interpretação dos critérios rumo à excelência 2008 movimento catarinense para excelência

Interpretação dos Critérios

Rumo à Excelência 2008

Movimento Catarinense para

Excelência

www.excelenciasc.org.br

• Rede Nacional da Gestão;

• Fundamentos da Excelência;

• Visão do Modelo de Excelência da Gestão®;

• Benefícios e vantagens para as organizações;

• Interpretação dos Critérios Rumo à Excelência 2008;

• Sistema de Pontuação;

• Relatório da Gestão;

• Exercícios ao longo de todo o curso.

Conteúdo


Rede Nacional da Gestão

Composta por programas estaduais e setoriais de qualidade que utilizam

modelos de excelência para promover a melhoria da qualidade

da gestão e o aumento da competitividade das organizações.



• Estimular o desenvolvimento científico, tecnológico, econômico e social do país;

• Fornecer, referencial para um contínuo aperfeiçoamento das organizações;

• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão;

• Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.

ObjetivosObjetivos


MPE

MPE

MPE

RR

R

MPE

MPE

MPE

MPER

R

RR

MPE

MPE

MPE

MPERMPER

MPERMPER

MPERMPER

MPER

MPER

MPE

MPE

MPE

MPE

R

R

R

R

R

R

SSS

SS S

SSSS R

MPE

S11 Programas Setoriais

19 Programas Regionais

23 Prêmios MPE

53 MOVIMENTOS

Programas/ Movimentos alinhados ao Modelo de Excelência da

Gestão®



Movimento Catarinense para Excelência

• Associação sem fins lucrativos, fundada em dezembro de

2004, por 34 organizações públicas e privadas;

• O negócio do MCE é a mobilização e articulação dos

agentes representativos da sociedade para a

disseminação de tecnologias de gestão nas organizações

catarinenses, por meio da promoção de eventos,

disseminação da informação e operacionalização do

Prêmio Catarinense de Excelência.


Fundamentos da Excelência

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de Inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Visão de futuro

6. Orientação por processos e informações

7. Geração de Valor

8. Valorização de pessoas

9. Conhecimento do cliente e do mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social


Fundamentos X Critérios de Excelência

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO


Pensamento Sistêmico

Entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como

entre a organização e o ambiente externo.


Aprendizado Organizacional

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para

a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação

e compartilhamento de experiências.

Tempo

Evolução

Ponto de ruptura

Melhoria Contínua

ControleControle

Inovação/Melhoria

Melhoria Contínua

Ap

rend

izado


Cultura de Inovação

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que

possam gerar um diferencial competitivo para a organização.


Liderança e Constância de Propósitos

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e

motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da

cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade

e à proteção dos interesses das partes interessadas.

Comportamentoético

Análise crítica do desempenho

Estímulo eMotivação

Planejamento

Participação ativae continuada


Orientação por Processos e Informações

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e

processos da organização que agreguem valor para as partes

interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de

ações deve ter como base a medição e análise do desempenho,

levando-se em consideração as informações disponíveis, além

de incluir os riscos identificados.

Identificação e

análise dos processos

-Definição de responsabilidades;

- Utilização eficiente dos recursos;

- Eficácia nos resultados;

- Adição de valor nas atividades.


Demonstram a

intenção de continuidad

e da organização

Visão de Futuro

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo

prazo, visando à sua perenização.

Orientação para o futuroCompromisso de longo prazo com todas as partes interessadas


Geração de Valor

Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.


Valorização das Pessoas

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e

humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e

espaço para empreender.


Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado,

visando à criação de valor de forma sustentada para o

cliente e, conseqüentemente, gerando maior

competitividade nos mercados.

GESTÃO CENTRADA

NOS CLIENTES

Conquista e

fidelização de clientes


Desenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras

organizações, a partir da plena utilização das

competências essenciais de cada uma, objetivando

benefícios para ambas as partes.


Responsabilidade Social

Atuação que se define pela relação ética e transparente da

organização com todos os públicos com os quais se

relaciona, estando voltada para o desenvolvimento

sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais

e culturais para gerações futuras; respeitando a

diversidade e promovendo a redução das desigualdades

sociais como parte integrante da estratégia da organização.


Estruturação do MEG ®

FUNDAMENTOS Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”,

REQUISITOS São as características tangíveis (mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos.

Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?

ITENS / CRITÉRIOS São requisitos afins agrupados por meio de uma lógica pré-definida.

Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?


Modelo de Excelência da Gestão®


Diagrama de Gestão

Planejamento da

Execução

Execução

Verificação

(comparação com o padrão)

Ação

Definição das Práticas e Padrões

Estrutura dos Critérios e Itens de Processos Gerenciais

Melhoria Avaliação


Descrever as práticas de gestão com:

1. Padrões de trabalho • Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis

2. Métodos utilizados para o controle • Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

3. Grau de disseminação

• processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas

4. Continuidade • Início de uso e periodicidade

5. Integração

Significado da palavra “Como”

Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado organizacional


Benefícios para a Organização

Possibilita a visão sistêmica da Organização

Foco na realização de resultados

Promoção da cooperação interna

Comprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho

Compartilhamento das informações internas

Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante referenciais

Possibilidade de reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações “Classe Mundial


O Caminho Rumo à Excelência

Tempo e esforço

Nível de Maturidade

ClasseMundial

Excelência

Compromisso com a

Excelência

Rumo a Excelência

Implementando as práticas

de gestão

Estado da Arte


Critérios Rumo à Excelência - 2008

Critérios e Itens Pontuação MáximaCritérios e Itens Pontuação Máxima

1 Liderança 601.1 Sistema de liderança 201.2 Cultura da excelência 201.3 Análise do desempenho da organização 20

2 Estratégias e planos 352.1 Formulação das estratégias 152.2 Implementação das estratégias 20

3 Clientes 353.1 Imagem e conhecimento de mercado 203.2 Relacionamento com clientes 15

4 Sociedade 30 4.1 Responsabilidade socioambiental 15 4.2 Ética e desenvolvimento social 15

5 Informações e conhecimento 305.1 Informações da organização 105.2 Informações comparativas 105.3 Ativos intangíveis 10


Critérios e Itens Pontuação Critérios e Itens Pontuação MáximaMáxima

6 Pessoas 45

6.1 Sistemas de trabalho 15

6.2 Capacitação e desenvolvimento 15

6.3 Qualidade de vida 15

7 Processos 60

7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 25

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 15

7.3 Processos econômico- financeiros 20

8 Resultados 205

8.1 Resultados econômico - financeiros 45

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 45

8.3 Resultados relativos à sociedade 20

8.4 Resultados relativos às pessoas 35

8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 45

8.6 Resultados relativos aos fornecedores 15

Total de Pontos Possíveis Total de Pontos Possíveis 500500

Critérios Rumo à Excelência - 2008


Critério 1 – Liderança

Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e

princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as

partes interessadas.

Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas

voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.


Critério 1 – Conceitos básicos

Sistema de liderança• Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a realização da

visão da organização.

Direção

• Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização.

Partes interessadas• Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no

desempenho da organização e no ambiente em que opera.

• A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade.


Prática de gestão (ou prática gerencial)

• Processo gerencial como efetivamente implementado pela

organização.

Padrão de trabalho

• Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser

expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho,

normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos

ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas.



ITEM 1.1 – Sistema de liderança

a) Como são identificados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?

• Apresentar os principais riscos empresariais identificados

Negócio / setorial: relacionado ao mercado no qual a organização opera;

Político / Legal / Regulatório / Social: fatores externos às companhias;

Estratégicos: associados às escolhas estratégicas;

Financeiros: Perdas no valor dos ativos decorrente de mudanças nos preços de ativos financeiros (risco de mercado) e da liquidez das operações;

Operacional: perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha de gerenciamento, falhas de segurança predial, falhas de segurança de informações, erros humanos, fraudes, catástrofes ambientais entre outros.



b) Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados a quem a elegeu, nomeou ou designou?

• Princípios da Governança Corporativa

Prestação de contas aos acionistas, proprietários e outras partes interessadas

Transparência nas operações;Tratamento justo de todas as partes interessada.


c) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os valores e os princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito das estratégias?

Sistema de Liderança:

• Estrutura formal: Gerentes, Assessores, Chefes, Supervisores.

• Comitês permanentes: Gestão; Informações Comparativas;

Planejamento Estratégico; Segurança; Produtos e Processos.

• Grupos de trabalho: Coordenadores do SGI (P); Pró-Voluntário (P);

Times de Aprendizado e Criatividade (P); Dependência Química (P);

Ergonomia (P); Desenvolvimento de Produtos (T); Conscientização

de Fornecedores para a Responsabilidade Social(T).



Estrutura de Gestão e Aprendizado


Parte interessada Principais eventos

AcionistasPlanejamento Estratégico Corporativo

Reuniões de Resultados

EmpregadosPrograma Café da Manhã

Reunião para divulgação de Resultados

ComunidadePlanejamento Estratégico da Cidade

Consórcio do Rio Paraibuna

ClientesVisitas a clientes

Open House

FornecedoresSeminários com Fornecedores

Visitas aos principais fornecedores

Interação da Direção com as partes interessadas através de diversos eventos:



d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas?

• Participação dos Diretores em reuniões e eventos periódicos para

tomada de decisões;

• Calendário formal de reuniões, claramente inserido na agenda dos

líderes, com pautas fixas e variáveis,duração coerente com as

pautas propostas e atas com os registros das decisões tomadas;

• Comunicação interna por meio de palestras feitas diretamente

pelo principal executivo da organização, ou em cascata, por meio

de reuniões conduzidas pelos participantes dos eventos decisórios

com suas próprias equipes;

• Comunicação interna feita por e-mail ou ata das reuniões, via

intranet.



d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas? (cont.)

• Comunicação ao público externo através de reuniões, palestras, cartas ou e-mail.

• Fóruns anuais para comunicação das estratégias aos fornecedores;

• Palestras para as comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do Meio Ambiente”.

• Definição de equipe especial com o propósito de implementar as ações tomadas nas reuniões.



e) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para o exercício da liderança?

• Utilização das avaliações formais de desempenho;

• Programas de trainees e estagiários universitários utilizados como fonte de recrutamento de executivos;

• Designação de profissionais com indícios de liderança identificados na avaliação de desempenho para liderar equipes de projeto, e times de melhoria;

• Preparação através de treinamentos como MBA, especializações, mestrado, entre outros.



f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização?

Principais Competências:• Expertise, Orientação para mudanças, Liderança de equipe, Visão

Estratégica, Orientação para resultado.

Avaliação:

• Gestão de Desempenho baseada no Perfil de Competências e na Responsabilidade por resultados, composta por auto-avaliação, avaliação pelo superior imediato e por três colegas/pares.

• Gera o Plano de Desenvolvimento Individual;

• Pesquisa de Clima Organizacional, na qual o estilo gerencial é avaliado pelos empregados.



f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização? (cont.)

• Análise individual do Perfil de Competências gera um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que serve de base para elaboração do Plano de Treinamento da Empresa.

• Programas de desenvolvimento especiais em instituições como Fundação Dom Cabral e Hay do Brasil: MBA Executivo; Motivação e Liderança Eficaz, Gestão de Pessoas e Equipes; Desenvolvimento de Supervisores.



ITEM 1.2 – Cultura da excelência

a) Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas?

Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais. Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos valores e

dos princípios organizacionais pela força de trabalho.

• Comunicação: Jornal interno, Quadro Fique Ligado;

• Cartazes e mural;

• Intranet e site da organização;

• Programa Café da Manhã com o Gerente Geral e gerentes;

• Treinamentos e conscientização;

• Integração de novos funcionários;

• Encontro anual dos funcionários.


a) Como são estabelecidos e comunicados os valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas? (cont)

• Visão: Ser reconhecida como referência empresarial no setor energético

pela qualidade de seus produtos e serviços, pela competência de seus

profissionais e pelos valores que pratica.

• Missão: Atuar competitivamente no mercado energético nacional,

promovendo a permanente satisfação de clientes, acionistas, colaboradores

e parceiros, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento e o bem-

estar da sociedade.

• Valores: Presteza e cortesia com os clientes • Tratamento digno e

respeitoso com todas as pessoas • Segurança e qualidade de vida no

trabalho • Busca permanente da excelência e do crescimento profissional •

Comportamento ético e transparente • Orgulho profissional •

Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.




• Política da Qualidade: Promover a permanente satisfação de nossos clientes, acionistas, colaboradores e parceiros através da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços.

• Política Ambiental: Prover à sociedade serviços na área energética com total respeito ao meio ambiente, cumprindo a legislação ambiental, prevenindo a poluição e promovendo a melhoria contínua do desempenho ambiental em nossas atividades.

• Política de Recursos Humanos: Atrair, cuidar e desenvolver colaboradores, propiciando condições para sua realização pessoal e profissional, em ambiente saudável, marcado pelo bem-estar, respeito aos valores corporativos, relações éticas e transparentes e oportunidades de aprendizagens sociais relevantes, que fortaleçam a percepção do grupo CPFL como excelente lugar para se trabalhar.




• Política de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida: Buscar

continuamente o bem-estar dos colaboradores, prover ambientes

saudáveis e condições seguras de trabalho de acordo com a legislação

de segurança e medicina do trabalho vigente, identificando,

prevenindo, controlando e mitigando riscos que possam conduzir a

incidentes e/ou acidentes, materiais e pessoais, buscando a melhoria

contínua de todos os processos de trabalho e promovendo a qualidade

de vida.

• Política de Valorização da Diversidade: Valorizar, promover e

gerir a diversidade, para além do mero cumprimento da Lei,

colocando a CPFL diante do desafio de respeitar, acolher e valorizar

as diferenças, privilegiando a ética e a sustentabilidade.




• Política de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa

Considerar permanentemente a responsabilidade e a sustentabilidade no

processo de gestão dos negócios, através do gerenciamento dos impactos

das ações da empresa nos campos econômico, social e ambiental, em

sintonia com os legítimos interesses da sociedade e com a legislação

pertinente.



b) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho

que orientam a execução adequada das práticas de gestão?

• Os padrões de trabalho são definidos por meio de normas de referência, melhores práticas ou desenvolvimento próprio;

• Estabelecimento dos principais padrões de trabalho com base em padrões externos, tais como: normas ISO 9000, ISO TS 16949 e ISO 14001, Critérios de Excelência da FNQ, Práticas do TQC e Metodologia Seis Sigma;

• Definição de padrões de trabalho com base nas Diretrizes Corporativas.



c) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho?

• Auditorias dos sistemas da qualidade;• Reuniões de análise de desempenho;• Retirada de documentos obsoletos de circulação, evitando a

utilização de padrões desatualizados;• Acompanhamento do retorno das pesquisas de satisfação dos

clientes, por meio do indicador “taxa de retorno da pesquisa”;• Monitoramento da elaboração do planejamento estratégico, através

do acompanhamento do seu cronograma; • Acompanhamento da realização das avaliações de desempenho dos

colaboradores através de ferramenta informatizada.



d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho?

• Times de aprendizado e crescimento (TACs): Liderança;

Planejamento estratégico e Capital Intelectual; Clientes;

Responsabilidade Social; Informações e Comparações;

Pessoas; Processos; Fornecedores. Reuniões semestrais.



d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho? (cont.)

• Avaliações da gestão, internas ou externas, com base em modelos

de gestão reconhecidos, como Rumo à Excelência (PCE);

• Reuniões de análise, para discussão dos erros e acertos da gestão;

• Prática do benchmarking para identificar e incorporar as melhores

práticas gerenciais;

• Auditorias internas ou externas;

• Pesquisas de avaliação da satisfação das partes interessadas;

• Mecanismo de geração de idéias e inovações.



Exemplo: Metodologia de Aprendizado

SISTEMA FULL

Práticas e Padrõesde Gestão

Análise Críticadas Práticas e

Padrões

Seleção dasPráticas e

Padrões a seremrevisadas

Revisão dasPráticas ePadrões

Implementação

Indicadores de Desempenho

Benchmarking

Análise por especialistas externos

Pesquisas

BenchmarkingMetodologia de Gestão por

Processos

Monitoramento nas reuniões

de Análise Crítica

Fonte: Caso iBio 2003


ITEM 1.3 – Análise do desempenho da organização

a) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

• Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são os

resultados mais importantes a serem comparados.

• Apresentar os critérios utilizados para identificar as organizações

consideradas como referenciais comparativos pertinentes.



b) Como a Direção analisa o desempenho operacional e estratégico, considerando as informações comparativas e as variáveis dos ambientes interno e externo?

• Mensalmente, na reunião do Comitê de Gestão

Indicadores do painel de bordo e setoriais decorrentes dos

objetivos estratégicos;

Projetos e respectivos planos de ação para atingir as

estratégias.

• Semestralmente, na reunião de análise crítica do SGI.


b) Como a Direção analisa o desempenho operacional e estratégico, considerando as informações comparativas e as variáveis dos ambientes interno e externo?

• Utilização do BSC, com indicadores definidos para as quatro

perspectivas genéricas recomendadas e para perspectivas

específicas, relacionadas às partes interessadas;

• Sistema de Informações Estratégicas (SIE);

• Estabelecimento de data limite para inclusão de dados no Sistema

(5o. dia útil) e para análise (dia 10).

• Análise é registrada no SIE, incluindo fatores externos, informações

qualitativas e relações de causa e efeito.



c) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização e a outras partes interessadas quando pertinente?

• Distribuição da Ata de reunião ou publicação na Intranet;

• Reunião mensal com acionistas para a divulgação dos resultados da empresa;

• Publicação das principais decisões em murais;

• Divulgação em reuniões setoriais;

• Reuniões específicas com Comunidade, Clientes e Fornecedores, quando as

decisões podem causar impacto a estas partes interessadas;

• Divulgação em jornais e revistas internas.



d) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização?

• Definição de planos de ação, com responsáveis e prazos para

a implantação, acompanhados mensalmente até sua

conclusão;

• Acompanhamento das ações e as eventuais pendências nas

reuniões seguintes;

• Inclusão das ações decorrentes das decisões tomadas em

sistemas informatizados que permitem o acompanhamento

do estágio de implementação das ações.



Critério 2 – Estratégias e Planos

Este critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de

atuação e do macroambiente.

Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores,

o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos

ambientes internos e externos.



Estratégia

• Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização.

Formulação das estratégias

• Abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.

Indicadores (“indicadores de desempenho”)

• Compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.


ITEM 2.1 – Formulação das estratégias

a) Como são analisados o macroambiente e o mercado de

atuação da organização?

• Início do processo de planejamento estratégico com análise

dos cenários externos;

• Análise da matriz SWOT de concorrentes e fornecedores;

• Avaliação de recomendações e de resultados de estudos de

mercados de federações ou associações;

• Análises baseadas em informações levantadas sobre os

negócios perdidos para concorrentes, fatos relevantes a

respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado

e de satisfação de clientes.


b) Como é realizada a análise do ambiente interno da

organização?

• Análise das condições internas da organização, de forma a

permitir a avaliação dos seus principais pontos fortes e

fracos;

• Análise de indicadores de desempenho e de seus

referenciais comparativos;

• Determinação das competências essenciais da

organização em relação a de seus competidores;

• Elaboração da matriz SWOT.



c) Como são definidas as estratégias da organização?

• Apresentar as principais estratégias da organização;

Identificação e avaliação das possíveis estratégias a serem adotadas de forma a tratar as principais forças e fraquezas identificadas;

Utilização do BSC;

Avaliação de consistência global realizada ao final do ciclo de planejamento para assegurar o alinhamento a valores, diretrizes e estratégias corporativas;

Avaliação da coerência das estratégias possíveis para selecionar aquelas a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência, vantagem competitiva e viabilidade de implantação de cada estratégia proposta.



d) Como as diversas áreas da organização são envolvidas no

processo de formulação das estratégias?

• Participação de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, nas reuniões de planejamento estratégico;

• Condução do processo de planejamento estratégico pela alta direção da organização;

• Realização de reuniões com colaboradores e fornecedores, além de pesquisas com as partes interessadas, durante o processo de formulação das estratégias.



ITEM 2.2 – Implementação das estratégias

a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

Destacar de que forma as informações comparativas são utilizadas na definição de metas.

Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ação.

• Medições de progresso realizadas por meio de indicadores individualizados para cada estratégia, para facilitar a tomada de decisão;

• Utilização de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias, de forma a promover uma visão sintética para a Direção;


a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? (cont.)

• Definição de metas financeiras e de desempenho com base no atendimento das necessidades da parte interessada controladora (acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública);

• Definição de metas com base em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado;

• Definição de metas “desafiadoras” pela administração, de forma a motivar a organização a alcançar novos resultados.



a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? (cont.)

• Definição de planos de ação por meio do “cascateamento” nos diversos níveis da organização. Os planos de ação estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando as ações, indicadores, metas, prazos e responsáveis;

• Cada Gerente forma equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ação setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no orçamento.



b) Como os recursos são alocados para assegurar a

implementação dos planos de ação?

Apresentar os principais recursos alocados

• Alinhamento do processo de planejamento orçamentário ao processo de

planejamento estratégico, a fim de assegurar que as necessidades

financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos

de ação sejam tratados e priorizados;

• No detalhamento do planejamento estratégico são levantados os recursos

materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos

(empregados, terceiros e contratados) e os recursos de capacitação e

transferência de tecnologia necessários. O valor dos investimentos

(recursos financeiros) são estimados e considerados na elaboração do

orçamento anual.



c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertintente?

• Reuniões setoriais: os Gerentes apresentam os projetos

estratégicos e planos de ação sob sua responsabilidade;

• Salas de Gestão à Vista: os Planos de Ação ficam

expostos;

• Quadros de avisos, jornal interno, boletins informativos,

memorandos executivos e apresentações da Direção;

• Reuniões específicas com partes interessadas

pertinentes.



d) Como é realizado o monitoramento da implementação

dos planos de ação?

• Mensalmente é feito o acompanhamento do

andamento de cada projeto nas reuniões setoriais que

ocorrem antes das reuniões do Comitê de Gestão.

• A implementação dos projetos estratégicos é analisada

nas reuniões mensais do Comitê de Gestão.

• O controle e acompanhamento é feito através dos

“faróis”: azul – concluído; verde – em andamento e

vermelho – em atraso.



Critério 3 – Clientes

Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos

clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes.

Também examina como a organização avalia a satisfação e insatisfação dos

clientes.



Cliente

• Organização ou pessoa que recebe um produto.

Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e

comprador.

Requisito

• Tradução das necessidades e expectativas dos clientes ou

das demais partes interessadas, expressas de maneira

formal ou informal, em atributos do produto.

Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condições de pagamento.


ITEM 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado

a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos?

• Apresentar os critérios adotados para segmentação e definição de clientes-alvo.

• A companhia segmenta sua carteira de clientes conforme a demanda de energia contratada e o nível de tensão: são clientes do chamado Grupo A e do Grupo B. Esses segmentos são reavaliados continuamente e o processo de medição do grau de satisfação, além de sistemático e estruturado, é diferenciado para cada grupo;

• Os clientes-alvo são definidos em função do volume de compra, o potencial, a margem de contribuição dos produtos e a importância estratégica para a empresa.


b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo

são identificadas e tratadas?

• Visitas técnicas e comerciais regulares aos clientes atuais,

potenciais e ex-clientes;

• Pesquisas com clientes perdidos para melhor entender por

que deixaram de comprar;

• Criação da Gerência Técnica de Produto com o objetivo de

agilizar a identificação e o entendimento das necessidades

dos clientes;

• Pesquisas de mercado e de satisfação de clientes;

• Análise de reclamações de clientes.



c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?

• Uso da marca com base no Manual de Identidade Visual

Corporativa;

• Site, outdoors, folhetos, catálogos e artigos em revistas

especializadas;

• Patrocínio e participação em eventos – feiras, congressos,

cursos;

• Visitas aos clientes;

• Visita dos clientes às instalações da organização.



d) Como é avaliada a imagem da organização perante os

clientes?

• Pesquisa de satisfação com os clientes

• Pesquisas de mercado, realizadas pela própria organização

ou por empresas especializadas.



ITEM 3.2 – Relacionamento com clientes

a) Como são definidos os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenças nos perfis dos clientes?

• Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informações.

• O cliente CPFL tem à disposição vários canais de relacionamento, como internet, chat, a Rede Fácil (convênio com lojas de material elétrico que prestam informações e oferecem serviços) e o serviço de Ouvidoria;

• SAC com linha telefônica gratuita (0800);

• Visita periódica de vendedores;

• Canal no site onde os clientes especiais podem acompanhar a

situação dos pedidos e pagamentos.


b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

• Estabelecimento de procedimentos de tratamento de reclamações e sugestões (ISO 9001 e 14001);

• Sistema de gestão das reclamações e sugestões, incluindo a análise das causas e a determinação de prioridades, com base no impacto das demandas nos custos, na retenção do cliente e na imagem da organização;

• Utilização de sistemas informatizados que permitem o registro e acompanhamento das reclamações e sugestões;

• Estabelecimento de prazo para análise e tratamento das reclamações.



c) Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos produtos entregues?

• Acompanhamento realizado por meio de telefonemas, visitas e carta-resposta pré-franqueada;

• Acompanhamento pela equipe de projetos nos casos de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de novas aplicações e novos clientes;

• Após o processamento dos primeiros lotes é feito acompanhamento junto ao cliente para avaliação da adequação ao uso;

• As transações são acompanhadas pelas visitas do grupo de vendas. As áreas de Serviços Técnicos e Logística podem ser acionadas para eventual apoio.



d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas para promover ações de melhoria?

• Pesquisas de satisfação de clientes que identifica, entre outros aspectos, os riscos do mercado, as oportunidades e a aceitação de produtos e serviços. Avalia ainda atributos como a percepção do cliente sobre a qualidade da energia, continuidade do fornecimento, contrato de entrega, fatura de energia e atendimento de emergência, entre outros.

• Pesquisas de satisfação feitas anualmente por órgãos externos (a agência reguladora Aneel e a associação das distribuidoras de energia, Abradee), permitindo assim comparações da empresa com outras empresas do setor;

• Insatisfação monitorada através do índice de reclamações.



d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas para promover ações de melhoria? (cont.)

Ações de melhoria• Inovações e melhorias decorrem dos resultados das pesquisas: melhora no

método de atendimento que identifica, por meio da Unidade de Resposta

Audível (URA), o número telefônico que realizou a chamada. Após a

confirmação do endereço, a URA informa automaticamente se há ocorrência

de falta de energia e a previsão de restabelecimento. A CPFL Paulista é a

única do setor a oferecer este serviço.

• Implantação do sistema de parcelamento de débitos de clientes do Grupo B,

através do call center e de suas agências de atendimento, além de outros

canais especiais de atendimento, como imobiliárias e Procons.



Critério 4 – Sociedade

Este critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e

ambiental de forma sustentável; e como interage com a sociedade de forma ética e

transparente.



Ecossistema

• Elementos, vivos e não-vivos, orgânicos e inorgânicos, que mantêm

uma relação de interdependência contínua e estável para formar um

todo unificado que realiza trocas de matéria e energia interna e

externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de

todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do

planeta que abriga a vida.

Recurso não-renovável

• É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar, como o

petróleo e a água.

Recurso renovável

• É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.


ITEM 4.1 – Responsabilidade

socioambiental a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos

sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalações?

Dentre os impactos sociais incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em geral que possam advir

dos produtos, processos e instalações da organização;

• Identificação de impactos potenciais, considerando todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto, passando pela aquisição, produção, transporte e uso, até a disposição final;

• Avaliação da relevância dos impactos identificados e dos riscos

envolvidos, considerando, sempre que pertinente, implicações legais,

compromissos assumidos com partes interessadas e anseios explícitos e

implícitos de partes interessadas e da sociedade como um todo;

• Atendimento aos requisitos da ISO 14001.


a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalações? (cont.)

• Utilização da Planilha de Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais, que visa identificar aspectos como resíduos sólidos, líquidos e emissões gasosas, avaliando os impactos potenciais associados a cada um destes quanto à sua severidade, abrangência, freqüência com que o aspecto ambiental é gerado e avaliação dos controles operacionais existentes;

• Tratamento de aspectos significativos por meio de treinamento e conscientização ambiental para colaboradores e do estabelecimento de controles operacionais, como instruções de trabalhos, pisos impermeáveis, tratamento dos resíduos gerados (incluindo reciclagem, tratamento de efluentes, co-processamento) e sistemas de exaustão com filtro.


socioambiental


b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e

instalações e outras informações relativas à responsabilidade

socioambiental consideradas relevantes são comunicados à

sociedade?

• Utilização de mídia;

• Balanço social;

• Site e informativos.


socioambiental


c) Como são identificados e analisados os requisitos legais,

regulamentares e contratuais aplicáveis a questões

socioambientais:

• Destacar de que forma são tratadas as pendências ou eventuais

sanções. Contratação de empresa especializada para manter o conhecimento

atualizado dos requisitos legais e regulamentares relacionados à área de

atividade da organização;

O tratamento ágil e eficaz das sanções, com resposta ao órgão fiscalizador,

a análise das causas do não atendimento e implementação de ações

voltadas a evitar a repetição da ocorrência;

Tratamento de pendência ou sanção ambiental como requisito legal não

cumprido, sendo assim uma não-conformidade do Sistema de Gestão

Ambiental. Tratamento dado com prioridade absoluta, sendo considerado

como reclamação de parte interessada.


socioambiental


d) Como a organização seleciona e promove voluntariamente

ações para preservação dos ecossistemas?

• Citar as principais ações promovidas.

• Tratamento de efluentes;

• Filtração de gases;

• Coleta seletiva e reciclagem de materiais;

• Recirculação de água industrial;

• Campanhas de uso racional de energia elétrica e gás natural;

• Projetos de educação ambiental, envolvendo os colaboradores

da empresa e a comunidade.


socioambiental


e) Como as pessoas da força de trabalho são

conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à

responsabilidade socioambiental?

• Programa de coleta seletiva;

• Campanhas de conservação de recursos não renováveis;

• Curso de Educação Ambiental, obrigatório, para todos os

colaboradores e para os terceiros que realizem

atividades que possam afetar o meio ambiente;

• Programa interno de voluntariado.


socioambiental


ITEM 4.2 – Ética e desenvolvimento social

a) Como a organização trata as questões éticas nos

relacionamentos internos e externos?• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.

• Divulgação do Código de Conduta, que difunde os valores da empresa, estabelece os parâmetros para o relacionamento com acionistas, clientes, fornecedores, empregados e sociedade;

• Estabelecimento do Comitê de Conduta: zela pela atualização e adequação do Código de Conduta e julga os casos de violação;

• Realização de campanhas internas que incentivam a leitura do Código de Conduta por meio de premiações associadas ao seu entendimento;

• Adesão ao Global Compact, iniciativa da ONU que visa a promoção de valores fundamentais do desenvolvimento humano.


b) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade executando ou apoiando projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?

• Citar os principais projetos implementados ou apoiados.

• Entrevistas sistemáticas com as entidades assistenciais da

comunidade para o levantamento de suas necessidades;

• Execução e apoio a projetos sociais elaborados em conjunto

com a comunidade a partir de suas necessidades, com a

participação dos colaboradores e seus familiares;

• Estabelecimento de critérios claros que apóiem a seleção e

priorização dos projetos sociais a serem desenvolvidos.



c) Como a organização estimula e envolve a força de trabalho

e seus parceiros na implementação e apoio aos seus

projetos sociais?

• Programa de voluntariado;

• Envolvimento de fornecedores e parceiros nos projetos

sociais desenvolvidos;



d) Como a organização implementa políticas não-

discriminatórias?• Citar as ações para inserir minorias na força de trabalho

• Destacar de que forma é evitado o uso de trabalho infantil direta e indiretamente.

• Contratação de pessoas com deficiência, conforme determina a legislação;

• Contratação de menores aprendizes realizada estritamente de acordo com as regulamentações aplicáveis;

• Inclusão nos critérios para seleção de fornecedores de cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado;

• Procedimentos de recrutamento e sucessão, prescrevendo que não haja discriminação étnica, sexual e social na força de trabalho, cabendo à área de Recursos Humanos assegurar sua aplicação.



Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este critério examina a gestão e a utilização das informações da

organização e das informações comparativas pertinentes, bem como

a gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais.



Confidencialidade das informações• Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias

necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso.

Integridade da informação• Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da

salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento.

• Exemplos de informações passíveis de proteção (função do perfil e do nível requerido de segurança): armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação• Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à

informação sempre que necessário.


Informação comparativa pertinente

• Informação comparativa advinda de uma organização considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparação considerando as estratégias da própria organização que busca a informação. Informações comparativas incluem informações advindas de competidores ou de referenciais de excelência.

• Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refere-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais).



Ativos intangíveis

• Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes

interessadas como “patrimônio” da organização e considerados

relevantes para determinar o seu valor.

• Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização.



ITEM 5.1 – Informações da organização

a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informação para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização?

• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.

• Elaboração do Plano de informatização, considerando as necessidades dos

usuários, que são consultados regularmente por meio de pesquisas,

reuniões ou entrevistas;

• Durante o planejamento estratégico são definidos os projetos de sistemas

de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas

estratégias;

• O sistema de gestão à vista em murais, cujas características são

projetadas pelo comitê da qualidade, considera as demandas dos usuários

e as estratégias de pessoal, de processo e de produto.


b) Como as informações necessárias são colocadas à

disposição dos usuários?

• Sistemas de Informação;

• Quadros de Gestão à Vista;

• Intranet;

• Relatórios impressos;

• Realização de backups diários;

• Utilização de gerador de energia próprio;

• Monitoramento da disponibilidade dos sistemas e do tempo

de acesso e resposta ao usuário;

• Serviços de suporte e resposta a problemas – help-desk.



c) Como é gerenciada a segurança das informações?

• Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização,

confidencialidade, integridade e disponibilidade.

• Acesso ao CPD controlado por identificação biométrica;

• Backup diário automático;

• Antivírus atualizado automaticamente;

• Sistemas de detecção de intrusão, firewalls, senhas de acesso;

• Estabelecimento de políticas e diretrizes de segurança da informação e

campanha de conscientização dos usuários;

• Implantação dos requisitos da Norma ISO 27001 - Segurança da

Informação;

• Disponibilização de acesso aos sistemas de informação a clientes e

fornecedores, de forma a garantir a utilização de informações

atualizadas.



ITEM 5.2 – Informações comparativas

a) Como são identificadas as fontes de informações comparativas?

• Participação em associações;

• Visitas a empresas;

• Publicações.


b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas?

• Apresentar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informações comparativas identificadas.

• Sistemática de Benchmarking;

• Adaptação das informações comparativas obtidas externamente à realidade e à cultura da organização;

• Participação em congressos anuais, buscando oportunidades para melhorias e inovações.



c) Como as informações comparativas são analisadas visando a sua adaptação à realidade da organização?

• Sistemática de Benchmarking;

• Times de aprendizado;

• Adequação das informações.



ITEM 5.3 – Ativos intangíveis

a) Como são identificados os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio gerando um diferencial competitivo para a organização?

• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.

• Identificação do ativos realizada no ciclo de planejamento

estratégico da, a fim de permitir o estabelecimento de

estratégias de aumento de competitividade, quando a origem

das principais forças propulsoras internas é analisada.

Exemplos:Ativos estruturais: Sistema de informações gerenciais e SIE.Ativos humanos: especialistas em processos, especialistas em TI,

especialistas no atendimento aos clientes.Ativos tecnológicos: produtos e equipamentos patenteados, segredo

industrial (áreas/processos produtivos com acesso restrito).Ativos mercadológicos: Marca, Marca de Produtos, Rede de Distribuição.



b) Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos e protegidos?

• O desenvolvimento de ativos através de capacitação, pesquisa

e desenvolvimento, convênios com universidades e

incubadoras e de busca e incorporação de novas tecnologias;

• Garantia dos projetos de pesquisa e desenvolvimento gerados

por meio de patentes e registros de propriedade.


c) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na organização?

• Destacar as formas utilizadas para compartilhamento do conhecimento considerado relevante par a agregação de valor ao negócio.

• Os Relatórios de Benchmarking compartilham entre os colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos externamente;

• Intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de

edição de novos padrões de trabalho, instrutoria interna,

boletins técnicos, seminários com especialistas, grupos de

usuários, concursos de idéias bem sucedidas, bancos de

dados de conhecimento.



Critério 6 – Pessoas

Este critério examina como são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e

utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com

as estratégias organizacionais.

Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um

ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à

plena participação e ao crescimento das pessoas.



Força de trabalho

• Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a

consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como

empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos

e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta

da organização.

Organização do trabalho

• Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,

permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas

atribuições e vínculos.


ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho

a) Como a organização do trabalho é definida e implementada?

• Citar o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização;

• Organograma, definindo a estrutura hierárquica da organização;• Grupos de trabalho, formados por equipes, fixas ou

temporárias, para o desenvolvimento de projetos específicos;• Plano de cargos e salários, com descrição das atividades e

responsabilidades e definição das competências necessárias ao exercício de cada cargo;

• Participação dos colaboradores em Grupos Multifuncionais;• Definição do nível de autonomia das pessoas estabelecido em

procedimentos, mapeamento de processos, descrições de cargo e instruções de trabalho.


b) Como são selecionadas, interna e externamente, e

contratadas pessoas para a força de trabalho?• Definição clara dos requisitos do cargo a ser preenchido,

compreendendo formação escolar e acadêmica, conhecimentos, habilidades e experiência anterior;

• Avaliação com base em análise de currículo, entrevistas, testes, dinâmicas e avaliação psicológica, com o objetivo de verificar a adequação do candidato ao perfil do cargo;

• Recrutamento interno como forma de oferecer oportunidades de carreira aos funcionários;

• Código de Ética, que impede qualquer tipo de discriminação.



c) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para a execução das suas funções?

• Programa de integração, que aborda informações institucionais, Diretrizes Éticas e Políticas de Segurança, Qualidade e Meio Ambiente;

• Treinamento específico no posto de trabalho, dado por funcionário experiente ou supervisor da área e acompanhamento durante os três primeiros meses;

• Repasse de informações sobre os principais padrões e sistemas de trabalho da área, benefícios, programas de participação nos resultados e contrato de trabalho, antes do início de suas atividades.

• Desenvolvimento do Plano de Atividades para os Trainees, composto por tarefas ou atividades específicas de sua formação e de interesse da área.



d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é

avaliado?

• Sistema de avaliação do desempenho associados ao alcance

de metas, desdobradas às diversas áreas, equipes e às

pessoas;

• Avaliação consiste em auto-avaliação e avaliação realizada

pelo superior imediato e por três colegas/pares;

• Avaliação baseada na descrição de cargos, onde são

julgadas as competências básicas e o desempenho na

realização das atividades sob responsabilidade do

colaborador;

• Auditorias (sistema da qualidade, ambiental, saúde e

segurança e 5 S).



e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados?

• Plano de Sugestões, com premiação aos autores das melhores idéias;

• Plano de participação nos resultados (PPR);

• Reconhecimentos em equipe no caso de alcance de recordes, obtenção de certificações, prêmios e outros fatos significativos;

• Reconhecimentos individuais com base em contribuições significativas;

• Premiações internas dadas com base no reconhecimento do desempenho.



ITEM 6.2 – Capacitação e desenvolvimento

a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas?• Utilização da avaliação do desempenho das pessoas e das

equipes como fonte de identificação de lacunas de capacitação;• Estratégias da organização apontam para a necessidade de

lançamento de novos produtos, mudanças de processos, e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação da força de trabalho;

• Análise das causas de não conformidades em processos, produtos e sistemas pode identificar necessidade de melhoria na capacitação da força de trabalho;

• Participação dos líderes e das pessoas da força de trabalho no processo de identificação de necessidades de treinamento;

• Programas de autodesenvolvimento, com incentivo financeiro dado pela organização.


b) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas?

• Planos de capacitação traçados de forma a eliminar as lacunas observadas tanto no desempenho das pessoas (avaliações de desempenho) como no desempenho dos processos (não conformidades de produtos, processos e sistemas);

• Programa de treinamento elaborado de forma a preparar as pessoas para as necessidades futuras da organização, identificadas com base nos planos estratégicos;

• Planejamento individual de treinamentos traçado a partir de necessidades identificadas com base no perfil e aspirações individuais das pessoas.



c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada?• Avaliação de reação, realizadas ao final do treinamento,

onde os treinandos opinam sobre aspectos como conteúdo do programa, forma de apresentação, carga horária e grau de conhecimento do instrutor

• Avaliação da eficácia pelo resultado do treinamento: se um curso é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análise da tendência do indicador de número de acidentes da área treinada;

• Avaliação na melhoria da produtividade, desempenho no trabalho e custo;

• Avaliação da eficácia dos treinamentos realizados pelo colaborador feita através da sua avaliação de desempenho.



ITEM 6.3 – Qualidade de vida

a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia?• Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO)

e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), conforme determina a legislação;

• Certificação pela Normas OHSAS 18001;• Mapeamento de riscos e análises de probabilidade de

ocorrência e impacto;• Ações de conscientização dos colaboradores quanto aos riscos

envolvidos nas atividades executadas;• Distribuição e conscientização sobre a importância do uso

(obrigatório) de equipamentos de proteção individual (EPI);• Programa de inspeções realizadas por técnicos em segurança,

em todas as seções, para identificação de riscos.


b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas?

• Apresentar os fatores identificados.• Pesquisa de clima organizacional, onde além da avaliação de

fatores pré-estabelecidos, o pesquisado opine também sobre a importância dos fatores ou tenha uma abertura para a citação de fatores que não estão incluídos na pesquisa;

• Reuniões com amostras da força de trabalho, onde as pessoas sejam estimuladas a falar sobre os assuntos que consideram importantes para seu bem-estar, satisfação e motivação;



c) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas e como é mantido um clima organizacional favorável?

• Apresentar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição da força de trabalho.

• Pesquisa de clima organizacional para avaliação dos fatores identificados;

• Tratamento das oportunidades de melhoria e sugestões levantadas através da pesquisa de clima.



d) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora do ambiente da organização?

• Citar as principais ações desenvolvidas.

• Programa de dependência química e alcoolismo,

envolvendo a família do dependente;

• Programa pré-natal, materno-infantil e controle do

câncer cérvio-uterino e de mamas, extensivo à

família;

• Programa de combate ao fumo;

• Associação Recreativa.



d) Como a satisfação das pessoas é avaliada?

• Aplicação de pesquisa de clima organização,

extensiva a toda a força de trabalho (funcionários,

estagiários e terceiros);

• Reuniões realizadas entre a direção e os

funcionários, sendo este um fórum aberto de

discussão que busca de solução para questões de

diversas naturezas.



Critério 7 – Processos

Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os

processos principais do negócio e os processos de apoio.

Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com

os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à

sustentabilidade econômica do negócio.



Processo

• Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos

(saídas).

Nota:

a) os insumos (entradas) para um processo são

geralmente produtos (saídas) de outro processo; e

b) os processos em uma organização são geralmente

planejados e realizados sob condições controladas para

agregar valor.


Processos de agregação de valor

• São os processos por meio dos quais uma organização gera

benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.

• Os processos de agregação de valor diferem muito entre as

organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a

natureza dos produtos, como são produzidos e entregues,

relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade,

importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos

ambientais e estratégias de crescimento.

Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classificados

em processos principais do negócio e processos de apoio.



Processos principais do negócio (processos fim)

• Processos que agregam valor diretamente para os clientes.

• Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e

transferência para o comprador, bem como na assistência após a

venda e disposição final.

Processos de apoio

• Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si

mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos,

equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e

informações.

Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais

relativos aos Critérios de 1 a 7.



ITEM 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio

a) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio?

• Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

• A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, e na etapa de preparação para o projeto do produto para atender às necessidades e expectativas do cliente;

• A identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio, com base em as necessidades ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio.


b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?

• Nas etapa de definição das entradas do projeto dos produtos e processos são considerados os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes;

• As análises críticas do projeto realizadas ao longo das

várias etapas do projeto visam assegurar o

cumprimento das condições estabelecidas no

planejamento do projeto e garantir que os resultados

do projeto atendam ou vão atender aos requisitos.



c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

• Destacar a forma de tratamento das eventuais não-conformidades identificadas e implementação das ações corretivas.

• Estabelecimento do padrão de trabalho dos processos, com definição de responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo.

• Utilização de itens de controle, itens de verificação e critérios de aceitação que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes.

• Monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes.



d) Como os processos principais do negócio e os processos de

apoio são analisados e melhorados?

• Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores

práticas de outras organizações.

• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos,

pelo menos, nos últimos dois anos.

• Reunião especial do Comitê da Qualidade, para a análise dos

processos principais do negócio e dos processos de apoio,

objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses

processos e o estabelecimento de planos de ação para a

implementação das melhorias identificadas;

• Utilizaçao de ferramentas: brainstorming; espinha de peixe;

5W1H; Gráficos de Controle.



ITEM 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores

a) Como os fornecedores são qualificados e selecionados

considerando requisitos de desempenho?

• Estabelecimento de critérios de seleção e qualificação

de fornecedores;

• Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos

critérios de qualificação;

• Monitoramento dos fornecedores por meio de

indicadores de desempenho com o objetivo de

assegurar o atendimento das necessidades da

organização;

• Visitas às instalações de fornecedores e candidatos a

fornecedores.


b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente

informados sobre seu desempenho?

• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o

seu desempenho.

• Avaliações periódicas dos fornecedores com base nos

critérios de qualificação;

• Envio dos relatórios de avaliações aos fornecedores;

• Exigência de ação corretiva para tratamento de não

conformidades encontradas no recebimento ou

durante a utilização dos produtos fornecidos.



c) Como os fornecedores selecionados, que atuam diretamente nos processos da organização, são envolvidos e comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos à segurança e à saúde?

• Realização de seminários de apresentação da organização

para fornecedores, nos quais são apresentados e explicados

os valores e princípios da organização e suas normas

internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente;

• Inclusão dos terceiros nas ações de capacitação da

organização;

• Envolvimento dos fornecedores nos projetos sociais;

• Assinatura do Termo de Compromisso com a Norma SA

8000.



ITEM 7.3 – Processos econômico-financeiros

a) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

• Análise de parâmetros econômico-financeiros que incluem os relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade;

• Análises mensais dos aspectos que causam impacto na

sustentabilidade econômica dos negócios.

• Reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os

resultados dos indicadores relativos aos parâmetros

econômico-financeiros, de outros indicadores e das

variáveis do ambiente externo são analisados e

discutidos, e as decisões e ações necessárias são

tomadas, definidas e implantadas.


b) Como a organização assegura os recursos financeiros

necessários para atender às necessidades operacionais e

manter o fluxo financeiro equilibrado?

• Estabelecimento do orçamento anual;

• Controle do fluxo de caixa;

• Gestão empresarial adequada;

• Gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do

negócio;

• Busca de recursos financeiros externos, desde que adotados

com critérios claramente definidos e que assegurem a

manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro.



c) Como a organização define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessários visando suportar as estratégias e planos de ação?

• Apresentar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada.

• Identificação na etapa de formulação das estratégias e no

seu desdobramento pela organização dos recursos

financeiros para realizar os investimentos necessários à sua

implementação e a de seus respectivos planos de ação;

• Utilização de recursos ou investimentos externos, de forma

a garantir o êxito das estratégias formuladas;

• Os investimentos são analisados através do cálculo de

retorno para projetos maiores.



d) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?• O orçamento anual é elaborado, considerando as receitas e

as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos planos de ação;

• A cada mudança significativa nos cenários são rodadas tendências que podem gerar a revisão dos orçamentos;

• Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em casos de superação identificar as causas e adotar as ações corretivas pertinentes;

• As áreas recebem relatórios mensais dos seus gastos e investimentos realizados, assim como a posição do previsto x realizado.



Critério 8 – Resultados

Este critério examina os resultados relevantes da organização, abrangendo os

aspectos econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados,

sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, bem como os

relativos ao relacionamento com fornecedores.


Níveis atuais e tendências dos principais

indicadores.

Incluir informações comparativas pertinentes.

CRITÉRIO 8 – Resultados

ITENS 8.1 a 8.6


ITEM 8.1 Resultados ecônomico-financeiros

Exemplos de indicadores: Margem operacional; CPV; EBIDTA (% sobre a ROL); Fechamento da demonstração financeira; Despesas Gerais e Administrativas; Receita líquida por empregado; Endividamento Geral; Caixa operacional; Lucratividade líquida;


ITEM 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Exemplos de indicadores:

Índice de Satisfação dos clientes (geral e por segmento);

Participação no mercado;

Percentual de clientes que possuem imagem positiva da organização;

Tempo médio de solução de problemas;

Índice de reclamações;

Quantidade de devoluções;



Índice de recirculação de água;

Qualidade do ar – partículas inaláveis;

Indicadores Ethos;

Pessoas beneficiadas com projetos sociais;

Percentual da receita investido em ações sociais;

Quantidade de sanções ambientais;

% de servidores envolvidos em ações sociais;

Volume de recursos doados;

Quantidade de papel reciclado;

Quantidade de economia com energia;

Quantidade de horas dedicadas em ações sociais.

ITEM 8.3 Resultados relativos à sociedade



Absenteísmo;

Quantidade de ações trabalhistas;

Rotatividade dos empregados;

Tempo médio de casa;

Idade média dos Empregados;

Investimento em Treinamento;

Percentual de adequação ao perfil de competências;

Percentual de satisfação dos colaboradores;

Taxa de freqüência e gravidade de acidentes.

ITEM 8.4 Resultados relativos às pessoas



Produtividade sem paradas;

Disponibilidade de

Equipamentos;

Rendimento metálico;

Consumo de energia elétrica;

Toneladas por Nota fiscal;

Acuracidade de estoques;

Prazo médio de recebimento;

Inadimplência maior que 5 dias;

ITEM 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e processos de apoio

Solicitações fechadas em dia;

Satisfação do usuário;

Atendimento da manutenção aos

clientes internos;

Índice de cumprimento da

manutenção preventiva no tempo

programado;

Índice de falhas em equipamentos

monitorados pela preditiva.



Prazo médio de pagamento;

Pontualidade na Entrega;

Percentual de não conformidades nos itens adquiridos;

Tempo médio de atendimento;

Número de requisições atendidas versus requisições

feitas;

Número de horas paradas em decorrência da falta de

material/equipamento a ser adquirido.

ITEM 8.6 Resultados relativos aos fornecedores


Sistema de Pontuação

DIMENSÕES FATORES DE PONTUAÇÃO

SUBFATORES DE PONTUAÇÃO

Processos

Gerenciais

EnfoqueAdequação

Proatividade

AplicaçãoDisseminação

Continuidade

Aprendizado Refinamento

Integração

Coerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Resultados

organizacionais

Relevância

Tendência

Nível atual


• Modelo referencial descrito na publicação Rumo à

Excelência, que descreve um modelo de gestão

praticado por organizações que buscam uma melhor

inserção no mercado competitivo;

• Não propõe estruturas ou metodologias específicas de

gestão tornando-o aplicável a organizações de todo

ramo ou porte.

Prêmio Catarinense de Excelência


Objetivos:

• Proporcionar uma oportunidade de avaliação externa, imparcial, especializada do sistema de gestão das candidatas, gerando uma realimentação formal para as organizações;

• Permitir a comunidade o acesso a informações sobre práticas bem-sucedidas de gestão;

• Preparar as organizações catarinenses para o Prêmio Nacional da Qualidade.



• Os membros da Banca Avaliadora são designados segundo regras rígidas para evitar conflitos de interesse;

• As candidatas recebem um Relatório de Avaliação, destacando os pontos fortes, oportunidades para melhorias e pontuação obtida;

• Os nomes das candidatas, comentários e informações sobre a pontuação obtida são considerados sigilosos e são tratados confidencialmente;

• As informações sobre estratégias bem sucedidas das premiadas e de outras candidatas somente poderão ser divulgadas com autorização, por escrito, das mesmas.



Modalidades de Avaliação e Graus de

ReconhecimentoPrêmio

Nacional da Qualidade

Nível I

Compromisso com a

Excelência

Placa

Nível II

Rumo à Excelência

Bronze

Prata

Ouro


Relatório da Gestão

Objetivo

Descrever as práticas de gestão da candidata de forma

a permitir sua análise pela Banca Examinadora.


O RG deve organizar a visão do Sistema de Gestão para entender sua lógica

SG QualidadeQS 9000

SG Mkt

SG Financeira

Casa Matriz

SG Planejamento

Porter

SG Informações

SAP

SG Produção

SG AmbientalISO 14000

SG RH

OHSAS 18001SG

Comunicações

SG Liderança

SG Manutenção

TPM

SG Desempenho

BSCResultados

Resultados

RG

SG Liderança

SG Estratégias e

planos

SG Sociedade

SG Informação econhecimento

SG Pessoas

SG Processos

SG Clientes


Mapa do Negócio

1. fornecedores para o processo2. matérias-primas e insumos3. processos de fornecimento 4. processos relativos ao produto

(missão)4A processo de projeto de

produtos e de produção4B processos de produção

1 324

4A

4B

6

9

78

5

1012

11

5. produtos6. clientes-alvo7. segmentos-alvo8. mercados-alvo9. processos de apoio10. produtos dos processos de apoio11. força de trabalho12. comunidade/sociedade


O Relatório da Gestão (RG) deve ser limitado ao máximo de 55 páginas para

o Nível I e 75 páginas para Nível II, impresso em papel A4. A fonte deve ser

tipo Arial, com tamanho nº 10 (mínimo).

O texto em colunas é opcional. Se for utilizado, o espaçamento entre elas

deve ser, pelo menos, de 1,0 cm.

A gramatura do papel a ser utilizado deve conter, no máximo, 120 gr/m2 e o

tipo pode ser off-set na cor branca ou reciclado. Não utilize papel com brilho.

Devem ser utilizadas a frente e o verso das folhas;

Não é recomendado o uso de pasta e capa dura, pois dificulta o manuseio do

RG pelos examinadores e juizes nas diversas etapas do processo de

avaliação.

Utilizar encadernação em espiral.

Formatação do Relatório da Gestão


O Relatório da Gestão deve ser encadernado em um só conjunto para

prevenir que os documentos e formulários se extraviem durante o

manuseio.

O Perfil da Organização é limitado a 6 páginas. Veja o conteúdo que

deve conter o Perfil nas páginas 19 a 21 do documento Rumo à

Excelência 2008.

Não serão contadas no limite máximo de páginas: o Perfil, os

Organogramas, o Glossário e as páginas divisórias dos capítulos do RG

(desde que não contenham qualquer informação sobre o sistema de

gestão da organização).

Qualquer anexo acrescentado ao Relatório da Gestão será considerado

dentro do limite de páginas, descrito anteriormente.



Recomenda-se, também, que a organização candidata evite a utilização da logomarca nos cabeçalhos e rodapés das páginas internas do RG, a fim de não comprometer a confidencialidade do nome da candidata durante o manuseio do RG.

Para facilitar a análise por parte dos examinadores, as informações fornecidas pela organização nas descrições de como a mesma atende aos aspectos dos critérios / itens de avaliação devem ser apresentadas na mesma seqüência em que aparecem nos Critérios de Avaliação.

Por exemplo, o Item 5.1 do Relatório da Gestão corresponde ao Item 5.1 Informações da Organização;

No Relatório da Gestão, o Marcador a) do Item de Avaliação 5.1, deve ser identificado como 5.1 a);

Se um marcador, em particular, não se aplica à candidata ou ao seu sistema da gestão, isso deverá ser claramente explicado, indicando o porquê de sua não aplicação.



Conteúdo do Relatório da Gestão

O Relatório da Gestão completo deve ser composto pelos seguintes elementos, nesta ordem:

Primeira capa em branco (para evitar identificação da organização);Capa interna opcional;Sumário (índice);Perfil da Candidata e Organogramas;Respostas aos Itens e Aspectos de Avaliação dos Critérios;Glossário (expressões especiais e siglas utilizadas);Quarta capa em branco.


Perfil da Organização

• O Perfil é uma apresentação geral da organização evidenciando aspectos do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para atendimento a um mercado-alvo, estando submetido às influências do ambiente.

• O Perfil deve propiciar uma visão global da organização inserida no seu mercado, destacando os principais elementos do seu negócio ou atividade organizacional, as suas particularidades bem como as de seu ramo de atuação e os seus principais desafios.

• Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as suas partes interessadas e uma solicitação de descrição do histórico da busca da excelência.


P1 – Descrição da Organização (P1, P2 e P3 máximo 6 páginas)

a) Instituição, Propósito e Porte da Organização;

b) Produtos e Processos;

c) Força de Trabalho;

d) Clientes e Mercados;

e) Fornecedores e Insumos;

f) Sociedade;

g) Relacionamento com outras Partes Interessadas.

P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo

a) Ambiente Competitivo;

b) Desafios Estratégicos.

P3 – Aspectos Relevantes

P4 – Histórico da Busca da Excelência (máximo 1 página)

P5 – Organograma (sem limite de páginas)

Incluir nomes dos responsáveis pelas áreas e número de pessoas lotadas em cada área. Destacar quem faz parte da Alta Direção.

Perfil da Organização


Resposta aos Itens e Aspectos de Avaliação

• Esta é a parte mais importante do processo de avaliação;

• Haverá um grande envolvimento de pessoas na busca de informações de maneira a exprimir, racionalmente, o quê e como se faz a gestão da organização;

• O ponto de partida é a completa interpretação do conteúdo dos Critérios, Itens e Marcadores do documento “Rumo a Excelência”;

• A descrição das práticas de gestão é, na verdade, uma resposta aos Marcadores dos Itens;

• A itemização do Relatório da Gestão deve ser a mesma dos Critérios, Itens e Marcadores.


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