RETOS QUE TIENEN LOS ADMINISTRADORES ANTE LA GLOBALIZACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

1.        Coordinar

2.        Competencia

3.        Sistema de compensaciones.4.        Administración y liderazgo.5.        Resolver problemas sociales.6.        Oportunidades7.        Mejor  educación.  

LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES(CLICK aquí para ver imagen)

  

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONA EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY.1. Motivar el cambio.     - Avances tecnológicos.     - Escasez de recursos básicos.     - Inestabilidad política. 2. Motivar a sus empleados.     - Sus valores.     - Los niveles educativos. 3. Capacidad política.4. Sensibilidad.     - Conciencia social, humanística y ecológica.   

EL FUTURO Y LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES1. Agentes de cambio, flexibles y adaptables2. Buen uso del poder.3.  Con valores organizacionales.  

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS ORGANIZACIONES DE CARA AL SIGLO XXI.

1. Globalización.2. Oportunidades.3. Diversidad de la fuerza laboral.4. Deficiencias.5. Relaciones humanas e interpersonales.6. Centralismo en las organizaciones.7. Flexibilidad.8. Ética. 

GLOBALIZACIÓNBurger King Propiedad BritánicaMc Donalds Se vende en Moscú

Toyota Tiene fábricas en E.U.A.

General Motors Se fabrica en Brasil

Ford Transfiere ejecutivos a Japón 

 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 

√    “Lograr que las cosas se hagan a través de otros".√    “Utilización eficiente de recursos.”√    “Es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o dirección de un grupo de

personas hacia metas u  objetivos organizacionales.” ObjetivosSe designan para dar a una organización y a sus miembros, dirección y finalidad. Es difícil

tener una administración exitosa, sin objetivos bien definidos, depende de la organización en particular y de la filosofía administrativa.

 Los objetivos de la organización:1. Orientadas a la utilidad.2. servicio a clientes.3. Responsabilidades sociales 

PRINCIPALES TEORIAS QUE INFLUYERON EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ACTUAL

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PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA(CLICK aquí para ver imagen)

 ¿LA ADMINISTRACIÓN, UN ARTE O UNA CIENCIA?

Administración Científica  - Eficiencia, eficacia  - Principios de la administración y la organización racional de trabajo  - Cambio de actitudes y comportamiento  - Eliminar el desperdicio y pérdidas  - Elevar la productividad mediante métodos ó técnicas ingeniería industrial. Principal Aportación del Ing. Frank Gilbreth (1868-1924)  1.   Incrementar  la productividad  2.   Análisis de  estudio de tiempos y movimientos  3.   Fatiga humana  4.   División del trabajo y especialización del obrero  5.   Diseños de cargos y tareas  6.   Incentivos salariales y premios por producción  7.   Condiciones ambientales de trabajo  8.  Racionalización del trabajo  9.   Especialización de métodos y maquinaria  10. Supervisión racional. 

DESARROLLO DE LAS PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS(CLICK aquí para ver imagen)

APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVONombre y Año Principal contribución a la administración

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick W. Taylor(1903, 1911, 1912)

Conocido como “el padre de la administración científica”. Su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor remuneración, con la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la

ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.

Henry L. Gantt(1901)

Propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la administración. Desarrolló la gráfica que llevaba a su nombre. Insistió en la necesidad de la capacitación

Frank y LillianGilbreth (1900)

A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. Lillian,  centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores.

 

TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL

Henri FayolAdministración Industrielle et Générale(1916)

Se le conoce como “ el padre de la teoría moderna de la administración”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras de seguridad, contables y gerenciales.  Formuló catorce principios de la administración, tales como la autoridad y la responsabilidad, unidad de mando, la cadena escalar y el espíritu de equipo.

 

CIENCIAS DE LA CONDUCTAHugo Münsterberg (1912) Aplicación de la Psicología a la industria y la administración

Walter Dill Scott (1911) Aplicación de la Psicología a la publicidad, la mercadotecnia y el personal

Max Weber(traducc. 1946, 1947) Teoría de la Burocracia

Vilfredo Pareto(libros 1986-1917)

Conocido como “el padre del enfoque de los sistemas sociales” de la organización y la administración.

Elton Mayo yF. J. Reothlisberger (1933)

Estudios famosos en la planta Hawthorne de Western Electric Co. Influencia de las actitudes sociales y las relaciones de los grupos de trabajo sobre el desempeño.

 

TEORÍA DE SISTEMAS

Chester BarnadThe functions of the executive (1938)

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administración.

 

APARICIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Y LOS RECIENTES TEÓRICOS DE LA ADMÓN.En esta obra se estudian muchos autores. Entre los teóricos más importantes se incluyen: Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, G.C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H.Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward

Peter F. Druker (1974) Escritor muy prolífico sobre muchos temas generales de la administración.

W. Edwards Deming(después de 2a Guerra M.)

Introdujo el control de la calidad en Japón.

Laurence Peter (1974) Observó que con el tiempo las personas ascienden hasta un nivel de incompetencia.

William Ouchi (1981) Estudió prácticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense.

Thomas Peters y Robert Waterman(1982)

Identificaron características de compañías consideradas excelentes.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, (TGA) Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino de las diversas teorías con sus contribuciones y puntos de vista. Todas las teorías administrativas presentadas son válidas, aunque cada quien le dé el valor sólo a una o algunas de las cinco variables básicas.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

(CLICK aquí para ver imagen)FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planeación Organización Motivación Control1. Auto – auditoria Determinar el status actual de la organización.

1. Identificar y definir el trabajo a realizar.

1. Comunicar y explicar objetivos a los subordinados.

1. Analizar resultados y compararlos con los estándares.

2. Estudio del medio ambiente.

2. Dividir el trabajo en deberes.

2. Asignar estándares de rendimiento. 

2. Determinar las causas de las desviaciones.

3. Establecer objetivos.

3. Agrupar deberes en puestos.

3. Entrenar y guiar a los subordinados para llegar a los estándares de rendimiento.

3. Corregir desviaciones.

4. Pronosticar el futuro.

4. Definir los requisitos de los puestos.

4. Recompensar a los subordinados en base al rendimiento.

4. Revisar y ajustar métodos de control según los resultados del mismo y las condiciones cambiantes

5. Determinar los recursos necesarios.

5. Agrupar puestos en unidades manejables y relacionadas apropiadamente.

5. Premiar y censurar justamente.

5. Coordinar durante todo el proceso de control.

6. Desarrollar los estados proforma.

6. Asignar el trabajo a realizar, la contabilidad y el grado de autoridad.

6. Proporcionar un ambiente de motivación comunicando las situaciones

 

cambiantes y sus necesidades.

7. Revisar y ajustar el plan según los resultados del control y las condiciones cambiantes.

7. Proporcionar personal, facilidades y otros recursos.

7. Revisar y ajustar el trabajo de motivación según los resultados y las condiciones cambiantes.

 

8. Coordinar durante todo el proceso de planeación.

8. Revisar y ajustar la organización según resultados del control y las condiciones cambiantes.

8. Coordinar durante todo el proceso motivacional.

 

  9. Coordinar durante todo el proceso de organización.

   

AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDERECTA DE UNA ORGANIZACIÓN(CLICK aquí para ver imagen)

 RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

(CLICK aquí para ver imagen)

ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Eficacia: Logro ó cumplimiento de metas y objetivos,¿Para qué se hacen las cosas y cuales resultados persiguen?

Eficiencia: Es el logro de metas y objetivos con la menor cantidad de recursos.¿ Cómo se hacen las cosas y de que modo se ejecutan? (Insumo -> Producto).

Eficacia EficienciaÉnfasis en los resultados

Hacer las cosas correctas

Lograr objetivos

Utilizar los recursos de manera óptima

Obtener resultados

Proporcionar eficacia a los subordinados

Máquinas disponibles

Énfasis en los medios

Hacer las cosas correctamente

Resolver problemas

Salvaguardar los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Capacitar a los subordinados

Conservar las máquinas

Practicar los valores religiosos

Ganar el cielo

Asistir a los templos

Rezar

 La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos establecidos. 

PlaneaciónLa planeación implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan ó lógica, más que en una mera suposición. 

OrganizaciónLa organización es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. 

LiderazgoEl liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. 

ControlPor último, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de control y consta de cuatro elementos primordiales:1)           Establecer normas de desempeño2)           Medir el desempeño actual3)           Comparar este desempeño con las normas establecidas4)           Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas 

TIPOS DE DIRECTORES O ADMINISTRADORESPor su nivel en la organización: (de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel)por la clase de actividades organizacionales (administradores funcionales y generales). 

CONCEPTO DE PLANEACIÓN"Prevé" las condiciones en que deberá desarrollarse la futura acción administrativa , la planeación fija con precisión "lo que va a hacerse". 

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓNPlanear es tan importante como hacer, porque: La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso de la improvisación. Importancia De La Planeación(Continuación) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse. Lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación. Todo plan tiende a ser económico; porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. La planeación permite enfrentarse a las contingencias, con mayores posibilidades de éxito. 

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

El Principio De La Precisión El Principio De La Flexibilidad El Principio De La Unidad De Dirección El Principio De Consistencia Principio De Rentabilidad El Principio De Participación 

MITOS ACERCA DE LA PLANIFICACIÓN1. El proceso es valioso aunque los resultados no lleguen a su objetivo.2. Los cambios ocurrirán sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planifican con el fin de anticipar los cambios y de desarrollar la respuesta más efectiva.3. La planificación reduce la flexibilidad, implica compromiso, es una actividad continua. 

PLANES ESTRATÉGICOS EN COMPARACIÓN CON LOS OPERACIONALESPlanes estratégicosAplica en toda la organización establece objetivos generales y busca posicionar a la organización en términos de su entorno.Planes operacionalesLos planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los objetivos generales. 

Tipos de planes

Amplitud Marco Temporal

Especificidad

Frecuencia de Uso

Estratégica A largo plazo

Direccional Uso único

Operacional

A Corto plazo

Específico Permanente

Planes Estratégicos: Establecen objetivos generales y posicionan a la organización en términos de su entorno. Planes Operacionales: Establecen detalles de cómo se lograrán los objetivos generales. Planes a Corto Plazo: Cubren menos o hasta un año. Planes a Largo Plazo: Más allá o hasta cinco años. Planes Específicos: Están claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones Planes Direccionales: Flexibles que establecen guías generales Plan de Uso Único: Diseñados específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación única, como respuesta a decisiones no programadas. 

2.1 OBJETIVOSDefinición de metas administrativasResultado final que se fijaCampo de acción definidoOrientación a los esfuerzos de un dirigente. Tipos de objetivosDentro de las funciones orgánicas de la empresa  - Ventas  - Producción  - Finanzas  Objetivos: Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras. Objetivos establecidos: Declaraciones oficiales de lo que una organización dice(y lo que quiere que diversos públicos crean) que son sus objetivos. Objetivos reales: Los que busca una organización, según lo definen las acciones de sus miembros. Establecimiento tradicional de objetivos: Se establecen en la alta gerencia (impone sus estándares) y luego se dividen en metas secundarias para cada nivel de la organización.

Administración por objetivos: El desempeño específico lo determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base en este progreso. Importancia de los objetivosDebe ser clara y definitiva, en virtud de que éstos son la razón de ser de la organización. Objetivos básicos que toda empresa debe fijar: Posición en el mercado. Innovaciones. Productividad. Recursos físicos. Recursos financieros. Utilidades. Relaciones humanas. Función social. Jerarquía de los objetivos Objetivos principales:  fines que persigue la empresa. Objetivos de departamento: están involucrados dentro de las funciones orgánicas de la empresa,( ventas, producción y finanzas). Objetivos de grupo:  involucra las secciones de la empresa. Objetivos de unidad:  involucra las subsecciones de la empresa. Objetivos individuales: objetivos personales de cada uno de los empleados u obreros. Clasificación de los objetivos Objetivos a largo plazo: Objetivos a corto plazo: Objetivos colaterales: Objetivos subordinados: Cómo desarrollar el objetivo por escrito1. ¿Está el objetivo dentro del control del grupo que lo va a desarrollar?2. ¿Está definido el objetivo en forma específica y alcanzable? Realista, en términos de tiempo, personal y recursos.3. ¿Es mensurable el objetivo? Preciso, medido fácil y rápidamente en su proceso de desarrollo, como en resultado alcanzable.4. ¿Es el objetivo lo suficientemente desafiante? Que inspire y motive al grupo que lo va a realizar.Reglas para la fijación de objetivosReglas negativas"No debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan solo sus síntomas.""No debemos de confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo.""No debemos tomar como posibilidades contradictorias las que quizá sólo son contrarias""No tratar de encontrar las semejanzas y deferencias de nuestro objetivo con los más parecidos."Reglas Positivas"Procurar contar con opiniones de diversas personas, si representan ángulos distintos y complementarios.""Fijarlo por escrito, sobre todo en los casos de mayor importancia.""Perfectamente conocido y querido por todos los que han de ayudar a realizarlo.""Los objetivos deben ser estables.""¿Hay técnicas para fijar los objetivos?, NO" "Debemos aplicarle las seis preguntas: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué."

1. Qué. ¿Cuál es la meta que nos proponemos alcanzar? ¿Qué es lo que por su propia naturaleza o por fijación de nuestro arbitrio se busca en determinada organización, función, operación, etc.?2. Quién. ¿Se trata de un objetivo personal y subjetivo o natural de la función? ¿A qué departamento, secciones, etc., corresponde lograr el objetivo?3. Cómo. ¿En forma integral o parcial? ¿De inmediato o a largo plazo?4. Cuándo. ¿Es una meta urgente o diferible? ¿En qué tiempo se debe lograr cada una de su partes?5. Dónde. Se trata de determinar en qué lugar se realizará el o los objetivos.6. Por qué. ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habrá de alcanzarse? 

2.2 POLÍTICASDEFINICIÓNSon normas de acción, expresadas en forma verbal, escrita o implícita, adoptadas y seguidas por un dirigente. Es recomendable que sean escritas, pues se ha comprobado que una política verbal no existe y se presta a confusión.Son necesarias porque establece la manera de como vamos a alcanzar los objetivos. ImportanciaEn la planeación el gerente tiene una guía, un camino a seguir para desarrollar positivamente su trabajo. Clasificación Políticas Fundamentales: Las utilizadas por la alta gerencia y cuyo alcance repercute en toda la empresaPolíticas Departamentales: Usadas por los gerentes y supervisores de área y su alcance restringido se limita a un departamento.Por la forma de originarse:Externamente impuestas.   Por la Ley. La política de proporcionalidad de trabajo y salario establecido por la Constitución: a trabajo igual salario igual; por el sindicato.Políticas de apelación.   Se crean a través de consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores, generándose así tres o cuatro resoluciones semejantes a una norma de aplicaciónPolíticas expresamente formuladas.   Son precisas, conscientes y de preferencia por escrito.

Por su extensión:Generales.   Las de rápido crecimiento, de primacía de función social de la empresa, etc., que aplican a todos los departamentos y funciones.Particulares   Se refieren por separado a producción, ventas compras, contabilidad finanzas, relaciones públicas, etc. VentajasUna administración positiva requiere de las políticas: su formulación y uso ayudan al gerente a planear y alcanzar las metas previamente fijadas.Se valoran por los resultados que se obtiene en su aplicación. Diferencias entre política y objetivoLos objetivos, marcan los fines que se persiguen, las políticas nos enseñan los pasos que debemos seguir para lograr los objetivos de la empresa. EjemplosVentas: Planear sobre la base de una investigación de mercados y análisis de la fuerza de la competenciaProducción: Coordinar producción con la ventas del modo eficiente , a base de juntas, consultas, etc.Finanzas: Afinar costos y control de utilidades por cada línea, producto, zona, etc.

 2.3 PROGRAMAS

DEFINICIÓNConjunto de actividades a desarrollar en un tiempo determinado y tiende a alcanzar las metas fijadas.Conociendo las políticas y procedimientos, se elabora un programa para alcanzar el objetivo. IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMASLas políticas orientan a la acción, los procedimientos fijan la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijar el tiempo requerido para cada una de sus partes. REGLAS PARA LA FORMULACIÓN DE PROGRAMAS1. Contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa y con su completo apoyo para lograr el éxito.2. Convencer de su bondad y beneficios los jefes de línea que habrán de aplicarlos.3. Estudiar el momento oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo. Así, por ejemplo, iniciar un sistema de incentivos antes de estandarizar operaciones UTILIDAD Y VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS1. Optimizan la utilización de recursos y la selección de medios para alcanzar los fines de la empresa2. Reducen las improvisaciones, falsas maniobras y cambios injustificados.3. Destreza al dirigir trabajadores, estabilidad del dirigente y estimulan su calidad moral, al exigir mayor actividad que la rutinaria, competencia profesional y mejor conocimiento de la empresa4. Disminuyen las interferencias departamentales y facilitan acción integrada y dirigida.5. Desarrollo eficaz de procedimientos y sistemas.6. Base técnica y de operación continua, delegación de autoridad, reduce tiempo de capacitación de ejecutivos, malas interpretaciones, y decisiones equivocadas.7. Si la supervisión se dificulta por dispersión geográfica, resultan un auxiliar poderoso.8. Pre-requisito en el control contable y administrativo.9. Acción directiva continua, evita que se interrumpa año tras año. Diversas Clases de ProgramasGenerales. Involucra a toda la empresa.Particulares. Involucra a un solo departamento. Tipos de programas Programas de operación Programas de materias primas e inventarios Programa de organización Programa financiero Programa de ventas Programas de personal Como realizar un programa Fijar los objetivos . Determinar las etapas principales. Establecer prioridades. Fijar fechas objetivo. Determinación de detalles Revisión y coordinación. Selección de un programaLos criterios típicos son:  - Potencial de beneficios.

  - Escala de costos y tiempos.  - Resultados demostrados en otro lugar.  - Disponibilidad de personal calificado y con recursos.  - Posibilidad de aplicación a la empresa.  - Flexibilidad. 

2.4 PROCEDIMIENTOSDefiniciónGuía para la acción, detalla, precisa e inflexible de cómo se va a desarrollar la actividad. Es una secuencia de labores ordenadas.Se apoyan en los objetivos, programas y políticas. IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOSConocer las labores de personas, sección o departamento de la empresa, con el objeto de establecer un orden en el sistema de la operación.Procura detallar, ordenando la operación cronológicamente, explicando cada paso, señalando los responsables, estableciendo una rutina a seguirse. FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREPARACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOSCuidadosamente planeados, de acuerdo con la ciencia y las técnica con que se relacionan. En estudio para simplificar o eliminar duplicaciones. Ilustrar actividades especificando los recursos utilizables, los gastos, el tiempo y los esfuerzos requeridos. Se consignen por escrito, sean reconocidos y debidamente aplicados, a través de "manuales", facilitando adiestramiento de nuevo personal, disminuyendo el tiempo y el costo de operación. Tender a especialización, por medio de ésta se aproveche al máximo, habilidades, conocimientos y experiencia de los trabajadores.REGLAS PARA LA FORMULACIÓN DE PROCEDIMIENTOS1. Fijarlos por escrito , con gráficas paso a paso del proceso para ser mejor comprendidos, analizados, etc. Ello permite determinar mejor lo que sobra, lo que falta y lo que puede combinarse mejor.2. Periódicamente revisarlos,3. Evitar la duplicidad. MANUALES DE PROCEDIMIENTOSConjunto de operaciones en secuencia cronológica, sistemática de trabajo de rutina. Puede registrarse en gráficas escritas.Instrumentos de información en forma metódica, pasos y operaciones a seguir para realizar funciones. Señalando diferentes puestos o unidades administrativas que invierten, precisando responsabilidad, participación e información, ejemplo formularios, impresos, autorizaciones o documentos de maquinas de oficina. CONTENIDO DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO Identificación del procedimiento . Título o nombre, fecha de elaboración ó última revisión. Objetivo del procedimiento . Propósito que se persigue. Ámbito de aplicación . Orden jerárquico de las autoridades que intervienen o en el orden de su aparición. Políticas de operación . Facilita el cumplimiento de responsabilidades, determinar las políticas, criterios o lineamientos. Descripción de las operaciones . Forma secuencial de operaciones , explicando en que consiste y señalando quien las ejecutará. Fluxogramas.   Visualización de conjunto, gráfica el flujo de operaciones, secuencias que realizan, unidades qué participan, utilización de símbolos convencionales que faciliten la interpretación.

Formularios . Forma parte del Manual de Procedimientos, describe operaciones hace referencias precisas de los datos. 

2.5 PRESUPUESTOS DefiniciónPlan y en ocasiones, el más importante de una empresa. Puede expresar anticipadamente resultados posibles, en datos numéricos como pesos, horas-hombre o unidades de producción. Importancia de los presupuestosElemento importante de la planeación por medio de él, podemos conocer la cantidad que necesitamos invertir en nuestros programas. Objetivos del Presupuesto Objetivos concretos de funcionamiento o ejecución. Permite formular normas para las operaciones futuras. Determina límites en los gastos. Determina los fondos, cuándo serán necesarios y de qué fuentes se extraerán. Establecer comparaciones y comprobaciones muestra, el grado y calidad de los resultados operativos. 

Clasificación general de los presupuestos(Click para ver imagen)

 Pasos Básicos para la formulación de los presupuestos Plan General Control Presupuestal Personas responsables (Comité) Manual del presupuesto El manual deberá contener: Objetivo del plan presupuestal. Organización administrativa. Presupuestos existentes, según áreas y personas responsables. Deberes y responsabilidades del comité del presupuesto. Duración. Recomendación sobre procedimientos para realizar estimaciones. Forma en que se deben presentar los presupuestos.Técnicas presupuestalesDefiniciónAsignación de recursos por resultados; significa establecer que deseamos obtener en cada unidad organizacional y asignar los recursos necesarios para lograrlos. Mediante proceso de ordenamiento de prioridades. Tipos De PresupuestosPresupuesto:   Un plan numérico para asignar recursos a actividades especificas.Presupuesto de ingresos:   Proyecta las ventas futuras.Presupuesto De Gastos:   Actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor a cada una.Presupuesto De Utilidades:   Utilizado por unidades distintas dentro de una organización que cambian de ingresos y gastos para determinar la contribución de las utilidades.Presupuesto Fijo:   Asume un nivel fijo de ventas o producción.Presupuesto Variable:   Consideración costos que cambian con el volumen.Presupuesto De Efectivo:   Anticipa que efectivo tendrá una organización a la mano y lo que necesitara para cubrir gastos.

Presupuesto De Gastos De Capital:   Pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal.Presupuesto Incremental (O Tradicional):   Asigna fondos a departamentos de acuerdo a asignaciones del ejercicio anterior.Presupuesto De Base Cero (Pbc):   Las solicitudes parten de la nada sin importar las asignaciones previas.

Presupuesto Base CeroAl elaborar un nuevo presupuesto, no presuponer ningún incremento en erogaciones anteriores: Cada actividad, nueva o antigua, deberá estar plenamente justificada como necesaria sin duplicar actividades. Los pasos esenciales del PBCCreación de paquetes de decisión: Análisis y descripción de cada actividad, ya existente o nueva, en uno o más paquetes de decisión.Calificación de los paquetes de decisión: Evaluación por orden de prioridad, de paquetes creados, mediante el análisis costo-beneficio o apreciación subjetiva. Resumen de la metodología aplicable del Presupuesto "Base CeroI . En cuanto a las funciones:1. Detalle unidades o "células" de actividad.2. Prioridades de unidades y componentes de decisión.3. Valor de servicios que proporciona una unidad.4. Impacto en el organismo si la unidad se redujera o eliminara.5. Beneficio reportado por cada unidad.II . En cuanto al recurso humano:1. Congelación sobre la contratación de personal para puestos vacantes.2. Ocupación de puestos vacantes, por personal que se desplaza de áreas de trabajo duplicadas o de poca contribución al organismo.3. Modificación a la estructura con el fin de eliminar áreas que dupliquen trabajo.Objetivos básicosReducir costos sin impacto negativo sobre el funcionamiento del organismo.Contar con una herramienta eficaz en el crecimiento del organismo. El presupuesto Por programasPretende ser una técnica capaz para atender necesidades cada vez más complejas y crecientes en materia administrativa del sector público. Previsión Ayuda a evitar o corregir problemas sobre la marcha para que la dependencia haga factible su operación productiva coordinada y dinámica; previene y combate vicios administrativos, operacionales y técnicos, evalúa productividad y funcionamiento. Pretende examinar, identificar y precisar objetivos, los que tiene expresamente por ley y por su acción puede promover, jerarquizar y establecer prioridades.Ver alternativas para optimizar y alcanzar los objetivos con mínimo de tiempo y máximo resultado.Minimizar el costo total de un programa, subprograma y actividad.Analizar resultados programados en función de objetivos a través de la fijación de metas.Establecer procedimientos analíticos para revisión evaluación y control de resultados. Control de Presupuesto ProgramáticoPermite el seguimiento de programas y actividades establecidos, flexibilidad en medidas correctivas, mide las desviaciones o variaciones detectadas. Elementos para que funcione un sistema de control Análisis de la composición de metas. Integración de un marco de referencia. Consideración de los costos para cada programa.

Capacitación de información relativa al ejercicio presupuestal (recursos humanos, materiales y otros) Características Principales del Presupuesto por Programas Especifica y enfatiza más en lo que realiza, que en lo que gasta propiamente. Facilita la planeación de las actividades. Brinda una mayor oportunidad para reducir los costos. Permite la identificación de duplicidad de funciones. Facilita la determinación de los objetivos y metas principales. Analiza el programa que implica reducir los problemas complejos a sus elementos o segmentos. Requiere la aplicación y la actualización de procedimientos. Permite la elección de modelos e instrumentos de análisis apropiados. Facilita el control de la ejecución de los programas. Presupuesto por Programas Precisa objetivos. Que se requiere obtener. Conoce la capacidad de acción Evaluar recursos con que se cuenta Limitaciones de tiempo. Integra acciones individuales armónica, coordinada. Evita duplicidad de esfuerzos, yuxtaposición de actividades Ve la capacidad de acción, relaciona costo con resultado. Mediante control compara resultados de lo que se hace con lo que se planeó realizar.Presupuestos Gráfica de Gantt Gráfica de Carga Análisis de red de PERT(Técnica de evaluación y revisión del programa) Análisis del Punto de Equilibrio Programación Lineal Teoría de Colas Análisis Marginal SimulaciónHERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN OPERACIONAL.PROGRAMACIÓN: Listado de actividades necesarias, el orden y quien debe realizar cada una y el tiempo necesario para terminarlos.GRAFICA DE CARGA: Un cuadro de Gantt modificado programa la capacidad por estaciones de trabajo.TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DEL PROGRAMA (PERT): Técnica para programar proyectos complejos que incluye muchas actividades, algunas de las cuales son interdependientes.RED PERT:   Un diagrama de flujo que muestra la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno.EVENTOS: Puntos finales que representan la terminación de las actividades importantes de un proyecto PERT.ACTVIDADES: El tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro en una red PERT.RUTA CRITICA: La secuencia mas larga de actividades en una red PERT.ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: Técnica para identificar el punto en el cual el ingreso total es apenas suficiente para cubrir los costos totales.PROGRAMACIÓN LINEAL: Técnica matemática que resuelve problemas de asignación de recursos.TEORIA DE COLAS: Técnica que equilibra el costo de tener una fila de espera contra el costo de servicio para atender esta cola.TEORIA DE LA PROBABILIDAD: El uso de la estadística para analizar patrones previsibles y reducir el riesgo en planes futuros.

ANÁLISIS MARGINAL: Técnica de planificación que evalúa el incremento de costos o ingresos en una decisión.SIMULACIÓN: Modelo de un fenómeno del mundo real que contiene una o mas variables que pueden manipularse con el fin de evaluar su impacto.ADMINISTRACION DEL TIEMPO: Forma personal de programar el tiempo de manera efectiva.TIEMPO DE RESPUESTA: Tiempo no controlable dedicado a atender solicitudes, demandas y problemas iniciados por otros.TIEMPO DIRECCIONAL: La parte del tiempo de un gerente que es controlable. 

2.6 ESTRATEGIAS 

ESTRATEGIA COMPETITIVA Todos los movimientos y enfoques que ha puesto y está poniendo en práctica una compañía para atraer compradores, soportar las presiones competitivas y mejorar su posición en el mercado. La estrategia (ofensiva o defensiva) para tratar de desarmar a las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Estrategia de liderazgo en costos. Luchar por ser el producto líder en costos en la industria. Estrategia de diferenciación. Buscar la diferenciación del producto respecto al de los rivales. Estrategia de enfoque o de nicho. Centrarse en una porción más limitada del mercado CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. 

Liderazgo de bajo costo(Click para ver imagen)

Diferenciación(Click para ver imagen)

Enfoque(Click para ver imagen)

 Planeación tácticaAbarca de uno a dos años y se relaciona con una serie de tácticas y programas, de los cuales los gerentes de línea intentarán cumplir la estrategia de la corporación. Con frecuencia el planeamiento táctico se manifiesta en un programa de administración por objetivos. 

2.7 TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PLANEACIÓN Técnicas de planificación Análisis Análisis del entorno: El análisis de grandes cantidades de información para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.Análisis del Competidor: Análisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectarán el enfoque de la organización.Escenario: Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.

Pronósticos Predicciones de resultados futuros.Pronósticos de Ingresos: Predicción de ingresos futuros.Pronósticos Tecnológicos: Predicciones de cambios en tecnología y de cuándo los adelantos tecnológicos pueden volverse económicamente factibles.Pronósticos Cualitativos: Utilizan el juicio y las opiniones de expertos para predecir resultados futuros.

Pronósticos Cuantitativos: Aplican reglas matemáticas a datos anteriores para predecir resultados futuros.

Comparaciones Comparaciones Externas: La búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores que conduzcan a un desempeño superior.1. Se forma un equipo de planificación, para identificar lo que deberá ser comparado, identificar con quien compararse y determinar los métodos de recolección de datos.2. El equipo recopila información interna de sus propias operaciones y externamente de otras organizaciones.3. Los datos se analizan para identificar diferencias en el desempeño y determinar la causas de éstas.4. Se prepara y pone en práctica un plan de acción que dará como resultado igualar o exceder los estándares de otros.

 3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

 5 variables

(Click para ver imagen) Estructura Organizacional:   Es la forma de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades en una organizaciónDivisión de trabajo :  La desagregación de una actividad compleja en componenteDepartamentalización:   La agrupación de actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente.Coordinación:   La integración de las actividades de las distintas partes de una organización para lograr los objetivos organizacionales. Estructura organizacionalLa descripción de Ernest Dale la resume en cinco pasosAlcanzar los objetivos. La organización, realizar una lista de trabajo El objetivo de un hospital, sería cuidar enfermos, incluiría actividades desde la compra de equipo y abastecimientos, contratación del personal y la solicitud de autorización.División de trabajo. En actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos o grupos.Departamentalización. Agrupa empleados y actividades, combinaactividades de manera lógica y eficiente.Coordinación. Facilita logro de objetivos a través de la integración de esfuerzos individual, grupo y departamento.Controlar la efectividad. De estructuras y ajustarlas según necesidades.Organigrama.Un diagrama de la estructura, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la organización, y como se relacionan. Plan de Organización y ReorganizaciónEficiencia: El logro de objetivos personales e individuales de quienes están conectados con la empresa. El propósito básico de este criterio es aumentar el desarrollo de labores y obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, para lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos materiales y humanos. De acuerdo con el nivel de jerarquía que tengan las personas, podrán asumir cierta responsabilidad determinando el límite de autoridad, participación de formulación de políticas, el derecho a ser oído, y otras condiciones.Autoridad:

Definición exacta de las líneas de autoridad para evitar duplicidad y se reporten a más de un supervisor o a ninguno. Evitar la excesiva centralización de funciones tratando de que el número de niveles de autoridad se mantenga al mínimo. Diferenciación de los distintos tipos de autoridad. El estudio de la autoridad no debe concebirse separada de la responsabilidad, es decir, "la obligación de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes".Coordinación: En las actividades internas de departamentos, gerencia y niveles departamentales Promover la armonía y comprensión dentro de la empresa. Análisis del número de posiciones o puestos que pueda coordinar un ejecutivo.Relaciones humanas: Análisis de los problemas humanos y causas que los originan.Control: Información, comparación de resultados para determinar lo que se está llevando a cabo. De actividades que se desarrollen, mediante un análisis de la Valorizar y aplicar las medidas correctivas midiendo, juzgando y buscando la integridad de mando.Funciones: Lograr la mejor asignación de función para evitar duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que ocasionen cuellos de botella, tiempo ocioso y que existan funciones de las que nadie es responsable. Tratar de separar las funciones de línea de las staff.Comunicación más efectiva: Interna en actividades departamentales como ínter departamentales. Entre la gerencia y los distintos departamentos. Canalizar adecuadamente el objeto de la comunicación para que1.- Ejecute su trabajo eficazmente.2.- Coopere con otros y obtenga satisfacción de haber cumplido.Especialización: Determinar y establecer como entidades separadas, el menor número de funciones diferentes El trabajo de cada persona en la empresa, sea encaminado hasta donde sea posible a la ejecución de una función capital. Considerar las capacidades y habilidades del personal existentes y disponible para utilizarse al máximo. 

Cadena de mando(Click para ver imagen)

Línea y Staff(Click para ver imagen)

 Propósitos del proceso de organizaciónDivide   el trabajo a realizar en puestos y departamentos específicos.Asigna   Tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales y utiliza recursos organizacionales.Coordina las diversas tareas organizacionales.Conjunta   puestos en unidades.Establece   Líneas de autoridad formales y relaciones entre individuos, grupos y departamentos. 

3.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓNLínea de mando (o línea de control). Número de subordinados que se reportan directamente a un administrador determinado.Estructura organizacional vertical. Caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicosEstructura organizacional horizontal. Caracterizada por una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.

Organización funcional. Departamentalización en la que Cada persona se compromete con una actividad funcional, como mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad. 

Estructuras verticales/horizontales(Click para ver imagen)

   Estructura organizacional informal. No documentadas y no reconocidas oficialmente, surge inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los empleados.Organización producto o mercado. Divisiones que agrupan a todos aquellos involucrados de una compañía en un cierto tipo de producto o mercado.División. Departamento grande que se asemeja a un negocio separado; puede estar destinada a vender un producto o a servir a un mercado específico.Organización matricial. Reporta a una administración funcional o de división, como a uno de proyecto.

Organigrama(Click para ver imagen)

Organigrama por división(Click para ver imagen)

Organigrama pos zona geográfica(Click para ver imagen)

Organigrama División por cliente(Click para ver imagen)Organigrama Matricial(Click para ver imagen)

Dirección General(Click para ver imagen)

 ¿Cómo Reorganizar una empresa? El éxito en los negocios se logra ejecutando todas y cada una de las operaciones con eficacia y luchando por el mejoramiento. Puede lograrse si la administración está consciente de las ventajas que las técnicas modernas de planeación y control pueden proporcionar y las aplica con inteligencia. Los defectos de organización en la estructura de una empresa pueden ser la causa primordial de la deficiencia entre resultados productivos o improductivos. Los defectos pueden deberse a una mala (organización, dirección, administración ,cooperación, comunicación y distribución del trabajo). Síntomas que indica la necesidad de efectuar una reorganizacion La creación de una empresa. que inicia sus operaciones. Crecimiento de la empresa. Cuando la empresa cambia de jefes.   Nuevas ideas, siguiendo impulsos psicológicos. Cuando existen tracciones.   Compra fusión de empresas. Las nuevas ideas en el campo de la administración . Mantenerla al día (cambios internos y externos). Factores de tipo económico.   Deficiencias en operación; lentitud en toma de decisiones, incumplimiento de objetivos, cambios en el campo industrial; por ejemplo, una fuerte competencia pondría a pensar: ¿convendría una estrategia que permita ganar tiempo en decisiones y ganar clientes? Baja de moral del personal.   Ausentismo, rotación de personal debido a una excesiva centralización de autoridad que impide libertad de acción. El trabajo se hace rutinario. creando problemas psicológicos, que redunda en desinteres en el trabajo. Tener un número elevado de subordinados. Errores de planeación. Falta de cumplimiento de los estándares establecidos.

Roces entre diferentes departamentos o personas. No delimitar con exactitud responsabilidades y funciones. Falta de ideas nuevas. Falta de uniformidad en los procedimientos. Falta de información. Fallas en el control. Falla de tipo financiero.Diseño Organizacional Apropiada a.(estrategia, gente, tecnología y actividades de la organización. Burocracia. Estructura formal legalizada y jerárquica. Sistema mecanista. Burns y Stalker: Organización burocrática. Sistema orgánico. Burns y Stalker: Acciones de grupo y comunicación abierta.Mary Vandehay   Comenta con un equipo de representantes de una aseguradora Aid Association for Lutherans (AAL), con sede en Appleton, Wisconsin, opera uno de los negocios de seguros de vida mas importantes de los E.U.A. AAL proporciona capacitación intensiva a los casi 500 empleados que elaboran solicitudes y demandas, con el objetivo de ayudarlos a trabajar juntos en equipos administrados por si mismos. Procedimiento para la Reorganización.Dividir en etapas:A) Investigación (situación actual) Recopilación de todo el material escrito anterior al estudiocon anterioridad a este estudio Estudio de: Niveles jerárquicos y distribución de autoridad Funciones generales de cada departamento. Procedimientos (comunicación). Formas utilizadas Determinación y análisis de: Puestos (tipo o clave),cargas de trabajo controles establecidos Análisis de procesos. Lista de deberes y actividadesB) Análisis y crítica de datos recolectados en etapa de investigación.Se determinará: Análisis de: Agrupación de funciones, secciones y departamentos. Distribución de actividades por departamentos, secciones y puestos. Flujo de trabajo. Comunicación. Controles actuales. Procesos y cargas de trabajo. Simplificación de formas. Estudio de la delegación de autoridadC) Propuesta de la nueva organización o modificación a la anterior. Definición de la nueva estructura y líneas de autoridad. Fijación de políticas administrativas. Asignación de funciones y actividades. Sugerencias para mejorar las relaciones humanas. Presentación de los nuevos procesos de operaciónD) Implantación de modificaciones.Los tres puntos anteriores, no tendrían éxito si no contaran con la colaboración de quienes lleven el plan propuesto. Éstos deberán considerar Involucrar a los ejecutivos en a la nueva propuesta Beneficios y resultados de la nueva propuesta y modificación de la actual. Adiestramiento al personal de nuevos sistemas, procesos y métodos. Convencimiento de las ventajas para lograr su colaboración.

E) Vigilancia sobre las modificaciones Lo propuesto y aceptado se lleva a la práctica de acuerdo con los lineamientos establecidos, Realizar una vigilancia constante al inicio para solucionar dudas y modificaciones que surjan en el momento real de las situaciones cambiantes.F)Técnicas y métodos a utilizar Carta de organización. Organización funcional. Lista de deberes. Lista de actividades. Cuadro de distribución de actividades. Análisis de puestos. Valoración de puestos. Diagramas de proceso. Control, análisis y simplificación de formas. Diagramas de flujo de trabajo. Encuestas, cuestionarios y entrevistas. Manuales de organización. Instructivos. Conferencias, mesas redondas y pláticas con empleados. Investigaciones de salarios.G) Conclusiones La reorganización realizado por consultores externos, le proporciona a la empresa, conocimiento especializado, mayor experiencia y un punto de vista externo a sus problemas. Que la alta dirección de la empresa reconozca la necesidad del estudio de reorganización y estén intelectual y emocionalmente preparados para el cambio. TIPOS DE CUADRO SINÓPTICO Diagrama de movimiento.   Pasos que siguen determinadas operaciones.Cuadros de proceso continuo. Símbolos que tienen por objeto integrar un diagrama del proceso que sigue una determinada operaciónCuadros de movimientos de un y otra mano. Analiza las manos del operario, con objeto de localizar movimientos inútiles que repercute en disminución de trabajo.Cuadro de las actividades de un operario de máquina. Representa la relación entre operario y la máquina, el ingeniero industrial lo utiliza para ver los detalles del trabajo efectuado. 

3.4 TECNOLOGÍA  Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción ,aspectos relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionando con el ciclo de la vida del producto. Interdependencia Si las unidades productivas generan un producto completo o colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñan sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Complejidad La complejidad está relacionada con el tipo de proceso productivo (producción unitaria, producción en grandes lotes y producción continua), así como con el producto, bien o servicio. La estructura requerida para una refinería (proceso continuo), no será igual a la de una cadena de tiendas de autoservicio.

La estructura de una constructora que produce unitariamente bajo pedido, como ICA en México, será diferente a la de una fábrica de producción de bicicletas, en la que es más fácil la estandarización de la producción. A ICA le resultará más eficaz organizarse en forma matricial en el área de proyectos y construcción, mientras que la de producción de bicicletas le funcionará mejor una estructura tradicional (líneo-funcional). "A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", señalan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright El administrador no puede aplicar fórmulas y soluciones teóricas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situación particular con mente abierta. Por ejemplo, quien administra una compañía constructora, no puede aplicar la estructura bancaria. Creatividad Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado a la firma en el mercado. Las computadoras son un buen ejemplo. Los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a los consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en investigaciones y desarrollo de sus idas rentables.

4.1 EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 

SANCHEZ BARRIGA: "Es un proceso técnico que tiene por objetivo abastecer a la empresa del mayor número de solicitudes para contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los más idóneos". CHIAVENATO I.:"Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización".El reclutamiento comienza, en el momento de conocer las necesidades presentes y futuras de personal. Esto es un proceso de información que se da entre la organización y el mercado de trabajo y a la inversa. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los frutos participantes de la organización. Políticas De Personalü Políticas de contrataciónü Políticas de posición de empleoü Políticas de remuneraciónü Políticas de ascensos

Proceso De ReclutamientoSe distinguen dos fases importantes que son:ü Fuentes de Reclutamientoü Medios de Reclutamiento.

Fuentes De Reclutamiento"Son los lugares de origen donde se podrán encontrar los recursos humanos necesarios".Fuentes Internas. Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organización y están representadas básicamente por:ü Los trabajadores de la propia organizaciónü Contactos con sindicatosü Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores.

Fuentes Externas. Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirán las técnicas de reclutamiento. Están representadas por:ü Bolsas de trabajo de escuelas, universidades, asociacionesü Oficinas de colocaciónü Otros empleos

ü Por el público en general.

Medios De ReclutamientoLos medios de comunicación que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento de recursos humanos son:ü La requisición de personal al sindicato (cuando el procedimiento sea ese).ü La solicitud oral o escrita hecha a trabajadores.ü La carta y el teléfono.ü El periódico.ü La radio y la televisión.ü Los folletos y boletines.

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTOUn buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones impuestas por la organización, y el medio ambiente externo.Las restricciones más comunes son:ü Políticas de personalü Planeación de personalü Hábitos del reclutadorü Requisitos de impuestosü Condiciones ambientales.

 4.2 EL PROCESO DE SELECCIÓN

 SANCHEZ BARRAGÁN: "Es un proceso para determinar cual dentro de todos los solicitantes, son los mejores para que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto".WERTHER W. KEITH D.: "Es una serie de etapas específicas que se utilizan para decidir cuáles son los candidatos a los que debería contratar".El proceso de selección se inicia cuando los candidatos solicitan un empleo y concluye con la decisión de contratación. Las etapas intermedias de selección de personal hacen coincidir las necesidades de empleo de los candidatos y la organización. Objetivos Del Proceso De SelecciónNo es exagerado indicar que la selección de personal es crucial para el éxito de la administración de personal e incluso para el de la organización. Objetivos del proceso de selección de personal:ü Escoger a las personas con más probabilidades "para" tener éxito en el puesto.ü Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.

El Proceso De ContrataciónDisposiciones legales al contratar personal para la organización. Contratación Individual"La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario".Por otro lado, contrato individual de trabajo, se define así:"Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario" Contratación ColectivaEl articulo 286 de la L. F. T. define al contrato colectivo de trabajo como:"El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos". 

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como propósito; fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa la "Relación Laboral". La "Selección De Personal" Intenta Solucionar Dos Problemas Básicos ü La adecuación de la gente al puestoü La eficiencia de la gente en el puesto. Limitaciones De La SelecciónDe la Organización. El proceso de selección, es un medio que le permite a la organización integrar personal eficiente para lograr sus objetivos. Desde luego, la organización impone restricciones, tales como presupuestos, políticas y normas, que pueden ser obstáculos para el proceso de selección.De ética. Ya que los especialistas en administración de personal influyen considerablemente en las decisiones de selección y contratación, éstas se ven influenciadas por su ética. Las contrataciones de familiares, de amistades, los arreglos de una agencia de colocación, los sobornos, son algunas de las circunstancias que desafían las normas de ética de los especialistas de personal.De la oferta .  Es necesario tener un grupo grande y apropiado de gentes de entre las cuales escoger a los candidatos. Sin embargo algunos puestos son tan difíciles de cubrir que hay pocos candidatos por vacantes. Ejemplo los puestos con sueldos y salarios bajos, los puestos muy especializados. 

4.3 EL PROCESO DE INDUCCIÓN 

ü SANCHEZ BARRIGA: "El proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto".ü SIKULA: "Se refiere a la orientación de un nuevo empleado respecto a la organización y su ambiente de trabajo". Objetivos De La Inducciónü Ayudar a los nuevos empleados, a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado "para" tener un comienzo productivo.ü Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas, y su personal.ü Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación "para" generar entusiasmo y una alta moral. Introducción Al PuestoLa inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto.Se dan las recomendaciones siguientes:ü Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato.ü El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con su compañeros de trabajo.ü El jefe explicará en que consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la "descripción del puesto", entregándole una copia para que lo lea con detalle.ü Debe mostrarle los sitios generales como son: Lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc.

Introducción Al Departamento De PersonalA parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos darle información sobre aspectos generales.ü Historia de la organizaciónü Políticas generales de personal

ü Indicaciones sobre disciplina.ü Prestaciones a las que tiene derecho, (caja de ahorros, despensa, deportes, promociones, etc.)

4.4 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOSConstituye el conjunto de elementos que influyen en la formación de la personalidad.Están comprendidos por el carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir, etc.Proceso de maduración en el ser humano, que está supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: 

Biológico>>

Temperamento(Innato)

PsicológicoSocialSocial >>Medio ambSocialización >>Adquiere

CarácterAprendizaje El desarrollo del elemento humano en la organización se da después del entrenamiento. Es la combinación de la experiencia práctica y el entrenamiento, progresivo y adquiera conocimientos y desarrolle el arte de aplicarlos

Algunos enfoques básicos para el desarrollo son: 1.-Progresión planeada   Elaborar la trayectoria promocional de una persona a través de la estructura funcional de la organización; oportunidades de ascenso y promociones.2.-"Rotación de Puestos". Incrementar los conocimientos actuales y potenciales de las funciones de la empresa y los problemas administrativos que ocurren en cada una de las unidades de trabajo.Desventajasü Nadie le puede garantizar al entrenado el puesto de jefe.ü Los departamentos pueden poner de pretexto la carga de salario del gasto distribuido.ü Hay fricción estrecha entre el entrenador y el empleado.

3.- "Rotación de labores distintas a las del supervisor".Familiarizar a los entrenados en las diferentes ramas de actividades de la organización4.- "Rotación del Puesto de Observación". Ver a un grupo de personas de   cierta unidad especifica, con el objeto de relacionarlasVentajas para el entrenado:Conocer los pormenores de varias técnicas La posibilidad de conocer de cerca un trabajo que desee tal vez hacer.Desventajas:Los jefes de unidad consideran que el entrenado sabe que al vigilar, existe perdida de tiempo, al observar el proceso de las tomas de decisiones en diversas circunstancias y, el gasto de llevar a cabo la instrucción practica, no debería cargarse a los departamentos.

5.- "Entrenamiento por Rotación en Puestos Administrativos". Su objetivo es el de dar experiencia supervisora al entrenado.Ventajas:Se adquiere experiencia real al administrar.Apreciación de los puntos de vista del personal departamental.Entendimiento de las relaciones ínter departamentales.Desventajas:Dificultad en la identificación de los puestos adecuados para el fin que se pretende alcanzar.Resentimiento del personal porque estos oficios están reservados para los entrenados en administración.Retraso en la asignación permanente a las personas que han determinado entrenamiento.

6.- "Rotación de Puestos Auxiliares a nivel medio".   Mezclar a los entrenados con los administradores asistentes en varios departamentos,Ventaja Las personas que participan en ésta amplían su experiencia administrativa en cuanto a un buen nivelDesventaja consistirá en las carencias de oportunidades de desarrollo. 7.- "Rotación no especifica en Puestos Administrativos". El propósito de este tipo de programas es dar una experiencia responsable y continua en una variedad de situacionesVentaja elimina los peligros y los costos de reservar posiciones administrativas.Desventajas Ahora bien, el administrador podrá permanecer breve periodo en el puesto que le toco en rotación, pero si este no da muestras de progresar correrá el riesgo de no poderlo rolar mas.

8.- "Creación de Puestos de Asistente".   Se somete al entrenado a muchas áreas de la práctica administrativaVentaja es que el superior puede ejercer de manera satisfactoria su función como instructor adjuntado el período de entrenamiento a las necesidades del asistente y asiendo asignaciones para probar su juicio.Desventajas cuando el ejecutivo falla en enseñar apropiadamente. 9.- "Promociones Temporales". Con frecuencia las personas ocupan puestos temporales como administradores existiendo la oportunidad de desarrollarse, la experiencia puede ser muy productiva. 

4.5 RELACIONES LABORALESEntre los aspectos fundamentales mencionaremosü La contratación de trabajo, colectiva e individual.ü La tramitación de quejas.ü El ajuste permanente de la contratación individual.ü La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.

La Contratación Colectiva E IndividualContrato colectivo de trabajo, Enfatizar que, a nuestro juicio, el departamento de personal no es algo secundario en la negociación , ya que "la materia" o"contenido" del mismo, debe ser aportado por los distintos jefes, pero coordinado por el departamento de personal, el que debe darle los aspectos formales de relaciones humanas.Para que no se conviertan en un instrumento de lucha. en realidad, la misión del abogado laboralista, es exclusivamente dar forma jurídica al contenido económico, técnico y administrativo, el cual deben proporcionarlo los jefes y el departamento de personal. ü Los contratos individuales, cuando se trata del personal no sindicalizado, no ofrece mayor dificultad.ü Cabe observar que, en lugar de emplear "formas" o "machotes" hechos por las persona que, pueden saber mucho de derecho del trabajo, pero nada sobre administración.ü Nos lleva a perder beneficios administrativos, y a crear una gran cantidad de discusiones posteriores.Dada la estructura jurídica de nuestro contrato colectivo de trabajo una vez celebrado este, no solo no existe obligación de celebrar contratos individuales, sino que ni siquiera es posible hacerlo, ya que nuestro sistema se conformó dentro de la mecánica conocida con el nombre de "Contratos de ejecucióninmediata", y no en la de los "meramente normativos", que exigen posteriormente la celebración de uno nuevo individual.

El Reglamento Interior Del Trabajo

ü Un aspecto importante del Departamento de Personal es un papel principalísimo, es el Reglamento Interior de Trabajo, no solo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplicación cotidiana del mismo.ü No debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato Colectivo del Trabajo, menos a una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo,ü Lo que toca al patrón fijar el análisis de puesto, al cual se adhiere el trabajador o al sindicato al celebrar el contrato de trabajo, aceptando en él estos análisis;ü Es mas bien el conjunto de condiciones administrativas que de común acuerdo, formulan las partes para prevenir y resolver conflictos en el futuro.ü La formulación y aprobación por ambas partes de un buen reglamento interior de trabajo, es una de los retos y pruebas de la habilidad técnica de un jefe o director de personal.

Tramitación De Quejasü Las quejas pueden ser subjetivas u objetivas, según se basen documentos o hechos comprobables, o bien en la mera apreciación personal del quejoso.ü Dijimos allí que los mas frecuente es la queja mixta, la queja subjetiva es para le quejoso tan valida o mas aun sobre la objetiva.Se presentan tres etapas:a) Inconformidad, la cual se da siempre que un trabajador, empleado o jefe, consideran una situación, acción, pago, etc., como inadecuados.b) Queja, que es la manifestación que ante un funcionario de la empresa hace un trabajador de su inconformidad, lo cual implica que esta ha llegado normalmente a cierto nivel superior, que ha decidido ya presentarla.c) Agravio, el cual se produce cuando un trabajador considera injustamente resuelta su queja, o cuando sabe que ésta no será oída o tomada en cuenta, por la política seguida en la empres

Ajuste Individual De Las Relaciones CONTRACTUALESü Hemos definido al área de funciones del departamento de personal como "el ajuste permanente de las relaciones de trabajo", lo cual se realiza en la contratación, en el reglamento de trabajo y en las quejasü Nos referirnos específicamente a ese ajuste cuando se realiza con cada trabajador , sin que precisamente involucre una queja formal.ü Toda norma implica adaptación al caso concreto, y con mucha frecuencia, interpretación.ü Por ello, tanto los trabajadores como los jefes, necesitan asesoramiento y a veces ayuda en problemas tales como la concesión o la negación de aumentos de sueldos, prestamos, transferencias, asignación de trabajos, prestaciones, etc.

6.1 CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

Control. El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y corregir cualquier desviación significativa.

CONTROL DE MERCADO: Un enfoque al diseño que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control.

CONTROL BUROCRATICO: Se centra en la autoridad organizacional y depende de normas, procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño.

CONTROL DE CLAN: El comportamientos de los empleados se regulan por valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

Proceso de Control

Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas

ü Pueden revisar la norma: es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista, s decir, la meta puede fijarse demasiado alta o demasiado baja.

En tales casos es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño.

CARACTERÍSTICAS DE LOS TRES ENFOQUES A LOS SISTEMAS DE CONTROL

Tipo de Control

Características

Mercado Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado, para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.

Burocrático Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripciones de puestos y presupuestos bien definidos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y reúnan las normas de desempeño.

Clan Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.

 

Importancia del Control

La planificación puede llevarse a cabo, la estructura de una organización puede crearse para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí ó por qué no. El valor específico de la función de control radica en su relación con la planificación y delegación de actividades.

6.2 PROCESO DE CONTROL

Proceso de Control

Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades:

ü Pueden no hacer nada: se explica por sí mismo.

ü Pueden corregir el desempeño actual: si la fuente de variación en el desempeño actual ha sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar acción correctiva; ya sea inmediata o básica.

ü Medir el desempeño real(continuación)

Lo que medimos

Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de los criterios seleccionados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que medimos determina, en mayor grado lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.

ü Comparar el desempeño actual contra uno estándar.

El paso de comparación determina, el grado de variación entre el desempeño real. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable.

En la etapa de comparación los gerentes deben preocuparse especialmente por el tamaño y la dirección de la variación.

Tipos De Control

La gerencia puede implementar controles antes de que una actividad se inicie, mientras la actividad se realiza o una vez que se ha completado. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo control concurrente y el último control de retroalimentación.

CONTROL PREVENTIVO: Control que previene problemas adelantados.

CONTROL CONCURRENTE: Control que ocurre mientras una actividad se desarrolla.

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: Control impuesto después de que una acción ha ocurrido.

ADMINISTRACIÓN AL IR DE UN LUGAR A OTRO (MBWA): Una técnica de control en la que el gerente sale de su oficina, interactúa directamente con los empleados e intercambia información sobre lo que sucede.

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO: La medición de que tan efectivo y eficiente es un administrador, qué tan bien determina o logra objetivos convenientes.

El proceso de medir el desempeño actual comparándolo contra la norma y tomando acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Consisten en 3 pasos separados y distintos

ü Medir el desempeño real

ü Comparar el desempeño actual contra uno estándar.

ü Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

ü Medir el desempeño real

Para determinar lo que es el desempeño real, el gerente debe adquirir información de él. El primer paso del control, entonces, es medir. Se debe considerar cómo medimos y qué medimos.

Cómo medimos

Existen 4 fuentes comunes de información que emplean frecuentemente los gerentes para medir

ü Desempeño real:

ü Observación personal,

ü Informes estadísticos, informes verbales e

ü Informes escritos.

Cada uno tiene sus puntos fuertes y débiles; sin embargo, una combinación de las fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener información confiable.

Vículo Planeación-Control(CLICK aquí para ver imagen)

 Rango de Variación Aceptable(CLICK aquí para ver imagen)

 Modelo de Control

(CLICK aquí para ver imagen) 

Proceso de Control(CLICK aquí para ver imagen)

 Tipos de Control

(CLICK aquí para ver imagen)

Rango De Variación

RANGO DE VARIACIÓN: Los parámetros de variación aceptables entre el desempeño actual y la norma.

ACCION CORRECTIVA INMEDIATA: Corregir una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido.

ACCION CORRECTIVA BASICA: Determinar como y por que el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de la desviación.