REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ

NUCLEO PALO VERDE

INTEGRANTES:

Carlos R., Canache O. CI: 11.197.132

Jean C., Velasquez G. CI: 15.870.975

Curso: Administracion de Recursos Humanos

Facilitador: Yelitze Quintero

INDICE

1

INTRODUCCION…………………………………………………………………………..3

1.- Desarrollo del capital humano, Inducción, entrenamiento, capacitación ……..…… ……………………………………………………………..4

2.- Planes de carrera y de sucesión basándose en competencias..…12

3.- Importancia de la formación en la empresa ……………………..……….16

4.- Principios esenciales para la efectividad de la formación…………,20

5.- Capital Intelectual………………………………………………………...………..25

6.- Gestión del Conocimiento en la Empresa…………………………...26

7.- Bibliografia……………………………………………………………………………29

INTRODUCCION

2

Este trabajo está basado en la aptitudes y actitudes de la persona dentro

de la organización donde es el principal componente de la misma siendo la

persona parte activa y se cataloga como capital humano, donde cabe destacar

que su experiencia y/o entrenamiento va a permitir de una u otra forma la

productividad dentro de la empresa, y se da por medio de la inducción,

entrenamiento constante y eso permite tener una mayor capacitación

Mediante todos estos procesos el personal tiende a tener un mejor

desarrollo dentro de la empresa permitiendo crear nuevas actividades y crecer

aun mas y asi tener una mayor competitividad en relación con las demás

empresas

3

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO, INDUCCION, ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION

 

El Capital Humano es importante para la productividad de las economías

modernas ya que esta, se basa en la creación, difusión y utilización del saber.

El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades;

se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de

trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. En el cual la

competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y

definen el futuro de las organizaciones, la utilización efectiva de políticas para

la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez

más necesaria. Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer

requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el

desarrollo de los Recursos humanos disponibles.

Capital Humano

 

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada

con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realizadas

se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia. Se refiere al conocimiento

práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un

individuo que lo hacen potencial. En sentido más estricto del término, el capital

humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer

una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el

stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para

aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión" en la educación o el

entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo

objetivo general de incrementar la productividad.

4

 

Inducción

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos

que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que

permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados.

En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción, denominada

también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el

trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integra a su

puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las

expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.

Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la

organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la

mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad

que ya hemos descrito.

 

Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién

llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información

precisa acerca de los siguientes aspectos:

 ·       Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y

posicionamiento

 ·        Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones

con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de

desarrollo, salario(se recomienda la entrega de una copia de la descripción del

puesto)

 ·       Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

5

 Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para

entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la

empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la

inducción debe ser de celebración.

 

Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los

movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato

ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

·       Presentación entre los colegas

·       Mostrar el lugar de trabajo 

·        Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

·       Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

·       Formas de evaluación del desempeño

·       Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres,

relaciones de jerarquía, etc.

·       Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

·       Métodos y estilos de dirección que se emplean

·       Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

·       Mostrar principales instalaciones de la empresa

 

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de

ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a

la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.

Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe

conservará este registro en forma permanente.

6

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco

de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del

necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que

atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el

desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la

misma

 

Entrenamiento

 El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de

métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas

competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación

entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el

individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y

el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de

capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las

competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros

sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes,

habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas

directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.

Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines

más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los

objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar,

perdiendo de esta manera recursos.

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el

logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los

avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las

organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos

dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de

aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro

7

a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de

un sistema de entrenamiento eficaz.

Objetivos del Entrenamiento

Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y

desarrollo son los siguientes:

Ø Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas

peculiares de la organización.

Ø Proporciona ral personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus

cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona

puede ser considerada.

Ø Cambiarla actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio

entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a

las técnicas de supervisión y gerencia.

 

Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución

satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental

para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios

originados por nuevas tecnologías.

Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo

organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que

éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que

actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los

empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión,

así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de

sus actuales funciones.

8

Capacitación

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente

cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos

humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,

desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de

todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las

exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador

para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,

producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir

y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al

perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de

trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último

que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya

sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente

nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta

tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos

indispensables para que cumplan bien su cometido.

 

 

El Desarrollo

El Desarrollo por otro lado, se refiere a educación que recibe una

persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el

cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes

relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

9

Diferencias entre Desarrollo y Capacitación

Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

Dónde se da Empresa Centros de trabajo

Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué

dirigir)

Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo

es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se

confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a

alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual

y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional

de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades

futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las

responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o

más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la

actualidad.

 

Capacitación De Recursos Humanos

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas

de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos

10

como personas, como trabajadores, como parte importante de esa

organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos

mencionar:

Ø Conducirá la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener

una actitud más positiva.

Ø Mejora reconocimiento del puesto a todos los niveles.

Ø Elevarla moral de la fuerza laboral

Ø Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

Ø Obtener una mejor imagen.

Ø Fomentarla autenticidad, la apertura y la confianza.

Ø Mejorar la relación jefe-subalterno.

Ø Preparar guías para el trabajo.

Ø Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

Ø Promover el desarrollo con miras a la promoción.

Ø Contribuirá la formación de líderes dirigentes.

Ø Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

Ø Promoverla comunicación en toda la organización.

Ø Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma

permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

 

11

Competencias genéricas

Grupo de Competencias Competencia

a. Logro y Acción Motivación por el logro

Interés por el orden y la calidad

Iniciativa

Búsqueda de información

a. Ayuda y Servicio Sensibilidad interpersonal

Orientación al servicio al cliente

a. Influencia Impacto e influencia

Conocimiento organizativo

Construcción de relaciones

a. Gerenciales Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y

cooperación

Liderazgo

a. Cognitivas Pensamiento analítico

Pensamiento conceptual

Conocimiento y experiencia

a. Eficacia Personal Autocontrol

Confianza en sí mismo

Comportamiento ante fracasos

Compromiso con la

organización

Fuente: Elaboración propia

b. Diseño y Evaluación de Puestos.

12

Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán

dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo

que garantice los objetivos del negocio de la organización.

c. Evaluación de Desempeño.

Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar

información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de

trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.

d. Remuneración.

La organización analizará específicamente como les pagará a las

personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la

equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor

del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la

capacidad y talento profesional de los trabajadores.

e. Valoración del Potencial.

Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial

más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la

elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.

f. Planes de Carrera.

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de

los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y

Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de

futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos

de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad

de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos " (pág.

54)

g. Planes de Sucesión.

Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter

informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan

elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio,

13

reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de

recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y

Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesión en base a competencias

permiten a una organización determinar las competencias actuales criticas,

necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias

estratégicas necesarias para el éxito futuro". (pág. 63)

Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de

la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta

con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en

practica los planes de sucesión.

h. Formación y Desarrollo.

Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el

desarrollo de las competencias de las personas para promover los

conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional

hacia los estándares fijados por la compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y

Fernandez, G., 1996, pág. 49).

Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de

competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:

a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue

proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes

adecuadas para un óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades

inherentes a su cargo, lo que implica:

Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo

en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas

tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y

gerenciales.

Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos

en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la

confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.

Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y

transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar

14

competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de

planes de carrera.

Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y

formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa,

conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.

Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el

mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del

desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro,

iniciativa, compromiso con la organización, conocimiento técnico.

b. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue

reducir los costos, lo que implica que:

Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del

trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.

Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un

perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de

competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el

modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el

individuo debe fortalecer.

Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un

clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la

consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil

de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el

ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y

necesidades reales de la organización.

La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de

competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo

identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez

como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización.

Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al

personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.

15

Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe

activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y

claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una

organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas

necesarias para fortalecer la cultura organizacional.

El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una

función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la

transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros

de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos

niveles.

La formación en la empresa

El concepto de formación

La formación enfocada desde una perspectiva laboral tiene su aplicación en distintas situaciones del individuo que hace uso de ella:

- Formación de jóvenes, en las técnicas o habilidades que le permitan su incorporación al mundo laboral. Esta puede ser reglada, en donde iniciaríamos la formación profesional, o de perfeccionamiento en las que se encuentran desde materias muy específicas, hasta más genéricas o globales.

- Formación dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una situación de desocupación o con problemas de inserción, que buscan nuevas  alternativas profesionales o de perfeccionamiento.

- Formación de trabajadores en situación laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempeñan, o bien con la finalidad de promoción.

Este último caso es al que nos vamos a referir con prioridad, enfocándolo desde la perspectiva de la empresa en la que el trabajador desarrolla su actividad y que, como se verá más adelante ha de tener efectos positivos para las dos partes, empresa y trabajador.Es por ellos por lo que desde este punto de vista, refiriéndonos a la formación de la empresa la podemos definir como el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una actividad mejorando y

16

actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idóneas para su desempeño.En esta definición se ha hablado de proceso, y este ha de ser planificado y continuo ya que la formación en la empresa busca la mejora y la actualización, dos conceptos que se caracterizan por su dinamicidad.La formación, en su más amplio sentido, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la educación, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitación, utilizados en el concepto pedagógico, pero por su mayor similitud, marquemos las diferencias entre formación y educación.

                       Formación                  Educación

Orientada más hacia el trabajo que hacia la persona.

Orientado más hacia la persona

Suele ser un proceso más planificado, sistemático y mecánico.

Es u proceso menos mecánico con cambios menos previsibles en el individuo.

Objetivos claros y precisos. Objetivos más vagos y difusos.

Orientada a dotar de conocimientos técnicos y actitudes para llevar a cabo tareas específicas. 

Orientada más hacia el desarrollo de estructuras más técnicas y conceptuales, para estimular las capacidades de analizar y sintetizar de los individuos.

Efectos más previsibles, uniformes y más a corto plazo.

Efectos menos previsibles, variables y a más largo plazo (efectos más profundos).

 

La necesidad de la formación en la empresa

La formación en la empresa surge realmente con la revolución industrial, pero su verdadera importancia se adquiere a medida que las cualificaciones profesionales han ido aumentando, dado los rápidos cambios que se han producido en los sistemas y medios de trabajo, tanto técnicos como de gestión y que han obligado a su aplicación y actualización para conseguir la competitividad.

17

Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la empresa a los condicionantes actuales mediante la formación, como son:

 

La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías.

El desarrollo de las técnicas de gestión.

El desarrollo y cambios sociopolíticos.

Los cambios en los métodos de producción.

El desarrollo de los medios de comunicación.

La globalización de los mercados.

Los cambios de los factores económicos.

Ante todo ello, frente a un entorno tan cambiante, desde una perspectiva social, política, económica, tecnológica y organizativa, la empresa  está sometida a vaivenes ante los cuales ha de reaccionar para su supervivencia y más concretamente en:

- La situación de la empresa con respecto a las exigencias del mercado- La existencia de puntos que se consideran como débiles y que afectan al avance evolución y productividad de la empresa.Estos dos argumentos requieren una respuesta reactiva y preventiva que impulsan la necesidad de la formación para la empresa.

Pero esta imperante necesidad, no nos debe hacer olvidar los beneficios que la formación aporta a los trabajadores, unos directos con base en sus expectativas y mejora profesional y otros indirectos, ya que en ellos repercutirá sin duda la mayor competitividad de la empresa y la estabilidad de su puesto de trabajo.

El resumen de lo anteriormente expuesto se refleja en el siguiente cuadro:

18

                                          Importancia de la formación

 

 

 

 

Para el trabajador.

<!-Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.

<!-Le ayuda va integrarse en su equipo, empresa.

<!-Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para “mantenerse” y “conservar” su puesto de trabajo.

<!-Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción, status, salario...).

<!-Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser valorado...).

<!-Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas...).

<!-Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y áreas).

 

 

 

Para la empresa.

<!-Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.

<!-Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y sus objetivos.

<!-Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad, productividad, rentabilidad y calidad.

<!-Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.

<!-Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.

 

No obstante, siempre encontraremos detractores de la formación, quizás porque su experiencia es negativa, o juzgan a esta como un gasto, como un castigo ante un comportamiento o desempeño negativo, como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de pasar el tiempo, o como una forma de justificar la preocupación por los trabajadores.

19

Pero ante esto debemos estar preparados para demostrar que la formación es una inversión, una forma de detectar objetivos, un apoyo esencial para el cumplimiento del Plan de empresa, así como un medio para mejorar la competitividad y flexibilidad en la empresa y en las personas que en ella trabajan, de efectos a corto, medio y largo plazo.

Aspectos esenciales de la formación

Tal y como comentábamos anteriormente, no siempre la formación alcanza los efectos positivos deseados, tanto en la empresa como en el trabajador, al no haberse tenido en cuenta los principios necesarios para llevarse a cabo y que a continuación especificamos.

PRINCIPIOS DE PLANIFICACIÓN

.  La planificación de la formación debe estar integrada dentro del Plan de empresa.

. La formación debe estar organizada de acuerdo con los planes de la empresa y las planificaciones sectoriales de esta, con sus objetivos y líneas de acción.

PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS

. El nivel de formación debe estar basado en los conocimientos de los participantes antes de la acción formativa (principio de experiencia previa).

. El aprendizaje efectivo ha de basarse en una participación activa (principio de actividad).

. El seguimiento de los avances y mejoras como consecuencia de la formación, son imprescindibles para el desarrollo del aprendizaje (principio de seguimiento).

. La implicación de los participantes en la detección de las necesidades y objetivos de la formación son garantía de éxito (principio de participación).

. La coherencia entre las necesidades formativas de la empresa y de los propios participantes, garantizan la motivación hacia el aprendizaje (principio motivacional).

  PRINCIPIOS METODOLÓGICOS

20

     La metodología utilizada ha de basarse en un proceso secuencial, que comienza con la detección de necesidades y finaliza con la evaluación de todo proceso.

   PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

        La efectividad de la formación tiene relación directa con el entorno en que se desarrolla, el ambiente, la disposición y la ubicación de los participantes.

        La duración, sesiones, pausas etc., tendrán para cada caso su idoneidad y efectividad.

        La continuidad de la formación garantiza la coherencia interna de ésta, pero requiere una sistematización de su evaluación y seguimiento.La empresa debe apoyar mediante la formación, como objetivos corporativos de todos sus miembros, las funciones culturales, etc.

-Diferenciación de otras organizaciones.

-Identificación de todos sus miembros.

-Facilitación de intereses y objetivos comunes.

-Mantenimiento de un clima social estable.

En concreto, el enfoque cultural de la formación debe hacer que para toda organización:

-La empresa se entienda como un entorno cambiante.

Estos cambios signifiquen una evolución continua en los valores, usos y costumbres.

-Las relaciones humanas se orienten tanto al exterior tanto como hacia el interior de la organización.

-Las innovaciones y los cambios no sean coyunturales, entren a formar parte de una dinámica que marque el entorno. 

La responsabilidad de la formación

La gestión de la formación, como cualquier otra actividad de la empresa ha de encomendarse a una persona o equipo con dedicación exclusiva en las empresas de mayor tamaño, hasta una sola persona que a su vez tenga

21

asignadas otras funciones en pequeñas o medianas empresas, sin que esto tenga una implicación en la importancia que se debe dar a la formación.

El papel que representa el responsable de formación está a veces poco definido, sin darle la relevancia que realmente debería tener, tanto por parte de la dirección de la empresa como del propio responsable.

A veces se le asigna un carácter puramente consultivo y carente de decisión, con lo cual el responsable de formación se convierte en una figura orientada a las labores de coordinación o de logística para las acciones decididas por la propia dirección o los distintos departamentos, sin ninguna iniciativa que le permita su participación en la coherencia entre los objetivos globales de la empresa y el esfuerzo formativo.

En muchos casos, es el propio responsable de formación el que minusvalora la importancia de su cometido, aceptando la dinámica ofrecida por la empresa, o bien desviando su atención hacia otras actividades inherentes a su cargo, que probablemente tendrán mayor efecto y reconocimiento a corto plazo, pero que hará perder la oportunidad de mejorar la competitividad y eficacia en la gestión que se detectará a medio plazo.

La hoy necesaria dedicación y esfuerzo de todo el personal de la empresa a la atención y satisfacción de las necesidades del cliente, también es extensivo al responsable de formación ya que su actividad tendrá como objetivo satisfacer las necesidades de formación de los trabajadores de la empresa como clientes internos, con los que se colaborará en el cumplimiento de los objetivos y con ello satisfacer las necesidades de los clientes externos.

Internamente el responsable de formación ha de actuar, gestionar y decidir con base a dos criterios básicos:  1.Vender la formación a los trabajadores desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional.

2.Ofrecer a la dirección un proyecto y forma de actuación coherente con los objetivos de la empresa.

Para el desarrollo de estos dos criterios de actuación se requerirá la aplicación de una serie de potenciales, entre los que cabe destacar:

    . Capacidad para desarrollar iniciativas de mejora que faciliten el cumplimiento de los objetivos empresariales o departamentales.

22

. Capacidad para trabajar en equipo, ya que la formación es una decisión que requiere la participación en la toma de decisiones de la empresa y de los trabajadores implicados.

. Conocimiento profundo de las características de los recursos humanos de la empresa, ya que en ellas estarán basadas sus necesidades.

. Capacidad para inducir credibilidad y confianza en la dirección de la empresa, pues sin ella no se podrá llevar a cabo de la forma deseada.

.  Capacidad para solucionar problemas y conflictos, ya que con toda seguridad, surgirán estos.

.   Capacidad para motivar hacia la formación ya que esta requiere un esfuerzo cuyos resultados no son inmediatos.

.   Capacidad negociadora, pues la diferencia de posiciones y prioridades exigirá acuerdos que satisfagan a todas las partes.

.  Capacidad para planificar, pues la formación ha de ser compatible con el funcionamiento integral de la empresa y sujeto a un desarrollo anteriormente previsto.

. Capacidad de análisis, ya que la formación requiere estudio, observación y toma de decisiones a lo largo de todo el proceso.

.  Conocimiento de las técnicas de formación, ya que ha de elegir y juzgar los medios, contenido y desarrollo de las acciones.

.  Conocimiento de los distintos perfiles laborales requeridos, ya que a su consecución va dirigida la formación.

.  Conocimiento de la existencia de nuevas tecnologías, ya que sin ello su aplicación en la empresa se obviaría.

Finalmente se considera conveniente resaltar la importancia de conocer la cultura de la empresa y particularmente en cuanto a la valoración de la formación, siendo el responsable de formación el que con su actuación y resultados obtenidos, sea capaz de cambiar los valores negativos, tanto en la dirección como en los trabajadores. 

Barreras a la formación

La cultura de la organización tendrá una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se le de a la formación, pues al mismo tiempo deberá tener

23

su influencia en la modificación de aquellos aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.

Las barreras más significativas son:

        El temor o miedo de que como consecuencia de la formación, la empresa exiga más a los trabajadores, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.

.  Creencia en los trabajadores de que  la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades ha de tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promoción a corto plazo, cuando lo que busca la formación es el desarrollo personal y profesional, que mejorará el desempeño del puesto de trabajo, que también se traducirá en una mayor estabilidad laboral y progreso de la empresa, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.

. Oposición de los jefes o mandos para prescindir de su personal para la asistencia de las actividades formativas, cuando realmente van a ser ellos los más beneficiados al mejorarse la eficacia y productividad de su equipo.

.  No implicación d los jefes o mando en el apoyo a las acciones formativas de sus equipos, por miedo o desconfianza a la pérdida de poder, cuando la formación beneficiará la actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo.

. Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la empresa en la acción formativa, cuando uno de los objetivos de la formación es potenciar la auto confianza del trabajador.

. Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la acción formativa por lo que la detección de necesidades y contenido de la acción ha de ser elaborada con su participación.

. Resistencia de los participantes a la aplicación de técnicas innovadoras y miedo al cambio, por lo que la mentalización de esta necesidad debe ser previa.

El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la formación y salvar las barreras internas son los objetivos a cumplir por el responsable de formación, mediante la planificación de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habrá de reflejarse en un documento de trabajo que constituye el llamado Plan de Formación de la Empresa.

24

Figura 2

Describiremos brevemente cada uno de los mismos:

CAPITAL HUMANO: se refiere al conocimiento  útil para la empresa, que poseen las personas, así como su capacidad de regenerarlo, es la base de generación de los otros dos capitales intelectuales, este capital no es propiedad de la empresa, sino de las personas que trabajan en ella, a medida que los individuos incrementen sus conocimientos, crecerá el capital humano.

CAPITAL ESTRUCTURAL: es el conocimiento que la organización consigue explicitar, quedan incluidos los conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y la eficiencia interna de la empresa: sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, sistemas de gestión, procesos de trabajo, patentes. El capital estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización después que las personas la abandonan. Un sólido capital estructural facilita un incremento en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la efectividad de la organización.

CAPITAL RELACIONAL: el valor que tiene el conjunto de relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa: base de clientes, proveedores, alianzas, comunidad etc.

Como advertimos el capital humano es movido por el motor del conocimiento y de cómo se gestiona éste en la organización, pero antes  que definamos gestión del conocimiento es necesario hacer algunas distinciones entre dato, información y conocimiento y el grado de valor que agrega a la compañía.

Dato: conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos, por ejemplo ventas anuales.

Información: datos dotados de importancia por ejemplo, rentabilidad por cliente, producto o servicio que contrata el cliente etc.

Conocimiento: es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas.

25

Como el lector podrá deducir lo que agrega más valor es el conocimiento y lo que casi no agrega valor son los datos.

La mera suma de información no se transforma en conocimiento porque el conocimiento es información en acción, surge a partir del trabajo que realizan las personas con la información. Implica un proceso social y humano de entendimiento compartido para usar finalmente la información de manera efectiva.

 

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento.

El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma.. La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa.

Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente.

La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias.

Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana.

Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.

Por un lado , de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro

26

lado , la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.

Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de características:

· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.

· Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.

· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.

· Sabe delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.

27

· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. 

· Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.

Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento. Su implementación será un hecho en los próximos años y hoy en día ya se tiene en consideración, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptación a un mercado cada vez más competitivo.

28

Bibliografía

Escrito por rrhh2008-2009 el 24/02/2009 01:20 | Comentarios (0)Comentarioshttp://rrhh2008-2009.blogspot.es/1235434800/unidad-6.-desarrollo-del-capital-humano-induccion-entrenamiento-y-capacitacion/

Trabajo enviado por:Lic. María C. De Sousa De R.mdsousa[arroba]hotmail.comAsesor:Dra. Gertrudis GarcíaCaracas, Mayo 2001 Republica Bolivariana De VenezuelaUniversidad nacional experimental Simon RodriguezVice-rectorado academicoDecanato de postgrado

http://www.monografias.com/trabajos/tesisgrado/tesisgrado.shtml

Amaro Guzmán, Raymundo (1990). Administración de Personal, Editorial

Limusa, México

Chiavenato, Idalberto (1995). Administración de Recursos Humano.Editorial

MacGraw-Hill. México

Craig, Robert y Bittel, Lester. (1989). Manual de Entrenamiento y Desarrollo

de Personal. Asociación Americana para Entrenamiento y Desarrollo

(ASTD),Editorial Diana. México

Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernandez, G. (1996). Las

Competencias:Clave de una Gestión Integrada de los Recursos Humanos.

(2ª de.).Ediciones Deusto. España

Grados, Jaime A. (1999). Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial

Trillas. México

Gomez-Mejías, Luis, David B. Balkin y Robert L. Cardy. (1997). Gestión de

Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. España

Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión de las Competencias, Ediciones

Gestión 2000, S.A., Barcelona, España

29

McGehee, William y Thayer, Paul. (1986). Capacitación, adiestramiento y

Formación profesional. Editorial Limusa. México.

Nuñez, Jorge (1997). Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las

Competencias en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial,

22-25

Oficina Central de Personal de la Presidencia de la República (OCP). (1982)

Serie de Adiestramiento.( Detección de Necesidades), Documento No.3.

Caracas

Reza Trosino, Jesús Carlos (1998). Cómo Diagnosticar las Necesidades De

Capacitación en las Organizaciones. Editorial Panorama, México

Rodriguez, Mauro y Patricia Rodriguez. (1991). Capacitación

Efectiva.Editorial McGraw-Hill, México

Sikula, Andrew F. Y Mckenna., Jhon F.. (1992). Administración de Recursos

Humanos. Editorial Limusa. México

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Vice-rectorado

Académico, Decanato de Postgrado. (julio-1998). Componente de Sintesis:

Orientaciones para la elaboración del Informe Final.(3era. ed.).Caracas:

Autor. Material mimeografiado Universidad Pedagógica Experimental

Libertador, Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. (1998,Julio).

Manual de Trabajo de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.

Caracas: Autor. Material mimeografiado.

VILLEGAS, José Manuel. (1988). Administración de Personal, Editorial

Texto, S.R.L. Caracas.

30