla. On ima značenje: pred, ispred, pra i sl. To značenje je sasvim suprotno značenju prefiksa „re“ koji u bosanskom jeziku predstavlja dodatak složenim riječima i znači: natrag, ponovo, protiv, još jednom, itd. Ukoliko bi prefiks „re“ mijenjali sa prefiksom „pre“ onda bi narušili značenje pojma restruktuiranje. Druga česta greška se sastoji u izostavljanju jednog „r“ iz glagola strukturiranje.Onda čujemo riječ struktuiranje ili prestruktuiranje. Ovakve pojave su gramatički neispravne pošto od imenice „struktura“ mora glasiti „strukturiranje“.

3

O izboru modela prema kojem će se izvršiti proces restrukturiranja odlučuje menadžment organizacije jer odgovara za rezultat procesa restrukturiranja. Također je važno da li se odluka o procesu restrukturiranja donosi u trenutku kada organizacija posluje dobro ili kada je u financijskim i drugim problemima. Ukoliko se proces restrukturiranja provodi dok organizacija posluje dobro, izgledi za uspjeh su veći jer se proces ne odvija pod vremenskim pritiskom i ima više prostora za iskazivanje socijalne osjetljivosti.Najveća šteta u procesu restrukturiranja nastaje zbog nekompetentnih konzultanata I nespremnosti za sagledavanje činjeničnog stanja. Koncept „rezanja troškova“ po svaku cijenu može biti osobito štetan. Koncept „upravljanja troškovima“ racionalniji je i ima naučne temelje.Da bi se proces restrukturiranja preduzeća proveo uspješno i kvalitetno, dinamičnost sporazumijevanja i poštovanja dogovora i rada mora zadovoljavati određeni nivo. U procesu učestvuje cjelokupno preduzeće, odnosno predstavnici odjela u preduzeću.U okviru upravljanja kvalitetom projekta restrukturiranja upravlja se i rizicima u projektu.2

Slika br.1Optimalni model pristupa procesu restrukturiranja

Izvor: Restrukturiranje sistema upravljanja u preduzeću, Univerzitet Istočno Sarajevo Sarajevo, 2008. str. 10.

1.2. Vrste restrukturiranja

2 Upravljanje    kvalitetom    projekta    obuhvata    i    podrazumijeva:    upravljanje    kvalitetom, upravljanje sudionicima, upravljanje rizicima, upravljanje komunikacijom i upravljanje administracijom

4

Postoji više vrsta restruktuiranja: finansijsko restrukturiranje, tržišno restrukturiranje, organizaciono restrukturiranje i tehnološko restrukturiranje, koje prikazujemo na slici br.2

Slika br.2 Vrste restrukturiranja

2. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA

Tehnološko restrukturiranje

Tehnološko restrukturiranje

Tržišno restrukturiranje

Tržišno restrukturiranje

Organizaciono restrukturiranje

Organizaciono restrukturiranje

Finansijsko restrukturiranje

Finansijsko restrukturiranje

Restrukturiranje preduzeća

Restrukturiranje preduzeća

5

2.1. Pojam finansijskog restrukturiranja preduzeća

Restrukturiranje preduzeća je relativno nov fenomen koji se pojavio i doživio značajnu afirmaciju u zemljama razvijene tržišne privrede u posljednjih dvadesetak godina. Egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na finansijsku sferu preduzeća.Opadanje profita uzrokovano različitim uzročnicima krize odražava se i na finansijskom nivou.U prvoj fazi poduzimanja mjera sva pažnja je posvećena problematici kratkoročne likvidnosti. Da bi se spriječio preduzetnički kolaps poduzimaju se prvo mjere koje će malo olabaviti nastalu finansijsku situaciju, pri čemu se zapostavljaju pojedini aspekti finansiranja.

Pojam finansijskog rekonstrukturiranja i reinžnjering preduzeća u ekonomskoj teoriji i praksi poznat je od ranije.Važan je pojam reinženjeringa koji se mnogo koristi u savremenoj literaturi menadžmenta i organizacnije, obuhvata modele za kompleksnu reorganizaciju poslovanja preduzeća. To je proces radikalne promjene ili transformacije, usmjeren na preispitivanje svakog procesa u organizaciji poslovanja preduzeća. Drugi pojam je finansijska konsolidacija koja podrazumjeva uspostavljanje finansijske ravnoteže. Treći su mjere sanacije koje se odnose na osiguranje dugoročne finansijske ravnoteže između stalne kratkoročne imovine i neto obrtnog kapitala pri čemu se stvaraju uslovi za očuvanje solventnosti u finansiranju kratkoročne imovine. Neke od mjera sanacije su: prodaja nepotrebne imovine ili ubrzana amortizacija; brža mobilizacija novca; prolongiranje ili produžavanje roka otplate obaveza; povećanje rentabilnosti; smanjenje troškova finansiranja iz autonomnih izvora (obaveze prema dobavljačima ili pozicije sa vremenskih razgraničenja, na primjer avansi i slično) i dugoročnih izvora (dioničarski kapital, zadržana dobit); promjene ročne strukture obaveza povećanjem temeljnog kapitala i to emitovanjem novih dionica koje bi kupili postojeći dioničari ili zainteresovani strateški partneri (dokapitalizacija); konverzijom obaveza ( kratkoročnih ili dugoročnih) u dugoročne obveznice ili dionice; povećanjem neraspoređene dobiti; te povećanje dugoročnih izvora novim zaduženjima u formi povoljnog kredita sa stanovišta ročnosti i troškova finansiranja.

Treba li raditi restrukturiranje u okviru redovnog poslovanja ili samo u vrijeme krize? Odgovor treba vezati za praksu gdje su rijetke organizacije koje ne zapadaju u krizu. Suštinsko pitanje je kada i koja vrsta krize je moguća, jer je neka vrsta krize neizbježna. Iz nje se mora izaći, a posljedice svesti na najmanju štetnu mjeru. Rješenje je brz oporavak i vraćanje u normalno poslovanje. Ova pravila važe i na mikronivou, za svako fizičko i pravno lice i na makronivou, za državu (države) ili globalnu ekonomiju.

Rukovođenje u uslovima krize, kakva je u Bosni i Hercegovini, zahtijeva politički konsenzus da se mora, nužno, promijeniti pristup rukovođenju, pod uslovom da se želi izaći iz krize. Stalna kriza pogoduje manjem broju subjekata, fizičkih i pravnih lica, dok veći broj njih stagnira ili propada. Refleksija takvog odnosa se najbolje može primijetiti na razini društva gdje većina siromaši, a manji dio se bogati. Opće stanje krize je destrukcija i siromaštvo. Nemoć i neznanje je izgovor da se sistemski pristupi promjenama. Ključna stvar u ovim procesima je znanje. Danas tog resursa imamo dovoljno u mladim i sposobnim ljudima koji su željni dokazivanja. Uz dodatnu

6

edukaciju na univerzitetima i angažovanje asocijacija privrednika (komora i njihovih udruženja), moguće je „proizvesti“ kadar za krizni menadžment i uposliti ga u svim segmentima privređivanja i rada, privatnog i javnog. Rješenje je u uspiješnosti njihovog rada u zadanom vremenu, brzo i efikasno djelovanje potpomognuto od vlasti: zakonodavne, sudske i izvršne na svim razinama države.Koji su ciljevi i koristi od restrukturiranja i da li ono ima više efekta u velikim firmama ili je korisno i za mala i srednja preduzeća? Koristi su opće. Firme dijelimo na uspiješne i neuspiješne. Veličina firme je relativna i može biti i prednost i nedostatak. Odnos vlasti treba da bude prema svima isti bez obzira na veličinu i vlasništvo. Uspiješna mogu biti velika javna preduzeća, kao i privatne firme od jednog do hiljadu uposlenika.Isto je pravilo i za finansijski sektor, npr. bankarska i industrijska osiguranja. Ta pravila važe i za ostale sektore privređivanja kao što su trgovina, građevinarstvo, ugostiteljstvo i slično. Važno je da se one održavaju u zdravom i potentnom stanju da mogu odgovoriti izazovima tržišne ekonomije. Pravilo je da sposobni i zdravi ostaju, a slabi i nesposobni propadaju. Mamuza straha od propadanja tjera da se uspije i ide naprijed. Jedino takvo opće stanje, može pogodovati oporavku BH ekonomije.Budući da je većina BH preduzeća primjenjivala, kao mjere za ublažavanje efekta krize, smanjenje broja uposlenih i troškova, kakvog će one imati uticaja na njihovo trenutno, a kakvih na buduće poslovanje.Većina privrednika zna šta treba poduzeti. Oni su racionalni. U općem stanju krize i nesposobnosti vlasti da se prilagodi novim uslovima, privrednici su smanjili opseg poslovne aktivnosti i pokušavaju se prilagoditi novim uslovima. U principu oni uspostavljaju ravnotežu na nižoj razini. Svakako smanjenje poslovne aktivnosti smanjuje korištenje finansijskih, radnih i materijalnih resursa. Šteta je na nivou cjeline. Očito da privrednici moraju moraju naći partnera u vlasti i sindikatu da pokrenu odnosno preokrenu ovo stanje. Oni koji su u objektivnoj krizi moraju shvatiti da moraju proći kroz faze: identifikacije krize, promjena rukovodstva, dijagnoza stvarnog stanja i uzroka, zaustavljanje krize, provođenje hitnih i provremenih mjera poboljšanja, oporavka (period stabilizacije), povratka na normalno poslovanje i pouke. Trajanje pojedinih faza zavisi od vrste i veličine organizacije, te od dubine i uzroka krize.Jedna od mjera je programirani stečaj kao posljedica insolventnosti, odnosno opasnosti da obaveze mogu da nadmaše vrijednost aktive. Osnova za sprovođenje stečajnog postupka je postojanje stečajnog i akcionog plana. Akcioni plan je u principu plan finansijskog restruturiranja dužnika. Stečajni plan predviđa način, iznos i vrijeme izmirenja obaveza prema povjeriocima i sadrži mjere ozdravljenja koje zadiru u reorganizaciju pojedinih funkcija i to organizacione, upravljačke i finansijske strukture. Cilj reorganizacije – preustroja je nastavak poslovne aktivnosti.

2.2. Faktori restrukturiranja preduzeća

7

Na restruktuiranje preduzeća utiču različitom snagom brojne pojave, činjenice i odnosi internog i eksternog karaktera.Složenost strukture i funkcija preduzeća, njegovih veza i odnosa sa okruženjem kao višim sistemom čini praktično neiscrpnu listu mogućih uticaja na restrukturiranje preduzeća. Zato karakter faktora restrukturiranja preduzeća imaju samo one činjenice i odnosi koji imaju relevantan uticaj na taj proces.Nema tvrtke čija uprava ne govori, barem za javnost, da želi organizaciju koja je dovoljno fleksibilna da se brzo prilagodi na promjenljive tržišne uvjete, sposobna potući cijene svih konkurenata, dovoljno inovativna da održi svoje proizvode i usluge tehnološki ažurnima te sposobna za pružanje korisničkih usluga i maksimalne kvalitete.

Prema tome, ako uprave žele preduzeća koja su okretna, žustra, fleksibilna, konkurentna, inovativna, efikasna fokusirana na kupca i profitabilna, zašto su onda tolika preduzeća napuhnuta, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna, neefikasna. Odgovor leži u načinu poslovanja tih preduzeća te u razlozima zbog kojih posluju na taj način. Rezultati koja preduzeća stvarno postignu se razlikuju od rezultata koje njihove uprave žele postići.3 Poznavanje značaja, intenziteta i pravca dejstva pojedinih faktora je od izuzetnog značaja za pravilno i efikasno sprovođenje restrukturiranja. Obzirom na brojnost faktora restrukturiranja, moguće su brojne klasifikacije faktora uz primjenu različitih kriterijuma.

Prema mjestu impulsiranja svi se faktori mogu razvrstati na:- grupu eksternih i- grupu internih faktora restrukturiranja preduzeća.

Eksterni faktori restrukturiranja su svi elementi, činioci i odnosi u okruženju koji imaju relevantno dejstvo na procese restrukturiranja preduzeća. Interni faktori potiču iz samog preduzeća, njegovih podstruktura i internih odnosa formiranih u samom preduzeću.

Po kriterijumu uslovljenosti faktori se dijele na:- objektivno uslovljene i- subjektivno uslovljene.Objektivno uslovljeni faktori su oni čije je dejstvo objektivno i na njih se ne može uticati mjerama u preduzeću niti njegovim ponašanjem. Za razliku od objektivnih faktora, subjektivne faktore restrukturiranja preduzeća je moguće kanalisati, organizovati, mijenjati pravac i intenzitet njihovog dejstva, pa ih čak u određenim situacijama i anaulirati.

Sa stanovišta vremenskog trajanja uticaja pojedinih faktora na restrukturiranje oni se mogu podijeliti na:

- faktore koji djeluju na preduzeće i njihove organe odlučivanja prije

3 Michale Hammer & James Champy: „Reinženjering tvrtke“ HarperBusiness, Mate, Zagreb, 2004.g. str.8

8

opredjeljivanja za restrukturiranje- faktore koji uslovljavaju donošenje odluke o restrukturiranju- faktori čije se dejstvo ispoljava samo u jednoj fazi, u nekoliko faza ili u cijelom

procesu sprovođenja restrukturiranja preduzeća.Od izuzetnog značaja je i podjela faktora restrukturiranja na one koji pospješuju i one koji ograničavaju procese restrukturiranja preduzeća.

Prije nego što se donese odluka o izboru strategije za izvršenje reorganizacije moraju se razmotriti slijedeći položaji preduzeća:

Uzroci krize, Ozbiljnost krize, Faza u razvoju krize, Raspoloživost resursa preduzeća, Specifične karakteristike preduzeća (veličina, istorijat, prethodne strategije

preduzeća) Životni ciklus organizacije, Karakteristike privredne grane, Konkurentska pozicija preduzeća, Stavovi ključnih stejk holdera

Uzroci koji mogu dovesti do krize preduzeća su mnogobrojni. Prema Muratoviću4to su slijedeći faktori:

Eksterni faktori izvan kontrole rukovodstva – oko 20% Slabo uočavanje vanjskih faktora i neblagovremena reakcija na njih – oko 25% Interni faktori – oko 55%

2.3. Mjere ozdravljenja preduzeća

44Muratović H.: Organizacijski preokret, Oko, Sarajevo, 1999., str.30

9

Uspješna strategija ozdravljenja preduzeća podrazumijeva kombinovanje većeg broja različitih elemenata i mjera. Izbor pojedinih elemenata i mjera zavisi od konkretne situacije u kojoj se preduzeće nalazi. Kao najznačajnije mjere ozdravljenja se obično preporučuju:

Promjena upravljanja i menadžerskog timaPrije nego što se donese odluka o primjeni odgovarajućeg modela izlaska iz krize, najčešće se uvodi tzv. krizni menadžment, koji ne pretpostavlja samo promjenu postojećeg menadžmenta ili dovođenje novog, već uspostavljanje takvog ambijenta u kompaniji koji zahtijeva brzu i usmjerenu akciju svih nivoa preduzeća. Postojeći menadžment se često mijenja zbog uloge koju je imao u neblagovremenoj identifikaciji pojave i rasta krize, sopstvenih grešaka koje je činio iz nemara ili neznanja. Teško je očekivati da isti menadžment bude sposoban da obezbijedi rješenje izlaska iz krizeOd novih menadžera se očekuju promjene, novi stil upravljanja i nova kultura. Nisu svi menadžeri sposobni da budu uspješni nosioci strategije ozdravljenja. Za takvu ulogu menadžeri moraju imati razvijenu vještinu vođenja, fleksibilnost, sposobnost da hrabre i motivišu ljude, sposobnost da brzo donose odluke zasnovane na minimalnoj analizi. Međutim česta je činjenica da menadžeri koji su se pokazali uspješnim pri ozdravljenju preduzeća nisu uspješni pri ostvarivanju dugoročnih ciljeva preduzeća.

Organizacione promjene i decentralizacijaOrganizacione promjene obuhvataju prihvatanje novih ideja ili ponašanja oragnizacije. Odnosno organizacione promjene predstavljaju proces mijenjanja tj.modificiranja postojeće organizacije. Organizacione promjene preduzeća ogledaju se u sistematizaciji radnih mjesta, informisanju zaposlenih, uređivanju unutrašnjih odnosa, promjena zaposlenika, organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.Da bi se izvršila organizaciona promjena neophodno je razviti ideju kako bi se nešto trebalo odvijati u organizaciji. Drugim riječima rečeno, organizacione promjene nude rješenje za ono što bi se trebalo promijeniti. Pri provođenju promjena pored napora ljudi neophodna su i odgovarajuća sredstva tj.resursi.Određenu promjenu je potrebno pokrenuti i provesti u pravo vrijeme. Ova odgovornost dodjeljuje se menadžmentu. Organizacione promjene se ne mogu izvršiti u kratkom roku i često su povezane sa većim stepenom rizika i neizvjesnosti od drugih promjena i odluka. Pronalaženje optimalnih i najboljih rješenja nije moguće iz razloga jer novi menadžeri ne poznaju dovoljno jake i slabe strane preduzeća. Postupak decentralizacije5 može se izvršiti i bez promjena organizacione strukture preduzeća, ali u tom slučaju je potrebno smanjiti broj administrativnog osoblja na samom vrhu preduzeća.U procesu decentralizacije niži organi imaju veću ili manju samostalnost u organizaciji i načinu obavljanja poslova. I pri postupku provođenja decentralizacije postavlja se pitanje opsega i karaktera tog prenošenja, pitanje kako se daleko i koliko duboko može ići u decentralizaciji upravljanja i rukovođenja. Današnji razvoj tehnike

5Decentralizacija označava onu vrstu organizacije kojom se prenosi upravljanje ili rukovođenje sa centralnih organa na niže organ

10

i tehnologije i razvoj društvenih donosa u preduzećima vode sve većoj i široj decentralizaciji.

Jačanje centralne finansijske kontroleJačanje centralne finansijske kontrole trebalo bi da se nalazi u rukama novih menažera koji treba da vrše predviđanje budućeg cash flow-a, budžetiranje, kontrolu administrativnih troškova, smanjenje kapitalnih izdataka itd.

Smanjenje troškovaSuština ove mjere se ogleda u povećanju profitnih margina preduzeća, kako bi se generisao novi dodatni cash flow.Mnoga preduzeća kao strategiju direktnog smanjenja troškova vrši smanjenje broja zaposlenih radnika u preduzeću, čime smanjuje troškove plata. Međutim ova strategija često dovodi do povećanja inteziteta i obima rada te produženja radnog vremena na štetu zaposlenika koji su ostali u radnom odnosu.Preduzeće svoje troškove nastoji smanjiti i promjenom tehnologije, koja će omogućiti uštede materijala, sirovina kao i samog vremena proizvodnje.

Izmjena finansijske strategijeOvaj element obuhvata veći broj mjera kao što su naprimjer: smanjenje stepena zaduženosti, prodaja aktive, reprogramiranje dugova, konverzija kratkoročnih u dugoročne kredite, konverzija duga u preferencijalne dionice, emitovanje novih obveznica, izdavanje nove emisije dionica i sl.

U uspješnim fazama poduzetničkog razvoja često se pribavljaju dijelovi aktive koji nisu u direktnoj vezi sa neposrednim obavljanjem preduzetničke djelatnosti. Ovakve pozicije su dragocjene u teškim periodima, jer predstavljaju tihe rezerve. Kako se za prodaju nepotrebne opreme i mašina može ostvariti minimalna cijena, mnoge firme prodaju svoja učešća, patente i licence. Glavni problem je pronaći kupca koji bi kupio po traženoj cijeni. Međutim, problem se javlja i u vidu banaka koje imaju pravo da se protive ovakvim unovčavanjima. Banke su zainteresovane da naplate svoja potraživanja i po mogućnosti svoj doprinos restrukturiranja drži u što manjim granicama.Radi održavanja likvidne situacije i poboljšanja strukture likvidnosti kriznog preduzeća često se vrši formalno pretvaranje kratkoročnih kredita u dugoročne.

Poboljšanje marketingaNajvažniji elementi marketing miksa u uslovima krize su politika distribucije i politika cijena. Distribucija predstavlja skup aktivnosti koje su usmjerene na izbor kanala distribucije (kanala prodaje, puteva prodaje) i procesa čuvanja te dostavljanja proizvoda od proizvođača do potrošača, odnosno od ponuđača do potrošača.6

Prilikom odabira kanala prodaje preduzeće ima slijedeće ciljeve: maksimizaciju prodaje i tržišnog učešća, minimalizaciju troškova za planirani obim prodaje i tržišnog učešća, maksimizaciju kontrole posrednika u distribuciji. Po pravilu, korištenje posrednika zavisi od obima prodaje i troškova preduzeća. Ukoliko se koristi posrednik, smanjuju se fiksni troškovi preduzeća i u kraćem vremenskom periodu se postiže granična tačka rentabilnosti. Međutim ukoliko se distribucija vrši direktnim

6 Radovan Milanović, Osnovi marketinga, str.269

11

putem povećavaju se fiksni troškovi i potrebno je prodati više proizvoda da bi se ostvario određeni dohodak.7

Slika 3.Ostvarivanje dohodka po kanalima prodaje

Izvor: Milanović R., Osnovi marketinga, SP Svjetlost, Sarajevo, 1991. str.272

Svako preduzeće ima pravo da određuje cijenu svojih proizvoda kako bi na taj način došla do razumnog nivoa dobiti, međutim u preduzeću može doći do problema ukoliko svoju dobit nastoje maksimizirati na račun kupaca. U toj situaciji pronalaze se rješenja kao što su izvoz proizvoda po nižim cijenama.

Fokusiranje na nove tehnologije i tržištaFokusiranje na novu tehnologiju i tržišta ogleda se u dodavanju ili gašenju pojedinih proizvodnih linija, dodavanju ili gašenju pojedinih potrošača, segmenata potrošača i geografskih područja, promjenama u prodajnom miksu, komplatno povlačenje sa pojedinih segmenata i ulazak na nove segmente.InvesticijeInvesticije su najvažnija odluka prilikom stvaranja vrijednosti. Kapitalne investicije predstavljaju alociranje kapitala na investicijske prijedloge koji će donijeti korist u budućnosti. Buduće koristi (protok vremena) nisu posve poznate, zato investicijski prijedlozi sadrže rizik. Potrebna stopa povrata (sredstava) temeljna je investicijska odluka.

7 Radovan Milanović, Osnovi marketinga, str.272

Varijabilni trošak

Dohodak

Prodaja

Fiksni troškovi

Količina

Troškovi, prodaja i dohodak

Dohodak

Varijabilni trošak

Fiksni troškovi

Prodaja

Troškovi, prodaja i dohodak

Količina

a) Direktni kanal b) Indirektni kanal

12

Kako planirane i zaključene investicije ne bi iscrpile već ograničena likvidna sredstva i usporile normalno funkcionisanje preduzeća, neophodno je sprovesti određene mjere ograničenja investicija. Menadžment zajedno sa naručiocima razmatra da li je neophodno odmah sve nabaviti. Nove tehnologije se moraju implementirati savremenim metodama transfera i poslovno tehničke saradnje, kao što su: kooperacija, lizing, zajednička ulaganja, frenšizing i inžinjering sa bot aranžmanima.

Strategije eksternog rastaStrategije eksternog rasta podrazumijevaju korištenje neke od strategijskih alternativa restruktuiranja u funkciji realizacije rasta – pripajanje, udruživanje, kupovinu ili preuzimanje. Dok uređuje svoje odnose sa okruženjem, preduzeće treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji će mu omogućiti da obezbedi vitalnost tokom vremena.Pripajanje preduzeća dovodi do prestanka postojanja dva ili više preduzeća od kojih nastaje jedno novo preduzeće. Posljedica spajanja je prestanak postojanja spojenih preduzeća, kao samostalnih privrednih subjekata bez provođenja postupka likvidacije, tako da sva njihova imovina postaje imovina novog preduzeća.Udruživanje preduzeća dovodi do geografski koncentrisanih, međusobno povezanih, preduzeća iz srodnih i različitih djelatnosti kao i nosioce znanja, drugih institucija i organizacija koje garantuju kritičnu masu znanja, tehnologije, resursa i sredstava značajnih za jačanje konkurentnosti pojedinačnih preduzeća-učesnika. Povezuju se zajedničke potrebe na području nabavke, kupaca, specijalizovanih usluga, radne snage i dugih resursa. Preduzeća se dobrovoljno spajaju i formiraju poslovni entitet.Preuzimanje preduzeća podrazumijeva da su privredna društva-preduzeća povezana kapitalom ili ugovorom ili i kapitalom i ugovorom. Preuzimanje ima višestruke prednosti počev od fiskalne, podjela rizika, racionalizacija upravljanja, uklanjanje konkurencije.Kupovina preduzeća odnosi se na kupovinu cijelog ili samo jednog dijela preduzeća od strane drugog.

Mjere kontrakcije djelatnostiMjere kontrakcije djelatnosti mogu poduzeti menadžeri pri formulisanju uspješne strategije ozdravljenja. Neke od mjera se mogu na različite načine kombinovati. Primjenom mjera kontrakcije djelatnosti napuštaju se određeni poslovi, otpuštaju radnici, smanjuje kapacitet, prodaje aktiva i omogućuje preorjentacija preduzeća na druge poslove. Prodajom aktive odnosno prodajom nepotrebne opreme i mašina, patenta i licenci preduzeće ostvaruje određena novčana sredstva kojima pokriva troškove preduzeća.Otpuštanjem radnika preduzeće smanjuje broj zaposlenih u preduzeću, broj obaveza koje preduzeće ima prema tim zaposlenicima. Prema tome napušta i obavljanje određenih poslova i posvećuje se poslovima koji mu omogućavaju ostvarivanje većeg profita. Takođe preduzeće se može preorjentisati na obavljanje drugih poslova ukoliko ima mogućnosti da obavljanjem tog novog posla izađe iz krize u kojoj se trenutno nalazi.

3. PRIMJER IZ PRAKSE

3.1. Restrukturiranje preduzeća ODP „LASER“ BRČKO

13

Nakon neuspješnog oglasa za privatizaciju preduzeća ODP «Laser» Brčko pristupilo se procesu restrukturiranja ovog  preduzeća. Stanje u preduzeću u periodu procesa provođenja reorganizacije je slijedeće: nakon dugogodišnjeg nereagovanja na interne i eksterne faktore koji utiču na poslovanje preduzeća preduzeće je loše radilo sa svim lošim performansama, sa nagomilanim obavezama, sa nerentabilnim djelatnostima, sa viškom radnika, sa gubljenjem tržišnog udjela itd. Preduslovi za uspješno restrukturiranje preduzeća je psotojanje zakona o privatizaciji državnih preduzeća u Brčko distriktu BiH  i postojanje pravila o restrukturiranju istih. Cilj restrukturiranja preduzeća ODP «LASER» Brčko je srediti preduzeće prije privatizacije i naći zainteresovanog kupca. Strategija za primjenjivanje procesa restrukturiranja je smanjiti broj radnika, nerentabilne djelatnosti ugasiti i zaustaviti gomilanje dugova preduzeća. Rok za izvršenje procesa restrukturiranja je jedna godina dana od dana imenovanja kriznog menadžmenta.Tok restrukturiranja ja slijedeći:

imenovanje menadžment tima, analiza postojećeg stanja, donošenje odluke o izradi programa restrukturiranja sa prijedlogom strategije i

načina na koji će se to ostvariti, konsultacije sa sindikatom i radnicima, usvajanje programa restrukturiranja od strane radnika, usvajanje programa restrukturiranja od Vlade Brčko Distrikta BiH, izrada  i  usvajanje  kriterijuma  za  otpuštanje  radnika  i  socijalnog

programa, gašenje nerentabilnih djelatnosti, prodaja pokretne imovine koja je van

upotrebe i koja je amortizovana, obezbjeđenje  novčanih  sredstava  za  izmirenje  obaveza  prema radnicima

Poslije izvršenog restrukturiranja izvršen je javni tender za prodaju i preduzeće je prodato u omjeru 67%   kapitala sa ugovornom obavezom kupca da u tri investicione godine investira oko 5 miliona konvertibilnih maraka, da u svakoj poslovnoj godini zapošljava od 80do 100 radnika sa zagarantovanim prosječnim bruto platama kao i da se zadrže i razvijaju djelatnosti kojima se ovo preduzeće bavilo dugi niz godina.Danas ovo preduzeće uspješno radi sa tendencijom razvoja i vraćanja tržišnog udjela iz perioda kada je preduzeće dobro radilo

ZAKLJUČAK

Restrukturiranje preduzeća zahtjevan je projekt, koji može imati sudbonosan utjecaj na daljnji razvoj organizacije. Mora biti  planiran  i  stručno  vođen  kako  bi ostvarivanje  postavljenih  ciljeva  bilo  realno. Restrukturiranje ima svoju cijenu koju organizacija, kroz izradu projekta restrukturiranja,treba što preciznije izračunati. Ukoliko bi cijena restrukturiranja bila veća od koristi koje se od tog procesa očekuju u

14

budućnosti, odustajanje od projekta bilo bi racionalno. Ovisno o veličini i složenosti organizacije, proces restrukturiranja može trajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. Sve to vrijeme organizacija mora obavljati svoje funkcije i ostvarivati svoju misiju. Po završetku projekta restrukturiranja, nije realno odmah u prvoj, a često ni u drugoj godini, očekivati povećani profit kao posljedicu restrukturiranjaOpadanje profita uzrokovano različitim uzročnicima krize odražava se i na finansijskom nivou. Da bi se riješila kriza u kojoj se preduzeće nalazi poduzimaju se određene mjere. Prije nego se krene sa postupkom provođenja mjera utvrđuje se kratkoročna likvidnost preduzeća, odnosno da li i s koliko finansijskih sredstava preduzeće raspolaže i da li je u mogućnosti izmiriti dospjele obaveze. Mjere koje se provode u preduzeću prilikom rješavanja trenutne krizne situacije su: promjena upravljanja i menadžerskog tima, organizacione promjene i decentralizacija, jačanje centralne finansijske kontrole, smanjenje troškova, izmjena finansijske strategije, poboljšanje marketinga, fokusiranje na nove tehnologije i tržišta, investicije, strategije eksternog rasta, mjere kontrakcije djelatnosti.Na restruktuiranje preduzeća utiču različitom snagom brojne pojave, činjenice i odnosi internog i eksternog karaktera. Prema mjestu impulsiranja svi se faktori mogu razvrstati na:

- grupu eksternih i- grupu internih faktora restrukturiranja preduzeća.

Eksterni faktori restrukturiranja su svi elementi, činioci i odnosi u okruženju koji imaju relevantno dejstvo na procese restrukturiranja preduzeća. Interni faktori potiču iz samog preduzeća, njegovih podstruktura i internih odnosa formiranih u samom preduzeću.Po kriterijumu uslovljenosti faktori se dijele na:- objektivno uslovljene i- subjektivno uslovljene.Dok sa stanovišta vremenskog trajanja uticaja pojedinih faktora na restrukturiranje oni se mogu podijeliti na:

- faktore koji djeluju na preduzeće i njihove organe odlučivanja prije opredjeljivanja za restrukturiranje- faktore koji uslovljavaju donošenje odluke o restrukturiranju- faktori čije se dejstvo ispoljava samo u jednoj fazi, u nekoliko faza ili u cijelom

procesu sprovođenja restrukturiranja preduzeća.Finansijsko restrukturiranje najuspješnije dovodi do izlaska iz krize i najvećeg poboljšanja učinka preduzeća. Prilikom izvršenja finansijskog restrukturiranja preduzeća jednim dijelom se primjenjuju i organizaciono, tehnološko i tržišno restrukturiranje preduzeća. Razlog za to je što su finansijska sredstva neophodna za izvršavanje svih poslova u preduzeću. Prema tome se može reći da tržišno, organizaciono i tehnološko restrukturiranje zavise od finansijskog položaja preduzeća.

LITERATURA

1. Džafić Z.: Mikroekonomija, Off-set, Tuzla, 2009.

15

2. Hammer M.; Champy J.: Reinženjering tvrtke, Harper Business, Mate, Zagreb, 20043. Ivanović, Z., Financijski menedžment, drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997.

4. Kurtić A.: Poslovna organizacija, Osnove, teorije, strukture, dinamika, Off-set, Tuzla, 2005. 5. Milanović R.: Osnovi marketinga, SP Svjetlost Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Sarajevo, 1991.6. Mašić M.; Strategijski menadžment, proces i koncepti , Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007. 7. Van Horne, J.C., Financijsko upravljanje i politika (Financijski menedžment), MATE, Zagreb, 1993.

Izvor s interneta

URL=www.apeiron-uni.eu/.../Radovi%20%20PDF.../sladjana_Popovic%20pdf (16.april, 2011.)URL=www.apeiron-uni.org/centar/Radovipdf/Doktorski/SlobodanLukic.pdf (16.april, 2011.)URL==www.cid.ekof.bg.ac.rs/izdanje.php?naslov=poslovno-i-finansijsko-restrukturiranje- preduzeca (18.april, 2011.)URL=www.internovine.com/index.php/intervjui/37-intervjui/1766-samo-sa-dobrim- menaderskim-kadrom-moemo-izai-iz-krize (18.april, 2011)

16