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22 Revista Gestión y Desarrollo

REVISTA GESTIÓN Y DESARROLLO

Presidente Honorario FERNANDO VARGAS MENDOZA

RectorJAIME RESTREPO CUARTAS

Secretario GeneralJOSÉ ASTHUL RANGEL CHACÓN

Vicerrectora de DocenciaLIGIA SOLANO GUTIERREZ

Vicerrector de ExtensiónJORGE JARAMILLO PEREZ

Vicerrector de InvestigacionesCESAR AUGUSTO SERRANO NOVOA

Vicerrectora Administrativa y FinancieraOMAIRA NELLY BUITRAGO BOHORQUEZ

Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles y EgresadosMAYRA FERNANDA VARGAS BUITRAGO

Decano de FacultadJEFFREY GUEVARA NARANJO


REVISTA GESTIÓN Y DESARROLLOEs una publicación de la Facultad de Ciencias Administrativas,

Económicas y Contables de la Universidad de Santander

Bucaramanga

DIRECTORWilmar Lizarazo Jerez

COMITÉ EDITORIALMBA. Jeffrey Guevara Naranjo

Decano Facultad Ciencias Administrativas, Económicas y Contables

MBA. Carlos Gutiérrez Cortez

Director Maestría Gestión Pública y Gobierno

MBA. Edgar Luna Gonzalez

Director Maestría en Finanzas

MBA. Carlos Paredes Gómez

Director Maestría en Servicios de Salud

(c) Mg. María Jenny Albornoz Silva

Directora Grupo Investigación Gestión

COMITÉ CIENTÍFICOPhD. Eduardo Quiles Cucarella

Profesor Titular de la Universidad Politécnica de Valencia

PhD. Francisco Morant Anglada


PhD. Antonio Correcher Salvador


PhD. Gonzalo Alberto Patiño Benavides

Profesor Titular Universidad Industrial de Santander

Universidad de Santander

PhD. Rafael Saavedra Hernández

Profesor Titular de la Universidad de Santander

REVISIÓN ESTILORafael Saavedra Hernandez

IMPRESIÓNPublicaciones Udes

PÚBLICO OBJETIVOLa revista Gestión y Desarrollo está dirigida a los distintos cuerpos

colegiados y académicos interesados en la sistematización,

difusión y aplicación de novedades científicas, tecnológicas,

sociales y culturales que promuevan el entendimiento entre los

seres humanos y respeten la relación con el entorno natural.

PERIODICIDADA partir del presente número, la Revista Gestión y Desarrollo es

una publicación anual.

PARA SUS CONTRIBUCIONES, SUSCRIPCIONES O CANJES DIRIGIRSE A

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Económicas y Contables

Universidad de Santander

Bucaramanga

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de los autores.

Los textos pueden reproducirse total o parcialmente citando la

Fuente.

ISSN: 2346-254X

Vence 31 de octubre del 2014


EDITORIALEl esfuerzo conducente a la publicación de una revista

de carácter científico se concibe como un ejercicio académico en correspondencia con los lineamientos generales trazados en el Proyecto Educativo Institucional de la Universidad, en el sentido de proporcionar una formación de calidad, de desarrollar la ciencia mediante la investigación y del compromiso con el bienestar de la comunidad y la sociedad en general.

La Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables viene gestando un proyecto académico con el compromiso de estudiantes, profesores, investigadores, directivos académicos y administrativos, que tiene como propósito general posicionarse en los ámbitos académicos, empresariales y sociales, haciendo visible los resultados del ejercicio responsable y autónomo de la docencia, la investigación y los servicios representados en extensión y proyección social.

La Revisa Gestión y Desarrollo se presenta a la comunidad académica y científica del país en su primera entrega, como una muestra de los resultados de investigación que debe proporcionar una mayor inserción de la Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables en los ámbitos científicos y tecnológicos, generando un vínculo permanente con comunidades científicas de vanguardia por sus aportes al avance de las ciencias y con miras a su indexación en el contexto

nacional e internacional. Obedece a una estrategia de consolidación de los grupos de investigación que ha sido impulsada exitosamente durante los últimos años en la Universidad.

Es de destacar la dinámica y desarrollo de proyectos de investigación en posgrados, a partir de la reciente creación de la Maestría en Finanzas, la Maestría en Gestión de Servicios de salud y la Maestría en Gestión Publica y Gobierno, que juegan un papel central en el re-direccionamiento de la investigación y como punto de enlace con el contexto regional, posibilitando la interdisciplinariedad de los estudios que se adelanten en el campo de las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables. Esta iniciativa se vincula, por lo tanto, con la integración de múltiples esfuerzos de investigadores nacionales e internacionales organizados en grupos y trabajando en líneas de investigación pertinentes.

La publicación de esta revista y su posterior consolidación e indexación, es parte del proceso que se suma a los esfuerzos de la Universidad con miras a la acreditación de programas y el logro de la acreditación institucional.

Jeffrey Guevara NaranjoDecano


Contenido

6

4

15

21

29

36

50

57 Guia para la administración eficiente del tiempo

Editorial

La “doble afectación” como marco de acción para la responsabilidad social empresarial en Colombia

Hermenéutica del desarrollo

La industria del calzado en Bucaramanga bajo el marco de competitividad porteriano

Factores clave de éxito en la profesión y en la vida

La trampa del equilibrio

La aportación de la responsabilidad social empresarial al desarrollo humano una propuesta para el debate


LA APORTACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL AL DESARROLLO HUMANO UNA PROPUESTA PARA EL DEBATE

J. Félix Lozano1 Emmanuel Raufflet2 Jordi Peris3

RESUMEN

En los últimos años el interés por el impacto de las empresas en el desarrollo de las comunidades en donde operan no ha dejado de crecer. Este interés es el resultado de algunos casos de comportamiento irresponsable de las empresas, así como del desarrollo de algunas iniciativas globales como los Objetivos de Desarrollo del Milenio o el Programa Global Compact.

El objetivo de nuestro artículo es mostrar las potencialidades del concepto de Desarrollo Humano como marco de referencia orientador para desarrollar estrategias de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) por parte de las empresas transnacionales en países en vías de desarrollo.

Empezaremos con una introducción sobre la importancia de elaborar un marco de referencia para orientar la RSC de las empresas en los países en vías de desarrollo. En segundo lugar presentaremos el “enfoque de capacidades” y su concepción del desarrollo, y en tercer lugar presentaremos las aportaciones específicas que este enfoque puede hacer al desarrollo de la responsabilidad social empresarial en países en vías de desarrollo.

ABSTRACT

In recent years, interest in the impact of the companies in the development of the communities in which they operate has not stopped growing. This interest is the result of some cases of irresponsible corporate behavior, and the development of global initiatives such as the Millennium Development Goals and the Global Compact.

The aim of this paper is to show the potential of the concept of human development as guiding framework for developing strategies for Corporate Social Responsibility (CSR) by transnational corporations in developing countries.

We begin with an introduction to the importance of developing a framework to guide the CSR of companies in developing countries. Secondly introduce the “capability approach” and its concept of development, and thirdly introduce the specific contributions that this approach can make to the development of corporate social responsibility in developing countries.

1.Doctor en Filosofía y CC de la Educación por la Universidad de Valencia. Profesor titular de Ética Empresarial y Ética en la Ingeniería en el departamento de Proyectos de Ingeniería en la Universidad Politécnica de Valencia.2.PhD McGill. Profesor asociado de Management en HEC Montreal. Coordinador de la sección de negocios y sociedad en Nacra.3.Doctor por la Universidad Politécnica de Valencia, España, Ingeniero de Telecomunicaciones y profesor Titular de Escuela Universitaria de la UPV. Es codirector y docente del Curso Interuniversitario de Cooperación al Desarrollo de la Comunidad Valenciana

palabras clave: Enfoque de Capacidades, Desarro-llo Humano, Ética del diálogo, Derechos Humanos.

key words: Capability Approach Human Develoment Corporate Social Responsibility Corporate BehaviorHu-man Right


INTRODUCCIÓN

1. los desafíos de las Empresas en los países en vías de desarrollo

El fenómeno de la globalización ha cambiado nues-tra visión del mundo y nuestra forma de relacionarnos. El incremento de la interconexión geográfica y entre actores, (empresas, estados, organizaciones cívicas, ciudadanos, etc.) junto a la magnitud de los proble-mas globales nos está obligando a repensar los roles y responsabilidades de todos los agentes e instituciones tanto nacionales como internacionales. La tradicional separación de tareas entre estado, sector privado y so-ciedad civil, así como la separación en fronteras físicas o bloques políticos e ideológicos ha sido superada en las últimas tres décadas. Este nuevo contexto socioe-conómico y cultural supone importantes retos para las empresas que se juegan día a día su legitimidad social y su viabilidad económica.

La globalización ha significado grandes cambios para las empresas, pero entre ellos hay tres que afectan especialmente y de forma muy directa a la responsa-bilidad de las empresas transnacionales (TNC´s) en los países en vías de desarrollo: la desregulación, la erosión de los gobiernos nacionales y la pérdida de la homoge-neidad cultural y moral.

Fruto de la ideología neoliberal que inspiró el “con-senso de Washington” en la década de los 80, así como de la necesidad de flexibilidad normativa, la organiza-ción internacional del Comercio (WTO) y las grandes empresas trasnacionales llevan décadas presionando para reducir la regulación que afecta a las transacciones económicas, al sector productivo y al comercio inter-nacional. Esta desregulación, que en algunos ámbitos puede significar un incremento de la eficiencia y la in-novación, en otros puede ser realmente perjudicial para los derechos y condiciones de vida de las personas.

Por lo que afecta a los intereses de las TNC´s la desregulación ha tenido, en general un impacto positivo, pero también ha tenido una parte negativa. En ocasio-nes las empresas no saben a qué criterios atenerse, y en otras se ven obligados a asumir una responsabilidad política adicional para contribuir al desarrollo del go-bierno global.

El segundo gran reto es el que supone la erosión del gobierno nacional, que ha perdido gran parte de su poder de gobernar y regular las empresas en sus paí-

ses. Además de los efectos socioeconómicos que ha tenido en la vida de los ciudadanos y los problemas de legitimidad que esto ha supuesto (Beck, 2000; Haber-mas, 2001), la erosión del gobierno nacional ha tenido dos importantes efectos para las Multinacionales: ha generado un vacío normativo en el que las empresas en muchas ocasiones no saben cómo deben actuar; y por otro el Estado ha dejado de prestar servicios y realizar tareas que le eran propias y que ahora la socie-dad demanda a las empresas (provisión de educación, atención sanitaria, desarrollo de infraestructuras, etc.).

El tercer gran reto es la pérdida de homogeneidad cultural y moral. Esta pérdida de homogeneidad supone un reto para las TNC´s en dos fases: la primera es iden-tificar qué diferencias se pueden aceptar, y la segunda es cómo respetar las diferencias legítimas. La opción de imponer una homogeneidad cultural no parece viable y la adopción de un relativismo moral tampoco.

A estas tres implicaciones de la globalización pro-puestas por Scherer and Palazzo (2008), cabría añadir el reto de la comunicación y la transparencia. El desa-rrollo de las tecnologías de la comunicación, así como el creciente activismo de organizaciones de la sociedad civil ha supuesto un incremento en la vigilancia a la que están sometidas las actuaciones de las TNC´s y una eva-luación permanente de la información que transmiten las compañías.

2. El Desarrollo Humano como fin y como proceso

En los últimos tiempos, y en paralelo al proceso de globalización, la noción de Desarrollo Humano ha ido ganando peso en el debate público y se ha convertido en un referente central para las políticas y las interven-ciones de desarrollo. La comprensión, por tanto, del papel de las empresas internacionales en el desarrollo de las sociedades que las acogen no puede ser ajena a esta cuestión en la medida en que apunta algunos elementos clave para entender una relación que en ocasiones deviene problemática.

El origen del concepto de Desarrollo Humano se encuentra en las aportaciones del Premio Nobel de Eco-nomía Amartya Sen (1987, 1999, 2002) y de las contri-buciones desde la filosofía política de Martha Nussbaum (1997, 2000). No obstante, es el Programa de Naciones


Unidas para el Desarrollo (PNUD) quien se ha conver-tido en el principal valedor y difusor del concepto, que ha llegado a ser un referente básico tanto en el ámbito gubernamental como en las Organizaciones No Guber-namentales de Desarrollo (ONGD), las organizaciones de base comunitaria o los organismos internacionales.

La principal aportación del Desarrollo Humano es un cambio de fondo en la comprensión de lo que es el desarrollo en sí, superando una visión restringida a lo meramente económico. En ese sentido, son dos los cambios que introduce frente a otras visiones conven-cionales. Por una parte, pone a la persona en el centro del análisis en lugar de la economía; por otra, no realiza la valoración del desarrollo desde la perspectiva del in-greso, sino desde lo que una persona tiene la capacidad de ser o hacer en su vida (Deneulin&Alkire, 2010). En consecuencia, el Desarrollo Humano se entiende como:

“El proceso de ampliación de las opciones reales de las personas, brindándoles mayores oportunidades de educación, atención médica, ingreso y empleo, y abar-cando el espectro total de opciones humanas, desde un entorno físico en buenas condiciones hasta libertades económicas y políticas” (PNUD, 1990).

Por tanto, se trata de una noción del desarrollo ne-cesariamente multidimensional y plural; que se apoya en principios como la equidad, la eficiencia, la partici-pación o la sostenibilidad. En palabras de Sen, el desa-rrollo como libertad requiere contemplar a la gente no como simples “beneficiarios” cuyo bienestar necesita ayuda, sino como agentes que pueden transformar la sociedad (Dreze y Sen, 1989).

Capacidades y Desarrollo Humano

La premisa inicial de Sen, es ver la vida una como un conjunto de acciones y estados, y considerar “bienes-tar” cuando la vida, entendida como ese conjunto de acciones y estados, alcanza cierta calidad.

Para evaluar la calidad de vida, Sen establece dos categorías: “funcionamientos” y “capacidades” (Sen 1999). “Funcionamientos” es entendido como los esta-dos de existencia y acciones que las personas alcanzan efectivamente o realizan durante su vida, ya sean es-tas actividades, estados físicos, situaciones mentales o funciones sociales. Por tanto, el bienestar de una persona depende de los funcionamientos que ha al-canzado efectivamente. En contraste, “capacidades” se

definen como todo el posible conjunto de posibilidades de funcionamientos que una persona podría elegir.

Esta distinción se comprende fácilmente si tomamos el ejemplo del ayuno y del hambre. El funcionamiento es el mismo: “tener hambre”, pero la capacidad es diferen-te; quien ayuna lo hace por motivos estéticos, de salud o por ideas (caso de las huelgas de hambre); mientras que quien sufre una hambruna no tiene otra opción.

Así pues, lo que configura la libertad personal es el conjunto de opciones reales accesibles de que una persona dispone. Es precisamente este espacio de libertades reales lo que para Sen es el desarrollo. El desarrollo se entiende como libertad, y consecuente-mente, las acciones de desarrollo deben expandir las libertades reales y las capacidades de las personas.

Un siguiente paso que conviene dar, es preguntarse cuáles son las capacidades esenciales que deberían ser promovidas. Sobre este punto hay cierta controversia entre los autores de esta teoría. Amartya Sen nunca ha presentado una lista de capacidades y considera que son las comunidades y las personas quienes, tras la deliberación pública, deben seleccionar sus capacida-des y que no son los teóricos los que pueden predefinir el listado de capacidades (Sen, 2009). Por su parte, Martha Nussbaum (2000) sí que ha propuesto una lista de 10 capacidades centrales para una vida digna y una sociedad justa.

Las capacidades esenciales son: vida, salud cor-poral, integridad corporal, sentido, imaginación y pen-samiento, emoción, razón práctica, afiliación, vivir en harmonía con la naturaleza, juego, y control del propio entorno a nivel político y material (Nussbaum, 2000, 78-80). De acuerdo con Nussbaum, la sociedad que no garantiza un determinado nivel de estas capacidades para todos sus ciudadanos no puede ser considerada una sociedad justa, independientemente de su riqueza.

Comunidades locales, compañías transna-cionales y desarrollo de capacidades

De acuerdo con lo presentado hasta aquí, el De-sarrollo Humano de las comunidades se expresaría en una serie de logros que las personas valoran, pero no son consecuencia directa del ingreso o los índices de crecimiento económico sino que reflejarían su calidad de vida.


Ejemplo de ellas serían: acceso al conocimiento, mejor nutrición, servicios de salud y sanidad, medios seguros de ganarse la vida, seguridad frente al crimen y la violencia, disfrute del tiempo libre, libertades polí-ticas y culturales, así como el sentido de participación en actividades de la comunidad.

En cualquier caso, desde la perspectiva del Desa-rrollo Humano, el Desarrollo no es simplemente una cuestión de decisiones individuales, sino que las insti-tuciones juegan un papel decisivo.

“Los individuos viven y operan en un mundo de instituciones. Nuestras oportunidades y posibilidades dependen de forma crucial de las instituciones que existen y cómo funcionan. No sólo las instituciones contrubuyen a nuestra libertad, sino que su papel pue-de ser evaluado a la luz de su contribución a nuestra libertad” (Sen, 1999, p.142).

Así mismo, Sen (1999) destaca la importancia de no centrarse en el análisis de las instituciones de forma aislada, sino que viéndolas desde la perspectiva inte-gral de su aportación conjunta. Desde esta perspec-tiva, analizar el papel del sector privado internacional en su contribución al Desarrollo Humano no puede ser disociado de un profundo entendimiento de su impac-to en otras instituciones como los sistemas políticos, los medios de comunicación, los mercados informales y otras formas de organización comunitaria.

Esta visión demanda la incorporación de la pers-pectiva ética propuesta por Fred Bird (2004) y entender que:

“Los negocios están integrados en las sociedades. Ellos afectan a las sociedades de diferentes formas. (… ) Los negocios internacionales, así pues, deben operar en las zonas en desarrollo para incrementar el valor o bien de los diferentes ámbitos políticos de forma que sean justos y apropiados, dado que la con-tribución y riesgos que esos grupos políticos enfrentan es en parte resultado de sus interacciones con los negocios globales. (Bird 2004, p 27)

En este sentido, con el objetivo de contribuir a la promoción del Desarrollo Humano, las compañías internacionales deben superar la visión de que la mi-nimización de costes es la principal razón para operar en países en desarrollo. Por el contrario, ellas deben incluir una visión estratégica, dirigida a promover más oportunidades para incrementar las capacidades de los actores y fortalecer las estructuras sociales y eco-nómicas.

3. La contribución del Enfoque de Capacidades (EC) para evaluar el aporte de las compañías en los países en vías de Desarrollo

El objetivo de nuestro artículo es mostrar las poten-cialidades del concepto de Desarrollo Humano desde el Enfoque de Capacidades (EC) como marco de referencia para desarrollar estrategias de RSC por parte de las em-presas transnacionales en países en vías de desrrollo. A nuestro juicio, la aportación se concreta en dos ámbitos: a nivel teleológico (cuestionamiento del telos meta o fin del desarrollo), y a nivel metodológico (los medios para alcanzar el telos).

Implicaciones teleológicas

Desde el enfoque de capacidades, el telos,o meta del desarrollo, es la expansión de las libertades reales de las personas. Frente a la corriente neoliberal y a la interpretación utilitarista dominantes, que se centra fundamentalmente en la dimensión económica del de-sarrollo, el Enfoque de Capacidades (EC) se centra en el objetivo de incrementar las posibilidades reales de las personas para llevar la vida que quieren llevar. Es decir, el objetivo del desarrollo es multidimensional y el pro-tagonismo es la persona y sus posibilidades reales de vida. Como recientemente ha expresado Martha Nuss-baum: “Aunque el crecimiento económico es una parte importante de las políticas públicas, es sólo una parte y un instrumento. Son las personas las que realmente importan; los beneficios son solo medios instrumentales para la vida humana” (Nussbaum, 2011: 185).

Es decir, las empresas que quieran actuar respon-sablemente en las zonas empobrecidas no sólo deben atender a los beneficios económicos que generan por muy importantes que puedan ser sino también a su contribución a la libertad real de las personas. El de-sarrollo exige la eliminación de las limitaciones de esta libertad, entre las que se encuentran: la pobreza y la tiranía, la escasez de oportunidades económicas y las privaciones sociales sistemáticas, el abandono de los servicios públicos y la intolerancia (Sen, 1999). Así en-tendido, el desarrollo supone un proceso de empode-ramiento desde tres dimensiones: la capacitación de las personas mediante procesos culturales y de formación; la justificación desde la sociedad civil y el estado de


derecho; y la disposición de recursos materiales (Ulrich, 1999: 65).

Este objetivo amplio y multidimensional del desarro-llo es el que debería orientar las acciones de RSC de las TNC en los países en vías de desarrollo. Entender así el objetivo del desarrollo tiene también una implicación ética de gran relevancia al poner a la persona en el primer lugar del desarrollo.

Este telos del desarrollo también nos impulsa a tener un concepto de responsabilidad más allá de la simple responsabilidad causal directa. Ejercer la responsa-bilidad en entornos empobrecidos y con problemas como: contaminación ambiental, violación de derechos humanos, violencia, etc. implica tener un concepto de responsabilidad como responsabilidad público-política y no un simple modelo de obligación por las consecuen-cias directas de la acción individual (Young, 2004: 375). Es decir, que se trata de implicarse en la solución de problemas que uno mismo “no ha creado”; esta respon-sabilidad público-política no deriva de las consecuen-cias de una acción individual, sino de la pertenencia a un grupo o institución que tiene capacidad para resolver esos problemas.

En este sentido, el objetivo del Desarrollo Humano también implica que la empresa se entienda a sí misma como una institución social preocupada por la injusticia social y la inequidad.

Implicaciones metodológicas

A la hora de valorar las implicaciones metodológicas del Enfoque de Capacidades (EC) para desarrollar es-trategias de RSC en países en desarrollo, es necesario enfatizar algunos aspectos de carácter general:

a) El Enfoque de Capacidades (EC) se aleja explícita-mente de planteamientos paternalistas. En consecuen-cia, las personas no pueden ser consideradas como be-neficiarios pasivos de programas de ayuda impulsados desde las empresas transnacionales, sino como agentes activos en la construcción de sus sociedades. Por tanto, para que una estrategia de RSC sea coherente con los fundamentos del enfoque de capacidades, no sólo debe estar orientada a la expansión de las libertades de las personas, sino que en sí mismo debe ser un ejercicio de esa libertad; es decir, la RSC debe ser un proceso cons-truido conjuntamente por la empresa y las personas con las que de un modo u otro interacciona.

b) Otro aspecto metodológico a destacar es la visión crítica de los mercados que presenta el enfoque de capacidades. Como hemos dicho anteriormente, a di-ferencia de los enfoques neo-liberales, el Enfoque de Capacidades (EC) no concibe el desarrollo en términos principalmente económicos (Reed and Reed, 2008). En cierto modo, entiende que el mercado puede ser un motor esencial del Desarrollo Humano, y de ahí la nece-sidad de analizar las TNC´s como uno de sus principales actores, pero no es, ni muchos menos, el único aspecto relevante. Por tanto, una estrategia de RSC basada en el Enfoque de Capacidades no puede obviar el carácter institucional de los mercados en los que se inserta la actividad de la empresa. En ese sentido, el Enfoque de Capacidades no es “ni pro-estado, ni pro-mercado” (Johnson, 2010, p. 179) sino que se centra en valorar cómo los procesos económicos y sociales contribuyen a desarrollar libertades. No obstante, asume que abordar las desigualdades que se derivan del funcionamiento de los mercados, requiere no sólo reconocer la importan-cia de las reglas y las regulaciones acordadas demo-cráticamente en el marco del estado de derecho, sino también requiere de un esfuerzo sostenido para revertir las relaciones de poder subyacentes a las relaciones empresa-sociedad, así como de las actitudes y creen-cias que contribuyen a perpetuar estas desigualdades (Johnson, 2010, p. 163). Por tanto, una estrategia de RSC desde el Enfoque de Capacidades debe ampliar su mirada y no quedarse en la acción puntual de la propia empresa, sino que debe pensarse en el marco de los procesos económicos y sociales a los que está contri-buyendo.

c) Y esto nos conduce a otro de los aspectos esencia-les en el desarrollo de una estrategia de RSC basada en el enfoque de capacidades: la importancia de las instituciones. Tal como se mencionó anteriormente, el Enfoque de Capacidades pone el énfasis en el papel que desempeñan las instituciones en la expansión de las libertades reales de las personas. En este sentido, una estrategia de RSC debería considerar el papel que la empresa desempeña en el mantenimiento o transfor-mación de las diversas instituciones con las que inte-racciona. Al hablar de instituciones, se pone el énfasis no sólo en las instituciones económicas y de mercado, sino también en las instituciones políticas y sociales con las que la empresa interacciona. Por tanto, una estrate-gia de RSC basada en el Enfoque de Capacidades debe


ir más allá de los proyectos y programas individuales, para entender cómo la actuación conjunta de la em-presa está contribuyendo a generar cambios de orden institucional que promueven o limitan la expansión de las libertades reales de las personas. En este sentido, los propios códigos éticos de las empresas, así como las auditorias y certificaciones éticas deberían incorporar esta consideración, de cara a delimitar las actuaciones que la empresa debe o no debe llevar a cabo en relación a las instituciones con las que se relaciona.

d) Además, en la elaboración de una estrategia de RSC basada en el enfoque de capacidades, es necesario reconocer la importancia de la participación ciudadana en el proceso en sí. Una participación entendida como un diálogo racional en el que todos los afectados tienen posibilidades y capacidades de participar; así como capacidad para influir en la manera como se definen e implementan las acciones de RSC de la empresa. Es importante destacar que la participación no debe ser entendida como un mero instrumento para la imple-mentación de proyectos aislados, sino como un proceso de aprendizaje y una fuente de legitimación de la cons-trucción de la sociedad justa. (Sen, 2011). Es por tanto, el debate y la deliberación pública la que legitima la actuación de la empresa hacia la sociedad y este deba-te debe ser entendido como una contribución esencial al funcionamiento democrático de la misma (Levy and Kaplan: 2008). En este punto cabe advertir que una empresa transnacional debe ser consciente de su poder y su capacidad para influir el debate público, e incluso de manipularlo en su favor poniendo sus intereses por encima de otros grupos vulnerables.Tomando en consideración estas cuatro directrices bá-sicas las empresas transnacionales podrían hacer una contribución valiosa y efectiva a la construcción de una sociedad más justa.

4. Conclusiones y futuras líneas de investi-gación.

Nuestro objetivo en este artículo ha sido abrir un debate sobre la aportación que el Enfoque de Capaci-dades (EC) puede hacer al desarrollo de la RSC en de los países en vías de desarrollo. Dicho enfoque ya se ha consolidado como referente en la orientación de polí-ticas públicas, y de las acciones de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo; y ha mostrado sus

potencialidades como marco de evaluación de la cali-dad de vida de las personas como viene demostrando desde hace décadas el PNUD. Ahora, creemos que ha llegado el momento de aplicar este enfoque al mundo de los negocios.

Una conclusión que podemos extraer de nuestro artículo es que las iniciativas de RSC de las empresas en los países en vías de desarrollo son muy diversas entre sí, y que esta heterogeneidad está teniendo un impacto negativo en la credibilidad y legitimidad de muchas ini-ciativas honestas por parte de algunas empresas. Las diversas clasificaciones y los estudios que se han reali-zado en los últimos años para ordenar estas iniciativas nos parece un primer paso necesario para la extensión y mejora de la RSC en los países en vías de desarrollo. Y una ordenación y clasificación requiere un marco de referencia y unos criterios sólidos que permitan real-mente “separar el grano de la paja”. A nuestro juicio, el Enfoque de Capacidades (EC) propuesto por A. Sen y M. Nussbaum, puede ser un buen sustento teórico tanto en su dimensión filosófica como económica.

La primera gran aportación que puede presentar el Enfoque de Capacidades es superar los paradigmas económicos dominantes en teorías del desarrollo en tres aspectos: (1) Centrando el análisis en la calidad de vida de las personas y no sólo en los medios necesarios para alcanzarla; (2) ampliando el foco de análisis de la realidad de los pobres, más allá del ingreso y tomando en cuenta cuestiones como: educación, participación política, marginación social, acceso a servicios públicos, etc.; (3) en tercer lugar, en su visión global e interco-nexiones entre las dimensiones económicas, culturales, sociales y políticas. Por decirlo en palabras de M. Nuss-baum: “El Enfoque de Capacidadeses la contra-teoría que necesitamos, en una era de problemas humanos urgentes y de inequidades humanas injustificables”. (Nussbaum, 2011: XII).

Además de esta aportación teórica, consideramos que el Enfoque de Capacidades puede ofrecer orienta-ciones metodológicas en el camino para conseguir la mejora de la calidad de vida de las personas. Cuestio-nes como la renuncia al paternalismo y el empodera-miento de las personas, la visión crítica del mercado, la participación, y la deliberación pública deben ser ele-mentos centrales en las iniciativas de RSC. Y por lo que hace a la evaluación del comportamiento de las TNC´s en los países en vías de desarrollo, también el Enfoque de Capacidades tiene mucho que aportar. La primera


y esencial aportación es la superación del Análisis de Coste-Beneficio como único criterio de evaluación, y pasar a una valoración del impacto realizada por los propios afectados y sobre la expansión efectiva de sus capacidades.

Como hemos dicho en varias ocasiones, éste es un trabajo inicial que tiene por objetivo abrir un debate y reflexión sobre las posibilidades de aplicar el Enfoque de Capacidadesal ámbito de la RSC, pero obviamente queda mucho trabajo por hacer. En especial, es nece-sario profundizar en las convergencias y divergencias de la teoría de las capacidades con las diversas teorías de RSC (Stakeholders theory, Integrative social Contrac-theory, Thecommongood, etc.) (Garriga and Melé, 2004); y, sobre todo, es esencial realizar estudios empíricos que nos permitan realmente comprobar la posibilidad de realización efectiva de este enfoque y de su impacto en la vida de las personas. Son, sin lugar dudar, tareas difíciles pero necesarias para la construcción de un mundo más justo.

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LA TRAMPA DEL EQUILIBRIO

Dr. Marcelo Manucci1

RESUMEN

Las empresas necesitan prepararse para un ciclo de cambios profundos. Al mismo tiempo, enfrentan la re-sistencia natural de los sistemas humanos a la transfor-mación. Estamos transitando un momento histórico de profundos cambios en la estructura económica, social y política. Avanzamos sobre un nuevo siglo que, en apenas en su primera década, ha generado movimientos estruc-turales inéditos, paradojales y trascendentes para el futuro de la economía y desarrollo productivo de los países. Este texto pretende una reflexión sobre el desafío del cambio para las organizaciones. No es un texto de análisis sobre las transformaciones del contexto; por el contrario es una aproximación reflexiva sobre la necesidades, posibilida-des, oportunidades y al mismo tiempo, las dificultades de enfrentar un nuevo ciclo económico, sin mayores puntos de referencia, ni claridad sobre la dinámica de los hechos hacia el futuro. En este marco, seguimos una pregunta so-bre la trasformación interna de las organizaciones: ¿Cómo mantener una estabilidad funcional de la organización en una inestabilidad estructural del sistema? Esta es una pregunta que nos permita pensar en diseños organiza-cionales basada en la particular dinámica de los sistemas humanos, que contemplan en su estructura simbólica de relaciones las paradojas y potencialidades de transforma-ción y desarrollo.

palabras clave: Cambio, competitividad, gestión organizacional, complejidad, inestabilidad.

ABSTRACT

The companies need to prepare for a cycle of profound changes. At the same time, face the natural resistance of transformation. We are going through a historic moment of profound change in the economic, social and political contexts. We advance on a new century, which in its first decade has generated unprecedented structural changes, paradoxical and transcendental for the future of the economy and productive development of the countries. This text intends to reflect on the challenge of change for organizations. This is not a text about analysis of the transformations in the context. This text is a reflective approach on the needs, possibilities, opportunities and the difficulties of facing a new economic cycle without reference points, nor clarity on the dynamics of events in the future. In this framework, we follow a question about the internal transformation of organizations: How to keep functional stability of the organization in structural instability of the system? This is a question that allows us to think about organizational design based on the particular dynamics of human systems, in its symbolic structure of relationships, its paradoxes and possibilities of transformation and development.

key words:Competitivity Organizational Change Or-ganizational management Complexity Instability.

El management de la transformación

1Psicólogo, Doctor en Comunicación, Postgrado en Marketing, investigación de Mercado y Psicología del Consumidor. Desde hace diez años trabaja en estrategia integrando postulados de las Ciencias la Complejidad diseñando metodologías y herramientas para la gestión estratégica en contextos inestables y formación de equipo de alto rendimiento. Consultor internacional.

Se desempeña como profesor en diferentes universidades de América y España en diferentes postgrados en los módulos de estrategia, liderazgo y procesos de cambio.


2Gharajedaghi establece una diferencia entre estos sistemas en base a lo que denomina su “capacidad inteligente”. En este sentido, va a hablar de Mindless systems (mecánicos); Uniminded system (biológicos) y Multiminded system (sociocultural). En Gharajedaghi, J. “On the nature of organization: The first shift of paradigm”. (Gharajedaghi, 2006, p10).

LA DINÁMICA DE LA ESTABILIDAD

Los sistemas sociales (bajo este concepto incluimos los grupos, equipos, organizaciones, empresas) com-parten con los sistemas mecánicos y sistemas orgáni-cos algunos principios de funcionamiento de su diná-mica como la autorregulación en base a un propósito, la interdependencia de sus elementos y la conformación global de su respuesta como “un todo articulado”. De hecho, en los primeros estudios de los sistemas huma-nos se utilizaron modelos mecanicistas para su análisis y luego modelos orgánicos (extrapolando postulados de la Biología) para comprender su dinámica. Pero a medida que el estudio de los sistemas avanzaba sobre estructuras sociales aparecen diferencias sustanciales entre lo mecánico, lo orgánico y lo social, en cuanto a la naturaleza del propósito, las modalidades de interac-ción, los niveles de causalidad y la propiedad emergente de su interacción. (Gharajedaghi, 2004). Las dificulta-des al aplicar los modelos mecánicos y organicistas para entender los sistemas sociales, parten de la diferencia sustancial del propósito que define la estructura del sis-tema. En el primer caso, toda estructura mecánica tiene un propósito que configura la organización del sistema, definido un usuario externo en función de una tarea concreta. En este sentido, en un sistema mecánico, las partes y el todo no tienen decisiones autónomas. Estas decisiones han sido establecidas por un diseñador y por lo tanto el sistema no tiene posibilidades de reestruc-turarse a sí mismo y no puede hacer nada diferente de aquello para lo cual no fue creado. Su efectividad tiene que ver con el cumplimento de una tarea concreta. Su eficiencia depende de la estabilidad del entorno como condición necesaria para alcanzar su propósito. En el caso de la analogía con los sistemas orgánicos, estos sistemas tienen un objetivo de supervivencia y sus par-tes solo cumplen un rol predeterminado de acuerdo a un mandato biológico de adaptación 2 Gharajedaghi.

Por su parte, los sistemas sociales no tienen una configuración predeterminada por un usuario o un códi-go biológico. Por el contrario, son proyectos culturales que integran, en una misma estructura, objetivos de desarrollo individual y grupal. En los sistemas sociales

existe una relación de interdependencia y afectación mutua entre los actores que está íntimamente ligada a lo simbólico. Todos los sistemas (mecánicos, orgánicos y sociales) tienen un propósito que define su modalidad de autorregulación, sobre los cuales buscan perma-nentemente una dinámica de equilibrio. Pero en cada una de las diferentes estructuras (mecánica, orgánica y humana), la definición del propósito y el equilibrio tiene una naturaleza distinta.

En el caso de los sistemas mecánicos, el propósito es externo y la autorregulación (el equilibrio) tiene relación con la eficiencia de la tarea. Al ser sistemas determina-dos por una función externa todo su trabajo se resume a la eficiencia y eficacia para cumplir esa tarea. En los sistemas biológicos, estas modalidades de autorregu-lación se redefinen en base a un proyecto biológico de adaptación y supervivencia del sistema. En el caso de los sistemas sociales también se autorregulan en base a propósitos, que a diferencia de los sistemas anteriores, no son deterministas en cuanto a un proyecto externo (funcional o biológico).

El equilibrio de los sistemas sociales está sustentado en una estructura simbólica que surge de decisiones que redefinen el marco de vida. Por lo tanto, la estruc-tura global de los sistemas sociales no está predeter-minada por un factor externo (como en las máquinas) o un código interno (como en los organismos vivos en general), sino que surge a través de decisiones de re-estructuración y adaptación necesarias para mantener la integración de su estructura al entorno. Por lo tanto, las diferencias sustanciales entre los distintos tipos de sistemas (mecánicos, orgánicos y sociales) están en la definición del propósito que guía sus procesos de inter-cambio y, fundamentalmente, la búsqueda de estados posibles de equilibrio para sostener la interacción. (Ma-nucci, 2006, p63).

LA DINÁMICA DE LA COMPETITIVIDAD

La operatividad de cualquier sistema humano de-pende del modo cómo maneja internamente el impacto de los sucesos externos y cómo gestiona equilibrio dinámico para mantener acciones en sintonía con la di-


námica del contexto. Todo sistema humano está abier-to e interactúa con otros sistemas generando efectos mutuos. Si extrapolamos este concepto al mundo de las organizaciones, podemos pensar a la competitividad con la capacidad de respuesta de la empresa frente a la dinámica de su sector y los cambios en el paisaje de competencia. En este sentido, los parámetros compe-titivos de un sistema tienen que ver con su dinámica interna de funcionamiento. Para mantener este nivel de interacción con el contexto es necesaria una cultura dinámica, atenta y activa. Esto implica una arquitectura organizacional lo suficientemente dinámica para poder interactuar con las condiciones del contexto y man-tener su participación en el sector. Paradójicamente, este planteo, invierte la lógica “del equilibrio”, que es la visión clásica del diseño organizacional basado en los modelos de gestión tradicionales. (Moggi, Burkhard, 2000, p24). La extrapolación del concepto de “punto de equilibrio” financiero a un “punto de equilibrio cul-tural” lleva al diseño corporativo a un letargo cognitivo, emocional y comportamental muy riesgoso frente los cambios que se suceden en el contexto.

En las empresas y organizaciones, en muchas oca-siones existe la sensación que todos “corren desbo-cadamente” detrás de cambios vertiginosos, sin tener muestras de avances o mejoras en sus condiciones de vida. En realidad, lo que sucede es que “correr” sin rumbo, obviamente no nos lleva a ningún lugar. Man-tener una estructura competitiva no significa “correr” detrás de cambios vacíos. La dinámica de movimiento es justamente, lo que nos permita ser competitivos. Es lo que nos permite mantener la capacidad de res-puesta frente a las exigencias del contexto. Pero para que este movimiento no se transforme en una carrera autodestructiva debe estar sustentada en dos aspectos trasformadores. Primero, una concepción distinta de la estrategia. Segundo, una arquitectura de procesos que pueda sustentar este movimiento sin que genere trau-mas para la empresa.

Desde el punto de vista estratégico, ser competitivos significa mantener movimientos alternativos frente la multiplicidad de estados o de configuraciones posibles del contexto. En momentos en que se profundiza la inestabilidad, es necesario abordar el contexto desde las posibilidades, estar atento a las situaciones emer-gentes que van apareciendo en el paisaje de las deci-siones. Las posibilidades no significan necesariamente condiciones positivas para una empresa, por el contra-

rio significa que los movimientos de un sistema están abierto a distintos resultados. En este juego no hay resultados predeterminados. No hay garantías sobre la eficacia de la fuerza o control de una empresa para controlar los movimientos del contexto.

Tradicionalmente el rol clásico del Management ha estado centrado en optimizar las limitaciones. Este modelo de gestión está basado en el supuesto que compartimos de un territorio acotado, donde los demás actores son enemigos que nos quitan o nos restringen el acceso a recursos escasos. Esta visión lleva considerar que las posibilidades de desarrollo son limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros tienen que quedar fuera del territorio. Por el contrario la es-trategia de las posibilidades no está sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores del territorio o limitar su influencia), sino que está basada en la capa-cidad de movimiento para seguir participando de ma-nera activa en el juego. En este marco, trabajar desde las posibilidades implica generar procesos y unidades de negocios para explorar y diseñar alternativas que permitan ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa.

Por su parte, la transformación en la arquitectura implica transformar el diseño clásico de las empresas basado en la eficiencia de una tarea, como una má-quina entrenada para un fin único. Desde este marco, la gestión se convierte en una “carrera de obstáculos”, donde todos los esfuerzos están centrados en quitar del camino a los elementos que perturban el desarro-llo de este objetivo. Para mantener el movimiento es necesaria una plataforma que le permita mayores di-mensiones de apoyo para tener una respuesta orgánica frente a las exigencias del entorno. En este marco, una empresa debe tener en cuenta cinco dimensiones que tienen relación con: la potencialidad de la visión estra-tégica como marco de referencia que define el norte de proyección; el valor de la presencia pública y el nivel de reconocimiento social; la fortaleza de la integración cul-tural y las relaciones internas; la capacidad de creación e innovación de soluciones y la eficacia en la generación y gestión de resultados. (Manucci, 2010, p113).

Trabajar sobre estos cinco puntos de apoyo trans-forma la estrategia corporativa, le permite atender las exigencias del presente con el foco en el futuro. Al mismo tiempo, permite mantener un norte estratégico frente a las turbulencias del contexto. Para mantener el


movimiento, en estas condiciones de vida, necesitamos una nueva visión de exploración y diseño de alternati-vas. Paralelamente, una estructura que permita nuevas dimensiones de apoyo con procesos claros para trans-formar la inestabilidad del contexto en oportunidades de desarrollo.

LA DINÁMICA DE LA TRANSFORMACIÓN

Todo contexto de cambio enfrenta a las personas a una dimensión desconocida respecto del desenvolvi-miento de los acontecimientos a futuro. Frente a esta situación, la primera reacción es marcar la imprevisibi-lidad del territorio con ideas, sentimientos y referencias pasadas para transformarlo en un paisaje previsible porque todo sistema humano necesita cierta previsión de estabilidad para poder moverse. Si no encuentra la previsibilidad en las variables concretas de los acon-tecimientos; las construye en su representación e in-terpretación de los fenómenos. Por este motivo, frente a una situación de cambio lo primero que un sistema protege es su integridad; esto es su “universo simbólico conocido”, su “versión previsible de la realidad”. Esto significa que frente a lo nuevo, lo primero que un sistema humano protege es su estabilidad, aun cuando las con-diciones de estabilidad no sean adecuadas, pero son previsibles. Esta es la paradoja del cambio, lo primero que surge frente a un proceso de cambio es, justamente, la resistencia al cambio porque el sistema se posiciona cautelosamente frente a lo nuevo para protegerse.

Todos los sistemas sociales, en diferentes escalas (desde las familias hasta las corporaciones) se orde-nan en base a factores simbólicos. Es decir, crean su propia realidad dentro de la cual viven tanto a nivel individual, grupal como corporativo. Lo que se define como la “realidad corporativa” es una construcción que delimita el espacio simbólico dentro de la cual viven las personas. La realidad corporativa, no depende de la conformación jurídica de una empresa.

Aquí aparece un factor fundamental en la gestión de un proceso de cambio en las organizaciones en este momento. Por un lado, el contexto multiplica las novedades ya que el paisaje competitivo está marcado por un conjunto de fenómenos inéditos; y por otro lado, hay una tendencia natural de los sistemas humanos a “cuidar su integridad”, a mantener su estabilidad frente a lo nuevo.

Nuestro postulado es que, no hay cambio posible sin gestión de la paradoja del cambio. La gestión de la transformación estructural en los sistemas humanos, tiene que ver con la gestión de los factores simbólicos que definen la realidad cotidiana de las empresas y que luego se materializan en programas y acciones. De lo contrario, frente a esta dinámica de lo inédito, el riesgo es que las empresas se encierren en sus prác-ticas habituales, fortaleciendo decisiones compulsivas y movimientos reactivos y forzando los límites de su estabilidad.

Los sistemas humanos son sistemas simbólicos, mantienen su integridad en base a parámetros simbóli-cos. Por eso, la mayoría de los procesos de cambio fra-casan porque se concentran en transmitir información sobre lo operativo y no gestionan las experiencias, las percepciones, los significados que son los que marcan el territorio subjetivo para tratar de darle previsibilidad frente a lo nuevo. Entonces, la pregunta es ¿Cómo tra-bajar para desplegar una transformación estructural y al mismo tiempo gestionar la “paradoja del cambio” para hacer posible una nueva dinámica de organización? Este es un desafío que implica cambiar el proceso de cam-bio. La versión clásica de un proceso de transformación está relacionada con el “cambio de cultura”, basado en la definición de un marco estructural ideal para orientar los valores, procesos y acciones de la empresa. Pero esta versión del cambio, enfrenta dos problemas. Uno es metodológico porque se supone que la organización puede alcanzar “una” imagen de cultura en el tiempo. El otro es operativo porque supone que si se alcanza esta estructura ideal en determinado período de tiempo, resultará eficaz para enfrentar la dinámica del entorno de ese momento.

La rigidez de los sistemas sociales es una condena a la enfermedad, porque forzar las decisiones desde una estructura rígida lleva a los sistemas a generar disfunciones funcionales a la adaptación. Cuando un sistema (en escala individual, grupal o colectiva) decide de manera rígida y estereotipada, en realidad está deci-diendo “no decidir”. Aunque suene como una paradoja, la postergación es una forma de decisión. Cuando un sistema decide, “no decidir”, deja esa decisión de au-torregulación de la estabilidad al entorno (al sistema de escala superior donde vive). En ese punto apare-cen las disfunciones (síntomas) como funcionales a las condiciones de adaptación. La trampa del equilibrio se sostiene en la paradoja del síntoma que, a pesar de ser


disfuncional, sostiene la integridad de la estructura del sistema para cumplir con su propósito.

El síntoma es funcional porque define las decisiones de estabilidad que el sistema no puede tomar de otra manera. De esta manera se transforman en estructuras funcionales para que el sistema mantenga su nivel de adaptación. Aún al costo de una disfunción. El síntoma es una interfaz (para el sistema) que posibilita la inte-racción y la adaptación. Un síntoma cumple un rol de interacción, por lo tanto para entender su función en el sistema hay que abordarlo en relación con una escala de sistema mayor al que lo generó, porque en realidad, cumple una “tarea” de distinción y decisión para soste-ner un nivel de intercambio.

Las perturbaciones generan contingencias para los sistemas porque modifica las condiciones de vida, que en el caso de los sistemas sociales, lo lleva a asumir definiciones y tomar decisiones. La actitud de apertura o clausura frente a este acontecimiento define las posi-bilidades las personas y los grupos frente a las pertur-baciones. Todo acontecimiento nuevo o evento genera incertidumbre porque se redefinen parámetros de vida cotidianos que amplía la brecha de contingencias. Las personas viven dentro de una trama simbólica y todo el tiempo toman decisiones en base a las perturbaciones que sufre esa trama simbólica. Por lo tanto las dis-funciones adquieren un sentido mucho más complejo en estos sistemas porque ya no remiten a factores deterministas externos (como la tarea definida por un usuario, y el código biológico) sino que tiene un sentido en una trama simbólica.

Los sistemas sociales también están determinados a la “adaptación activa” al contexto. Es tanto un mandato biológico de especie, como una necesidad simbólica de convivencia. Pero, el determinismo a la adaptación, no implica pasividad. Por el contrario, el determinismo a la adaptación deja ciertas “libertades” en las posibilidades y modalidades de adaptación. El sistema puede ajus-tar su configuración interior a perturbaciones externas minimizando los cambios a su organización global. En este marco, las disfunciones en los sistemas humanos no tienen una relación directa con agentes externos que atacan la integridad del sistema, sino con la organiza-ción de la integridad para mantener la interacción. Todo sistema social tiene un nivel de complejidad donde lo simbólico define la capacidad de estabilidad dinámica frente a las perturbaciones del entorno. Por lo tanto, a las disfunciones o a los síntomas hay que leerlos en ese

marco de referencia, desde la trama simbólica que da sentido a los procesos en los sistemas sociales. Por este motivo, muchas disfunciones aparecen sin sentido des-de una estructura física, pero toman sentido desde la trama simbólica que sustenta la interacción del sistema.

CONCLUSIONES

Hemos analizado la dinámica de los sistemas hu-manos que mantienen su estabilidad estructural de funcionamiento en base a un propósito. La diferencia de una estructura social es la característica simbólica del propósito y esto implica una construcción conceptual del rumbo que guía los movimientos cotidianos y sos-tiene la integración. Por lo tanto, frente a un contexto de cambio, lo primero que se defiende es la integración, lo primero que se trata es de mantener el equilibrio más allá de las características funcionales de esta dinámica.

Hemos analizado el sentido disfuncional del equi-librio, cuando el propósito pierde el sentido y lleva a los sistemas a una carrera desbocada sin rumbo. Esta situación focalizada en las empresas y organizacio-nes, significa pérdida de competitividad. En este marco, cuando un sistema humano abandona un propósito cultural, la estructura simbólica se transforma en una estructura burócrata que persigue metas mecánicas en vez de propósitos trascendentales. Por lo tanto cuando un sistema humano pierde su propósito simbólico, fren-te a los cambios, defiende ese “vacío estructural” que lo lleva a un equilibrio rígido y forzado. En ese punto, el equilibrio se transforma en “mediocridad funcional”. Aquí debe entenderse a la mediocridad como “el fun-cionamiento medio” estereotipado, naturalizado y cris-talizado en la dinámica cotidiana de una organización. En otras palabras, la mediocridad se instala cuando el punto de equilibrio se transforma en el propósito de una organización. La trama simbólica que debería marcar el sentido de trascendencia de una organización, se ha reducido a mantener las condiciones de vida actuales para permanecer. La trampa del equilibrio es la idea de que correr es el estado competitivo, cuando en realidad es el estado de autodestrucción que sólo permite sos-tener la frágil permanencia en medio de las turbulencias del contexto.

El desafío es como generar nuevas condiciones de vida en una organización para enfrentar un contexto social y económico con múltiples perturbaciones y va-riables inéditas que plantean cambios estructurales


para mantener una capacidad de adaptación y res-puesta saludable. Un sistema social, puede convivir con procesos disfuncionales atenuando su manifestación o suavizando sus consecuencias. De hecho, las organiza-ciones generan muchos síntomas en este momento con consecuencias personales, grupales y corporativos. Pero, para alcanzar un nivel de funcionalidad dinámica, lo que en una organización significa “ser competitivos”, el sistema necesita alcanzar un nivel de complejidad en su estructura que permita afrontar las condiciones interacción de manera fluida. Esto significa, alcanzar un nivel de complejidad en su estructura que le permita ge-nerar recursos para absorber las perturbaciones del en-torno sin generar nuevas disfunciones. De lo contrario, lo que acalla por un lado, puede aparecer resignificado por otras manifestaciones disfuncionales. Si el sistema no resuelve su dinámica interna, va a seguir generando distintos procesos disfuncionales o síntomas hasta su desaparición.

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LA “DOBLE AFECTACIÓN” COMO MARCO DE ACCIÓN PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL EN COLOMBIAGonzalo Alberto Patiño Benavides 1 Wilmar Lizarazo Jerez 2

RESUMEN

Nuestro trabajo parte de un sencillo interrogante: ¿De qué manera y cómo se integra el mundo de los negocios en nuestro medio a esta nueva realidad que configura un escenario nacional de “doble afectación” de las víctimas del conflicto armado en Colombia? La primera parte de este artículo explora las relaciones entre ética y economía, sustento del marco de comprensión de lo que hoy se conoce como Responsabilidad Social Empresarial. En segunda instancia, se aborda el tema del desplazamiento forzado en Colombia, en particular asociado al tema de niñez, infancia y adolescencia; Por último, se estudia el reciente caso de la ola invernal en Colombia de manera preliminar, señalando los interfaces existentes – en ambos casos- con un amplio marco de acción para una ética empresarial, comprometida con las personas más vulnerables de nuestro país.

palabras clave: doble afectación, desplazamiento forzado, ola invernal, responsabilidad social empresarial.

ABSTRACT

Our work take a simple question: In what forma and how are integrated the business world in our country o the new reality that sets a national stage “double involvement” of the victims of armed conflict in Colombia? The first part of this article explores the relationship between ethics and economics, support the frame work of understanding of what is now known as Corporate Social Responsibility. Secondly, it addresses the issue of forced displacement in Colombia, particularly associated with the theme of childhood, childhood and adolescence. Finally, we study the recent case of the rainy season in Colombia in a preliminary way, noting the existing inter faces- in both cases, with a broad frame work for business ethics, committed to the most vulnerable in our country.

key words: double involvement, forced displace-ment, rainy season, corporate social responsibility

1.Economista, Ph.D. Coordinador Nodo IEH – Bucaramanga. 2.Administrador Financiero. MBA. Profesor Asociado, Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables UDES. Investigador. Coordinador Unidad de Emprendimiento.


INTRODUCCIÓN

La Responsabilidad Social Empresarial suele enten-derse en un estrecho marco normativo en las que dis-tintas empresas despliegan diversas actividades en su entorno más inmediato en respuesta a nuevas exigen-cias en el plano internacional y nacional, supliéndose de esta manera un conjunto de necesidades que involucran acciones orientadas a establecer lazos de confianza y solidaridad con la comunidad y su entorno. Sin embar-go, la dimensión de la tragedia humanitaria en Colombia es tal envergadura, que ha llamado la atención de la comunidad humanitaria en el plano internacional, por varias razones: Primero, en Colombia se ha perpetuado el Conflicto armado por más de seis décadas, gene-rando despojo de tierras y bienes y desplazamiento de las zonas rurales a los centros urbanos. Segundo, el conflicto en Colombia ha permanecido en tanto que varios países durante las últimas tres décadas lograron finalizar sus conflictos internos. Tercero, las personas y familias víctimas del conflicto armado suelen ubicarse en asentamientos precarios de las zonas urbanas, en las que están en situación de riesgo y vulnerabilidad frente a desastres naturales o fenómenos ambientales como la ola invernal reciente en nuestro país. Este último aspec-to se ve agravado por la presencia en estas familias de niños, niñas y adolescentes, que ven alterado sus ciclos normales de vida (acceso a la educación, seguridad ali-mentaria, salud, entre otros). Estos aspectos, si bien han recibido la atención del gobierno, organismos humani-tarios en el plano internacional, ONG´s e instituciones y empresas, requieren un mayor compromiso social de la sociedad en su conjunto. Por ello, es necesario explorar las relaciones entre ética y economía para – a partir de allí- avanzar en la comprensión de las emergencias complejas que se acumulan en nuestro país.

1. Relaciones entre ética y economía: fundamentos de la responsabilidad social

Existe una larga tradición que vincula a la ética y la economía, que se remonta a los griegos, en particular los trabajos de Aristóteles, en los que se manifiesta los vínculos de la economía no solo con la riqueza, sino también con la valoración y el desarrollo de objetivos básico pero profundos, como por ejemplo, ‹que es lo bueno para el hombre› y ‹como hay que vivir” También son conocidas las raíces de la Economía Política como

ciencia moral. Así, el reconocido economista Albert O. Hirschman nos ilustra sobre el particular: De hecho la idea de una Mano Invisible - o una fuerza que mueve a los hombres que llevan a sus pasiones privadas a conspirar inconscientemente en favor del bien público- fue formulada en relación con la búsqueda de la gloria, antes que con un deseo de dinero, por Montesquieu (Hirschman , 199, p. 34).

Se impuso, sin embargo, una “genuina” aproximación económica en la medida en que se logró separar la ac-tividad económica de otras esferas del conjunto de la vida social y política. Y por lo tanto, se trató de un ais-lamiento del ser social, visto ahora como ser racional; es decir, como actor social que produce bienes y servicios que son demandados por sus similares en un mercado que funciona de acuerdo a determinadas leyes, en re-lación con una determinada destreza y habilidad que el exige la técnica y la tecnología de su época. Como actor social cada individuo va a conocer sus preferencias con respecto a los bienes disponibles, priorizándolos sin ninguna otra motivación que la económica y aislándose de los problemas sociales de su entorno. Como se ha afirmado, por parte del profesor Amartya Sen, estas son parte de las erróneas interpretaciones que se hacen de la economía política al considerarse por parte de algunos estudiosos-, que quien entre allí debe abando-nar toda bondad. Dice, particularmente, que: “…quizá, se le deba permitir al economista una dosis moderada de bondad, con tal que en sus modelos económicos mantenga las motivaciones de los seres humanos puras, sencillas realistas, y no las eche a perder con cosas tales como la buena voluntad o los sentimientos morales (Sen, 1999, p. 26).

La realidad es que muchas de las medidas y acciones de política pública en el mundo siguen operando bajo los supuestos y esquemas del Teorema Fundamental de la Economía del Bienestar. Este en esencia “...pone en relación los resultados del equilibrio de mercado en si-tuación de competencia perfecta con la optimalidad de Pareto. Este teorema demuestra que bajo ciertas con-diciones (en particular, sin “externalidad) , es decir, sin interdependencias externas al mercado, todo equilibrio perfectamente competitivo es un óptimo en el sentido de Pareto y algunas condiciones adicionales (en con-creto, sin economías de gran escala), todo estado social óptimo en el sentido de Pareto es también un equilibrio perfectamente competitivo con respecto a algún con-junto de precios y para alguna distribución inicial de las


Bucaramanga Floridablanca Girón Piedecuesta Lebrija AMB1999 7707 1042 876 651 577 10.8532000 9592 1403 1053 651 577 13.2762001 14352 2017 1582 816 770 19.5372002 18974 3023 2475 1384 938 26.7942003 22552 3592 2832 1602 1003 31.5812004 28326 4081 3097 1854 1352 38.7102005 35303 4804 3704 2372 1683 47.8662006 36692 5160 4134 2663 1872 50.5212007 36692 5160 4134 2663 1872 50.5212008 98132 15096 20710 10919 4016 148.8732009 115117 18366 25630 15209 4476 178.7982010 123100 18807 33514 16001 4989 196.411

dotaciones de las personas (Sen, 1999, p. 53) . Sin lugar a dudas bajo tales esquemas interpretativos

las posibilidades de una mejora sustancial de la toma de decisiones tanto en el sector público como privado- situando ambas esferas en su necesario interrelación y no aisladamente- se ven seriamente restringidas.

Como lo señala Amartya Sen: He intentado mantener que el amplio uso de supuestos de comportamien-to egoísta muy limitado ha restringido gravemente el campo de acción de la economía predictiva y ha hecho más difícil analizar una serie de relaciones económicas importantes que operan por medio de la versatilidad del comportamiento (Sen, 1999, p. 55).

En este sentido, una mirada al actual ordenamiento social de nuestro país supone revalorar las actuales prácticas tanto gubernamentales como empresariales, en relación con la Población en Situación de Desplaza-miento (PSD), que se encuentra ahora en una situación que se conoce en el campo humanitario como “do-ble afectación”. La primera “afectación” tiene como trasfondo el conflicto armado en Colombia, que ha generado un despoblamiento de las zonas rurales sin precedentes en términos de la magnitud de las personas que han tenido que abandonar sus bienes materiales y simbólicos – cerca de cuatro millones de personas entre el año 1999- 2009- según datos del CODHES; aspecto éste último que empezó a tener un tratamiento dife-renciado a partir del Estado de Cosas Inconstitucional (ECI), declarado en la sentencia T-025 por la Corte Constitucional. La segunda “afectación” como resulta-do de la ola invernal que durante los dos últimos años se viene extendiendo por el territorio nacional. El tema de la responsabilidad social empresarial adquiere, por lo tanto, un matiz particular cuando se observa bajo la lupa de la tecnología de la guerra y los desastres natu-rales; en ambos casos los impactos sobre los centros urbanos son demasiado visibles como para ser ignora-dos, puesto que se trata de la vida de seres humanos marginados socialmente en asentamientos precarios y en los que niños, niñas y adolescentes enfrentan la severidad de la exclusión social.

2.El Desplazamiento Forzado en Colombia y la niñez

Los centros urbanos abocados desde tiempo atrás a ser los mayores receptores de grupos poblacionales que buscan mejorar su calidad de vida. El tema sobre

cómo manejar la absorción de capital, distribuir sus excedentes y generar empleo productivo sigue siendo consubstancial a su desarrollo. A este fenómeno se suma, en las últimas décadas, el creciente fenómeno de la globalización y las exigencias que el mismo plantea para grupos sociales diversos, en particular, para aque-llos que son excluidos, regular y sistemáticamente, de los subsistemas funcionales fundamentales para su ca-lidad de vida (educación, vivienda, seguridad alimenta-ria, salud, entre otros). Incluso en Áreas Metropolitanas relativamente pequeñas, el fenómeno de la recepción es alarmante como se observa en el siguiente cuadro en el AMB.

Cuadro 1. Estimado de recepción de número de personas desplazadas en el Área Metropolitana de Bucaramanga.Fuente: SIDIH-OCHA

Preocupa de manera particular, las situaciones de niños, niñas y adolescentes cuyos hogares han sido víctimas del desplazamiento forzado en Colombia. En el documento Estado Mundial de la Infancia 2001, se advertía: “En la actualidad, millones de niños tienen vidas más seguras, saludables y plenas que hace un decenio, antes de que se aprobara la Convención sobre los Derechos del Niño en 1989 y se celebrara la Cumbre Mundial en favor de la Infancia en 1990. Lo mismo pue-de decirse del progreso de millones de mujeres a partir de la aprobación de la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contrala mujer en 1979. Con todo, hay todavía excesivas cantidades de niños y mujeres que viven desprovistos de la protección de la sociedad; son demasiados los que ven sus dere-chos conculcados o amenazados.

Si bien nuestros centros urbanos no han alcanzado


3.Revista Edmonds, Eric V. and Nina Pavcnik (2005).“Child Labor in the Global Economy.”Journal of Economic Perspectives 18 (1): 199–220.4.Revista Doepke, Matthias and Fabrizio Zilibotti( 2005) . “The Macroeconomics of Child Labor Regulation.” American EconomicReview95 (5): 1492–524.5.Revista Maecha, Juan Carlos C, Salamanca, Ricardo B (2006). Evaluación del ajuste y desajuste en niños y jóvenes de estrato socioeconómico bajo de Bogotá. Revista Infancia Adolescencia y Familia, julio-diciembre, año, vol.1, número 002. Asociación Colombiana para el avance de las Ciencias del Comportamiento. Bogotá, Colombia pp. 341-3556.Documento Comisión de Seguimiento a la Política pública sobre el Desplazamiento Forzado. “Proceso Nacional de verificación de los Derechos de la población Desplazada”, Primer Informe a la Corte Constitucional, Bogotá, enero 31 de 2008. 7.Sen, Amartya yBernard Kilsberg (2007) .Primero la gente.Barcelona, Editorial Planeta, pp. 64.8.Fitoussi, Jean Paul y Rosanvallon, Pierre (1997)). La nueva era de las desigualdades. Buenos Aires, Editorial Manantial.

la dimensión que tienen las grandes ciudades europeas, asiáticas y norteamericanas, éstas se enfrentan a un cúmulo de experiencias y retos que, por su diversidad y complejidad, requieren una mirada sistémica sobre su futuro desarrollo, es decir sobre el papel que en esos escenarios futuros habrán de jugar quienes hoy fungen como niños, niñas y adolescentes en situación de vul-nerabilidad

Un elemento adicional que hace más compleja la toma de decisiones y el adecuado manejo de recursos (financieros, de inversión, etc.) es el relacionado con las inexorables transformaciones que está generando el cambio climático en el mundo y en nuestros contextos regionales y metropolitanos. Elemento éste, que se suma, a las graves consecuencias sociales que deben asumir los centros urbanos por efecto del conflicto ar-mado que vive nuestro país. Muchos de los niños, niñas y adolescentes de hogares desplazados no solo se han visto afectados por efecto del conflicto armado, sino que ahora padecen las secuelas que el cambio climático trae a nuestros territorios y ciudades bajo el efecto del conocido fenómeno “la Niña”.

El tema de las vulnerabilidades sociales de niños, niñas y adolescentes en situación de desplazamien-to y sus posibles alternativas de solución integral no puede escapar a las distintas lógicas de intervención del gobierno, organizaciones y actores institucionales, que con sus esfuerzos propenden por una adecuada estabilización socioeconómica de estos grupos pobla-cionales. Se trata, en esencia, de libertades y derechos fundamentales, que se violan con frecuencia. La es-tabilización socioeconómica, por su parte, debe com-prenderse en un marco amplio de acciones que en el tiempo se desarrollan bajo el amparo del Estado, y que persiguen mejorar las condiciones de vida de quienes se han visto obligados a abandonar sus lugares de resi-dencia habitual. Los factores de mayor peso son los que se relacionan con el conflicto armado interno y que afectan notablemente el sentido de la justicia social, así como la institucionalidad (Sen, 2009). La Ley 387 de julio 18 de 1997 señala en sus artículos 16, 17 y 18 lo planes y programas que deben permitir el acceso a

la oferta institucional disponible, así como el momento en que cesa la condición de desplazado forzado. Esta última involucra directamente a las personas afectadas en términos de la cooperación que debe existir para que el retorno a los lugares de origen o su reasentamiento sean una realidad.

En este sentido, es preciso aclarar que la estabiliza-ción de los jefes de hogares en situación de despla-zamiento es vital para evitar que los menores de estas familias se incorporen activamente al mercado laboral. El trabajo infantil viola las elementales libertades del ser humano y se ha pretendido corregir en diversas cartas y acuerdos, aunque no se constituye precisamente en una sorpresa, pues está fuertemente correlacionada con el nivel pro¬medio del ingreso en una sociedad . Se ha constatado, además, que el ingreso nacional per cápita está fuertemente relacionado con el contexto donde se ubican las condiciones económicas de las familias .

En nuestro país con frecuencia, se muestran los positivos balances del mercado laboral en sus princi-pales áreas metropolitanas, lo que no logra ocultar, sin embargo, la manera como la flexibilización fomenta la pobreza y vulnerabilidad, al propiciar altos niveles de subempleo o informalidad y permitir el acceso al trabajo en condiciones de precariedad de niños, niñas y adolescentes, corriéndose el riesgo adicional de que abandonen sus estudios y remplacen a los adultos desempleados

Como se sabe la población en situación de despla-zamiento forzado presenta mayores grados de riesgo y vulnerabilidad ; su inclusión al mercado laboral se da en condiciones que algunos autores señalan como “in-clusión desigual” . En nuestro caso ello se debe a que estos mismos grupos han sido ya excluidos cuando, por ejemplo, se les ha violado sus derechos humanos y libertades fundamentales (amenaza, tortura, secuestro y asesinato). Es decir, se le vincula a los subsistemas funcionales como el de salud, educación, vivienda y generación de ingresos en condiciones que terminan reforzando las “desigualdades estructurales” existentes en la sociedad y abriéndose paso un nuevo conjunto de “desigualdades dinámicas” . Lo notable de esta


9.Documento Comisión de Seguimiento a la Política pública sobre el Desplazamiento Forzado (2009). “El reto ante la tragedia humanitaria del desplazamiento forzado: Superar la exclusión social de la población desplazada”, Tercer Informe a la Corte Constitucional, Bogotá, abril.

10.Corea, C. y Lewkowicz, I. (1999) ¿Se acabó la Infancia? Ensayo sobre la destitución de la Niñez. Buenos Aires, Editorial Lumen/ Hvmanitas.11.El costo medible en octubre pasado en Tailandia fue del orden de los 40 billones de dólares. Ver: http://www.economist.com/node/21542755

situación es que para lograr mayores niveles de equi-dad la Corte Constitucional ha procedido a declarar un estado de cosas inconstitucionales, solicitando se verifique el cumplimiento de la política pública en ma-teria de derechos. Con ello podemos afirmar, que las inequidades que usualmente se identifican en relación con esta población, y en particular los niños, niñas y adolescentes son de diversa naturaleza y origen.

Uno de los aspectos a destacar es la alta partici-pación (55,1 %) de niños, niñas y adolescentes en el total de la población desplazada inscrita en el RUPD, así como la no inscrita (51,6) que tiene menos de 18 años de edad, frente a un 37%, que representa la población total censada en ese mismo rango de edad según el censo del año 2005. Esta condición demográfica afecta sensiblemente sus derechos tanto en el corto como en el mediano plazo, y genera una espiral negativa, que se extiende a otros ámbitos en los que su participación se ve seriamente comprometida, en particular en relación a sus posibilidades de acceso al sistema educativo, el sistema de salud y el sistema de atención a la primera infancia .

Uno de los dramas más comunes que acompañan el desarrollo individual de los niños y su proyección en la vida social en la modernidad es, sin lugar a dudas, el paulatino y temprano desarraigo al que someten en los centros urbanos cuando los adultos- sus padres o fami-liares- deben engancharse rápidamente en los sistemas productivos de tal forma, que puedan estos responder a los avatares y exigencias propias del trabajo productivo y eficaz, que exige la sociedad opulenta y esnobista de nuestra época . Este “sacrificio”, se realiza en virtud de un pretendido bienestar, que se supone debe extender-se- cuando ello se logra-, a los menores de edad. En el caso de los niños, niñas y adolescentes desplazados, el problema es de mayor complejidad, pues el anclaje de sus padres y familiares a los sistemas productivos urbanos suele producirse en condiciones de mayor precariedad, dado su escaso capital social, nivel de formación y escasa posibilidad de vincularse al mercado laboral mediante un contrato legal. Un alto porcentaje de los menores que componen estos hogares (8, 3%),

no vive con ninguno de sus padres y el 34,7% adicional vive con uno sólo de los progenitores, en su altísima mayoría con la madre .

3. La Responsabilidad humana y social en el tema de los desastres naturales

Los desastres naturales se han convertido en un fe-nómeno recurrente durante los últimos años. Basta con señalar aquí el huracán Katrina, las inundaciones en Tailandia, Nueva Zelanda y Colombia, los tornados en los Estados Unidos, los terremotos en Haití y Japón. Su costo en términos económicos es más elevado entre otras razones porque la población mundial y la riqueza se concentran principalmente en las grandes ciudades o mega ciudades, que son atravesadas por fallas geoló-gicas o se ubican cerca a zonas costeras a los deltas de los ríos . En la posmodernidad capitalista, sin embargo, se viene realizando una toma de conciencia global so-bre los peligros que encarna para la civilización actual el deterioro causado al medio ambiente. Inicialmente las preocupaciones giraron en torno a los problemas causados por la contaminación ambiental. “Los límites del crecimiento”, del Informe encargado por el MIT al Club de Roma, estableció una pauta duradera en este sentido, bajo el enfoque dinámico de sistemas. El infor-me revivió los debates maltusianos sobre crecimiento demográfico exponencial en relación con los limita-dos recursos naturales en especial los no renovables, el carácter finito de la tierra cultivable y la capacidad de absorción de los ecosistemas naturales de estos impactos producidos por la intervención antrópica. Un aspecto importante en esta dirección fue la adopción de una medida básica como la huella ecológica (eco-logicalfoodprints).

Posterior a ello, prevaleció el Informe de la Comisión Bruntland (Nuestro Futuro Común), que acuñara el tér-mino desarrollo sostenible o sustentable, que se definió a partir de las necesidades futuras de la población te-niendo como referente lo que se produce hoy.


12.Bruntland, Harlem Giro (1998). Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo. Madrid, Alianza Editorial. 13.Guattari, Félix (, 2000) .Las tres ecologías. Pre-Texto, Valencia, pp. 10

Sin lugar a dudas este último documento sentó las bases para un cambio institucional global, que prevalece hasta nuestros días. Si bien los cambios propiciados son importantes prevalece una mirada tecnocrática so-bre este proceso, cuando en realidad se requiere una articulación ético política, que el filosofo Guattari define como ecosofía. Se trata de tres registros ecológicos, el del medio ambiente, el de las relaciones sociales y el de la subjetividad humana. “La verdadera respuesta a la crisis ecológica sólo podrá hacerse a escala planetaria y a condición de que se realice una auténtica revolución política, social y cultural que reoriente los objetivos de la producción de los bienes materiales e inmateriales. Así pues, esta revolución no sólo deberá concernir a las relaciones de fuerzas visibles a gran escala, sino también a los campos moleculares de sensibilidad, de inteligencia y deseo”.

A nivel local las situaciones particulares distan bas-tante de estos anhelos de justicia social global y las reacciones suelen tener un retraso temporal que afecta la totalidad del sistema social. Esta situación se agrava aún más en países como el nuestro, que ha estado mar-cado por una singularidad, destacándole en el contexto internacional por lo menos en las últimas seis décadas.: el conflicto armado. El resultado más vergonzoso, del cual no ha podido librarse ha sido el despoblamiento de sus territorios, generando lo que se conoce cómo el desplazamiento y a sus víctimas como “”Personas en Situación de Desplazamiento Forzado” (PSD), como lo reconoce la Ley 387 de 1997 y la Sentencia 025 del 2004, producida por la Corte Constitucional. Muchas de estas personas y hogares sufren hoy los embates de la naturaleza, permaneciendo en condiciones que limitan seriamente su posibilidad de integrarse dignamente a los esquemas sociales previstos por el Estado y muy a pesar de la enorme gesta de las agencias interna-cionales en cuanto a la ayuda humanitaria que se ha logrado obtener.

Con frecuencia el tema de la Responsabilidad Social en Colombia adquiere un matiz particular, cuando él se enfoca a garantizar la puesta en funcionamiento, por parte de las empresas, de un conjunto de dispositivos técnicos que hacen posible la adopción de criterios y normas en consonancia con un conjunto de estándares internacionales y nacionales en esta materia. Sin lugar

a dudas, se ha logrado avanzar en nuestro país hasta el punto de reconocer, que en la actual “cultura em-presarial” se está consolidando una “nueva” faceta del mundo de los negocios.

Ello obedece, en buena medida, a la conciencia ambiental que de tiempo atrás se viene consolidando a escala global y que ha desembocado en propuestas intergubernamentales sobre control de emisiones de gases de efecto invernadero (dióxido de carbono, gas metano, óxido nitroso), y gases industriales fluorados (Hidrofluorocarbonos, Perfluorocarbonos, Hexafluoruro de azufre ) presentes en la atmósfera como en el caso del Protocolo de Kioto sobre el cambio climático en el mundo. El incremento a largo plazo en la temperatura promedio de la atmósfera ha sido un elemento central para comprender las causas de una parte importante de los desastres naturales que hoy nos afectan tanto a escala global como local al romperse al parecer definitivamente- el equilibrio entre el medio natural y social por efecto de la actividad antrópica. Como se afirma cada vez con más insistencia- se han instalado definitivamente entre nosotros.

De ello da cuenta el Fenómeno de la Niña, parte de un ciclo natural global, que ha dejado en nuestro país miles de familias al amparo de la ayuda humanitaria y el Estado (Ver: figura Nº. 1 doble afectación). De otra parte, se trata de un componente ético político, que cada vez pesa más en el accionar de la empresa mo-derna y de cuya lógica no escapa ninguna actividad que se considere a si mismo productiva y que esté por lo menos legalmente constituida; en otras palabras, la compleja y dinámica interacción entre empresa y comunidad, que permite constituirse a partir de unas reglas, que el mismo marco de la acción responsable de la empresa permite y exige. El cambio climático ha hecho disminuir los ingresos de las poblaciones más vulnerables en nuestro país e incluso ha aumentado el número de personas con riesgo de pasar hambre. En algunas regiones de nuestro país se ha propiciado una disminución paradójicamente de los recursos hídricos generando un mayor riesgo para la ingesta alimentaria. Los desastres naturales como el mencionado pueden incluso comprometer el alcance de los objetivos del milenio suscritos por Colombia en materia de educación pues los desplazamientos y las migraciones asociadas


a este tipo de eventos disminuyen las oportunidades de recibir una educación adecuada. Se ven comprometido la posibilidad de lograr la igualdad de género y la auto-nomía de la mujer, al reducirse el tiempo de las mujeres para participar en procesos de toma de decisiones en actividades generadoras de ingresos y en su desarrollo personal. Cabe la pena mencionar otros objetivos que también se ven comprometidos toda vez que el calenta-miento global suele poner en riesgo el cumplimiento de otros objetivos importantes como reducir la mortalidad infantil, mejorar la salud materna, el paludismo, el den-gue y otras enfermedades.

En general el impacto potencial del cambio climático se extiende a un amplio campo de actividades humanas relacionadas con la salud, la agricultura, los recursos acuíferos, los bosques, las áreas costeras, las especies y áreas naturales.

Cuando las personas abandonan las zonas rurales (o simplemente son desplazados por conflictos de tierra), en búsqueda de mejores oportunidades económicas para su entorno familiar y se trasladan a centros urbanos más próximos, terminan ubicándose en asentamientos humanos precarios y expuestos por lo general desliza-mientos de tierra como ha ocurrido recientemente en nuestro país como resultado de la ola invernal.

Los tomadores de decisiones en el plano local y territorial se ven frecuentemente ante la disyuntiva de enfrentar con escasos recursos la continuidad de los procesos de urbanización que se ven presionados por empresas e intereses privados por fuera de los manda-tos del ordenamiento territorial- o bien elaborar planes de emergencia que atiendan los derechos de las perso-nas para continuar su vida en condiciones de dignidad.

Conclusiones

Existe un amplio campo de acciones para reivin-dicar la condición humana: primero, en relación con nuestros semejantes y, en particular, con aquellos que están en condiciones de desventaja múltiple; segundo, en el sentido de compartir nuestro hábitat intentando mantener los sistemas ecológicos y biofísicos terrestres que sustentan nuestra vida. Si bien hoy se realiza una apuesta importante por una producción limpia y se mantiene la búsqueda permanente de nuevas tecno-logía que mitiguen el impacto nocivo de las filosofías consumistas, la tecnología por sí sola no podrá detener el deterioro progresivo del bienestar y la salud humana. Se requiere, por lo tanto, una acción coordinada tanto a escala global como local que permita generar nuevas capacidades humanas en un amplio frente de acción social responsable en el que tanto la empresa privada, los estados nacionales y la sociedad civil asuman un compromiso ético- político para adelantar las activida-des de producción, intercambio y consumo de manera responsable.

BIBLIOGRAFÍA

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Corea, C. y Lewkowicz, I. (1999). ¿Se acabó la Infancia? Ensayo sobre la destitución de la Niñez. Buenos Aires. Editorial Lumen/ Hvmanitas.

Documento Comisión de Seguimiento a la Política Pú-blica sobre el Desplazamiento Forzado. “Proceso Na-cional de verificación de los Derechos de la población Desplazada”. Primer Informe a la Corte Constitucional. Bogotá.Enero 31 de 2008. Figura Nº 1. Doble Afectación

Fuente: Ocha


Documento Comisión de Seguimiento a la Política pú-blica sobre el Desplazamiento Forzado. “El reto ante la tragedia humanitaria del desplazamiento forzado: superar la exclusión social de la población desplazada”. Tercer Informe a la Corte Constitucional. Bogotá.Abril de 2009.

El costo medible en octubre pasado en Tailandia fue del orden de los 40 billones de dólares. Ver: http://www.economist.com/node/21542755

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HERMENEUTICA DEL DESARROLLO

Aristóbulo Bejarano W. 1

RESUMEN

La pobreza en Colombia es un escenario de desigualdad económica evidente, lo cual prescribe un equilibrio social muy precario y de un potencial altamente conflictivo, cuya solución además de compromiso requiere conocimiento y decisión.

No bastan las soluciones de la economía positiva como instrumento visible de la economía, sino que la economía normativa debe igualmente participar para plantear soluciones a la complejidad de los escenarios económicos y sociales en el mundo de la vida.

La implementación de una política para aliviar la pobreza debería simultáneamente incorporar una nueva definición de propiedad cuya explotación favorezca el trabajo y la capitalización del estado, procurar instrumentos de política fiscal para estimular la transferencia de la propiedad a los individuos que crean la riqueza, a la vez que elaborar medidas que contribuyan a incrementar la productividad.

El desarrollo debería subordinarse a la erradicación de la pobreza.

ABSTRACT

Poverty in Colombia is a scene of apparent economic inequality, which prescribes a very precarious social balance and a high conflict potential, whose solution also requires knowledge and commitment decision. Solutions are not enough positive economics as visible instrument of the economy, but the economy rules must also participate to propose solutions to the complexity of the economic and social life of the world.

The implementation of a policy to alleviate poverty should simultaneously introduce a new definition of property whose work promotes exploitation and capitalization of the state, ensure fiscal policy instruments to stimulate the transfer of ownership to individuals who create wealth, to the once you develop measures to help increase productivity.

The development should be subject to the eradication of poverty.

palabras clave: pobreza, igualdad, gobiernos, sos-tenibilidad, desarrollo.

key words: Economy,Poverty, Equality ,Government ,Sustainability, Development

1.Ingeniero de Petróleos Universidad Industrial de Santander, Magister en Gestión de Tecnología, Estudios de Maestría en Ciencias Económicas, Especialista en Filosofía Política Contemporánea y Alta gerencia.


Elementos del Desarrollo

El desarrollo está íntimamente ligado al crecimiento económico cuya teoría es parte fundamental de la ma-croeconomía avanzada (Romer, 2006, p.8) que conside-ra la acumulación del capital y de conocimientos (Solow y otros,) la institucionalidad y la tasa de crecimiento de las rentas.

El desarrollo en América latina, y por ende en Co-lombia, ha estado íntimamente relacionado con una estrategia de lograr un sistema de demanda interna suficiente que permita movilizar los recursos propios disponibles para maximizar la explotación de dichos recursos (Más efectivo bajo un marco proteccionista) y otra estrategia a la cual se suma la participación sin restricciones en el mercado global y acceso a financia-miento externo (Modelo de mercado) (Fitzgerald, 1998, p. 47).

El fracaso histórico, desde el punto de vista de la generación de riqueza, de las dos estrategias conlleva la ausencia de una verdadera estrategia de desarrollo dada la atomización del concepto el cual debería, según los entendidos, ajustarse a situaciones particulares y muy propias de las condiciones de cada país o región y dicha complejidad se orienta a establecer que nun-ca ha existido una mejor estrategia o sea que no hay estrategia o que la estrategia es coyuntural, del día a día. En este esquema la economía pierde sentido al ceder terreno ante otras ciencias al argumentar que el desarrollo no es en esencia exclusivamente económico (Bobbio, 1985, p. 16). El esquema se mueve entre un primer modelo que es una solución de mercado que se puede examinar desde la economía convencional en cuyo enfoque existe limitaciones teóricas serias (Cata-ño, 2004, p. 199) y un segundo modelo caracterizado por un estado proteccionista que deriva hacia la ad-ministración, por lo menos en el orden interno, dada la centralización funcional del modelo en su forma más radical. Dicho de otra manera, la causalidad se diluye en la aleatoriedad de los eventos y la estructura de la decisión y cualquier modelo es posible.

La influencia del primer modelo debe notarse en de-cisiones tales como la privatización de las empresas del estado, terminación de los subsidios, reducción del pa-pel del estado, incremento de la inversión extranjera, li-beralización, apertura y modernización de la economía, estabilidad monetaria, etc.; las cuales han sido lugares comunes de los programas de gobierno en la historia de

América Latina (Echeverría y Fox, México; Gaviria, Uribe, Santos, Colombia; Cuadros, Brasil; Dictadura Militar en Argentina; Pinochet, Chile; etc.) y una característica importante en los últimos gobiernos colombianos. El segundo modelo gobernó en el pasado cuando hubo un tránsito por la sustitución de importaciones y la protec-ción del comercio nacional sin logros importantes. En la actualidad este último modelo es extremo en Cuba y se intuye con diversos grados de radicalismo en otros países de América Latina (Venezuela, Bolivia, Brasil, Argentina, Chile, etc.). En Colombia igualmente se man-tiene una influencia decreciente de este modelo aunque el transito al primer modelo es evidente.

En la CEPAL puede examinarse un ejemplo de esta discusión. Raúl Prebisch (Prebisch, 1964, p.1) consideró la teoría neoclásica como inapropiada para establecer una estrategia de desarrollo en los países subdesarro-llados y en América Latina en particular e igualmente argumentó que la teoría Keynesiana (Agostini, 2008, p. 1) tampoco refleja la realidad de la región y postula que la teoría del desarrollo en la región debe surgir del entendimiento de los problemas y condiciones parti-culares que enfrenta América Latina. Sin embargo, en América Latina y en Colombia, mientras funcionó cada modelo al menos en el corto plazo y para algunos sectores privilegiados, la política fue que el gasto del gobierno era el motor de la prosperidad, y luego hubo un viraje sorprendente en el cual se excluye al estado y se proclama la idea de los mercados o viceversa.

La teoría neoclásica exige flexibilizar los mercados para beneficiar la sociedad. A nivel de políticas pro-puestas de libre mercado, entre otras, se tiene (Giraldo, 2001, p. 88):

• Banco Central Independiente, libre para establecer ratas de interés altas.• Sindicatos débiles, flexibilidad del mercado laboral, restricción salarial• Reducción en servicios públicos y en impuestos• Presupuestos nacionales balanceados, eliminación progresiva del déficit fiscal y limitaciones al gasto del gobierno.• Privatización de empresas y desmantelamiento de muchas regulaciones del mercado.

En suma, la austeridad, soportada entre otros por privatización y desregulación, permite controlar la in-flación, conservar la tasa de intercambio, incrementar


la rata de crecimiento de la productividad y permite ge-nerar trabajos permanentes. Sin embargo, economistas neoclásicos como Joseph Stiglitz (Stiglitz, 2002, p. 58) ha rechazado las políticas de libre mercado adoptadas durante las décadas 80 y 90, dado que dichas políticas se fundamentan en una teoría neoclásica simplificada y admite que modelos teóricos neoclásicos más elabora-dos muestran las limitaciones de las mismas.

En el otro extremo, debido a la atomización política de la antigua Unión Soviética y su viraje político-eco-nómico, se debilitó el modelo radical del estado inter-vencionista cuya vulnerabilidad económica y social fue crítica dado su aislacionismo con respecto al mercado internacional.

En el pasado en Latinoamérica, igual que en Co-lombia, la producción y la estructura de precios fueron impuestas por el gobierno colonial, militares o sectores sociales con gran poder económico y político. Los re-cursos naturales sin valor agregado fueron exportados hacia los países desarrollados sin establecer un proceso de industrialización adecuado. Igual se desarrolló la agricultura para consumo interno con éxito en algunos productos como el café o el azúcar; sin embargo sin una industria nacional la productividad del campo que pudo incrementarse gracias al beneficio y circulación del co-nocimiento industrial no fue posible. Los productos y desarrollos tecnológicos de mayor valor, que dominan el comercio internacional tanto en el sector industrial como en el de servicios, fueron desarrollados en otras latitudes lo cual limitó el potencial de desarrollo de ventajas comparativas y obviamente de ventajas com-petitivas en los países en desarrollo y por ende anuló la dinámica del desarrollo del potencial de riqueza de estos países.

Democracia, ciudadanía efectiva, acción participa-tiva preferible a la mera representativa son reflexiones contemporáneas (Ramirez, 2004, p. 10). Dado que el desarrollo económico no se atribuye exclusivamente a variables comerciales, de acuerdo con las críticas al modelo de mercados o al modelo del estado interven-cionista, el fracaso del desarrollo económico ¿podría explicarse en el caso de Colombia por el advenimiento de una sociedad de intereses excluyentes, aterrorizada por la injusticia y la informalidad, polarizada por la vio-lencia y el desorden, desinstitucionalizada a discreción, con una alta vulnerabilidad sectorial igual que pro-tectora y conforme con un sector privado y un estado débiles? o, ¿podría pensarse a Colombia como una so-

ciedad autoexcluyente, que construye sobre una ilusión institucional que no existe y como consecuencia surge una justicia egoísta en crisis que soporta una violencia permanente la cual sirve para reproducir irremediable-mente un estado poco responsable y un sector priva-do nada solidario con los propósitos nacionales?. ¿En estos términos una política de importación, sustitución e industrialización se aproxima a una protección exten-dida formal o informalmente o al agotamiento trágico o al despilfarro y uso negligente de todos los recursos disponibles? ¿Es posible considerar estas variables en los modelos económicos sin alterar o polarizar las de-cisiones?

Las reformas estructurales están orientadas a es-tablecer nuevas estructuras que permitan el estableci-miento, en la práctica y ahora, del paradigma del mer-cado mediante dos acciones fundamentales (Giraldo, 2001, p. 155):

• Reforma al estado intervencionista que disminuye y limita su capacidad de intervención para estimular la libre acción del mercado con criterios e instrumentos cercanos a los que utilizaría el mercado.

• Reforma a los mercados mediante la flexibilización (Mercado de bienes: apertura comercial, mercado de capitales: desregulación financiera, mercado laboral: reforma laboral).

El tránsito del paradigma de mercado desde un para-digma de estado intervencionista se facilita dado, entre otros eventos, el debilitamiento progresivo del modelo de sustitución de importaciones, el proteccionismo al mercado interno, la aparición de sectores rentistas que se lucran de la protección y una competitividad cues-tionable. Además, la globalización que diluye todas las fronteras da lugar a un ambiente político que favorece exclusivamente al capital creando una circunstancia sin obstáculos para la acción de los mercados finan-cieros internacionales cuyo ejercicio del poder está al orden del día. El circuito de una economía soportada por la globalización es el resultado del auge de las nuevas tecnologías de la comunicación, la informática y la electrónica (Perez, 2009, p.1); la interrelación entre individuos, conglomerados humanos y naciones, la in-tegración política y económica de países y mercados a escala planetaria y la movilidad internacional sin control político del capital. Uno de los rasgos del actual sistema


financiero mundial es su capacidad de “transformación progresiva y acelerada en capital financiero, no sólo del capital comercial, sino de toda clase de activos fijos, circulantes o intangibles” (Child, 1983); (Infante, 2003, p. 1).

Otra explicación al auge de la política que impulsa el paradigma del mercado son las condiciones de entor-no de los sistemas económicos desarrollados donde se tiene que la movilidad del capital sumado a las políticas deflacionarias ocasionan un efectivo debilitamiento de la demanda interna por lo cual la estrategia de creci-miento se logra a través del incremento de las exporta-ciones, lo que obliga a las naciones a centrar su estrate-gia en el incremento de la competitividad. Sin embargo, no todos los participantes son ganadores y sólo pueden obtener ventajas sustanciales y permanentes quienes puedan controlar los efectos inflacionarios, o hacer que no aparezcan, o las naciones cuya solvencia económica les permite resguardarse de las fluctuaciones de sus tipos de cambio.

Al concluir este 2012, la perspectiva de una expan-sión a largo plazo para la economía mundial capitalista se encuentra en dificultades. El problema se localiza en las tres regiones principales: los Estados Unidos, la Unión Europea (UE) y el Japón—que representan casi el 70% de la producción mundial. Las circunstancias son el colapso de la expansión del mercado de acciones, la situación de recesión económica parcial en Europa y la expansión lenta de la economía americana. La ex-pansión económica de Europa y Japón no tiene ningún futuro en el corto plazo y la expansión de la economía mundial depende de procesos de largo alcance en los Estados Unidos que éste no puede sostener.

La única alternativa viable para la economía ameri-cana es incrementar su deuda interna y externa de tal manera que pueda continuar su expansión. El pasivo acumulado de los Estados Unidos es bastante alto. Alan Greenspan, expresidente del Banco de la Reserva Federal, señaló que las últimas experiencias “habían estimulado a los elaboradores mundiales de medidas de política que otra vez enfocaran la deflación y sus consecuencias, décadas después de menospreciarla como posibilidad tan remota que ya no merecía ninguna atención”.

La deflación es consecuencia de acontecimientos ocurridos a comienzos de siglo: el colapso de la burbuja del mercado de acciones; las revelaciones acerca de la contabilidad falsa y engañosa prevaleciente, para no

hablar del saqueo; la contracción de las inversiones y el surgimiento de la capacidad excesiva de producción en todos los sectores de la economía estadounidense y mundial; y el fracaso rotundo de las reducciones en las tasas de interés reducciones que han batido el récor que no han tenido ningún impacto significante sobre la expansión económica. Esto significa que detrás de la aparente condición de igualdad en la que se desenvuel-ven las naciones a la hora de hacer frente a sus proble-mas macroeconómicos en el terreno internacional, se oculta una profunda asimetría, de tal modo que sólo Es-tados Unidos, gracias a su capacidad de emitir moneda internacional, o en menor medida algunos otros grupos de naciones (como la Unión Europea, aunque de ello no se beneficien por igual todos sus componentes) puedan actuar con ventaja estratégica por esta vía. Como se puede notar el alcance de la actuación de los gobier-nos y su capacidad de maniobra macroeconómica es limitada. No sólo por las circunstancias mencionadas anteriormente, sino por la pérdida de vigor de la inter-vención estatal y renuncia a los estabilizadores fiscales, sino también porque la apertura de las economías en las condiciones de discrecionalidad controlada sobre los tipos de cambio limitan en la práctica el ejercicio de la autoridad monetaria. Sólo los países con un bajo nivel de importaciones con respecto a su producto interno bruto tendrían alguna flexibilidad en este aspecto.

A pesar de todo, la situación no es insoslayable. En la solución del problema debería considerarse

que la política macroeconómica es en esencia política y que corresponde en alguna forma a estadios de desa-rrollo que deben entenderse como una síntesis histórica y temporal del conflicto entre un sector privado y un estado cuya relación presupone intereses y preferencias de fuerzas sociales internas y externas en conflicto.

Estos estadios tendrían una evolución histórica la cual podría modelarse para prever los escenarios políti-cos futuribles (Bejarano, 2005, p.7) en la figura siguiente:

Es obvio que existe una tensión fuerte entre el sec-tor privado y la sociedad dependiendo del balance de fuerzas en juego y la suma de intereses que representa el estado. La esencia del equilibrio en este conflicto está en la naturaleza del contrato o pacto (percepción compartida sobre diferencias y/o afinidades y acuerdo sobre lo justo) que los identifica como participantes en la acción de trascender y de sobrevivir dignamente.


Figura 1. Escenario de Previsión Futurible de Socie-dad vs Sector Privad Fuente: BEJARANO, (2005, p. 7)

En este esquema la dinámica de la relación entre sector privado y estado es una curva de aprendizaje y de solvencia institucional cuya estabilidad depende del equilibrio de poderes y de la calidad de la relación que se quiera establecer en la definición contractual. Es imposible considerar un sistema económico sin algún tipo de pacto o contrato social.

Debe notarse que el impacto de la historia no puede pasar desapercibido: la población mundial ha alcan-zado los 7000 millones de personas, el mundo se ha aproximado a los individuos al través de Internet, las tecnologías de la comunicación, la informática y la elec-trónica sacuden el mundo contemporáneo de la ciencia, el mundo del trabajo se ha transformado en servicio y el hombre se ha trasladado del campo a la ciudad donde su identidad se diluye en la multiplicidad de rostros, culturas e intereses; las ciencias se han atomizado en múltiples saberes, en fin, una situación de cambio cuyo destino aún no es claro. En palabras de Habermas (Ha-bermas, 1998, p. 44) se tiene “los regímenes nacionales han entrado en una aventura en la que nadie gana nada, una aventura donde las inevitables metas económicas se obtienen sólo a expensas de los fines políticos y so-ciales. En el marco de la globalización de la economía, los Estados nacionales sólo pueden mejorar su capa-cidad de competencia internacional si limitan su poder estatal de configurar los sectores sociales. Todo esto justifica las “políticas de desincorporación” que dañan

seriamente la cohesión social y someten a una dura prueba la estabilidad democrática de la sociedad”. El dilema está según Ralph Dahrendorf, mencionado por Habermas en la misma disertación “Se trata de unir tres cosas sin conflictos: conservar y fortalecer la capacidad de competencia en el viento huracanado de la econo-mía internacional; no sacrificar la cohesión social ni la solidaridad; y llevarlas a cabo bajo las condiciones y en las instituciones de una sociedad libre”.

En Colombia el problema del desarrollo y por ende del crecimiento económico permanece en la incapaci-dad de convertir el progreso técnico (inclusive de crear-lo) en beneficio para el ingreso real, en la desigualdad de la distribución del ingreso y en la subutilización y aban-dono de los recursos nacionales. Debe señalarse que en una economía cualquiera el crecimiento dependerá del conocimiento instalado de sus trabajadores y no de su explotación. Antes que competencia como la asume el mercado el término apropiado es competitividad o sea cooperación entre pares para lograr la innovación a un menor costo económico y social considerando es-tratégicamente el largo plazo y abandonando la ilusión de riqueza del corto plazo. Por otro lado, la utilización óptima de los recursos nacionales plantea el reto de la industrialización creciente en áreas posicionables ren-tables de tal manera que se puedan generar las ventajas comparativas y competitivas deseadas e indispensables para el desarrollo. Esto último implica el establecimiento y desarrollo de un mercado interno fuerte y sostenible.

Como se anotó anteriormente la macroeconomía es un instrumento político cuya formulación debería ser prospectiva para lograr cerrar la brecha de los futuribles pactados y comprometidos por las diversas fuerzas so-ciales presentes con una visión ética del deber ser para poder ser no exclusivamente en el utilitarismo como la fuente de la felicidad.

Conclusiones

La pobreza es un fenómeno complejo y requiere la mayor atención de parte de los gobiernos dado que es un fenómeno político, de gobernabilidad o sea un asunto entre gobernantes y gobernados y toda acción tendiente a erradicarla debería considerar la sostenibi-lidad de tales iniciativas para avanzar en la solución de tal circunstancia.


¿Colombia es una sociedad de intereses excluyentes o es autoexcluyente?

Al concluir el 2012, la perspectiva de una expansión a largo plazo para la economía mundial capitalista se halla en dificultades.

Detrás de la aparente condición de igualdad en la que se desenvuelven las naciones a la hora de hacer frente a sus problemas macroeconómicos en el terreno internacional, se oculta una profunda asimetría.

Debería considerarse que la política macroeconómi-ca es en esencia política, y que corresponde en alguna forma a estadios de desarrollo que deben entenderse como una síntesis histórica y temporal del conflic-to entre un sector privado y un estado cuya relación presupone intereses y preferencias de fuerzas sociales internas y externas en conflicto.

La dinámica de la relación entre sector privado y estado es una curva de aprendizaje y de solvencia institucional cuya estabilidad depende del equilibrio de poderes y de la calidad de la relación que se quiera establecer en la definición contractual. Es imposible considerar un sistema económico sin algún tipo de pacto o contrato social viable.

Los Estados nacionales sólo pueden mejorar su ca-pacidad de competencia internacional si limitan su po-der estatal de configurar los sectores sociales.

En Colombia el problema del desarrollo y por ende del crecimiento económico, permanece en la incapaci-dad de convertir el progreso técnico (inclusive de crear-lo) en beneficio para el ingreso real, en la desigualdad de la distribución del ingreso y en la subutilización y abandono de los recursos nacionales.

Debe señalarse que en una economía cualquiera el crecimiento dependerá del conocimiento instalado de sus trabajadores y no de su explotación.

Para finalizar, el estado como lo conocemos tiene cada vez menos opciones bajo las condiciones de la globalización donde el capital financiero internacional ha desarrollado un poder inusitado lo cual limita la tra-dición histórica de la dinámica del estado creando si-tuaciones y escenarios contradictorios dada la rapidez de los acontecimientos que desbordan política, social, cultural y económicamente la soberanía del estado contemporáneo.

La única salida posible, en el corto plazo, es empe-zar por plantear soluciones al problema político de la globalización de los mercados y del capital financiero internacional. En el largo plazo existe la necesidad de

lograr el equilibrio entre el sector privado y el estado en condiciones de fortaleza y oportunidad semejantes con base en el reconocimiento del otro. Igualmente el énfasis está en implementar mecanismos de innovación en escenarios de desarrollo que aseguren la competiti-vidad considerada de manera integral.

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LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN BUCARAMANGA BAJO EL MARCO DE COMPETITIVIDAD PORTERIANO

Reynaldo Moreno Bayona 1 Oscar Alexander Manrique2

Una mirada en retrospectiva en busca de una propuesta prospectiva

RESUMEN

El trabajo realiza una recopilación sobre los estudios adelantados para la industria del calzado en Bucaramanga en el nivel macro y meso de la competitividad. Algunos aportes han sido recabados de entidades como la Universidad Industrial de Santander (UIS), Universidad Cooperativa de Colombia (UCC), Universidad de Santander (UDES), y la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM). Con esta recopilación se espera transmitir a la industria y a la academia, el sentido de exhaustividad analítica de que se dispone para el sector del calzado de Bucaramanga, y así mismo proponer nuevas acciones de mejoramiento a partir de la conceptualización del cluster, indicando a la industria la orientación gerencial y a la academia la acción investigativa. La exhaustividad analítica de que se habla demuestra que el sector no requiere estudios de avanzada y en su lugar se debe avanzar en la construcción de nuevas unidades empresariales y de apoyo investigativo técnico por encima del análisis crítico por parte de las universidades.

ABSTRACT

The paper is a compilation of studies conducted for the footwear industry in Bucaramanga in the macro and meso level of competitiveness. Some contributions have been collected from entities such as the Universidad Industrial de Santander (UIS), Universidad Cooperativa de Colombia (UCC), University of Santander (UDES), and the Colombian Association of Manufacturers of Footwear, Leather and Glassware (ACICAM). This collection will then be transmitted to the industry and academia, the analytical sense of completeness that is available for the footwear industry of Bucaramanga, and likewise propose further improvement actions from the conceptualization of the cluster, indicating the industry managerial orientation and action research academy. Completeness spoken analytics shows that the sector does not require advanced studies and instead must move forward in building new business units and technical investigative support above the critical analysis on the part of universities

palabras clave: competitividad macro, competitivi-dad meso, análisis industrial.

Key Words:Macro competitiviness, Meso competiti-viness, Industrial Analysis.

1.Contador Público, Universidad Santo Tomas, con Especialización en Finanzas de EAFIT, Especialista en Gerencia UIS, y Magister en Ad-ministración de Empresas - USTA. Experiencia Profesional, desde 1995 en la Gestión Financiera de Pymes y en Gerencia de Empresas del sector asegurador; Como consultor es Miembro de varias Juntas Directivas de Empresas a nivel Nacional. Investigador en líneas de Competitividad y Productividad.2.Ingeniero Industrial. Magister en Administración de Empresas. Magister (c) en Ingeniería Industrial. Experiencia en industrias Pymes durante más de 10 años. Catedrático desde el 2003. Investigador en las líneas de Competitividad y Productividad, y Finanzas


3.Establecida en el 2008 en el Conpes 3527

INTRODUCCIÓN Como una orientación para el reconocimiento de

los estadios de maduración de la cadena productiva del cuero y calzado en Santander se utilizará como referente la teoría sobre competitividad, asumiéndose que ésta es una recopilación de las mejores prácticas observadas y planteadas por los pensadores económi-cos y administrativos. Dicho material será contrastado con las características de la cadena productiva del cuero y calzado en Santander, y la Política Nacional de Competitividad (PNC) en aras de encontrar los avan-ces en materia de competitividad y las intenciones ya planteadas por el gobierno y la empresa privada para mejorarla. De esta manera se podrá obtener una pers-pectiva del alcance en materia de competitividad de la cadena productiva del cuero y calzado en Santander, así como establecer si las acciones requeridas para su mejoramiento ya se encuentran en curso y sugerir acti-vidades que no se hayan tenido en cuenta.

Es importante resaltar el carácter constructivo e integrador del ensayo presente; constructivo dado que identifica lo realizado hasta el momento por el gobierno y la empresa privada para mejorar la competitividad de la cadena productiva del cuero y calzado en Santander, generando comprensión a la luz de la teoría y formulan-do propuestas para su evolución; integrador por cuanto se han utilizado documentos gubernamentales, priva-dos y académicos.

2. Marco Teórico

La teoría sobre competitividad utilizada se basa en los planteamientos de Michael Porter (2002) alrede-dor de dos conceptos por él expuestos: el diamante de competitividad y las cinco fuerzas generadoras de competencia. El primer concepto con un enfoque ma-croeconómico orientado hacia las condiciones ambien-tales que una economía debe poseer en pro de brindar el espacio a sus industrias para el mejoramiento y la ad-quisición de capacidades de competencia; y el segundo

con un enfoque mesoeconómico que permite describir las condiciones que afectan la competencia interna de una industria en particular.

Algunos referentes gubernamentales, además de la PNC, utilizados son: el Sistema Nacional de Competitivi-dad, establecido en el Decreto 2828 del 2006, el Depar-tamento Nacional de Planeación (DNP, 2009), el Conse-jo Privado de Competitividad (CPC, 2009), el informe de la Comisión Regional de Competitividad conocido como Santander Competitivo (SC, 2008) y el Plan Regional de Competitividad (PRC, 2007).

Como información para el dimensionamiento de la cadena del calzado, el cuero y la marroquinería en San-tander, se recuerda que se encuentra constituida por cerca de 1.247 empresas, de las cuales 1.114 se dedican a la producción de calzado, 116 a la producción de ma-rroquinería y 17 a curtiembre. Cabe señalar que en total se estima, al sumar las empresas informales un total de 3.000 unidades productivas (Moreno, 2008, p. 3).

Al respecto, es relevante tomar en consideración las conclusiones de Ramos (2001, p. 24) sobre los bene-ficios que se obtienen al mantener una concentración geográfica industrial como un factor facilitador en la competitividad: “a) permite conocer anticipadamente las necesidades de los clientes, b) establece una re-lación más estrecha con sus industrias proveedoras, c) posibilita la cooperación de factores de producción avanzados, como desarrollos e investigaciones en nue-vas tecnologías, y d) conocer de cerca las estrategias de sus competidores y sentirse presionadas para innovar”.

A la concentración geográfica multiempresarial, Por-ter (1999, p. 48) la ha llamado “clusters”, y constituye una conceptualización del desarrollo del vértice -indus-trias afines y auxiliares- dentro del diamante competi-tivo. Los “clústeres” abren las posibilidades de diálogo entre las empresas, los organismos públicos y las ins-tituciones (escuelas, universidades, empresas de servi-cios); se captan relaciones complementarias, influencias indirectas tecnológicamente, conocimientos, informa-ción, marketing y necesidades de los clientes. No nece-sariamente las empresas del “clúster” deben competir


entre sí, sino compartir necesidades, oportunidades, y enfrentar limitaciones comunes. La definición de Porter (1999) concuerda con la revisión y conclusión que Vera y Ganga (2007, p. 48) realizaron, incluyendo para el “clús-ter”, empresas de servicios, comisionistas, consultores e institutos de investigación.

Se debe diferenciar entre “clúster” vertical y horizon-tal: el primero conformado por industrias caracterizadas por relaciones de compra-venta. Mientras que los se-gundos incluyen empresas que comparten un mercado común, o utilizan la misma tecnología o trabajadores, o requieren un recurso natural similar. Las empresas sue-len tener relaciones con empresas internas y externas a la región geográfica. Esto genera una distinción entre redes empresariales con enfoque territorial (clusters) y redes empresariales funcionales. Las redes funcionales a su vez se diferencian en redes verticales (esquemas de colaboración entre grupos de empresas externas, a menudo del mismo eslabón de la cadena productiva) y redes horizontales (relaciones con empresas provee-doras que representan diferentes eslabones). Cabría considerar, junto a la dimensión horizontal y vertical, una dimensión lateral, que abarcaría a aquellos sectores relacionados con capacidades o tecnologías comparti-das y con posibilidades de sinergia. Los “clústeres” en la mayoría de los casos conforman redes trans-secto-riales (verticales y laterales) que comprenden empresas complementarias especializadas en un específico lazo o base de conocimiento en la cadena de valor. En cuanto a las acciones conjuntas, estas pueden ser de carácter bilateral o multilateral, ya sea de cooperación en lo vertical u horizontal. Pueden perder su potencial de fomento a la competitividad de un sector cuando: a) la rigidez de sus actores internos no permite la innovación y el mejoramiento, o por cambios en el medio exterior; y b) por la falta de adaptación a los cambios del medio. (Vera y Ganga, 2007, p. 54)

3. Aspectos de Competitividad en la Cadena Productiva

Los inicios del concepto de competitividad aparecen en las ciencias de la Economía cuando se intentaba explicar el crecimiento económico de una nación, para lo cual los teóricos clásicos utilizaron como elemento de análisis: la ventaja comparativa de costes y de fac-tores entre los países. Posteriormente, como lo afirma Porter (1990b, p. 124), las industrias se hicieron más

fuertes en lo económico estableciendo el patrón de crecimiento de un país por sus habilidades, y por ende se convierten en el objeto de estudio económico para explicar el crecimiento de las naciones bajo el enfoque de la competitividad.

Sin embargo no se pierde relación entre el nuevo concepto impulsor de crecimiento, la competitividad, y la nación, ya que esta última se considera ahora como el ambiente o contexto cuyas variables afectan directamente las posibilidades de competitividad a las que sus empresas tienen acceso (Grant, 1991, p. 201). Estas variables han sido resumidas en 6 elementos se-gún Porter (1990ª, p. 42), condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y auxiliares, estrategia, estructura y rivalidad en las empresas, el azar y el gobierno. A continuación se describen cada una de ellas en base a Ramos (2001, p. 12) con una ampliación teórica relacionada.

En cuanto a las condiciones de los factores, éstos pueden ser básicos o avanzados; en los básicos se consideran a los recursos naturales, el clima, la locali-zación, el capital, y la demografía (incluyendo el recurso humano); y entre los avanzados están la infraestructura, la investigación o “stock” de conocimiento y las capa-cidades; todas estas caracterizadas por su escasez y los requerimientos de inversión a largo plazo (Porter, 1990ª, p. 98). Santander dispone como un factor de producción básico que favorece a la cadena productiva, la posición geográfica, la cual le da fácil acceso para la adquisición de materias primas y la distribución de sus productos a otras zonas del país y al exterior. El recurso humano se caracteriza por su bajo nivel de escolaridad y por pertenecer a un sector pobre y vulnerable de la población; hecho que lo hace poco calificado técnica-mente, y concentrando su conocimiento del oficio en base a la empírea, lo que dificulta una estructuración de la mano de obra y una administración apropiada del arte. Cabe destacar que aunque no hay capacitación apropiada, la industria encuentra personas con habili-dades llamativas en el arte, lo que subsana la falta de cualificación pero dejando este elemento importante en manos de lo fortuito; esta condición permite que el costo de la mano de obra sea bajo a expensas de un estándar en la calidad y una asignación salarial no favorable (Moreno, 2008, p. 6). En el plano de las ca-pacidades tecnológicas los avances han sido escasos con una predominancia artesanal en la producción. La innovación no existe limitándose al copy-diseño (Quin-


tero y Ramiréz, 2006, p. 44). En resumen, los factores básicos son positivos, mientras que en los avanzados la cadena ha permitido un rezago en materia de recurso humano, infraestructura y tecnología.

Las condiciones de la demanda se convierten en el impulsor de creaciones de ventaja competitiva dado que es ésta, la que impone condiciones a la oferta, obligán-dola a mejorar según el perfil de exigencia de la misma, o a implementar nuevas tecnologías por su tendencia al crecimiento o tamaño (Porter, 1990a, p.87). En cuan-to al tamaño de la demanda en el Área Metropolitana de Bucaramanga, se cuenta con una población total de 1’061.991 de personas, pero de las cuales el 35% se encuentran por debajo de la línea de pobreza y un 8,01% en indigencia, limitando las posibilidades de una demanda amplia y con capacidad de pago suficiente; características que se reflejan en los precios de los productos y en la marcada tendencia al “regateo” en las negociaciones, sobreponiéndose a una exigencia de la demanda como se ha señalado Quintero y Ramiréz (2006, p. 44). Se utiliza el Área Metropolitana de Buca-ramanga como un referente, aclarando que el escenario completo del departamento es más desalentador. Cabe resaltar que según Moreno (2008, pág. 7) el restante 56,99% de la población que mantiene una capacidad adquisitiva favorable, explicado entre otras cosas por el segundo PIB per cápita del país que ostenta Santander (DNP, 2009), genera otro segmento que da lugar a tres tipos de mercados: el popular inclinado por el precio, el segmento medio motivado por el equilibro entre precio, diseño y confort; y el segmento alto, determinado por el diseño, confort y materiales. El segmento medio y alto debería proveer la exigencia de la demanda requerida para un ambiente generador de competitividad, pero la ausencia de mano de obra calificada y de tecnología no han dado viabilidad para satisfacerla, supliéndose dicha demanda por la facilidad con la que se comercializan productos importados en la ciudad. En forma conclu-yente, las características de la demanda son claras en explicar porqué la ausencia actual de capacidades en los productores del calzado, describiendo una mayoría de clientes sin capacidad para exigir y otra con la capa-cidad pero atendida por la facilidad que el comercio de productos importados ofrece, fortaleciendo la ausencia de capacitación, tecnología y diseño.

Los sectores afines y auxiliares: trata de proveedores, industrias de servicios o productos complementarios, industrias que utilizan tecnologías, materiales o pro-

veedores comunes; ya que la cercanía de los mismos dentro de la nación facilita el intercambio de aprendiza-jes. En el caso de que los proveedores locales no sean altamente competitivos internacionalmente deben ser reemplazados por aquellos que si lo sean, aún cuando no sean locales (Porter, 1990a, p. 86). Para la cadena del cuero, calzado y marroquinería en interés se iden-tifican a partir de la definición elaborada por el DNP (2008, véase figura 1), los productores de los tres tipos de materia prima en bruto utilizados: cueros a partir de las diversas pieles de animales, plásticos o cauchos, y textiles; aquellos que procesan estas pieles obteniendo materias primas elaboradas, curtiembres: carnaza, pie-les curtidas y lámina vinílica; y aquellas empresas que elaboran productos finales: talabartería, partes para calzado, calzado, vestuario, marroquinería y maletas.

Aunque en el esquema del DNP no se hace clari-dad, existen otros actores en la cadena, y corresponde a aquellos dedicados a la mera comercialización, ya sea de materias primas o del producto final. Estos co-mercializadores se han hecho indispensables dada la ausencia de curtiembres en la ciudad y la no viabilidad financiera para que cada empresa disponga de una fuerza de ventas hacia clientes de fuera de la ciudad, suplida esta necesidad por los distribuidores. El apoyo de proveedores no es el más bondadoso, encontrando una relación de compra venta sin servicios agregados. En cuanto al sector financiero, se tienen dificultades para llegar a acuerdos dada la imposibilidad de res-paldar créditos, aunque es importante aclarar que en gran parte es falta de gestión y desconocimiento de las entidades gubernamentales que bridan apoyo sobre este requisito, estas afirmaciones son también respal-dadas por la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta elaborada por la ANDI-ACICAM (2008). Las condiciones que brindan los sectores afines se reducen al mínimo plano para el funcionamiento de la cadena productiva, haciéndola posible pero privándola del valor agregado esperado o propio para el fomento de la competitividad del sector cuero, calzado y marroquinería (Quintero y Ramirez, 2006, p. 32).

La estrategia de la empresa, la estructura y la rivali-dad: características propias que dependen de la cultura empresarial de la nación, las cuales hacen competi-tiva a la industria internacionalmente. La rivalidad es vista más como un catalizador en vez de un perjuicio, toda vez que motiva el mejoramiento, y por ende la competitividad (Porter, 1990a, p. 46). Para establecer


este factor del diamante de Porter, se utiliza un marco conceptual por él mismo propuesto, conocido como las Fuerzas Competitivas de Michael Porter (Porter, 2002, p. 102), la cual es descrita a continuación estableciendo el comparativo con el diagnóstico recopilado.

1) Rivalidad e intensidad de la competencia: existe un número sustancial de empresas dedicadas a la activi-dad productiva especialmente del calzado, incidien-do negativamente en una guerra de precios propia de estas condiciones, con algunas excepciones donde empresas han implementado elementos estratégicos como el copydiseño, la diferenciación en materiales y el posicionamiento de marca. Adicionalmente se deben incluir los productores foráneos, como China, Brasil, México e Italia. Los costos del producto se componen en un 54% por la materia prima, un 16% por la mano de obra, y el restante, 30% por los costos indirectos de fabricación. (Moreno, 2008, p. 16). Por otra parte la característica familiar de las unidades productivas aferra a los propietarios al negocio aún cuando no sea rentable, generando barreras de salida que intensifican la competencia (Quintero y Ramirez, 2006, p. 65). La intensidad de la competencia de los actuales ofertantes es una real fuente del ambiente competitivo afectando la rentabilidad de la industria.

2) Productos sustitutos: si nos ubicamos en la cadena productiva del cuero, se tendrían como sustitutos a los sintéticos y textiles, desplazando al cuero a un segmen-to de mayor precio (Moreno, 2008, p. 18).

3) Poder de negociación de los compradores: para ciertos segmentos de empresas del calzado donde no tienen mercados propios, sus distribuidores se con-vierten en sus clientes inmediatos, dependiendo de los mismos y por ende ganan poder de negociación sobre dicho segmento al poseer la única forma de sostener las ventas del negocio. Algunos de estos proveedo-res, además, han desarrollado integración hacia atrás aumentando su ventaja sobre las negociaciones al te-ner disponibilidad de información mayor que el de sus competidores fabricantes (Quintero y Gutiérrez, 2006, p. 43).

4) Poder de negociación de los proveedores: es alto, pues se ciñen a precios internacionales, siendo esto un factor común entre los mismos, por lo que un aumento en el precio de un proveedor se ve reflejado en los de-más; así las cosas los precios son de autoridad total del proveedor (Moreno, 2008, p. 15). No existen costos de cambio de proveedores pero aún así el nivel del costo que se tienen por la importación es alto y no puede ser disminuido por el hecho de que exista rivalidad de precios entre ellos (Quintero y Gutiérrez, 2006, p. 75); se concluye que los proveedores poseen ventajas en su posición negociadora frente a los productores.

5) Riesgo de nuevos participantes: en el mercado del calzado de baja gama, las barreras para nuevos parti-cipantes casi que son nulas, ya que no se exige mucho en maquinaria y un conocimiento de la producción es suficiente. No es lo mismo si se desea entrar en el mercado de media y alta gama, donde en especial las marcas foráneas tienen un posicionamiento difícil de romper (Moreno, 2008, p. 22). La ausencia del desarro-llo de economías de escala entre los ofertantes respalda la ausencia de barreras de entrada, sumándose la falta de una estrategia de diferenciación y la facilidad con la que se accede a los canales de distribución (Quintero y Ramirez, 2006, p. 73). Como resumen, en la figura 2 se han compilado las fuerzas competitivas anteriormente descritas.

Figura 1. Descripción esquemática de la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería

Fuente: DNP (2008, p. 5)


Figura 2. Resumen descriptivo de las cinco fuerzas competitivas en la industria del calzado del AMBFuente: Los autores

Como un elemento adicional en el diamante de Michael Porter se encuentra el gobierno, para el cual, exceptuando a países en desarrollo, se espera un rol centrado en crear el ambiente propicio para la genera-ción competitiva, sin intervención directa, en particular aquella proteccionista, concentrándose en la creación de factores especializados: educación primaria y se-cundaria, infraestructura, investigación, sanidad, tipo de cambio favorable (Porter, 1990a, p. 48). En el caso de Bucaramanga, tal situación ha sido bien aplicada, pero

cabe resaltar que el control sobre el contrabando no es efectivo, hecho que ha influenciado drásticamente el sector (Moreno, 2008, p. 17). Como lo señala el Plan Regional de Competitividad de Santander (Santander Competitivo, 2008, pág. 9), la estructura dada a la Comisión Regional de Competitividad permite vincular todos los actores, estableciendo con claridad el rol del gobierno al respetar el libre mercado, pero intervinién-dolo cuando imperfecciones sean encontradas, política acorde con lo aconsejado por Porter.


La Comisión es un escenario oportuno para que los entes gubernamentales vinculen y adapten sus políti-cas para el mejoramiento del escenario competitivo de las empresas locales. Mientras que el rol que se ha establecido para los empresarios es la dedicación a la construcción de valor de sus organizaciones

Para completar la descripción de los elementos del diamante de Michael Porter, se plantea al azar, el cual introduce el componente que permite desplazar las oportunidades para los actores de una industria, de uno al otro. Esta oportunidad se puede ver como una ventaja competitiva para quien el azar le favorece, o en el espacio necesario para quienes el azar es desafor-tunado puedan trabajar en la generación de éstas para mejorar la condición desfavorable que temporalmente los alberga (Porter, 1990a, p. 42).

4. Avances en el Mejoramiento de la Cadena del Cuero, Calzado Y Marroquinería

En términos generales los avances del Sistema Na-cional de Competitividad no son tan amplios a nivel regional como se quisiera, toda vez que estamos ha-blando de un proceso que se inicia en el 2006 y cuya articulación implica un nivel nacional, y que a pesar de la demora que implica la articulación de dicho nivel al regional, en Santander se cuenta con la Comisión Re-gional de competitividad desde mediados de ese mismo año. Dicha Comisión es la responsable y gestora de todo lo que en materia de avances pueda hablarse para la competitividad de la región y por ende aplica para la cadena del cuero, calzado y marroquinería.

Algunos avances destacables, logrados por esta Comisión son: la construcción de un Plan Regional de Competitividad, con el hecho sobresaliente que se encuentra incluido en los presupuestos departamental y municipal; Un Comité Universidad Empresa Estado de Santander (CUEES), el cual se reúne disponiendo de una página web para consulta de sus avances, así como localización de actores de investigación, tanto de universidades como privados empresariales, y otras actividades como ruedas de negocios, publicación de casos exitosos, convocatorias y talleres; un “clúster” de petróleo y gas avanzado y otros en formación, entre los que se incluyen el del cuero y calzado del cual se habla-ra con amplitud más adelante; Una zona franca especial aprobada para la comercialización de Ecodiesel, y otra en trámite para el Área Metropolitana de Bucaramanga

(AMB); Inversiones el Parque Tecnológico de Guatigua-rá; desarrollo de un plan de marketing territorial; entre otros logros de orden político y de asociatividad (Pinto de H. 2009).

Si se revisa los avances que registran las agendas internas, tanto nacionales como regionales de compe-titividad, DNP (2007), DNP (2008b), puede concluirse que existen los planes suficientes como para hacer de la región en cualquiera de los sectores económicos un foco de desarrollo empresarial, pero como se mani-fiesta y se hace evidente en el cuadro elaborado en el Anexo A, no se hallan acciones específicas para gran parte de las posturas que la teoría de competitividad plantea, y algunas propuestas caen en el plano de lo estratégico pero no disponen de actividades especificas realizables. Se hace salvedad, que el Anexo A ha sido desarrollado con la intención de encontrar una relación teórica-acción, y que las propuestas del gobierno a tra-vés de los informes sectoriales incluyen gran parte de la teoría planteada a nivel macro pero no se observa lo mismo en la migración hacia lo micro.

Esta situación es la que motiva para que en el ensayo presente se haga rodar ideas específicas para la cadena del cuero, calzado y marroquinería en Bucaramanga, de tal manera que los planes nacionales y regionales encuentren eco desde la academia, con ánimo de que tome fuerza y logre llegar hasta los implicados directos (las empresas). Para la generación de ideas se utilizará el concepto de “clúster” y el análisis prospectivo reali-zado por Martinez y Ramirez (2006, p. 72).

En la Figura 3 se propone un diagrama estructural para el “clúster” de la cadena del cuero, calzado y ma-rroquinería en Santander, en el cual se establecen los elementos propios de una aglomeración con esta deno-minación, en concordancia con lo expuesto en párrafos anteriores; entre estos elementos se pueden destacar:

a) La necesidad de un sector complementario como el de las confecciones, del cual ya se dispone en San-tander; el sector de software, del cual, aunque existen empresas y capacidades de recurso humano para ge-nerarlos, están dedicados a la producción de software contable y no han desarrollado o adaptado los pro-gramas para producción y diseño como lo propone el esquema planteado.

b) Las fortalezas en diseño no son las más apropiados, aunque la institución ITAE ha desarrollado el programa


Figura 3. Modelo de “clúster” para la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería en SantanderFuente: trabajado por los autores en base al modelo expuesto por Moreno, 2008, p. 16.

de diseño de modas, realizando ferias y desfiles para impulsar este concepto con algunos avances prelimi-nares; adicionalmente en este año, 2010, el gobierno municipal ha iniciado el proceso para la construcción de un centro de diseño que apoye no solo la cadena del cuero sino otras como las confecciones, las artes gráficas y la joyería.

c) En cuanto a los proveedores, vincula o clasifica en aquellos que suministran partes para la fabricación del calzado u hormas, aquellos que suministran insumos como las suelas, los hilos, el pegante, y los proveedo-res del cuero y herrajes que a su vez dependen de las curtiembres nacionales e internacionales; en este rubro de proveedores se ha trabajado con pasividad pero con resultados en el tema del cuero con avances poco notables; no hay trabajo alrededor de los precios de las materias primas ni del control a su calidad.

d) En cuanto a proveedores de tecnología se cuenta con Ceinnova como centro de investigación, el cual a pesar

de su disponibilidad no tiene el impacto esperado, ex-plicación que no está al alcance de este informe.

e) Dentro del eslabón central de la cadena encontra-mos a los actores que se clasifican en importadores del producto, productores y contratistas (ya sea como maquiladoras o simples tercerizadores); incluidas en el clúster pero la relación apropiada o sinérgica entre las mismas no es clara o falta una exposición en prosa para explicarla.

f) También se identifican los eslabones de distribución, con sus canales de venta directa, detallista, minorista y mayorista dentro de lo nacional, y los canales de distri-buidores (comercialización), venta pasiva (es decir, por pedido de un cliente foráneo) y la venta directa donde se realiza el mercadeo para obtener el cliente.

g) Aparecen otras entidades afines que se describen como: 1) escuelas de investigación, de las cuales se pueden encontrar los CDP e Ceinnova, unido a los


grupos de investigación en diseño de ITAE, y de pro-ductividad y competitividad de la Universidad Coopera-tiva de Colombia (UCC) y la Universidad de Santander (UDES); 2) instituciones o entidades de agremiación, de las cuales se cuentan con ACICAM (Asociación Co-lombiana de Industriales del Calzado, el cuero y sus Manufacturas) con un objetivo de desarrollo productivo, ASOINDUCAL’S (Asociación de Industriales del Calzado y Similares) con un objetivo de incentivo o fomento de la comercialización a través de ferias inicialmente, y ASICAF (Asociación de Industriales del Calzado de Floridablanca) y ASPECOL (Asociación de Peleteros de Colombia); 3) Las entidades financieras y los programas de financiamiento; a este respecto se dispone de un amplio portafolio entre el sector financiero privado y las instituciones de apoyo a las MiPymes (Bancoldex, Fon-gafin), pero a las cuales se limita su acceso por la misma indisposición financiera de las empresas; y como 4) se tiene el sector del transporte, el cual es un apoyo en materia de efectividad, pero que aún requiere mejoras en los costos, los cuales dependen del mejoramiento de la infraestructura vial nacional.

h) Entre otras entidades o elementos que contribuyen al “cluster”, se identifican las revistas especializadas, diferentes a las utilizadas por las agremiaciones como Acicam y Asoinducals, las cuales no están presentes actualmente.

Por otra parte, si partimos de las conclusiones ob-tenidas por el estudio prospectivo para la cadena del cuero, calzado y marroquinería para Santander realiza-do por Martinez y Ramirez (2006, p. 61), la perspectiva de sistema para la cadena permite abstraer el problema al grado de considerar tan solo las variables claves para el cambio, las cuales fueron enumeradas en dicho estudio así: a) Cultura empresarial; b) Informalidad e ilegalidad en el sector; c) Globalización y libre mercado; d) Asociatividad; e) Planeación empresarial; f) Diseño y desarrollo de nuevos productos; g) Apoyo gubernamen-tal; h) Tecnologías blandas; i) Industrias relacionadas; j) Vinculación Universidad-Empresa.

Las diez variables anteriores y las características que permiten conformar un clúster para mejorar la ca-pacidad competitiva de la cadena productiva del cue-ro, calzado y marroquinería en Santander, brindan las bases para tomar la decisión de dar el salto a líneas propositivas en este documento, guardando coherencia con lo esperado por el Sistema Nacional de Competiti-

vidad, los empresarios, las instituciones que rodean la cadena, las características actuales de la industria, los elementos o fuerzas que según la teoría influyen en la competitividad de un sector o cadena productiva, y los avances o esfuerzos identificados por los actores del sistema. Entre las propuestas se tienen:

- Entre los empresarios del calzado es común es-cuchar la frase “No se dispone de mano de obra cali-ficada”, resaltando una situación innegable en materia de recurso humano; esto se puede explicar bajo dos razones básicas: la mano de obra ya calificada, sea por capacitación o por experticia, abandona su actividad, cuando así lo puede, debido a las condiciones laborales desfavorables, disminuyendo la capacidad del recurso humano de la cadena; y por otra parte, las unidades productivas aumentan, demandando mano de obra que el sistema de educación no es capaz de abastecer, explicado por supuesto porque no existe un posicio-namiento para la profesión como operario del calzado, dada la informalidad con la que se maneja el recurso humano dentro de la industria. Entonces la propuesta es, delegar los esfuerzos en la variable “Informalidad e ilegalidad” para que se mejoren las condiciones labo-rales de los operarios del calzado, de tal manera que se conserve el personal calificado, y por la otra parte, fortalecer los sistemas de enseñanza-aprendizaje, no solo del Sena sino también de las carreras técnicas y tecnológicas, especialmente las ofrecidas por ITAE, de tal manera que los programas ofrecidos contengan va-lor agregado para la industria.

- La propuesta anterior, en materia de fortaleci-miento de los programas de enseñanza, implica una acción por parte de las universidades, en la variable “Vinculación Universidad-Empresa”, donde a través de la construcción de líneas de investigación sobre nece-sidades de la cadena, ya sea en tecnologías de mate-riales, maquinaría, diseño, administración, adaptación de tecnologías, vigilancia tecnológica y procesos, no solo se dé solución a problemas y se genere innovación, sino que además se mejoren los currículos de ense-ñanza para los nuevos aprendices. Es esta, una oferta por demás, para realizar gestión al conocimiento de la cadena, extrayéndolo de la industria, alimentándolo con la innovación, acumulándolo y luego transmitiéndolo. Este proceso explica la importancia de la universidad dentro del sistema de la cadena productiva.

- La generación de líneas de investigación desarrolla, adicionalmente, la variable “Diseño y Desarrollo de nue-


vos productos”, que entre otras cosas, siempre ha sido contemplada pero igualmente los resultados no superan la mejora cero. De esta manera la responsabilidad cae en primera medida sobre los empresarios que no tienen la visión y la dedicación de esfuerzos requerida para dar vía a la investigación dentro del presupuesto de sus em-presas, y en segunda medida sobre las universidades, cuyo fin, adicional a la socialización del conocimien-to, es la generación de nuevo conocimiento, proceso ausente hasta el momento. A este respecto, todos los actores han alegado falta de recursos, pero no es la posición correcta, ya que se debe más a una concepción inapropiada de la investigación en cuanto a la forma como ésta produce rendimientos; en la medida que se piense de manera correcta en los efectos económicos directos e indirectos que ésta produce se hará plausible en las mentes de los empresarios y de las universidades que de los recursos disponibles, una parte debe ser invertida para investigación y desarrollo.

En esta propuesta se explica, que seguramente el primer desarrollo sea una apuesta económica que no llegue a dar retornos económicos, pero es esta primera apuesta la que hay que realizar a pesar de la incerti-dumbre de sus beneficios, para que de estos primeros pasos se genere el aprendizaje que permita canalizar esfuerzos efectivos en los siguientes desarrollos, brin-dando los frutos económicos esperados. Entonces la acción se convierte en “dar el primer paso en Inves-tigación y Desarrollo que los pasos siguientes se dan solos”. Cabe resaltar que en cuestión de recursos ya se disponen de programas en el orden nacional, a través de Colciencias, el Sena y Ecopetrol para la financiación de proyectos, lo que tal vez convierte ese primer paso, en simplemente dedicación administrativa para desarrollar investigación en la universidad y en la empresa.

- La variable “Informalidad e ilegalidad” puede ser atacada de varias maneras: obligando a las empresas informales a formalizarse, obstaculizando el acceso a la compra de materias primas mientras conserven esta condición, con la opción de reanudarles el suministro en el caso de legalizarse, o de incorporarse a la cadena productiva, no como productores sino bajo el esquema de tercerización de otra empresa legalizada. Muchas empresas mantienen la informalidad para evitar los cos-tos fijos que implica; en cuanto a esto las universidades a través de los procesos de emprendimiento pueden co-laborar, generando proyectos de legalización y mejora-miento de empresas a través de proyectos presentados

ante el Fondo Emprender por parte de estudiantes en asociación con empresarios de estos entes económicos no constituidos legalmente.

- En materia de asociatividad, mal se haría en des-estimar lo llevado a cabo hasta el momento, ya que aproximadamente 400 de las casi 1150 empresas de la cadena se encuentran vinculadas a alguna agremiación, aquí las propuestas que caben son aquellas en llevar dicha asociatividad vertical dentro de la cadena hacia relaciones de asociación de carácter horizontal con empresas afines, generándose acciones que integran la variable Asociatividad con Industrias Relacionadas. La generación de este tipo de relaciones requiere un tercer actor con el rol de coordinador de estas relaciones, ya sea que provenga de la cadena del cuero, calzado y marroquinería, de una empresa afín o de la universidad; esto, porque se requiere de una visión multisectorial, la cual se puede ejercer por fuera de cada sector gene-rando las acciones o esfuerzos comunes requeridos. En este punto es donde se hace apropiado el concepto de “cluster”, y tal como ha sucedido con la conformación del “cluster” del petroleo y gas en Santander, donde se ha establecido una estructura administrativa, con un director en jefe, así mismo se requiere una estructura organizacional con esfuerzos exclusivos en la confor-mación del “cluster” para el cuero, calzado y marroqui-nería. Aquí se propone además, que el actor llamado a ser el líder del proceso debe salir de la academia, ya que tiene intereses neutrales dentro de cada sector pero además dispone de mayores recursos de conocimien-to y redes intersectoriales para desarrollar su trabajo; hecho este que permitiría la articulación de los grupos de investigación en pro del beneficio del “cluster”. Las acciones a desarrollar dentro del espacio gerencial que permitirá el “cluster” son una materia que no está al alcance de este documento, pero se deja la inquietud para que una propuesta alrededor sea elaborada.

- Al revisar otras propuestas para mejorar el mercado internacional se encuentran ideas para generar la mar-ca “Hecho en Bucaramanga”, la cual ya se encuentra en formación a través del plan de Marketing Territorial liderado por la entidad ADEL; así mismo Proexport man-tiene programas de formación y apoyo para el proceso exportador en las MiPymes. Estas propuestas limitan lo que podría decirse en este documento pero quedan al-gunas actividades por desarrollar en esta materia como: a) Creación de empresas comercializadoras; b) cons-trucción de un observatorio del mercado internacional;


c) introducción de materias académicas alrededor de la cadena del cuero, calzado y marroquinería dentro de los programas profesionales para mejorar la capacidad de negociación del sector.

- Para mejorar las capacidades de los productores, los empresarios deben buscar alianzas del tipo Joint Venture con empresas fuertes del calzado internacio-nalmente, de tal manera que se desarrollen otros tipos de calzado, ampliando el conocimiento de procesos, materiales, diseños y mejorando las oportunidades la-borales.

- En el caso de los proveedores, es importante evaluar la capacidad de éstos, pues se reconoce en Quintero y Ramirez (2006) que son en un 99,31% microempresas, que tan solo el 0,69% alcanzan a ser pequeñas empre-sas según clasificación de la ley 905 de 2004. Cabe la pregunta, ¿Será que el tamaño de los proveedores es el factor que impide una mejora en el costo de la materia prima, toda vez que ésta constituye aproximadamente el 50% del costo del calzado?, igual pasa con los distri-buidores , que además constituyen el 50% de empresas dentro de la cadena productiva, los cuales a su vez están constituidos por un 99,41% de microempresas, y un 0,59% de pequeñas empresas; ¿constituye esta característica el factor para que la internacionalización no se haya consolidado en el sector?

- No necesariamente se tiene que hablar de una con-formación de cluster a nivel regional, también podrían considerarse la inclusión de empresas fuera de la zona geográfica, toda vez que la intención de la cercanía geográfica es la posibilidad de comunicación oportuna entre los actores, pero esta condición puede ser suplida con las nuevas tecnologías de la información y comu-nicación.

Se puede considerar que el mercado interno san-tandereano con capacidad de compra alcanza el 57% de su población, ya que el otro 43% se ha determinado en la línea de pobreza e indigencia. Estas condiciones reducen el potencial de mercado para la cadena pro-ductiva del cuero, calzado y marroquinería, limitando las posibilidades de mejoras en la competitividad. El pequeño mercado interno se puede dividir en, popular con un interés en el precio, el segmento medio con inte-rés en un equilibrio entre precio, diseño y confort, y en un segmento alto con un interés en el confort, diseño y materiales empleados para la fabricación de calzado y artículos de cuero. Puede considerarse que tal mercado interno no es suficiente para generar condiciones para

un desarrollo de características competitivas de la ca-dena del cuero, calzado y marroquinería, dado su bajo perfil de consumo y exigencia.

La condición esperada de que un sector industrial aproveche la existencia de empresas afines a su ca-dena productiva o que compartan materias primas o clientes, no es identificado en la cadena del cuero, cal-zado y marroquinería de Santander, observándose que los proveedores solo cumplen con su función básica de aprovisionamiento de materiales sin ser productores, dedicados solo a la comercialización, y sin considerar servicios esperados como la innovación de materiales, la capacitación en el uso apropiado de los mismos, la actualización tecnológica e incluso la entrega oportuna.

Entre las características que describen el ambiente de competencia de la cadena del cuero, calzado y ma-rroquinería se encuentran:1) su hacinamiento motivado por la proliferación de empresas con características similares las cuales reducen la competencia al precio, erosionando la rentabilidad empresarial promedio; 2) dentro de la cadena, los materiales experimentan una competencia de sustitutos entre cueros y fibras; 3) la falta de capacidad comercial de un buena proporción de las empresas productoras de calzado les hace per-der capacidad de negociación al delegar el mercado a los distribuidores, quienes aprovechan dicha ventaja en pro de establecer precios en su propio beneficio en contra de la rentabilidad del productor; 4) en el plano de los proveedores, no existe capacidad negociadora de su parte dado que no existen costos de cambio, pero el hecho de que todos sean homogéneos o utilicen los mismos importadores o proveedores internacionales con costos similares y por demás a un nivel de desven-taja competitiva internacional los hace generadores de una fuerza que define las posibilidades de la industria productora sin que ésta última pueda ejercer influencia para mejorar su condición; 5) la entrada de nuevos participantes marca el mayor factor generador de com-petencia.

Una alternativa para el mejoramiento o desarrollo de los diversos elementos del diamante de competitividad de Michael Porter, donde las descripciones conclu-yentes precedentes demuestran que dichos elementos son más desventajosos que positivos para la industria en estudio, es considerar que la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería en Santander, la cual incluye relaciones de índole básicamente vertical, emi-gre hacia otro tipo de relaciones intercomerciales que


permitan la aplicación del espectro de beneficios para las empresas que participan en el sector industrial; una propuesta es ver a dicho sector como la conglomera-ción de empresas en un espacio geográfico cercano y tan diversificadas que las oportunidades de sinergia se amplían. Esta conceptualización relacional es la que normalmente se denomina cluster industrial y es la propuesta principal que el escrito entrega.

El “cluster” para la cadena del cuero, calzado y ma-rroquinería en Santander puede fortalecerse en la medi-da que se vinculen nuevas actividades a la misma como: 1) desarrollo de programas de capacitación en diversas modalidades, técnica, tecnológica, pregrado, e incluso postgrados; 2) establecimiento en la ciudad Bucara-manga de un centro de desarrollo o comercialización de tecnologías de producción, facilitando la labor de gestión tecnológica que actualmente realizan los em-presarios individualmente y que resulta muy costosa por los viajes al exterior que deben realizarse; 3) desarrollo de una comercializadora dedicada a la identificación y desarrollo de mercados foráneos; 4) agrupar a los proveedores actuales en una empresa o corporación que les permita realizar compras en mayor escala que favorezcan los costos para el productor local.

La formación técnica, impulsada no solo por el SENA sino por el mismo empresario fortalecerá el perfil del operario, dignificando su labor y cambiando la percep-ción de un oficio común y ejercido por personas que no logran superarse, hacia un oficio donde la carrera técnica es el eje rector. Algunos mecanismos adicio-nales para el fortalecimiento del oficio como profesión pueden ser enriquecidos por premios al trabajo técnico a nivel sectorial, así como la redefinición de la escala salarial para el oficio. Es muy probable que en el tema de una nueva asignación salarial se priorice este punto sobre el de la rentabilidad del empresario, pero dicha cesación será bien recompensada con los avances que se espera lograr en materia de calidad, productividad e innovación.

En el tema de la innovación, la capacitación de la que se habla es necesaria pero no suficiente, los empresa-rios deben impulsar nuevas estructuras organizaciona-les que permitan el aprendizaje del operario basado en la experimentación y en la socialización de experien-cias. Evidentemente, el sistema de contratación actual hace parte de los cambios que son requeridos, dado que el empleado hoy en dia da prioridad a la subsisten-cia y no al desarrollo profesional. De la misma manera,

la innovación debe estar construida en la confianza de-positada en cada persona, algo que es difícil hoy en día por el tipo de contexto social en el que esta inmerso el operario, por lo tanto, en este aspecto el gobierno debe trabajar con programas de desarrollo en este aspecto. La participación en ferias no solo debe estar a cargo del dueño administrador, sino que en éstas deben participar otras personas de la organización, que se encuentran más cercanas al resto de integrantes.

El tema de la cultura empresarial ha sido un pun-to muy discutido en la literatura y en los gremios. Este aspecto de difícil tratamiento puede intervenirse considerando los cambios generacionales, los cuales ayudarían, si están bien focalizados, a incorporar ge-rentes capacitados, con conocimientos universitarios, actualizados de las tecnologías administrativas de van-guardia y por ende facultados de una administración basada en valores para la innovación y el desarrollo del recurso humano. Algunas propuestas presuponen que la cultura empresarial puede renovarse a través de una capacitación a los actuales administradores en temas, por ejemplo, como la planeación empresarial; pero es-tas aseveraciones no consideran los intentos fallidos de otros tiempos donde los resultados hoy corroboran que no es un plan efectivo.

La comercialización ha sido un tema fallido, dado que ha limitado el margen de ganancia del productor, ya sea por la restricción de demanda, como por el uso de intermediarios dedicados a la comercialización con un fuerte poder de negociación. Para esta materia, se hace necesaria la construcción de un observatorio de merca-dos internacional, de tal manera que se pueda monito-rear las tendencias e identificar mercados potenciales y ricos en demanda, no sólo de volumen sino de precio. Como mecanismo adicional o complementario al ob-servatorio, es necesaria la generación de un mecanismo común, con ánimo de compartir riesgos y costos, que realice la logística de mercadeo y comercialización del producto, una entidad o agencia de mercadeo interna-cional de producto e imagen. La imagen, producto de un apropiado trabajo de marketing sectorial, es sugeri-da como función de esta misma agencia de mercadeo internacional, toda vez que produciría sinergia el hecho de mantener las dos funciones en una misma entidad. Esta imagen debe ir complementada con el fortaleci-miento de la debilidad tecnológica del sector, exaltando la marca MADE HAND, (Hecho a mano) certificando los productos, y generando ferias alrededor del tema.


Los pequeños empresarios, aquellos con tres em-pleados o que tienen un taller familiar, no correspon-den a una estructura de calidad, costos e innovación apropiada, por lo tanto, y conservando el carácter so-cial de dicho subsector, se recomienda una estructura asociativa que sume fuerzas, de tal manera que elimine la debilidad individual de cada microempresario y po-tencialice su trabajo. Dicha asociatividad debe ir de la mano de un cambio actitudinal de las asociaciones actuales, especial las de dimensión gremial. Otro frente de ataque para este problema lo constituye la forma-lización y legalización de estas unidades productivas, lo cual puede ser incentivado a través de políticas fis-cales de exoneración de impuestos como el de renta y complementario, o regímenes como el simplificado con consideraciones especiales. Todo esto puede ser tratado bajo el esquema de zona productiva para mi-croempresarios, similar el concepto de zona franca. Adicionalmente, los rubros que el gobierno está desti-nando para la creación de empresas, especialmente a través del fondo emprender, puede direccionarse, no a la creación de nuevas unidades, sino a la formalización de las ya existentes.

Sumado a lo anterior, la formalización puede in-centivarse con la ampliación de los capitales semilla, enfocando su uso a la adquisición de materia prima y capital de trabajo.

Ya se ha comentado el tema de la incapacidad de proveedores como fuerza de apoyo para los empre-sarios del calzado; por lo tanto no podrían dejarse de lado como recomendación de mejora. Estos provee-dores deben buscar una asociación para fortalecer su capacidad de compra en volumen, generando mejores precios para el sector y condiciones atractivas de los fabricantes para ofrecer apoyo técnico.

5. Conclusiones

Si tuviésemos que concluir este ensayo con una frase que resuma la evolución alcanzada y además la esperada para la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería en Santander sería apropiado decir: “Aprovechamos lo que teníamos sin esforzarnos por alcanzar mejores niveles de competitividad, pero más vale comenzar tarde que nunca”.

Dado que los factores comparativos como la ubi-cación geográfica de Santander la hacen un departa-

mento con grandes oportunidades para el intercambio de materias primas y productos, la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería, y otras industrias de Santander, encontraron facilidades para el acceso a materias primas y a puertos para la exportación de productos. No es la misma situación cuando de factores avanzados se trata, los cuales por lo general dependen de intentos planificados de sus habitantes para gene-rar capacidades. De ahí que hoy la cadena productiva del cuero, calzado y marroquinería de Santander sea ausente de una mano de obra intencionalmente pre-parada, aunque compensada con algunas habilidades individuales encontradas; así mismo, aunque Santander tiene un red vial que le permite entrar y salir hacia y dentro del país, no es la misma situación para despla-zarse entre sus municipios integrantes. En materia de tecnología se ha estancado en un nivel artesanal.

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FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA PROFESIÓN Y EN LA VIDA

Manuel Schneer1

RESUMEN

El autor se propone establecer cuáles son los factores clave de éxito tanto para el desarrollo profesional como para la vida personal.

Aclara la diferencia que existe entre bienestar y estar bien, y relaciona ambos conceptos con los de felicidad, éxito y logro.

Amplía el concepto de diferentes dimensiones de necesidades y motivaciones refiriéndose a las necesidades subjetivas del yo, en especial la de hacer diagnósticos correctos y de conocerse a sí mismo.

Enumera los principios que rigen el intercambio con el mundo y resalta el papel que juega la inteligencia emocional en el manejo de uno mismo, de las relaciones interpersonales y de la realidad. Destaca al mismo tiempo las habilidades propias de la inteligencia emocional.

Basándose en la experiencia de asesoramiento a profesionales presenta una serie de preguntas básicas a hacerse cuando se trata de la ubicación en la realidad profesional. Estudiando las mejores prácticas vinculadas con la empresa de vivir formula el Decálogo del Éxito explicando aquellos fenómenos de la praxis cotidiana que contribuyen al éxito y con los cuales cada persona construye su propia ecuación.

ABSTRACT

The author seeks to establish what are the key success factors for developing both professional and personal life achievements. Clarifies the difference between welfare and well being and relates both concepts with happiness, success and achievement.

Extends the concept of different dimensions of needs and motivations referring to the subjective needs of self, especially to make correct diagnoses and to know the own Self.

He lists the principles that govern the exchange with the world and highlights the role of emotional intelligence in managing self, interpersonal relations and reality, stresses simultaneously the specific skills of emotional intelligence.

Based on the professional advisory experience presents a series of basic questions to ask when it comes to the analysis of the professional reality. Studying the best practices associated with the enterprise of living he describes the Ten Commandments of Success, explaining the phenomena of daily practice that contribute to the success with which each person constructs his own equation

1. Sociólogo y Psicólogo de la Universidad de Buenos Aires. Profesor de postgrado y docente en Eseade, Universidad del Salvador, EADA, Universidad Internacional de Catalunya y Universidad Pompeu Fabra. Autor de los libros: Tú eres tu propia marca”, “Bienestar y Estar Bien” y “El Equilibrio del Éxito”.

palabras clave: Bienestar, estar bien, éxito, logro, equilibrio, sincronicidad, empresa de vivir, decálogo del éxito

Key words:Wellfair, Success ,Achivement ,Synchro-nicity ,Decalogue of success.


La Búsqueda Eterna del Ser Humano

Hay algo que está íntimamente ligado a la esencia humana y que está vinculado con tres conceptos: la plenitud, la trascendencia y el éxito. Materialidad y espiritualidad se vuelven no contradictorias bajo esta óptica, y si reemplazamos el término “éxito” por el de “logro” estos conceptos se acercan todavía más.

La plenitud

La totalidad del ser humano vive en la búsqueda de la plenitud. Esta búsqueda se manifiesta en el crecimiento, en la satisfacción de necesidades , en el planeamiento y realización de proyectos, en el impulso hacia la autorrealización, en expansión, autonomía, ma-duración, es, como conceptualiza Carl Rogers (1961) “una tendencia que nos lleva a expresar y desarrollar todas las capacidades del organismo”.

Bienestar y Estar Bien

El bienestar objetivo y subjetivo es parte importante de ésta búsqueda de plenitud. Y es el resultado de la conjunción de planos muy diversos donde la armo-nía y el equilibrio son condiciones necesarias pero no suficientes para el estado de satisfacción. Cada per-sona resuelve su propia ecuación entre dichos planos, adjudicando (consciente o inconscientemente) un peso relativo a sus elecciones.

Bienestar y estar bien son conceptos muy emparen-tados pero no similares. Bienestar se refiere a paráme-tros objetivos vinculados con una situación favorable en los diferentes planos que componen el vivir. Así, se habla de bienestar económico, bienestar físico, bien-estar familiar, y así sucesivamente.

Estar bien es un estado subjetivo, una sensación de plenitud, es sentirse satisfecho y se aplica igualmente en los diferentes planos mencionados.

Si se vincula estos conceptos con otros tres que son el éxito, la felicidad y la buena suerte, y así encon-tramos que: Ser exitoso no es sinónimo de ser feliz. Nuevamente está la frontera entre la objetividad y la subjetividad. Por éxito se entiende la obtención de re-sultados positivos que excedan el promedio en alguna actividad determinada, sea económica, social, familiar o de cualquier otra índole.

También se sabe que muchas personas de éxito no son felices. La felicidad está más emparentada con el estar bien y el éxito lo está con el bienestar. Pero la felicidad no es un estado permanente y tiene con-notaciones filosóficas. Es una discusión vieja como el mundo la relativa a si un ser humano puede ser feliz...y aquí aparecen conceptos que vienen desde el existen-cialismo como son finitud e inconclusión: se sabe que vamos a morir (no somos infinitos) y que muchas cosas que ese emprenden quedarán inconclusas. Por eso la angustia existencial y la búsqueda de la trascendencia. Al tomar conciencia de que el ser humano es un grano de arena en el Universo, se quiere dejar huella por medio de obras, hijos, acciones positivas y contribuciones en diferentes ámbitos.

Si la felicidad no es un estado permanente no estaría mal resignarse a estar bien y tener momentos en los que se es feliz. Se ha hablado mucho sobre la buena suerte. Como dice el refrán: “A la buena suerte hay que ayudarla”, pero, como no creemos en ella, preferimos el concepto de sincronicidad, ese estar alerta a las opor-tunidades, viendo sucesos que otros no pueden ver.

La trascendencia, necesidades y valores

El trascender como concepto está vinculado con el

dejar huella y con el desafío que plantea la vieja ambi-ción de inmortalidad del ser humano. El éxito trascen-dente y pleno es algo buscado y no siempre hallado.

Para Abraham Maslow (1998) el ser humano necesita un marco de valores, una filosofía una religión, para vivir y para entender que se necesita tanto de la luz del sol como del calcio y del amor. Amor y proteínas. Con base a estos conceptos ideó una jerarquía de necesidades y las agrupó en dos grandes subgrupos (necesidades básicas y necesidades de crecimiento) que determinan a su vez dos clases de valores.

Los valores del ser (Valores S), son aquellos que no están motivados por la utilidad, sino que tienen un fin en sí mismos. La gente “sana” valora la verdad, la bondad, la belleza y a las personas tal como son (no por lo que se pueda conseguir de ellas).

Los valores básicos (Valores B) son aquellos por los cuales las personas normales (promedio) satisfacen sus necesidades.

Según Maslow, la gente “sana” una vez que ha gra-tificado sus necesidades básicas va más allá y aprecia las cosas por sí mismas. La pirámide de Jerarquía de


necesidades de este autor nos ayuda a entender mejor el rol de los Valores del Ser y los Valores Básicos en la autentificación de nuestro sí-mismo, de nuestro ser. Son precondiciones para satisfacer nuestras nece-sidades: la libertad, la justicia, el orden y el desafío (estimulación).

Guiados por estas ideas podemos ver que la persona se ve a sí misma como un Yo con necesidades objetivas y subjetivas. El yo es quien instrumenta y dirige todas las actividades y fantasías que se focalizan en el manejo del mundo interior y exterior. Hay distintas dimensiones de sus necesidades y motivaciones:

- Vivir en el plano físico.- Amar y relacionarse.- Crecer y desarrollarse aprendiendo.- Transformar creativamente el entorno.- Trascender y vincularse con el todo.- Encontrar un sentido que dé valor a la existencia. Necesidad subjetiva de encontrar orden y signifi-cado ( Carl Rogers, 1961)

Ampliando el concepto de necesidad a teoría de las necesidades de Maslow es suficientemente aceptada y explícita en sí misma, pero para avanzar hacia otros pla-nos destacamos dentro de las necesidades subjetivas del Yo a los siguientes aspectos:

a) La identidadb) La integraciónc) La individuaciónd) La autovaloracióne) La creatividadf) La autorrealización

a) La identidad

Corresponde a las preguntas ¿quién soy?, ¿de dón-de vengo? y ¿a dónde voy? Las respuestas correspon-dientes a estas preguntas son claves para la organiza-ción eficiente y eficaz de los intercambios con el mundo exterior.

b) La integración

El individuo tiene necesidad de integrar (como orga-nismo sistémico que es) los diversos planos que hacen a su vivir. Un Yo integrado permite la mejor articulación de

dichos planos (físico, psicológico, emocional, espiritual, etc.) y posibilita una exitosa operatoria sobre la realidad externa. Para ello es fundamental el no confundir di-cha realidad con los deseos, a esto le dicen en inglés wishful thinking (el pensamiento como expresión de deseos). Freud lo llamaba principio de realidad y es su aceptación, o no, lo que distingue a los neuróticos (que aceptan la realidad pese a que no les guste muchas veces) de los psicóticos (que la rechazan y crean una propia a través de su delirio).

c) La individuación

El proceso de individuación tiene similitudes y pa-ralelos con el de identidad, pero está más referido a la constitución de la personalidad. Esto significa que el individuo-biológico se va configurando en indivi-duo-persona. Y esto destaca y recorta de los demás al individuo, comenzando con el grupo familiar y siguiendo con los entornos más próximos y más alejados en el devenir cotidiano. Un proceso adecuado de individua-ción permite la asunción de funciones de conducción y liderazgo, las que son básicas para todo proyecto de crecimiento personal y profesional (un padre es un líder de sus hijos, al igual que en una empresa las funciones de liderazgo son las que conducen a la Organización en pos de sus objetivos).

d) La autovaloración

Ser valorado por los demás tiene un supuesto básico que es la autovaloración. Este fenómeno está vinculado con los atributos básicos que hacen a la personalidad y la función social de un ser humano. Se nace para con-tribuir de algún modo a la realización y agregando valor a la comunidad a la cual se pertenece. Si no se percibe este agregado de valor que se efectúa (actual o poten-cialmente) se establecen fisuras en la personalidad que pueden retroalimentar el fracaso o las debilidades que dificultan los logros.

e) La creatividad

El fenómeno de la creatividad pasa por un ordena-miento diferente de los análisis y procesos del vivir. Alguien definió alguna vez a la creatividad como ordenar los elementos conocidos de una manera desconocida. La creatividad es la antítesis de la rutina y la burocracia.


Es una necesidad que se lleva dentro y que potencia los procesos de individuación y autovaloración.

f) La autorrealización

Situada en la máxima escala de la Pirámide de Mas-low, la autorrealización apunta a un logro trascendente donde la sensación de plenitud y satisfacción dan sen-tido a la vida. Esta autorrealización puede ser en dife-rentes planos del vivir pero reafirma todas las categorías expuestas más arriba. Todo esto resulta en un orden que se siente como completo, sereno y gratificante.

Intercambio con el entorno

El “adentro” y el “afuera”a lo largo de la vida se crece, se madura, se declina y se muere, al igual que todos los seres vivientes y las organizaciones e instituciones humanas. Se forma parte de un sistema y uno mismo es un sistema de funciones biológicas, intelectivas y emocionales. Como tal se efectúan intercambios con el mundo de la naturaleza y social, del cual los seres hu-manos forman parte. Todos los procesos de intercam-bio que el Yo efectúa suponen la delimitación entre la in-terioridad y el mundo exterior. Por lo tanto todo proceso que se emprenda implica un doble impacto: del afuera sobre el adentro y del adentro sobre el afuera. Esto lleva a un tema clave que es el de los diagnósticos, el conocerse a sí mismo y al mundo exterior sobre el que se quiere operar. La mirada interior y la mirada exterior son fundamentales para poder organizar la empresa del vivir y del adecuado diagnóstico de ambos mundos y de los impactos que sobrevienen mutuamente radica una de las claves del éxito de esta empresa.

Estos intercambios se rigen por algunos principios que son:

- Maximización del beneficio y minimización de la pérdida.

-Facilitación de las experiencias satisfactorias y re-chazo de las no satisfactorias.

- Premios y castigos a la falta de eficacia y eficien-cia.

- Negociación con tendencia a la nivelación a medio y largo plazo.

- Búsqueda de gratificación en el plano emocional.

- Montos de energía limitados y con necesidad de distribución adecuada para el logro de objetivos.

- Necesidad de aprendizaje superando el ensayo y error e incorporando experiencias exitosas y meto-dologías de análisis para operar sobre ella.

- Necesidad de ejes valorativos que den sentido y significado a los intercambios.

El papel de la Inteligencia Emocional en el manejo de uno mismo , de las relaciones interpesonales y de la realidad.

Para Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional (EI) es la capacidad de reconocer nuestros propios senti-mientos y los de los demás, es poder automotivarnos y manejar bien nuestras emociones y las relaciones con las demás personas.

Las habilidades propias de la inteligencia emocional pueden agruparse en: 1) Conocimiento de sí mismo; 2) Conocimiento social; 3) Autogestión y 4) Habilidades Sociales.

1. Conocimiento de sí mismo

Conocimiento Emocional de sí mismoAutoevaluación precisaConfianza en sí mismo

2. Conocimiento Social

EmpatíaConocimiento OrganizacionalOrientación de Servicio

3. Autogestión

Auto--controlCuidadosoFiabilidadAdaptabilidadOrientación al logroIniciativa


4. Habilidades Sociales Influencia Desarro-llo de otros

LiderazgoComunicaciónAgente de cambioManejo del conflictoConstrucción de vínculosTrabajo en equipoColaboración

El éxito en la profesión

Cuando se está desarrollando una profesión surgen inquietudes y preguntas que bien orientadas y contes-tadas dan rumbo a dicha profesión.

Entre las preguntas más frecuentes se encuentran las siguientes

- ¿Dónde estoy ubicado actualmente y cual es mi futuro profesional?

- ¿Son mis productos y servicios diferentes a los de mis competidores?

- ¿Cómo puedo hacer para diferenciarme?

- ¿Es congruente mi actividad actual con la calidad de vida que pretendo?

- ¿Como debería hacer para lograr un crecimiento económico y de imagen de mi carrera?

- ¿Me estoy comunicando adecuadamente?

- ¿He conseguido la visibilidad necesaria en mi po-sicionamiento profesional y personal?

- ¿Por qué a cierta gente le va bien y a otros no?

- ¿Existe la buena suerte?

- ¿Soy productivo en mi empresa personal ( yo mis-mo)?

Ahora bien otras preguntas se refieren a la relación entre factores clave de éxito y capacidades personales.

- ¿Cuáles son los factores que determinan el éxito de una profesión?

- ¿Cuáles son los servicios que necesitan los com-pradores actuales y potenciales?

- ¿Cuál es la capacidad para satisfacer dichas nece-sidades y cuánto se cumple con los factores de éxito de una profesión como la suya?

Nuestra experiencia en el asesoramiento a profesionales

A lo largo de décadas hemos asesorado a centena-res de profesionales respecto de las preguntas antes planteadas. La necesidad del autoconocimiento y del conocimiento del contexto profesional y de negocios está estrictamente vinculada con el equilibrio entre vida profesional y vida personal, confluyendo hacia un pro-yecto de vida, en un marco donde ambiciones y posi-bilidades deberían corresponderse dentro de un marco ético de valores individuales y sociales.

El benchmarking del éxito

Nuestro análisis apunta a ver las variables que son constantes en las personas que alcanzaron un éxito equilibrado y no “salvaje”, aquellas que pudieron llegar a la ecuación de bienestar y estar bien ya mencionada al principio de este escrito, aquellas que logran la trascen-dencia y logros con una sensación de plenitud que hace que el concepto de felicidad sea posible, sobre todo si identificamos este sentimiento con el de sosiego.

Este estudio de las mejores prácticas vinculadas con el la empresa del vivir nos llevó a formular lo que llama-mos El decálogo del Éxito.

Este concepto no es absoluto porque cada ser hu-mano debe determinar su mejor ecuación, pero quere-mos contribuir a la explicación de fenómenos recurren-tes vinculados con la praxis cotidiana de seres humanos en diferentes áreas de desarrollo profesional.

El Decálogo del Éxito

Este “decálogo” es totalmente pragmático y está vinculado con la observación de muchos casos, tanto históricos como presentes. Por supuesto que podría-mos hablar de “éxito salvaje” o “éxito equilibrado”, pero


nuestra pregunta es: ¿la persona que sacrifica todo su equilibrio en pos de un logro específico es realmente exitosa? O: ¿cuál es el precio que se paga por ese tipo de éxito?

1. Claridad en el rumbo estratégico2. Focalización3. Compromiso4. Proactividad5. Visión anticipadora6. Capacidad de tender redes de comunicación7. Control de afectos y emociones8. Manejo de la tecnología y creatividad9. Equilibrio entre vida personal y vida laboral10. Desarrollo ético, moral y espiritual

1) Claridad en el rumbo estratégico.

Cualquier camino es bueno para quien no sabe adónde va.

Las personas exitosas saben lo que quieren y hacia dónde van, tienen un rumbo estratégico claramente definido.

La visión estratégica supone mirar el futuro desde el presente de una forma intencional, valorativa y anticipa-toria. Ver las cosas primero resulta fundamental para actuar competitivamente (o sea eficazmente, haciendo uso de todas las habilidades y virtudes), y para que esta visión sea posible es necesario tener un modelo de comportamiento de la realidad.

Es decir que se debe conocerse a sí mismo a fondo y conocer los entornos donde se actúa y formular hi-pótesis estratégicas acerca de ellos, de manera de ac-tuar activamente y también con velocidad de respuesta consiguiendo ventajas competitivas en el accionar del día a día. Es decir que se piensa estratégicamente y se actúa tácticamente alineando objetivos con acciones.

2) Focalización

Evitar la dispersión energética “El que mucho abarca poco aprieta”.

Las personas exitosas no se dispersan y con-centran sus esfuerzos y energía en un área o en muy pocas.

3) Fuerza de voluntad, compromiso y obsti-nación.

Involucrarse totalmente en cuerpo, mente y alma.Las personas exitosas persiguen incansablemente

sus objetivos, comprometiéndose totalmente en lo que hacen y trasmitiendo alta energía hacia su entorno.

4) Proactividad, trascendencia y liderazgo sobre sus comunidades de pertenencia.

Ser protagonista y no espectador. Hacer que las cosas sucedan liderando su gestión.

Las personas exitosas son emprendedoras y su ac-ción se proyecta más allá de sus tareas específicas, transformándose en modelos para sus comunidades de pertenencia (laboral, empresaria, social, religiosa, etc.).Su proyecto genera entusiasmo y una visión de futuro compartida. Crean nuevos vínculos y toman la iniciativa.

5) Pensamiento estratégico, visión anticipa-toria, sesgo hacia la acción y velocidad de respuesta.

Ver el futuro y sus escenarios, antes que los com-petidores.

Las personas exitosas ven las cosas primero, moni-torean el contexto en forma de poder predecir, pasan rápidamente a las acciones y con alta velocidad de respuesta.

6) Capacidad de tender redes de comunica-ción y facilidad para las relaciones interper-sonales.

Vincularse sostenidamente con mercados y clientes (externos e internos). Hacer networking de relaciones.

Las personas exitosas establecen redes de comuni-cación con otras personas y su capacidad de empatía (ponerse en el lugar del otro), calidez y facilidad de expresión les permite negociar y ser convincentes.


7) Excelente manejo y control de sus afec-tos y emociones.

Guardar la distancia justa: ni frialdad ni desborde emocional.

Ser cálido, receptivo, contenedor y profesional. Las personas exitosas manejan eficazmente su in-

teligencia emocional, estableciendo adecuadas distan-cias con los otros y respetando sus códigos y zonas de confort.

Trasmiten serenidad y seguridad hacia su entorno.

8) Excelente relación con la tecnología, la innovación y la creatividad.

Ser amigable con la innovación, generar proyectos y oportunidades.

Capacitarse y perfeccionarse.Las personas exitosas manejan eficazmente las in-

novaciones de todo tipo, los descubrimientos tecno-lógicos y pueden resolver creativamente las diferentes problemáticas que hacen a su actividad.

9) Adecuado equilibrio entre su vida profe-sional y su vida personal.

Un equilibrio entre ambiciones y posibilidades per-mite el bienestar y el estar bien.

Las personas exitosas hacen buenas elecciones en-tre la vida profesional y la vida personal y saben que un equilibrado proyecto de vida (hacia el cual confluyen ambas) es clave para un yo integrado.

10) Adecuado desarrollo ético, moral y espiritual.

Trascender con valores siendo ejemplo de humildad y generosidad.

Las personas exitosas tienen clara noción de la re-lación entre medios y fines, la ética personal, la moral social y la importancia de los espacios interiores que permiten trascendencia espiritual.

Este aporte que estamos efectuando trata de expre-sar la experiencia que tenemos, nuestro estudio del ser humano en acción y sobre todo nuestro convencimiento en la posibilidad de crecimiento en los diferentes planos que componen el vivir.BIBLIOGRAFÍA

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Schneer, M. (2003). Tú eres tu propia marca, Grupo Editorial Norma, Bogotá.

¬¬¬¬_________ (2008). El equilibrio del éxito, Grupo Editorial Norma, Bogotá.


¿Cómo manejar eficientemente el tiempo? Siendo el tiempo un recurso irrecuperable e imposible de acu-mular, guardar o almacenar, es necesario aprender a planear y organizar a diario su utilización, ya que de ello depende en gran medida el logro de los objetivos que se proponga en su vida. Definir sus metas, planear y hacer seguimiento a sus actividades diarias, tomar decisiones en forma ágil y delegar las tareas que sean delegables, son algunas de las recomendaciones nor-males o convencionales que encontrará en este artículo; sin embargo, definir prioridades y tener organizadas su información, son otros de los pasos recomendados que parecen un poco rebuscados o exagerados, pero que después de analizarlos también resultarán obvios. ¿Pero ha alcanzado a pensar mientras lee este resumen si detectar y eliminar los “enemigos de su tiempo” es una tarea que usted debe emprender? Estas y otras series de recomendaciones importantes son las que encontrará durante la lectura de este artículo que con seguridad, se convertirá en una herramienta de apoyo para el logro de sus objetivos personales.

¿How to handle efficiently the time? Being the time a resource irrecoverable and impossible to accumulate, guarding or storing, its is necessary to learn to plan and organize daily his utilization, since on it there depends to a great extent the achievement of the aims that one proposes in his everyone´s life. To define your goals, to glide and to make follow-up to his daily activities, take decision in agile form and delegate the tasks that are delegables, they are some of the normal or conventional recommendations that you will find in this article; never-theless, to define priorities and to have his information organized, they are different of the recommended steps that seem to be a bit searched carefully or exaggerated but that after analyzing them also will turn out to be ob-vious, but it has managed to think while somebody reads this summary if detect and to eliminate the “enemies of his time” is a task that you must undertake? These and serious other one of important recommendations are those that he will find during the reading of this article that safe, will turn into a tool of support for the achieve-ment of his personal aims.

GUIA PARA LA ADMINISTRACIÓN

EFICIENTE DEL TIEMPO

RESUMEN: ABSTRACT:

1.Ingeniero Industrial de la Universidad de Colombia, Magister en Ciencias Financieras y de Sistemas de la Universidad Central, Especialista en Gerencia de Empresas de la Universidad de Santander. Decano de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables de la Fundación Tecnológica Autónoma de Bogotá – FABA en convenio con UDES.

Rafael Arango Lischt1

palabras clave: tiempo, planear, organizar y controlar.

Key words: time, planning, organization ,control.


INTRODUCCIÓN

No dejan de ser fantasía aquellas películas de Spilberg que nos permitieron ver a un científico loco manejando a su voluntad el tiempo y viajando a través de él. En las últimas décadas del siglo pasado, pudimos ver con asombro cómo los viajes a la luna, que los lectores de JULIO VERNE interpretamos como ficción, se convertían en realidad abriendo un sinnúmero de posibilidades para el desarrollo y progreso de la humanidad.

Estamos próximos a conocer el antídoto contra el SIDA, el cáncer y otras enfermedades que en su comienzo parecían incontrolables e incurables. Sin embargo, hasta la fecha no se conoce una sola teoría válida que describa de una manera creíble la forma de controlar el tiempo y menos aún, de recuperar el tiempo perdido. Siendo el tiempo un recurso irrecuperable, e imposible de acumular, guardar o almacenar, es necesario aprender a planear y organizar a diario su utilización, ya que de ello depende en gran medida el logro de las metas que nos proponemos en nuestras vidas.

Hace varios años, antes de que ocurrieran los lamentables hechos que empañaron su vida, Fernando Botero Zea, con motivo de las festividades de navidad, envió a sus amigos un valioso e inteligente regalo consistente en un casete grabado con su propia voz, explicando las técnicas para alcanzar la máxima eficiencia en el manejo del tiempo. Posteriormente Félix Balaguera Lara, director en esa época del Departamento de Relaciones Industriales, Capacitación y Desarrollo de la Casa Editorial El Tiempo, levantó el texto de dicho casete y lo publicó en enero de 1988, en el Nº 6 de CAPACITACIÓN AL DIA. Desde la oportunidad en que esa publicación llegó a mis manos, la leí con detenimiento y, haciendo aporte de mis propias experiencias, lecturas y conocimientos, escribí este artículo para compartirlo también con mis amigos.

Hoy en día, ante los vertiginosos cambios que nos ha correspondido vivir a los hombres y mujeres de nuestra generación, originados por la tecnología de la Información, por la globalización y, por el internet entre otros, ha sido necesario actualizarlo para que se mantenga vigente como un importante aporte para lograr el manejo eficiente de nuestro tiempo.

En los siguientes nueve pasos se condensan las pautas que debemos aplicar para poder llegar al manejo óptimo del tiempo en su diario transcurrir.

PASO I: Defina claramente lo que quiere ser y hacer en la vida.

Quien no sabe a dónde quiere llegar, no es necesario que gaste mucho tiempo pensando cuál camino tomar. Cualquiera será lo mismo. Lo llevará a cualquier parte.

Aunque parece obvio que al llegar a la edad adulta todos deberíamos tener en claro lo que deseamos ser y a dónde queremos llegar en la vida, por simple curiosidad trate de escribir, sin pensarlo demasiado, cuáles son sus metas personales. Lo más seguro es que coincidirá conmigo en que es necesario dedicar unos cuantos minutos, o tal vez horas, en un día que podamos estar solos para concentrarnos sin interrupciones ni afanes ni preocupaciones a analizar nuestros anhelos y lo que nos llena plenamente, para definir en forma clara cuáles son las metas que queremos alcanzar.

Debemos trazarnos metas a corto, mediano y largo plazo que cobijen no sólo el aspecto económico, sino también el de logro y reconocimiento profesional y el campo afectivo. Todas estas áreas deber ser cubiertas para alcanzar equilibrio y armonía en nuestras vidas. Haga entonces una lista de ellas, indicando la fecha tentativa para su realización.

PASO II: Haga una lista detallada de las actividades que debe realizar para alcanzar cada una de sus metas

Normalmente debemos colocarnos metas ambiciosas y difíciles de lograr. Es lo que nos motiva a esforzarnos y luchar por alcanzarlas. Pero si no definimos paso a paso cada una de las actividades que se requiere cumplir para alcanzarlas, será imposible hacerlo y más aún, hacer que nuestras actividades diarias se enfoquen hacia su cumplimiento.

Tomémonos entonces otros minutos para hacer una lista detallada de las actividades o estrategias que debemos seguir para cumplir cada una de las metas que nos hemos propuesto y definamos una fecha para realizarlas. Hagamos también un estimado de tiempo y/o de recursos económicos necesarios para cada una de ellas.


PASO III: Planee sus actividades a diario

Una vez definido su plan de actividades, realice al iniciar el día o en la noche anterior, una lista de las que va a desarrollar en el transcurso del día. Incluya solamente en ella las actividades importantes. No incluya las de rutina ya que sumarán entonces 15 o 20. Solamente detalle aquellas 4 o 5 imprescindibles para el logro de sus metas. Las demás, las podrá desarrollar sin necesidad de concentrarse demasiado en ellas. Si se trata de un recorrido o de varias citas, establezca una ruta lógica que le permita optimizar el tiempo, las distancias y el dinero necesario, de acuerdo con la ubicación, tráfico, parqueadero disponible, etc… Clasifíquelas en orden de importancia, dependiendo de los beneficios que se puedan derivar de su realización, o de las consecuencias negativas que se pudieran generar de no hacerlo. De la planeación diaria de sus actividades y sobre todo de su cumplimiento, depende el avance hacia sus metas. Normalmente al clasificar su lista de actividades diarias según sus prioridades, encontrará que a ellas puede aplicar la teoría del “Pareto 20/80”, según la cual, la minoría de sus actividades (el 20% o menos), son realmente las importantes para el logro de sus metas. El otro 80% se puede clasificar como de segunda importancia.

PASO IV: Centralice su información

¿Cuántas veces no ha perdido varias horas pensando el número telefónico del amigo que anotó en ese papelito, o ha perdido la posibilidad de un negocio importante por no recordar el sitio en donde escribió sus datos o por no cumplir una cita preestablecida?

Acostúmbrese desde ya a centralizar y anotar toda su información y planeación diaria en una agenda, una libreta, una Palm, Laptop o cualquier otro medio digital. Organícela de tal manera que sea de fácil consulta y actualización. Pero ojo, siempre mantenga un backup o archivo de respaldo. Será de gran importancia para recuperarla si sufre algún percance con ella.

PASO V: Establezca las actividades que puede delegar y hágalo

Delegar es un arte. Si se aprende a hacerlo se pue-de multiplicar asombrosamente la productividad y, por ende, el tiempo disponible para las actividades inde-

legables. Podemos delegar en varios sentidos: hacia arriba a nuestro jefes, superiores o padres, hacia abajo a nuestros subalternos, dependientes o hijos y hacia los lados a nuestros compañeros, amigos o familiares. Delegar es buscar apoyo ¡Búsquelo! Si analizamos con detenimiento nuestra lista de actividades de unos días atrás, encontraremos un sinnúmero de ellas que hubié-ramos podido delegar: diligencias en bancos, llamadas telefónicas, compras, etc.

PASO VI: Controle el avance en el desarrollo de las actividades y el cumplimiento de sus metas

Dedique a diario entre 5 y 15 minutos en la noche a revisar las actividades realizadas y compárelas con las que se había propuesto realizar. Establezca el motivo por el cual no pudo cumplirlas. Elabore la lista de actividades para el día siguiente, dándole en lo posible prioridad a las actividades pendientes del día anterior. Defina de una vez cuáles va a delegar y a quién. De esta manera al salir de su casa o al llegar a su oficina al día siguiente, delegará rápidamente lo establecido y podrá comenzar inmediatamente a evacuar cada una de las actividades a realizar personalmente, sin dedicarle más tiempo a su organización.

Si no se hace seguimiento al camino recorrido, no podrá establecer el momento en que se desvíe del correcto y mucho menos, podrá establecer oportunamente las medidas correctivas del caso.

Por lo menos una vez al mes, revise también detalladamente el avance en el cumplimiento de sus metas y tome las medidas correctivas o establezca las alternativas necesarias para su logro.

PASO VII: Tome decisiones. No aplace las que puede y debe tomar oportunamente

No sea de las personas que continuamente están aplazando decisiones mientras reúne más información o por temor a equivocarse. Quien no ha fracasado, es porque nunca ha intentando nada. Cualquier decisión, por irrelevante que parezca, implica un riesgo de equivocarse. Pero si espera a tener la cantidad de información que usted considera necesaria para tomarla, nunca lo hará, pues siempre habrá más y más que conocer de cualquier situación. Lo importante no


es la cantidad de información que uno reúna sobre un tema, sino lo que haga con ella. Si usted no toma decisiones, no avanzará hacia el logro de sus metas y perderá tiempo valiosísimo de su vida, pensando y aplazando, aplazando y pensando reiteradamente. Las oportunidades son únicas y con seguridad, si usted no decide, habrá otra persona que sí lo haga y aprovechará las que usted deje pasar.

PASO VIII: Detecte los enemigos de su tiempo y evítelos o elimínelos

Si desea detectar los enemigos de su tiempo, tómese la molestia de escribir durante una semana cada una de las actividades desarrolladas a diario, controlando el tiempo dedicado a cada una de ellas. Se sorprenderá de la cantidad de tiempo que ha perdido en llamadas telefónicas innecesarias, visitas imprevistas, reuniones que se hubieran podido evacuar en mucho menos del tiempo utilizado, tintos, cigarrillos, etc…

Una vez detectados, propóngase eliminarlos de sus actividades diarias o, por lo menos, evítelos. Con seguridad obtendrá dos a o más horas de tiempo disponible.Si se le atraviesan o aparecen clientes o personas importantes para sus metas, que no estaban programados, en lo posible trate de establecer una cita para los días siguientes. Se dará más importancia y atención a esa cita y no dañará la programación preestablecida, incumpliendo las citas del día.

Si alguien llega de manera imprevista a su oficina, párese mientras le explica con elegancia y cortesía que en el momento está ocupado y que con gusto lo recibirá mañana o pasado para poderlo atender como se merece. Mientras lo hace, acompáñelo a la puerta indicándole la salida. Si se queda sentado, será difícil que la persona se retire y le permita continuar con la actividad que estaba desarrollando. Apunte un su central de información la hora y fecha convenida.

Si su trabajo le exige atender público o hacer llamadas, establezca bloques de tiempo para hacerlo en forma continua determinando el lapso de tiempo apropiado para cada uno. De esta forma podrá dedicarse a esa actividad logrando más eficiencia. Luego de ello, estando solo, podrá concentrarse en actividades como lectura, escritura, análisis, planeación, etc…, lo que no podrá hacer si es interrumpido continuamente por el público que debe atender.

Si de usted depende, planee las reuniones indicando a

los asistentes la hora de comienzo y finalización. Señale que temas se tratarán, que documentos debe llevar o estudiar con anticipación cada uno y que producto, documento o decisión se espera obtener como resultado de la reunión. En el transcurso de ella, asigne fechas y responsables a cada una de las tareas que sea necesario desarrollar y, en la reunión siguiente, haga seguimiento al cumplimiento de las mismas. Si no es usted el líder de la reunión, propóngale a él o a los miembros del grupo esta metodología, explicando que de no hacerlo TODOS los asistentes perderán mucho tiempo innecesariamente. Como beneficio adicional, ganará respeto y admiración.La tecnología y puntualmente el internet, nos han creado dos enemigos acérrimos de nuestro tiempo: el “chat” y los “emails”. Si usted tiene permanente disponible su “chat”, será interrumpido constantemente impidiéndole la concentración y por lo tanto la eficiencia en las actividades que le permiten alcanzar sus metas. Establezca horas específicas, preferiblemente en la noche en la tranquilidad de su casa, para “chatear” y durante ellas, hágalo intensamente sacándole el máximo de provecho a la tecnología para hacer relaciones y amistades. En cuanto a los mensajes electrónicos, si usted se dedica a leer todos los emails de cadenas de oración, promociones, ofertas de negocios millonarios, premios de loterías, fotos espectaculares, Tantras, etc…, etc…, etc…, no le alcanzarán las 24 horas del día para mantener su buzón de entrada desocupado.Deberá entonces aprender a distinguir los remitentes que le envían información necesaria o importante, de aquellos que no tienen más que hacer que pasar todo el día pegados al computador dedicados a llenar de basura los “emails” de sus amigos y familiares. Si para evitarlos usted toma la decisión de no abrir su correo sino una vez a la semana, correrá el riesgo de no leer oportunamente alguna propuesta realmente importante, o una cita para un negocio interesante, o una noticia trascendental. Identifique entonces aquellos ladrones cibernautas de su tiempo y, si su cuenta de correo lo permite, señálelos para que todos sus correos lleguen directamente a la casilla de SPAM. Después de ello, destine una hora del día, preferiblemente en la mañana, para leer y contestar los mensajes realmente importantes, y nuevamente, tome decisiones. Hay mensajes sobre los que debemos hacerlo: delegar, archivar, cotizar, reenviar, etc… Hagámoslo de una vez, de tal manera que no tengamos que volver a releerlo 3 o 4 veces hasta que decidamos que hacer con él.


PASO IX: Aproveche su tiempo disponible

Cuando se convierta en un aficionado de la opti-mización del tiempo, verá cómo en el día le quedarán varias horas disponibles. Incluso querrá aprovechar los cinco o diez minutos de antesala mientras lo atienden en sus citas. Lleve con usted siempre su “Centro de Información” de tal manera que aproveche el tiempo revisando la programación del día, adelantando la del día siguiente, o sencillamente repasando una y otra vez sus metas y objetivos. Otra recomendación: lleve siem-pre consigo un libro interesante que le permita adquirir nuevos conocimientos sobre su profesión. Una buena lectura es una buena forma de aprovechar el tiempo disponible. “La peor ignorancia es la de aquel que cree que ya sabe lo suficiente”.

Destine un tiempo considerable y de forma también planeada, para usted, para su familia, para sus amigos y para sus pasatiempos, o sencillamente, para no hacer nada. Diez minutos de relajación diaria, le permitirán recargar sus energías y ser más productivo en el resto del día. Dedicar parte importante del tiempo de los fines de semana y programar por lo menos una vez al año para ir de vacaciones con la familia, es fundamental para lograr y mantener el equilibrio en nuestras vidas.

Por último una nota más: no dedique a la planeación y al control más del tiempo estrictamente necesario. Será tiempo perdido para la acción.

“El perfeccionismo es enemigo de la eficiencia”.

DANIEL ARANGO


REVISTA GESTIÓN Y DESARROLLO

INDICACIONES DE PUBLICACIÓN

1. Forma de Presentación del artículo

• Envío de artículos. El autor debe enviar su artículo por correo electrónico: [email protected] ó [email protected], en dos archivos:

• El primero contendrá en Word: el texto con sus gráficos, cuadros y anexos (si tiene); un resumen analítico (abstract) con dos versiones: una en español y otra en inglés y una lista de las palabras clave del artículo.

• El segundo contendrá los cuadros (en Word o Excel) y los gráficos o diagramas (en Excel, Word, Power Point, jpeg o tiff) en escala de grises.

• En el texto se indicará el lugar en el cual deben insertarse y los cuadros y los gráficos.

• Extensión El artículo debe adecuarse a los siguientes parámetros:

• El texto oscilará entre 3.000 y 5.000 palabras.• El resumen oscilará entre 150 y 180 palabras.• Las palabras clave oscilarán entre 4 y 6.

• Notas a pie de página. Se emplearán sólo para hacer aclaraciones o aportar datos adicionales; no deben emplearse para referencias bibliográficas, pues éstas irán dentro del cuerpo del texto.

. Referencias bibliográficas. Dentro del texto se efectuarán con el sistema parentético (Apellido, año; p.).

. Citación de Referencias Bibliográficas. Revista Gestión y Desarrollo utiliza las normas ISO con apoyo en las normas APA. Éstas deben ir al final del artículo, en orden alfabético, como sigue:

. Libros. Apellido, Nombre. (año). Título. Ciudad: Editorial.• Artículos de Revistas.Apellido, Nombre. (año). Título del artículo. Nombre de la revista, volumen (número), rango de páginas citado.• Ensayos dentro de Compilaciones. Apellido, Nombre. (año). Título del ensayo. En: Nombre Apellido (Eds.)/(comps.), Título del libro (rango de páginas citado).Ciudad: Editorial. • Ponencias y Comunicados en Congresos. Apellido, Nombre. (año). Título de ponencia o comunicado. , Título del evento, ciudad, fecha (mes y día).

2. Información sobre el (los) autor(es)

El artículo contendrá archivo adicional donde se explique

• Autores: Nombre y apellido del autor o los autores. Dirección, ciudad, teléfono y correo electrónico.• Datos académicos de (los) autor(es): títulos de pregrado y postgrados, universidades que los otorga y fechas en que se obtuvieron.• Datos institucionales. Institución donde labora(n) y cargo que desempeña(a) los autores.• Naturaleza del artículo. Se debe especificar si el artículo es producto de una investigación, tesis de grado, ensayo, reseña crítica. Si es resultado de una investigación, debe señalarse: el título del proyecto, la entidad que lo financió y la fecha en que se realizo.• Reconocimiento. Toda aclaración sobre el trabajo se indicará en el título remitiendo al pie de página.

3. Condiciones Generales

• La dirección de la revista acusará recibido de los trabajos enviados en un plazo no superior de diez días hábiles.• Revista Gestión y Desarrollo supone que el material enviado es inédito y que, además, en caso de ser aceptado no se publicará en otra revista salvo expresa autorización del comité editorial.• El tema del artículo debe enmarcarse en las ciencias


económicas y administrativas, o en aportes relevantes a ellos, elaborados desde otras disciplinas.• Se privilegiarán artículos que: i) sean productos de reflexiones teóricas; ii) sean resultados de investigaciones; iii) constituyan revisiones críticas sobre el estado del arte en el tema estudiado; iv) tengan rigor metodológico.• Revista Gestión y Desarrollo es una revista arbitrada. Para su publicación, todo articulo será sometido a evaluación por pares anónimos; el concepto de dichos pares evaluadores se comunicará al (os) autor (es), quien (es) deberá (n) atender sus observaciones.• Los artículos recibidos serán remitidos al Comité editorial, el cual tomará la decisión de enviarlos a los respectivos evaluadores y, posteriormente, con base en la evaluación de los pares decidirá sobre su publicación.

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1. Presentation of the articles

• Sending items. The author should submit your article via email: [email protected], [email protected] in two files:

• The first will contain in Word: text with graphics, tables and annexes (if any), an executive summary (abstract) in two versions: one in Spanish and one in English and a list of the keywords in the article.• The second file contains the tables (in Word or Excel) and graphs or diagrams (in Excel, Word, Power Point, jpeg or tiff) gray scale.• The text should give the location in which to insert charts and graphs.

• Extension. Should comply with the following parameters:• The text range between 3,000 and 5,000 words.• The short range between 150 and 180 words.• The keywords ranging between 4 and 6.

• Footnotes page. Should only be used to clarify or provide additional data, not to be used for references, because they go into the body of the text.

• References. Within the text will be made with the system parenthetical (Last, year, p.).

• Citing References. Management and Development review uses ISO standards support in APA. Should be the end of the article, in alphabetical order, as follows:

• Books. Last, First. (Year)Title, City: Publisher.• Journal articles. Last, First. (Year).Article Title. Journal name, volume (issue), range of pages cited.• ESSAYS IN COLLECTIONS.Last, First. (Year) Title of essay, In: Name (Eds.) / (eds.), Title of book (page range cited). City: Editorial.• Presentations and Announcements Conferen ces. Last, First.(Year).The title of paper or statement, Event title, city, date (month and day).

2. Information about the author (s)

The file will contain additional article that explains• Authors:Name and surname of the author or authors. Address, phone and email.• Academic data from (the) author (s):Undergraduate and graduate degrees, and universities that grant dates were obtained.• Institutional data. Institution where he works (n) and position held (a) the authors.• Nature article. You must specify whether the article is the result of research, thesis, essay, critical review. If the result of an investigation, it should be noted: the title of the project, the organization that funded it and the date it took place.• Recognition. Any clarification on the work will be indicated in the title referring to the footer.

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2) Are results of investigations. 3) Constitute critical reviews on the state of the art on the Topic studied4) have a methodological rigor.

• Management and Development Journal is a refereed journal. For publication, every article will be subject to anonymous peer review, the concept of such peer reviewers will contact the author (s) (s) who (is) be (n) meet their comments.• Items received will be forwarded to the Editorial Committee, which will decide to send to the respective evaluators and then, based on peer evaluation decide on publication.

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