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2 | Rumo à Excelência 2007

RUMO À EXCELÊNCIA E COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 2007

é uma publicação anual da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.

REALIZAÇÃO

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil

Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730

Site: www.fnq.org.br

MISSÃODisseminar os fundamentos da excelência em gestão

para o aumento de competitividade das organizações

e do Brasil.

VISÃOSer um dos principais centros mundiais de estudo, de-

bate e irradiação de conhecimento sobre a excelência

em gestão.

ATUALIZAÇÃO E REVISÃO TÉCNICAAntonio Tadeu Pagliuso

Sergio Queiroz Bezerra

EDIÇÃOC. Adriano Silva

REVISÃOMônica Silva

COLABORAÇÃOChristiane Correia

Gustavo Utesher

REDE DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIACássia Ribas

Juliana Iten Martino

Marta Kassab

PROJETO GRÁFICOInah de Paula Comunicações

AGRADECIMENTOSA FNQ agradece a todos que enviaram críticas e sugestões

para a melhoria do Rumo à Excelência, especial aos parti-

cipantes da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência.

SUGESTÕESEnvie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ –

www.fnq.org.br

São Paulo, novembro de 2006.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade

Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação

Nacional da Qualidade, 2007.

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-25-7

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência Empresarial.

© 2006 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Rumo à Excelência 2007 | 3

SUMÁRIO

Introdução ...................................................................................................................................5

O caminho para a excelência .....................................................................................................6

Principais alterações ...................................................................................................................8

Fundamentos da Excelência ...................................................................................................10

Modelo de Excelência da Gestão® ..........................................................................................15

Orientação geral ........................................................................................................................17

Perfil da organização .................................................................................................................19

Sistema de pontuação ...............................................................................................................22

• Rumo à Excelência

Critérios, Itens e Pontuações Máximas .............................................................................24

1 Liderança ....................................................................................................................25

2 Estratégias e Planos ...................................................................................................27

3 Clientes .......................................................................................................................28

4 Sociedade ....................................................................................................................29

5 Informações e Conhecimento ...................................................................................30

6 Pessoas ........................................................................................................................32

7 Processos .....................................................................................................................34

8 Resultados ..................................................................................................................36

Diretrizes para pontuação ...................................................................................................39

Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................40

Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................41

• Compromisso com a Excelência

Critérios e Pontuações Máximas ........................................................................................44

1 Liderança ....................................................................................................................45

2 Estratégias e Planos ...................................................................................................46

3 Clientes .......................................................................................................................47

4 Sociedade ....................................................................................................................48

5 Informações e Conhecimento ...................................................................................49

6 Pessoas ........................................................................................................................50

7 Processos .....................................................................................................................51

8 Resultados ..................................................................................................................52

Diretrizes para pontuação ...................................................................................................55

Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................56

Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................57

Glossário ....................................................................................................................................58

Pesquisa de opinião


INTRODUÇÃO

Os critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência constituem

modelos sistêmicos da gestão organizacional. São construídos sobre uma base de

conceitos fundamentais essenciais à obtenção da excelência do desempenho.

O Modelo de Excelência da Gestão®, de onde derivam estes critérios, em função

de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não pres-

crever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para a avaliação,

o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de orga-

nização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte

pequeno, médio ou grande.

Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de conhe-

cer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gestão para cada critério,

recomenda-se também a leitura dos Cadernos de Excelência, disponíveis para down-load gratuito no Portal FNQ.

A incorporação dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão às práticas da

organização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias

é enfatizada pelo Modelo.

Utilizando os critérios Rumo a Excelência e Compromisso com a Excelência

como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter

um diagnóstico da gestão organizacional, além de poder se candidatar em

premiações internas, setoriais e regionais que estão

se desenvolvendo pelo Brasil.

O capítulo Orientação geral explica detalhadamente

como os critérios estão estruturados e apresenta informa-

ções para o atendimento dos requisitos.

Os critérios Rumo a Excelência e Compromisso com a Ex-

celência são atualizados anualmente pela FNQ. As prin-

cipais alterações efetuadas em 2007 estão apresentadas no

capítulo Principais alterações.

Ao final desta publicação, encontra-se um formulário para pes-

quisa de opinião. Os seus comentários são fundamentais para

o aperfeiçoamento deste documento. Por favor, responda ao

questionário e o envie à FNQ.


Classe

Mundial

Estado da arte

Implementando as

práticas de gestão

Compromisso com

a Excelência

Rumo à

Excelência

Excelência

Tempo e esforço

O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA

O caminho de uma organização em direção à excelência

não é uma linha reta e tampouco pode ser comparado a

uma corrida de curta distância. Ao contrário, a melhor

analogia aplicada é a de uma maratona. Trata-se de

um caminhar cheio de obstáculos, que a organização

só consegue suplantar com constância de propósitos e

mobilização de todas as suas competências. A melhor

forma de descrever esse caminho é o da curva “S“.

O caminho rumo à excelência apresenta marcos rele-

vantes que definem os estágios de maturidade para o

sistema de gestão da organização. A figura abaixo mos-

tra o caminho representado na curva de evolução de

maturidade e seus respectivos estágios.

Organizações iniciantes não têm claramente

identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco

os seus próprios produtos. Por esta razão, não con-

seguem estabelecer um objetivo claro e, por conse-

guinte, não têm um plano que lhes permita alcançar

resultados superiores. A organização que adota o

Modelo de Excelência da Gestão® como referência

para a sua gestão, consegue mapear com clareza o

seu negócio. O primeiro passo é fazer uma primeira

avaliação da sua gestão e traçar um plano de melho-

ria do desempenho, o que significa, quase sempre,

assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfa-

ção dos clientes.

Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a

organização percebe claramente uma melhoria na sua

forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem

compreender melhor o seu papel e a direção para qual

a organização caminha.

Figura: evolução e estágios de maturidade da gestãoFonte: FNQ, 2006

Nível de maturidade


O documento do Modelo de Excelência da Gestão® que a organização neste estágio utiliza,

e que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é denominado Compromisso com a

Excelência.

Organizações em estágios intermediários estão em uma fase de grande entusiasmo por-

que começam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronização. Os processos

agora estão delineados, e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proati-

vamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os

processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização

busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada,

consigam implementar melhorias sustentáveis. Esta é uma fase de muita atividade, mas

também de grandes conquistas. Assim, é fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca

da sua Visão. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncio-

nal, e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria, conseguem subir de patamar de

maturidade. Superando este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de

forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos

clientes e da força de trabalho. Persistindo na aplicação do Modelo, as organizações atingem

níveis de desempenho em algumas áreas superiores aos seus concorrentes.

O documento do Modelo de Excelência da Gestão® que a organização neste estágio utiliza e

que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é o Rumo à Excelência.

Organizações em estágios avançados no caminho da excelência têm um sistema de gestão

delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e

as suas práticas de gestão. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes em

várias áreas, mas têm dificuldade em alcançar os referenciais de excelência. O fundamento

cuja aplicação é crítica e coloca em prova essas organizações é a constância de propósitos.

Elas se vêem de frente aos problemas crônicos e culturais não resolvidos. Quando percebem

que para resolver estes problemas precisam promover maior integração interna e desenvol-

ver parcerias, é aí que encontraram a solução e, então, voltam a melhorar seus resultados e

se tornam um referencial de excelência.

Organizações neste estágio utilizam o documento do Modelo de Excelência da Gestão® que

expressa uma orientação à gestão nesse nível: os Critérios de Excelência.


PRINCIPAIS ALTERAÇÕES

Este ano, o Modelo de Excelência da Gestão® foi

aperfeiçoado para expressar melhor o conceito de

maturidade e valorizar mais o desenvolvimento de

parcerias e a atuação em redes. Assim, os Fundamen-

tos e alguns Requisitos foram revisados. O sistema

de pontuação foi modificado a fim de permitir uma

maior integração entre os Critérios de Excelência, Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência. Várias ou-

tras melhorias também foram implementadas, como

a supressão de algumas notas explicativas, transferi-

das de forma mais detalhadas para a série Cadernos de Excelência, que passam a fazer parte das publicações

da FNQ. As principais melhorias e atualizações efe-

tuadas são:

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO

• Os fundamentos e respectivos conceitos foram atua-

lizados, incluído o Desenvolvimento de parceiras;

• Visão sistêmica passa a ser denominada Pensa-

mento sistêmico;

• Inovação passa a ser Cultura de inovação;

• Orientação para resultados passa a ser Geração

de valor;

• Abordagem por processos e Gestão baseada

em fatos foram integrados e passam a ser Orienta-

ção por processos e informações;

• Proatividade passa a ser um dos aspectos do fator

de avaliação enfoque;

• Foco no cliente e no mercado passa a ser Conhe-

cimento sobre o cliente e o mercado.

RUMO À EXCELÊNCIA E COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

• As notas no rodapé dos itens de avaliação foram

revistas para não se confundirem com Requisitos;

também foram excluídas aquelas que continham

explicações conceituais;

• Os critérios (e itens para o Rumo à Excelência)

dividem-se agora em marcadores, não mais em

aspectos de avaliação, a fim de se alinhar aos

Critérios de Excelência;

• O Diagrama da Gestão foi revisado para se ali-

nhar aos conceitos dos fundamentos Inovação e

Aprendizado Organizacional;

• A forma de redação dos marcadores foi modificada

e passa a apresentar perguntas mais específicas

e diretas, visando oferecer melhor entendimento

dos públicos;

• A implementação do sistema de aprendizado

também será avaliada no sistema de pontuação,

principalmente pelo refinamento das práticas de

gestão apresentadas. A apresentação de exemplos

de melhorias, como forma de evidenciar o apren-

dizado organizacional, é recomendada no capítulo

Orientação geral;

• O Sistema de pontuação foi revisto para expres-

sar com mais detalhes o estágio de maturidade da

gestão da organização; o conceito de Dimensão

passou a ser adotado e passa-se a classificar os itens

de avaliação como de processos gerenciais ou

como de resultados organizacionais. Os fatores

de avaliação de cada dimensão foram revistos;


• O Sistema de pontuação foi aperfeiçoado e inclu-

ído o fator Integração na avaliação dos processos

gerenciais; já o fator Desempenho, utilizado na

avaliação dos resultados organizacionais, passa a ser

denominado de Nível atual.

• No Glossário foram incluídos novos termos e revi-

sadas várias definições. Foram excluídos os termos

empregados sem diferença de significado daquele

constante dos dicionários da língua portuguesa.

• A distribuição dos pontos nos critérios passou a uti-

lizar também o percentual, para induzir o leitor a

avaliar o atendimento aos requisitos em base 100.

RUMO À EXCELÊNCIA

• O item 1.3 Análise crítica do desempenho global

passa a ser denominado Análise do desempenho da

organização;

• Os itens 2.2 Desdobramento das estratégias e

2.3 Planejamento da medição do desempenho

foram integrados; formando o item 2.2 Implemen-

tação das estratégias;

• Os títulos dos itens do critério Informações e Co-

nhecimento foram alterados em conseqüência da

nova denominação de sua classificação como pro-

cessos gerenciais:

- o item 5.1 Gestão das informações da orga-

nização passa a ser denominado Informações

da organização;

- o item 5.2 Gestão das informações compara-

tivas passa a ser Informações comparativas; e

- o item 5.3 Gestão do capital intelectual pas-

sa a ser Ativos intangíveis;

• Os itens 7.1 Gestão dos processos relativos ao

produto e 7.2 Gestão dos processos de apoio

foram integrados e com a nova classificação como

processos gerenciais; criou-se o item 7.1 Pro-

cessos principais do negócio e processos de

apoio.

• Em conseqüência, os itens 8.5 Resultados relati-

vos aos produtos e 8.7 Resultados dos proces-

sos de apoio e organizacionais também foram

integrados em 8.5 Resultados dos processos

principais do negócio e dos processos de apoio.

• Os itens 7.3 Gestão dos processos relativos aos

fornecedores e 7.4 Gestão econômico-financeira

foram re-enumerados em virtude da integração dos

itens 7.1 e 7.2.

- Com isso, o item 7.3 passa a ser 7.2 Processos

de relacionamento com fornecedores;

- O item 7.4 passa a ser 7.3 Processos eco-

nômico-financeiros, caracterizando ainda a

adaptação à nova classificação como processos

gerenciais;

• A ordem e a numeração dos itens de Resultados

foram modificadas a fim de facilitar a análise. Pri-

meiramente, apresentam-se os resultados mais

abrangentes (financeiros e relativos aos clientes e

mercados); depois, os demais resultados, na ordem

em que são apresentados os respectivos itens de

processos gerenciais.


FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA

O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado

sobre um conjunto de conceitos fundamentais descri-

tos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, disponível para download gratuito no Portal

FNQ. Nesta publicação também estão descritos o con-

texto social, tecnológico e econômico em que as orga-

nizações se encontram, bem como o posicionamento

conceitual da FNQ.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente e que se traduzem

em práticas ou fatores de desempenho encontrados

em organizações líderes, de Classe Mundial, que

buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar

às mudanças globais. Os fundamentos em que se ba-

seiam os critérios Rumo à Excelência e Compromisso

com a Excelência são:

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Orientação por processos e informações

6. Visão de futuro

7. Geração de valor

8. Valorização das pessoas

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

A seguir, são apresentados os conceitos de cada funda-

mento e como são colocados em prática:

PENSAMENTO SISTÊMICO

ENTENDIMENTO DAS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIA

ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA

ORGANIZAÇÃO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E

O AMBIENTE EXTERNO.

Como este conceito é colocado em prática

As organizações são constituídas por uma complexa

combinação de recursos humanos e organizacionais,

cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativa-

mente, a organização em seu conjunto.

Como sistemas vivos, as organizações precisam apren-

der a valorizar suas redes formais com clientes, parcei-

ros e fornecedores, bem como as redes que emergem

espontaneamente entre seus integrantes e estes com o

ambiente externo.

As redes informais de relacionamentos que as pes-

soas estabelecem dentro das organizações são funda-

mentais para o cumprimento de suas tarefas e para a

disseminação de informações, agregando-lhes valor,

mediante o compartilhamento dos conteúdos e con-

textos dos conhecimentos necessários à decisão.

A gestão de redes não se resume à utilização de ferra-

mentas de tecnologia de informação para armazenar e

compartilhar informações e conhecimentos. É neces-

sário criar um ambiente propício para a disseminação

de conhecimentos e experiências que inclua as redes

informais.

O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demons-

trado e compreendido pelas pessoas de uma organi-

zação quando esta adota um modelo de gestão e o

dissemina de forma transparente, com monitoramento

por meio de auto-avaliações sucessivas.


APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE

CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO POR

MEIO DA PERCEPÇÃO, REFLEXÃO, AVALIAÇÃO E

COMPARTILHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS.


O aprendizado organizacional deve estar internalizado

na cultura da organização, tornando-se parte do traba-

lho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas

atividades. Preservar o conhecimento que a organiza-

ção tem de si própria, de sua gestão e processos é fator

básico para sua evolução.

A organização deve buscar o conhecimento comparti-

lhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conheci-

mento, apoiada na geração, codificação, disseminação

e apropriação de conhecimentos, valoriza e perpetua o

capital intelectual.

O aprendizado organizacional incentiva a experimen-

tação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dis-

semina suas melhores práticas, compartilha informação

e conhecimento, desenvolve soluções e implementa

melhorias e inovações de forma sustentada.

CULTURA DE INOVAÇÃO

PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE FAVORÁVEL À

CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO

DE NOVAS IDÉIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL

COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO.


Para permanecer competitiva a organização precisa

gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a

seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.

É importante gerar uma cultura que incentive o desejo

de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de

entender de forma simples questões complexas, a pro-

pensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado.

A promoção da cultura de inovação deve considerar

mecanismos que incentivem a geração de idéias, tanto

de forma espontânea como induzida, com relação a te-

mas de interesse estratégico.

A capacidade de interação com o ambiente externo,

assim como as redes de relacionamentos formais e infor-

mais, são também fatores essenciais para a criatividade.

A inovação não se reduz à criação de produtos, servi-

ços, processos ou tecnologias que rompem com a ma-

neira convencional de fazer as coisas, mas considera

também mudanças que podem ter impactos abrangen-

tes e duradouros na organização.

LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

ATUAÇÃO DE FORMA ABERTA, DEMOCRÁTICA,

INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO

DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, À

PROMOÇÃO DE RELAÇÕES DE QUALIDADE E À PROTEÇÃO

DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.


Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter

visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as frontei-

ras da organização e as restrições do curto prazo; com-

portamento ético e habilidade de negociação; lideran-

do pelo exemplo.

Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com

negociação, coordenação, supervisão e cobrança das

atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto,

incumbe ao líder promover o conhecimento e os valo-

res da organização como guia para as decisões e ativi-

dades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilida-

des para gerenciar a operação de redes é um requisito

para o desempenho adequado da liderança.

A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes

cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu

papel inclui a criação de um ambiente propício à ino-

vação e aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado

organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da

organização de se antecipar e se adaptar com agilidade

às mudanças no seu ecossistema.

A construção de um relacionamento baseado no res-

peito e na confiança mútua pressupõe comportamen-

to ético e transparente. Esses princípios se aplicam

a todos os aspectos do relacionamento com clientes,

fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do go-

verno, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve

ser a base de um sistema de governança eficaz.

A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento

e manutenção de relações de qualidade com todas as

partes interessadas, de forma a obter seu comprometi-

mento para concretizar a visão da organização.


O levantamento e o mapeamento dos riscos busca mini-

mizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos

estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso.

Desenvolver as competências do líder nesta área é re-

quisito fundamental para a governança da organização.

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES

COMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DAS

ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUE

AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS,

SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E EXECUÇÃO DE

AÇÕES DEVE TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISE

DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃO

AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OS

RISCOS IDENTIFICADOS.


O funcionamento de uma organização está baseada em um

conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas.

Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental ma-

pear e padronizar as atividades em processos e conhecer as

necessidades e expectativas das partes interessadas.

A satisfação das partes interessadas é alcançada pela

tradução de suas necessidades e expectativas em re-

quisitos para os produtos e serviços e seu desdobra-

mento para cada processo na cadeia de valor.

Isto permite planejar e executar melhor as atividades,

pela definição adequada de responsabilidades; uso dos

recursos de modo mais eficiente; realização da preven-

ção e solução de problemas; eliminação de atividades

redundantes; a fim de aumentar a produtividade.

Quando o domínio dos processos é pleno, há previ-

sibilidade dos resultados, o que serve de base para a

implementação de inovação e melhorias.

A tomada de decisão, em todos os níveis da organização,

deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações

dos ambientes interno e externo, abrangendo todas

as partes interessadas. As medições devem refletir as

necessidades e estratégias da organização e fornecer

informações confiáveis sobre processos e resultados.

Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a

organização deve dispor de sistemas estruturados de

informação adequados às suas atividades e desenvol-

ver formas de obtenção e uso sistemático de informa-

ções comparativas.

VISÃO DE FUTURO

COMPREENSÃO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO,

SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E

NO LONGO PRAZO, VISANDO À SUA PERENIZAÇÃO.


A organização com visão de futuro pensa, planeja e

aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-

tentáveis e de alto desempenho em suas atividades no

presente e no futuro.

O planejamento deve estar voltado para o sucesso no

longo prazo e para os resultados no presente, sem com-

prometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.

Antecipar-se com agilidade e proatividade, além de

adaptar-se às novas tendências do ambiente externo,

às novas necessidades e expectativas das partes inte-

ressadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos re-

quisitos legais, às mudanças estratégicas dos concor-

rentes e às necessidades da sociedade é essencial ao

sucesso de uma organização.

GERAÇÃO DE VALOR

ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES,

ASSEGURANDO A PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO

PELO AUMENTO DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL

DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES

INTERESSADAS.


Gerar valor para todas as partes interessadas visa apri-

morar relações de qualidade e assegurar o desenvolvi-

mento da organização.

A organização que age desta forma, enfatiza o acom-

panhamento dos resultados em relação às metas, a

comparação destes com referenciais pertinentes e o

monitoramento da satisfação de todas as partes inte-

ressadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adi-

cionando valor para todas elas.

A geração de valor depende cada vez mais dos ativos

intangíveis, que atualmente representam a maior par-

te do valor das organizações. Além disso, o conheci-

mento tácito oriundo do trabalho em redes formais e

informais também deve ser considerado.


VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES COM AS PESSOAS,

CRIANDO CONDIÇÕES PARA QUE ELAS SE REALIZEM

PROFISSIONALMENTE E HUMANAMENTE, MAXIMI-

ZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO COMPROME-

TIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E

ESPAÇO PARA EMPREENDER.


O sucesso das organizações depende cada vez mais

das oportunidades de aprendizado das pessoas que as

integram e de um ambiente favorável ao desenvolvi-

mento de suas potencialidades.

Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimen-

to, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis

e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um

clima organizacional participativo e agradável, que propi-

cie um alto desempenho pessoal e organizacional.

Criar uma cultura flexível e estimulante ao conheci-

mento, disseminar os valores e crenças da organização

e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações

são fundamentais para que as pessoas se auto-motivem

e atuem com autonomia.

Para assegurar a motivação e comprometimento das

pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disse-

minar o conhecimento dentro e fora da organização é

necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas

e externas de relacionamentos.

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO

MERCADO, VISANDO À CRIAÇÃO DE VALOR DE FORMA

SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQÜENTEMENTE,

GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.


A organização com foco no cliente, além de conhecer

suas necessidades atuais e antecipar-se às expectati-

vas, assim como às dos clientes e mercados potenciais,

busca estabelecer relações duradouras e de qualidade.

Quando essas necessidades estão claras para toda a

organização e não somente para as áreas diretamente

envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e

oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão

satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo,

atingir novos segmentos.

Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu

relacionamento com os clientes e a todas as caracterís-

ticas e atributos do produto ou serviço, pois são eles

que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua

satisfação, determinam suas preferências e os tornam

fiéis à marca, ao produto ou à organização.

Organizações focadas no cliente também buscam iden-

tificar as características e atributos que diferenciam seu

produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência.

O foco no mercado mantém a organização atenta às

mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente

quanto aos concorrentes e à movimentação dos clien-

tes em relação a novas demandas e necessidades.

A promoção da satisfação do cliente e a conquista de

sua fidelidade por meio do estabelecimento de rela-

ções duradouras e a diferenciação em relação à con-

corrência são, portanto, fatores fundamentais para o

aumento da competitividade da organização, configu-

rando-se como uma questão estratégica.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS

DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO

COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA PLENA UTI-

LIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,

OBJETIVANDO BENEFÍCIOS PARA AMBAS AS PARTES.


As organizações modernas reconhecem que no

mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento

da demanda – o sucesso pode depender das parcerias

que elas desenvolvem.

Essas organizações procuram desenvolver maior

interação, relacionamento e atividades compartilhadas

com outras organizações, de modo a permitir a entrega

de valor agregado a suas partes interessadas por meio

da otimização das suas competências essenciais.

Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores,

organizações de cunho social, ou mesmo com competi-

dores, e são baseadas em benefícios mútuos claramente

identificados.


O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns,

assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance

dos objetivos.

As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um

produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas por um determinado período que envolve a

negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentes

para ambas as partes.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

ATUAÇÃO QUE SE DEFINE PELA RELAÇÃO ÉTICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAÇÃO COM

TODOS OS PÚBLICOS COM OS QUAIS SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERA-

ÇÕES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES

SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.


A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do

ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,

compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da

organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.

O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a

adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações

da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade

que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preven-

tivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos

e serviços.

Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e

racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais

e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações.

O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e

a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desen-

volvimento nacional, regional ou setorial.

A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se

tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em

atividades sociais.


MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido

tendo como base os Fundamentos da Excelência, sen-

do constituído por oito critérios:

1 Liderança

2 Estratégias e Planos

3 Clientes

4 Sociedade

5 Informações e Conhecimento

6 Pessoas

7 Processos

8 Resultados

No modelo, os Fundamentos da Excelência são

expressos em características tangíveis (mensuráveis

quantitativa ou qualitativamente) que chamamos de

requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior

é reproduzir de forma lógica a condução de um negó-

cio. Já os agrupamentos são denominados de Critérios

(e Itens, no caso do Rumo à Excelência).

O Modelo de Excelência da Gestão® é representado

pelo diagrama mostrado abaixo.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

Uma visão sistêmica da gestão organizacional


A figura representativa do Modelo de Excelência da

Gestão® simboliza a organização, considerada um siste-

ma orgânico e adaptável, que interage com o ambiente

externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos

num ambiente de Informações e Conhecimento,

relacionam-se de forma harmônica e integrada, volta-

dos para a geração de Resultados.

Embora o desenho admita diferentes interpretações,

a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito

de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir:

A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão

diretamente relacionados à sua capacidade de atender

às necessidades e expectativas de seus Clientes, as

quais devem ser identificadas, entendidas e utiliza-

das para que os produtos possam ser desenvolvidos,

criando o valor necessário para conquistar e retê-los.

Por outro lado, para que haja continuidade em suas

operações, a organização também deve identificar, en-

tender e satisfazer as necessidades e expectativas da

Sociedade e das comunidades com as quais interage

de forma ética – indo além do que obriga as leis e pre-

servando os ecossistemas – contribuindo, desta forma,

para o desenvolvimento das mesmas.

A Liderança, de posse de todas essas informações,

estabelece os princípios da organização e pratica e vi-

vencia os fundamentos da excelência, impulsionando,

com seu exemplo, a cultura da excelência na organiza-

ção. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção

de resultados que assegurem a satisfação de todas as

partes interessadas e a perpetuidade da organização,

analisam o desempenho da mesma e executam, sem-

pre que necessário, as ações requeridas, consolidando

o aprendizado organizacional.

As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcio-

nar a organização e o seu desempenho, e para determinar

sua posição competitiva. São estabelecidas metas que

consideram as projeções da demanda e o desempenho

projetado dos concorrentes. As estratégias são desdo-

bradas em todos os níveis da organização em Planos de

ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são

alocados para assegurar a implementação das estratégias.

As estratégias, as metas e os planos são comunicados para

as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para

as demais partes interessadas. A organização avalia per-

manentemente a implementação das estratégias e mo-

nitora os respectivos planos e responde rapidamente às

mudanças nos ambientes interno e externo

Até este momento, considerando os quatro crité-

rios apresentados, tem-se a etapa de Planejamen-

to (P) do ciclo PDCL da organização.

As Pessoas que compõem a força de trabalho

devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em

um ambiente propício à consolidação da cultura da

excelência, para executar e gerenciar adequada-

mente os Processos, criando valor para os clientes a

fim de aperfeiçoar o relacionamento com os forne-

cedores. A organização planeja e controla os seus

custos e investimentos. Os riscos financeiros são

quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente à

Execução (D) do PDCL.

Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados

os Resultados em relação a: situação econômico-

financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,

processos principais do negócio e processos de apoio,

e fornecedores. Os efeitos gerados pela implemen-

tação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmi-

ca externa à organização podem ser comparados às

metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou

reforços das ações implementadas.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente a

Controle (C) do PDCL.

Esses resultados, em forma de Informações e

Conhecimento, retornam a toda a organização, para

que esta possa executar as ações e buscar o aprendi-

zado organizacional. Essas informações representam a

inteligência da organização, viabilizando a análise do

desempenho e a execução das ações necessárias, em

todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o

conhecimento como elementos que permitem a inter-

relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os

elementos que constituem a organização. A gestão das

informações e dos ativos intangíveis é um elemento

essencial à jornada em busca da excelência.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente a

Aprendizado (L) do PDCL.

No caso do Rumo à Excelência, os oito critérios de

excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um

possuindo requisitos específicos e uma pontuação

máxima. Destes, 18 são itens de processos gerenciais e

seis de resultados organizacionais.


ORIENTAÇÃO GERAL

No Rumo à Excelência os oito critérios constituintes do Modelo de Excelência da Gestão®

subdividem-se em 24 itens de avaliação. Dentre os itens, há os de processos gerenciais e os de

resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações

relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de traba-

lho ou ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome

indica, a apresentação dos resultados, informações comparativas e explicações sobre eventuais

tendências ou níveis atuais adversos.

Os itens de processos gerenciais são compostos por perguntas que começam com a palavra

“Como”, que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando:

• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);

• os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);

• o grau de disseminação (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as

práticas estão implementadas);

• a continuidade (início de uso e periodicidade); e

• a integração.

Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminação, continuidade e integração, ver Sistema

de Pontuação.

Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas

de pedidos de apresentação de evidências, descrição de metodologias, solicitação de deta-

lhamento de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de

esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitações complementam as perguntas,

sugerindo, portanto, que na resposta sejam incluídas informações para atendê-las.

O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve

demonstrar a aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar

que o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama da gestão a seguir

apresentado, visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de ges-

tão deve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que

demonstrem a sua aplicação. É particularmente importante que sejam apresentados

também exemplos de melhorias em implementação, ou já implantados nos últimos

anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.


DIAGRAMA DA GESTÃO

Os itens de resultados organizacionais solicitam a apresentação de dados que permitam fazer

comparações apropriadas do nível atual alcançado pela organização com dados oriundos de

fontes externas consideradas pertinentes, assim como a avaliação da tendência. Alguns itens

solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada, para permitir uma

análise mais detalhada.

Devem ser explicados também eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempe-

nho abaixo das informações comparativas pertinentes.

A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que per-

mita analisar a sua tendência. Para tanto, é requerida a apresentação de um con-

junto de valores de pelo menos três períodos consecutivos da aplicação das práticas,

coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização.

Nota: para entendimento do significado de tendência, ver Sistema de Pontuação.

Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros re-

conhecimentos recebidos de organizações externas, como de entidades representativas de

classe, revistas especializadas e jornais de grande circulação.

As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar

as inter-relações existentes entre os itens, definir abrangência e orientar a redação

das respostas.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao Compromisso com a Excelência, considerando-se que

neste caso, não há subdivisão dos Critérios em Itens, sendo requerido apenas dois ciclos consecu-

tivos na apresentação de resultados.

Definição das

práticas e padrões

Melhoria Avaliação

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação

ExecuçãoPlanejamento da

execução

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução

Verificação

(comparação com

padrão)

Ação


execução


PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

O Perfil é uma apresentação geral da organização. Evi-

dencia aspectos relevantes do processo de transforma-

ção de insumos em produtos com valor agregado, por

meio de recursos disponíveis, para atender a merca-

dos-alvo. Deve propiciar uma visão global da organi-

zação, do seu negócio ou ramo de atuação e seus prin-

cipais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento

da organização com suas partes interessadas e um his-

tórico da busca da excelência. Sob a forma de redação

livre, figuras ou tabelas devem ser apresentadas, con-

siderando a itemização que segue. Nele, a descrição

de práticas de gestão e de resultados deve ser evitada.

Essas informações devem ser fornecidas nos critérios e

itens pertinentes, em resposta aos requisitos.

P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE

DA ORGANIZAÇÃO

(1) Denominação da organização no relatório;

(2) Forma de atuação. Capital aberto, Capital fechado,

Autarquia, Fundação, Instituto, Unidade Autôno-

ma etc. No caso de Unidade Autônoma, informar a

denominação e a forma de atuação da organização

controladora no País e a denominação de eventuais

organizações em níveis intermediários, abaixo da con-

troladora;

(3) Data de instituição da organização. Informar um

histórico da origem da organização, mencionando

apenas datas e fatos relevantes (fundação, criação,

aquisições, fusões, desmembramentos, incorpora-

ções, separações, alteração de controle acionário,

troca do principal executivo etc.);

(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual

das atividades da organização ou atividade-fim. In-

formar o setor de atuação (alimentos, farmacêutico,

metalúrgico, construção civil, montadoras de auto-

móveis, serviços de saúde, serviços de software, tu-

rismo, terceiro setor, concessionário de serviços pú-

blicos, administração pública e ensino particular);

(5) Informações sobre o porte da organização, por

exemplo: faturamento, número de clientes e

de transações comerciais, quantidade de ins-

talações, localizações ou outros volumes perti-

nentes aos ramos de atuação. Se a organização

for uma unidade autônoma, informar seu rela-

cionamento institucional com a controladora a

que pertence, indicando as porcentagens de sua

força de trabalho e da receita bruta global em

relação à controladora.

B) PRODUTOS E PROCESSOS

(1) Principais produtos da organização;

(2) Descrição sucinta dos processos principais do ne-

gócio e de apoio;

(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias

de produção utilizadas pela organização.

Nota: em muitos casos (como os de Unidades Autônomas ou

empresas integrantes de um conglomerado) é comum que algum

processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela orga-

nização maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento fi-

nanceiro, marketing, planejamento estratégico e geração de padrões

por área corporativa. Mesmo nesta situação, quando há envolvimen-

to de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos

aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos do Rumo à Excelência

devem ser respondidos. Numa eventual visita às instalações, pode-

rão ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.

C) FORÇA DE TRABALHO

(1) Denominação genérica da força de trabalho utiliza-

da internamente (colaboradores, funcionários, em-

pregados, servidores ou outro nome específico);

(2) Composição da força de trabalho, incluindo quanti-

dade de pessoas, percentuais por nível de escolari-

dade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de

vínculo (empregados, servidores, cooperados, em-

pregados de terceiros sob a coordenação direta da

organização, temporários, estagiários, autônomos,

comissionados, sócios ou outro regime);

(3) Mencionar os principais requisitos de segurança e

saúde para as pessoas, membros da força de traba-

lho ou não.


D) CLIENTES E MERCADOS

(1) Principais mercados nos ramos de atua-

ção da organização e, se houver, princi-

pais segmentos desses mercados onde

se encontram os clientes-alvo. Incluir

eventuais delimitações territoriais, estra-

tégicas ou compulsórias, dos mercados;

(2) Citar os principais clientes e clientes-

alvo por produto.

Nota: no caso de candidaturas de Unidades Autôno-

mas elegíveis, devem-se incluir como clientes outras

unidades da mesma organização controladora no País

que também sejam beneficiárias significativas de seus

produtos para qualquer finalidade.

(3) Citar as organizações (distribuidores, re-

vendedores etc.) que se encontram atu-

ando entre a organização e seus clientes;

(4) Principais necessidades (como produto

conforme especificação, recebimento

no prazo, continuidade de fornecimen-

to, pronto atendimento e assistência

técnica eficaz) de cada tipo de cliente e

de cada organização citada em (3).

E) FORNECEDORES E INSUMOS

(1) Citar os principais tipos de fornecedores

que compõem a cadeia de suprimento

da organização, incluindo fornecedores

diretos e indiretos, quando pertinente.

Citar os principais produtos, matérias-

primas e serviços por eles fornecidos e

os valores aproximados de aquisições

de cada tipo. No caso de fornecedores

da mesma organização cujos valores de

aquisição sejam repassados indireta-

mente, informar o montante aproximado

referente aos mesmos, nem que sejam

computados por meio de valores con-

tábeis provenientes de rateios, taxas ou

operações similares;

(2) Eventuais particularidades e limitações

no relacionamento com fornecedores.

F) SOCIEDADE

(1) Principais comunidades com as quais a

organização se relaciona e as principais

necessidades de cada uma delas;

(2) Mencionar os principais impactos

negativos potenciais que os produtos,

processos e instalações da organização

causam nas comunidades e na socieda-

de como um todo, desde o projeto até a

disposição final.

G) RELACIONAMENTO

COM OUTRAS PARTES

INTERESSADAS

(1) Informar a denominação de outras partes

interessadas da organização, além das já

descritas, destacando seus representan-

tes ou interlocutores e seus interesses

gerais e/ou específicos.

P2) CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

A) AMBIENTE COMPETITIVO

(1) Informar se há algum tipo de concor-

rência direta de produtos similares

fornecidos por outras organizações ou

concorrência indireta por meio da aqui-

sição ou produção de produtos ou solu-

ções equivalentes por parte dos clien-

tes em qualquer outra fonte alternativa

que não seja a própria organização para

alcançar os mesmos benefícios. Citar

as organizações concorrentes e a sua

natureza (pública, privada, nacional ou

internacional);

(2) Informar a parcela de mercado (se orga-

nização atuante em mercado competiti-

vo) da organização e dos seus principais

concorrentes;

(3) Citar os principais fatores que dife-

renciam a organização perante os con-

correntes;

(4) Principais mudanças que estão ocorren-

do no ambiente competitivo que pos-

sam afetar o mercado ou a natureza das

atividades.


B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS

(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou aumento da competitividade,

tais como: alteração da Missão ou abrangência de atuação, entrada em novos mercados

ou novos segmentos, mudanças de controle ou de estrutura de gestão, adequação a novas

exigências da sociedade, captação de recursos para investimento e implementação de

estratégias específicas;

(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou alianças estratégicas;

(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluindo as da gestão.

P3) ASPECTOS RELEVANTES

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização, incluindo os relativos à

saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental e os que interferem ou restringem

a gestão econômico-financeira e dos processos organizacionais;

(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigações de fazer

ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado impostas nos últimos três

anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou

outros, declarando a inexistência se for o caso;

(3) Outros aspectos peculiares da organização.

P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização rumo à excelência

do desempenho e da competitividade.

P5) ORGANOGRAMA

Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelas áreas ou funções, bem como

o número de pessoas alocadas em cada área ou função. Destacar quem faz parte da Direção.

Se a organização for uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com a

organização principal e com as demais unidades.


(1) A b o r d a g e m

não integrada

(2) Abordagem em início de integração

(4) Abordagem integrada(3) Abordagem quase integrada

As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e

objetivos da organização e estão inter-relacionadas, mas não

há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas

As práticas de gestão

são coerentes com as

estratégias e objetivos

da organização e estão

inter-relacionadas, há

cooperação entre as

áreas e com as partes

interessadas, produzindo

elevada sinergia

Estratégias

e objetivos

Estratégias

e objetivos

Estratégias e

objetivos

Estratégias

e objetivos

SISTEMA DE PONTUAÇÃO

O sistema de pontuação visa determinar o estágio de

maturidade da gestão da organização nas dimensões

de processos gerenciais e resultados da organização.

Na dimensão de processos gerenciais são avaliados

os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e In-

tegração, definidos conforme descrito abaixo:

O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas

de gestão da organização apresentam:

• Adequação – atendimento aos requisitos do item,

incluindo os mecanismos de controle, de forma

apropriada ao perfil da organização;

• Proatividade - capacidade de se antecipar aos fa-

tos, a fim de prevenir a ocorrência de situações po-

tencialmente indesejáveis e aumentar a confiança

e a previsibilidade dos processos.

O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas

de gestão da organização apresentam:

• Disseminação – implementação, horizontal e ver-

ticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou

pelas partes interessadas, conforme pertinente ao

item, considerando-se o perfil da organização;

• Continuidade – utilização periódica e ininterrupta.

O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as prá-

ticas de gestão da organização apresentam:

• Refinamento - aperfeiçoamentos decorrentes do

processo de melhorias, o que pode incluir eventuais

inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

O fator Integração (ver figura abaixo) refere-se ao grau

em que as práticas de gestão da organização apresentam:

• Coerência - relação harmônica com as estratégias

e objetivos da organização;

• Inter-relacionamento - implementação de modo

complementar com outras práticas de gestão da or-

ganização, quando apropriado;

• Cooperação - colaboração entre as áreas da orga-

nização e entre a organização e as suas partes inte-

ressadas, quando pertinente, na implementação das

práticas de gestão.

Na dimensão de resultados organizacionais são ava-

liados os fatores Relevância, Tendência, e Nível

atual, os quais são definidos conforme descrito abaixo:

• Relevância – importância do resultado para de-

terminação do alcance dos objetivos estratégicos e

operacionais da organização;

• Tendência – comportamento ao longo do tempo;

• Nível atual – comparação do valor atual em rela-

ção às informações comparativas pertinentes.

Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)

As práticas de gestão

são coerentes com as

estratégias e objetivos

da organização, mas não

há inter-relacionamento

entre as mesmas e não

há cooperação entre as

áreas e com as partes

interessadas

RUMO À EXCELÊNCIA


PONTUAÇÃO MÁXIMA (PONTOS)

CRITÉRIOS, ITENS E PONTUAÇÕES MÁXIMAS

1 Liderança ........................................................................12 ................................................ 60

1.1 Sistema de liderança ........................................................... 4 ........................................................ 20

1.2 Cultura da excelência .......................................................... 4 ........................................................ 20

1.3 Análise do desempenho da organização ............................ 4 ........................................................ 20

2 Estratégias e Planos .........................................................7 ................................................. 35

2.1 Formulação das estratégias ................................................. 3 ........................................................ 15

2.2 Implementação das estratégias .......................................... 4 ........................................................ 20

3 Clientes .............................................................................7 ................................................. 35

3.1 Imagem e conhecimento de mercado ................................ 4 ........................................................ 20

3.2 Relacionamento com clientes ............................................ 3 ........................................................ 15

4 Sociedade ..........................................................................6 ................................................. 30

4.1 Responsabilidade socioambiental ...................................... 3 ........................................................ 15

4.2 Ética e desenvolvimento social .......................................... 3 ........................................................ 15

5 Informações e Conhecimento .........................................6 ................................................. 30

5.1 Informações da organização ................................................ 2 ........................................................ 10

5.2 Informações comparativas .................................................. 2 ........................................................ 10

5.3 Ativos intangíveis ................................................................ 2 ........................................................ 10

6 Pessoas .............................................................................9 ................................................. 45

6.1 Sistemas de trabalho ........................................................... 3 ........................................................ 15

6.2 Capacitação e desenvolvimento ......................................... 3 ........................................................ 15

6.3 Qualidade de vida ............................................................... 3 ........................................................ 15

7 Processos .........................................................................12 ................................................ 60

7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...... 5 ........................................................ 25

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores .......... 3 ........................................................ 15

7.3 Processos econômico-financeiros ....................................... 4 ........................................................ 20

8 Resultados .......................................................................41 .............................................. 205

8.1 Resultados econômico-financeiros ..................................... 9 ........................................................ 45

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................. 9 ........................................................ 45

8.3 Resultados relativos à sociedade ........................................ 4 ........................................................ 20

8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................... 7 ........................................................ 35

8.5 Resultados dos processos principais do negócio

e dos processos de apoio ........................................................... 9 ........................................................ 45

8.6 Resultados relativos aos fornecedores ............................... 3 ........................................................ 15

Total ...................................................................................100 ............................................. 500

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MO

À E

XC

ELÊ

NC

IA

CRITÉRIOS E ITENS PERCENTUAL MÁXIMO (%)


1 LIDERANÇA

ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME-

TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO E

ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CULTURA

DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.

TAMBÉM EXAMINA COMO É ANALISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO SÃO

IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO APREN-

DIZADO ORGANIZACIONAL.

1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA

PROCESSOS GERENCIAIS

a) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando com-

prometimento com os Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobi-

lização de todos para o êxito das estratégias?

b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?

c) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para o exercício da

liderança?

d) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas

pela organização?

• Apresentar as competências desejadas para os líderes da organização.

Nota:

1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.

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MO

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1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA


a) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando

pertinente, às demais partes interessadas?

• Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais.

• Descrever o mecanismo utilizado para assegurar o entendimento dos Valores e dos Princí-

pios organizacionais pela força de trabalho.

b) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das

práticas de gestão da organização?

c) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle

das práticas de gestão?

d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho,

promovendo o aprendizado organizacional?

Notas:

1 Podem ser apresentados em 1.2a os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos

de conduta.

2 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando

que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a

organização.

3 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.

1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO


a) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos

ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes?

b) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas às

pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização e, quando pertinente, às demais

partes interessadas?

c) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da

organização?

Notas:

1 A expressão análise do desempenho da organização refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resul-

tados alcançados demonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho

da organização está, portanto, fortemente inter-relacionada com o Item 2.2.

RU

MO

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XC

ELÊ

NC

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2 ESTRATÉGIAS E PLANOS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO

A ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO

DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O

DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOM-

PANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.

2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS


a) Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização?

b) Como é realizada a análise do ambiente interno da organização?

c) Como são definidas as estratégias da organização?

• Apresentar as principais estratégias da organização.

d) Como as diversas áreas da organização são envolvidas no processo de formulação das estratégias?

Notas:

1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o

futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias

para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS


a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabele-

cidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

• Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados.

• Apresentar os principais indicadores e metas.

b) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?

c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho

e, quando pertinente, às demais partes interessadas?

d) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?

Notas:

1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros itens dos critérios. Podem-se destacar,

como exemplos: 1.3 trata da análise do desempenho da organização em relação aos objetivos e estratégias estabelecidas;

e 6.2 que trata da capacitação e desenvolvimento da força de trabalho necessários para apoiar o alcance dos objetivos e

estratégias da organização.

2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos

processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.

3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.

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3 CLIENTES

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA

E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA

SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBÉM

EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES.

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO


a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos?

• Destacar os critérios adotados.

b) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas e tratadas?

c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado de forma

a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?

d) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes?

Notas:

1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de

clientes e segmentos de mercados.

2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.

3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES


a) Como são definidos os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenças nos perfis

dos clientes?

• Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar,

sugerir ou solicitar informações.

b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando asse-

gurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

c) Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos produ-

tos entregues?

d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas

para promover ações de melhoria?

Notas:

1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de



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4 SOCIEDADE

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL; E COMO INTERAGE COM A

SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE.

4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL


a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de

seus produtos, processos e instalações?

b) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regula-

mentares?

c) Como a organização promove ações para preservação dos ecossistemas?

• Citar as principais ações promovidas.

d) Como as pessoas da força de trabalho são envolvidas nas questões relativas à responsabilidade

socioambiental?

Notas:

1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em

geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.


4.2 ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL


a) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?

• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.

b) Como a organização fortalece a sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na

execução e apoio a projetos sociais?

• Apresentar as principais ações implementadas.

c) Como a organização implementa políticas não-discriminatórias?

• Destacar as ações para inserir minorias na força de trabalho, bem como os mecanismos para

evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente.

Notas:


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5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM COMO A GESTÃO DOS ATIVOS

INTANGÍVEIS GERADORES DE DIFERENCIAIS.

5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO


a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de infor-

mação para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da

organização?

• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.

b) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários?

c) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade?

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5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS


a) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para avaliar o nível de com-

petitividade dos resultados, melhorar seus processos e produtos e promover a melhoria do seu

desempenho?

• Destacar os critérios utilizados para determinar a pertinência das organizações para efeito de

comparação.

b) Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à melhoria dos

processos, produtos e resultados?

• Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do uso das

informações comparativas

Notas:

1 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas dos indicadores listados em 5.2a advindas de organi-

zações consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b.

2 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refe-

re-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades

similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da

organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas

não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais).

5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS


a) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização

são desenvolvidos e protegidos?

• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.

b) Como o conhecimento associado à expansão dos principais ativos intangíveis é desenvolvido e

preservado na organização?

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6 PESSOAS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA

O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL DAS PESSOAS QUE COMPÕEM

A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS.

TAMBÉM EXAMINA A CAPACITAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO, BEM COMO OS ESFORÇOS

PARA CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANIZACIONAL QUE

CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E AO CRESCIMENTO

DAS PESSOAS.

6.1 SISTEMAS DE TRABALHO


a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da orga-

nização?

• Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para defi-

nir, gerir e melhorar os processos da organização.

b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho?

c) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para

a execução das suas funções?

d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é avaliado?

e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores

resultados?

Notas:

1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como

os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham

sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.


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6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO


a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as

estratégias e as necessidades das pessoas?

b) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as

necessidades identificadas?

c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada?

Notas:





6.3 QUALIDADE DE VIDA


a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional,

segurança e ergonomia?

b) Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação

das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida?

• Apresentar os fatores identificados e as principais ações desenvolvidas.

c) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora

do ambiente da organização?

• Citar as principais ações desenvolvidas.

d) Como a satisfação das pessoas é avaliada?

Notas:

1. Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os

contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob

supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.


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7 PROCESSOS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E

MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM

EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM

OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS,

VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO.

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO


a) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos pro-

cessos de apoio?

• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificados,

visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados a fim de asse-

gurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

• Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades identi-

ficadas.

d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?

• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos

dois anos.

Notas:

1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).

2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste

Item devem ser apresentados em 8.5.

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7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES


a) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?

• Destacar os critérios utilizados.

b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?

• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.

c) Como os fornecedores selecionados, que atuam diretamente nos processos da organização, são

envolvidos e comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspec-

tos relativos à segurança e à saúde?

Notas:

1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de

fornecedores.


7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS


a) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica

do negócio?

• Apresentar os parâmetros financeiros.

b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades

operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado?

c) Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos, visando

suportar as estratégias e planos de ação?

d) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?

Notas:

1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros que devem ser con-

trolados. Usualmente, são utilizados indicadores como: estrutura – endividamento (passivo circulante mais exigível de

longo prazo dividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo

circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante

mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez – liquidez

corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo

dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); atividade – prazo médio de recebimento de vendas; prazo

médio de renovação de estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento

de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras); rentabilidade

– giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo

patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de

vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no

período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor econômico

agregado (EVA – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; índice de cobertura das

despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).


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8 RESULTADOS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO

OS ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS,

SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS

RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.

8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.

Notas:

1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliação

ou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversas

e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.

2 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve ser

demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.

3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim

como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão

econômico-financeira citados em 2.2a.

8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO


a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.

• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.

Notas:




2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no critério 3, assim como

os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercados

citados em 2.2a.

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8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE


a) Apresentar os resultados relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvi-

mento social.

Notas:




2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 4, destacan-

do-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade

citados em 2.2a.

8.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS


a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à

qualidade de vida.

• Estratificar os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho ou funções na organiza-

ção ou por instalações.

Notas:




2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 6, assim como os

resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados em 2.2a.

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8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO


a) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio.

Notas:




2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os

resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias referentes à gestão dos processos

principais e de apoio citados em 2.2a.

3 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos critérios 1, 2 e 5,

se considerados relevantes.

8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES


a) Apresentar os resultados relativos ao relacionamento com os fornecedores.

• Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.

Notas:




2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os

resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas ao relacionamento com

fornecedores citados em 2.2a.

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DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO

Os Itens de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação

(%) – processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:

• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação

Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração;

• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos per-

centuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior;

• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens e

Pontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.

Os Itens de resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pon-

tuação (%) – resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência:


Relevância / Tendência / Nível atual;

• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentu-

ais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior;

• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens e

Pontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.

A pontuação final é a soma da pontuação dos Itens.

Para obter o percentual de aderência aos critérios, basta utilizar o percentual máximo em substituição

à pontuação máxima.

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TABELA DE PONTUAÇÃO (%) - PROCESSOS GERENCIAIS

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COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

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CRITÉRIOS E PONTUAÇÕES MÁXIMAS

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3 Clientes ............................................................... 8 .........................................................20

4 Sociedade ............................................................ 5 .........................................................12

5 Informações e Conhecimento ........................... 5 .........................................................12

6 Pessoas ................................................................ 8 .........................................................20

7 Processos ............................................................ 13 ........................................................33

8 Resultados ......................................................... 40 ......................................................100

Total ................................................................100 ..............................................250

PONTUAÇÃO MÁXIMA (PONTOS)CRITÉRIOS PERCENTUAL

MÁXIMO (%)


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1 LIDERANÇA

ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME-

TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO E

ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CULTURA

DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.

TAMBÉM EXAMINA COMO É ANALISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO

SÃO IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.


a) Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os

Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o

êxito das estratégias?

b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?

c) Como os Valores e os Princípios organizacionais são disseminados na força de trabalho e, quan-

do pertinente, com as demais partes interessadas?

• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.

d) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle

das práticas de gestão?

e) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho,

promovendo o aprendizado organizacional?

f) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos

ambientes interno e externo?

Nota:

1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.

2 Podem ser apresentados em 1.c, princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos de

conduta.

3 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando

que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a

organização.

4 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.

5 A expressão análise do desempenho da organização refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resul-

tados alcançados demonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho

da organização está, portanto, fortemente inter-relacionada com o critério 2.

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ESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO

A ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO

DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O

DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOMPA-

NHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.


a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando os ambientes externo e interno?

• Apresentar as principais estratégias da organização.

b) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabele-

cidas as metas de curto e longo prazos e desdobrados os planos de ação para as áreas?

• Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados.

• Apresentar os principais indicadores e metas.

c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?

d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho

e, quando pertinente, às demais partes interessadas?

Notas:

1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o

futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias

para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.

2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos

processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.

3 Os indicadores citados em 2.b devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS

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3 CLIENTES

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDEN-

TIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS;

DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.

TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.


a) Como o mercado de atuação é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses

segmentos?

• Destacar os critérios adotados.

b) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas,

analisadas e compreendidas?

c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes?

d) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando

assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

e) Como é avaliada a satisfação dos clientes?

Notas:

1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de


2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados no critério 8.

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ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL E COMO INTERAGE COM A

SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE.


a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de

seus produtos, processos e instalações?

b) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regula-

mentares?

c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?

• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.

d) Como a organização fortalece a sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na

execução e apoio a projetos sociais?

• Apresentar as principais ações implementadas.

e) Como a organização implementa políticas não-discriminatórias?

• Apresentar os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil.

Notas:

1 Dentre os impactos sociais citados em 4.a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em

geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.


4 SOCIEDADE

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ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM COMO A GESTÃO DOS ATIVOS

INTANGÍVEIS GERADORES DE DIFERENCIAIS.


a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informação

para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da

organização?

• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.

b) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua integridade e disponibilidade?

c) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para comparar o desempenho

e melhorar processos, produtos e resultados?

d) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização

são desenvolvidos e protegidos?

• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.

Notas:

1 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas listadas em 5.c.

2 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refe-

re-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades

similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da

Organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas

não estão presentes no mercado de atuação da Organização (competidores potenciais).

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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6 PESSOAS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS

PARA O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL DAS PESSOAS QUE

COMPÕEM A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM AS ESTRATÉGIAS ORGANI-

ZACIONAIS. TAMBÉM EXAMINA A CAPACITAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO, BEM COMO OS

ESFORÇOS PARA CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANI-

ZACIONAL QUE CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E

AO CRESCIMENTO DAS PESSOAS.


a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da

organização?

• Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para

definir, gerir e melhorar os processos da organização.

b) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores

resultados?

c) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as

estratégias e as necessidades das pessoas?

d) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as

necessidades identificadas?

e) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional,

segurança e ergonomia?

f) Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação

das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida?

• Apresentar os fatores identificados e as principais ações desenvolvidas.

g) Como a satisfação das pessoas é avaliada?

Notas:





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7 PROCESSOS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E

MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM

EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM

OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS,

VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO.


a) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificados,

visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis?

• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?

• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos

dois anos.

c) Como os fornecedores são selecionados?

• Destacar os critérios utilizados.

d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?

• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.

e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?

Notas:

1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).

2 Neste critério deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de

fornecedores.

3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste

item devem ser apresentados no critério 8.

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8 RESULTADOS

ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO

OS ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS,

SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS

RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.


a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.

b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.

• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.

c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.

d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.

e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio.

f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.

Notas:

1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos dois ciclos de avaliação



2 No caso de Unidade Autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve

ser demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.

3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7,

assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão

econômico-financeira citados no critério 2.

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NOTAS:

Na preparação das justificativas ou na elaboração do

Relatório da Gestão deve-se apresentar:

1. Para o Marcador a, apresentar os resultados dos

principais indicadores relativos ao desempenho

econômico-financeiro.

Exemplos desses resultados podem incluir:

- Receitas

- Lucro líquido

- Relação entre os recursos planejados (orçados)

e executado

- Relação entre o executado X metas físicas

- Redução de custos operacionais

- Arrecadação de impostos

2. Para o Marcador b, apresentar os resultados dos

principais indicadores de desempenho relativos

aos clientes e mercado. Exemplos desses resulta-

dos podem incluir:

- Índice de satisfação

- Índice de reclamações

- Quantidade de devoluções

- Número de visitas dos clientes à organização

- Número de dias de colaborador em visitas a

clientes

- Número de clientes / número de empregados

- Retorno das reclamações

3. Para o Marcador c, apresentar os resultados relati-

vos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao

desenvolvimento social. Exemplos desses resulta-

dos podem incluir:

- Percentual da receita investido em ações sociais

- Índice de rejeitos

- Nível de poluição

- Número de não-conformidades ambientais

- Quantidade de sanções ambientais

- % de servidores envolvidos em ações sociais

- Número de campanhas sociais nas quais par-

ticipou

- Volume de recursos (financeiros, alimentos,

roupas, brinquedos) arrecadados

- Volume de recursos doados

- Indicadores relativos a ações de combate ao

desperdício e preservação do meio ambiente:

quantidade de papel reciclado; quantidade de

economia com energia

- Quantidade de horas dedicadas em ações sociais

4. Para o Marcador d, apresentar os resultados dos


aos sistemas de trabalho e às práticas relativas à

capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida.

Exemplos desses resultados podem incluir:

- Absenteísmo

- Rotatividade

- Índice de satisfação dos colaboradores

- H.H. treinamento

- Freqüência e gravidade de acidentes no trabalho

- Escolaridade

- Indenizações

- Quantidade de ações trabalhistas.

CO

MP

RO

MIS

SO

C

OM

A E

XC

ELÊ

NC

IA


5. Para o Marcador e, apresentar os resultados dos

principais indicadores de desempenho dos pro-

dutos e dos processos principais do negócio e dos

processos de apoio. Exemplos desses resultados

podem incluir:

- Tempo médio de desenvolvimento de novos

produtos

- Entregas no prazo

- Índice de retrabalho

- Índice de qualidade dos produtos

- Redução de custos

- Prazo de resposta

- Número de serviços prestados

- Quantidade de propostas aceitas versus quanti-

dade total de propostas enviadas

- Atendimento aos requisitos estabelecidos para

o serviço / produto (prazo de atendimento; tem-

po de realização do serviço)

- Tempo de execução

- Número de não-conformidades em processos

de apoio

- Índice de retrabalho

- Disponibilidade de equipamentos

- Custo da manutenção

- Tempo médio de atendimento de serviços

internos

- Índice de satisfação com os serviços de apoio

- Quantidade de micros por colaborador

- Número de equipamentos de informática

adquiridos

5. Para o Marcador f, apresentar os resultados dos


aos fornecedores. Exemplos desses resultados

podem incluir:

- % não conforme nos itens adquiridos

- Entregas no prazo

- Tempo médio de atendimento

- Número de requisições atendidas versus requi-

sições feitas

- Número de horas paradas em decorrência da

falta de material / equipamento a ser adquirido

- Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos

- Número de ocorrências de conflitos.

6. Para todos os Marcadores, explicar resumidamente

os resultados dos indicadores apresentados, escla-

recendo eventuais tendências adversas.

7. A definição dos termos relevância e tendência pode

ser encontrada no capítulo Sistema de Pontuação.

8. O significado dos termos em itálico pode ser

encontrado no glossário.

CO

MP

RO

MIS

SO

C

OM

A E

XC

ELÊ

NC

IA


DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO

Os Critérios de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação

(%) – processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:


Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração;

• O valor percentual do critério é igual ao fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos per-

centuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior;

• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do critério (ver Critérios e Pontu-

ações Máximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.

Os Critérios relativos aos resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabe-

la de Pontuação (%) – resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência:


Relevância / Tendência / Nível atual;

• O valor percentual do critério é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos

percentuais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior;

• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do critério (ver Critérios e Pontu-

ações Máximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.

A pontuação final é a soma da pontuação dos Critérios.

Para obter o percentual de aderência aos critérios, basta utilizar o percentual máximo em substituição

à pontuação máxima.

CO

MP

RO

MIS

SO

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ELÊ

NC

IA


TABELA DE PONTUAÇÃO (%) - PROCESSOS GERENCIAIS

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GLOSSÁRIO

Os conceitos e definições aqui apresentados apenas

refletem o significado dos termos utilizados nos Crité-rios de Excelência, não tendo a pretensão de normalizar

terminologia.

Ativos intangíveis

Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes

interessadas como “patrimônio” da organização e consi-

derados relevantes para determinar o seu valor.

Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organi-zação.

Atributos do produto

Características importantes do produto que, na percep-

ção do cliente, podem influir em sua preferência.

Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preço e valor para o cliente.

Benchmark

Ver “referencial de excelência”.

Benchmarking

Refere-se à identificação de processos e resultados que

representam as melhores práticas e desempenho para ati-

vidades similares, dentro ou fora do setor de atuação da

organização.

Cadeia de suprimento

Fluxo de informações e de produtos, que vão do forne-

cedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos fi-

nanceiros.

Classe Mundial

Expressão utilizada para caracterizar uma organização

considerada entre as melhores do mundo.

Cliente

Organização ou pessoa que recebe um produto.

Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador.

Confidencialidade das informações

Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as

garantias necessárias para que somente pessoas autoriza-

das tenham acesso à informação.

Desenvolvimento sustentável

Aquele que atende às necessidades do presente sem

comprometer a possibilidade de as gerações futuras aten-

derem às próprias necessidades. A convergência entre os

propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privile-

giam a conservação e perenidade dos mesmos constitui a

base do desenvolvimento sustentável.

Direção

Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da

organização.

Disponibilidade da informação

Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso

à informação sempre que necessário.

Ecossistema

Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos,

que mantêm uma relação de interdependência contínua

e estável para formar um todo unificado que realiza trocas

de matéria e energia, interna e externamente. É conside-

rado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os

ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte

do planeta que abriga a vida.

Estratégia

Caminho escolhido para concentrar esforços com o obje-

tivo de tornar real a visão da organização.

Estrutura de cargos

Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e ta-

refas atribuídas às pessoas, individualmente ou em gru-

po. Usualmente, considera a descrição de cargos, funções

e competências requeridas.

Força de trabalho

Pessoas que compõem uma organização e que contri-

buem para a consecução de suas estratégias, objetivos e

metas, tais como empregados em tempo integral ou par-

cial, temporários, autônomos e contratados de terceiros

que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Fornecedor

Organização ou pessoa que fornece um produto.

Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação.


Governança

Sistema de gestão e controles exercidos na administração

da organização. Compreende as responsabilidades dos acio-

nistas, proprietários, conselhos de administração, Diretoria

e Presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas do-

cumentam os direitos e as responsabilidades de cada parte

e descrevem como a organização será dirigida e controlada

para assegurar: a) a prestação de contas aos acionistas, pro-

prietários e outras partes interessadas; b) transparência nas

operações; c) tratamento justo de todas as partes interessa-

das. O sistema de governança pode incluir processos como

aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitora-

mento do desempenho do presidente, planejamento da su-

cessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios

e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações

e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é

importante para a confiança das partes interessadas e de

toda a sociedade, bem como para a eficácia organizacional.

Indicadores

Também denominados de “indicadores de desempenho”,

compreendem os dados que quantificam as entradas

(recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos),

o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes

interessadas.

Informação comparativa pertinente

Informação comparativa advinda de uma organização

considerada como um referencial apropriado para efeitos

de comparação considerando as estratégias da própria

organização que busca a informação. Informações com-

parativas incluem informações advindas de competidores

ou de referenciais de excelência.

Integridade da informação

Aspecto relacionado à segurança das informações que trata

da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e

dos métodos de processamento.

Exemplos de informações passíveis de proteção, em função

do perfil da organização e de seu nível requerido de segu-

rança, são aquelas: armazenadas em computadores; transmi-

tidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas

por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por

correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas.

Metas

Níveis de desempenho pretendidos para determinado

período de tempo.

Missão

Razão de ser de uma organização. Compreende as neces-

sidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental

de atividades.

Modelo de negócio

Concepção estratégica da forma de atuação da organiza-

ção podendo compreender definições como produtos a

serem fabricados, local de instalação das suas unidades,

seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de

parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e

distribuidores e outros aspectos considerados relevantes

para o sucesso do negócio.

Organização

Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou em-

presa, ou uma unidade destas, pública ou privada, socie-

dade anônima, limitada ou com outra forma estatutária,

que tem funções e estruturas administrativas próprias e

autônomas, no setor público ou privado, com ou sem fina-

lidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.

Organização do trabalho

Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,

permanentes ou temporárias, incluindo a definição das

suas atribuições e vínculos.

Padrão de trabalho

Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem

ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de tra-

balho, normas administrativas, fluxogramas, comporta-

mentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar

a execução das práticas.

Partes interessadas

Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum

no desempenho da organização e no ambiente em que

opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes

partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas

e proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantida-

de e a denominação das partes interessadas podem variar

em função do perfil da organização.

Prática de gestão (ou prática gerencial)

Processo gerencial como efetivamente implementado

pela organização.

Processo

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)

Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo são geralmente

produtos (saídas) de outro processo; e b) os processos em uma orga-

nização são geralmente planejados e realizados sob condições con-

troladas para agregar valor.

Processos de agregação de valor

São os processos por meio dos quais uma organização gera be-

nefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.


Os processos de agregação de valor diferem muito entre

as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais

incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e en-

tregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a

sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tec-

nologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento.

Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classifica-

dos em processos principais do negócio e processos de apoio.

Processos principais do negócio

Processos que agregam valor diretamente para os clientes.

Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e

transferência para o comprador, bem como na assistência

após a venda e disposição final.

Notas: a) a denominação “processos principais do negócio” é uma

adaptação da expressão inglesa primary activities; b) os processos

principais do negócio são também conhecidos como processos fim

ou processos primários.

Processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do ne-

gócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos ad-

quiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos

humanos e informações.

Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos geren-

ciais relativos aos Critérios de 1 a 7.

Processo gerencial (ou processo de gestão)

Processo de natureza gerencial, não operacional; processo

relativo aos critérios de 1 a 7.

Nota: ver também Prática de gestão e Processos de apoio.

Produto

Resultado de atividades ou processos. Considerar que:

• o termo produto pode incluir serviços, materiais e

equipamentos, informações, ou uma combinação des-

ses elementos;

• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamen-

tos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conheci-

mento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e

• um produto pode ser intencional (por exemplo, ofer-

ta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um

poluente ou efeitos indesejáveis).

Qualidade

Totalidade de características de uma entidade (atividade

ou processo, produto), organização, ou uma combinação

destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne-

cessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais

partes interessadas.

Recurso não-renovável

É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabri-

car como o petróleo e a água.

Recurso renovável

É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado

como a madeira.

Referencial de excelência (ou benchmark)

Organização, processo, produto ou resultado considerado

o melhor da classe.

Requisito

Tradução das necessidades e expectativas dos clientes

ou das demais partes interessadas, expressas de maneira

formal ou informal, em atributos do produto.

Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condi-ções de pagamento.

Risco

Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s)

conseqüência(s) de um determinado evento não de-

sejado.

Risco empresarial

Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma

organização, à luz das incertezas do mercado e do setor

de atuação da organização, do ambiente macroeconômico

e dos próprios processos da organização. Considerar que

o risco empresarial pode vir a ocorrer nas organizações

por meio de vários eventos não desejados em função do

sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segu-

rança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco

do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco ex-

terno, risco interno, entre outros.

Sistema

Conjunto de elementos com finalidade comum que se

relacionam entre si formando um todo dinâmico.

Sistema de liderança

Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a rea-

lização da visão da organização.

Visão

Estado que a organização deseja atingir no futuro. A ex-

plicitação da visão busca propiciar um direcionamento

para a organização.

PESQUISA DE OPINIÃO

A FNQ deseja conhecer sua opinião em relação às publicações Rumo à Excelência e Compromisso

com a Excelência 2007.

Instruções para preenchimento:

Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A Nota 0 representa conceito Péssimo e a Nota 5 indica con-

ceito Excelente em relação ao tema. Utilize os espaços após cada afirmativa para comentários e sugestões. No final

do questionário, há um espaço reservado para outros comentários e sugestões que julgue importante adicionar.

1) Pertenço a uma organização: (assinale com X)

( ) Membro da FNQ ( ) Não membro da FNQ

2) Atuo no ramo: (assinale com X sua preferência)

[ ] Organizações industriais [ ] Órgãos de assistência pública [ ] Organizações prestadoras de serviços [ ] Outros

2) Pertenço a uma organização que: (assinale com X)

( ) é usuária dos Critérios de Excelência( ) é usuária do Rumo à Excelência

( ) é usuária do Compromisso com a Excelência

( ) ainda não é usuária dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência ou Compromisso com a Excelência

3) Sou: (assinale com X)

( ) Estudante ( ) Professor ( ) Consultor ou especialista em gestão

( ) Gerente ( ) Outros

4) A apresentação (formato) da publicação é adequada? 0 1 2 3 4 5

Comentários e sugestões: __________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

5. Os objetivos desta publicação são claros? 0 1 2 3 4 5


________________________________________________________________________________________________

6. O sistema de pontuação é de fácil entendimento e utilização? 0 1 2 3 4 5


________________________________________________________________________________________________

7. O texto sobre Perfil da Organização é suficientemente claro? 0 1 2 3 4 5


________________________________________________________________________________________________

8. O textos Diretrizes para pontuação é suficientemente claro? 0 1 2 3 4 5


________________________________________________________________________________________________

9. O glossário esclarece apropriadamente os termos desta publicação? 0 1 2 3 4 5


________________________________________________________________________________________________

10. A publicação é aplicável para qualquer tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de atuação e

da natureza jurídica? [ ] Sim [ ] Não [ ] Não sei

11. Outros comentários e sugestões adicionais sobre o Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência 2007?

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Obrigado por sua atenção.

Remetente: ___________________________________________________

Endereço: _____________________________________________________

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REDE NACIONAL DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIA PRÊMIO E-MAIL CONTATO SITE

Prêmio Acreano de Qualidade e Competitividade [email protected] www.ac.sebrae.com.br

Prêmio Qualidade Alagoana Micro e Pequena Empresa [email protected] -

Movimento Alagoas Competitivo [email protected] -

Prêmio Qualidade Amazonas [email protected] www.ppq.com.br/

Prêmio Revelação Empresarial - AP [email protected] www.ipaque.com.br

Prêmio Gestão Qualidade Bahia - PGQB [email protected] www.fieb.org.br/abgc

Prêmio Realce Empresarial - BA [email protected] www.premiorealce.com.br

Prêmio Êxito Empresarial - CE [email protected] www.premioexito.com.br

Programa Ceará de Excelência e Gestão [email protected] -

Prêmio Êxito Empresarial - DF [email protected] -

Prêmio Qualidade DF [email protected] www.qualidadedf.org.br/

Prêmio Master Empresarial - ES [email protected] -

Prêmio Qualidade Espírito Santo [email protected] -

Prêmio Qualidade do Governo de Goiás - PQGG [email protected] www.seplan.go.gov.br

Prêmio Maranhense de Competitividade para MPE´s [email protected] www.sebraema.com.br

Programa Maranhense de Qualidade [email protected]

Prêmio Excelência Empresarial - MG [email protected] www.pmqp.org.br/

Prêmio Mineiro da Qualidade - PMQ [email protected] www.pmqp.org.br

Prêmio Juiz de Fora de Qualidade e Produtividade - PJFQP [email protected] www.pjfqp.com.br

Prêmio MS Competitivo [email protected] -

Prêmio MS + Competitivo [email protected]

Prêmio Estadual da Qualiade - PEQ-PA [email protected] www.pqgpa.gov.br

Prêmio Qualidade Empresarial - PA [email protected] -

Prêmio Paraíbano da Qualidade [email protected] www.ppq.com.br/

Prêmio Revelação empresarial - PB [email protected] www.sebraepb.com.br

Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco [email protected] www.fiepe.org.br/propeq

Prêmio Destaque Empresarial - PE [email protected] www.destaqueempresarial.com.br

Prêmio Piauí Empreendedor [email protected] www.pi.sebrae.com.br

Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão [email protected] www.movimento.org.br/

Prêmio Sucesso Empresarial - PR [email protected] www.premiosucesso.com.br

Prêmio Qualidade Rio - PQR [email protected] www.seinpe.rj.gov.br

Prêmio Top Empresarial - RJ [email protected] www.qualidadedf.org.br/

Prêmio Sebrae de Excelência Empresarial - RN [email protected] www.sebraern.com.br

Prêmio Pró Qualidade [email protected] www.prq.com.br

Programa Rondônia de Qualidade [email protected] www.prq.com.br

Prêmio Qualidade RS [email protected] www.portalqualidade.com/programas/pgqp

Prêmio Talento Empreendedores - RS [email protected] www.portalqualidade.com/programas/pgqp/index.asp

Prêmio Catarinense para Excelência [email protected] www.excelenciasc.org.br

Prêmio Talento Empreendedores - SC [email protected] www.sebrae-sc.com.br/talentos

Prêmio Gestão Qualidade Sergipe [email protected] www.qualidadedf.org.br/

Prêmio Talento Empresarial - SE [email protected] -

Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão - PPQG [email protected] www.ppqg.org.br/

Prêmio Regional de Qualidade da Gestão - PRQG Sorocaba [email protected] www.ppqg.org.br

Prêmio Expressão Empresarial - TO [email protected] www.premiocompetitividade2004.com.br

Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica [email protected] www.abipti.org.br

Projeto Tecnologias de Gestão para Unidades de Design [email protected] www.abipti.org.br

Prêmio ANTP de Qualidade [email protected] www.antp.org.br

Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF [email protected] www.pqsp.planejamento.gov.br

Prêmio Policia Militar da Qualidade [email protected] www.polmil.sp.gov.br

Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS [email protected] www.pnqs.com.br

Prêmio Nacional da Gestão em Saúde - PNGS [email protected] www.apm.org.br/pngs

Selo de Conformidade do CQH - Controle de Qualidade Hospitalar [email protected] www.apm.org.br/cqh

Selo de Qualidade para Máquinas para Couro, Calçados e afins - ABRAMEQ [email protected] www.abrameq.com

Prêmio Excelência na Construção - Sinduscon [email protected] www.sinduscon-ba.com.br

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