sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz

Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas Üniversitesi

1

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

ÜNİTE 16/24: Altı Sigma

Prof.Dr. Halit Hami ÖZKafkas Üniversitesi

Mühendislik Mimarlık FakültesiBilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı

Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı Kars, Türkiye


2

Bilgi:

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ

Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan bu sunum

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821 ISBN 978-975-06-1530-6

dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.


3

Altı Sigma Altı sigma, her türlü ürün, süreç ve işlemlerdeki hataların neredeyse

tamamen ortadan kaldırılmasını amaçlayan, sistematik ve veriye dayalı bir iyileştirme yaklaşımıdır.

Altı Sigma yöntemi, işletmelerin karşılaştıkları problemleri tanımlamada ve çözmede verileri ve istatistiksel analizleri kullanan bir süreç iyileştirme yöntemi olarak tanımlanabilir.

Sigma, istatistikte değişkenliğin bir ölçüsü olan standart sapmayı gösteren Yunanca kökenli bir harftir.

Toplam kalite yönetimi felsefesinde iyileştirme çalışmalarında Sigma, ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin yeterliliklerini ölçen ve karşılaştırma imkânı sağlayan bir ölçüm skalasını ifade etmektedir.

Dolayısıyla Altı Sigma öncelikle istatistiksel bir ölçümdür ve ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin ne kadar iyi olduğu hakkında bize bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.


4

Altı Sigma Altı Sigma metodolojisi yeni bir teknik değildir.

Ancak uzun yıllar kaliteye odaklı uygulamalara karşın halen maliyetin azaltılamamış olması, organizasyonları maliyetleri artıran unsurları araştırmaya yönlendirmiştir.

Beklentilerin sağlanabilmesi için kalite standartlarının sağlanması sırasında hesap dışı bırakılan uygunsuzlukların (defolu ürünler, zamanında yerine ulaştıramama, açığa alınan ürünler, vb) yarattığı olumsuzluklara da odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır.

Buna olanak sağlayan Altı Sigma metodolojisini ilk yaşama geçiren 1985 yılında Motorola’dır.

Motorola’nın milyarlarca dolarlık kazancı, daha sonra uygulayanların da aynı orandaki kazançları Altı Sigma kalite yönetim aracının yaygın olarak kullanılmasını sağlamıştır.


5

Altı SigmaAltı sigma, toplam kalite yönetiminin önemli odak

noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde kullanılan bir metodolojidir.

Altı Sigma metodolojisi; istatistiksel hesaplamalara dayanan, süreç değişkenlerine odaklı, süreç performansı hakkında bilgi sağlayan bir kalite yönetim aracıdır.

Altı Sigma metodolojisinde değişkenliklerin yanlışların temel kaynağı olduğu kabul edilir.

Temel gösterge süreç sigma düzeyidir.


6

Altı Sigma Altı sigma yaklaşımı özellikle, iş performansının ve

müşteri memnuniyet seviyesinin sürekli olarak artırılması için iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve yeniden tasarlanması düşüncesine dayanan ve mükemmele yakın bir seviyeye ulaşmayı hedefleyen bir yaklaşımdır.

Genel olarak Altı Sigma konusunda yapılan tanımların ortak özelliklerini dikkate alarak bir tanım yapmak gerekirse;

Altı Sigma stratejik süreç iyileştirilmesini, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesini istatistik metotlara ve bilimsel yöntemlere dayandırarak müşteri tarafından tanımlanan hata oranlarında büyük bir indirim sağlamaya yönelik bütünleşik ve sistematik bir yoldur.


7

Altı SigmaAltı Sigma metodolojisinde süreç

performansı, süreç sigma düzeylerinden belirlenen kalitesizlik maliyetlerine göre değerlendirilir ve iyileştirmede bu kalitesizlik maliyetlerinin azaltılması hedeflenir.

Dolayısıyla, 6 Sigma yüksek standartlar hedef almış bir kalite yönetim felsefesi olup sigma sayısı arttıkça, belirlenmiş hedefe göre değişimlerin, diğer bir ifadeyle fire miktarlarının azalacağını öngören bir sistematik içerir.


8

Altı SigmaAltı Sigma, kullandığı araçlar

açısından, diğer TKY metodolojilerinden önemli bir farklılık göstermez.

Altı Sigma’yı farklı ve tercih edilir kılan, bu araçların etkin kullanımını sağlayacak yapısal dönüşümü hayata geçirebilmesi ve firmalara başarısı ispatlanmış bir yol haritası sunabilmesidir.


9

Altı Sigma Altı Sigma için değişkenlik en büyük düşmandır.

Altı Sigma’nın en önemli amaçları arasında değişkenliğin, hataların, yanlışların ve kusurların azaltılması gelir.

Bu amaç için de değişkenliğin ölçülmesi gerekir.

İstatistiksel düşüncenin temel elemanları süreç, değişkenlik ve veridir.

Süreçler çözülecek problemin içinde bulunduğu bağlamı sağlar. Bütün süreçler değişkenlikten etkilenir.

Değişkenlik birçok problemin kaynağıdır ve çözümler için yol gösterir.

Veri ise, değişkenliği nicelleştirmemize ve etkin süreç iyileştirme yaklaşımları geliştirmemize yarar.


10

Altı Sigma Herhangi bir sürecin değişkenliği, sürecin ortalamaya yani

dağılımın merkezine olan uzaklığı standart sapmalar (sigmalar) ile ölçülerek bulunur.

Bir sürecin normal dağılımı ±3 sigma uzaklığında olmalıdır.

Bu durum %99,7 ölçeğidir.

Yani üretilen ürün ya da hizmetten milyonda 997300 tanesi, bu ±3 sigma sınırlarının içinde kalmaktadır, geri kalan 2700 tanesi hatalı olmaktadır.

Oysaki süreç iyileştirilerek, sürecin normal değişkenliğinin iki katını kabul eden bir tasarım (±6 sigma), her ürün ya da hizmet için milyonda 2700 yerine milyonda 3,4 hata verecektir.


11

Altı Sigma Yol HaritasıHizmet veya süreçlerin tasarımı için

kullanılan altı sigma yaklaşımı tanımlama, ölçme, analiz etme, geliştirme (iyileştirme) ve kontrol aşamalarını kullanmaktadır.

Herhangi bir işletme bu tekniği ihtiyacı olan alanda uygulayabilir.

Dolayısıyla, bu açıdan bakıldığında bu yöntem bir reçete değil bir yol haritasıdır ve doğru araçlar kullanıldığında iyi bir rehberdir.


12

Altı Sigma Yol HaritasıTanımlama; Projenin, müşterinin ve amaçların

tanımını içine alır.

Hem beklenen hataları, hem de gelişme ve iyileştirmeleri birlikte rakamsal olarak tasvir eder veya süreci oluşturan konuları yeniden çözümlemek için yapılan bir tanımlamadır.

Kısaca geliştirilecek ihtiyacın tanımlanmasıdır.

Ölçme; Mevcut sürecin başarısının ölçümüdür. Dolayısıyla mevcut durumun arzu edilen duruma göre kıyaslanmasını içerir.


13

Altı Sigma Yol HaritasıAnaliz etme; Hataların nedenlerini ve köklerini

belirleme ve analiz etmeyi ifade eder.

Diğer bir ifadeyle, nedensel faktörleri hayati birkaç faktöre indirgemedir.

Geliştirme; Analiz etme aşamasında hayati birkaç faktöre indirilen hataların birbiriyle ilişkilerini ve hataları yok etme sürecidir.

Kontrol; Süreç başarısının kontrolünü ifade etmektedir. Proje yönetim sisteminin girdilerinin kontrol edilmesidir.


14

Altı Sigma Yol Haritası Yukarıda sıralanan beş adım bazen de farkına varma,

standartlaştırma ve bütünleştirme gibi sadece en iyileri öne çıkarmak için ilave üç adımla da desteklenebilir.

Toplam kalite yönetimi, işletmede çalışan herkes tarafından benimsenmesi ve uygulanması gereken bir yöntemdir.

Altı Sigma ise öncelikle Altı Sigma yöneticilerinin eğitime alınmasıyla başlamaktadır.

Başarılı bir uygulama için projede çalışan ekip görevlilerinin sorumluluk ve görevlerinin tanımlanması gerekir.

Altı sigma yaklaşımında çalışan görevlilerin çalışma görev ve sorumlulukları aldıkları kuşak rengine göre sıralanmış ve tanımlanmıştır.

Bu görevler ve kuşaklar aşağıda sıralanmıştır.


15

Üst Kalite KonseyiÜst Kalite Konseyi: Altı Sigma’da projeler

organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuşaklar tarafından yürütülür.

Bunun için özellikle büyük çaplı işletmelerde bir üst kalite konseyinin oluşturulması yararlı olacaktır.

Bu konseyin başlıca görevleri şunlardır:

� Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek.

� Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve görevlerini belirlemek.


16

Üst Kalite Konseyi � Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen

ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak.

� Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek.

� Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak.

� Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak.


17

Yönetim Temsilcisi: Yönetim Temsilcisi: Altı Sigma gayretleri üst yönetimden etkili

bir lider tarafından yönetilmelidir.

Bu tür bir görevlendirme Altı Sigma’ya verilen önemi göstermesi ve faaliyetleri kolaylaştırması açısından önemlidir..

Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:

� Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak icrasını sağlamak.

� Gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketleri ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak.

�Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini

cevaplamak.


18

Yönetim Temsilcisi: � Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite

şampiyonu/şampiyonlarına yardımcı olmak.

� Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak.

� Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, uygun gördüklerinden yetkisi dâhilinde olanları tedarik etmek, yetkisini aşanları üst kalite konseyine teklif etmek.

� Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak.

� Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor halinde üst kalite konseyine sunmak.


19

Kalite Şampiyonu: Kalite Şampiyonu: Kalite Şampiyonu, iyileştirme projelerini Üst

Kalite Konseyi adına gözlemleyen kişi/kişilerdir. Aslında Altı Sigma Takımlarını,

Toplam Kalite Yönetimi Çemberlerinden ayıran temel fark da buradadır.

Kalite Çemberlerinde iyileştirme konularının seçimi ve projelerin yürütülmesi tamamen çember üyelerinin sorumluluğundayken,

Altı Sigma’da bir miktar yönlendirme söz konusudur.

Ancak bu yönlendirme takımların inisiyatiflerine ve yaratıcılıklarına zarar vermemeli,

fakat işletme amaçlarına doğrudan katkı sağlamayan projelerle zaman harcamalarını önlemelidir


20

Kalite Şampiyonu: Kalite Şampiyonunun başlıca görevleri şunlardır:

� İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak.

� İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek.

� İyileştirme takımları arasında koordinasyonu sağlamak.

� Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirilmesi vb. tedbirler almak.

� İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek.

� İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak.


21

Usta (Uzman) Kara Kuşak:Usta (Uzman) Kara Kuşak: Altı

Sigma ile ilgili her konuda en üst düzey teknik bilgiye sahip uzmandır.

Bu görev, Altı Sigma çalışmalarının başlangıcında dış kuruluşlardan kiralanan bir danışman tarafından yürütülebilir


22

Usta (Uzman) Kara Kuşak: Uzman Kara Kuşağın başlıca görevleri şunlardır: �İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve

kullanımı olmak üzere her konuda teknik destek sağlamak.

�Kalite Şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak.

� İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir araya getirmek ve özetlemek.

�Altı Sigma konusunda eğitim vermek.

�Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı sağlamak.


23

Kara Kuşak: Kara Kuşak: İyileştirme Takımının lideridir.

İyileştirme projelerinin seçimi, yürütülmesi ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur.

Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde kullanarak, işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdırlar


24

Kara Kuşak: Kara Kuşakların başlıca görevleri şunlardır:

� İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek.

� İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna teklif etmek. �

Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı olmak.

� Takım üyeleri arasında iş/görev dağılımını yapmak.

� İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını sağlamak.

� Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna bildirmek.

� Takım üyelerine Altı Sigma araçlarının kullanımı ve proje görevlerinin yerine getirilmesi sırasında teknik destek sağlamak.


25

Yeşil Kuşak:Yeşil Kuşak:

İyileştirme takımı üyelerine verilen addır.

İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı personeldir.

Yeşil kuşakların başlıca görevleri şunlardır:

� Kara kuşakların iyileştirme projelerinde görev almak.

� Düzenli olarak mevcut işlerinde 6 sigma tekniklerini kullanmak.


26

Altı sigmanın temel faydaları Altı sigmanın temel faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Maliyetleri azaltmak. � �

Verimliliği artırmak. �

Pazar payını artırmak.

Çevrim zamanını düşürmek. �

Hata oranını azaltmak.

Kültür ve değişimi sağlamak. �

Ürün ve hizmet geliştirmek.


27

Altı sigma Sonuç olarak toplam kalite yönetimi sistemi içinde

değerlendirdiğimizde,

Altı Sigma yaklaşımı, neler yapılması gerektiğinden çok nasıl yapılacağının yöntemlerini sunmaktadır.

Dolayısıyla, toplam kalite yönetimine ve diğerlerine alternatif değil, onu bütünleyen, destekleyen ve birlikte yürütülecek bir yöntemdir.

Toplam kalite yönetimi, kaliteye yönelmiş bir yaklaşımken, Altı Sigma iş sonuçlarına yönelmiştir.

Altı Sigma, kendisinden önceki pek çok yaklaşımının başarılı yönlerini bünyesinde toplaması ve sahip olduğu çok güçlü araçlarla diğer yaklaşımların vaat ettiklerini gerçeğe dönüştürebilmesiyle de toplam kalite yönetimi ve diğerlerinden ayrılmaktadır.


28

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISISağlık hizmetlerinde modern kalite

iyileştirmeyi başlatan ilk çaba, 1987 yılında başlayıp sekiz ay süren “sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme ulusal demonstrasyon projesi” gibi görünmektedir.

Bu proje, endüstride başarılı olan kalite iyileştirme tekniklerinin sağlık kuruluşlarında da uygulanabileceğini açıkça göstermiştir.

Bu projeden, sonraki kalite iyileştirme çabaları için on önemli ders çıkarılmıştır:


29

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI � Kalite iyileştirme araçları, sağlık hizmetlerinde çalışabilir.

� Sağlık bakım süreçlerini iyileştirmede çapraz fonksiyonlu ekipler değerlidir.

� Sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme için faydalı pek çok veri bulunmaktadır. � Kalite iyileştirme yöntemlerini kullanmak eğlencelidir.

� Kötü kalitenin maliyeti yüksektir ve tasarruflar yapılabilir. �Doktorları katmak zordur.

� Eğitim ihtiyacı erken ortaya çıkar.

� Klinik olmayan süreçler erken ilgi çeker.

� Sağlık bakım örgütleri kalitenin daha geniş bir tanımına gerek gösterebilir.

� Endüstride olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de kalite iyileştirmenin yazgısı, her şeyden önce liderlerin ellerindedir.


30

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI Uygun şekilde uygulandığında, sürekli kalite iyileştirmenin

kaliteyi, finansal performansı, operasyonel performansı ve rekabet edebilme gücünü artırması, karar alma sürecine katılımlarını sağlayarak çalışanları güçlendirmesi, müşteri ve çalışan dostu bir çevre yaratması beklenir.

Bu konuda, Almanya’daki Asklepios Paulinen Hastanesinde yapılan bir yeniden yapılandırma (reengineering) çalışması örnek olarak verilebilir.

Diğer birçok hastanede olduğu gibi, ameliyathane, genel hasta bakım sürecinde bir darboğaz olarak belirlenmiştir.

Ameliyathane çeşitli klinik departmanları tarafından kullanıldığı için, optimal yönetim cerrahlar, anestezi uzmanları, anestezi teknisyenleri ve hemşirelerin işbirliğine dayanır.


31

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI Farklı departmanlardan süreç sahipleri aşağıdaki

problem faktörlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirlemişlerdir:

� Sabit tahsis yüzünden ameliyathanenin yetersiz kullanımı.

� Yetersiz koordinasyon yüzünden uzayan iş süreleri.

� Geç başlamalar yüzünden personelin fazla mesai yapması ve iptal edilen prosedürler.

� Uzun bekleme süreleri yüzünden hastaların memnuniyetsizliği (ve bazen durumun kötüleşmesi).


32

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISIBekleme süreleri, personel maliyetleri ve

ameliyat süreleri gibi konularda toplanan objektif veriler bu gözlemleri doğrulamıştır.

Kalite koordinatörü, süreç sahiplerinden oluşan proje grubu ve diğer personelle çeşitli görüşmeler yapmıştır.

İyileştirilmiş ameliyathane yönetimi konusunda anlaşmaya varılmış ve bu daha sonra hastane elkitabının bir parçası haline gelmiştir.


33

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI Anlaşma, aşağıdaki önlemlerin alınmasına yol açmıştır:

� Anesteziyoloji başkanı tarafından yönetilen yeni bir disiplinlerarası ameliyathane yönetimi.

� Sabit ve esnek ameliyathane tahsisinden oluşan karma sistem.

� Ameliyathaneyi kullanan herkese tutarlı bilgi verilmesi.

� İlave teknik donanım.

� Alınan önlemleri gözden geçirmek üzere proje grubunun izleme toplantıları.


34

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI İki buçuk ayda proje şu sonuçları vermiştir:

� Personel maliyetlerinde azalma.

� Ameliyathane personeli arasında vardiyalarda dalgalanma olmaması.

� Yapılan ameliyat sayısında artış.

� Planlanan sürelere daha fazla uyum.

� Artan çalışan memnuniyeti.


35

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN SAĞLIK HİZMETLERİNE KATKISI TKY’nin başarılı bir şekilde hastanenin her yerinde

uygulandığı ve gerçekte kurumsallaştırıldığı Michigan Üniversitesinde, dört yılda tamamlanan 19 projenin 17’sinde finansal faydaların maliyetlere eşit ya da daha fazla olduğu belirtilmektedir.

Çeşitli çalışmalar sürekli kalite iyileştirme ile hasta nakli, laboratuvar süreci, tıbbi kayıtların kullanımı, hasta kabul süreci, ev idaresi fonksiyonlarında iyileştirmeler yapıldığını, hasta memnuniyetinde ve genel iş doyumunda

artışlar sağlandığını belgelemektedir.


36

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLERSürekli kalite iyileştirme

programlarının başarısını etkileyen birçok faktör vardır.

Önemli başarısızlık nedenlerinden bazıları şunlardır:


37

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLERSadece diğer bir program. Başarısızlığın ana nedeni, TKY’nin sadece diğer bir

program gibi görülmesidir.

Liderler girişimi sürdürmek için gereken kendini adama ve enerji düzeyini anlamaz.

TKY örgütsel, kültürel, tutumsal ve operasyonel bakımdan çok kapsamlı bir değişim gerektirir.

TKY yeni bir program değildir; iş yapmanın yeni bir yoludur.

Kalite, bir programdan çok, hiç son bulmayacak sürekli bir süreç olarak düşünülmelidir.


38

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLEREkiplere çok fazla odaklanmak. Ekipler çok önemli olmakla birlikte TKY’nin

ögelerinden sadece biridir.

Yeni ekip ruhunu desteklemek için kültürel değişim de gereklidir.

Hedef, kalite araçlarının ve tekniklerinin günlük iş yaşamının bir parçası haline gelmesidir.

Kültür değişmeye başladığında, kalite araçları ve teknikleri yönetme yolu haline gelir, ekip çalışması ve veriye dayalı karar verme kolaylaşır.


39

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLERPersonele ya da kalite bölümüne yetki devri.

Bazen kalite çabaları, süreci uygulama yetkisi personele ya da bir bölüme devredildiği için başarısızlığa uğrar.

Bu strateji, örgüte kalitenin gerçekten önemli olmadığını açıkça gösterir.

Yöneticiler, diğer girişimleri gündemlerinde daha üst sıralara koyar ya da süreci başkalarına devrederse,

bu diğer kurumsal konuların kaliteden daha önemli olduğunu vurgular.


40

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLERUyumlu olmama. Önemli örgütsel konularla uyumlu

olmaması da sürecin raydan çıkmasına neden olabilir. Süreç öğrenildikçe, çözülen problem türleri örgütsel

bakımdan anlamlı olarak görülmelidir.

Davranış değişiminin olmaması. Değişim sistemik değil yüzeysel olabilir. Sadece çok az yönetici stilini değiştirirse, doğru kelimeler

kullanılabilir ve ekip çalışması iyileşebilir; fakat örgütsel yeniden canlanma olmaz ve işler her

zamanki gibi devam eder.

Etkili bir stratejinin yokluğu. Örgütün her yerinde kalite sürecini yönlendiren etkili bir

strateji, çok büyük öneme sahiptir.


41

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER TKY’yi destekleyen veya savunan kişinin ayrılması. Birçok örgüt, kaliteyi destekleyen ve savunan kişi örgütten

ayrıldığında, gelişimin erken safhalarındadır. İlk dört yıl muhtemelen en önemli yıllardır; bu safhadan sonra kalite

süreci tek bir destekleyiciye çok bağımlı değildir. Yeni bir bürokrasi yaratma. Birçok örgüt TKY’ye bir araç olarak değil, bir sonuç olarak odaklanır. Ekipler, şemalar, grafikler ve bilgi toplama üzerine inşa edilen

programlar oluşturulur. TKY işletme stratejilerine bağlanmaz. TKY süreci, sadece emir-komuta yönetimine paralel fazladan bir

süreç haline gelir. Süreçler o kadar kör bir şekilde izlenir ki iç ve dış müşteri ihtiyaçları

unutulur. Yeni “kalite” kuralları eski kuralların yerine geçer ve yaratıcılığı

bastırır.


42

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER Zaten kaliteli bir örgüt. Birçok örgüt zaten kalite ürettiklerine inanır.

Yakından inceleme, ekipler, araçlar ve teknikler kullandıklarını fakat sürecin tam bir disiplinden yoksun olduğunu gösterir.

Doğru ekip çalışması ile kalite araçlarını kullanma arasında bir fark vardır.

Kalite ekibi denilen şeylerin çoğu sadece komitelerin yeni bir şeklidir.

Görünür faaliyet yokluğu. Bazı örgütlerde çok fazla konuşma vardır, yeterince faaliyet yoktur.

Oysa, artık kelimelerden çok davranışlara inanılmaktadır.


43

SÜREKLİ KALİTE İYİLEŞTİRMENİN BAŞARISINI ETKİLEYEN FAKTÖRLERKalite yolculuğuna başlayan bir örgütün

müşteri odaklı bir vizyona,

değişim kapasitesine (eğitim programları ve bilgi sistemleriyle artırılabilir),

hissedilen bir değişim ihtiyacına ve bir değişim planına (stratejik plan) büyük ihtiyacı vardır.

Bunlar olmazsa, sürecin durma ya da başarısızlığa uğrama olasılığı büyüktür.


44

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi

Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami

ÖZ

sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 16-altı sigma-prof.dr.halit hami öz

Education