repercusiones estratÉgicas y organizativas de la
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REPERCUSIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS DE LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO ESPAÑOL: EL CASO DEL
GRUPO ENDESA
STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL REPERCUSSIONS OF THE SPANISH ELECTRIC SECTOR LIBERALIZATION: THE ENDESA GROUP CASE
RÉPERCUSSIONS STRATÉGIQUES ET ORGANISATIONNELLES DE LA LIBÉRALISATION DU SECTEUR ÉLECTRIQUE ESPAGNOL: LE CAS DU
GROUPE ENDESA Bernabé Escobar Pérez José María González González Universidad de Sevilla Bernabé Escobar Pérez Departamento de Contabilidad y Economía Financiera Universidad de Sevilla Avda. Ramón y Cajal, 1 41.018 – Sevilla (España) Tlf.: 34 954 55 76 16 Fax: 34 954 55 75 69 E-mail: [email protected]
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Resumen: El inicio del proceso de liberalización del Sector Eléctrico Español en la segunda mitad de los años 90, ha inducido importantes cambios en las compañías eléctricas. En este trabajo se analizan las repercusiones de este proceso sobre la estructura de propiedad, la estrategia, la estructura organizativa y los sistemas de información del primer grupo eléctrico español, el Grupo Endesa. Para ello, hemos desarrollado un estudio de caso longitudinal que nos ha permitido apreciar de forma global las mencionadas repercusiones. Durante el período considerado, el Grupo Endesa concluyó su proceso de privatización y como respuesta, desarrolló diferentes planes estratégicos de forma simultánea, potenció sus estrategias comerciales, de expansión y de diversificación, implantó un sistema de información integrado para la gestión y procedió a su reordenación societaria. Todo ello le permitió organizarse por líneas de negocio y funcionar como un grupo industrial integrado. Palabras clave: Sector Eléctrico Español, Privatización, Cambio Organizativo, Sistemas de Información. Abstract: The beginning of the Spanish Electric Sector liberalization process in the second half of 90s has provoked significant changes on the electric companies. The work objective is analyze the repercussions of this process on the ownership structure, strategy, organizational structure and information systems of the first Spanish electric group. To fulfil this goal, a longitudinal case study has been conducted. This organization became private ownership during the analysed period, and also developed simultaneously different strategic plans and promoted its commercial, expansion and diversification strategies. Finally, it implementated a management integrated information system and proceeded to its organizational reordering. All these above mentioned factors made possible to organize by business lines and to operate as an integrated industrial group. Key Words: Spanish Electric Sector, Privatization, Organizational Change, Information Systems.
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REPERCUSIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS DE LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO ESPAÑOL: EL CASO DEL
GRUPO ENDESA
1. INTRODUCCIÓN
Desde principios de los años 80, en términos generales, venimos asistiendo a una
progresiva liberalización de la economía en los países más desarrollados. A este fenómeno se
ha unido tras la desaparición de la URSS, la transición de los países que formaban el Bloque
del Este desde una economía planificada a una de mercado. Estas transformaciones en el
sistema económico suponen un cambio sustancial del entorno que tiene importantes
consecuencias para las organizaciones. Una de estas consecuencias, quizá la principal, es la
privatización de las empresas de titularidad estatal. Ésta puede definirse, en sentido amplio,
como “cualquier medida que incrementa el rol del sector privado en la economía”
(Ramamurti, 2000; p. 526), entre las que destacan la liberalización de mercados reservados
previamente al Estado y la constitución de instituciones reguladoras, a través de las que se
pretende aumentar la competencia y mejorar el funcionamiento de los mercados privados,
respectivamente.
A este respecto, la privatización empresarial se ha convertido en una cuestión de gran
interés entre los investigadores (Zhara et al., 2000), que han estudiado diferentes aspectos de
los cambios que desencadena, desde algunos más generales, como sus repercusiones sobre la
cultura de las organizaciones (Antal y Merkens, 1993), los roles desempeñados por los
directivos en el proceso de cambio (Kostera, 1995), la importancia del apoyo institucional
para favorecer la transición hacia el sistema de mercado (Whitley y Czaban, 1998), o la
coexistencia en las organizaciones de los países del Este de los valores de la economía
planificada y de mercado (Suhomlinova, 1999), hasta otros más específicos, como sus
repercusiones sobre los sistemas de información (en adelante, SI) en que se apoya la gestión
de las organizaciones (Ogden, 1995; Vámosi, 2000; Uddin y Hopper, 2001).
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En la literatura especializada sobre privatización existen discrepancias respecto a los
factores que la provocan, a las formas en las que se desarrolla y a sus consecuencias. Para
superar esta situación, investigadores como Zahra et al. (2000) y Ramamurti (2000) han
desarrollado modelos que permiten analizar y comprender mejor la privatización. Los
primeros distinguieron entre los efectos de primer y segundo orden, de las transformaciones
organizativas producidas por la privatización. Entre los de primer orden destacan el incentivo
de la Alta Dirección para desarrollar tareas propias de gestión y los cambios en la estructura y
cultura organizativas que conllevan, en general, una mayor preocupación por la eficiencia, la
implantación de estructuras organizativas más planas y una toma de decisiones más rápida.
Los efectos de segundo orden se corresponden fundamentalmente con la mejora del
aprendizaje organizativo, el incremento de las oportunidades tecnológicas y la formación de
redes entre las empresas, inversores extranjeros, proveedores de tecnología, etc. A su vez, la
combinación de ambos efectos da lugar a los resultados de la privatización, de los que Zahra
et al. (2000) señalan la innovación, tanto de los productos como de los procesos, y la
expansión de la empresa en los mercados locales e internacionales.
Por su parte, Ramamurti (2000) precisó concretamente que las estrategias de
privatización empresarial dependen de factores relacionados con: (1) la empresa, como
pueden ser los derechos de propiedad, el tamaño de la organización o el pasado de ésta; (2) la
industria, principalmente las regulaciones adoptadas por el Gobierno para liberalizar el sector
e introducir competencia; y (3) el país que incluye, por ejemplo, el cambio de ideología a
favor de la liberalización de los mercados, la superación de una crisis macroeconómica y el
desarrollo de las instituciones que apoyan la economía de mercado en un país.
Consideramos que este enfoque teórico global que entiende la privatización en sentido
amplio, permite encuadrar la investigación sobre los impactos sobre las organizaciones
implicadas en lo que Arocena (2001) ha denominado la liberalización de las industrias de red
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a nivel internacional. En particular, con este trabajo pretendemos analizar las repercusiones de
la liberalización del Sector Eléctrico Español (en adelante, SEE) sobre la estructura de
propiedad, la estrategia, la estructura organizativa y los SI del primer grupo eléctrico español.
Para alcanzar este objetivo, hemos desarrollado un estudio de caso longitudinal en el
Grupo Endesa que abarca el período desde principios de 1997 a finales de 2002. La
utilización de este método nos proporciona una perspectiva holística que posibilita considerar
el contexto histórico, social, organizativo y político en el que se desarrollaron los cambios y la
influencia de cualquier variable sobre éstos. Asimismo, permite emplear diferentes técnicas
para la recogida de información, de gran importancia para aumentar la validez interna de los
resultados mediante la triangulación de la información (Pettigrew, 1990; Bonache, 1999;
Escobar y Lobo, 2002). Entre las técnicas empleadas podemos destacar: la observación
directa participante, durante un año aproximadamente en el que trabajamos en una de las
filiales de la organización; las entrevistas semiestructuradas, 52 entrevistas a empleados de las
diferentes áreas funcionales; y el análisis de documentos, básicamente, la regulación del SEE,
las revistas y boletines internos de la organización, y artículos en revistas académicas,
profesionales y en prensa diaria especializada.
Los motivos principales por los que elegimos para su estudio al Grupo Endesa son (1)
su relevancia en el SEE, al constituir el primer grupo eléctrico español y uno de los mayores a
nivel mundial; (2) los importantes cambios que afrontó tras la liberalización del SEE, entre
ellos, su privatización; y (3) el acceso a la organización y a las fuentes de información.
En consecuencia, hemos estructurado este trabajo como sigue. En el segundo apartado
analizamos la evolución de la regulación del SEE en los años 90 y sus diversas implicaciones,
considerando los cambios que se produjeron tanto en el período anterior a la aprobación de la
actual Ley del Sector Eléctrico (en adelante, LSE) de 1997, como los que se sucedieron a raíz
de ésta. En el tercero estudiamos los cambios afrontados por el Grupo Endesa, refiriéndonos
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en particular al diseño de sus principales planes estratégicos y desarrollo de sus estrategias, al
cambio de su SI para la gestión y a la importante reordenación societaria que llevó a cabo en
la segunda mitad de los 90. Asimismo, consideramos los acontecimientos recientes más
relevantes para el Grupo Endesa, tales como la fallida fusión con Iberdrola. En el cuarto se
discuten los resultados del estudio de caso desarrollado en función de los argumentos teóricos
referidos, mientras que en el quinto se presentan las consideraciones finales sobre este trabajo.
2. HACIA LA LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR ELÉCTRICO ESPAÑOL
La regulación estatal del SEE anterior a 1997 estaba compuesta fundamentalmente por
las normas que integraban el Marco Legal Estable, los Planes Energéticos Nacionales y la Ley
40/1994, de 30 de diciembre, de Ordenación del Sistema Eléctrico Nacional (en adelante,
LOSEN), que determinaban en conjunto el funcionamiento y la estructura del SEE. Es de
destacar que en esta última ley se crea la Comisión del Sistema Eléctrico Nacional como ente
regulador, al que le atribuyó como función principal la de velar por la objetividad y
transparencia del sistema.
Este contexto normativo proporcionó a las empresas eléctricas una posición ventajosa,
ya que aunque no permitía a las empresas eléctricas obtener los beneficios propios de una
situación de oligopolio o monopolio, les aseguraba la recuperación de sus costes y la
obtención de beneficios, sin que éstos se vieran amenazados por situaciones de riesgo o
incertidumbre (López, 2000). Para el conjunto del sector, los beneficios fueron en 1996
superiores a los 1.800 millones de euros, un 11% más que en el año anterior (García, 1997).
Por su parte, la demanda del mercado eléctrico se había caracterizado por un crecimiento
constante. Así, en 1997 ésta ascendió a 161.325 gigavatios, lo que supuso un incremento del
4,2% con respecto a 1996 (Informe Anual de Endesa, 1997).
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Esta situación comenzó a cambiar en 1996, coincidiendo con la llegada al Gobierno
del Partido Popular. El 11 de diciembre de 1996, las empresas eléctricas firmaron el Protocolo
para el Establecimiento de una Nueva Regulación del Sistema Eléctrico Nacional, para
adaptarlo a la normativa de la Unión Europea, en concreto, a la Directiva 96/92/CE, del
Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de diciembre, sobre Normas Comunes para el
Mercado Interior de la Electricidad. Este Protocolo inició una importante transformación en el
SEE (De Oriol, 1997; Rivero, 1999), ya que pretendía avanzar en la liberalización del
mercado de energía eléctrica y aumentar la competencia, para lo que se previeron los plazos,
medidas y salvaguardias a introducir durante el período de transición que en principio se
estableció desde 1998 a 2007, ambos inclusive. En definitiva, el Protocolo concretó un diseño
complejo y global de transición de un sistema de funcionamiento del sector intervenido y
burocratizado a uno liberalizado, para lo que se aprobó finalmente, el 27 de noviembre de
1997, la actual LSE.
Ahora bien, desde algunos años antes del cambio de su marco regulador, las empresas
eléctricas españolas han conocido un período de concentración empresarial (Noceda, 1999), lo
que según diversos autores (Arocena et al., 1999; Lasheras, 1999; Rodríguez, 1999; Vives,
1999; Fernández-Ordóñez, 2000), pone en cuestión la competencia efectiva en el SEE1. En
concreto, si a principios de los 80 el sector eléctrico estaba constituido por 17 compañías
eléctricas, a finales de los 90 pasó a estar configurado por 4 grupos: Endesa (que absorbió a
Gesa, Unelco, Eneco, Encasur y Enher en 1983, ERZ en 1985, Electra de Viesgo en 1991,
Saltos de Nansa en 1991, Hidroeléctrica de Cataluña en 1993 y Fecsa y Sevillana en 1991 y
1996), Iberdrola (tras la fusión en 1991 de Iberduero e Hidrola), Unión Fenosa (tras la fusión
en 1982 de Unión Eléctrica Madrileña y Fenosa) e Hidrocantábrico.
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2.1. Ley del Sector Eléctrico de 1997: Cambio Regulador hacia la Liberalización
Con la intención de que comenzara la competencia en el SEE, la LSE introdujo como
condición indispensable la separación de las actividades de generación, transporte,
distribución y comercialización de energía eléctrica (Rivero, 1999). No obstante, al exigir
sólo la separación jurídica y contable de las actividades eléctricas, al contrario de lo ocurrido
en otros países de nuestro entorno como Gran Bretaña, donde se exigió la separación de
propiedad (Organization for Economic Co-operation and Development, 2002), la integración
vertical existente en el sector se ha mantenido en gran medida y, por tanto, el aumento de la
competencia ha sido modesto.
Más en concreto, para la actividad de producción, la LSE estableció un mercado
competitivo, con libertad de acceso de todos los agentes, fijando la remuneración en función
de los precios resultantes del mercado, en sustitución del sistema anterior de costes
estándares. Del mismo modo, para la comercialización se estableció la libertad de elección de
empresa suministradora por el cliente final, si bien con un período de transición para facilitar
el cambio de forma gradual, acordándose la liberalización total para principios de 2007.
Por su parte, el transporte y la distribución permanecieron como actividades reguladas,
ya que se consideró que el establecimiento de nuevas redes de transporte y distribución por
las nuevas empresas competidoras podría conducir a asignaciones ineficientes, desde un punto
de vista agregado. En consecuencia, estas actividades se liberalizaron a través de la
generalización del acceso de terceros a las redes, si bien su retribución continuó fijándose
administrativamente para evitar el posible abuso de las posiciones de dominio determinadas
por la existencia de una única red (De Guindos, 1999).
A los grupos de empresas que llevaban a cabo actividades tanto reguladas (transporte
y distribución) como no reguladas (producción y comercialización), se les permitió realizar
1 Para una revisión crítica de los principales aspectos de la reforma reguladora del SEE, puede verse Arocena et al. (1999). A este respecto, también puede consultarse el informe elaborado por la Comisión del Sistema
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ambas siempre que lo hicieran a través de sociedades distintas, estableciéndose el 31 de
diciembre de 2000 como fecha límite para que separaran jurídicamente estas actividades,
teniendo hasta entonces la obligación de llevar contabilidades distintas para las mismas
(López, 2000).
Con respecto a los organismos que a partir de la LSE comenzaron a actuar en el SEE,
caben destacar: (1) el Operador de Mercado que se configuró como una sociedad mercantil a
la que se le atribuyó la responsabilidad de la gestión económica del sistema eléctrico,
asumiendo la gestión de ofertas de compra y venta de energía eléctrica; y (2) el Operador del
Sistema que se constituyó como una sociedad mercantil, teniendo por objeto garantizar la
continuidad y seguridad del suministro eléctrico y la coordinación del sistema de producción
y transporte. Junto a ellos, la Comisión Nacional del Sistema Eléctrico2, creada en 1995 como
un organismo público adscrito al Ministerio de Industria y Energía, ha de velar por la
competencia efectiva en el SEE y por su objetividad y transparencia.
Con el respaldo de estos organismos, en 1998 entró en funcionamiento el mercado
liberalizado de la energía eléctrica al que tuvieron acceso solo los grandes clientes3. En este
mercado, los generadores compiten para vender su producción y los comercializadores y
distribuidores compran la energía para venderla posteriormente a los clientes cualificados y a
los clientes a tarifa, respectivamente. Las cuotas de generación y distribución de los diferentes
grupos empresariales en el SEE en 1998, aparecen recogidas en la Tabla 1. En ella se puede
apreciar el carácter oligopolista del mercado, ya que los dos primeros grupos abarcaron cerca
del 81% tanto en generación, como en distribución.
Eléctrico Nacional (1996). 2 Tras la aprobación de la LSE, la antigua Comisión del Sistema Eléctrico Nacional pasó a denominarse Comisión Nacional del Sistema Eléctrico. En abril de 2000 esta Comisión fue suprimida, siendo absorbidas sus funciones por la Comisión Nacional de la Energía, cuyo Reglamento fue establecido por el Real Decreto 1339/1999, de 31 de julio. 3 Clientes cuyo consumo anual fuese superior a los 20 gigavatios/año.
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Tabla 1. Energía Generada y Distribuída en España por Empresa en 1998.
Grupo Endesa Iberdrola Unión Fenosa Hidrocantábrico Elcogás
Generación (%) 48,9 32,2 13,0 5,4 0,5
Distribución (%) 41,6 39,2 14,8 4,4 -
Fuente: Comisión Nacional del Sistema Eléctrico, 2000.
Otro aspecto a destacar es que, como puede observarse en la Tabla 2, todos los grupos
empresariales integrados en el SEE aumentaron de forma importante sus beneficios durante
los primeros años de funcionamiento del mercado liberalizado de la energía eléctrica. A ello
contribuyó la percepción de los costes de transición a la competencia (en adelante, CTC),
también denominados costes varados (López, 2000; Nombela, 2000), establecidos por la LSE
con un límite máximo de 1.988.561 millones de pesetas. Estos costes se derivan de la
existencia de activos varados, esto es, “inversiones o compromisos contractuales a largo
plazo realizados durante el régimen regulador anterior que las empresas nunca hubieran
llevado a cabo si hubiesen anticipado la futura introducción de competencia en la industria”
(Arocena y Castro, 2000; p. 31). A la posesión de estos activos, se unieron otros aspectos
como la posibilidad de elección de suministrador por parte de los clientes, la disminución de
las tarifas eléctricas reguladas y los fuertes incrementos del precio del petróleo, del gas y de
las materias primas para la generación de energía eléctrica, para defender los CTC (Reinoso,
2000). No obstante, la Comisión Europea revisó estas compensaciones por considerar que
podrían ser ayudas del Estado no autorizadas por la Unión Europea (Carcar, 2000; Carcar y
Pozzi, 2001). Finalmente, en julio de 2001, la Comisión Europea aprobó el cobro de los CTC
por parte de las eléctricas españolas (Ariño, 2001; Pozzi, 2001).
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Tabla 2. Evolución de los Beneficios Netos de los Grupos Empresariales del Sector Eléctrico Español (millones de euros).
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Endesa 992 1.002 1.097 1.278 1.407 1.479
Iberdrola 581 609 665 730 852 906
Unión Fenosa 132 140 170 590 234 293
Hidrocantábrico 99 93 93 108 121 74
Fuente: Informes Financieros Anuales de los Grupos.
2.2. Evolución Reciente del Sector Eléctrico Español
Junto a la aprobación definitiva por la Comisión Europea de los CTC, en los años
posteriores a la entrada en vigor de la LSE, los cambios más relevantes de la evolución del
SEE fueron la aceleración del proceso de liberalización, el intento fallido de fusión de Endesa
e Iberdrola, el propósito de algunos competidores internacionales de establecerse en el SEE a
través de la adquisición de Hidrocantábrico y el temor provocado por el fracaso del proceso
de liberalización del sector eléctrico de California, coyuntura aprovechada por las eléctricas
españolas para realizar sus reivindicaciones al Gobierno.
La LSE concedió un período transitorio de 10 años (1998-2007) para la liberalización
definitiva del SEE, durante el que se produciría una reducción gradual de la tarifa eléctrica
hasta que se establecieran los precios conforme a una situación de competencia efectiva. Por
tanto, a partir de 2008 cualquier tipo de cliente, industrial o residencial, de alto o bajo
consumo, podría elegir suministrador eléctrico. No obstante, el 23 de junio de 2000 se aprobó
el Real Decreto-Ley 6/2000, de Medidas Urgentes de Intensificación de la Competencia en
Mercados de Bienes y Servicios, por el que se aprobaron medidas reguladoras dirigidas, entre
otras, a acelerar el proceso de liberalización del SEE. Entre ellas destacan: (1) el adelanto de
la apertura total del mercado eléctrico al 1 de enero de 2003, fecha en que cualquier
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consumidor podrá elegir suministrador; (2) el establecimiento de una reducción máxima de la
tarifa eléctrica doméstica del 9% para el período 2000-2003; y (3) la limitación del
crecimiento en generación durante cinco años a aquellas empresas que tengan una cuota de
mercado superior al 40% (caso de Endesa).
Tres meses aproximadamente después de la aprobación del Real Decreto-Ley 6/2000,
Endesa e Iberdrola, primera y segunda empresas del sector, anunciaron su proyecto de fusión,
lo que generó una gran polémica entre la opinión pública durante el período de septiembre de
2000 a febrero de 2001. Para que esta fusión se produjera, Endesa Iberdrola debía contar con
la aprobación del Consejo de Ministros, quien previamente se basaría en los informes
preceptivos y no vinculantes de la Comisión Nacional de la Energía y el Tribunal de Defensa
de la Competencia. Finalmente, el Consejo de Ministros del 2 de febrero de 2001, decidió
aprobar la fusión (Carcar y Noceda, 2001), pero imponiendo algunas condiciones (Tabla 3).
Tabla 3. Condiciones Establecidas para la Fusión de Endesa e Iberdrola.
E-I (*) CNE (**) TDC (***) C. Ministros
Cuota en Generación 45% 45% 35% 42%
Cuota en Distribución 62% 41% 41% 48%
Cuota en Comercialización 50% 50% 40% 40%
Cesión de Activos Intercambio o
venta en 3 años
Venta, o permuta en su caso, inferior
a 3 años
Venta por subasta en 6
meses
Venta por subasta en 14
meses
(*) Endesa Iberdrola, E-I. (**) Comisión Nacional de la Energía, CNE. (***) Tribunal de Defensa de la Competencia, TDC.
Fuente: Elaboración Propia4.
A pesar de que el Consejo de Ministros aprobó la fusión y suavizó las condiciones
considerablemente restrictivas propuestas por el Tribunal de Defensa de la Competencia
(Artea y Juanes, 2001a; Carcar, 2001; Casado y González, 2001), basándose en que podría
4 Para la elaboración de esta tabla hemos revisado el Proyecto de Fusión de Endesa Iberdrola de 17 de octubre de 2000, el Informe de la Comisión Nacional de la Energía de 28 de noviembre de 2000 y los artículos de Arteta y Arancibia (2001), Barea (2001a) y Carcar (2001).
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reordenar el SEE al permitir la entrada de nuevos competidores, el 5 de febrero de 2001 los
Consejos de Administración de Endesa e Iberdrola decidieron de mutuo acuerdo desistir de la
fusión (Casado, 2001a), debido a la modificación sustancial del proyecto en términos
negativos para la creación de valor para los accionistas y a las incertidumbres que rodeaban al
proceso (Artea y Juanes, 2001b; Ruiz Montero, 2001; Mota, 2001a).
Otra muestra del dinamismo del SEE durante el período considerado fueron las
diversas OPA y contra-OPA lanzadas durante los años 2000 y 2001 por diferentes empresas
sobre la cuarta eléctrica del sector, Hidrocantábrico, que en España contaba con una potencia
instalada de 2.700 megavatios y 500.000 clientes aproximadamente. Las razones que
justificaron estas OPA fueron desde el aumento de su tamaño en el SEE, caso de Unión
Fenosa, hasta la entrada de empresas europeas y norteamericanas ante el avance hacia el
mercado único de energía europeo, casos de la estadounidense TXU, las alemanas EnBW y
RWE y la portuguesa EDP, pasando por otras empresas españolas que querían aumentar sus
participaciones en el SEE, como Ferroatlántica y Cajastur (Cuartas, 2001; Larrañaga, 2001).
Tanto el intento fallido de fusión de Endesa e Iberdrola como las sucesivas OPA y
contra-OPA lanzadas sobre Hidrocantábrico, fomentaron el debate sobre el proceso de
liberalización del SEE y la consecución de la competencia efectiva (Ariño, 2000; Barea,
2001b; Eguiagaray, 2001; Petitbó y González, 2001). A este respecto, cabe destacar que la
competencia en el SEE fue obstaculizada por su propia infraestructura, caracterizada por el
aislamiento eléctrico a que conllevaba el nivel insuficiente de interconexiones internacionales
(Petitbó y González, 2001). A esto se unía el hecho de que su integración en Europa debía
realizarse a través de Francia, cuyo proceso liberalizador del sector eléctrico estaba
ralentizado. Asimismo, podemos señalar como barreras a la entrada en el SEE (Doyle, 1999;
Arocena y Castro, 2000; Rodríguez, 2001), entre otras: (1) su nivel de concentración, al estar
repartido el sector entre cuatro empresas, dos de las cuales abarcaban el 81%; (2) la alta
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fidelización de los clientes, entre otros motivos, por las dificultades que conlleva cambiar de
distribuidor; (3) la ventaja con la que contaban las empresas eléctricas establecidas para
afrontar la competencia mediante el cobro de los CTC, mientras que los nuevos entrantes
debían afrontar grandes inversiones con dilatados períodos de recuperación; (4) la asimetría
de la información existente, debido a la integración efectiva entre distribuidoras y
comercializadoras, lo que hacía que las comercializadoras vinculadas con una distribuidora
tuvieran información sobre los clientes no disponible por otras comercializadoras
independientes (Rojas, 2000); (5) las medidas estatutarias adoptadas en su momento por
algunas empresas del sector, como Hidrocantábrico, que actuaron como un blindaje ante los
nuevos entrantes; y (6) determinados derechos reconocidos al Gobierno que podían actuar
como defensa de las empresas eléctricas ya establecidas, como era el caso de la golden share5,
a través de la que el Gobierno se reservó el derecho de veto en decisiones estratégicas de las
empresas privatizadas, como Endesa.
La incertidumbre experimentada en el SEE ante los cambios introducidos por la nueva
regulación, se agravó aún más cuando el Estado Norteamericano de California, inmerso en un
proceso de liberalización de su sector eléctrico semejante a los emprendidos en Europa, sufrió
una grave crisis (Franco, 2001; Lasheras, 2001). Este proceso de liberalización fue
considerado un fracaso por las autoridades del estado (De Rituerto, 2001). Las distribuidoras
de electricidad se vieron obligadas a efectuar cortes selectivos e interrupciones continuas en el
suministro, cuyas consecuencias fueron desde la imposibilidad de utilizar un simple ascensor,
hasta la suspensión de los procesos productivos de las empresas, varias de las cuales
trasladaron sus actividades a otros estados, como la cervecera Miller (González, 2001).
En consecuencia, la crisis de California puso en alerta al sector eléctrico en todos los
países de la Unión Europea que se encontraban en proceso de liberalización, pero
5 Este derecho está actualmente siendo cuestionado por la Comisión Europea.
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afortunadamente durante el año 2002 no llegaron a producirse las graves consecuencias
económicas que se preconizaban (Lago, 2001). No obstante, las eléctricas españolas
aprovecharon esta coyuntura para reivindicar al Gobierno español el alargamiento de la vida
útil de las centrales existentes, el aumento de los pagos por garantía de potencia, la
aceleración de los trámites para autorizar una nueva planta y una subida de la tarifa eléctrica
(Casado, 2001b y 2002; Gualdoni, 2002). Finalmente, el Gobierno español no accedió,
apoyándose en las previsiones de crecimiento moderado de la demanda de energía eléctrica y
en la obligación de las empresas de invertir para garantizar un suministro de calidad (Artea y
Juanes, 2001c).
3. REPERCUSIONES DE LA LIBERALIZACIÓN SOBRE EL GRUPO ENDESA
Endesa se constituyó en noviembre de 1944 y en 1983 creó el Grupo Endesa, con la
adquisición al antiguo Instituto Nacional de Industria de sus acciones en Enher, Gesa, Eneco,
Unelco y Encasur. Durante los años 80 y 90, incorporó otras empresas eléctricas,
convirtiéndose así en el primer productor, comercializador y distribuidor de energía eléctrica
en España. En la Tabla 4 se recoge la evolución de las magnitudes que mejor muestran la
dimensión del Grupo Endesa, a las que nos referiremos en el estudio de caso.
Tabla 4. Magnitudes del Grupo Endesa.
1997 1998 1999 2000 2001
Ventas electricidad en España (GWh)
69.607 74.044 79.892 83.231 85.483
Ingresos explotación totales (millones de euros)
7.707 6.837 13.495 15.682 16.085
Costes explotación totales (millones de euros)
5.690 4.934 10.593 12.621 12.910
Beneficios por acción (en euros)
0,96 1,10 1,21 1,33 1,40
Clientes totales en España (en miles)
9.571 9.775 10.008 10.248 10.495
Número empleados en España
23.376 19.479 18.199 17.274 14.745
Fuente: Informes Financieros Anuales del Grupo Endesa.
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Originariamente era de propiedad estatal, pero a finales de los años 80 comenzó su
privatización mediante sucesivas OPA, que concluyó en 1998 con la cuarta OPV sobre el
33% de su capital social. De esta forma, pasó a ser una empresa privada, si bien aquellas
iniciativas que pudiera emprender y que afectaran al interés general quedaron sometidas al
régimen de autorización administrativa, dado el carácter estratégico del sector eléctrico
(Anónimo, 1997). En relación a las consecuencias más inmediatas del proceso de
privatización, el Consejero Delegado afirmó que “el Estado ha abandonado su presencia en
Endesa y por primera vez en nuestra larga historia tendremos que tomar solos nuestras
propias decisiones” (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 110; p. 3).
3.1. Planes Estratégicos y Cambios Emprendidos por el Grupo Endesa En la Tabla 5 se recogen los principales cambios que se produjeron tras la entrada en
vigor de la nueva regulación del SEE y la finalización del proceso de privatización del Grupo
Endesa, así como los objetivos propuestos por el Grupo para afrontar sus consecuencias.
Tabla 5. Cambios del Entorno y Objetivos del Grupo Endesa.
Cambios y consecuencias Objetivos del Grupo Endesa para afrontar los cambios
Liberalización y desregulación del SEE: Separación jurídica de actividades Nuevo Mercado de Electricidad Capacidad de elección de los clientes Reducción progresiva de la tarifa eléctrica Privatización de Endesa: Mayor autonomía en su gestión
Integración del Grupo para aprovechar sinergias y consolidación de su posición de liderazgo. Incremento de su competitividad y reducción de costes para poder ofrecer precios más competitivos en el mercado. Aumento de su orientación hacia los clientes, y expansión y diversificación ante la previsible mayor competencia en el SEE. Reducción de costes, aumento de la rentabilidad de sus inversiones, y expansión y diversificación para afrontar la disminución del margen de beneficio en el negocio eléctrico. Centralización de la gestión para funcionar como un grupo industrial integrado.
Fuente: Elaboración Propia.
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Asimismo, en la Tabla 6 aparecen resumidos los cambios y las estrategias
desarrolladas por el Grupo para alcanzar los objetivos anteriores, a los que haremos referencia
en los próximos epígrafes. Según los Informes Financieros Anuales de Endesa (1997, 1998,
1999), todos ellos estaban orientados a la creación de valor para los accionistas, cuestión que
se puede apreciar en la evolución del beneficio por acción (Tabla 4).
Tabla 6. Planes y Estrategias desarrollados por Endesa.
Planes y Estrategias Contenido principal Principales objetivos
Plan de Reducción de Costes
Reducción de 805 millones de euros en gastos de personal, de transporte y otros de explotación en el período 1997-2003.
Reducción de costes
Plan Estratégico de Recursos Humanos
Reducción de plantilla a través de la aprobación de dos expedientes de regulación de empleo en cada una de las filiales, en 1998 y 2001.
Reducción de costes
Plan de Convergencia en Sistemas de Información
Diseño e implantación de los principales sistemas de información corporativos.
Implantación del sistema de información integrado económico-financiero SIE-2000.
Integración del Grupo
Centralización de la gestión
Reducción de costes
Reordenación societaria
Aportación de activos de las filiales a sociedades de nueva creación de Endesa
Incorporación de los accionistas minoritarios de la filiales al Grupo Endesa.
Organización por líneas de negocio.
Integración del Grupo
Mayor competitividad
Consolidación de su posición
Reducción de costes
Orientación a los clientes
Centralización de la gestión
Estrategia comercial
Especialización de los canales de atención de cada segmento del mercado.
Organización territorial de los canales.
Orientación a los clientes
Consolidación de su posición
Estrategia de expansión Adquisición de participaciones en compañías eléctricas de Iberoamérica, Europa y África.
Expansión internacional
Rentabilidad de inversiones
Estrategia de diversificación
Inversiones en cuatro líneas de negocio: telecomunicaciones, cogeneración y energías renovables, distribución de gas y agua y medio ambiente.
Diversificación
Rentabilidad de inversiones
Fuente: Elaboración Propia.
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3.1.1. Planes Estratégicos del Grupo Endesa
La Alta Dirección del Grupo Endesa diseñó y desarrolló varios planes para garantizar
su competitividad en el nuevo entorno empresarial esbozado por el Protocolo del SEE. Así, en
1997 inició su Plan de Reducción de Costes, en el que se preveía un descenso cifrado en 685
millones de euros respecto de 1996 para el período 1997-2002. De ellos, 361 millones
correspondían a personal y 324 a transporte de energía y otros gastos de explotación, excepto
tributos.
A finales de 1999, el Grupo Endesa logró una reducción acumulada de los costes
sujetos al plan de 448 millones de euros con respecto a los de 1996. De éstos, 278,2 millones
de euros correspondieron a personal, mientras que 169,8 fueron de otros gastos de
explotación. Como consecuencia, en 1999 se decidió ampliar la fecha de finalización de este
Plan e incrementar su objetivo, que pasaron a ser, respectivamente, el año 2003 y 805
millones de euros (Informe sobre los Resultados Consolidados de Endesa a 31 de diciembre
de 1999).
También en 1997, e íntimamente relacionados con el Plan de Reducción de Costes, la
Alta Dirección del Grupo Endesa impulsó el Plan Estratégico de Recursos Humanos y el Plan
de Convergencia en Sistemas de Información. El primero de ellos, pretendía cambiar la
política de personal para establecer salarios más bajos y variables para los nuevos contratos,
el aumento de la subcontratación y la prejubilación a partir de los 55 años (Casado, 1997a, b y
c). Con estas medidas se perseguía conseguir una plantilla más corta, reduciendo para ello el
número de trabajadores fijos en un abanico que oscilaría entre los 6.700 y 4.000 empleados
(Sánchez, 1997), y más joven, disminuyendo su edad media que en 1997 estaba situada en los
45 años. Por su parte, en el Plan de Convergencia en Sistemas de Información quedaron
esbozados los principales sistemas corporativos y los calendarios previstos para su
19
implantación. Entre éstos se encontraban los sistemas: Técnico de Distribución (Proyecto
SOL), de Gestión y Administración de Recursos Humanos (Proyecto SIREHNA), de Gestión
de Apoyo a la Generación (Proyecto SIEGE), Comercial (Proyecto SCE) y Económico-
Financiero (Proyecto SIE-2000). Este último consistía en la implantación de un SI para la
gestión integrado dirigido a las áreas Económico-Financiera y Aprovisionamientos que fue
calificado por la Alta Dirección como “la columna vertebral del Grupo Endesa”.
3.1.2. Implantación de SIE-2000
En 1998 se inició la implantación del Proyecto SIE-2000 que constituyó el primer
proyecto corporativo del Grupo Endesa. Como consecuencia, todas las empresas del Grupo
compartirían un único SI para sus áreas Económico-Financiera y de Aprovisionamientos,
basado en la plataforma tecnológica SAP R/3.
Entre los objetivos generales perseguidos por el SIE-2000 se encontraban: la
consecución de un modelo de gestión único y común a través de la homogeneización de los
procesos del Área Económico-Financiera y de Aprovisionamientos; la utilización de un
“lenguaje común” para todas las empresas del Grupo Endesa que agilizara su toma de
decisiones; y la obtención de sinergias derivadas de las inversiones realizadas y la experiencia
acumulada por algunas empresas del Grupo (Sevillana, Fecsa y Enher) en proyectos
anteriores de SAP R/3.
Los responsables de SIE-2000 argumentaron razones tanto estratégicas como de
ahorro en costes, para su implantación. Entre las primeras destacaron que ante la nueva
regulación del SEE, el Grupo Endesa debería funcionar como un grupo industrial integrado,
lo que le facilitaría la obtención de beneficios al aprovechar las sinergias y economías de
escala. Para ello, era necesario unificar las estructuras de información de las empresas del
Grupo, homogeneizar y agilizar sus procesos de negocio, potenciar una cultura común y
eliminar las barreras existentes entre sus sistemas. Por su parte, la reducción de costes se
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obtendría por la disminución de los de mantenimiento, desarrollo y explotación del sistema; y
por el ahorro de los costes de la adaptación de los diferentes sistemas de cada empresa del
Grupo al efecto 2000 y al euro, cifrados tan sólo estos últimos, en 7,51 millones de euros.
La implantación de SIE-2000 se desarrolló en 4 etapas: Convergencia, Construcción,
Implantación y Post-Arranque. Fue realizada por un equipo centralizado en la matriz y por
uno descentralizado en cada filial del Grupo Endesa. La gestión del cambio desarrollada por
estos grupos consistió básicamente en la comunicación y la formación. La primera fue
también utilizada por la Alta Dirección del Grupo Endesa para transmitir los nuevos valores
de la cultura organizativa del Grupo, como la integración, la homogeneización de procesos, la
creación de valor, la orientación a los clientes, la competitividad y la eficiencia.
Tras la implantación de SIE-2000, finalizada en julio de 1999, el SI para la gestión del
Grupo Endesa quedó estructurado en cuatro niveles que partiendo de la base eran los
siguientes: (1) Transaccionales Operativo, correspondiente a los sistemas utilizados para el
desarrollo de las actividades básicas, como generación, distribución, comercialización, etc. (2)
Transaccional Económico-Financiero que recibe las entradas de los anteriores y comprende
todas las transacciones de la gestión contable y con terceros; (3) De Seguimiento de Gestión
de la Empresa y de las Direcciones Generales que se sirve de la información suministrada por
el anterior para el seguimiento presupuestario y la toma de decisiones del Grupo; y (4) Cuadro
de Mando del Grupo, soportado en el módulo SAP-EIS (Executive Information System) de
SIE-2000 que además de ofrecer un conjunto de diversos indicadores estratégicos, recoge y
estructura la información sobre resultados, inversiones, crecimiento, competencia,
diversificación, etc., permitiendo su agregarla en función de diferentes criterios, como
empresa, unidad de negocio, línea de negocio, actividades, período, etc.
La disposición de este SI económico-financiero único para todo el Grupo Endesa, hizo
posible que la matriz del Grupo centralizara la Función Financiera. Asimismo, durante los
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Diversificación Generación y Distribución
ENDESA
FECSA ENHER ERZ GESA UNELCO VIESGO
75% 75% 91,4% 61,2% 55,3% 99,7% 87,6%
NUINSA PROFESA RELSA ERD GEDISA UPARSA DIVISA
CSE
años 2000 y 2001 se desarrolló el Proyecto Concentr@, por el que todas las actividades
económico-financieras de todas las filiales del Grupo quedaron concentradas definitivamente
en la matriz del Grupo.
3.1.3. Reordenación Societaria del Grupo Endesa
Desde noviembre de 1998, en paralelo a la fase final de implantación de SIE-2000, el
Grupo Endesa emprendió su reordenación societaria y consolidación corporativa.
En la situación anterior (Figura 1) Endesa solo participaba financieramente en un
conjunto de “sociedades de ciclo completo (cada una con sus propios procesos de
producción, distribución, comercialización y diversificación), totalmente independientes, muy
regionalizadas y vinculadas a un territorio concreto” (Miravalls, 1999; p. 76).
Figura 1. Situación Previa a la Reordenación Societaria.
Fuente: Informe Anual de Endesa, 1998.
Para mejorar esta situación, Endesa inició un proceso de reordenación societaria con
dos objetivos generales. Por un lado, cumplir la separación jurídica de actividades que le
exigía la nueva LSE. Por otro, funcionar como un verdadero grupo industrial integrado,
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organizándose en función de 5 líneas de negocio (Generación, Distribución,
Comercialización, Diversificación e Internacional). Según el Consejero Delegado de Endesa,
esta decisión “permitiría en el nuevo marco de competencia optimizar los recursos, reducir
costes y racionalizar las estructuras, manteniendo el arraigo territorial de cada una de las
empresas” (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 110; p. 3).
La reordenación societaria se desarrolló en dos fases. La primera comenzó a primeros
de noviembre de 1998, cuando los Presidentes de las empresas del Grupo firmaron el
Protocolo para su desarrollo. Sus objetivos fueron: (1) la aportación de cada empresa filial de
sus activos y pasivos de generación y distribución a una sociedad de nueva creación,
quedándose aquéllas solo con sus activos y pasivos nucleares y de diversificación, éstos
últimos a través de sus sociedades de diversificación; y (2) la incorporación de los accionistas
minoritarios de las empresas participadas por Endesa al capital social de ésta a través de una
fusión por absorción. Para conseguir estos objetivos, durante el último mes de 1998 y el
primer trimestre de 1999, se crearon las sociedades Sevillana I, Fecsa-Enher6 I, ERZ I, Viesgo
I, Gesa I y Unelco I, a las que las compañías respectivas aportaron sus activos y pasivos de
generación y distribución, excepto los nucleares y los de diversificación. Como manifestó el
Consejero Delegado de Endesa, la creación de estas nuevas compañías les permitiría mantener
el arraigo territorial de las diferentes empresas del Grupo que “son un valor en sí mismo.
Tienen presencia centenaria y el cliente las reconoce” (Aparicio, 1999; p. 26).
En julio de 1999 se produjo la absorción de las filiales eléctricas españolas por
Endesa. Para ello, los accionistas minoritarios de estas filiales se incorporaron al capital social
de Endesa que fue ampliado en un 10,89% (Proyecto de Fusión de Endesa, S.A.).
La segunda etapa de la reordenación societaria se desarrolló durante el segundo
semestre de 1999 y tuvo como objetivo acometer la separación jurídica de las actividades
6 En el caso de Fecsa y Enher, según la política fijada por Endesa para consolidarse el mercado catalán, se fusionaron antes de la constitución de Fecsa/Enher I.
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reguladas y no reguladas desarrolladas por Endesa. A este fin, se crearon las sociedades
Sevillana II, Fecsa-Enher II, ERZ II, Viesgo II, Gesa II y Unelco II, de tal forma que las
“Sociedades I” se quedaron con los activos y pasivos de distribución y cedieron a sus
respectivas “Sociedades II” los activos y pasivos de generación7.
En septiembre de 1999 se constituyeron Endesa Generación, S.A. y Endesa
Distribución, S.A., para gestionar la producción de energía eléctrica y competir en el mercado
mayorista de generación de electricidad, y explotar las redes de transporte y distribución de
energía eléctrica, respectivamente. Antes de la creación de estas dos sociedades, Endesa
constituyó otras tres: (1) Endesa Internacional, S.A., creada en enero de 1998, cuyo objetivo
era gestionar la participación de Endesa en los mercados situados fuera del territorio nacional,
fundamentalmente en Iberoamérica, Europa y África; (2) Endesa Diversificación, S.A., creada
también en enero de 1998, para liderar la construcción del proyecto diversificador del Grupo
en telecomunicaciones, gas, cogeneración y energías renovables, agua y medio ambiente; y
(3) Endesa Generación, S.A., creada en febrero de 1998, que fue la primera empresa
comercializadora en España para competir en el mercado liberalizado de la energía eléctrica.
Estas cinco sociedades constituyeron, por tanto, las cabeceras de las cinco líneas de negocio
que estableció el Grupo Endesa, junto a las que se situaba Endesa Servicios, S.A., creada en
febrero de 1999 para proporcionar servicios de telecomunicaciones, sistemas de información
y control, aprovisionamientos y actividades globales de consultoría, a las sociedades
cabeceras del Grupo, empresas participadas nacionales e internacionales y a terceros.
La reordenación societaria concluyó en enero de 2000 (Figura 2). Para ello, Endesa
S.A. traspasó a: (1) Endesa Distribución S.A., el 100% del capital social de Sevillana I, Fecsa-
Enher I, ERZ I, Viesgo I, Gesa I y Unelco I; y (2) Endesa Generación, S.A., el 100% del
7 Tanto las “Sociedades I” como las “Sociedades II” pertenecían al 100% a Endesa, S.A.
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capital social de Sevillana II, Fecsa-Enher II, ERZ II, Viesgo II, Gesa II y Unelco II, así como
los activos de generación y minería que mantenía Endesa, S.A.
Figura 2. Estructura Empresarial Abreviada de Endesa a Principios de 2000.
Fuente: Informe Anual de Endesa, 2000.
Tras este proceso de reordenación societaria, el Grupo Endesa pasó a poseer 3
empresas en cada región en que operaban antes sus filiales eléctricas españolas, que
integraban los activos y pasivos de generación, distribución y diversificación,
respectivamente.
3.1.4. Estrategias Comerciales, de Expansión y de Diversificación
Una de las mayores preocupaciones de las empresas eléctricas tras la nueva regulación
fue que parte de su mercado se expondría a la previsible entrada en el sector de nuevos
competidores y a la libertad de elección de que dispondrían los consumidores de forma
progresiva. Por ello, el Grupo Endesa desarrolló una estrategia comercial que se caracterizó
por la implantación gradual y especialización de los canales de atención a las necesidades de
ENDESA
Endesa Generación
Endesa Energía
Endesa Distribución
Endesa Internacional
Endesa Diversificación
Endesa Servicios
- Empresas generación: Sevillana II Fecsa-Enher II ERZ II Gesa II Unelco II Viesgo II - Centrales de Endesa. - Generación nuclear. - Minería.
- Empresas distribución: Sevillana I Fecsa-Enher I ERZ I Gesa I Unelco I Viesgo I
- Empresas diversificación: Div. Sevillana Div. Fecsa-Enher Div. ERZ Div. Viesgo Div. Gesa Div. Unelco
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cada segmento del mercado, incrementando así la orientación a los clientes: Para ello,
desarrolló una serie de acciones, como la creación de la figura del Gestor de Grandes Clientes
como responsable e interlocutor único para las grandes empresas; el establecimiento de una
infraestructura común para todas las empresas del Grupo, para permitir el análisis de los
clientes y su segmentación; y la implantación de un procedimiento común en todas las
empresas del Grupo para medir la satisfacción de los clientes. Asimismo, durante 1998 y 1999
se fue dando a conocer a las distintas empresas del Grupo el proyecto de red de Puntos de
Servicio iniciado años atrás por Fecsa y Enher, que tenía como finalidad aproximarse a los
clientes para proporcionarles un servicio integral, desde el contrato hasta la instalación,
mediante una atención personalizada.
Estas medidas se unieron a las que ya venía realizando el Grupo Endesa, como los
estudios de mercado y encuestas a los clientes para conseguir una mayor orientación a cada
segmento de éstos o su atención a través de las oficinas comerciales propias, los centros de
atención telefónica, los equipos de ventas responsables de los nuevos suministros y las
campañas comerciales.
De esta forma, el Grupo Endesa realizó una política activa para fidelizar a sus clientes
y aumentar su volumen de negocio ante la liberalización del mercado. A este respecto, en la
Tabla 4 se puede apreciar como crecieron tanto sus ventas de electricidad, proporcionalmente
al incremento de la demanda del mercado (Informe Anual de Endesa, 1999), como el número
de sus clientes en España.
En el ámbito internacional, el Grupo Endesa continuó su estrategia de expansión,
centrándose en las actividades de generación, transporte y distribución de energía eléctrica.
Como criterios de referencia para llevar a cabo esta expansión la Alta Dirección tuvo en
cuenta fundamentalmente el crecimiento del mercado, el marco regulador y la afinidad de
culturas (Informe Anual de Endesa, 1998). De esta forma, tomó participaciones en compañías
26
eléctricas iberoamericanas (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, República Dominicana
y Venezuela), así como de Francia, Portugal y Marruecos.
Una de las operaciones de mayor envergadura del Grupo Endesa a nivel internacional
fue su alianza estratégica con Enersis, el primer grupo eléctrico de Iberoamérica. Fruto de esta
alianza fue la realización de inversiones internacionales conjuntas, como la adquisición de la
distribuidora brasileña Coelce. Además, en 1999 el Grupo Endesa aumentó su participación
en Enersis hasta el 63,9%, tomando su control.
Por su parte, la estrategia de diversificación se orientó hacia la identificación de
oportunidades de negocio en sectores con expectativas de crecimiento y que ofrecieran una
significativa creación de valor a medio y largo plazo. Así, decidieron: (1) invertir en sectores
industriales en proceso de liberalización y desregulación, para crear ofertas pioneras en
mercados hasta entonces monopolistas; (2) establecer alianzas estratégicas con socios
tecnológicos y financieros, para poner en marcha los nuevos proyectos; y (3) liderar estos
proyectos como socio industrial y de gestión. Para ello, definieron cuatro líneas de negocio:
telecomunicaciones, cogeneración y energías renovables, distribución de gas y agua y medio
ambiente.
El desarrollo de esta estrategia de diversificación afectó a la estructura organizativa del
Grupo. En este sentido, se constituyeron Endesa Gas, S.A. que agrupó a las sociedades de
distribución y comercialización de gas del Grupo, y Endesa Cogeneración y Renovables, S.A.
que englobó a los activos de cogeneración y de energía renovables. Por su parte, en 1998 y
1999 se intensificaron las inversiones en el sector de las telecomunicaciones,
fundamentalmente en telefonía fija, móvil y telecomunicaciones por cable. Muestra de ello, en
1999 Endesa aumentó su participación hasta el 28,7% y el 23% en Retevisión y Amena,
respectivamente. En relación con el sector del agua y medio ambiente, Endesa adquirió
27
participaciones en varias sociedades en alianza con Aguas de Barcelona y participó en los
sectores de tratamiento y desalación de aguas.
3.2. Consolidación del Grupo Endesa
Entre 2000 y 2002, el Grupo Endesa continuó su reordenación societaria y consolidó
su organización por líneas de negocio. Así, en junio de 2000 Endesa Generación, S.A.
fusionó8 a Sevillana II, Fecsa-Enher II, ERZ II y Viesgo II. Con esta operación, Endesa
Generación logró constituirse en un agente único en el mercado mayorista de energía
eléctrica, ejerciendo una gestión integrada en todas las centrales peninsulares.
Por su parte, en 2001 Endesa Distribución, S.A. integró a Sevillana I, Fecsa-Enher I,
ERZ I, Gesa I y Unelco I9. Como consecuencia, en 2002 Endesa Distribución pasó a
denominarse Endesa Red que integró a dos sociedades de nueva creación: Endesa
Distribución Eléctrica, para la gestión del transporte y distribución de electricidad en el
mercado español de Endesa; y Endesa Operaciones y Servicios Comerciales, dedicada a la
prestación de servicios comerciales a Endesa Distribución Eléctrica y Endesa Energía.
Asimismo, Endesa dispuso una organización territorial a partir de 2002 para atender
sus mercados, creando para ello la figura del Director Territorial de Endesa y un Consejo
Consultivo en cada territorio. Al primero se le asignaron como funciones principales la
representación institucional de Endesa, la coordinación de las actividades de las distintas
unidades de Endesa y la responsabilidad de la atención al cliente y de la cuenta de resultados.
Por su parte, los Consejos Consultivos se constituirían para ofrecer información primaria a
Endesa sobre las expectativas de los distintos mercados. Según la Dirección de Endesa, esta
8 Excepto Gesa II (Islas Baleares) y Unelco II (Islas Canarias), ya que el régimen jurídico aplicable a las Islas es distinto al del sistema peninsular. 9 En este caso se integraron Gesa I y Unelco I porque la regulación jurídica para la actividad de distribución es la misma tanto en la Península, como en los territorios insulares. Por su parte, Viesgo I no fue integrada porque previamente había sido vendida por Endesa, junto a los activos y pasivos correspondientes a la anterior Viesgo II, a la empresa eléctrica italiana Enel.
28
estructura facilitaría la red de canales de atención al cliente para afrontar la apertura completa
del mercado en 2003, en la que destacaban junto a los centros de atención telefónica y los
gestores personalizados, la creación de la figura del Defensor del Cliente y el establecimiento
de 441 Puntos de Servicio.
Otros cambios asociados a la reordenación del Grupo Endesa entre 2000 y 2002,
fueron la constitución de: (1) Endesa Net-Factory y Endesa Trading, la primera como
cabecera de una nueva línea de negocio en relación a las nuevas tecnologías para el
aprovechamiento de las redes informáticas y eléctricas, abarcando actividades como el
comercio electrónico entre empresas (B2B) o con clientes finales (B2C), y la segunda para
gestionar los riesgos derivados de la operación comercial de los activos de Endesa en Europa;
y (2) Endesa Europa10, constituida para centralizar la gestión de las participaciones que
Endesa poseía en algunas empresas eléctricas de Europa y Norte de África, como Snet y
Soprolif (Francia), Remu y NRE/GRE (Holanda), Electtrogen (Italia), Tejo Energía
(Portugal), Lydesc (Marruecos) y Gielda Energii (Polonia).
Con respecto a la estrategia de diversificación, Endesa, junto con Telecom Italia y
Unión Fenosa, constituyó en abril de 2000 la sociedad Auna, un operador global de
telecomunicaciones que integró las participaciones que poseían en compañías de telefonía
fija, telefonía móvil, servicios de Internet, telecomunicaciones por cable y televisión digital
terrestre. Además, la línea de diversificación de Endesa abarcó los negocios de gas, agua y
cogeneración y energías renovables.
Así pues, en 2000 y 2001 Endesa continuó consolidando su posición de liderazgo,
como lo muestran la evolución de sus beneficios netos (Tabla 2), sus ventas de energía y su
número de clientes (Tabla 4).
10 En enero de 2002, Endesa transfirió a Endesa Europa el 100% del capital social de Endesa Trading.
29
Esta posición de liderazgo se habría consolidado aun más si la fusión con Iberdrola
propuesta en octubre de 2000 se hubiese consumado, ya que se habrían fusionado las dos
primeras empresas del SEE. Uno de los principales objetivos perseguidos por el Grupo
Endesa con esta operación era alcanzar una dimensión mayor que le permitiera ser más
competitivo a escala mundial, fortaleciendo así su liderazgo en España y América Latina y
mejorando su posición en los mercados eléctricos de Europa y Norteamérica. Asimismo,
Endesa Iberdrola permitiría a las sociedades fusionadas: diversificar sus negocios para paliar
la caída de su margen de maniobra ante la reducción de la tarifas eléctricas; ahorrar costes,
por la complementariedad de sus activos, por la aplicación de las mejores prácticas y por su
mayor escala; y obtener sinergias valoradas en 500 millones de euros anuales,
aproximadamente (Proyecto de Fusión de Endesa Iberdrola, de 17 de octubre de 2001;
Revista Interna del Grupo Endesa, nº 118).
Una vez conocidas las condiciones definitivas establecidas por el Gobierno (Tabla 3),
los Consejos de Administración de Endesa e Iberdrola acordaron unánimemente desistir del
proyecto de fusión. Las razones transmitidas tanto a sus empleados como a sus inversores,
fueron: (1) la modificación sustancial del proyecto de fusión que afectaba negativamente a los
factores de creación de valor; (2) el incremento inaceptable de las incertidumbres del proceso,
principalmente por su alto grado de inseguridad jurídica; (3) la dificultad para obtener el
máximo valor de las desinversiones que tendrían que realizar; (4) el establecimiento de
marcos reguladores distintos para la sociedad resultante y el resto del sector; y (5) el trato
discriminatorio para los accionistas de Endesa y de Iberdrola en relación con otras formas de
transmisión de la propiedad de activos eléctricos (Informe Anual de Endesa, 2000).
En marzo de 2001, inmediatamente después del intento fallido de fusión con Iberdrola,
Endesa hizo público su plan estratégico para el período 2001-2005 (Arteta y Arancibia, 2001),
cuyo objetivo último era la creación de valor para los accionistas. En concreto, según sus
30
máximos dirigentes, estaba articulado en cuatro líneas: (1) mejorar la rentabilidad del negocio
principal de Endesa, lo que implica consolidar el liderazgo en España, reforzar su posición en
Iberoamérica y aumentar su presencia en Europa; (2) realizar una gestión activa de su cartera
de negocios mediante la optimización de su estructura corporativa y la realización de
determinadas desinversiones; (3) añadir valor al negocio principal a través de las
telecomunicaciones y las nuevas tecnologías; y (4) invertir selectivamente en sus proyectos de
expansión (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 120; p. 12). Para ello, Endesa planificó
inversiones por importe de 20.435 millones de euros.
No obstante, a principios de 2002 Endesa modificó este plan, reduciendo el importe de
sus previsiones de inversión en un 36% para el período 2002-2006 (Carcar, 2002). El motivo
argumentado fue la optimización de su estrategia de inversión. A pesar de esta reducción, las
líneas principales de su plan estratégico no fueron alteradas.
Para finalizar nos referiremos a las repercusiones sobre la dimensión humana del
Grupo Endesa de los cambios emprendidos durante el período considerado. A este respecto,
cabe destacar la firma por la Alta Dirección y la Representación Sindical de Endesa en
octubre de 2000, del Primer Acuerdo Marco, único para todas las empresas del Grupo. A
través de este Acuerdo, vigente hasta finales de 2001, se introdujo un sistema único de
clasificación profesional y retributivo para la plantilla del Grupo Endesa. Asimismo, en
consonancia con el Plan de Reducción de Costes, se acordó el Plan de Salidas Voluntarias del
Grupo, que contemplaba la salida voluntaria de los empleados con 50 años y una antigüedad
mínima de 10 en el Grupo.
Como consecuencia de este plan, el número de empleados del Grupo Endesa en
España continuó su tendencia decreciente (Tabla 4). Así, en el período 1997-2002 la
reducción de plantilla alcanzó un 40%. Esto provocó que gran parte de los empleados del
31
Grupo experimentaran sentimientos de impotencia, pérdida de vínculos, conformismo,
resentimiento, indiferencia, etc., hacia la organización.
Asimismo, como reconoció el Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo
Endesa (Revista Interna del Grupo Endesa, nº 115; p. 15), esta salida masiva de personal dio
lugar a una importante pérdida de conocimiento y experiencia. Para evitarla, se puso en
marcha el Programa Comparte que se unió a otros previos como el Plan de Gestión de
Directivos y el Programa Stage Directivo, a través de los que los empleados del Grupo Endesa
podían compartir con otros compañeros sus conocimientos y experiencia. Estos programas
sirvieron también para difundir los valores de la nueva cultura organizativa del Grupo.
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los cambios experimentados por el SEE durante el período considerado, han tenido
importantes repercusiones estratégicas y organizativas sobre el Grupo Endesa. El cambio de
más calado en el SEE ha sido su liberalización, acometida conforme a las directrices marcadas
por la Unión Europea, para la consecución de un Mercado Interior de Electricidad Europeo.
En España, este proceso fue impulsado por el Gobierno del Partido Popular en su primera
legislatura, tras las elecciones celebradas en 1996. En este sentido, podemos decir que los
cambios acontecidos en el SEE han significado un aumento considerable de los valores de la
economía capitalista que han dado lugar a un período de incertidumbre para las empresas
eléctricas, más orientadas ahora al mercado y con una gran preocupación por el incremento de
la competencia, ya sea por la posible entrada de competidores internacionales en el sector,
como sobre todo, por la facultad otorgada a los clientes para elegir suministrador.
Una característica importante de la liberalización del SEE es el apoyo institucional que
está recibiendo, aspecto clave para el desarrollo de este proceso según destacaron Ogden
(1995), Whitley y Czaban (1998) y Uddin y Hopper (2001). En el caso del SEE, las
32
autoridades establecieron una nueva regulación del sector en la que se intentó fomentar la
competencia, principalmente, a través de la separación jurídica de la generación, distribución,
transporte y comercialización de la energía, el establecimiento de un mercado de libre
competencia de energía eléctrica, la capacidad de elección de suministrador por los
consumidores finales y la reducción de la tarifa eléctrica. Además, existían organismos y se
crearon otros para sustentar el nuevo sistema y fomentar la competencia, tales como la
Comisión Nacional de la Energía, el Operador de Mercado, el Operador del Sistema y el
Tribunal de Defensa de la Competencia.
Ahora bien, hemos de señalar que en la práctica los resultados relativos al aumento de
la competencia han sido modestos. Esta situación puede explicarse en función de dos
cuestiones. En primer lugar, como señala Fernández-Ordoñez (2004) durante la legislatura de
la mayoría absoluta del Partido Popular se paralizaron las reformas estructurales acometidas
en la primera. En segundo lugar, la separación exclusivamente legal de las actividades, al
contrario que en Gran Bretaña (OECD, 2002), no ha mostrado ser efectiva para aumentar la
competencia. De hecho, tras 6 años y varios meses desde que entró en vigor la nueva LSE y
aunque se adelantara a primeros de 2003 la apertura total del mercado eléctrico, la estructura
empresarial del sector apenas ha cambiado y la competencia entre las eléctricas sigue siendo
mínima. Los dos primeros grupos siguen acaparando el 80% del sector aproximadamente
(habiendo intentado además fusionarse), y hasta ahora no ha entrado ningún competidor
nuevo que haya puesto en peligro la posición de las eléctricas ya establecidas.
Asimismo, no se ha podido constatar una relación positiva entre la liberalización del
SEE y la privatización del Grupo Endesa, en el sentido defendido por Zahra et al. (2000) y
Ramamurti (2000). Además, en términos reales, hemos de señalar que esta liberalización no
ha supuesto una mayor competencia efectiva en el sector.
33
En lo que se refiere más específicamente al Grupo Endesa, las nuevas circunstancias lo
indujeron a cambiar su estilo de gestión para afrontar las nuevas condiciones de su entorno.
En concreto, se desarrollaron simultáneamente diversas iniciativas, entre las que destacan el
Plan de Reducción de Costes, el Plan Estratégico de Recursos Humanos o el Plan de
Convergencia en Sistemas de Información del Grupo, así como la fusión por absorción sobre
sus filiales y su reordenación societaria por líneas de negocio.
Tomando como referencia el modelo de privatización de Zahra et al. (2000), podemos
identificar en el Grupo Endesa los siguientes efectos:
(a) Motivación de la Alta Dirección del Grupo para desarrollar tareas propias de gestión, lo
que hizo explícito el Consejero Delegado de Endesa cuando reconoció que a partir de
entonces tomarían sus propias decisiones sin la participación del Estado. A este respecto,
la transición a un sector liberalizado supuso en el Grupo Endesa el cambio desde una
cultura de servicio público a otra más enfocada en el mercado, lo que indujo a la Alta
Dirección a desarrollar políticas comerciales más dirigidas a los clientes externos.
Asimismo, podemos destacar su mayor preocupación por la rentabilidad de las
inversiones y por la eficiencia y la reducción de costes, para afrontar así la previsible
reducción del margen de beneficios, como resultado de la disminución progresiva de la
tarifa eléctrica. En esta línea, una parte importante del Plan de Reducción de Costes del
Grupo Endesa recayó sobre los de personal, dando lugar a una reducción de plantilla del
40% durante el período 1997-2002. Como contrapartida, cabe destacar que en el Grupo
Endesa se produjo una importante pérdida de conocimientos, experiencia, relaciones
interpersonales y vínculos de los empleados para con la organización.
(b) Mayor rapidez en la toma de decisiones, facilitada en gran medida por la implantación de
SIE-2000. Más en concreto, su implantación para la gestión integrada supuso la
homogeneización y unificación de los procesos económico-financieros del Grupo, además
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del aumento de su eficiencia, haciendo posible la posterior concentración de la gestión
empresarial del Grupo Endesa en la sociedad matriz.
En definitiva, SIE-2000 constituyó una pieza clave para el funcionamiento del Grupo
Endesa como un verdadero grupo industrial integrado.
(c) Cambios profundos en la estructura organizativa del Grupo Endesa, necesarios para su
adaptación a las nuevas condiciones del SEE. Así, el proceso de reordenación societaria
estuvo orientado también a la consecución de un grupo industrial integrado que
cumpliera, por otra parte, con la separación jurídica de actividades exigida por la nueva
LSE, para lo que se organizó por líneas de negocio.
Con respecto a estos dos últimos efectos, hemos de indicar que estuvieron
íntimamente relacionados, ya que la integración de los SI para la gestión de las filiales del
Grupo constituyó un cambio esencial para emprender su reordenación societaria, al conceder
a Endesa el control suficiente para emprender esta transformación. De hecho, la implantación
del sistema de información integrado económico-financiero SIE-2000, permitió aprovechar
los conocimientos, experiencia e inversiones de Sevillana y Fecsa en este tipo de sistemas, y
obtener importantes ahorros relacionados con las economías de escala en los costes de
mantenimiento, licencia y desarrollo del sistema, así como la racionalización de estructuras
que obtuvo el Grupo al optar por la integración.
Por su parte, como resultados más importantes de las iniciativas adoptadas por el
Grupo Endesa, destacan por un lado, la homogeneización de los procesos económico-
financieros a nivel de Grupo y la reducción de costes, y por otro, el desarrollo de las
estrategias de expansión y diversificación.
Con respecto al ahorro de costes, tan sólo los referentes a la adaptación de los sistemas
de información de las filiales al “Efecto 2000” y al “Euro”, supusieron 7,51 millones de euros.
Lógicamente, el ahorro de costes total obtenido ha sido mayor, así, por ejemplo, con el Plan
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de Reducción de Costes consiguieron reducir los costes del Grupo (personal y otros de
explotación) en 805 millones de euros. A esto, según nos indicaron los entrevistados, habría
que sumar también el ahorro en los costes de estructura y el que ha supuesto la centralización
de muchas actividades.
Con respecto a las estrategias de expansión y diversificación del Grupo Endesa, la
primera se correspondió con una mayor presencia en los mercados local e internacional,
principalmente en Iberoamérica y Europa. La segunda siguió cuatro grandes líneas:
Telecomunicaciones, Cogeneración y Energías Renovables, Distribución de Gas y Agua, y
Medioambiente.
5. CONSIDERACIONES FINALES
En este trabajo se han analizado las repercusiones del proceso de liberalización del
SEE sobre la estructura de propiedad, la estrategia, la estructura organizativa y los sistemas de
información del primer grupo eléctrico español, el Grupo Endesa, mediante el desarrollo de
un estudio de caso longitudinal que nos ha permitido apreciarlas de forma global e
interrelacionadas.
Hemos de comenzar señalando que la evolución del SEE y la del Grupo Endesa
constituyen un claro exponente de lo que Ramamurti (2000), denominó privatización, tanto en
el sentido estricto como amplio del término. Así, en su acepción estricta, la privatización se ha
identificado con la transferencia por parte del Estado al sector privado de la propiedad y
control sobre Endesa. En sentido amplio, la privatización ha supuesto la liberalización del
SEE, la introducción de medidas para incrementar la competencia y la constitución de
instituciones que apoyan el funcionamiento del mercado eléctrico. Ahora bien, hemos podido
constatar que los resultados han sido modestos en lo referente al aumento real de la
competencia entre las empresas eléctricas.
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Asimismo, en el estudio de caso desarrollado se ha puesto de manifiesto cómo el
Gobierno del Partido Popular impulsó la liberalización del SEE, si bien este proceso ha
venido siendo controlado e incluso en ocasiones, intervenido por el propio Gobierno, a través
por ejemplo de la reserva de la golden share o la adopción de medidas discrecionales
mediante Real Decreto-Ley, tales como el cambio del sistema de cobro de los CTC por las
eléctricas (Mota, 2001b; Nieto, 2001), que están contribuyendo a su ralentización. Asimismo,
la crisis de California ha aumentado la incertidumbre sobre la liberalización del SEE, dadas
las semejanzas existentes con el caso español y las graves consecuencias que está teniendo
para este Estado Norteamericano.
El Grupo Endesa se ha visto obligado a afrontar el nuevo escenario que originó la
aprobación de la LSE, lo que ha llevado a poner un mayor énfasis en la necesidad de gestionar
más eficaz y eficientemente para conseguir el objetivo que se propuso su Consejo de
Administración de crear valor para el accionista, a través de una mayor orientación al cliente
y la reducción de costes. Para ello, se pusieron en marcha diversos planes estratégicos, se
implantó un SI integrado para la gestión y se procedió a su reordenación societaria. Todos
estos cambios, interrelacionados entre sí, le han permitido evolucionar desde una empresa
matriz de sociedades independientes a un verdadero grupo industrial integrado, capaz de
impulsar nuevas estrategias comerciales, de expansión y de diversificación.
En este sentido, en un primer momento, podría resultar paradójico observar cómo la
Alta Dirección del Grupo Endesa decidió impulsar la unidad del Grupo a través de su
funcionamiento como un grupo industrial integrado, precisamente, en respuesta a la exigencia
de la separación jurídica de actividades contenida en la nueva regulación del SEE. Sin
embargo, entendemos que esta circunstancia puede explicarse considerando dos cuestiones.
En primer lugar, parece demostrarse la opinión de quienes afirmaban que la separación
jurídica de las actividades no resultaría suficiente para que aumentase la competencia. En
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segundo lugar, se evidencia una resistencia por parte de los grupos de empresas que ya
operaban en el sector, a perder su posición competitiva, a nuestro entender ventajosa, lo que
no parece corresponderse con sus permanentes reivindicaciones, entre las que destacaron en
su día los CTC.
Lógicamente, la puesta en marcha de las iniciativas señaladas ha supuesto unas
importantes inversiones que se han podido justificar gracias a unos cuantiosos ahorros en
costes, entre los que destacan los de estructura, sistemas de información y personal.
Ahora bien, el proceso de cambio afrontado por el Grupo Endesa también ha tenido
como contrapartida una pérdida considerable de valor no económico, como consecuencia,
tanto de la importante reducción de plantilla llevada a cabo por el Grupo, como por los
comportamientos y actitudes desfavorables de muchos de los empleados que han permanecido
ante los cambios.
Para finalizar, entendemos que el desarrollo de otros trabajos en los que se analice el
impacto de la privatización sobre otras organizaciones que operen en las industrias de red, nos
permitiría mejorar nuestro conocimiento sobre las repercusiones de los cambios normativos
en sus SI, sistemas de control, toma de decisiones, estructura y cultura organizativas,
comportamientos y actitudes de los empleados, etc.
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