relatório de pesquisa - acervo.ci.fdc.org.bracervo.ci.fdc.org.br/acervodigital/relatórios de...
TRANSCRIPT
RP0604 – dezembro, 2006
DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL LEVANDO AS ORGANIZAÇÕES A AGREGAREM VALOR À SOCIEDADE:
UM ESTUDO DE CASO
Léo F. C. Bruno Professor Ph.D e Pesquisador da FDC e da UFAM
Sinval Batista Gomes M. Sc., Pesquisador da UFAM
Campus Aloysio Faria – Centro AlfaAv. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima, MG – BrasilTel.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402
e-mail: [email protected] – www.fdc.org.br
Relatório de Pesquisa
Relatório de PesquisaRP0604 - Ano 6 - n° 04 - dezembro 2006
Assessoria editorialTeresa Goulart - editora (MG 1716/JP)
Supervisão editorialJosé Ricardo Ozólio
Projeto gráfico (edição final)Célula de Edição de Documentos
RevisãoCélula de Edição de Documentos
ImpressãoCélula de Edição de Documentos
RedaçãoCélula de EditoraçãoFundação Dom CabralTel. (31) [email protected]
Copyright 2006, Fundação Dom Cabral. Para cópias ou permissão para reprodução, contatos pelo telefone 55 31 3589 7465 ou e-mail: [email protected].
Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.
Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à gestão empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_co-nhecimento
SumáRio
1. Introdução .................................................................................................................................... 7
1.1 Objetivo geral ........................................................................................................................ 8
1.2 Objetivo específico ................................................................................................................ 8
1.3 Procedimento metodológico .................................................................................................. 8
1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................................................. 8
2. Revisão bibliográfica ..................................................................................................................... 9
2.1 Introdução: Valor de mercado x valor contábil das organizações........................................ 9
2.2 Diferenciação organizacional ............................................................................................... 11
2.3 Capital intelectual das organizações ................................................................................... 14
2.4 Responsabilidade social ........................................................................................................ 19
2.5 Valor contábil das organizações ........................................................................................... 25
3. Procedimento metodológico ....................................................................................................... 29
3.1 A empresa: EMTEC da Amazônia S.A ................................................................................ 29
3.2 Levantamento de comprometimento (C) ........................................................................... 29
3.3 Levantamento de resultados (R) ......................................................................................... 47
4. Resultados e análises ................................................................................................................... 48
4.1 Resultado e análise do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO ............................ 49
4.2 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de comprometimento (C) ................ 50
4.3 Resultados e análises dos instrumentos de medição do comprometimento (C) .............. 51
4.4 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de resultados (R) ............................... 64
4.5 Resultado e análise do levantamento de R (resultado) ...................................................... 64
5. Conclusões e recomendações ..................................................................................................... 66
Referências ......................................................................................................................................70
Anexos .............................................................................................................................................73
RESUMO
O estudo procura avaliar a extensão por meio da qual as organizações agregam valor à sociedade através da medição do patrimônio intangível de uma empresa, também chamado de capital intelectual, vinculando a essa medição as estratégias de negócio e a responsabilidade social, o que leva à descoberta do índice de diferenciação organizacional. Para a medição do patrimônio intangível da organização, assim como a medição da responsabilidade social empresarial, um conjunto de instrumentos fechados foi desenvolvido e aplicado e, quando apropriado, validado. Esses instrumentos cobriram todas as dimensões importantes sugeridas pela literatura. Os instrumentos desenvolvidos foram construídos para a medição de qualidade de vida no trabalho, aprendizagem organizacional, habilidades de gestão, diagnóstico de macroprocessos, gestão da tecnologia / inovação e gestão de relacionamentos e meio ambiente. Para a medição das estratégias de negócio, foi analisado o balanço econômico-financeiro anual para a coleta de indicadores importantes, como margem operacional, lucro líquido, giro de capital, EBITDA, valor econômico agregado ou valor financeiro agregado. O modelo foi, então, aplicado em uma empresa pertencente a uma indústria do segmento de mídias virgens, e os resultados mostraram hiatos (gaps), envolvendo os indicadores analisados, assim como sugestões para melhorias.
Palavras-chave: capital intelectual, diferenciação organizacional, estratégia de negócio, responsabilidade social.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�
1. INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios das organizações, neste início de século, tem sido aliar o at ingimento das metas f inanceiras (tangível) com o desenvolvimento do capital intelectual (intangível) e sua atuação de forma responsável diante da sociedade (ETHOS, 2005). Enquanto, no curto prazo, a organização depende do resultado econômico-financeiro para sobreviver, a sua longevidade está condicionada às ações voltadas ao capital intelectual e às relações da organização com o meio ambiente e a sociedade.
Na atualidade, o acesso à tecnologia a ao crédito financeiro está disponível para a grande parte das organizações. Sistemas de gestão integrados, máquinas e equipamentos, ferramentas de gerenciamento estão cada vez mais à disposição das organizações que queiram usufruir de seus benefícios.
Entretanto, cada vez mais, boa parte das organizações, com visão mais ampla, tem entendido que seu maior patrimônio são as pessoas. O ser humano envolvido nos processos organizacionais possui idéias, melhora processos e relaciona-se com outros seres humanos, dentro e fora da organização. As organizações e a própria sociedade reconhecem o fato de que somente organizações que se preocupam com o bem-estar das pessoas e relacionam-se com o meio ambiente e com a sociedade, de forma responsável (responsabilidade social) poderão fazer frente à competição que se demonstra, a cada dia, mais acirrada.
O Índice de Diferenciação Organizacional - IDO (BRUNO, 2005) evidencia se as organizações, além de apresentarem resultados econômicos e financeiros, investem em capital intangível e nas suas relações com a sociedade e com o meio ambiente, conquistando respeito e admiração das partes interessadas (stakeholders), ou seja, o IDO mede o grau no qual a organização agrega valor à sociedade como um todo, promovendo o desenvolvimento das pessoas e assegurando a perpetuação das organizações de forma responsável (SAFTY, 2003).
O IDO é uma forma de auxiliar as organizações a buscarem um equilíbrio entre resultados financeiros (R) e comprometimento (C) com desenvolvimento do capital intelectual e com a responsabilidade social (BRUNO, 2005).
O valor contábil das organizações pode ser facilmente mensurável, através das análises do capital físico e do capital monetário. Vários indicadores podem ser utilizados para tal mensuração, como margem operacional, margem líquida, giro de capital, EBITDA, Economic Value Added (EVA) ou valor econômico agregado, Cash Value Added (CVA) ou valor financeiro agregado, ou outros indicadores. Esses indicadores são de fácil compreensão para os acionistas e gestores da organização e são obteníveis através da análise de demonstrativos econômico-financeiros das organizações.
Entretanto, quando se trata do capital intelectual, as organizações se deparam com a dificuldade de medi-lo, em função de sua intangibilidade. De acordo com Stewart (1998), esse capital depende de quatro vetores: capital humano, capital estrutural – que se divide em capital de inovações –, capital de processos e capital de relações.
Segundo Stewart (1998), o capital humano não pertence à organização, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e especialidades de seus empregados. O capital estrutural pertence à organização e pode ser negociado (pelo menos em teoria), sendo o ambiente real construído pela organização para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É composto pelo capital de processos que se relaciona aos processos internos e externos existentes dentro da empresa e entre ela e seus outros parceiros; pelo capital de relações, ligado a fornecedores, clientes, prestadores de serviço e parceiros principais, e pelo capital de inovações, uma conseqüência direta da cultura da organização e de sua capacidade de criar conhecimento novo, com base no conhecimento existente.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�
1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho de pesquisa é medir o Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) em uma organização do Pólo Industrial de Manaus (PIM). A organização escolhida foi a European Multimedia Technology (EMTEC) da Amazônia, fabricante de mídias virgens como CD-R, DVD-R, disquetes, VHS, fitas de áudio e boxes para as mídias virgens mencionadas.
1.2 Objetivo específico
Evidenciar os hiatos (gaps) entre as situações presentes (reais) e situações desejáveis futuras, em cada um dos componentes dos comprometimentos com capital intelectual e responsabilidade social (C) e resultados econômico-financeiros (R), estabelecendo sugestões de melhoria para esses componentes. Essas sugestões poderão ser transformadas em planos de ações que visem alcançar as metas estabelecidas pela organização na busca da diferenciação.
1.3 Procedimento metodológico
O procedimento metodológico adotado para a pesquisa se dividiu em duas partes. A primeira parte, referente às dimensões do capital intelectual e da responsabilidade social, demandou a aplicação de seis instrumentos fechados adaptados da literatura pesquisada, visando ao levantamento dos indicadores de cada uma das dimensões pesquisadas. Os instrumentos fechados foram aplicados a amostras representativas, compostas por colaboradores e/ou gestores da organização pesquisada. Três dos instrumentos utilizados, por pesquisarem opiniões, foram validados estatisticamente, após serem respondidos, antes das tabulações finais. A segunda parte, referente aos resultados do negócio, consistiu basicamente na busca pelos indicadores financeiros do negócio e a comparação desses indicadores com benchmarks do setor ou com metas da própria organização pesquisada. Esses indicadores estavam acessíveis na organização.
1.3.1 Justificativa
A escolha do tema deveu-se ao fato de grande parte das organizações, apesar de terem consciência da importância de seu capital intelectual (STEWART, 1998) e da sua responsabilidade frente ao meio ambiente e à sociedade (ETHOS, 2005), não possuírem uma real visão de sua
posição em termos de comprometimento diante do capital intelectual e da responsabilidade social. O IDO procura auxiliar as organizações a terem essa visão de seus comprometimentos, em paralelo com seus resultados econômico-financeiros, levando-as, portanto, a ter uma visão mais abrangente de si mesmas no contexto socioorganizacional no qual estão inseridas (BRUNO, 2005).
1.4 Estrutura do trabalho
O trabalho encontra-se dividido em três capítulos. No capítulo 1, tem-se a revisão da literatura, abrangendo as dimensões que compõem o levantamento do IDO, sejam dimensões relacionadas a resultados financeiros ou do negócio, ou relacionadas a comprometimento com capital intelectual e responsabilidade social.
No capítulo 2, é demonstrado o procedimento metodológico aplicado para o levantamento dos indicadores referentes aos resultados financeiros e aos comprometimentos com capital intelectual e responsabilidade social. Para os indicadores de resultados financeiros foi utilizado o relatório financeiro gerencial da organização e, para o comprometimento, foram aplicados instrumentos de pesquisa entre os colaboradores e os gestores da organização. No início deste capítulo, também é apresentada uma visão geral sobre a empresa na qual a pesquisa foi aplicada, relatando seu histórico e situação atual.
No capítulo 3, são apresentados os resultados e as análises referentes a cada um dos indicadores levantados, relatando os hiatos (gaps) e sugestões para se chegar às metas estabelecidas.
Em seguida, apresenta-se a conclusão geral da pesquisa, bem como recomendações gerais para que a empresa possa melhorar seu desempenho em relação à sua diferenciação e são feitas, ainda, recomendações para trabalhos futuros.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Introdução: valor de mercado x valor contábil das organizações
O levantamento do valor de mercado das organizações não depende somente do seu valor contábil. O valor de mercado não pode considerar somente o valor contábil, capital físico, capital monetário e resultados econômico-financeiros como faturamento e lucro (tangíveis). O capital intelectual (intangível), em todos os seus vetores, deve ser considerado como parte integrante dessa avaliação do valor de mercado das organizações (STEWART, 1998).
Essa afirmação é um fato que tem sido constatado pelas organizações e pela sociedade. Esse fato não é novo, tendo sido pesquisado e relatado por Hayek (1945) apud Jóia (2001, p.55), em sua pesquisa sobre o uso do conhecimento na sociedade. Entretanto, somente a partir da última década essa compreensão começou a ser realmente difundida entre as organizações e a sociedade em geral.
Stewart (1998), em sua obra Capital intelectual, a nova vantagem competitiva das empresas, procurou abranger o assunto capital intelectual de maneira completa. Para ele, o valor de mercado das organizações pode ser resumidamente estimado com a seguinte expressão:
Valor de Mercado = Valor Contábil (tangível) + Capital Intelectual (intangível) (1)
Cada vez mais, a importância dos ativos intangíveis das organizações e até de países e entidades sem fins lucrativos vem sendo destacada por acadêmicos, pesquisadores e executivos.
Ainda segundo Stewart (1998), as dimensões do capital intelectual podem ser divididas, conforme a FIG. 1, a seguir:
Pelo organograma, vemos que o capital intelectual pode ser dividido em capital humano e capital estrutural. O ser humano, obviamente, permeia toda a organização, por isso, justamente devido a sua importância, é destacado por Stewart (1998), uma vez que é o único elemento do capital intelectual que está na organização, não fazendo parte dela e, caso não se sinta atraído e valorizado por ela, nela não permanecerá.
O valor contábil de uma organização está acessível em seus balanços anuais publicados
nas chamadas Demonstrações de Resultados do Exercício (DREs). Através desses balanços tem-se uma clara visão da situação econômico-financeira da organização. Os contadores e os gestores de uma organização não têm nenhuma dificuldade quanto à análise econômico-financeira das organizações. No entanto, quando se procura chegar ao valor de mercado da organização é que os contadores se deparam com grandes dificuldades com relação à valorização do capital intelectual. Como valorizar o conhecimento dos seres humanos da organização (capital
Figura 1 – Componentes do capital intelectualFonte: STEWART, 1998.
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUTURAL
CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DO CLIENTE
CAPITAL DE INOVAÇÃO CAPITAL DE PROCESSO
Relatório de Pesquisa – RP0604
10
humano)? Como valorizar a capacidade de se criarem conhecimento e idéias novas dentro da organização (capital de inovações)? Como valorizar os processos internos e externos que existem dentro da organização (capital de processos)? Como valorizar o relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros da organização (capital de cliente ou capital de relações)? Realmente, é uma tarefa árdua para os contadores em função da intangibilidade de cada uma dessas dimensões. No entanto, elas existem e precisam ser consideradas no valor de mercado das organizações, sob pena de se subestimar o valor real de uma organização.
Uma outra dimensão que, principalmente a partir deste início de século, tem influenciado no resultado econômico-financeiro das organizações é a responsabilidade social. As organizações que se preocupam com o meio ambiente e com a sociedade têm alcançado resultados favoráveis. Os clientes estão cada vez mais se preocupando com o nível de comprometimento de seus fornecedores, com o
uso responsável dos recursos do meio ambiente e também com o seu relacionamento com a sociedade de forma abrangente, não somente em uma visão local, onde a organização está inserida, como também em uma visão global. Entidades não governamentais, com foco em responsabilidade social, meio ambiente e consumo responsável têm surgido e ganhado força desde a última década, fazendo com que as organizações despertem para esses temas (ETHOS, 2005). Mesmo entidades com foco mais voltado a resultados empresariais, como o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), têm ramificado suas ações e questionários de avaliação, levando organizações que queiram vencer tais prêmios a implantarem e melhorarem ações direcionadas à responsabilidade social.
O Quadro 1 a seguir apresenta os principais indicadores e prêmios existentes no Brasil na atualidade.
QUADRO 1 Indicadores / prêmios existentes na atualidade no Brasil, voltados à responsabilidade social empresarial e outros.
Há, no Quadro 1, o indicador Ethos de responsabilidade social, mais conhecido estes esses indicadores e voltado basicamente para a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). O índice de sustentabilidade empresarial da Bovespa também enfoca aspectos da responsabilidade social, apesar de ser mais
voltado à sustentabilidade das empresas. O Plano Nacional para a Qualidade (PNQ), a partir de 2004, passou a incorporar também aspectos da Responsabilidade Social Empresarial (RSE), apesar de continuar focado em gestão empresarial para a qualidade. O indicador Akatu de consumo consciente tem seu foco mais
Indicador Foco Período Método de Avaliação Site Prêmio
1. Indicadores Ethos de responsabilidade social empresarial (RSE)
Gestão empresarial
voltada para RSEAnual Questionário
e “case” www.ethos.org.br N
2. Índice de sustentabili-dade empresarial (ISE) da bovespa
Sustentabilidade das empresas Anual Questionário
http://www.ces.fgvsp.br/arquivos/Questionario_ISE.pdf
N
3. Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Gestão Empresarial Anual
“case” e visita a empresa
http://www.fpnq.org.br/ S
4. Indicadores Akatude consumo consciente
Consumo consciente - Questionário http://www.centroakatu.
org.br N
5. Amcham (Prêmio ECO)
RSE e GES (Gestão
Empresarial para sustentabilidade
Anual “case”
http://pulitzer.amcham.c o m . b r / c i d a d a n i a /premioeco/2005/home_html
S
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
11
voltado a consumo consciente dos recursos do meio ambiente e proteção deste. O indicador Ancham possui também aspectos voltados à responsabilidade social, apesar de estar mais centrado em gestão empresarial para a sustentabilidade. Está sendo desenvolvido pelo Banco Santander um indicador / prêmio com foco em empreendedorismo, a ser lançado no final de 2005.
2.2 Diferenciação organizacional
O IDO evidencia se as organizações, além de apresentarem resultados econômicos e
financeiros, investem em capital intangível, bem como nas suas relações com a sociedade e com o meio ambiente, conquistando respeito e admiração das partes interessadas (stakeholders), ou seja, o IDO mede o grau no qual a organização agrega valor à sociedade como um todo, promovendo o desenvolvimento das pessoas e assegurando a perpetuação das empresas de forma responsável (SAFTY, 2003).
Segue, na FIG. 2, a síntese conceitual da diferenciação organizacional:
Portanto, o IDO avalia a organização sob dois enfoques, sendo o primeiro o aspecto econômico-financeiro, e o segundo o aspecto relacionado a capital intelectual, adicionando-se a responsabilidade social. O IDO pode variar de “0”, quando a organização é iniciante, a “1”, quando a organização atinge diferenciação máxima em função de seus resultados (R) e comprometimentos (C).
Nota-se, na síntese conceitual da FIG. 2, que existe uma interdependência entre R (resultados) e C (comprometimentos). O IDO, portanto, depende tanto de R quanto de C. Além disso, resultados e comprometimentos são mutuamente afetados pelas performances individuais de ambos, ou seja, são interdependentes:
Figura 2 – Diferenciação organizacional – síntese conceitualFonte: BRUNO, 2005.
DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL
Valor de Mercado
Valor Contábil Capital Intelectual (intangível) Responsabilidade Social
Capital Físico
Capital Monetário
Capital Humano
Capital de Inovações
Capital de Processos
Capital de Relações
Meio Ambiente
Sociedade
Resultados (R) Comprometimentos (C)
IDO = R x C
IDO = f(R ⇔ C)
Sendo:0 ≤ IDO ≤ 10 ≤ R ≤ 10 ≤ C ≤ 1
INDICADORES DO NEGÓCIO
Margem operacionalMargem líquidaGiro do CapitalEBITDAEVACVA
√√√√√√
INDICADORES DE COMPROMETIMENTO
Qualidade de vida no trabalhoHabilidade de gestãoGestão do conhecimento e inovaçãoGestão de processosGestão ambientalRelações com a Sociedade
√√√√√√
R =• IndicadorBenchmark
6∑i=16
1
Nota: valor final relativizado a benchmarks setoriais
Fonte: Balanços Anuais
•
•
C =• IndicadorBenchmark
6∑i=16
1
Nota: valor final relativizado ao total de pontos possíveis ou benchmarks
Fonte: Medição através de instrumentos (anual)
•
•
Relatório de Pesquisa – RP0604
12
IDO = f (R ↔ C)
IDO = R x C (2)
Os valores de R e C são encontrados através das seguintes equações:
C = 16
∑ 6
і = 1
IndicadorBenchmark (3)
R = 16
∑ 6
і = 1
IndicadorBenchmark (4)
R (resultados) e C (comprometimentos) são, portanto, produto dos indicadores de negócio e indicadores de comprometimentos, respectivamente.
Os indicadores de negócio (margem operacional, margem líquida, giro de capital, EBITDA, EVA, CVA) são encontrados comparando-se com benchmarks do segmento em que atua a organização ou com suas próprias metas estabelecidas. Essas informações podem ser encontradas através dos balanços anuais ou demonstrativos de resultados do exercício
(DREs) das organizações. O resultado (R) é encontrado, portanto, através da média dos indicadores de desempenho do negócio. Percebe-se pela fórmula 4 que, para que haja um equilíbrio entre os indicadores de desempenho que compõem o resultado (R), eles devem possuir peso igualitário, de forma a se ter um levantamento mais confiável do resultado (R).
Os indicadores de comprometimentos (qualidade de vida no trabalho, habilidades de gestão, gestão do conhecimento e inovação, gestão de processos, gestão ambiental, relações com a sociedade) são encontrados através da aplicação de instrumentos de pesquisa dentro da própria organização. Para se encontrar o valor individual do indicador, ele é comparado ao total de pontos possíveis do instrumento ou, caso se tenha essa informação, ao benchmark do segmento de atuação da organização. O comprometimento (C), portanto, é encontrado através da média dos indicadores de comprometimentos. Igualmente aos componentes do resultado (R) do negócio, os componentes do comprometimento (C) possuem peso igualitário, buscando a confiabilidade do valor encontrado, sem priorizar quaisquer componentes do comprometimento (C).
O GRAF. 1 a seguir apresenta a síntese da diferenciação organizacional.
Gráfico 1 – Diferenciação organizacional – síntese gráficaFonte: BRUNO, 2005.
DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL
“Patrocinada”“Diferenciada”
Iniciante” “Econômico-Financeira”
E
F
DC
B
A
IDO = R x C
Melhor empresa:
Legenda:Tr a j e t ó r i a X , m a i o r equilíbrio entre resultados e comprometimentos
Tr a j e t ó r i a Y, m e n o r equilíbrio entre resultados e comprometimentos.
A, B, C, D, E e F = Empresas
RESULTADOS (R)
CO
MPR
OM
ETIM
ENT
OS
(C)
R = 0,8 e C = 0,6
IDO = 0,48
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
13
Uma organização pode estar situada em um dos quatro quadrantes possíveis: iniciante, econômico - f inance i ra , patroc inada e diferenciada. As letras de A a F, no GRAF. 1, são exemplos hipotéticos de organizações que apontam seu resultado em relação à diferenciação organizacional. As curvas x e Y também são exemplos hipotéticos de trajetórias de organizações em direção à diferenciação.
A organização iniciante não é somente aquela que está iniciando suas atividades, mas também a que se inicia em relação à diferenciação organizacional. Uma organização que atravessa uma situação econômico-financeira desfavorável, na maioria das vezes, apresenta também baixo índice de comprometimento (C), o que faz com que ela se localize no quadrante iniciante da diferenciação organizacional. As organizações D e F localizam-se no quadrante iniciante.
A organização localizada no quadrante econômico-financeiro está inclinada mais para resultados (R) do que para comprometimento (C). Essa organização busca, na maioria das vezes, resultados econômico-financeiros no curto prazo somente e não investe em capital intelectual e responsabilidade social, não tendo ainda despertado para a importância desses aspectos para a longevidade da organização. As organizações B e C encontram-se no quadrante econômico-financeiro.
A organização patrocinada é aquela com resultado (R) abaixo das expectativas, mas que mantém seu comprometimento com o capital intelectual e com a responsabilidade social elevado. Muitas vezes, isso ocorre por uma decisão estratégica da organização que, apesar dos resultados desfavoráveis, decide preservar seus ativos intangíveis. A organização E encontra-se no quadrante patrocinada.
A organização que atinge o quadrante diferenciada é aquela que, além de apresentar resultados econômico-financeiros favoráveis, é também comprometida com o desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social. Localizar-se e permanecer nesse quadrante deveria ser o objetivo de qualquer organização, pois, através de um equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C), as organizações podem realmente se perpetuar, quebrando o paradigma de que toda organização tem
seu nascimento, crescimento, maturidade e decadência. A decadência e mesmo a maturidade sem nenhum crescimento podem ser evitadas em organizações diferenciadas. A organização A encontra-se no quadrante diferenciada.
A trajetória x do GRAF. 1 demonstra um maior equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C) em relação à trajetória Y. Uma organização em total equilíbrio na busca pela diferenciação seria aquela que, ao longo do tempo, apresenta o mesmo resultado de R (resultados) e C (comprometimentos), ou seja, seria a organização que segue a linha que divide a soma dos quatro quadrantes ao meio. Nesse sentido, pode se ver pelo GRAF. 1 que a curva x aproxima-se mais desse equilíbrio, enquanto que na curva Y percebe-se maior ênfase a resultado econômico-financeiro em detrimento do comprometimento com o capital intelectual e com a responsabilidade social. O maior equilíbrio da trajetória x fica também evidenciado pela pequena área de concentração em relação a resultado econômico-financeiro (área hachurada no GRAF. 1) em relação à trajetória Y.
Percebe-se pelas fórmulas (3) e (4), que os fatores que compõem as variáveis R e C possuem a mesma importância relativa, ou seja, cada fator que influencia no cálculo de R e C possui peso igual aos demais, fazendo com que a organização necessite atuar em várias frentes para melhorar tanto os seus resultados (R) quanto seus comprometimentos (C).
O produto de R ( r e s u l t a d o s ) e C (comprometimentos), conforme a fórmula (1), resulta no IDO – Índice de Diferenciação Organizacional, que demonstra o quanto uma organização é diferenciada. Esse indicador é a síntese da diferenciação organizacional, pois, para que uma organização busque a diferenciação, ela deve trabalhar de forma conjunta os seus resultados e os comprometimentos. À medida que as duas constantes, que têm o mesmo peso e importância, tenderem a 1, o IDO também tenderá a 1. Caso uma variável (R ou C) apresente resultado satisfatório (tendendo a 1), e a outra apresente resultado abaixo de 0,5, por exemplo, o IDO será também abaixo de 0,5. Portanto, deve haver um equilíbrio entre a busca por resultados (R) e busca por comprometimentos (C).
Relatório de Pesquisa – RP0604
14
2.3 Capital intelectual das organizações
A importância que o capital intelectual vem ganhando nos últimos anos é notória para os gestores das organizações (STEWART, 1998). A atenção dirigida a ele é amplamente merecida, tendo em vista que as organizações e os negócios estão se redefinindo em termos de formatos e meios de transações comerciais. Fatores como imagem, reputação, tecnologias internacionais, carteira de clientes, flexibilidade operacional, canais de distribuição, domínio de conhecimentos, marcas, patentes, etc. têm sido amplamente valorizados.
Johnson e Kaplan (1993) salientam que o valor econômico de uma companhia não é limitado à soma dos valores de seus ativos tangíveis, pois inclui o valor de seus ativos considerados intangíveis.
Lopes de Sá (2000) preceitua que o capital da empresa não representa apenas um agregado de elementos autônomos, variáveis por acréscimo ou redução, mas se manifesta como um complexo econômico determinado em função não somente dos seus elementos constitutivos, como também das relações que são de natureza complementar e que agregam as funções instrumentais.
Booth (1998) corrobora tais afirmações mencionando que, financeiramente, a principal característica da economia de mercado atual é que a soma dos custos de uma companhia (incluindo o custo de capital) não é necessariamente equivalente ao preço de mercado de suas ações. Tal autor acentua, ainda, que a diferença entre os preços de mercado das companhias e o custo dos seus ativos cresce substancialmente ano após ano. A discrepância existente entre o valor de mercado da empresa, os ativos contabilizados e a estimativa de reposição desses ativos está ilustrada na TAB. 1 a seguir:
Fica claro pela tabela 1 que o valor contábil registrado é totalmente distinto daquele que o mercado estabelece para tais empresas. Esse valor consiste no valor intangível das empresas. Nesse sentido, Stewart (1998) menciona que, quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, conforme tabela 2 a seguir, está contando uma verdade simples,
porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis (os talentos de seus colaboradores, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros, que untos formam seu capital intelectual).
TABELA 1 Valor intangível das organizações
Empresa
US$ BILHÕES
Valor de Mercado
Ativos Líquidos
Custo reposição estimado
Valor intangível
(%)
Coca-Cola 148 6 15 90
Microsoft 119 7 18 85
Intel 113 17 43 62
Ge 169 31 77 54
Exxon 125 43 107 14
Fonte: BOOTH, 1998.
Fica claro pela TAB. 1 que o valor contábil registrado é totalmente distinto daquele que o mercado estabelece para tais empresas. Esse valor consiste no valor intangível das empresas. Nesse sentido, Stewart (1998) menciona que, quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, conforme TAB. 2 a seguir, está contando uma verdade simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o seu produto (ou serviço) final do que os ativos intangíveis (os talentos de seus colaboradores, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros, que juntos formam o seu capital intelectual).
Fonte: STEWART, 1998.
TABELA 2 Valor de mercado x valor contábil de
organizações
Empresa valor de mercado - M valor contábil - C M/C
IBM US$ 70,7 Bilhões US$ 16,6 Bilhões 4,25
Microsoft US$ 85,5 Bilhões US$ 930 Milhões 91,93
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
15
Pela TAB. 2, percebe-se que, quanto maior for o capital intelectual de uma organização, maior será o seu valor de M/C. Como se pode ver, o mercado visualiza na Microsoft um elemento de valor intangível muito maior que na IBM.
Tal diferença, segundo Batocchio e Biagio (1999), está vinculada à capacidade inovadora da organização, à marca, à carteira de clientes, à motivação e ao comprometimento dos colaboradores, ou seja, constitui-se no capital intelectual da organização.
Booth (1998) estrutura o capital intelectual conforme a FIG. 3. Sem discordar do conceito de capital intelectual de Stewart (1998), procura fazer uma distinção mais completa entre investimentos reconhecidos contabilmente por
meio do balanço patrimonial (em sua maioria investimentos tangíveis) e os investimentos intangíveis, denominando-os capital intelectual. Os investimentos intangíveis são segregados em ativos relacionados com pessoas (capital humano) e ativos que não são relacionados pessoas. Os ativos “humanos” são constituídos por fatores como habilidade, atitudes e competências para resolução de problemas ou liderança. Por outro lado, os ativos “não humanos” referem-se ao mercado (abrangendo itens como reputação, relacionamento com os consumidores, canais de distribuição, etc.), conhecimentos (tácito ou codificado), infra-estrutura (como processos, equipamentos e base de dados possuída) e propriedades (como patentes e marcas comerciais).
Segundo Stewart (1988), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro), o capital intelectual é intangível. É, por exemplo, o conhecimento da força de trabalho; o treinamento e a intuição de uma equipe de químicos que descobre uma nova droga de bilhões de dólares; o know-how de trabalhadores que apresentam milhares de
formas diferentes de melhorar a eficácia de uma indústria.
Segundo xavier, apud Marçula (1999, p.5), o capital intelectual é o conjunto de conhecimentos e informações adquiridos por uma pessoa ou instituição e colocados ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos.
De acordo com Brooking (1996), capital intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, oriundos das mudanças nas áreas da
Figura 3 – Estrutura do capital intelectual
Fonte: BOOTH, 1998.
VALOR DA EMPRESA
CAPITAL FINANCEIRO (Balanços)
CAPITAL INTELECTUAL
MERCADO (clientes)
CAPITAL HUMANO (Habilidades, treinamento)
PROPRIEDADES (Patentes, marcas)
CONHECIMENTO (Tácito, codificado)
INFRA-ESTRUTURA (Processos, banco de dados)
Relatório de Pesquisa – RP0604
16
tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento.
Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para conceituar o capital intelectual. Comparam a empresa a uma árvore, considerando a parte visível (tronco, galhos e folhas) como a que está descrita em organogramas, nas demonstrações contábeis e outros documentos, e a parte que se encontra abaixo da superfície, no sistema de raízes, capital intelectual, que são fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos.
Almeida e Hajj (1997) apud Edvinsson (1998, p.78) mencionam que o capital intelectual envolve basicamente três questões:
• o valor do capital intelectual excede, muitas vezes, o valor dos ativos que constam no balanço patrimonial;
• o capital intelectual é a matéria-prima da qual os resultados financeiros são feitos: resultados financeiros derivam da matéria-prima do capital intelectual;
• diretores e gerentes têm de distinguir dois tipos de capital intelectual, chamados de capital humano e capital estrutural. Essa distinção é crucial. O capital humano importa por ser a fonte de inovações e renovações. O crescimento do capital humano, por meio de contratação, treinamento e educação, é uma “mala vazia” se não puder ser aproveitado o seu potencial. Isso requer uma estrutura de ativo intelectual, tal como um sistema de informação, conhecimento de canais de mercado, relacionamento com clientes e um foco gerencial para tornar o know how individual uma propriedade do grupo.
Edvinsson e Malone (1998) defendem ainda que o capital estrutural coloca novas idéias para trabalhar e pode ser usado várias vezes para criar valor. Ele pode ampliar o valor do capital humano ordenando os recursos da corporação, a lista de clientes e os talentos de outros departamentos para sustentar e apoiar a nova idéia.
2.3.1 Capital humano
Segundo Stewart (1998), o capital humano não pertence à empresa, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e das especialidades de seus colaboradores. Historicamente, segundo Antunes (2000), estudos foram desenvolvidos inicialmente em torno de um dos elementos que compõe o capital intelectual: o capital humano. Alguns economistas, a partir do século xV, já investiram esforços para encontrar uma forma de atribuir valor monetário ao ser humano, tendo tais pesquisas um caráter econômico de estimar perdas com as guerras e migrações. Entretanto, somente recentemente o conceito do talento das pessoas como capital tomou força, por meio dos trabalhos publicados pelos economistas T. W. Schultz e Gary Becker, e, na área contábil, por Eric Flamholtz, Roger Hermanson, Lee Brunet, entre outros.
A contribuição de Drucker (1996), em seu livro Sociedade pós-capitalista (1996), é considerada de grande importância nesse aspecto de valorização do conhecimento. Ele pregou o fim da era industrial e a maior ênfase no conhecimento centrado no homem, estabelecendo assim um completo rompimento com os diagnósticos dos desempenhos industriais vinculados exclusivamente ao capital financeiro, surgindo daí a necessidade de mensurar-se o capital intelectual e sua influência no desempenho dessa empresa. Peter Drucker enfatiza que: “Na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se dá cada vez menos em máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador. Sem este conhecimento, as máquinas são improdutivas, por mais avançadas e sofisticadas que sejam.” (DRUCKER, 1996, p.161).
De acordo com Duffy (2000), os conceitos de capital humano e capital intelectual estão intimamente relacionados e são facilmente confundidos. O capital intelectual é mais amplo e abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O capital humano é um subgrupo desse conceito e pode ser definido como o valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
1�
Todos os seres humanos possuem valor intrínseco. A noção de capital humano surgiu recentemente. Humano do latim hominem (para humanos) está relacionado a pessoas. Determina nossa espécie: ser humano é uma pessoa. Capital do latim caput (para cabeça) tem muitas interpretações. No uso comum, significa o primeiro, o maior e o melhor.
Na contabilidade moderna, denota lucro líquido os ativos restantes de um negócio após todos os passivos serem deduzidos.
A noção de capital humano desenvolveu-se rapidamente nos últimos séculos, como mostra o Quadro 2.
1611 Randle Cotgrave define “capital” como a riqueza possuída por um indivíduo.
1776 – 1790Adam Smith e Edmund Burke escrevem sobre o “capital social” de uma empresa e sobre a importância de começar um empreendimento (“comércio”) com “capital”.
1793 Jeremy Bentham estende a noção de capital dos níveis individual e empresarial para o nacional.
1867 Karl Marx afirma que todo valor vem da mão-de-obra.
1911 As idéias de Frederick Taylor compartimentam o trabalho, reduzindo seu valor percebido.
1979 Theodore Schultz e Sir Arthur Lewis recebem o prêmio Nobel de Economia por seus trabalhos pioneiros sobre capital humano.
1998
Em um obituário do Chicago Tribune, Theodore Schultz é aclamado como “o pai do capital humano”. A noção de capital humano ganhou bastante reconhecimento, com quase dois milhões de sites sobre o assunto na Internet.
Fonte: FRIEDMAN, 1998.
QUADRO 2 Destaques da História do “Capital”.
No contexto econômico, a palavra capital significa riqueza em nível individual. Cotgrave (1611), em seu dicionário, define capital como riqueza, valor, uma propriedade, substância essencial ou principal de um homem. A partir do século xVII, o tema saiu da esfera individual para a organizacional. Capital passou a significar recursos utilizados para lançarem um empreendimento.
A noção de capital transferiu-se da esfera empresarial para o ainda maior domínio da nação. O economista Jeremy Bentham (1973) em Emancipation, fala sobre o capital como meio circulante da nação: “Em proporção à quantidade de capital que um país tem disponível, será a quantidade de suas transações comerciais”.
A Revolução Industrial forçava uma visão completamente diferente no mundo capitalista: a de que os seres humanos eram indispensáveis e intercambiáveis; que eram um meio necessário
para um determinado fim. Foi nesse período árido que a noção de “recursos humanos” surgiu. É percebido que, desde os sistemas de valor do século xIx, os industriais focalizavam novos meios de engenharia e produção. A função das pessoas e o trabalhador, em geral, não eram muito valorizados. Os funcionários eram tratados como parte da produção, e o pessoal como empregados do estoque.
Os gerentes seniores de hoje praticaram o planejamento estratégico nos anos 70; a gestão da qualidade total, nos anos 80; e a reengenharia, nos anos 90. Cada um desses movimentos trouxe contribuições significativas para o desempenho corporativo. Poderiam obter melhores resultados caso tivessem assumido o valor do capital humano por completo. Os recursos humanos, em cada um desses movimentos, eram analisados como um meio intercambiável ou mesmo indispensável para algum fim maior: domínio de mercado, maior
Relatório de Pesquisa – RP0604
1�
qualidade de serviços e produtos ou processos mais eficazes. Fica evidente que as empresas não podem alcançar resultados positivos ou duradouros a menos que aprendam a gerenciar e aumentar o valor de seus colaboradores como força de trabalho.
As organizações estão percebendo que os seres humanos não são apenas pessoas movimentando ativos, mas eles próprios são ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos muito além de qualquer outro ativo da corporação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo e não ativos inertes que perdem valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutá-los, recompensá-los e desenvolvê-los formam uma parte principal do valor de qualquer organização, tanto quanto ou mais do que outros ativos como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual. O valor da organização e, portanto, o valor para o acionista (valor das ações) pode ser depreciado quando o capital humano é mal gerenciado.
2.3.2 Capital de inovações
O capital de inovação está relacionado a tudo o que propicie e garanta a capacidade de criação e renovação dentro de uma organização. A área de pesquisa e desenvolvimento, bastante conhecida das organizações, propicia grande parte de sua inovação e renovação.
Segundo Edvinsson e Malone (1998): “O capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação obtidos sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis, utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e serviços”. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 32).
Portanto, o capital de inovação compreende basicamente a propriedade intelectual da organização como patentes, direitos, acordos e contratos comerciais. O capital de inovação é uma conseqüência direta da cultura da organização e de sua capacidade de criar conhecimento novo, com base no existente.
2.3.3 Capital de processos
O capital de processos constitui-se basicamente da estruturação de processos, técnicas e procedimentos realizados e utilizados dentro da empresa, assim como da tecnologia necessária para suportá-los, que contribuam para o fornecimento de produtos ou serviços da organização.
Conforme definem Edvinsson e Malone: “O capital de processos é constituído por aqueles processos, técnicas (como a ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços”. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 32).
O capital de processos refere-se aos processos internos e externos que existem dentro da organização e entre ela e seus outros parceiros.
2.3.4 Capital de relações
O capital de relações consiste, de um modo geral, na qualidade dos relacionamentos da empresa com seus colaboradores, fornecedores, parceiros comerciais e com seus clientes, assim como tudo que afete ou influencie esses relacionamentos.
A marca da organização e também sua imagem e reputação são elementos do capital de relacionamentos, pois estão diretamente associados à percepção e imagem dos fornecedores / parceiros e clientes com relação à organização.
A importância inquestionável de clientes e fornecedores, assim como de seus colaboradores, para o crescimento e bom desempenho da organização, implica um tratamento particular para as relações fornecedor / empresa e empresa / clientes, justificando, portanto, a distinção dessa natureza do capital intelectual, o capital de relacionamentos, dos demais componentes do capital intelectual da organização.
Saint-Onge apud Edvinsson e Malone (1998, p.33) sustenta essa importância exemplificando que “o relacionamento do banco com seus clientes possui um valor que qualquer comprador em potencial do banco teria que pagar”.Edvinsson e Malone reforçam essa posição, afirmando que é, no relacionamento com os
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
1�
clientes, que o fluxo de caixa inicia-se. Os autores mencionam ainda que tal solidez e lealdade é o desafio para a categoria do capital de relacionamentos e da mesma forma isso se aplica aos fornecedores.
2.4 Responsabilidade social
No moderno mundo empresarial, lucro e responsabilidade social são faces de uma mesma moeda. A boa consciência, os compromissos éticos e o envolvimento com as comunidades onde atuam são princípios que, em uma organização socialmente responsável, caminham juntos com a busca de resultados e de retorno para os acionistas.
Mas, afinal, o que é responsabilidade social? Na visão do instituto Ethos (2005) – organização não governamental criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, e pioneiro no Brasil em relação ao tema Responsabilidade Social Empresarial (RSE), [....] – “é a forma de conduzir os negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social”.
A organização socialmente responsável é aquela que possui capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores , consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas dos acionistas / proprietários. Ou como definem outras entidades igualmente respeitadas, como o Business for Social Responsability (BSR) e International Finance Corporation, responsabilidade social “é definida pela relação que a empresa estabelece com todos os seus públicos (stakeholders, partes interessadas, afetadas ou que podem ter influência nas organizações), exercendo uma gestão socialmente responsável”. Stakeholders são, portanto, os colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, comunidade e meio ambiente.
Cada organização é um universo único, com seus desafios, cultura corporativa e sistemas próprios de gerenciamento. Mas, em todas elas,
qualquer que seja seu segmento de atuação, a ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e nos valores adotados pela organização.
2.4.1 Indicadores que mensuram o nível de Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é um processo que nunca se esgota. Não se pode dizer que uma organização chegou ao limite de sua responsabilidade social, pois sempre há algo mais a ser feito.
O primeiro passo para verificar se uma organização é socialmente responsável é uma auto-avaliação que possa indicar quais os pontos em que é necessário melhorar as políticas e as práticas de uma organização. A partir daí, o passo seguinte é estabelecer um cronograma das ações que devem ser realizadas.
A auto-avaliação sobre o nível de excelência de uma organização em relação à responsabilidade social pode ser mensurada por meio dos indicadores ETHOS (ETHOS, 2005). A ferramenta de avaliação proposta pelo ETHOS é um questionário dividido pelos seguintes temas: valores, transparência e governança, público-interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes, comunidade e governo. Na verdade, esses temas incorporam às práticas das empresas os nove princípios do pacto global e metas do milênio, conforme o que se segue:
• Pacto globalÉ uma iniciativa da ONU, lançada no ano 2000, com o objetivo de sensibilizar, mobilizar e engajar a comunidade internacional em torno de questões relevantes que possam promover a inclusão social.
O pacto global tem dez princípios, extraídos da Declaração Universal dos Direitos do Homem, da Declaração de Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho e também da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Os princípios do pacto global contemplam três grandes eixos: direitos humanos, padrões de trabalho e meio ambiente.
Relatório de Pesquisa – RP0604
20
• Metas do milênioTrata-se de um conjunto de dezoito objetivos, vinculados a oito grandes metas, que devem ser alcançadas pelos países até 2015, a fim de que se estabeleça no mundo um patamar mínimo de condições para o desenvolvimento sustentável global. As metas são:
1. Acabar com a fome.2. Proporcionar educação básica de
qualidade para todos.3. Promover a igualdade entre os sexos e a
valorização da mulher.4. Reduzir a mortalidade infantil.5. Melhorar a saúde das gestantes.6. Combater a AIDS, a malária e outras
doenças.7. Promover a qualidade de vida e
sensibilizar sobre o respeito ao meio ambiente.
8. Levar todos a trabalharem pelo desenvolvimento.
2.4.2 Responsabilidade social e filantropia
A disposição e a boa vontade das organizações
em contribuir com pessoas e comunidades são sempre elogiáveis. Mas as iniciativas de caráter filantrópico não devem ser confundidas com práticas de responsabilidade social. As diferenças são evidentes. A filantropia é basicamente assistencialista, pontual, de resultados imediatos, e beneficia tanto um único indivíduo quanto um grupo de pessoas ou uma instituição. Diferente de práticas de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), a filantropia independe de um projeto estruturado e relacionado aos negócios de seu patrocinador.
A responsabilidade social é focada na cadeia de negócios da organização e engloba preocupações e iniciativas com um público maior (acionistas, funcionár ios , prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender, incorporar e alinhar aos seus negócios. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) deve ser encarada como uma ferramenta de gestão de negócios sustentáveis e competitivos.
A seguir, o Quadro 3 compara filantropia e responsabilidade social.
Filantropia Responsabilidade SocialConceito Caridade Cidadania
Visão Assistencialista EstratégicaObjetivo Resultado imediato Resultado sustentávelDecisão Individual Consensual
QUADRO 3 Comparativo filantropia x responsabilidade social
Fonte: TICKET, 2005.
2.4.3 Benefícios para as organizações
A prática de responsabilidade social impacta de forma positiva não apenas a quem recebe os benefícios, mas também a organização que realiza os investimentos. Os resultados das atitudes socialmente responsáveis podem ser captados nos balanços financeiros das organizações, pois contribuem com a imagem institucional e se tornam fatores de atração e fidelização de talentos, clientes e investidores.
Existem benefícios claros que os investimentos em responsabilidade social podem gerar e que podem ser mensurados, com a aplicação de
algum tipo de ferramenta de controle. São eles:• Atração e retenção de profissionais mais
qualificados• Blindagem de clientes atuais• Conquista de novos clientes• Visibilidade e reconhecimento do mercado.
Como conseqüência, essas organizações exercem atração em investidores e maximizam o valor da empresa. A FIG. 4, a seguir, demonstra os benefícios em função da responsabilidade social para as organizações que a praticam.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
21
Figura 4 – Benefícios trazidos pela Responsabilidade Social Empresarial (RSE)Fonte: ETHOS, 2005.
Prática de responsabilidade social e ambiental propícia
2.4.4 Balanço social ou relatório de sustentabilidade
A publicação do balanço social, que atesta os projetos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), tornou-se um instrumento de valorização de uma organização. O balanço social é um relato abrangente de princípios e ações de uma empresa, com detalhamento do contexto em que as decisões são tomadas, os problemas identificados e os resultados obtidos.
Assim como os balanços contábeis, os balanços sociais também são objetos de verificação e auditoria. Para tanto, já existe inclusive uma norma internacional de certificação, a AA 1000 Assurance Standard. Mais recentemente fortaleceu-se a tendência de mudar a denominação “balanço social” para “relatório de sustentabilidade”. Independentemente de como o relato é denominado, o fato é que ele pode valorizar uma organização, na medida em que torne explícitas suas políticas de inclusão social, os projetos realizados e em que as informações contidas no balanço atendam aos princípios de veracidade e verificabilidade, entre outros.
2.4.5 Investimentos em empresas com Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
Empresas que investem em RSE têm conquistado status de empresas diferenciadas. Para se ter uma clara noção desse status conquistado, basta dizer que a bolsa de Nova Iorque, a maior bolsa de ações do mundo, criou, em 1999, o índice Dow Jones de sustentabilidade (DJSI – Dow Jones Sustentability Index).
O índice DJSI é um indicador para investidores interessados na aquisição de ações de empresas comprometidas com desenvolvimento sustentável. Estão listadas no DJSI ações de 310 empresas de todas as partes do planeta. E os recursos atraídos pelas empresas socialmente responsáveis não param de crescer na maior economia do mundo. Apenas em 2001, o volume de recursos investidos nessas empresas nos Estados Unidos atingiu a cifra de US$2,34 trilhões, valor correspondente acerca de quatro vezes o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro.
Já no Brasil, inclusive, existem fundos de ações de empresas socialmente responsáveis, que apresentam taxas de valorização que chegam a ser maiores que aquelas verificadas em aplicações mais tradicionais.
O Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), instituição vinculada ao Ministério do Planejamento, revela que, durante o ano 2000, cerca de 472 mil empresas privadas no Brasil investiram em iniciativas de responsabilidade social cerca de R$4,7 bilhões.
2.4.6 Responsabilidade Social Empresarial (RSE) – Contribuições diversas
Muito se tem falado, nos últimos anos, sobre a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e a cidadania corporativa das organizações. No caso brasileiro, a própria situação conjuntural, em que programas governamentais ligados à área social são instrumentalizados, favorece a ascensão da atuação socialmente responsável por parte das empresas. Convém ressaltar
Resultados
Atrai investimentos
Maximiza valor da empresa
Atrai e retém profissionais
Blindagem de clientes atuais
Conquista de novos clientes
Maior visibilidade no
mercado
Reconhecimento público
Relatório de Pesquisa – RP0604
22
ainda que, apesar da emergência do conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), diversas organizações já trilhavam há muito seus cominhos na construção da sustentabilidade dos locais onde estão situadas. A emergência do voluntariado e do chamado terceiro setor da economia representa um movimento em torno do conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que será tratado a seguir.
Em virtude de ser um conceito ainda em construção, muitas são as opiniões a respeito do que realmente vem a ser Responsabilidade Social Empresarial (RSE) ou cidadania corporativa. Uns a tratam como vantagem competitiva num mercado sem fronteiras (TACHIZAWA, 2002; GUEDES, 2004); outros a encaram como uma obrigação desvirtuada da verdadeira função organizacional (FRIEDMAN, 1988), outros ainda ressaltam a atuação cosmética de empresas que utilizam o marketing social como estratégia exclusiva de responsabilidade social (PINTO, 2001; MENDONÇA, 2002; AMOROSO, 2003); outros tantos enaltecem que a materialização do desenvolvimento sustentável passará necessariamente por projetos de responsabilidade social de iniciativa empresarial (MELO, FROES, 2002; ETHOS, 2005).
Um dos grandes desafios dos pesquisadores do tema consiste em descobrir quais as empresas que utilizam o conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) como “maquiagem” para fins que não tenham o compromisso ético como referencial. Não são raros os casos em que as empresas utilizam o conceito unicamente como forma de estabelecer vantagem competitiva ou uma boa imagem perante a opinião pública. Neste último caso, enquadram-se aquelas organizações que utilizam o conceito como “filantropia estratégica” (KANTER, 1996) ou como uma forma de sensibilização mercadológica através de “estratégias escusas de marketing ecológico” (LAYARARGUES, 2000).
E como denotam Ashley, Coutinho e Tomei (2000), o desvirtuamento de propósitos através da instrumentalização da responsabilidade somente como forma de melhorar a reputação da organização vem sendo ressaltada pela prática empresarial e pela mídia. Note-se que, nesse caso, a mídia (um tanto globalizada)
torna-se uma via de mão dupla: atuações empresariais “maquiadas” podem rapidamente ser veiculadas e repercutir de forma negativa na opinião pública. Basta recordar os casos da Nike com a exploração do trabalho infantil, da GAP e Reebook com o trabalho da Ásia, da Enron, Worldcom e Parmalat com os escândalos financeiros.
O desafio é o de estabelecer meios para diferenciar a atuação de uma empresa compromissada com os valores da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) de uma oportunista (ALVES, 2001), cuja racionalidade instrumental (cálculo unitário entre fins e meios) constitui-se na essência exclusiva para a adoção do conceito.
Ashley, Coutinho e Tomei (2000) chegam à conclusão de que, embora se estejam num contexto em que prepondere a racionalidade econômica, citam: “Percebemos que o conceito da responsabilidade social corporativa requer, como premissa para sua aplicabilidade não reduzida à racionalidade instrumental, um novo conceito de empresa e, assim, um novo modelo mental das relações sociais, econômicas e políticas.” (ASHLEY, COUTINHO e TOMEI, 2000, p. 9).
A origem da idéia de responsabilidade social remonta ao final do século xIx e início do século xx, quando Andrew Carnegie, autor do Evangelho da Riqueza, concebe que o conceito da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizações são instituições sociais e, por conseqüência, têm na caridade e no zelo seus princípios (ALVES, 2003).
No ano de 1953, Howard Bowen publica o estudo Responsabilidade Social do Homem de negócios, em que descreve como fins específicos da responsabilidade social dos homens de negócios “[...] conseguir melhores relações com os trabalhadores e maior produção destes” (BOWEN apud ALVES, 2003, p. 41). Naquela época, o conceito da responsabilidade social ainda estava atrelado a uma concepção religiosa, carregada de significados éticos e morais, os quais permeavam toda a filosofia a respeito da adoção da responsabilidade social por parte dos executivos. É o que se pode notar na afirmação de Bowen citado por Alves (2003, p. 44), em que reitera o dever cristão do homem de negócios, porque este “deve estar imbuído de respeito
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
23
pela dignidade e pelo valor essencial de todos os homens, e de um espírito de compaixão revelado em relações com os operários, fregueses, fornecedores, competidores e outros com quem tenha transações comerciais”.
A partir desse momento, o conceito de responsabilidade social das organizações começa a transpor a idéia de obrigação e passa a incorporar a questão da ética na atuação das organizações. É o esboço de um conceito mais abrangente da Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
Paralelo ao acontecimento de grandes eventos em torno da discussão sobre a necessidade da sustentabilidade a partir da década de 70, o conceito vem sendo constantemente ampliado. Essa ampliação configura-se na incorporação ao conceito de todos os stakeholders (primordialmente configurados exclusivamente pelos acionistas), ou seja, para todo o público que afeta ou é afetado pelas atividades desenvolvidas pela organização. A partir desse ponto, a empresa passa a ser considerada um subsistema de um sistema maior (a sociedade). Portanto, a gestão organizacional deve preocupar-se com os impactos gerados ao macroambiente em que está inserida.
Em 1998, na Holanda, o Conselho Empresarial Mundial para o desenvolvimento Sustentável (WBCSD – World Business Council for Sustainable Development) lançou a base do conceito moderno de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que se constitui em: “Comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo.” (SROUR, 2000, p. 198).
Nesse sentido, conclui-se que o conceito da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) remete a uma nova forma de gestão empresarial ancorada na responsabilidade pelo todo, uma abordagem sistêmica da concepção dos negócios, mas ainda preocupada com a questão econômica do desenvolvimento.
Com a criação, em 1998, do instituto ETHOS de empresas e responsabilidade social, o conceito de Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) começou a ser disseminado de forma mais ativa e efetiva no Brasil e estabeleceu-se uma conceituação inovadora que acabou por incorporar as dimensões da sustentabilidade socioambiental do desenvolvimento. O instituto ETHOS é uma associação sem fins lucrativos, que visa mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade mais próspera e justa (ETHOS, 2004).
Neste patamar, a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é definida como: “A forma de gestão que se define pela ética e transparência da organização com todo o público com o qual ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.” (ETHOS, 2005).
2.4.� As dimensões da responsabilidade social
A partir do momento em que se incorpora ao conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), o compromisso ético com os stakeholders e o estabelecimento de metas para a construção de uma sociedade sustentável acabam por definir as dimensões encampadas pelo conceito. Silveira de Mendonça (2002), ao instituir uma proposta para auto-avaliação das empresas, quanto ao grau de comprometimento destas com os valores da Responsabilidade Social Empresarial (RSE), descreve essas dimensões, conforme a seguir.
2.4.�.1 Público interno
A dimensão público interno vem fortalecer a atuação empresarial nas questões ligadas à sustentabilidade social, política e cultural do processo de desenvolvimento. Ela pressupõe que a organização, como espaço social, crie ambientes que favoreçam o bem-estar do trabalhador e de seus familiares, assumindo a responsabilidade de combater todas as formas de discriminação, aproveitando, dessa forma, as oportunidades oferecidas pela diversidade da riqueza étnica e cultural da sociedade.
Relatório de Pesquisa – RP0604
24
A empresa socialmente responsável estaria, nesse sentido, propiciando o processo de auto-atualização do ser humano (RAMOS, 1989) e oferecendo condições para que tenha um processo de desenvolvimento desejável, que, nas palavras de Wolfe (1991, p. 50), deveria “[...] pelo menos, criar um ambiente estimulador para as pessoas, individual e coletivamente, para que desenvolvam seu potencial total, e para que tenham uma chance razoável de levarem vidas produtivas e criativas, de acordo com suas necessidades e interesses”.
2.4.�.2 Meio ambiente
Nessa dimensão, encontra-se o compromisso ético da organização com a sustentabilidade ambiental do processo de desenvolvimento. As empresas socialmente responsáveis têm uma preocupação com os possíveis impactos ambientais causados pela sua atividade produtiva, remetendo-se a:
• conhecer os principais impactos ambientais causados por sua atividade;
• agir preventivamente nos processos que ofereçam dano potencial à saúde e à segurança de seus trabalhadores;
• analisar e aperfeiçoar ecologicamente a cadeia produtiva independentemente do cumprimento de obrigatoriedades legais, redefinindo o design de produtos, utilizando matérias-primas menos agressivas ao meio ambiente, reduzindo a emissão de resíduos e o consumo de energia, utilizando embalagens reaproveitáveis;
• estabelecer políticas de utilização coerente dos recursos naturais e materiais, etc.
2.4.�.3 Fornecedores e consumidores
Essa dimensão relaciona-se com a sustentabilidade institucional na qual os valores éticos são internalizados às ações organizacionais. Sob esse prisma, uma atuação socialmente responsável por parte da organização faria com que fornecedores e consumidores fossem tratados de forma igualitária como parceiros, privilegiando-se a satisfação de todos. Considera-se, também, a preocupação da organização na formação de hábitos de consumo das pessoas e na criação de uma imagem que inspire credibilidade e confiança.
2.4.�.4 Comunidade
Essa dimensão está relacionada às questões relativas à sustentabilidade espacial, social, cultural e política. A dimensão já era amplamente considerada na década de 70, quando a filantropia e a caridade constituíam os princípios básicos.
Nesse sentido, na necessidade de se promover uma justiça social através da satisfação das principais demandas comunitárias, muitas organizações acabam por enveredar para o caminho do assistencialismo. Silveira de Mendonça (2002) ressalta que, antes mesmo da adoção de qualquer ação, inclusive filantrópica, a responsabilidade social passa obrigatoriamente pela:
• identificação, reconhecimento e caracterização dos seus próprios aspectos sociais, como também das crenças e dos padrões de conduta de interação com os meios de vida e organização social da comunidade na qual está inserida;
• avaliação e determinação do tipo e da magnitude do grau de mudança causada por tais aspectos da qualidade de vida das pessoas e suas inter-relações;
• estabelecimento e gerenciamento de planos de ação que promovam a melhoria nos padrões de desempenho social da organização.
2.4.�.5 Governo e sociedade
Pode-se afirmar que essa dimensão vincula-se, a princípio, à sustentabilidade social, política e institucional. Como afirma Grajew (2000, p. 40), “[...] toda empresa é uma força transformadora poderosa, é um elemento de criação e exerce grande ascendência na formação de idéias, valores, nos impactos corretos na vida das pessoas, das comunidades, da sociedade em geral”.
Esse papel de disseminador de valores atribui à organização a responsabilidade de “mostrar-se como exemplo” por seu comportamento ético. Com relação aos relacionamentos e ações direcionadas aos aspectos governamentais, as organizações são reconhecidas por sua força no campo político. Empresas que se envolvem em escândalos, como sonegação de impostos
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
25
ou favorecimentos ilícitos, são cada vez mais repelidas pela sociedade. Nesse sentido, Silveira de Mendonça (2002) aponta que as empresas que adotam atitudes de comprometimento e atendimento a requisitos legais e regulatórios, conjugados com uma atuação de mesmo calibre, evidenciada no campo social, têm sido “premiadas” pela sociedade. Essa atuação, representada também pela participação efetiva de entidades deliberativas (associações e fóruns empresariais), seja na destinação de recursos diversos, seja na elaboração de programas, processos e propostas concretas de interesse público e caráter social reconhecidamente comprovado, reflete na credibilidade da organização.
2.4.�.6 Estratégia e transparência
Por ser uma forma de gestão, a responsabilidade social pressupõe a divulgação dos resultados das ações desenvolvidas pelas organizações. Essa dimensão é a que mais representa a sustentabilidade econômica, por envolver o aspecto estratégico, portanto, de sobrevivência. A dimensão procura demonstrar até que ponto a organização evidencia e dissemina, através de suas linhas estratégicas globais, a prática de uma gestão socialmente responsável. Dessa forma, os stakeholders podem analisar as ações da empresa e os resultados dessas ações. A organização socialmente responsável é uma organização aberta, proporcionando ao público com quem se relaciona uma participação na discussão de estratégias de negócios e questões a ela relacionadas. A disseminação de informações, na maioria das vezes, é compartilhada com os stakeholders através da publicação do balanço social e relatórios de gestão.
2.5 Valor contábil das organizações
O valor contábil das organizações é divulgado nos seus balanços econômico-financeiros ou em seus demonstrativos de resultado. Esses balanços são publicados, via de regra, anualmente, conforme determinado pela legislação brasileira.
Através desses balanços, podem ser retirados indicadores de desempenho do negócio da organização. Basicamente, existem dois tipos de indicadores, os absolutos e os relativos, ou índices. Os indicadores absolutos compreendem as medidas absolutas, financeiras ou não financeiras. Assim, o lucro é um indicador financeiro absoluto de desempenho da empresa. Já o volume de vendas é um indicador não financeiro de desempenho. Indicadores relativos, ou índices resultam da comparação de duas medidas.
A seguir, encontram-se alguns dos principais indicadores de desempenho analisados para se avaliar o valor contábil das organizações atualmente.
2.5.1 Margem operacional
De acordo com Neves e Viceconti (2002), margem operacional é a margem apurada após os custos do produto e receitas e despesas operacionais, ou seja, despesas relacionadas à compra, à fabricação e à venda de um produto ou serviço (DACOL, 2002). Pela legislação, essa margem já inclui o efeito das despesas e das receitas financeiras. Por isso, do ponto de vista administrativo, ela é diferente e menos interessante do que o resultado da atividade. Portanto, margem operacional (ou resultado operacional) é o resultado da receita líquida, menos receitas e despesas operacionais.
De uma forma mais abrangente, a margem operacional é o resultado da receita bruta de venda de produtos (ou serviços), deduzida de descontos, abatimentos e impostos, seguindo-se a dedução das despesas com vendas (ou serviços), das despesas financeiras subtraídas das receitas financeiras, e das despesas administrativas e gerais, entre as quais constam a depreciação e a amortização.
Em termos relativos, a margem operacional é o resultado da divisão do resultado operacional sobre a receita bruta, conforme a equação 5 a seguir:
Margem operacional = (5)resultado operacional
receita bruta x 100
Relatório de Pesquisa – RP0604
26
2.5.3 Giro do capital
De acordo com Neves e Viceconti (2002), o giro do capital, também chamado de rotação do ativo ou simplesmente giro, indica a eficiência com a qual a empresa utiliza os seus recursos aplicados no ativo para propiciar vendas.
O giro do capital é definido, conforme a equação 7 a seguir:
2.5.2 Margem líquida
Neves e Viceconti (2002) citam que a margem líquida é o resultado do exercício após a apuração da margem operacional (resultado operacional) e dos resultados não operacionais, deduzida a provisão para o imposto de renda (IRPJ) e para a contribuição social sobre o lucro (CSSL) e as participações nos lucros e contribuições. O lucro líquido por muito tempo foi considerado por muitos como um ótimo, talvez o melhor indicador de desempenho de uma organização.
Em termos relativos, a margem líquida é o resultado da relação entre lucro líquido e receita (vendas) líquida, conforme a equação 6 a seguir:
Margem líquida = (6)lucro líquido
receita líquida x 100
Quanto maior for o giro do capital, melhor será o aproveitamento dos recursos aplicados no ativo.
Matarazzo (2003) denomina esse indicador de giro do ativo e menciona que o sucesso de uma empresa depende, em primeiro lugar, de um volume de vendas adequado. Para ele, o volume de vendas tem relação direta com o investimento. Não se pode dizer se uma empresa está vendendo pouco ou muito se olharmos apenas para o valor absoluto de suas vendas. Uma empresa que vende $10.000.000 por mês possui vendas elevadas se seu ativo é de $5.000.000. Certamente, suas vendas serão baixas se o ativo for de $200.000.000.
2.5.4 EBITDA
Braga e Iço (2001) mencionam que a utilização do EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou, em português, LAJIDA (Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), é recente como novo indicador de desempenho das organizações brasileiras. Sua adoção repentina no Brasil decorreu em função da desvalorização cambial do real, ocorrida em janeiro de 1998, bem como a elevação da taxa de juros, ocasionando perdas financeiras vultosas, principalmente para empresas com dívidas em dólar. O EBITDA leva em conta o desempenho operacional e deixa de lado o chamado resultado financeiro, considerado o calcanhar-de-Aquiles das empresas no pós-desvalorização.
No EBITDA, os impostos são aqueles incidentes sobre o lucro. No caso brasileiro, são o imposto de renda e a contribuição social. Portanto, o EBITDA mensura o potencial operacional de caixa que o ativo operacional de uma empresa é capaz de gerar, não sendo levado em consideração o custo eventual de capital tomado emprestado e nem computadas as despesas e receitas financeiras, os eventos extraordinários e os ganhos ou perdas não operacionais.
As depreciações e as amortizações não representam desembolso de caixa. Portanto, para o EBITDA, essas despesas não devem ser subtraídas do lucro, pois o que se quer mensurar é a capacidade de geração de caixa.
No entendimento de Filho (2002), o EBITDA, sendo o caixa das atividades operacionais, expressa o potencial de geração de caixa. Em sua obra, o autor publicou um quadro, retirado da revista Valor, em 2004, com o resultado da relação EBITDA / vendas líquidas das 1000 maiores empresas brasileiras, classificadas de acordo com o setor de atividade, conforme o quadro 4.
Giro de capital = (7)vendas líquidas
ativo total
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
2�
Fonte: REVISTA VALOR 1000 (2004).
QUADRO 4 EBITDA / Vendas Líquidas – 1000 maiores empresas brasileiras
2.5.5 EVA – Economic Value Added
Mota e Oliveira (2004) mencionam que o Economic Value Added – EVA – ou Valor Econômico Agregado, resgata o conceito de lucro residual (residual income), segundo o qual só há lucro após a adequada remuneração do capital empregado no negócio, ou seja, após a cobertura do custo de capital (remuneração requerida). Trata-se da diferença entre o resultado operacional após imposto de renda e encargos decorrentes do uso do capital fornecido por terceiros e por acionistas, podendo ser expresso através da equação 8 a seguir:
EVA = NOPLAT - Custo de Capital (8)
Onde:
NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) = lucro operacional após imposto de renda e contribuição social sobre o lucro.
Setor Percentual Setor Percentual
Agricultura 3,5 Mecânica 16,4
Alimentos 5,6 Metalurgia 24,1
Comércio Atacadista 2,2 Mineração 30,1
Comércio Exterior 0,9 Papel e Celulose 37,7
Comércio Varejista 4,8 Química e Petroquímica 28,0
Construção Civil 15,4 Serviços 20,8
Eletroeletrônica 8,5 Siderurgia 30,6
Energia Elétrica 27,5 Telecomunicações 32,4
Farmacêutica 13,1 Têxtil, Couro e Vestuário 15,3
Informática 12,3 Transportes 9,4
Mat. de Construção / Decoração 29,3 Veículos de peças 12,5
Custo de Capital = capital empregado x WACC (9)
Onde:
WACC (Weighted average cost of capital) = Custo médio ponderado de capital da empresa.
Capital empregado = ativo econômico
O ativo econômico representa a alocação de capital no negócio, que permite a geração do ganho operacional representado pelo NOPLAT. O ativo econômico é formado pela equação 10 a seguir:
Ativo econômico = NCG + ativo realizável a longo prazo + ativo permanente líquido (10)
A NCG (Necessidade de Capital de Giro) é dada pela diferença entre os ativos operacionais (ex.: crédito com clientes, estoques, etc.), menos as fontes operacionais (ex.: fornecedores, impostos operacionais a pagar, etc.)
NCG = ativo operacional - passivo operacional (11)
Relatório de Pesquisa – RP0604
2�
No cálculo do EVA, utiliza-se o ativo permanente líquido, ou seja, a depreciação acumulada do ativo imobilizado e a amortização acumulada do ativo diferido são deduzidas, respectivamente, do imobilizado bruto e diferido bruto. Há possibilidade de se incluir o saldo de caixa na formação do ativo econômico, podendo alternativamente ser considerada apenas uma parte da disponibilidade entendida como necessária à operação da empresa. Nessa hipótese, assumir-se-ia que a outra parte desse recurso não seria necessária à operação.
CVA = FCO - (custo de capital + custo de reposição) (12)
FCO (Fluxo de Caixa Operacional) = NOPLAT + depreciação e amortização do ativo (13)
Custo de capital = ativo econômico bruto x WACC (14)
Custo de reposição = ativo econômico bruto x (15)WACC
(1 + WACC)n - 1x F
Onde:
• F é o coeficiente entre ativos depreciáveis e ativos totais, pois somente os ativos depreciáveis devem ser repostos pelo fluxo de caixa operacional;
• n é a vida útil média dos ativos da empresa.
Assim, a expressão do CVA apresentada pode ser reescrita, conforme equação 16 abaixo:
CVA = FCO - Ativo Econômico x (WACC = + (16)WACC
1 + WACC)n - 1x F)
Deve ser observado que sempre que o coeficiente F for igual à unidade, a expressão entre parênteses será igual ao fator de série uniforme presente nos manuais de Matemática Financeira que permite converter um valor presente numa série
uniforme equivalente formada por n parcelas. A decomposição do fator de série uniforme nas duas parcelas indicadas faz-se necessária para que a reposição dos ativos seja exigida apenas dos ativos depreciáveis.
Ativo econômico = NCG + ativo realizável a longo prazo = ativo permanente bruto (17)
2.5.6 CVA – Cash Value Added
Segundo Mota e Oliveira (2004), o Cash Value Added – CVA, ou valor financeiro agregado, inspirou-se também no conceito de lucro residual (residual income). É representado pelo valor absoluto resultante da diferença entre o ganho operacional expresso em termos de fluxo de caixa e o ônus do capital empregado formado pelo custo de capital (remuneração requerida) mais o custo de reposição do capital (valor de reposição). Sua expressão é a seguinte:
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
2�
O ativo econômico empregado no cálculo do CVA baseia-se no ativo permanente bruto e ativo diferido bruto, ou seja, não se consideram as respectivas depreciação e amortização acumuladas.
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
3.1 A empresa: EMTEC da Amazônia S.A.
A EMTEC da Amazônia S.A. é uma empresa multinacional com matriz na Alemanha, dedicada à produção e à comercialização de mídias virgens para dados, áudio e vídeo. Constituída em 01/04/1986 como BASF da Amazônia, operou dessa forma até 14/04/1997, quando então ocorreu a mudança de razão social para EMTEC da Amazônia, em função de mudanças no controle acionário da empresa. O significado de EMTEC é European Multimedia Technology, ou, traduzindo, Tecnologia Européia para Multimídia.
No Brasil, a empresa é constituída pela matriz e somente uma filial. A matriz é a unidade fabril localizada no Pólo Industrial de Manaus (PIM), e a filial está localizada em Barueri-SP, onde se concentram as áreas comercial, administrativa e logística, além da Presidência da empresa na América Latina. A empresa possui ainda extensa rede de representantes e distribuidores de seus produtos para todo o país e para o Mercosul.
A fábrica é composta atualmente por cerca de 200 colaboradores, sendo 170 diretos e 30 indiretos. Ocupa uma área útil construída em cerca de 11.800 m2 em um terreno de aproximadamente 50.800 m2. A EMTEC busca oferecer ao mercado uma linha completa de mídias virgens, no entanto, somente os produtos a seguir são fabricados em Manaus:
• CD-R (Compact Disc Recordable);
• DVD-R (Digital Versátil Disc Recordable);
• disquetes;
• fitas cassetes de vídeo em formato VHS;
• fitas cassetes de áudio.
A empresa comercializa também alguns itens que completam sua linha de suporte para mídias virgens, como:
• box para CD-R, DVD-R, fitas de áudio e vídeo;
• rolos de fitas magnéticas áudio e vídeo;
• cassetes para filmadoras;
• fitas para mercado de gravação / reprodução profissional.
A empresa é líder de mercado no segmento em que atua, sendo referência de qualidade no segmento por ter sido originada a partir da marca BASF e possui certificação de qualidade ISO 9001 em seus processos.
Os instrumentos de pesquisa aplicados nos procedimentos metodológicos envolveram somente os colaboradores diretos da fábrica, entre eles os doze gestores da fábrica, abrangendo as diversas áreas da empresa.
Neste capítulo, é relatada a seqüência de ações efetuadas para o levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) na EMTEC da Amazônia. Conforme relatado na Introdução, esse é o objetivo geral do trabalho de pesquisa.
Para o levantamento do IDO, conforme relatado no referencial teórico, é necessário apurarem-se os valores de R (resultados) e C (comprometimentos). Relembrando a fórmula no 2, tem-se:
IDO = R x C (2)
Inic iou-se com o levantamento de C (comprometimento), em função de este demandar mais tempo para sua pesquisa, uma vez que foram aplicados seis instrumentos de pesquisa para levantamento das dimensões que compõem o comprometimento.
Para o levantamento de R (resultados), foi tomado como base o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) e o Balanço Patrimonial relativo ao ano de 2004. Esses documentos estão expostos nos anexos de 7 a 9.
3.2 Levantamento de comprometimentos (C)
Para o levantamento de comprometimento (C), é necessário lembrar-se da fórmula no 3 a seguir:
Relatório de Pesquisa – RP0604
30
C = 16
∑ 6
і = 1
IndicadorBenchmark
C = (C’1 + C’2 + C’3 + + C’4 + C’5 + C’6) / 6
Portanto, foram aplicados seis instrumentos de pesquisa para obtenção da variável comprometimento (C). São eles:
a) Levantamento da qualidade de vida no trabalho.
b) L e v a n t a m e n t o d a a p r e n d i z a g e m organizacional.
c) Levantamento de habilidades de gestão.
d) Diagnóstico de gestão de macroprocessos.
e) Diagnóstico de gestão da tecnologia / inovação.
f) Diagnóstico de relacionamentos e meio ambiente.
Os três primeiros instrumentos aplicados (a, b e c) são do tipo escala atitudinal (LIKERT, 1967) e foram aproveitados com pequenas adaptações dos trabalhos de (RITZ, 2000); (GUIMARÃES, 2001) e (ARAÚJO, 2004), respectivamente.
Os três últimos instrumentos (d, e, f) são do tipo matriz e foram utilizados com as devidas adaptações de pesquisas realizadas por Bruno, (2005); Ariffin (2003) e Ethos (2005), respectivamente.
A seguir, serão apresentadas informações para compreensão da aplicação dos três primeiros instrumentos do tipo escala atitudinal de Likert (1967).
3.2.1 Conceitos referentes aos instrumentos do tipo escala atitudinal
Antes da aplicação dos instrumentos tipo escala atitudinal de Likert (1967), é importante
esclarecer conceitos importantes que servirão para os três primeiros instrumentos de pesquisa aplicados.
3.2.1.1 Definição dos principais termos
Dimensão – aspecto ou fator considerado importante para uma determinada análise.
Asserção – afirmação feita sobre uma determinada dimensão.
Instrumento – meio utilizado para a coleta de dados sobre o assunto pesquisado.
Universo de respostas – são as possíveis respostas que o respondente pode escolher.
No caso dos três instrumentos são quatro:
• Concordo Plenamente (CP)
• Inclinado a Concordar (IC)
• Inclinado a Discordar (ID)
• Discordo Plenamente (DP)
3.2.1.2 Análise da validade das asserções
A análise da validade das asserções visa assegurar que:
a) houve dispersão mínima de respostas entre os respondentes em relação à escala atitudinal proposta;
b) existe consistência entre pontuação baixa na asserção e pontuação total baixa no instrumento e vice-versa, como evidenciado no GRAF. 2, a seguir, com dois exemplos extremos de pontuação.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
31
Gráfico 2 – Pontuação na asserção por pontuação total no instrumentoFonte: RITZ, 2000.
Pontuação na Asserção por Pontuação Total no Instrumento
Respondente B (4;y)
1 2 3 4
y
x Respondente A (1;x)
Pontuação na Asserção
Pont
uaçã
o To
tal n
o In
stru
men
to
Associa-se à escala atitudinal de concordância plena a discordância plena, com termos intermediários, inclinado a concordar e inclinado a discordar, uma escala numérica de intervalo constante, que, neste caso foi de 4, 3, 2 e 1, ou 1, 2, 3 e 4, dependendo de a asserção ser positiva ou negativa, visando possibilitar a aplicação de estatística paramétrica, cálculo de médias, desvios padrão e correlação linear (r).O ponto de corte recomendado por Likert (1967) para o
QUADRO 5 Valores das medidas de correlação e respectiva interpretação.
Fonte: SCHMIDT, 1975.
cálculo da correlação linear envolvendo os pares pontuação na asserção e o total de pontos no instrumento, por respondente, é de r ≥ 0,30, que significa aceitar correlações positivas no intervalo de baixa perfeita correlação, conforme evidenciado no Quadro 5 a seguir, uma vez que a medição de percepções não necessita do rigor estatístico de se ter perfeita correlação entre as variáveis envolvidas.
Correlação LinearR Correlação
0,10Desprezível
0,200,30
Baixo0,400,50
Moderado0,600,700,80
Alto0,850,900,950,981,00 Perfeito
Relatório de Pesquisa – RP0604
32
Calcula-se o coeficiente de correlação linear (r) conforme a fórmula (18) a seguir:
(18)
Onde:
x – pontuação na asserção, por respondente;
y – total de pontos no instrumento, por respondente;
N – número de respondentes (tamanho da amostra).
3.2.1.3 Análise de confiabilidade do instrumento de medição
A confiabilidade do instrumento proporciona a idéia de sua consistência, ou seja, deve ser obtido o mesmo resultado para cada respondente, caso o instrumento seja novamente aplicado.
Pode ser visto em Schmidt (1975) que a forma mais direta para se verificar a confiabilidade de um instrumento é aplicá-lo a um grupo de pessoas, esperar um período de tempo, e, então, reaplicá-lo ao mesmo grupo. O coeficiente de correlação envolvendo o total de pontos por respondente entre a primeira e a segunda aplicação é conhecido como o coeficiente de confiabilidade e o procedimento utilizado chama-se método do teste-reteste.
Esse método pode não ser adequado para algumas formas de testes, por exemplo, no caso de as variáveis mudarem com a evolução do tempo. Além disso, se considerarmos um período curto entre as aplicações do instrumento e se forem apresentadas exatamente as mesmas asserções cada vez, então é possível que os respondentes sejam influenciados na segunda aplicação.
Portanto, o método teste-reteste de medida de confiabilidade somente pode ser utilizado onde exista a certeza de que ambas as aplicações
produzem medidas não tendenciosas para as características testadas. Para contornar esse problema, existem alguns outros métodos. Todos apresentam vantagens e desvantagens na sua utilização. Pode ser visto mais sobre isso em Pasquali (1997).
Foi utilizado nessa metodologia o método split-half (divisão ao meio), em que o instrumento é administrado para o grupo de pessoas uma única vez. Após a validação das asserções, o instrumento com as asserções válidas é dividido em dois grupos, sendo que um grupo consiste das asserções pares e outro das asserções ímpares. Cada respondente terá, então, uma pontuação em cada grupo de asserções (simulando duas aplicações do instrumento), e a correlação entre as pontuações obtidas nas duas metades constituirá a medida de confiabilidade.
A correlação obtida entre as pontuações dos dois grupos de asserções válidas do instrumento, considerando-se todos os respondentes, é considerada como uma medida do teste de confiabilidade. Verifica-se no teste de confiabilidade se, ao participar desse processo num outro momento, a pessoa receberia a mesma pontuação, ou seja, os resultados continuam válidos caso nenhuma mudança drástica aconteça.
Tem-se então:
x – total de pontos das asserções válidas ímpares, por respondente.
y – total de pontos das asserções válidas pares, por respondente.
Calcula-se, então, segundo a fórmula (17), o rxy de Pearson. No caso da técnica das duas metades, a correlação entre os escores das metades deve ser corrigida por meio da fórmula de Spearman-Brown (SCHMIDT, 1975). Essa correção impõe-se, uma vez que a correlação baseia-se somente na metade das asserções, e é sabido que o número de asserções afeta o resultado obtido na correlação (RULON, 1939).
Utiliza-se esse rxy para calcular o coeficiente de confiabilidade através da fórmula corrigida de Spearman-Brown:
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
33
R = 2rxy
1 +rxy
(19)
O valor de R, assim calculado, deve ser maior ou igual a 0,80 para ser considerado satisfatório de acordo com o recomendado por Likert (1967) como ponto de corte.
Se, por um lado, registra-se como vantagem, na escolha desse método split-half, o fato de que se exige apenas uma aplicação, evitando erros temporais, por outro lado encontra-se perante a dificuldade de garantir equivalência das duas metades quando se trata de garantir entre elas o mesmo nível de dificuldade.
3.2.1.4 Cálculo das médias
3.2.1.4.1 Média das asserções
Calcula-se a média das asserções somando-se as pontuações obtidas em cada asserção validada e dividindo-se pelo total de respondentes.
3.2.1.4.2 Média das dimensões
A média das dimensões é a média das médias das asserções validadas que compõem a dimensão.
3.2.1.5 Interpretação das médias
As pontuações das asserções podem assumir valores de 1 a 4. Como as piores situações são
apresentadas pelas pontuações mais baixas, então, quanto menor a pontuação, mais crítica está a situação e, dessa forma, tem-se:
Intervalos das médias:
1,00 – 1,99 zona de perigo2,00 – 2,99 zona de alerta3,00 – 4,00 zona de conforto
Caso a média da asserção / dimensão apresente um valor entre 1,00 e 1,99, este será um resultado crítico perante a asserção / dimensão, e algo deve ser feito imediatamente. Caso a média esteja entre 2,00 e 2,99, é considerado um valor preocupante e deve ser visto como um alerta para a asserção / dimensão, e algo deve ser feito também. Entre 3,00 e 4,00, considera-se como uma atitude positiva diante da asserção / dimensão e, nesse caso, nenhuma medida urgente precisa ser tomada.
3.2.1.6 Equivalência de pontuação por nível de satisfação
A seguir, o Quadro 6 apresenta as pontuações para cada nível de satisfação. É importante perceber que podem existir asserções negativas e, nesse caso, a pontuação é invertida.
Níveis de SatisfaçãoEscala de Pontuação
Asserções Afirmativas Asserções NegativasConcordo Plenamente - CP 4 13Inclinado a Concordar -IC 3 2Inclinado a Discordar - ID 2 3Discordo Plenamente - DP 1 4
QUADRO 6 Pontuação por nível de satisfação
Fonte: RITZ, 2000.
Relatório de Pesquisa – RP0604
34
3.2.1.� Validação do instrumento
Os instrumentos tipo Likert (1967) utilizados foram analisados quanto à validade de conteúdo e de asserção.
a) Validade de conteúdo
Os instrumentos construídos por Ritz (2000), Guimarães (2001) e Araújo (2004) tiveram seus conteúdos avaliados para poderem ser aplicados à organização pesquisada. Para essa análise foram consultados operadores e gestores da empresa. As instruções, o conteúdo e o formato foram discutidos com os entrevistados no sentido de esclarecer questões tais como (LEMON, 1973): • A asserção é necessária?• Os respondentes têm informações necessárias
para responder ao item?• A asserção precisa ser mais concreta,
específica e relacionada com a experiência pessoal do respondente?
• Responderão os entrevistados às informações solicitadas?
• Pode a asserção ser mal compreendida?• Contém a asserção fraseologia difícil ou
dúbia?
Os instrumentos foram aprovados pelas pessoas consultadas, com pequenos esclarecimentos aos colaboradores quanto às asserções. Esses esclarecimentos foram feitos durante a apresentação do instrumento. Alterações nos instrumentos não foram necessárias após a análise de conteúdo.
b) Validade da asserção
Essa análise visa depurar o instrumento de asserções óbvias ou que não oferecem possibilidade de se varrer toda a gama de possibilidades de respostas oferecidas pela escala adotada para o instrumento (de concordância plena à discordância plena). Primeiramente, procede-se a análise de um pequeno grupo (piloto), selecionado aleatoriamente, para se ter um entendimento mais claro sobre o conteúdo do instrumento. Essa fase é chamada de primeira administração do instrumento. Depois da investigação desse grupo piloto, faz-se a análise da aplicação total do instrumento, chamada de segunda administração do instrumento.
3.2.2 Instrumento para levantamento de qualidade de vida no trabalho
Esse instrumento foi elaborado por RITZ (2000), para medição do nível de qualidade de vida no trabalho com colaboradores de uma indústria do Pólo Industrial de Manaus (PIM). O instrumento foi revisado e aplicado em um total de 52 colaboradores da EMTEC da Amazônia, mesclando as diversas áreas, ou seja, produção, manutenção, controle de qualidade e administração, sendo somente colaboradores efetivos da empresa.
O formulário de aplicação do instrumento encontra-se no Anexo 1.
3.2.2.1 Tabela de dimensões / asserções
No Quadro 7, a seguir, estão as dimensões aval iadas bem como suas respectivas asserções.
Dimensão Asserção
1 - Compensação satisfatória e adequada 1 – 10 – 19 – 28 – 37 – 46
2 – Condições de saúde e segurança no trabalho2 – 11 – 20 – 29 – 38 – 47
3 – 9 – 12 – 18 – 21 – 27
3 - Uso e desenvolvimento de capacidades 30 – 36 – 39 – 45 – 48 – 54
4 - Oportunidade de crescimento e garantia de emprego 4 – 13 – 22 – 31 – 40 – 49
5 – Integração social na organização do trabalho 5 – 14 – 23 – 32 – 41 – 50
6 - Constitucionalismo na organização do trabalho 6 – 15 – 24 – 33 – 42 – 51
7 - Trabalho e espaço total de vida 7 – 16 – 25 – 34 – 43 – 52
8 - Relevância social da vida no trabalho 8 – 17 – 26 – 35 – 44 – 53
QUADRO 7 Dimensões / asserções para o instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho.
Fonte: RITZ, 2000.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
35
3.2.2.2 Aplicação do instrumento e validação das asserções
O instrumento foi aplicado em duas fases. Primeiramente, foi aplicado a um grupo de 10 colaboradores, e essa fase foi chamada de primeira administração. Após isso, ele foi aplicado a um grupo de 42 colaboradores e foi dado o nome a essa fase de segunda administração.
A análise das duas administrações mostrou que:
1. Primeira administração (piloto)
a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo 10 colaboradores escolhidos aleatoriamente foi de 2,86, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).
b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instr umento f i cou aba ixo de 0 ,30 (r < 0,30)1 nas asserções A2, A3, A4, A10,
A11, A12, A13, A14, A15, A19, A20, A21, A32, A39, A47, A51, A52, A53 e A54. Portando estas asserções foram desconsideradas do cômputo final.
2. Segunda administração
a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (50 colaboradores) foi de 2,93, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30);
b) As asserções A5, A6, A9, A34 e A50 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).
Após a primeira e a segunda administração, verificou-se que restaram 30 asserções que contemplam todas as oito dimensões que se deseja avaliar, ou seja, nenhuma dimensão foi perdida.
A TAB. 3, a seguir, inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.
1Calcula-se o coeficiente de correlação linear (r) por asserção entre as pontuações na asserção e a pontuação total do instrumento, por respondente, para verificar a existência de dispersão mínima (r ≥ 0,30) ao longo da escala de pontuação (1 a 4), e se existe consistência entre pontuação na asserção e pontuação total do instrumento, por respondente.
TABELA 3 Resultados e validações das asserções do instrumento de levantamento de
qualidade de vida no trabalho
Validação da Asserção
Asser. 1a Adm. 2a Adm. Asser. 1a Adm. 2a Adm
(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 52)
x r x r x r x r
01 2,20 0,32 2,12 0,41 28 2,80 0,34 2,77 0,47
02 3,10 0,15 Cancelada 29 3,40 0,76 3,15 0,31
03 3,00 -0,04 Cancelada 30 3,70 0,55 3,73 0,34
04 3,50 0,16 Cancelada 31 2,50 0,50 2,75 0,43
05 3,70 0,30 3,75 0,26 Canc. 32 3,20 0,17 Cancelada
06 3,10 0,54 3,04 -0,01 Canc. 33 2,90 0,46 2,77 0,49
07 3,30 0,43 3,50 0,41 34 3,80 0,52 3,67 0,20 Canc.
08 3,10 0,47 3,27 0,55 35 2,20 0,48 2,33 0,51
09 1,90 0,35 2,56 0,28 Canc. 36 3,20 0,93 3,02 0,52
10 2,30 0,16 Cancelada 37 2,20 0,35 2,19 0,60
11 3,20 -0,08 Cancelada 38 3,60 0,73 3,60 0,42
12 2,80 0,22 Cancelada 39 2,20 0,14 Cancelada
13 2,40 0,14 Cancelada 40 3,10 0,87 2,67 0,70
14 3,80 0,05 Cancelada 41 2,90 0,33 2,87 0,38
15 2,80 0,17 Cancelada 42 3,60 0,71 3,62 0,35
Relatório de Pesquisa – RP0604
36
3.2.2.3 Confiabilidade do instrumento
A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento, bem como a fórmula de
Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados na TAB. 4. O coeficiente final foi de 0,94, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.
3.2.2.4 Média geral do instrumento
A média geral das asserções válidas que se traduzem na média geral do instrumento foi de 2,86. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se que:
3.2.3 Instrumento para levantamento de aprendizagem organizacional
Esse instrumento foi elaborado por Guimarães (2001) para medição do nível de aprendizagem organizacional de uma organização. Para assegurar que o instrumento fosse elaborado de forma a garantir uma linguagem adequada, o autor (GUIMARÃES, 2001) efetuou entrevistas
TABELA 4 Sumário dos resultados de confiabilidade do instrumento de
levantamento de qualidade de vida no trabalho
Fonte: Instrumentos preenchidos.
Fonte: Instrumentos preenchidos.
16 3,10 0,54 2,69 0,56 43 2,20 0,47 2,38 0,53
17 2,20 0,40 2,19 0,39 44 3,50 0,69 3,23 0,46
18 2,90 0,56 2,71 0,57 45 2,90 0,65 2,48 0,64
19 2,40 -0,21 Cancelada 46 2,90 0,68 2,48 0,55
20 2,90 0,29 Cancelada 47 3,50 0,11 Cancelada
21 2,90 -0,14 Cancelada 48 2,20 0,50 2,35 0,60
22 3,00 0,73 2,83 0,53 49 2,80 0,40 2,94 0,52
23 3,40 0,86 3,27 0,61 50 8,50 0,78 3,73 0,28 Canc.
24 3,00 0,81 2,83 0,71 51 3,70 0,23 Cancelada
25 2,80 0,52 3,06 0,33 52 3,10 0,15 Cancelada
26 3,00 0,74 3,00 0,61 53 3,40 0,18 Cancelada
27 3,10 0,48 3,00 0,46 54 2,80 0,08 Cancelada
Asser. 1a Adm. 2a Adm. Asser. 1a Adm. 2a Adm
(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 52)
x r x r x r x r
Número de asserções validadas 30
Confiabilidade / split-half (n = 50)r R
0,89 0,94
x = 2,86 C’1 = x / 4 C’1 = 2,86 / 4 C’1 = 0,72
com as pessoas envolvidas na aplicação do instrumento e optou por 18 dimensões que considerou relevantes, tomando por base os estudos e reflexões de Senge (1990), por considerá-las fundamentais para a compreensão de um processo de aprendizagem organizacional.
O formulário de aplicação do instrumento se localiza no Anexo 2.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
3�
Fonte: GUIMARÃES, 2001.
QUADRO 8 Dimensões / asserções para o instrumento de levantamento de aprendizagem
organizacional
3.2.3.2 Aplicação do instrumento e validação das asserções
O instrumento envolveu, portanto, 60 asserções (afirmações) que contemplaram as dimensões definidas e foram ordenadas de forma aleatória. Para essas asserções, apresentam-se quatro alternativas de respostas, com escala de pontuação, conforme mostrou o quadro 6.
O instrumento foi aplicado a um grupo de 50 colaboradores das diversas áreas fabris, como produção, manutenção, controle de qualidade e administração, sendo todos colaboradores efetivos.
Analogamente ao instrumento anterior, esse instrumento também foi aplicado em duas fases chamadas de administrações, e a análise das duas administrações mostrou que:
1. Primeira administração (piloto)
a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo 10 colaboradores escolhidos aleatoriamente foi de 2,82, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).
b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instrumento ficou abaixo de 0,30 (r < 0,30) nas asserções
Dimensão Asserção
1- Domínio pessoal 01 - 19 - 37 - 54
2- Pensamento sistêmico 02 - 20 - 38
3- Modelos mentais 03 - 21 - 39 - 55
4- Processos sistemáticos de análise de desempenho 04 - 22 - 40
5- Reconhecimento pela aprendizagem 05 - 23 - 41 - 56
6- Reconhecimento pelo compartilhamento 06 - 24 - 42 - 57
7- Espaço para aprendizagem 07 - 25 - 43
8- Trabalho em equipe 08 - 26 - 44
9- Descentralização 09 - 27 - 45
10- Experiência passada 10 - 28 - 46
11- Visão compartilhada 11 - 29 - 47
12- Envolvimento da liderança 12 - 30 - 48
13- Múltiplos defensores 12 - 31 - 49
14- Tratamento de erros 14 - 32 - 50
15- Clima de abertura 15 - 33 - 51
16- Curiosidade 16 - 34 - 58 - 59
17- Educação continuada 17 - 35 - 52 - 60
18- Concretização das ações 18 - 36 - 53
3.2.3.1 Quadro de dimensões / asserções
As dimensões escolhidas estão relacionadas no Quadro 8 a seguir, com suas respectivas asserções:
Relatório de Pesquisa – RP0604
3�
A2, A7, A11, A13, A16, A19, A25, A29, A31, A33, A34, A35, A36, A37, A39, A44, A45, A48 e A50, A52, A55 e A57. Portando, estas asserções foram desconsideradas do cômputo final.
2. Segunda administração
a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (50 colaboradores) foi de 2,80, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).
b) As asserções A3, A4, A20, A26, A32 e A40 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).
Após a primeira e a segunda administração, verificou-se que restaram 32 asserções que contemplam as 18 dimensões que se desejava avaliar. A TAB. 5 a seguir inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.
TABELA 5 Resultados e validações das asserções do instrumento
de levantamento de aprendizagem organizacional
Validação da Asserção
Asser. 1ª Adm. 2ª Adm. Asser. 1ª Adm. 2ª Adm.
(n = 10) (n = 52) (n = 10) (n = 50)
x r x r x r x r
01 3,70 0,56 3,68 0,37 31 2,20 -0,16 Cancelada Cancelada
02 3,50 0,24 Cancelada 32 3,10 0,65 3,18 0,20
03 3,40 0,40 3,58 0,16 Cancelada 33 2,80 0,00 Cancelada
04 2,70 0,47 2,82 0,23 Cancelada 34 2,80 -0,28 Cancelada
05 2,70 0,73 2,90 0,44 35 2,50 0,05 Cancelada
06 2,50 0,56 2,84 0,55 36 2,90 -0,06 Cancelada
07 2,30 0,06 Cancelada 37 3,70 -0,40 Cancelada
08 2,50 0,48 2,82 0,39 38 2,00 0,68 2,66 0,62
09 2,70 0,86 3,76 0,40 39 3,70 0,01 Cancelada
10 3,50 0,42 3,38 0,58 40 2,10 0,36 2,14 0,29 Cancelada
11 2,40 -0,08 Cancelada 41 2,80 0,68 2,66 0,62
12 1,90 0,51 2,60 0,51 42 2,60 0,40 2,70 0,64
13 2,90 0,29 Cancelada 43 2,70 0,71 2,54 0,60
14 2,20 0,44 2,78 0,60 44 3,00 -0,41 Cancelada
15 2,70 0,55 2,70 0,60 45 2,40 0,08 Cancelada
16 3,60 0,21 Cancelada 46 2,70 0,50 2,92 0,54
17 2,70 0,71 2,40 0,66 47 2,70 0,79 2,58 0,71
18 2,70 0,50 2,74 -0,05 Cancelada 48 2,30 0,25 Cancelada
19 2,90 0,26 Cancelada 49 2,50 0,55 2,90 0,32
20 3,30 0,30 Cancelada 50 2,00 -0,08 Cancelada
21 2,90 0,68 3,16 0,65 51 2,90 0,45 2,84 0,50
22 3,00 0,36 2,90 0,39 52 3,60 0,19 Cancelada
23 2,70 0,46 2,42 0,61 53 3,30 0,48 3,18 0,34
24 2,60 0,74 2,78 0,49 54 2,50 0,33 2,78 0,43
25 2,10 0,15 Cancelada 55 3,10 0,27 Cancelada
26 3,10 0,49 2,74 0,19 Cancelada 56 2,90 0,68 2,98 0,63
27 2,40 0,36 2,86 0,44 57 3,80 0,07 Cancelada
28 2,20 0,46 2,26 0,50 58 2,90 0,67 2,8 0,33
29 2,00 0,26 Cancelada 59 2,80 0,60 2,66 0,44
30 2,50 0,37 2,62 0,37 60 2,40 0,71 2,68 0,66
Fonte: Instrumentos preenchidos
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
3�
3.2.3.3 Confiabilidade do instrumento
A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento bem como a fórmula de
Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados no tab. 6. O coeficiente final foi de 0,94, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.
Número de asserções validadas 32
Confiabilidade / split-half (n = 50)r R
0,88 0,94
TABELA 6 Resultados e validações das asserções
do instrumento de levantamento de aprendizagem organizacional
Fonte: Instrumentos preenchidos
3.2.3.4 Média geral do instrumento
A média geral das asserções válidas, que se traduzem na média geral do instrumento, foi de 2,80. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se que:
3.2.4 Instrumento para levantamento de habilidades de gestão
Esse instrumento foi elaborado por Araújo (2004) com o intuito de levantar as habilidades requeridas e praticadas pelos gestores das empresas do Pólo Industrial de Manaus (PIM). O instrumento considera a opinião dos gestores no sentido da importância e da prática de habilidades de gestão.
Sendo um dos componentes do cálculo do comprometimento (C), o instrumento de Araújo (2004) foi adaptado para esta pesquisa e aplicado aos gestores da organização. Apesar de terem sido preenchidas pelos gestores, as alternativas de importância das habilidades de gestão não foram analisadas e ativeram-se
somente à prática das habilidades pelos gestores da organização em função de ser este o objetivo deste trabalho. O instrumento abrangeu 100% dos gestores da organização pesquisada, ou seja, doze gestores.
O formulário de aplicação do instrumento localiza-se no anexo 3.
3.2.4.1 Quadro de dimensões / asserções
O instrumento é dividido em sete dimensões distintas com três subdimensões para cada dimensão. Cada subdimensão possui três asserções, ou seja, são ao todo 63 subdimensões. Segue abaixo o Quadro 9, que demonstra a equivalência.
x = 2,80 C’2 = x / 4 C’2 = 2,80 / 4 C’2 = 0,70
Relatório de Pesquisa – RP0604
40
Fonte: ARAÚJO, 2004.
QUADRO 9 Dimensões, subdimensões e respectivas
asserções para o instrumento de levantamento de Habilidades de Gestão
Como não existem asserções negativas neste instrumento, a sua pontuação obedece a uma regra única, ou seja: Concordo Plenamente (CP) – 4; Inclinado a Concordar (IC) – 3; Inclinado a Discordar (ID) – 2; Discordo Plenamente (DP) – 1.
3.2.4.2 Aplicação do instrumento e validação das asserções
O instrumento envolveu, portanto, 63 asserções (afirmações) que contemplaram as dimensões definidas e foram ordenadas de forma aleatória. Para essas asserções, apresentam-se quatro alternativas de respostas, com escala de pontuação, conforme mencionado no item anterior.
O instrumento foi aplicado a um grupo de 12 gestores, responsáveis pelos diversos departamentos da organização.
Analogamente ao instrumento anterior, este também foi aplicado em duas fases chamadas de administrações, e a análise das duas administrações mostrou que:
1. Primeira administração (piloto)a) A pontuação média por asserção do
instrumento envolvendo três gestores escolhidos aleatoriamente foi de 3,35, levando-se em conta somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).
b) A correlação linear entre a pontuação na asserção e a pontuação total do instrumento ficou abaixo 0,30 (r < 0,30) nas asserções A1, A2, A3, A4, A9, A10, A11, A13, A16, A17, A18, A23, A26, A27, A28, A33, A37, A40, A46, A47, A49, A58, A60 e A62. Portando, essas asserções foram desconsideradas do cômputo final.
Dimensão Sub-Dimensão Asserções
1 Habilidade de liderança (Comportamental)
1.1 Coaching 01 - 22 - 23
1.2 Delegação 02 - 23 - 44
1.3 Trabalho em equipe 03 - 24 - 45
2 Habilidades inter-pessoais – conflito e negociação (Comportamental)
2.1 Gerenciamento de conflitos 04 - 25 - 46
2.2 Gerenciamento de Negociação 05 - 26 - 47
2.3 Formação de redes (Networking) 06 - 27 - 48
3 Habilidade de tomada de decisões (Comportamental)
3.1 Gerenciamento da diversidade 07 - 28 - 49
3.2 Análise de problemas 08 - 29 - 50
3.3 Tomada de decisões 09 - 30 - 51
4 Habilidade de comunicação (Comportamental)
4.1 Escuta Ativa 10 - 31 - 52
4.2 Eficácia textual 11 - 32 - 53
4.3 Eficácia verbal 12 - 33 - 54
5 Habilidade estratégica organizacional (Estratégia)
5.1 Visão estratégica 13 - 34 - 55
5.2 Orientação para a comunidade 14 - 35 - 56
5.3 Melhoria de desempenho organizacional 15 - 36 - 57
6 Habilidade de gestão de negócios (Estratégia)
6.1 Operações do negócio 16 - 37 - 58
6.2 Planos 17 - 38 - 59
6.3 Gerenciamento de projetos 18 - 39 - 60
7 Habilidade de inovação, tecnologia e adaptabilidade
7.1 Adaptabilidade 19 - 40 - 61
7.2 Fomento à inovação 20 - 41 - 62
7.3 Tecnologia 21 - 42 - 63
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
41
2. Segunda administração
a) A pontuação média por asserção do instrumento envolvendo toda a amostra (12 gestores) foi de 3,31, considerando-se somente as asserções validadas (r ≥ 0,30).
b) As asserções A30, A36, A38, A59 e A61 foram canceladas por terem obtido o valor de r abaixo de 0,30 (r < 0,30).
Após a primeira e a segunda administração verificou-se que restaram 34 asserções que contemplam 19 das 21 subdimensões pesquisadas. Portanto, duas subdimensões foram perdidas em função de suas asserções terem sido invalidadas.
A TAB. 7, a seguir, inclui os resultados da análise de validade das asserções da primeira e da segunda administração do instrumento.
TABELA 7 Resultados e validações das asserções do instrumento
de levantamento de aprendizagem organizacionalValidação da Asserção
Asser. 1ª Adm. 2ª Adm. Asser. 1ª Adm. 2ª Adm.
(n = 3) (n = 52) (n = 3) (n = 12)
x r x r x r x r
01 4,00 #### Cancelada 33 3,67 0,05 Cancelada
02 4,00 #### Cancelada 34 3,33 0,89 3,33 0,47
03 3,67 0,05 Cancelada 35 3,33 0,89 3,17 0,49
04 3,67 -0,89 Cancelada 36 3,33 0,89 3,17 0,60
05 3,67 0,84 3,33 0,65 37 3,00 #### Cancelada
06 3,33 0,89 3,42 0,74 38 3,67 0,84 3,25 0,13 Cancelada
07 2,67 0,97 3,33 0,61 39 3,67 0,84 3,50 0,53
08 3,67 0,84 3,33 0,68 40 3,00 #### Cancelada
09 4,00 #### Cancelada 41 2,33 0,89 2,67 0,64
10 4,00 #### Cancelada 42 3,00 1,00 3,25 0,74
11 3,67 0,05 Cancelada 43 3,33 0,89 3,33 0,54
12 3,33 0,89 3,42 0,63 44 3,33 0,89 3,25 0,49
13 3,67 0,05 Cancelada 45 3,67 0,84 3,50 0,74
14 3,33 0,89 3,33 0,58 46 4,00 #### Cancelada
15 3,67 0,84 3,25 0,50 47 4,00 #### Cancelada
16 3,67 0,05 Cancelada 48 2,67 0,84 2,92 0,60
17 3,67 -0,89 Cancelada 49 3,00 #### Cancelada
18 3,00 #### Cancelada 50 3,33 0,89 3,42 0,30
19 3,33 0,89 3,33 0,58 51 3,33 0,89 3,25 0,43
20 3,00 1,00 2,75 0,81 52 3,33 0,89 3,17 0,44
21 3,33 0,89 3,17 0,57 53 3,33 0,84 3,17 0,69
22 3,67 0,84 3,58 0,72 54 3,00 1,00 3,08 0,74
23 4,00 #### Cancelada 55 3,67 0,84 3,58 0,48
24 3,67 0,84 3,42 0,74 56 3,67 0,84 3,58 0,72
25 3,67 0,84 3,50 0,67 57 3,67 0,84 3,58 0,58
26 3,67 -0,89 Cancelada 58 4,00 #### Cancelada
27 3,00 -0,55 Cancelada 59 3,33 0,89 3,17 0,29 Cancelada
28 4,00 #### Cancelada 60 3,00 #### Cancelada
29 3,67 0,84 3,58 0,51 61 3,33 0,89 3,50 0,23 Cancelada
30 3,67 0,84 3,42 0,29 Cancelada 62 3,67 0,05 Cancelada
31 3,67 0,84 3,58 0,47 63 3,33 0,89 3,08 0,50
32 3,00 1,00 3,42 0,64
Fonte: Instrumentos preenchidos
Relatório de Pesquisa – RP0604
42
3.2.4.3 Confiabilidade do instrumento
A técnica de divisão ao meio (split-half method) foi utilizada para levantamento da confiabilidade do instrumento, bem como a fórmula de
Spearman-Brown (fórmula 17). Os resultados estão demonstrados na TAB. 8. O coeficiente final foi de 0,97, significando que o instrumento é satisfatório quanto ao quesito confiabilidade.
Fonte: Instrumentos preenchidos
3.2.4.4 Média geral do instrumento
A média geral das asserções válidas que se traduzem na média geral do instrumento foi de 3,31. Como a pontuação máxima da asserção é 4, tem-se:
x = 3,31 C’3 = x / 4 C’3 = 3,31 / 4 C’3 = 0,83
3.2.5 Instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos
Os processos da organização foram analisados com base na matriz de Gestão de Macroprocessos. Esse instrumento foi elaborado por Bruno (2005) e adaptado para a aplicação na empresa.
As dimensões avaliadas nesse instrumento foram:• produto;• recursos humanos;• informação / decisão;• desenvolvimento de produtos / serviços;• estrutura industrial;• atendimento ao mercado / logística;• propaganda;
• rede de distribuição;• serviço técnico;• participação de mercado;• imagem da empresa;• resultados financeiros;• qualidade – conscientização;• qualidade – planejamento / controle.
O instrumento foi entregue aos gestores que procederam o preenchimento da matriz de acordo com suas observações. No dia seguinte, os gestores reuniram-se para consensarem quanto à situação da empresa em relação a seus processos. O resultado está demonstrado na TAB. 9. No Anexo 4 encontra-se o instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos.
Número de asserções validadas 35
Confiabilidade / split-half (n = 50)r R
0,94 0,97
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
43
TABELA 9 Resultados do instrumento de diagnóstico de gestão de macro processos.
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DE MACROPROCESSOS – RESULTADOS
Estágio de desenvolvimento
ProdutoRecursos Humanos
Informação / decisão
Desenv. produtos /
serviços
Estrutura industrial
Atend. ao mercado logística
Propa- ganda
Infâ
ncia
1 Nascimento
x x x x x x x
2 Sobrevivência
x x x x x
Juve
ntud
e 3 Estabilização
x x
4 Reputação
Mat
urid
ade 5
Singularidade6
Contribuição Social
Total de Pontos 3 2 2 1 2 3 1
Estágio de desenvolvimento
Redes de
distrib.
Serviço técnico
Participacão de mercado
Imagem da
empresa
Resultados financeiros
Qualidade, conscient. e controle
Qualidade,planejam.e
controle
Infâ
ncia 1
Nascimentox x x x x x x
2 Sobrevivência
x x x x x x x
Juve
ntud
e 3 Estabilização
x x x
4 Reputação
Mat
urid
ade 5
Singularidade
6 Contribuição
Social
Total de Pontos 3 2 3 3 2 2 2
Total de Pontos da Empresa 31
Total de Pontos Possíveis 84
Percentual Alcançado 36,90
C’4 0,37
Fonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Relatório de Pesquisa – RP0604
44
3.2.6 Instrumento de diagnóstico / gestão da tecnologia / inovação
Analogamente ao instrumento anterior, foi aplicado também o Instrumento de Diagnóstico referente à gestão da tecnologia / inovação, que foi respondido por cada gestor da empresa. Posteriormente, os resultados foram consensados entre a equipe de gestores.
Esse instrumento foi adaptado a partir do mencionado por Ariffin e Figueiredo (2003), em seu livro Internacionalização de competências tecnológicas.
As dimensões avaliadas quanto à tecnologia / inovação foram:
• gestão de projetos;
• equipamentos, ferramentaria, estamparia, injeção plástica;
• processos e organização da produção;
• produtos.
O modelo da FIG. 5 mostra os níveis de atividade tecnológica, desde, por exemplo, mudanças no estoque através de apoio tecnológico e serviços de engenharia (níveis 1 e 2); capacidade para instalar equipamento de último tipo (nível 3); pequenas adaptações e desenvolvimento de produtos e processos em curto prazo (de seis meses a um ano) (nível 4); desenvolvimento e pesquisa em médio prazo (níveis 5 e 6); pesquisa de ponta (7).
O modelo classificatório de Hobday (1999) facilita a compreensão de toda atividade tecnológica em uma empresa, no caso uma indústria eletrônica, conforme mostra a FIG. 5:
7
6
5
2
A
1
4
3 Corporação global
Firma
Mudanças no estoque
antigo
B Produção em andamento
Último tipo
Curto prazo
FuturoPesquisa de ponta
Pesquisa para produtos / processos a médio prazo
Desenvolvimento para produtos / processos a médio prazo
Desenvolvimento de pequenas adaptações.Inovação de p rodutos / p roces sos e desenvolvimento de protótipos a curto prazo (seis meses a um ano)
Implementação / instalação de novos equipamentos
Apoio tecnológico e serviços de engenharia e treinamento para manufatura:
Bens de capital
Fluxo de produtos / processos
Aperfeiçoamento de processos atuais e antigos
•
•
•
Figura 5 – Atividade tecnológica em empresa eletrônica globalFonte: HOBDAY, 1999.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
45
Após a aplicação do instrumento, conforme demonstrado do Anexo 5, os resultados foram os seguintes, conforme mostra a TAB. 10:
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DA TECNOLOGIA / INOVAÇÃO-RESULTADOS
Tipos de Capacidade / Níveis de Capacidade
Gestão de Projetos
Equipamentos, ferramentaria,
estamparia, inj. plástica
Processos e organização da
produçãoProdutos
Operações básicas (Nível 1) x x x x
Operações básicas (Nível 2) x
Capacidade inovadora básica (Nível 3)
Capacidade inovadora intermediária (Nível 4)
Capacidade inovadora avançada (Nível 5)
Capacidade inovadora baseada em pesquisa (Nível 6)
Total de Pontos 2 1 1 1
Total de Pontos da Empresa 5
Total de Pontos Possíveis 24
Percentual Alcançado 20,83
C’5 0,21
3 .2 .� In s t rumento de d iagnós t i co / relacionamentos e meio ambiente
O instrumento foi adaptado a partir dos indicadores ETHOS de responsabilidade social empresarial, (ETHOS, 2005), para se verificar o grau de envolvimento da empresa com as seguintes dimensões:
• valores, transparência e governança;• meio ambiente;• fornecedores;• consumidores e clientes;• comunidade;• governo e sociedade.
O instrumento é composto por uma matriz com as seis dimensões citadas e 27 subdimensões. Caso alguma destas não seja aplicada à empresa, ela não deve influir no cômputo final. No caso da empresa pesquisada, somente uma subdimensão não é aplicada, no caso, a subdimensão 10, que trata da utilização de insumos florestais.
O instrumento de pesquisa está demonstrado no Anexo 6, e os resultados da matriz de diagnóstico / relacionamentos e meio ambiente estão expostos a seguir, na TAB. 11:
Relatório de Pesquisa – RP0604
46
TABELA 11
Finalmente, tem-se:
C = (C’1 + C’2 + C’3 + C’4 + C’5 + C’6) / 6
C = (0,72 + 0,70 + 0,83 + 0,37 + 0,21 + 0,12) / 6
C = 0,49
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / RELACIONAMENTOS E MEIO AMBIENTE - RESULTADOS
Dimensões Nr. Subdimensões Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Estágio 4 Total
Valores Transparência e
Governança
1 Compromissos éticos x
2 Enraizamento na cultura organizacional x
3 Governança corporativa
4 Diálogo com partes interessadas (Stakeholders) x
5 Relações com a concorrência
6 Balanço Social
Meio Ambiente
7 Comprometimento da empresa com a melhoria da qualidade ambiental
8 Educação e conscientização ambiental
9 Gerenc. do impacto no meio amb. e do ciclo de vida de prod. e serviços
10 Sustentabilidade da economia florestal Não Aplicável
11 Minimização de entradas e saídas de materiais x
Fornecedores
12 Critérios de seleção e avaliação de fornecedores x
13 Trabalho infantil na cadeia produtiva
14 Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na cadeia produtiva
15 Apoio ao desenvolvimento de fornecedores
Consumidores e clientes
16 Política de comunicação comercial x
17 Excelência do atendimento x
18 Conhecimento e gerenc. dos danos potenciais dos produtos e serviços
Comunidade
19 Gerenciamento do impacto da empresa na comunidade de entorno
20 Relações com organizações locais x
21 Financiamento da ação social x
22 Envolvimento da empresa com a ação social
Governo e Sociedade
23 Contribuições para campanhas políticas
24 Construção da cidadania pelas empresas
25 Práticas anticorrupção e propina x
26 Liderança e influência social x
27 Participação em projetos sociais governamentais x
Total de Pontos da Empresa 12 Percentual Alcançado 11,54
Total de Pontos Possíveis 104 C’6 0,12
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
4�
3.3 Levantamento de resultados (R)
A variável R (resultados), conforme visto na fórmula no (3), resulta de seis indicadores econômico-financeiros, encontrados nos balanços das organizações.
Portanto, para levantamento de R, é necessário primeiramente efetuar-se o cálculo desses
R = 16 ∑
6
і =1
IndicadorBenchmark
R = (R’1 + R’2 + R’3 + + R’4 + R’5 + R’6) / 6
3.3.1 Cálculo da margem operacional
A seguir, tem-se a TAB. 12 com o cálculo da margem operacional.
unid. valor
Resultado operacional 1000 R$ 1.866
Faturamento bruto 1000 R$ 137.925
Margem operacional (real) % 1,35
Margem operacional (meta) % 12,00
Resultado (real / meta) % 11,27
Resultado (real / meta) R’1 0,11
TABELA 12Cálculo da margem operacional
Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE da empresa.
Conforme verificado no referencial teórico, a margem operacional é o resultado da relação entre o resultado operacional e o faturamento bruto (receita bruta). A meta estabelecida para a margem operacional pela matriz da empresa foi de 12%. Portanto, a margem operacional ficou bem abaixo da meta estabelecida (11,27% da meta) e o R’1 foi de 0,11.
3.3.2 Cálculo da margem líquida
A seguir, tem-se a TAB. 13 com o cálculo da margem líquida.
unid. valor
Lucro líquido 1000 R$ -735
Vendas líquidas 1000 R$ 115.723
Margem líquida (real) % -0,64
Margem líquida (meta) % 12,00
Resultado (real / meta) % -5,29
Resultado (real / meta) R’2 0
TABELA 13Cálculo da margem líquida
Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE da empresa.
Conforme verificado no referencial teórico, a margem líquida é o resultado da relação entre lucro líquido e vendas líquidas. A meta estabelecida para a margem líquida pela matriz da empresa foi de 12%. Portanto, essa margem líquida foi negativa, ficando bastante distante da meta. Como a margem líquida teve resultado negativo, ela terá valor 0 (zero) para efeito de cálculo de R (resultados), ou seja, R’2 foi de 0 (zero).
3.3.3 Cálculo do giro de capital
A seguir, tem-se a TAB. 14, com o cálculo do giro de capital.
indicadores. O Anexo 7 (Demonstrativo de Resultado do Exercício 2004 – DRE 1), o Anexo 8 (Demonstrativo de Resultado do Exercício 2004 – DRE 2) e o Anexo 9 (Balanço Patrimonial 2004) contemplam as três principais planilhas necessárias ao levantamento dos indicadores de resultado (R). A seguir, tem-se a fórmula de no (4) de R:
Relatório de Pesquisa – RP0604
4�
unid. valor
Vendas líquidas 1000 R$ 115.723
Valor total do ativo 1000 R$ 66.846
Giro de capital (real) unid. 1,73
Giro de capital (meta) unid. 2,00
Resultado (real / meta) % 86,56
Resultado (real / meta) R’3 0,87
TABELA 14Cálculo do giro de capital
Fonte: Demonstrativo de Resultado do Exercício – DRE e Balanço Patrimonial da empresa
Conforme verificado no referencial teórico, o giro de capital é o resultado da relação entre vendas líquidas e valor do ativo total. A meta estabelecida para o giro de capital pela matriz da empresa foi de 2%. O giro de capital foi de 1,73, atingindo, portanto, 86,56% da meta. O valor de R’3 é de 0,87.
2.3.4 Cálculo do EBITDA
A seguir, tem-se a TAB. 15 com o cálculo do EBITDA.
unid. valor
Vendas líquidas 1000 R$ 115.723
EBITDA 1000 R$ 1.049
EBITDA (real) % 0,91
EBITDA (meta) % 12,03
Resultado (real / meta) % 7,54
Resultado (real / meta) R’4 0,08
TABELA 15Cálculo do EBITDA
Fonte: Balanço econômico-financeiro da empresa
O valor relativo do EBITDA é o resultado da relação do valor absoluto do EBITDA com o valor das vendas líquidas. A meta de EBITDA (12,3%) foi retirada da média dos resultados de EBITDA das 1000 maiores empresas, considerando-se o setor de atuação da empresa, ou seja, informática (quadro 4). O valor relativo alcançado para o EBITDA foi de 0,91%, representando 7,54% da meta estabelecida. Portanto, o valor de R’4 é de 0,08.
EVA = 0, portanto, R’5 = 0
CVA = 0, portanto, R’6 = Cancelado
Finalmente, tem-se: Cancelado
R = (R’1 + R’2 + R’3 + R’4 + R’5 + R’6) / 6
R = (0,11 + 0,00 + 0,87 + 0,08 + 0) / 5
R = 0,21
4. RESULTADOS E ANÁLISES
Neste capítulo, é feita a análise do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) da organização pesquisada, de forma que seja conhecido o posicionamento atual da organização em relação ao seu equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C).
Os componentes de C (comprometimentos) e R (resultados) também têm os seus resultados avaliados, analisando-se os hiatos (gaps) entre as situações atuais e as situações desejáveis futuras desses componentes.
3.3.5 Cálculo de EVA e CVA
A empresa não efetua o cálculo de EVA (Economic Value Added) ou valor econômico agregado e também não calcula o CVA (Cash Value Added) ou valor financeiro agregado.
Esses indicadores são, de certa forma, recentes no mercado financeiro, e a empresa ainda não os estão utilizando. No entanto, como os dois são conceitos modernos, a empresa já os deveria estar adotando-os, estando, portanto, desatualizada em termos de utilização das melhores práticas de análise econômico-financeira. Portanto, não se justifica o fato de a organização não estar utilizando o EVA ou o CVA, ou ambos.
Uma vez que os dois índices são complementares (O CVA é mais abrangente que o EVA), para o cálculo de R (resultados) será apontado como sendo “zero” somente a parcela de EVA. A parcela referente ao CVA será anulada do cálculo de R, e o resultado será somente a média de cinco indicadores, ou seja:
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
4�
R = 0,21
C = 0,49
Portanto,
IDO = R x C IDO = 0,10
O resultado do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO é demonstrado no GRAF. 3 a seguir.
Gráfico 3 – Resultado do IDO na organização pesquisadaFonte: Instrumentos preenchidos e análise de demonstrativos de resultados e balanço patrimonial.
Analisando, no GRAF. 3, o posicionamento da empresa em relação ao IDO, percebe-se que ele reflete claramente a situação atual da organização em relação a seus resultados e comprometimentos.
A organização tem passado atualmente por uma situação econômico-financeira bastante delicada com sucessivos resultados negativos. A margem líquida foi negativa e, apesar de o EBITDA ter apresentado resultado positivo, este foi muito abaixo do planejado pela organização. Os insumos principais utilizados pela organização são adquiridos dentro do Pólo Industrial de Manaus de um único fornecedor.
4.1 Resultado e análise do Índice de Diferenciação Organizacional – IDO
Conforme visto na metodologia, os valores de R (resultados) e C (comprometimentos) para a organização pesquisada foram de:
Esses insumos apresentam valor de aquisição muito alto, fazendo com que a margem fique comprometida.
Quanto ao comprometimento (C), este apresentou resultado razoável. Os três primeiros instrumentos aplicados (qualidade de vida no trabalho, aprendizagem organizacional, habi l idades de gestão) inf luenciaram positivamente no valor do comprometimento (C), uma vez que seus resultados ficaram acima de 0,7. No entanto, esses três instrumentos aval iaram fatores que são básicos do comprometimento de uma organização, ou seja, uma organização comprometida com o capital
DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL
“Patrocinada” “Diferenciada”
CO
MPR
OM
ETIM
ENT
OS
(C)
EMTEC
“Iniciante”
“Econômico-Financeira”
IDO = R x C
EMTECR = 0,21 E C = 0,49IDO = 0,10
RESULTADOS (R)
0,50,49
0
0 0,21 0,5 1
Relatório de Pesquisa – RP0604
50
humano, que gerencie seus conhecimentos de maneira adequada e possua gestores compromissados com a busca da excelência. O instrumento referente a habilidades de gestão, conforme será visto mais à frente, necessitará de um aperfeiçoamento, uma vez que apresentou média muito alta, em função de dois gestores, talvez por não terem entendido claramente o instrumento, terem sido induzidos a respostas que geraram essa média alta.
Já nos três instrumentos de diagnósticos (gestão de macroprocessos, gestão de tecnologia / inovação, gestão de relacionamentos e meio ambiente) as pontuações foram muito baixas. Isso se justifica, uma vez que a organização não possui uma política clara relacionada a novas tecnologias e novas idéias, além de estar em uma escala muito baixa em relação a relacionamentos (em geral) e meio ambiente. A empresa praticamente não possui uma política voltada à Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Em relação à gestão de macroprocessos, a organização de certa forma procura manter o básico em relação a seus processos operacionais, de forma a preservar o que existe atualmente sem ter uma visão futura de crescimento, ou seja, a gestão demonstra muita preocupação com o operacional e pouca preocupação com o estratégico.
Conforme visto, o IDO mede onde a organização se localiza em sua trajetória para a diferenciação, ou seja, para o equilíbrio entre resultados e comprometimento. A empresa pesquisada
é, portanto, uma iniciante nessa trajetória. O termo iniciante, conforme já mencionado no referencial teórico, não significa que a organização esteja em seus primeiros anos, pois a organização pesquisada está há quase 20 anos instalada no Pólo Industrial de Manaus (PIM).
Em uma análise geométrica plana do resultado do IDO, tem-se que ele ocupa uma área de 10%, conforme demonstrado na área hachurada do GRAF. 3, considerando que 100% seja a área da soma dos quatro quadrantes, ou seja, para que a organização alcance a diferenciação plena, deverá ocupar 100% da área do gráfico de IDO. Isso ocorrerá quando resultados (R) e comprometimentos (C) forem iguais a 1.
Analogamente, em uma análise vetorial, sendo IDO o produto dos vetores R e C, pode-se afirmar que o IDO mede o quanto a organização sai do chão (plano), ou seja, mede o quanto a organização transcende o eixo xy em direção à diferenciação. Observa-se, dessa forma, que a organização pesquisada possui um árduo caminho pela frente, principalmente no sentido de melhorar seus resultados econômico-financeiros.
4.2 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de comprometimento (C)
O GRAF. 4 demonstra os hiatos (gaps) relativos aos comprometimentos (C). Nele percebe-se claramente a diferença entre o real e o desejável.
Qua
lidad
e de
vi
da n
o tra
balh
o
Apr
endi
zage
m
Org
aniz
acio
nal
Hab
ilida
des d
e G
estã
o
Ges
tão
de
Mac
ropr
oces
sos
Ges
tão
de
tecn
olog
ia /
Inov
ação
Ges
tão
de
Rel
acio
na-
men
tos e
Mei
o A
mbi
ente
Gaps
Real Desejável
1
0,5
0
Gráfico 4 – Hiatos (gaps) relativos ao comprometimento (C).Fonte: Instrumentos de pesquisa aplicados.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
51
Os instrumentos 1 e 2 (qualidade de vida no trabalho e aprendizagem organizacional) aplicados demonstraram um resultado melhor em função de tratarem de necessidades básicas em nível de comprometimento de uma organização, que é o compromisso com o bem-estar de seu capital humano e capacidade de aprendizagem dos colaboradores da organização. Esses atributos já são considerados, atualmente, como partes inerentes de qualquer organização e a organização que não atende a eles demonstra estar totalmente fora do contexto atual das organizações.
O terceiro instrumento (habilidades de gestão), apesar de ter conseguido um resultado bastante positivo, conforme mencionado, necessita ser aprimorado para que os resultados possam retratar melhor a realidade. É necessário ajustar-se o instrumento para que os gestores apresentem respostas mais realistas, retratando a situação atual e não o desejável futuro.
Já os instrumentos 4, 5 e 6, que tratam de assuntos que dizem respeito ao futuro das organizações, ou seja, fazem parte do capital estrutural (capital de processos, capital de inovações e capital de relações) da organização pesquisada, apresentaram resultados comprometedores em relação principalmente à tecnologia / inovação e relacionamentos e meio ambiente. Tais resultados demonstram pouca preocupação da organização com assuntos estratégicos, dos quais depende a continuidade a médio / longo prazo da organização.
4.3 Resultados e análises dos instrumentos de medição do comprometimento (C)
4.3.1 Resultado e análise do instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho
Este instrumento apresentou uma resultante para o cálculo de IDO de 0,72. O instrumento mediu a percepção dos colaboradores sobre os fatores que determinam seu nível de satisfação ou insatisfação no trabalho, ou seja, o instrumento está relacionado ao capital humano da organização. Percebe-se que, de certa forma, o nível de satisfação foi considerado bom, uma vez que foi obtida uma pontuação de 72% do máximo possível de atingimento. No entanto,
como já mencionado, esse instrumento aborda dimensões básicas em relação ao capital humano (STEWART, 1998) e, por isso, seu resultado foi satisfatório.
4.3.1.1 Perfil atitudinal dos colaboradores por dimensão (geral)
A TAB. 16 apresenta a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões.
Dimensão Média (x)
Condições de saúde e segurança no trabalho 3,38
Integração social na organização do trabalho 3,07
Constitucionalismo na organização do trabalho 3,07
Trabalho e o espaço total de vida 2,91
U s o e d e s e n v o l v i m e n t o d e capacidades 2,88
Relevância Social da vida no trabalho 2,80
Oportunidade de crescimento e garantia de emprego 2,80
Compensação sat i s fatór ia e adequada 2,39
TABELA 16Média das dimensões do instrumento de
levantamento de qualidade de vida no trabalho
Fonte: Instrumentos preenchidos
O GRAF. 5, a seguir, mostra os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).
Relatório de Pesquisa – RP0604
52
4.3.1.3 Análise das dimensões localizadas na zona de alerta
4.3.1.3.1 Compensação satisfatória e adequada (média = 2,3�)
Essa foi a dimensão com menor pontuação. Os colaboradores registraram sua insatisfação quanto ao salário pago pela empresa. Esse fato, já conhecido pela direção da empresa, foi confirmado através da pesquisa. Ao longo dos últimos anos, tem ocorrido uma defasagem salarial do piso da categoria. No entanto, a partir desse ano (2004), iniciou-se um trabalho de correção gradativa dessa defasagem salarial. No primeiro semestre de 2005, a empresa concedeu um aumento real de 5%, e a intenção é que outros 5% de aumento real sejam concedidos no segundo semestre.
4.3.1.3.2 Oportunidade de crescimento e garantia de emprego (média = 2,�0)
Apesar de, ao analisar o grupo de gestores (12), se verificar que 10 deles não ingressaram na empresa em cargos de liderança, mas alcançaram esse posto na empresa, os colaboradores não têm a percepção clara de que podem crescer profissionalmente na empresa. É necessário, portanto, divulgar as oportunidades de crescimento na empresa e os exemplos dos próprios gestores atuais.
4.3.1.3.3 Relevância social da vida no trabalho (média = 2,�0)
A percepção dos colaboradores quanto a essa dimensão está baixa, principalmente em função
Gráfico 5 – Qualidade de vida no trabalho – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Através da TAB. 16 e do GRAF. 5, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo, ou seja, entre 1,00 e 1,99. Observa-se também que somente três dimensões estão com a média na zona de conforto (entre 3,00 e 4,00), e as cinco outras dimensões estão na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).
4.3.1.2 Perfil atitudinal dos colaboradores por asserção (geral)
Segue a TAB. 17 com a média por asserção válida.
Asserção Média Asserção Média (x)
1 2,12 31 2,75
7 3,50 33 2,77
8 3,27 35 2,33
16 2,69 36 3,02
17 2,19 37 2,19
18 2,71 38 3,60
22 2,83 40 2,67
23 3,27 41 2,87
24 2,83 42 3,62
25 3,06 43 2,38
26 3,00 44 3,23
27 3,00 45 2,48
28 2,77 46 2,48
29 3,15 48 2,35
30 3,73 49 2,94
TABELA 17Média das asserções válidas do instrumento
de levantamento de qualidade de vida no trabalho
Fonte: Instrumentos preenchidos
Qualidade de vida no trabalho – resultadosPo
ntua
ção
Con
diçõ
es
de s
aúde
e
segu
ranç
a no
tr
abal
ho
Inte
graç
ão s
ocia
l na
org
aniz
ação
do
trab
alho
Con
stit
ucio
nalis
mo
na o
rgan
izaç
ão d
o tr
abal
ho
Trab
alho
e o
es
paço
tot
al d
e vi
da
Uso
e
dese
nvol
vim
ento
de
cap
acid
ades
Rel
evân
cia
Soci
al d
avi d
a no
tra
balh
o
Opo
rtun
idad
e de
cre
scim
ento
e
gara
ntia
de
empr
ego
Com
pens
ação
sa
tisf
atór
ia e
ad
equa
da
4
3
2
1
0
Real Desejável
Qualidade de vida no trabalho – resultado
Dimensões
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
53
de não haver, na empresa, incentivo à atividade voluntária durante o horário de trabalho e também devido à falta de preocupação da empresa em relação à comunidade.
4.3.1.3.4 Uso e desenvolvimento de capacidades (média = 2,��)
As asserções A18, A45 e A48 apresentaram-se na zona de alerta. Elas dizem respeito a envolvimento dos colaboradores nas decisões referentes a seu setor de trabalho. As dimensões A27, A30 e A36 estão relacionadas ao envolvimento dos colaboradores na tarefa em si. O que se percebe é que os colaboradores são envolvidos simplesmente nas tarefas, mas não têm uma visão do todo.
4.3.1.3.5 Trabalho e espaço total de vida (média = 2,�1)
Os colaboradores entendem que sua jornada de trabalho está de acordo com a função, mas não se sentem corretamente remunerados, como já visto. A jornada de trabalho não se constitui em comprometimento do tempo com a família. Os intervalos de 5 minutos são considerados insuficientes para relaxamento.
4.3.2 Resultado e análise do instrumento d e l e v a n t a m e n t o d e a p r e n d i z a g e m organizacional
O resultado desse instrumento apresentou um índice considerado positivo. O valor alcançado de 0,70 demonstra que a organização procura, de certa forma, investir em aprendizagem, mas precisa sistematizar esse processo de gestão do conhecimento. Muito desse resultado positivo se deve à própria cultura organizacional existente, herdada da empresa multinacional BASF, que futuramente se tornou EMTEC, cultura esta voltada à aprendizagem e ao conhecimento. Um exemplo claro do incentivo à aprendizagem é que dos doze gestores da empresa, nove deles possuem curso superior e onze deles ingressaram na organização como estagiários, operadores, técnicos e analistas e, atualmente, exercem posição de liderança em suas respectivas áreas. Esse instrumento está, portanto, relacionado ao capital humano e também ao capital de inovações da organização (STEWART, 1998).
4.3.2.1 Perfil atitudinal dos colaboradores por dimensão (geral)
A TAB. 18 apresenta a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões.
Dimensão Média (x)
Domínio Pessoal 3,23
Modelos mentais 3,16
Concretização de ações 2,96
Processos sistemáticos de análise de desempenho 2,90
Múltiplos defensores 2,90
Experiência passada 2,85
Trabalho em equipe 2,82
Descentralização 2,81
Tratamento de erros 2,78
Clima de abertura 2,77
Reconhecimento pelo compartilhamento 2,77
Reconhecimento pela aprendizagem 2,74
Curiosidade 2,73
Pensamento sistêmico 2,66
Envolvimento da liderança 2,61
Visão compartilhada 2,58
Espaço para aprendizagem 2,54
Educação continuada 2,54
TABELA 18Média das dimensões do instrumento
de levantamento de aprendizagem organizacional
Fonte: Instrumentos preenchidos
O GRAF. 6, a seguir, apresenta os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).
Relatório de Pesquisa – RP0604
54
Através da TAB. 18 e do GRAF. 6, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo, ou seja, entre 1,00 e 1,99. Observa-se também que somente duas dimensões estão com a média na zona de conforto (entre 3,00 e 4,00), e as outras dezesseis dimensões estão situadas na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).
4.3.2.2 Perfil atitudinal dos colaboradores por asserção (geral)
Segue a TAB. 19 com a média por asserção válida.
Asserção Média Asserção Média (x)
1 3,68 28 2,26
5 2,90 30 2,62
6 2,84 38 2,66
8 2,82 41 2,66
9 2,76 42 2,70
10 3,38 43 2,54
12 2,60 46 3,92
14 2,78 47 2,58
15 2,70 49 2,90
17 2,40 51 2,84
18 2,74 53 3,18
21 3,16 54 2,78
22 2,90 56 2,98
23 2,42 58 2,80
24 2,78 59 2,66
27 2,86 60 2,68
TABELA 19Média das asserções válidas do instrumento
de levantamento de aprendizagem organizacional
Fonte: Instrumentos preenchidos
4.3.2.3 Análise das dimensões localizadas na zona de alerta
Conforme mencionado, nenhuma dimensão foi perdida, e duas delas localizaram-se na zona de conforto, ou seja, “domínio mental” e “modelos mentais”. A seguir, tem-se uma análise das dimensões que se localizaram na zona de alerta.
4 . 3 . 2 . 3 . 1 C o n c r e t i z a ç ã o d e a ç õ e s (média = 2,�6)
As asserções A18 e A53 influenciaram nesse resultado. A asserção A36 foi cancelada. Percebe-se nessa dimensão um pequeno descontentamento por parte dos colaboradores em relação à concretização das ações propostas, portanto é necessário dialogar com os envolvidos em idéias e mudanças que podem vir a acontecer. São os colaboradores que conhecem melhor as tarefas e também certos requisitos necessários para a concretização das ações, podendo colaborar muito no processo de idéias e mudanças.
4.3.2.3.2 Processos sistemáticos de análise de desempenho (média = 2,�0)
A única asserção válida (A22) para essa dimensão diz respeito a indicadores de desempenho e suas avaliações e tomada de ações. Para os colaboradores não existe uma sistemática confortável de avaliação de desempenho na organização. É necessária a implantação de avaliação regular de desempenho e tomada de ações sobre os indicadores.
As asserções A4 e A40 foram canceladas.
Gráfico 6 – Aprendizagem organizacional – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Aprendizagem organizacional – resultados
Pont
uaçã
o
Dom
ínio
Pes
soal
Mod
elos
men
tais
Con
cret
izaç
ão d
e aç
ões
Proc
esso
s si
st. d
eaná
lise
de d
esem
p.
Múl
tipl
os d
efen
sore
s
Expe
riên
cia
pass
ada
Trab
alho
em
equ
ipe
Des
cent
raliz
ação
Trat
amen
to d
e er
ros
Clim
a de
abe
rtur
a
Rec
onhe
c. p
elo
com
part
ilham
ento
Rec
onhe
c. p
ela
apre
ndiz
agem
Cur
iosi
dade
Pens
amen
to s
istê
mic
o
Envo
lvim
ento
da
lider
ança
Vis
ão c
ompa
rtilh
ada
Espa
ço p
araa
pren
diza
gem
Educ
ação
cont
inua
da
Real Desejável
Dimensões
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
55
4 . 3 . 2 . 3 . 3 M ú l t i p l o s d e f e n s o r e s (média = 2,�0)
A asserção A49 é a única válida dessa dimensão. As asserções A13 e A31 foram canceladas. Na realidade, não existe dentro da empresa um programa de incentivo a idéias. Elas surgem esporadicamente, muitas vezes em função da necessidade momentânea em uma determinada área, principalmente da área técnica, quando se tem uma necessidade de automatização ou simplificação de uma determinada operação.
4.3.2.3.4 Experiência passada (média = 2,�5)
Todas as asserções foram validadas (A10, A28 e A46). Portanto, verifica-se que a organização pesquisada, de certa forma, desenvolve um processo de reflexão a respeito de experiências passadas, uma vez que essa dimensão ficou com média de 2,85, próximo à zona de conforto.
4.3.2.3.5 Trabalho em equipe (média = 2,�2)
Somente a asserção A8 foi validada. As demais (A26 e A44) foram canceladas. Essa dimensão deve refletir o caráter singular da organização aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo. O trabalho em equipe está em transformar aptidões coletivas ligadas ao pensamento e à comunicação, de maneira que os grupos possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
4.3.2.3.6 Descentralização (média = 2,�1)
Nessa dimensão, duas asserções foram validadas (A9 e A27), e uma foi invalidada (A45). A média alta, apesar de estar dentro da zona de alerta, demonstra uma leve tendência à descentralização na empresa. Os colaboradores, de certa forma, consideram fácil o acesso a informações que necessitam no dia-a-dia e também se sentem livres para a tomada de decisões em seu local de trabalho.
4.3.2.3.� Tratamento de erros (média = 2,��)
As asserções A32 e A50 foram canceladas. Somente a asserção A14 foi validada. De certa forma, os colaboradores não vêem a organização como uma organização que castiga os colaboradores que erram. Ela preocupa-se
mais em trabalhar nos processos de forma a corrigir as causas dos erros e das falhas.
4.3.2.3.� Clima de abertura (média = 2,��)
As asserções A15 e A51 foram validadas, e a asserção A33 foi cancelada. Percebe-se que existe um clima de abertura para compartilhamento de idéias e opiniões.
A confiança é a base de um processo de abertura. O clima de abertura é mais facilmente difundido pela transparência à abertura dos processos da organização como um todo, dando aos colaboradores a sensação de envolvimento e participação. O clima de abertura brota somente em uma organização na qual as pessoas confiam em julgamentos mútuos e não hesitam em defender suas idéias.
4.3.2.3.� Reconhecimento pelo compartilhamento (média = 2,��)
As asserções A6, A24 e A42 foram validadas, e a asserção A57 foi cancelada. Apesar de não existirem mecanismos formais de reconhecimento de colaboradores que praticam o compartilhamento, de certa forma a organização possui um certo senso de compartilhamento entre seus colaboradores. No entanto, essa dimensão precisa ser mais bem trabalhada, estando diretamente ligada ao trabalho em equipe.
4.3.2.3.10 Reconhecimento pela aprendizagem (média = 2,�4)
Todas as asserções (A5, A23, A41 e A56) foram validadas. A organização precisa avaliar sua responsabilidade em termos de formação e desenvolvimento de colaboradores e tomar ações efetivas nesse sentido, como criar espaços dentro das organizações onde os colaboradores possam discutir, dialogar, testar e simular suas idéias e aptidões.
4.3.2.3.11 Curiosidade (média = 2,�3)
As asserções A16 e A34 foram canceladas, e as asserções A58 e A59 foram validadas. Essa característica pode ser mais bem explorada pela organização. O aprendizado pode e deve ser impulsionado pela curiosidade, pelo desejo de um futuro melhor, sendo que isso cria a tensão
Relatório de Pesquisa – RP0604
56
que impulsiona as pessoas durante o processo de mudança. Estimular a inteligência coletiva da organização, através da curiosidade dos seus colaboradores, requer criar condições e espaço para o seu desenvolvimento.
4.3.2.3.12 Pensamento sistêmico (média = 2,66)
As asserções A2 e A20 foram canceladas, e a asserção A38 foi validada. A dimensão ficou comprometida em função da eliminação das duas asserções que mais enfatizavam o levantamento da visão sistêmica, ou seja, a visão do todo na organização. Entretanto, a asserção válida demonstra, de certa forma, que uma visão mais ampla de seus colaboradores precisa ser buscada pela organização.
4.3.2.3.13 Envolv imento da l iderança (média = 2,61)
As asserções A12 e A30 foram validadas, e a asserção A48 foi cancelada. Essa dimensão apresentou pontuação relativamente baixa em um assunto de crucial importância, como é o envolvimento da liderança. Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes, professores responsáveis por construir organizações em que os colaboradores expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, são os maiores responsáveis pela aprendizagem.
4.3.2.3.14 Visão compartilhada (média = 2,5�)
As asserções A11 e A29 foram canceladas, e a asserção A47 foi validada. Essa é uma importante dimensão, pois o desenvolvimento de uma organização de aprendizagem só é possível quando existe uma visão compartilhada. A organização deve estabelecer uma visão nítida, clara e de fácil compreensão. É importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão organizacional. Na organização pesquisada, a visão compartilhada deve ser mais clara e internalizada pelos colaboradores.
4.3.2.3.15 Espaço para aprendizagem (média = 2,54)
As asserções A7 e A25 foram canceladas, e a asserção A43 foi validada. Essa dimensão
apresentou a segunda média mais baixa em função da inexistência na organização pesquisada de áreas definidas onde os colaboradores possam trocar experiências e mesmo conversar, informalmente, de forma que essas conversas possam refletir em melhoria dos processos da própria organização, a qual deve pensar em formas de promover internamente essa aprendizagem, até criando espaços definidos para isso.
4.3.2.3.16 Educação continuada (média = 2,54)
As asserções A17 e A60 foram validadas, e as asserções A35 e A52 foram canceladas. Essa foi a média mais baixa da organização. A educação continuada é fundamental para o desenvolvimento do pensamento sistêmico e para uma organização aprendiz. Não existe fim para a educação; conforme ocorrem as mudanças, os colaboradores devem ser constantemente preparados para enfrentá-las.
A organização precisa repensar seriamente sua responsabilidade em termos de formação de seus colaboradores. Já se foi o tempo do treinamento periódico e generalizado. Hoje as empresas precisam assumir o compromisso de atualizar continuamente as aptidões como também reconhecer e premiar, baseando-se no aprendizado e no desempenho. Os colaboradores devem ser alertados a respeito da importância do aprendizado contínuo e o reconhecimento deve ocorrer atrelado às contribuições e ao desenvolvimento. Se isso não estiver ocorrendo, torna-se confuso para os colaboradores, gerando, dessa forma, um ambiente desfavorável ao aprendizado
4.3.3 Resultado e análise do instrumento de levantamento de habilidades de gestão
O resultado da aplicação desse instrumento foi surpreendente, por isso é necessário uma reflexão sobre ele. O índice medido com os gestores da organização foi de 0,83, considerado muito alto. Apesar de os gestores da organização serem profissionais extremamente responsáveis com suas atribuições e pessoas que realmente se envolvem com a organização, é sabido que lhes faltam conhecimentos e habilidades para serem melhores “gerentes” de suas respectivas áreas.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
5�
Não é o caso de eles não serem bons gestores, mas, com certeza, poderiam melhorar.
Portanto, esse instrumento necessita ser revisado, uma vez que, provavelmente, esteja induzindo os gestores a responderem aquilo que gostariam de ser e não aquilo que realmente são. No entanto, para efeito do cálculo de IDO, foi considerado o resultado do instrumento e ficará como recomendação para trabalhos futuros o remodelamento das instruções quanto ao
preenchimento desse instrumento e uma análise mais cuidadosa das asserções. Esse instrumento também está relacionado ao capital humano da organização (STEWART, 1998).
4.3.3.1 Perfil atitudinal dos gestores por dimensão e subdimensão (geral)
Segue a TAB. 20 com a média das médias das asserções válidas que compõem cada uma das dimensões e subdimensões.
Dimensão Média Subdimensão Média
1Habilidade de
Liderança(Comportamental)
1.1 Coaching 3,463,39 1.2 Delegação 3,25
1.3 Trabalho em equipe 3,46
2Habilidades interpessoais
– conflito e negociação (Comportamental)
2.1 Gerenciamento de conflitos 3,503,33 2.2 Gerenciamento de Negociação 3,33
2.3 Formação de redes (Networking) 3,17
3Habilidade de
tomada de decisões(Comportamental)
3.1 Gerenciamento da diversidade 3,333,34 3.2 Análise de problemas 3,44
3.3 Tomada de decisões 3,25
4Habilidade decomunicação
(Comportamental)
4.1 Escuta Ativa 3,383,34 4.2 Eficácia textual 3,30
4.3 Eficácia verbal 3,34
5Habilidade estratégica
organizacional(Estratégia)
5.1 Visão estratégica 3,463,38 5.2 Orientação para a comunidade 3,36
5.3 Melhoria de desempenho organizac. 3,33
6Habilidade de gestão
de negócios(Estratégia)
6.1 Operações do negócio Cancelada3,50 6.2 Planos Cancelada
6.3 Gerenciamento de projetos 3,50
7Habilidade de inovação,
tecnologia eadaptabilidade
7.1 Adaptabilidade 3,333,07 7.2 Fomento a inovação 2,71
7.3 Tecnologia 3,17
TABELA 20Média das dimensões e subdimensões, considerando asserções válidas
Fonte: Instrumentos preenchidos
Relatório de Pesquisa – RP0604
5�
A seguir tem-se o gráfico 7 com os resultados de cada uma das dimensões (resultado real), comparando com a pontuação máxima do instrumento (resultado desejável).
Real Desejável
Gráfico 7– Habilidades de gestão – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Através da TAB. 20 e do GRAF. 7, verifica-se que nenhuma dimensão apresentou sua média na zona de perigo (entre 1,00 e 1,99). Observa-se também que todas as sete dimensões encontram-se na zona de conforto (3,00 e 4,00). Com relação às subdimensões, duas delas foram invalidadas em função de todas as suas respectivas asserções terem sido invalidadas. Com relação às dezenove
Asserção Média Asserção Média
5 3,33 36 3,17
6 3,42 39 3,50
7 3,33 41 2,67
8 3,33 42 3,25
12 3,42 43 3,33
14 3,33 44 3,25
15 3,25 45 3,50
19 3,33 48 2,92
20 2,75 50 3,42
21 3,17 51 3,25
22 3,58 52 3,17
24 3,42 53 3,17
25 3,50 54 3,08
29 3,58 55 3,58
31 3,58 56 3,58
32 3,42 57 3,58
34 3,33 63 3,08
35 3,17
TABELA 21Média das asserções válidas do instrumento de
levantamento de habilidades de gestão
Fonte: Instrumentos preenchidos
Hab
ilida
de
de L
ider
ança
Hab
ilida
de
inte
rp. /
con
flit
o e
nego
ciaç
ão
(Com
port
.)
Hab
ilida
de d
e to
mad
a de
dec
isõe
s (C
ompo
rt.)
Hab
ilida
de d
e co
mun
icaç
ão
(Com
port
.)
Hab
ilida
de
estr
atég
ia
orga
niza
cion
al
(Com
port
.)
Hab
ilida
de d
e ge
stão
de
negó
cios
(E
stra
tégi
a)
Hab
ilida
de
de in
ovaç
ão,
tecn
olog
ia e
ad
apta
bilid
ade
Pont
uaçã
oHabilidades de gestão – resultados
Real Desejável
Dimensões
asserções válidas, dezoito encontram-se na zona de conforto (3,00 e 4,00), e somente uma teve resultado na zona de alerta (entre 2,00 e 3,00).
4.3.3.2 Perfil atitudinal dos gestores por asserção (geral)
Segue a TAB. 21, com a média por asserção válida.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
5�
4.3.4 Resultado e análise do instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos
A aplicação do instrumento relativo à gestão de macroprocessos demonstrou que a organização poderia estar em um nível superior ao atual, principalmente considerando o fato de estar operando no Pólo Industrial de Manaus (PIM) há cerca de 20 anos.
Gráfico 8 – Gestão de macroprocessos – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
4.3.4.1 Análise das dimensões
Segue a análise das dimensões avaliadas nesse instrumento.
4.3.4.1.1 Produto
Essa dimensão encontra-se no estágio de estabilização. A empresa trabalha com uma linha única de produtos e procura gradualmente aperfeiçoá-los, sem, no entanto, diversificar para outros tipos de produto.
4.3.4.1.2 Recursos Humanos
Essa dimensão localiza-se no estágio da sobrevivência. Em função das medidas ocorridas nos últimos anos, buscando-se reduzir despesas e investimentos, a organização deixou de investir em treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, limitando-se a efetuar os treinamentos puramente operacionais. Ela deixou de despertar nos colaboradores o desejo de crescer hierarquicamente dentro da
O instrumento está relacionado o capital de processos (STEWART, 1998) da organização. O resultado de 0,37 foi coerente e representa a realidade da organização em relação a seus processos. Na maioria das dimensões, a organização encontra-se nos estágios de nascimento ou sobrevivência, demonstrando estar localizada ainda na “infância” nessas dimensões. A seguir, há o GRAF. 8, com o resultado das dimensões analisadas.
Real Desejável
Dimensões
Gestão de macroprocessos – resultados
Pont
uaçã
o
Prod
uto
Rec
urso
s H
uman
os
Des
env.
de p
rodu
tos
/ se
rviç
os
Estr
utur
a In
dust
rial
Ate
nd.a
o M
erca
do /
Log
ísti
ca
Prop
agan
da
Red
e de
Dis
trib
uiçã
o
Serv
iços
Téc
nico
s
Part
icip
ação
deM
erca
do
Imag
em d
a Em
pres
a
Res
ulta
dos
Fina
ncei
ros
Qua
lidad
e /
Con
cien
tiza
ção
Qua
lidad
e, P
lane
j.eC
ontr
ole
Info
rmaç
ão /
dec
isão
organização, conforme visto no instrumento anterior.
4.3.4.1.3 Informação / Decisão
Dimensão localizada no estágio da sobrevivência. As informações não são abrangentes. A divulgação de informações se dá à medida que fatos relevantes ocorram e necessitam ser divulgados, não havendo canais definidos de comunicação. As decisões são ordenadas por escala hierárquica e, em função do tempo de atuação da organização, cada gestor conhece seus limites de autoridade.
4.3.4.1.4 Desenvolvimento de produtos e serviços
Não existe estrutura para desenvolvimento de produtos. Os projetos vieram prontos da matriz e não sofrem modificações relevantes. Portanto, essa dimensão encontra-se ainda no nascimento.
Relatório de Pesquisa – RP0604
60
4.3.4.1.5 Estrutura industrial
Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência, ou seja, simplesmente existe uma manutenção do que foi projetado para a planta fabril sem perspectivas e possibilidades de grandes alterações. A estrutura industrial atende à demanda atual com pequena folga para expansão.
4.3.4.1.6 Atendimento ao mercado / logística
A organização não tem dificuldades em atender ao mercado em termos de estrutura de aquisição, produção e expedição de produtos. Essa dimensão, portanto, encontra-se no estágio da estabilização.
4.3.4.1.� Propaganda
Essa dimensão encontra-se no estágio da sobrevivência, ou seja, a empresa mantém um nível mínimo de ações de marketing, concentrado em momentos e clientes específicos. Em função da margem líquida bastante reduzida de seus produtos, ações de propaganda mais agressivas não são utilizadas.
4.3.4.1.� Rede de distribuição
Essa é talvez a dimensão mais forte da organização, e localiza-se no estágio de estabilização. A organização possui uma extensa rede de representantes e distribuidores espalhados pelo Brasil, fazendo com que seus produtos estejam ao alcance dos clientes.
4.3.4.1.� Serviço técnico
Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência. Não existe uma rede de assistência técnica que atenda às necessidades dos clientes em termos de consultas e reclamações. Os contatos são feitos via Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) somente.
4.3.4.1.10 Participação de mercado
A organização é líder de mercado nos produtos que fabrica, sendo que sua fatia de mercado média (market share) é de cerca de 45%. No entanto, a linha de produtos da organização limita-se somente a mídias virgens para gravação de áudio e vídeo. Não existe diversificação.
4.3.4.1.11 Imagem da empresa
Essa dimensão encontra-se no estágio da estabilização. Em função da própria herança da cultura organizacional do grupo BASF, a empresa possui uma boa imagem na sociedade de empresa séria e responsável. No entanto, se esses valores não forem preservados e incentivados, diante da nova necessidade de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), a imagem de organização idônea pode se deteriorar rapidamente.
4.3.4.1.12 Resultados financeiros
Em termos de resultados econômico-financeiros, a organização atravessa um momento delicado, conforme constatado no levantamento de R (resultados). Essa dimensão encontra-se, portanto, no estágio sobrevivência.
4.3.4.1.13 Qualidade – conscientização
Essa dimensão encontra-se no estágio sobrevivência. O conceito e a necessidade de qualidade não estão totalmente difundidos para alguns poucos gestores da organização, estando limitados a gestores mais conscientizados da sua importância.
4.3.4.1.14 Qualidade – planejamento / controle
Dimensão localizada no estágio sobrevivência. Existem procedimentos definidos para planejamento e controle da qualidade, mas, muitas vezes, em função da urgência, esses controles são ignorados sem que ocorra uma análise crítica, mesmo que posteriormente.
4.3.5 Resultado e análise do instrumento de diagnóstico / gestão da tecnologia / inovação
A aplicação desse instrumento demonstrou que ele necessita ser aperfeiçoado. O instrumento está voltado mais à tecnologia que à inovação. Além disso, talvez o instrumento necessite ser adaptado para outros segmentos industriais, uma vez que está formatado para a indústria eletrônica.
O instrumento está relacionado ao capital de inovações (STEWART, 1998) e, no entanto, apesar dos ajustes que serão necessários, apresentou resultado muito baixo, mas coerente,
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
61
uma vez que a gestão de tecnologia / inovação na organização encontra-se praticamente esquecida. O valor atingido de 0,21 como resultante desse instrumento reflete a realidade
4.3.5.1 Análise das dimensões
Segue a análise das dimensões avaliadas nesse instrumento.
4.3.5.1.1 Gestão de projetos
Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 2. A organização limita-se a executar projetos preestabelecidos sem nenhuma complexidade nesses projetos. A organização busca, no mercado, quando estritamente necessário, fabricantes de equipamentos que atendam à sua necessidade com o menor valor de investimento sem que haja um aperfeiçoamento ou customização desses equipamentos.
4.3.5.1.2 Equipamentos, ferramentaria, estampagem e injeção plástica
Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. Ela executa simplesmente a manutenção corretiva básica em seus equipamentos e a manutenção preventiva sem análises estatísticas em alguns equipamentos mais críticos em relação ao processo. Nenhum programa sistematizado é conduzido no sentido de se buscar incremento da efetividade geral dos equipamentos.
atual da organização. A seguir, tem-se o GRAF. 9 com o resultado das dimensões analisadas nesse instrumento.
Gráfico 9 – Gestão de tecnologia / inovação – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Gestão de tecnologia / inovação – resultadosN
ívei
s de
Cap
acid
ade
Gestão de projetos Equipamentos, ferramentaria,
estamparia, inj. plástica
Processos e organização da
produção
Produtos
Dimensões (Tipos de Capacidade)
Real Desejável
4.3.5.1.3 Processos e organização da produção
Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. As alternativas dessa dimensão estão muito voltadas à indústria eletrônica e, portanto, contribuíram para que o nível atingido fosse o nível 1. De qualquer forma, a organização pesquisada precisa aprimorar seus processos e layout de produção, buscando otimizar os fluxos.
4.3.5.1.4 Produtos
Nessa dimensão, a organização encontra-se em operações básicas, nível 1. Limita-se a, simplesmente, efetuar o controle de qualidade de seus produtos com base em especificações elaboradas pelos detentores das patentes dos produtos fabricados. Não existe nenhum processo formalizado de elevação do nível de qualidade dos produtos, ficando essas melhorias dependentes de ações isoladas a partir de não-conformidades detectadas no mercado ou mesmo nas inspeções do controle de qualidade.
4.3.5.2 Situação da organização pesquisada em relação ao modelo de Hobday
A FIG. 6, a seguir, mostra o resultado da organização em relação ao modelo de Hobday. O resultado real é demonstrado pela reta tracejada.
Relatório de Pesquisa – RP0604
62
A organização pesquisada possui ênfase muito maior em quantidade produzida em relação à tecnologia / inovação. A prioridade é ocupar, ao máximo, a capacidade produzida procurando diluir, ao máximo, os custo fixos, sem, no entanto,
4.3.6 Resultado e análise do instrumento / gestão de relacionamentos e meio ambiente
Esse instrumento apresentou o resultado mais baixo de todos os componentes do comprometimento (C). Na realidade, o valor de 0,12 atingido nesse instrumento reflete bem a situação atual da organização com relação a seus relacionamentos e meio ambiente. Esse instrumento no que concerne ao capital de relações (STEWART, 1998) e à responsabilidade social abrange meio ambiente e sociedade (ETHOS, 2005).
ter uma visão futura do negócio da organização. A empresa deveria buscar alcançar a situação demonstrada pela reta azul tracejada, ou seja, investir em tecnologia e manter ou melhorar o alto nível (quantidade) de produção.
7
6
5
2
A
1
4
3 Corporação global
Firma
Mudanças no estoque
antigo
B Produção em andamento
Último tipo
Curto prazo
FuturoPesquisa de ponta
Pesquisa para produtos / processos a médio prazo
Desenvolvimento para produtos / processos a médio prazo
Desenvolvimento de pequenas adaptações.Inovação de p rodutos / p roces sos e desenvolvimento de protótipos a curto prazo (seis meses a um ano)
Implementação / instalação de novos equipamentos
Apoio tecnológico e serviços de engenharia e treinamento para manufatura:
Bens de capital
Fluxo de produtos / processos
Aperfeiçoamento de processos atuais e antigos
•
•
•
Figura 6 – Situação da organização pesquisada em relação ao modelo de HobdayFonte: Instrumento de diagnóstico de tecnologia / inovação.
A organização pouco se tem preocupado com os seus relacionamentos com os stakeholders (partes interessadas) de seu negócio. Igualmente, não existem ações definidas para a implantação da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) na organização nem uma política de proteção ao meio ambiente. Ações isoladas de proteção ao meio ambiente são tomadas, mas sem procedimentos definidos e com motivação puramente financeira. Segue o GRAF. 10, com o resultado sintético do instrumento aplicado.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
63
Gráfico 10 – Gestão de relacionamentos e meio ambiente – resultadosFonte: Instrumentos preenchidos e consensados
Meio Ambiente (6,25%)
Pont
uaçã
o
Dimensões
Desejável
Gestão de relacionamento e meio ambiente – Resultados
242220181614121086420
Real
Fornecedores (6,25%)
Valores, Transparência e Governança
(12,5%)
Comunidade (12,5%)
Governo e Sociedade
(15%)
Consumidores e Clientes (16,67%)
4.3.6.1 Análise das dimensões
Segue uma análise das dimensões que compõem esse instrumento de avaliação de relacionamentos e meio ambiente.
4.3.6.1.1 Valores, transparência e governança
Torna-se complexo avaliar cada um dos três componentes dessa dimensão, uma vez que a organização praticamente não possui nenhuma política voltada para eles. O máximo que existe são ações informais relacionadas a valores, que são parte da cultura organizacional herdada da empresa BASF.
4.3.6.1.2 Meio ambiente
Não existe formalizado na organização nenhum programa de proteção ao meio ambiente. A organização procura simplesmente cumprir o mínimo que a legislação ambiental solicita, além de possuir sistemática de separação de materiais para reciclagem, redução de consumo de energia e redução de utilização de produtos tóxicos. Essas ações, no entanto, foram implantadas visualizando-se muito mais o retorno econômico para a organização do que o benefício ao meio ambiente.
4.3.6.1.3 Fornecedores
A pol í t i ca da organização quanto a desenvolvimento de fornecedores demonstra interesse somente no preço, na qualidade e nos prazos praticados pelo fornecedor. Não existe nenhuma preocupação em se avaliar o fornecedor quanto à responsabilidade social.
4.3.6.1.4 Consumidores e clientes
A relação da organização com seus clientes é puramente comercial no sentido de atender ao cliente quanto a quantidades e preços. Não existe nenhum sistema formalizado de aprimoramento do relacionamento com os clientes ou consumidores finais que busque retroalimentar informações que venham a fazer com que a organização melhore seus produtos e processos.
4.3.6.1.5 Comunidade
A relação da organização com a comunidade que a cerca é praticamente nula. O máximo que ela procura praticar são ações de doações de produtos em pequenas quantidades no sentido de cooperar com ações isoladas de organizações não governamentais e entidades religiosas ou filantrópicas.
4.3.6.1.6 Governo e sociedade
A organização relaciona-se de forma elementar com o governo, buscando cumprir com suas obrigações fiscais e tributárias da maneira mais econômica possível dentro da legalidade. Não existem sistemáticas de apoio a candidatos a cargos públicos ou partidos políticos. A organização procura fazer o mínimo possível para se manter em dia com suas obrigações, evitando envolver-se com a sociedade que a cerca.
Relatório de Pesquisa – RP0604
64
No caso de R, os hiatos (gaps) são ainda mais críticos que os hiatos (gaps) de C. Os indicadores relativos ao valor contábil da organização estão preocupantes. O único componente de R com
resultado favorável é o giro de capital, que, no entanto, não representa geração de caixa na organização, mas é referenciado em relação aos ativos (capital físico) da organização.
O capital monetário, o valor financeiro que entra na organização foi muito baixo no ano analisado em função dos motivos já expostos na análise de resultados (R). Tal situação precisa ser revertida, sob risco de comprometer, inclusive, o fluxo de caixa da organização, podendo forçá-la a recorrer a bancos para saldar compromissos assumidos.
4.5 Resultado e análise do levantamento de R (resultados)
O valor encontrado de R (resultados) de 0,21 é um reflexo exato da situação econômico-financeira pela qual a organização pesquisada está passando neste momento. Com o achatamento das margens operacional e líquida, se algo não for feito em breve, os resultados tenderão a comprometer o futuro da organização.
Todos os indicadores econômico-financeiros, exceto o giro de capital, estão bastante aquém da meta planejada. A empresa já possui uma estrutura muito enxuta, procurando controlar seus custos de forma bastante rígida e, portanto, a redução de custos não apresenta grande potencial de economia.
A seguir, tem-se uma exposição de motivos para o nível extremamente baixo do resultado:
• Concorrência desleal com produtos similares importadosO segmento em que a organização atua (mídias virgens para gravação de dados, áudio e vídeo) enfrenta forte concorrência de produtos importados, que entram ilegalmente no país, sem pagamento de impostos. O “contrabando”, nas fronteiras brasileiras, principalmente através do vizinho Paraguai, faz com que o mercado fique saturado de produtos vindos do leste asiático, os quais, muitas vezes sem marca, adentram no país e competem diretamente com os produtos aqui fabricados.
É sabido que a qualidade desses produtos importados é inferior à qualidade dos produtos fabricados pela organização, mas, em um mercado como o brasileiro, na maioria das vezes, qualidade não é o fator de decisão de compra pelo cliente. Desde que o produto atenda a suas necessidades básicas, o cliente faz opção por adquirir um produto com um custo inferior.
• Custo elevado dos insumosAs matérias-primas principais da organização são adquiridas de um único fornecedor. Essa relação de parceria, ao mesmo tempo em que foi positiva para incremento do mix de produtos fabricados pela organização
4.4 Análise dos hiatos (gaps) relativos aos indicadores de resultados (R)
O GRAF. 11, a seguir, demonstra os hiatos (gaps) relativos aos resultados (R).
Margem Operacional
Margem Líquida
Giro de Capital
EBITDA EVA CVA
Gaps
Real Desejável
1
0,5
0
Gráfico 11 – Hiatos (gaps) relativos ao resultado (R)Fonte: Instrumentos de pesquisa aplicados
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
65
pesquisada, também fez com que o custo dos insumos subisse de forma bastante significativa. É necessária uma revisão dos acordos firmados nessa parceria, buscando conseguir uma melhor margem na venda dos produtos.
• Produtos com mercado em declínio
Entre as cinco linhas de produtos fabricados pela organização pesquisada, três apresentam queda em seus volumes (fitas cassete-áudio, fitas cassete-vídeo e disquetes). É necessária uma análise estratégica da organização para verificar com urgência outros produtos para compor seu portfólio de produtos, sob pena de ver seu faturamento reduzir a cada mês. É certo que parte dessa migração ocorrerá para outros produtos fabricados pela organização (CD-R e DVD-R), mas é importante que
ela esteja em constante contato com o mercado.
• Ativos com valor contábil muito acima do valor de mercado
Em função de muitos equipamentos de produção da organização terem sido transferidos de outras filiais, principalmente da Alemanha e da França, tais ativos foram transferidos com valores altos, comprometendo o resultado operacional da organização.
Apesar de o EBITDA desconsiderar a depreciação para efeito de análise de resultado, o seu valor está muito abaixo do valor considerado como meta para esse segmento, conforme verificado no Quadro 4.
Relatório de Pesquisa – RP0604
66
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
O levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) proporcionou uma análise minuciosa da situação atual da empresa pesquisada, em termos de resultados (R) e comprometimentos (C). A administração da organização tem em mãos um diagnóstico detalhado de seu posicionamento, além de terem sido apresentadas sugestões para implantação de ações que visem aprimorar comprometimentos e resultados.
É provável que as informações levantadas relativas a resultados econômico-financeiros (R) não sejam novidade para a organização, uma vez que os indicadores são acompanhados periodicamente, e a organização perceba mais facilmente os seus reflexos no dia-a-dia. No entanto, a análise dos comprometimentos (C) proporciona à organização pesquisada uma profunda reflexão sobre o seu compromisso com o capital intelectual e responsabilidade social.
O IDO encontrado (IDO = 0,10) para a organização pesquisada demonstra que ela é iniciante em relação à diferenciação organizacional. Conforme detalhado no referencial teórico, o equilíbrio entre resultados (R) e comprometimentos (C), na busca constante pela diferenciação, fará com que a organização estabeleça uma cultura que proporcione a ela condições de se perpetuar.
Enquanto os resultados econômico-financeiros são necessários para a sobrevivência da organização, os comprometimentos (C) com o desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social determinam o quanto uma organização poderá avançar rumo à diferenciação. Relembrando a metáfora mencionada no referencial teórico, que comparou a organização a uma árvore, sendo a sua parte visível (galhos, folhas, troncos) aquilo que se vê em uma organização (parte tangível), como demonstrações contábeis, organogramas, etc., e a parte invisível (raízes) seria o seu capital intelectual. Portanto, o capital intelectual e acrescentando recentemente a
responsabilidade social podem ser considerados elementos intangíveis que proporcionam estrutura para as organizações.
Quanto mais fortes e profundas forem as raízes de uma organização, ou seja, quanto maior for o seu comprometimento com capital intelectual e responsabilidade social, mais chance ela terá de crescer em termos de resultados (R). Muitas organizações até alcançam resultados econômico-financeiros positivos e significativos, mas não conseguem se manter nesse nível, por não estarem estruturadas em alicerces e princípios que levam a caminhar para a diferenciação.
Os componentes dos comprometimentos (C) demonstraram a preocupação da organização com os princípios elementares do capital intelectual, através dos resultados obtidos nos instrumentos de levantamento de qualidade de vida no trabalho e na aprendizagem organizacional. No entanto, aspectos relacionados a assuntos estratégicos da organização, abordados nos instrumentos de diagnóstico de gestão de macroprocessos, gestão de tecnologia / inovação e gestão de relacionamentos e meio ambiente, demonstraram estar sendo deixados de lado na organização pesquisada.
O instrumento de levantamento de qualidade de vida no trabalho apresentou um resultado que demonstra o compromisso da organização com as necessidades básicas do capital humano (C’1=0,72). No entanto, nesse instrumento a dimensão “compensação satisfatória e adequada” apresentou a menor pontuação e está sendo trabalhada pela organização. Um plano de recuperação salarial do pessoal operacional (colaboradores do chão de fábrica) está em andamento.
O instrumento de levantamento de aprendizagem organizacional, relacionado ao capital humano e medindo também alguns aspectos do capital de inovações, apresentou resultado satisfatório (C’2=0,70). A cultura da organização favorece o desenvolvimento do conhecimento e da aprendizagem, mas é necessária uma maior sistematização desse processo com planos de ações definidos,
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
6�
para promoção da aprendizagem de forma continuada na organização.
O instrumento de levantamento de habilidades de gestão apresentou resultado significativamente alto (C’3=0,83). Alguns gestores podem ter-se confundido no entendimento do instrumento e poderão ter respondido o que consideram ideal em termos de habilidades de gestão e não efetivamente o que praticam e, por isso, este instrumento necessita ser revisado.
O instrumento de diagnóstico de gestão de macroprocessos, relacionado ao capital de processos da organização, apresentou um resultado que demonstra que ela está entre o estágio da sobrevivência e o da estabilização (C’4=0,37). Tal resultado condiz fielmente com a realidade atual da organização em relação a seus processos, uma vez que ela não tem despertado para uma visão mais estratégica, optando por manter o que possui atualmente sem grandes alterações.
O instrumento de diagnóstico de gestão de tecnologia / inovação, relacionado ao capital de inovações da organização, também apresentou resultado que demonstra estar a organização no nível de operações básicas em termos de novas tecnologias / inovações relacionadas a projetos, equipamentos, processos e produtos (C’5=0,21). Apesar da necessidade de aprimoramento do instrumento, seu resultado em termos numéricos foi coerente com a organização pesquisada.
O instrumento de diagnóstico gestão de relacionamentos e meio ambiente apresentou o resultado mais baixo de todos os componentes do comprometimento (C’ 6=0,12) . O instrumento abrange aspectos do capital de relações bem como aspectos da responsabilidade social, no que se refere a relacionamentos com a sociedade e com o meio ambiente. A pontuação baixa justifica-se em função de a organização não possuir uma política de proteção ao meio ambiente e também por não se mostrar preocupada com aspectos relevantes da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). A implantação de um programa de gestão ambiental (ISO 14000, por exemplo) e a utilização de ferramentas que possam
melhorar o relacionamento da organização com stakeholders (partes interessadas) farão com que a pontuação desse instrumento possa ser significativamente melhorada.
O levantamento dos resultados (R) foi feito com base no demonstrativo de resultado do exercício, e o balanço patrimonial apresentou resultado preocupante, mas que reflete a realidade atual (R=0,21). As causas principais do baixo nível do resultado (R) foram detalhadas no Capítulo 5:
• concorrência desleal com produtos similares importados;
• custo elevado dos insumos;
• produtos com mercado em declínio;
• ativos com valor contábil muito acima do valor de mercado.
Portanto, a organização precisa de trabalhar principalmente naquilo que está a seu alcance em relação às causas citadas, ou seja, o custo da matéria-prima e as parcerias com seus fornecedores necessitam de ser renegociadas de forma a permitir uma melhor margem operacional e líquida dos produtos fabricados pela organização. Com relação ao fato de que alguns produtos estão em declínio do mercado, a organização deve buscar outros produtos que venham a substituir estes ou, em último caso, reduzir sua estrutura operacional, e em decorrência seus custos, de forma a manter somente ativos os produtos com mercado em evolução e que apresentem maior margem. Logicamente, esse seria um retrocesso para uma organização que pretende atingir a diferenciação, pois significaria encolher sua participação no mercado.
Recomenda-se à organização a elaboração de um planejamento estratégico analisando-se detalhadamente os resultados obtidos nesse levantamento do IDO, desdobrando este planejamento estratégico em planos de ações que, prioritariamente, apresentem alternativas para que a situação financeira da organização possa ser rapidamente modificada. Sem que haja resultado financeiro positivo, nenhum programa de investimento em capital intelectual e responsabilidade social pode se
Relatório de Pesquisa – RP0604
6�
sustentar ou mesmo ter seu início justificado, uma vez que as organizações, quase que invariavelmente, ao apresentarem resultados financeiros desfavoráveis (como no caso da organização pesquisada), procuram reduzir custos na maioria das vezes relacionados ao desenvolvimento do capital intelectual e responsabilidade social, como investimento em treinamento, novas tecnologias, novos processos, programas de proteção ao meio ambiente, etc.
O GRAF. 12, a seguir, indica o resultado do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) na organização pesquisada, sendo que este foi o objetivo geral deste trabalho. Além disso, aponta também o percurso ideal a ser seguido pela organização, buscando, primeiramente, melhorar seus resultados (R) e, em seguida, buscar a diferenciação, equilibrando resultados (R) e comprometimentos. A linha verde tracejada, partindo da situação atual da organização pesquisada, indica o exposto acima.
DIFERENCIAÇÃO ORGANIZACIONAL
“Patrocinada” “Diferenciada”
CO
MPR
OM
ETIM
ENT
OS
(C)
EMTEC
“Iniciante”
“Econômico-Financeira”
IDO = R x C
EMTECR = 0,21 E C = 0,49IDO = 0,10
RESULTADOS (R)
0,50,49
0
0 0,21 0,5 1
Gráfico 12 – Trajetória ideal proposta para que a organização alcance a diferenciação
O IDO demonstrou, portanto, ser uma eficaz ferramenta de diagnóstico da organização, permitindo uma visão intrínseca dela em todos os seus aspectos, sejam eles referentes a resultados (R) ou comprometimentos (C). Os instrumentos aplicados, apesar de alguns ajustes serem necessários aos instrumentos referentes a habilidades de gestão e gestão de tecnologia / inovação, deixam claros os hiatos (gaps) existentes e como a organização deve atuar para diminuir esses gaps. A análise do resultados (R) não é novidade para a organização.
A aplicação do IDO auxilia no entendimento da razão de, muitas vezes, o valor de mercado de uma organização ser muito superior ao seu
valor contábil. Organizações diferenciadas são reconhecidas por seu compromisso com o capital intelectual e com a responsabilidade social, além de serem um sucesso também em termos financeiros. Organizações diferenciadas têm conquistado o respeito e a admiração de seus stakeholders, ou seja, de todas as partes interessadas no negócio da organização.
5.2 Recomendações
O instrumento de levantamento de habilidades de gestão necessita ser revisado tanto em sua estruturação como em suas asserções. O instrumento possui duas pesquisas diferentes em um só instrumento,
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
6�
pois mede a importância para o gestor de uma determinada habilidade e como essa habilidade é praticada por ele. O fato de haver duas pesquisas pode confundir o gestor (como realmente ocorreu), fazendo com que ele responda aquilo que considera ideal em um bom gestor e não o que realmente pratica. Da mesma forma, algumas asserções precisam de ser revisadas de forma, a não induzirem o gestor a responder às habilidades que gostaria de ter e não às habilidades que realmente possui.
O instrumento de diagnóstico de gestão da tecnologia / inovação também necessita de ser revisado, uma vez que demonstra ser inadequado para ser utilizado em qualquer tipo de indústria, por ser direcionado à indústria eletroeletrônica. Algumas adaptações foram feitas no mesmo sentido de deixá-lo mais próximo da especificidade do segmento de negócio da organização pesquisada, mas, ainda assim, necessita de adaptações mais significativas. Da mesma forma, caso venha a ser aplicado em um outro segmento, deve ser feita a análise de aderência do instrumento.
Como última recomendação, sugere-se o levantamento do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO) em empresas de outros segmentos, com os objetivos de:
a) detectar outros pontos possíveis de melhoria nos instrumentos utilizados;
b) criar um banco de dados por setor relevante da economia para possibilitar análises comparativas entre organizações.
Em futuras pesquisas, usando o modelo do Índice de Diferenciação Organizacional (IDO), as escalas de tabulação dos instrumentos que medem opinião (Qualidade de Vida no Trabalho, Aprendizagem Organizacional e Habilidades de Gestão) devem ser modificadas de 1 a 4 para 0 a 3. Devem ser modificadas, também, as escalas dos instrumentos de diagnóstico (Gestão de Macroprocessos e Gestão da Tecnologia / Inovação) de 1 a 6 para 0 a 5. Quanto ao instrumento de diagnóstico de Relacionamentos e Meio Ambiente, não há nada a mudar na escala de tabulação, pois a opção “Não havíamos tratado antes deste assunto”, sendo o assunto relevante, já é o “zero” da escala. Isso se faz necessário para compatibilizar os instrumentos com a lógica do modelo, que considera o intervalo de pontuação possível de “0” a “1” tanto para a variável comprometimentos (C) como para a variável resultados (R). Essas modificações praticamente não afetam os resultados, uma vez que, no cálculo dos valores relativos de cada dimensão pesquisada, o denominador será menor, passando de quatro para três nos instrumentos que medem opinião e usam a média geral da dimensão como numerador, e a diminuição da pontuação atingida em cada instrumento de diagnóstico (numerador) será compensada pela pontuação máxima possível de ser atingida (denominador) em cada instrumento.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�0
REEFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. G. M.; HAJJ, Z. S. Mensuração e avaliação do ativo: uma revisão conceitual e uma abordagem do goodwill e do ativo intelectual. Caderno de estudos, São Paulo: FIPECAFI, v. 9, n.16, jul./dez., 1997.
ALVES, L. E. S. Governança e cidadania empresarial. Revista de administração de empresas. São Paulo, v. 41, n. 4, p. 78-86, out./dez., 2001.
ALVES, E. A. Dimensões da responsabilidade social da empresa: uma abordagem desenvolvida a partir da visão de Bowen. Revista de Administração. São Paulo, v. 38, n.1, p.37-45, jan./fev./mar., 2003.
A M C H A M B R A S I L . P o r u m m e l h o r a m b i e n t e d e n e g ó c i o s . Disponível em: <http://www.amcham.com.br> Acesso em: 16 jul. 2005.
AMOROSO, S. Responsabilidade social: menos marketing e mais ações. Jornal Valor Econômico. Caderno A, p. 12, col. 4-6, 2003.
ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.
ARAÚJO, P. C. D. Avaliação comparativa das habilidades requeridas e praticadas pelos gestores do Pólo Industrial de Manaus, 2004, 133 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Amazonas, Manaus, 2004.
A R I F F I N , N . ; F I G U E I R E D O, P. N . Internacionalização de competências tecnológicas: implicações para estratégias governamentais e empresariais de inovação e competitividade da indústria eletrônica no Brasil. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
ASHLEY, P. A.; COUTINHO, R. B. G.; TOMEI, P. A. Responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial: uma análise conceitual comparativa. In: ENCONTRO ANUAL ANPAD, 24., 2000, Florianópolis. Anais... Florianópolis: ANPAD, 2000.
BATOCCHIO A.; BIAGIO, L. A. A importância da avaliação do capital intelectual na administração estratégica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 1999.
BOOTH, R. The measurement of intellectual capital. Management Accounting, nov. 1998, p.26-28.
BOVESPA, A bolsa do Brasil. Disponível em: <http://www.bovespa.com.br> Acesso em: 16 jul. 2005.
BRAGA, R. P.; IÇO, J. A. EBITDA: Lucro ajustado para fins de avaliação de desempenho operacional. Revista Pensar Contábil. Rio de Janeiro: CDCRJ, ano III, n. 10, nov. 2000, jan. 2001.
BROOKING, A. Intellectual Capital: core asset for the third millennium enterprise. Boston: Thomson Publishing, 1996.
BRUNO, L. F. C. Anteprojeto: Índice de diferenciação organizacional (IDO). Publicação interna da Fundação Dom Cabral, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança – NDL, Nova Lima-MG, 2005.
BRUNO, L. F. C. Gestão da Qualidade . Publicação interna da Faculdade de Tecnologia da Universidade Federal do Amazonas, Manaus, 2003.
BRUNO, L. F. C. Instrumento de diagnóstico / gestão de macroprocessos. Publicação interna da Fundação Dom Cabral, Núcleo de Desenvolvimento de Liderança – NDL, Nova Lima-MG, 2005.
DACOL, S. Gerenciamento do capital de giro no âmbito do varejo eletrônico, 2002, 146f. Tese de doutorado. Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. (Tradução de Nivaldo Montiguelli Jr.), 5. ed., São Paulo: Pioneira, 1998.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. 5.ed. São Paulo: Pioneira, 1996.
DUFFY, D. Uma idéia capital. HSM Management, São Paulo, n. 22, set./out., 2000.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.
FILHO, A. S. Análise do demonstrativo de fluxo de caixa. São Paulo: Editora Frase, 2002.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�1
FRIEDMAN, M. Capitalismo e liberdade. 3. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
F U N D A Ç Ã O P R Ê M I O N AC I O N A L D A Q UA L I D A D E . D i s p o n í v e l e m : <http://www.fpnq.org.br> Acesso em: 16 jul. 2005.
GRAJEW, O. Negócios e responsabilidade social. In: ESTEVES, S. A. P. (Org). O dragão e a borboleta: Sustentabilidade e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Axis Mundi, p.39-49, 2000.
GUEDES, R. C. Responsabilidade social e c idadanias empresar ia i s : conce itos e s t r a t é g i c o s p a r a a s e m p r e s a s f a c e a g l o b a l i z a ç ã o . D i s p o n í v e l e m : <http://www.icd.org.uy/mercosur/ponencias/guedes.pdf> Acesso em: 13 jul. 2005.
GUIMARÃES, M. G. V. Organizações de Aprendizagem; como medir para melhorar: Um estudo de caso. 2001. 83 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Amazonas, Manaus, 2001.
HOBDAY, M. Innovation in East Ásia: the challenge to Japan. Aldershot, England: Edward Elgar, 1995.
INSTITUTO AKATU PELO CONSUMO C O N S C I E N T E . D i s p o n í v e l e m : <http://www.akatu.net> Acesso em: 16 jul. 2005.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http//www.ethos.org.br> Acesso em: 16 jul. 2005.
JÓIA, L. A. Medindo o capital intelectual. Revista de administração de empresas, São Paulo, v. 41, n. 2, p. 54-63, abr./jun. 2001.
JONHSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Contabilidade gerencial: a restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KANTER, R. M.; et al. Inovação: pensamento inovador na 3M, Dupont, GE, Pfizer e Rubbermaid. São Paulo: Negócio Editora, 1998.
LAYRARGUES, P. P. Sistemas de gerenciamento ambiental, tecnologia limpa e consumidor verde: a delicada relação empresa meio-ambiente no ecocapitalismo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 2, p. 80-88, abr./jun., 2000.
LIKERT, R. The method of constructing an attitude scale. New York: Wiley, 1967.
LOPES DE SÁ, A. Ativo intangível e potencialidades dos capitais. Revista de Contabilidade do CRC-SP, São Paulo, n. 13, set. 2000.
MARÇULA, M. Metodologia para gestão do conhecimento apoiada pela tecnologia da informação. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 1999.
MATARAZZO, D. Análise financeira de balanços. São Paulo: Atlas, 2003.
MELO Neto, F. P.; FROES C. Empreendedorismo social: a transição para a sociedade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
MENDONÇA, P. M. O marketing e a sua relação social: dimensões conceituais e estratégicas. In: GARCIA B. G. et al. Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades. São Paulo: Peirópolis, 2002.
MOTA, H. M. V.; OLIVEIRA, V. I. Economic value added (EVA) e cash value added (CVA): Uma análise comparativa. Caderno de idéias: Fundação Dom Cabral, Nova Lima, n. CI0417, out., 2004.
NEVES, N.; VISCONTI, P. E. V. Contabilidade avançada e análise de demonstrações financeiras. 11.ed. São Paulo: Frase Editora, 2002
PASQUALI, L. Psicometria: teoria e aplicações. Brasília: Editora UNB, 1997.
PINTO, C. C. Valor ou modismo? O marketing social deve ser um reflexo da personalidade da empresa. Guia Exame de boa cidadania corporativa. São Paulo: Abril, p. 28, nov., 2001.
PONCHIROLLI, O. O capital humano como elemento estratégico na economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo. Revista da FAE, Curitiba, v. 5, p. 29-42, jan./abr., 2002.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�2
RAMOS, A. G. A nova ciência das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1989.
RITZ, M. R. C. Qualidade de vida no trabalho: construindo, medindo e avaliando uma pesquisa. 2000. 96 f.. Dissertação (Mestrado em Qualidade) – Curso de Mestrado em Qualidade, Universidade Estadual de Campinas, Campinas.
RULON, P. J. A simplified procedure for determining the reliability of a test by split-halves. Harvard Education Review, v. Ix, n. 1, 1939.
SAFTY, A. Value Leadership. UNESCO, 2003.
SCHIMIDT, M. J. Understanding and using statistics basic concepts. Massachusetts, USA: D. C. Heath and company, 1975.
SENGE, P. M. A quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 8. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.
SILVEIRA DE MENDONÇA, R. R. As dimensões da responsabilidade social: uma proposta de instrumento para avaliação. Instituto Ethos de empresas e responsabilidade social: São Paulo, 2002. Disponível em: <http://especiais.valoronline.com.br/parceiros/ethos/pdf/219%20-%20Ricardo%Mendonca.pdf> Acesso em: 13 jul. 2005.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TACHIZAWA, T. Ges tão ambien ta l e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.
WOLFE, A. Três caminhos para o desenvolvimento: mercado, estado e sociedade civil. In: IBASE. A democracia como proposta. Rio de Janeiro: IBASE, P. 335-63, 1991.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�4
ANEXO 1
INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Objetivo
O objetivo desta pesquisa é medir a sua opinião no que diz respeito à Qualidade de Vida no Trabalho em sua área de atuação dentro da empresa.
Instruções
A pesquisa apresenta algumas afirmações, as quais você deverá ler com bastante atenção e escolher apenas uma das alternativas possíveis de resposta, a saber:
Concordo Plenamente (CP): Você concorda totalmente com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Inclinado a Concordar (IC): você tende a concordar com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Inclinado a Discordar (ID): você tende a discordar de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Discordo Plenamente (DP): você discorda plenamente de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Resultados:
Os resultados serão depois analisados estatisticamente e, oportunamente, divulgados.
Agradecemos a sua colaboração.
Seja sincero e fique tranqüilo com relação às suas respostas, pois elas serão mantidas em sigilo.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�5
LEVANTAMENTO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
CP IC ID DP
1 O meu salário é suficiente para o sustento de minha família.
2 Eu me sinto seguro no ambiente de trabalho.
3 Tenho informações significativas sobre o processo total de trabalho.
4 A minha atividade contribui para manter e expandir minha capacidade.
5 Relaciono-me bem com meus colegas de função.
6 Tenho de dar satisfação a minha chefia no que se refere ao meu comportamento do horário de trabalho ou sobre atos dos membros de minha família.
7 Minha jornada de trabalho está de acordo com minha função.
8 Percebo a minha empresa responsável socialmente, por exemplo, em seus produtos.
9 Faço meu trabalho sempre de maneira diferente.
10 O salário que recebo é compatível com as funções que exerço.
11 Tenho à disposição EPIs necessários.
12 Eu recebo as informações que necessito para desempenhar bem o meu trabalho.
13 A minha atividade não favorece meu crescimento profissional.
14 Tenho um bom relacionamento com minha chefia imediata.
15 Tenho direito de discordar da visão dos meus superiores, sem medo de represálias.
16 Minha jornada de trabalho está de acordo com minha remuneração.
17 A minha empresa estimula trabalho voluntário durante o horário de trabalho.
18 Sou reconhecido pela contribuição das minhas atividades para os resultados alcançados pela empresa.
19 Em relação ao mercado de trabalho, o meu salário é defasado.
20 A minha área de trabalho não é insalubre (prejudicial).
21 O nível de treinamento recebido para desempenho, com eficiência e segurança, das tarefas atribuídas é satisfatório.
22 Tenho garantia de um salário associado com meu trabalho.
23 Tenho confiança na sinceridade e na honestidade da alta administração da empresa.
24 Sou tratado de maneira igual aos meus colegas de trabalho em todos os assuntos.
25 Meu horário de trabalho não toma meu tempo de descanso e o tempo com a minha família.
26 Vejo a minha empresa tendo ações no sentido de proteger o meio ambiente.
27 Minha opinião é solicitada para organização do trabalho em minha área.
28 Sou pago adequadamente em comparação aos colegas em trabalhos com responsabilidades similares às minhas, na empresa.
29 Estou satisfeito com o espaço e a disposição do lugar onde desenvolvo meu trabalho.
30 Acho importantes minhas tarefas no conjunto de operações da área.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�6
CP IC ID DP
31 Há preocupação contínua por parte de minha chefia em fazer uso total das minhas habilidades.
32 Favoritismo é um problema em minha área.
33 Minha chefia recebe bem minhas idéias mesmo quando elas diferem das suas.
34 Considero o período de almoço adequado.
35 Minha empresa mostra-se preocupada com a comunidade.
36 Estou de acordo com o planejamento e a organização das atividades da área.
37 Considero que o salário recebido está de acordo com a importância do trabalho que realizo.
38 A empresa oferece assistência médica adequada.
39 Tenho feedback a respeito do meu trabalho.
40 A empresa estimula seus funcionários a se desenvolverem como pessoas.
41 Existe clima de cooperação sem rivalidades entre as áreas.
42 Sigo as normas de disciplina dentro da minha área.
43 O tempo de intervalo (5 minutos) durante a jornada de trabalho é suficiente.
44 Minha empresa tem atitudes no que se refere a proteger o meio ambiente do seu lixo industrial.
45 Quando minha chefia toma decisões e se compromete envolvendo meu trabalho, isso é feito com minha participação através de troca de idéias.
46 Meu trabalho me proporciona um bom padrão de vida.
47 A empresa se preocupa com a minha saúde (exame periódico, admissional, etc.).
48 Todas as vezes que as mudanças vão afetar o meu trabalho, minha chefia procura saber a minha opinião.
49 As promoções são baseadas na competência.
50 Colaboro com meus colegas no desempenho das suas funções.
51 Conheço as normas internas de segurança no trabalho.
52 O trabalho me afasta da minha família.
53 Minha empresa acha que proteger o meio ambiente é responsabilidade somente da comunidade.
54 Discuto métodos de trabalho com participantes da minha área.
Coloque no espaço abaixo os comentários que julgar importantes.
Como já dissemos, suas respostas serão mantidas em sigilo. Mas é importante que você marque a área em que trabalha.
Área:
Por favor, verifique se você respondeu a todas as afirmações!
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
ANEXO 2
INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Objetivo
O objetivo desta pesquisa é medir a sua percepção no que diz respeito ao desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional em sua empresa.
Instruções
A pesquisa apresenta algumas afirmações, as quais você deverá ler com bastante atenção e escolher apenas uma das alternativas possíveis de resposta, a saber:
Concordo Plenamente (CP): você concorda totalmente com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Inclinado a Concordar (IC): você tende a concordar com que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
lnclinado a Discordar (ID): você tende a discordar de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
Discordo Plenamente (DP): você discorda plenamente de que a afirmação retrata a realidade do seu ambiente de trabalho.
• Não existem respostas certas ou erradas, o importante é saber qual a sua opinião relativa a cada afirmação apresentada.
• Marque somente uma resposta para cada asserção.
• Certifique-se de ter respondido a todas as asserções.
Caso você tenha alguma dúvida antes ou durante o preenchimento deste instrumento, consulte o seu administrador.
Relatório de Pesquisa – RP0604
��
LEVANTAMENTO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
CP IC ID DP
1 Eu tomo iniciativas para o meu desenvolvimento pessoal.
2 Eu me preocupo com as conseqüências de médio e longo prazos de minhas decisões no trabalho.
3 Sinto-me genuinamente interessado em ouvir opiniões diferentes das minhas, analiso os demais pontos de vistas sempre que é necessário.
4 Percebo na minha empresa que a resolução de problemas encontra-se baseada em metodologias sistemáticas, disseminadas pelo departamento.
5 Eu sou reconhecido e valorizado formalmente por aprender a parir das experiências dos meus colegas de trabalho.
6 Eu sou avaliado formalmente por compartilhar meus aprendizados com os outros.
7 Minha empresa não permite que os funcionários dediquem parte do seu tempo experimentando novas formas de fazer o trabalho.
8 No meu setor, os assuntos importantes são resolvidos por equipes multifuncionais e não por indivíduos.
9 Considero fácil o acesso a qualquer informação dentro do meu setor.
10 Questiono as minhas experiências, buscando entender as causas do meu comportamento.
11 Na minha empresa, o processo de planejamento referente ao meu setor envolve opiniões e pessoas de diversas posições funcionais e hierárquicas.
12 As lideranças do meu setor participam das atividades de educação e/ou inovação tecnológica.
13 Tenho observado que existem funcionários em diversas atividades funcionais e posições hierárquicas que defendem novas idéias ou geram inovações.
14 Observo que, quando problemas de desempenho aparecem, busca-se a causa nos processos, na estrutura organizacional e não pessoas culpadas.
15 Considero que as novas idéias são compartilhadas abertamente e podem ser discutidas por todas as pessoas interessadas.
16 Preocupo-me em descobrir como as coisas funcionam.
17 Sou reconhecido e valorizado por participar dos programas de educação continuada.
18 Considero que as novas idéias que surgem normalmente saem do papel e são implementadas.
19 Eu gosto do trabalho que faço.
20 Eu analiso o impacto de minhas decisões no trabalho dos outros.
21 Na minha empresa, quando os chefes emitem suas opiniões, preocupam-se em explicar o seu raciocínio de forma que todos compreendam.
22 Percebo, na minha empresa, que os indicadores de desempenho são avaliados permanentemente e são tomadas ações para corrigir desempenhos aquém do desejado.
23 Os meus ganhos de conhecimento são oficialmente valorizados nas avaliações de desempenho, não apenas os meus resultados.
24 Minha empresa estimula os seus funcionários a exporem os seus erros ou falhas com o objetivo de que esses erros não sejam repetidos por outros funcionários.
25 Na minha empresa, não existe um local específico para os empregados simularem as suas decisões e novas formas de trabalho.
26 A empresa avalia os grupos, e não somente os indivíduos.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
CP IC ID DP
27 Nenhuma decisão ou ação no meu setor de trabalho é tomada ou realizada num nível maior ou mais central do que o necessário.
28 No meu setor de trabalho, ao final dos projetos de maior relevância, os participantes se reúnem para discutir seus erros e acertos.
29 Os rumos do meu setor de trabalho nem sempre são discutidos de maneira interativa entre os funcionários.
30 As chefias valorizam os empregados pela experiência e/ou pelos conhecimentos adquiridos.
31 As inovações no meu setor surgem apenas dentro de um grupo específico.
32 Considero que os erros são explicitados e tratados como oportunidades de aprendizagem.
33 O meu setor não valoriza questionamentos.
34 As experimentações na minha empresa não são encorajadas.
35 Não sou encorajado a buscar novos conhecimentos.
36 Só considero uma decisão tomada quando ela é implantada.
37 Eu sou consciente de minhas virtudes e fraquezas.
38 Percebo na minha empresa interdependência entre as áreas e interdependência entre as pessoas, o que ocasiona bons resultados no contexto geral.
39 As minhas argumentações são baseadas em fatores reais e observáveis.
40Percebo, na minha empresa, que, na resolução de problemas em equipe, são utilizados, freqüentemente, ferramentas como diagrama de espinha-de-peixe, brainstorming, diagrama de afinidades e outras.
41 Eu sou avaliado pelo meu desempenho imediato, como também pelo aumento de minha capacidade de ação e desenvolvimento futuro.
42 Minha empresa reconhece formalmente aqueles funcionários que expõem o seu raciocínio e seus acertos, com o objetivo de outras pessoas aumentarem os seus próprios acertos.
43 Na minha empresa, existe ambiente e tempo suficiente para os empregados conversarem informalmente a respeito das suas atividades funcionais.
44 O trabalho do dia-a-dia não é de responsabilidade das equipes e, sim, dos indivíduos.
45 Não me sinto com autonomia suficiente para tomar as decisões importantes relativas ao meu trabalho.
46Na minha empresa, antes de se planejar uma nova estratégia, discutem-se bastante as estratégias anteriores, procurando sempre extrair o máximo de aprendizado que elas possam fornecer.
47 Na minha empresa, os funcionários não enxergam o futuro da organização dentro de suas próprias equipes de trabalho.
48 Na minha empresa, os funcionários não enxergam as chefias como incentivadoras da aprendizagem.
49 Vejo que as novas idéias são sempre consideradas independentemente de quem as tenha gerado.
50 Os funcionários temem punições por errar.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�0
CP IC ID DP
51 Sinto-me à vontade para exprimir meus pontos de vista em qualquer situação.
52 Enxergo os treinamentos como oportunidades de desenvolvimento, e não como atividades que desperdiçam tempo destinado a realizar o trabalho.
53 Só considero que aprendi alguma coisa quando a coloco em prática e observo os meus resultados.
54 A minha empresa estimula seus funcionários a se desenvolverem como pessoas.
55 Procuro sempre reconhecer com minhas ações e atitudes que me levaram a cometer erros.
56 Observo que as promoções são baseadas na competência.
57 Colaboro com os meus colegas no desempenho das suas funções.
58 Considero que as pessoas curiosas que desenvolvem e experimentam novas idéias são reconhecidas, independentemente de as idéias terem sucesso ou não.
59 Na minha empresa, existe curiosidade nata para experimentar e descobrir coisas novas.
60 Considero que, na minha empresa, existe um clima de valorização do desenvolvimento e da aprendizagem contínua.
Caso você deseje, use este espaço para qualquer comentário.
Agradecemos a atenção dispensada.
Esta pesquisa é muito importante para que possamos melhorar a nossa empresa!
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�1
ANEXO 3
INSTRUMENTO PARA LEVANTAMENTO DE HABILIDADES DE GESTÃO
Objetivo
O objetivo deste levantamento é pesquisar as habilidades requeridas e praticadas pelos gestores de sua organização no desempenho das suas funções. Não existem respostas certas ou erradas, o importante é saber qual a sua opinião relativa a cada afirmação apresentada.
Instruções
Leia cuidadosamente cada item e marque com um “x” apenas uma alternativa da resposta certa de cada coluna, que deve ser aquela que mais represente a sua opinião pessoal.
1. A habilidade é IMPORTANTE para o desempenho do seu papel como gestor?
EI – Extremamente Importante MI – Muito Importante NI – Não Muito Importante SI – Sem Importância
2. A habilidade é PRATICADA no desempenho do seu papel como gestor?
CP – Concordo Plenamente IC – Inclinado a Concordar ID – Inclinado a Discordar DP – Discordo Plenamente
Caso você tenha alguma dúvida antes e / ou durante o preenchimento deste instrumento, consulte o seu administrador. Favor responder a todos os itens.
1. Habilidade é importante Itens 2. Habilidade é
praticada
EI MI NI SI O gestor deve ser capaz de... CP IC ID DP
1. Influenciar as pessoas a encontrarem melhores práticas para um superior desempenho da função.
2. Transferir para os subordinados volumes adequados de tarefas e responsabilidades.
3. Ajudar as pessoas a identificarem seus melhores meios de contribuir para o sucesso da equipe, estimulando a colaboração do time.
4. Prever e manejar os conflitos antes que se tornem intratáveis.
5. Enfatizar as soluções que sejam satisfatórias a ambas as partes.
6. Entrosar-se bem com o pessoal interno e externo para conseguir resultados.
7. Conseguir trabalhar com pessoas de diversas origens.
8. Estudar todas as informações sobre o problema e discernir o que é importante.
9. Empenhar-se para tomar decisões equilibradas, mesmo em situações de prioridades conflitantes.
10. Escutar ativamente olhando para a pessoa que está falando, dando feedback quando solicitado.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�2
1. Habilidade é importante Itens 2. Habilidade é
praticada
EI MI NI SI CP IC ID DP
11. Expor idéias por escrito, com eficácia e clareza.
12. Usar de linguagem verbal clara e concisa.
13. Visualizar as mudanças que impulsionarão a organização em direção ao futuro.
14. Demonstrar interesse em receber input dos clientes sobre produtos e serviços.
15. Adotar abordagem sistemática ao planejamento, monitoramento e aprimoramento dos processos.
16. Conhecer e compreender as operações internas do negócio.
17. Promover diálogos referentes às metas e aos objetivos com o grupo, para garantir a clareza.
18. Adaptar estratégias exclusivas para conseguir resultados.
19. Tomar iniciativas de mudanças para alcançar os objetivos estratégicos.
20. Buscar idéias promissoras e assumir riscos necessários para experimentá-la.
21. Manter-se informado sobre o desenvolvimento de novas tecnologias em seu campo de atuação.
22. Demonstrar comprometimento com o desenvolvimento da equipe e demais parceiros.
23. Permitir que os outros aprendam com os erros por meio de feedback eficaz.
24. Orientar a equipe e relacionar seu trabalho com a estratégia da organização.
25. Empenhar-se para resolver com rapidez os conflitos, atuando de maneira objetiva e decisiva.
26. Criar um clima de franqueza e confiança.
27. Interagir com os colegas dentro e fora da organização para trocar informações.
28. Criar uma atmosfera de envolvimento e participação no ambiente de trabalho.
29. Compreender o que é mais importante, ao lidar com questões complexas.
30. Explorar informações adequadas e soluções alternativas para tomar boas decisões.
31. Refletir sobre o que a pessoa está dizendo, antes de responder.
32. Redigir informações técnicas de maneira concisa e compreensível.
33. Ao falar, expor as idéias de maneira lógica.
34. Ter uma visão nítida da direção e das necessidades futuras da organização.
35. Prever os efeitos das decisões importantes sobre os clientes internos e externos.
36. Adotar métodos de melhoria do desempenho em situações do trabalho do dia-a-dia e, conseqüentemente, alcançar metas.
37. Demonstrar compreensão do funcionamento da organização.
38. Considerar a disponibilidade de tempo e recursos ao definir metas.
39. Definir cronogramas claros e adequados para alcançar as metas do projeto.
40. Antecipar-se às necessidades de mudanças, antes que se tornem prementes.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�3
1. Habilidade é importante Itens 2. Habilidade é
praticada
EI MI NI SI CP IC ID DP
41. Lançar novos conceitos e idéias que não são evidentes para os outros.
42. Adotar novas tecnologias capazes de melhorar o desempenho organizacional.
43. Oferecer apoio e orientação para ajudar os outros em seu desenvolvimento profissional.
44. Capacitar os outros por meio de orientações e de alocação de recursos.
45. Estimular o grupo a reunir as informações necessárias para tomar boas decisões.
46. Demonstrar confiança e compostura ao lidar com desafios de ambigüidades.
47. Estar aberto para aceitar ajuda de terceiros quando necessário.
48. Formar redes internas e externas para buscar orientações e apoio.
49. Ser sensível à dinâmica interna da organização.
50. Checar as informações certas com base em informações relevantes.
51. Considerar as conseqüências de várias opções e escolher as melhores alternativas.
52. Esforçar-se conscientemente para não interromper os outros.
53. Conseguir apresentar informações por escrito em linguagem inteligível.
54. Preparar e apresentar discursos eficazes, compatíveis com o tema anunciado.
55. Estar comprometido com a implementação da visão da organização no dia-a-dia de suas atividades.
56. Esforçar-se para cumprir e superar as expectativas dos clientes.
57. Empenhar-se para garantir a prestação de serviços integral aos clientes internos e externos.
58. Reagir com rapidez quando fatores externos podem atingir a organização.
59. Considerar os recursos físicos e humanos necessários.
60. Gerenciar os processos de trabalho com eficiência e eficácia.
61. Manter-se consciente quanto à maneira como a mudança é capaz de influenciar a visão da organização.
62. Gerar idéias exclusivas e de vanguarda para melhorar o desempenho organizacional.
63. Demonstrar conhecimentos funcionais sobre as tecnologias vigentes e suas aplicações.
Não é necessário identificar o seu nome, apenas o nível da sua função e o tipo de empresa na qual você trabalha.
Nível da Função:
Diretor
Gerente
Supervisor
Analista Sênior
Tipo de Empresa:
Eletroeletrônico
Duas Rodas
Relojoeiro
Telecomunicações
Outros
Relatório de Pesquisa – RP0604
�4
ANEXO 4
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DE MACROPROCESSOS
Analise a sua organização. Marque com “x” o local correspondente ao estágio de desenvolvimento em que você acha que se situa a sua organização em cada uma das treze dimensões seguintes. A seguir, marque com um “O” o estágio de desenvolvimento desejável futuro, considerando um intervalo de tempo de quatro anos (um estágio para ser atingido pressupõe que os anteriores foram superados na íntegra).
Estágios de Desenvolvimento Produto Recursos Humanos
INFÂ
NC
IA
1Nascimento
(__) Consciência de que o produtoConsciência de que o produto / serviço tem aceitação no mercado.
(__) É feito recrutamento e seleção do pessoal estritamente necessário para as funções de fabricação e de suporte administrativo.
2Sobrevivência
(__) Novos produtos / serviços são criados visando atrair clientes baseando-se em pesquisas esporádicas de mercado.
(__) Há formação do núcleo básico de pessoal dirigente. São contratados os primeiros especialistas.
JUV
ENT
UD
E
3Estabilização
(__) AempresaaperfeiçoaosprodutosA empresa aperfeiçoa os produtos / serviços ao mesmo tempo em que aumenta moderadamente o grau de diversificação para a s segura r cont inu idade .
(__) Os funcionários sentemqueépossívelOs funcionários sentem que é possível fazer carreira na organização. Há uma expansão da especialização.
4Conquista de Reputação
(__) Aperfeiçoamento da qualidade e introdução de inovações nos novos produtos / serviços que permitam prestígio e l iderança de mercado. A empresa é reconhecida como grupo que possui uma gama de produtos / serviços completos e atualizados.
(__) A empresa é vista como entidadeA empresa é vista como entidade bastante eficaz, notadamente em te r mos de t r e inamento e desenvolvimento do pessoal, sistemas de avaliação de desempenho e desenvolvimento de carreira. Possui bons profissionais em todos os níveis e dispõe de quadro de cobertura adequada.
MA
TU
RID
AD
E
5Conquista deSingularidade
(__) Desenvolvimento de novosDesenvolvimento de novos produtos / serviços que satis-façam necessidades latentes do mercado, levando à introdução de novos produtos / serviços de avançadas tecnologias respon-sáveis pelo desenvolvimento de novos hábitos do consumidor.
(__) A organização promove programasA organização promove programas exclusivos para desenvolver seus recursos humanos, principalmente seu corpo gerencial, oferecendo pa-ralelamente condições diferenciadas de salários e benefícios. Possui um quadro de funcionários cobiçado pela empresa do ramo.
6Contribuição
Social
(__) A empresa identifica as ne-cessidades fundamentais da sociedade, ainda não atendidas, relacionadas com os interesses da organização.
(__) A organização oferece oportunidades para os funcionários desenvolverem interesses e aptidões que vão além das necessidades funcionais, além de se colocar a serviço da coletividade na formação de profissionais espe-cializados no seu ramo de atuação.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�5
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Info
rmaç
ão /
Dec
isão
Des
envo
lvim
ento
Prod
utos
/ S
ervi
ços
INFÂNCIA
1N
asci
men
to
(__)
N
ão h
á ca
nais
de
info
rmaç
ão.
As
deci
sões
são
c
entr
aliz
adas
.(_
_) N
ão h
á es
trut
ura
form
al d
e de
sen
volv
imen
to
de p
rodu
tos
/ se
rviç
os,
proc
esso
s e
sist
emas
de
cont
role
.
2So
brev
ivên
cia
(__)
Alg
un
s p
roce
dim
ento
s sã
o fo
rmal
izad
os,
os o
bjet
ivos
são
fix
ados
pel
a di
reto
ria
sem
co
nsul
ta.
(__)
For
maç
ão d
e un
ia á
rea
técn
ica
envo
lven
do a
s at
ivid
ades
de
dese
nvol
vim
ento
de
prod
utos
/ se
rviç
os
e pr
oces
sos.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão
(__)
O
flu
xo d
e in
form
ação
é e
xces
sivo
. H
á gr
ande
qu
anti
dade
de
proc
edim
ento
s co
brin
do t
odas
as
áre
as,
asse
gura
ndo
a c
onti
nu
idad
e da
s op
eraç
ões,
por
ém p
reju
dica
ndo
a de
tecç
ão d
e no
vas o
port
unid
ades
par
a a
empr
esa.
O p
roce
sso
deci
sóri
o é
form
al e
con
sult
ivo.
(__)
Ex
iste
um
a ár
ea d
e de
senv
olvi
men
to q
ue d
efin
e o
prod
uto
/ ser
viço
a p
arti
r de
espe
cific
açõe
s com
erci
ais.
Pa
rale
lam
ente
são
def
inid
os o
s m
étod
os,
proc
esso
s e
sist
emát
icas
de
cont
role
da
qual
idad
e de
tod
o o
proc
esso
até
o p
rodu
to fi
nal.
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
A e
mpr
esa
utili
za e
ficaz
men
te m
oder
nas t
écni
cas
de c
olet
a e
trat
amen
to d
e in
form
açõe
s. P
ossu
i gr
ande
pod
er d
e an
ális
e em
tod
as a
s ár
eas
e co
nduz
pes
quis
as d
e no
vos
sist
emas
. To
ma
deci
sões
efi
caze
s at
ravé
s de
pro
cess
os d
ecis
ório
s pa
rtic
ipat
ivos
.
(__)
A o
rgan
izaç
ão é
vis
ta c
omo
enti
dade
cuj
a si
stem
átic
a de
des
envo
lvim
ento
lhe
perm
ite
mui
ta a
gilid
ade
no
lanç
amen
to d
e nov
os p
rodu
tos,
hav
endo
elev
ado
grau
de
inte
graç
ão e
ntre
os
vári
os s
etor
es e
nvol
vido
s no
pr
oces
so d
e de
senv
olvi
men
to.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
A
org
aniz
ação
é t
ida
com
o ún
ica
em t
erm
os d
e ca
paci
dade
par
a de
tect
ar e
pro
cess
ar m
udan
ças.
Se
u pr
oces
so d
ecis
ório
é f
lexí
vel
e ad
aptá
vel,
depe
nden
do d
o co
nteú
do e
abr
angê
ncia
das
si
tuaç
ões.
(__)
Alé
m d
a gr
ande
agi
lidad
e na
intr
oduç
ão d
e no
vos p
ro-
duto
s / se
rviç
os a
em
pres
a é
dife
renc
iada
pel
a el
evad
a qu
alid
ade
dos
mes
mos
e t
em c
usto
com
peti
tivo
de
seus
nov
os la
nçam
ento
s.
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A
em
pres
a id
enti
fica
as n
eces
sida
des f
unda
men
-ta
is d
a so
cied
ade,
ain
da n
ão a
tend
idas
, rel
acio
-na
das
com
os
inte
ress
es d
a or
gani
zaçã
o.
(__)
A o
rgan
izaç
ão o
fere
ce o
port
unid
ades
par
a os
func
io-
nári
os d
esen
volv
erem
inte
ress
es e
apt
idõe
s qu
e vã
o al
ém d
as n
eces
sida
des f
unci
onai
s, a
lém
de
se c
oloc
ar
a se
rviç
o da
col
etiv
idad
e na
form
ação
de
prof
issi
onai
s es
peci
aliz
ados
no
seu
ram
o de
atu
ação
.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�6
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Estr
utur
a In
dust
rial
Ate
ndi
men
to a
o M
erca
do /
Log
ísti
caINFÂNCIA
1N
asci
men
to(_
_) A
em
pres
a po
ssui
recu
rsos
ade
quad
os p
ara
faze
r fa
ce a
o in
vest
imen
to in
icia
l.(_
_) P
rodu
ção
feit
a so
b m
edid
a e
em fu
nção
de
mer
cado
re
stri
to e
pre
visí
vel.
2So
brev
ivên
cia
(__)
A e
mpr
esa
poss
ui r
ecur
sos
adeq
uado
s pa
ra
sati
sfaz
er a
s dem
anda
s do
mer
cado
e a
s dir
etri
zes
fin
ance
iras
, pr
ofis
sion
ais
espe
cial
izad
os s
ão
cont
rata
dos.
( )
F
orm
aç
ão
d
e
um
p
eq
ue
no
g
rup
o pa
ra fa
zer f
ace
ao in
vest
imen
to in
icia
l, en
carr
egad
o de
com
prar
e es
toca
r mat
éria
s-pr
imas
e co
mpo
nent
es.
O a
tend
imen
to a
o m
erca
do é
rea
tivo
.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão
(__)
A e
mpr
esa
poss
ui r
ecur
sos
cons
olid
ados
de
dese
nvol
vim
ento
de
novo
s pr
odut
os /
ser
viço
s,
adm
inis
traç
ão d
o ne
góci
o e
um p
arqu
e fa
bril
adeq
uado
.
(__)
A e
mp
resa
pos
sui
sist
emas
per
man
ente
s de
pl
anej
amen
to d
e pr
oduç
ão, a
quis
ição
de
mat
eria
is,
con
trol
e de
pro
duçã
o, c
ontr
ole
de e
stoq
ue
e en
treg
a de
pro
duto
s ac
abad
os. p
rocu
rand
o at
ende
r pr
iori
tari
amen
te o
s de
sejo
s co
mer
ciai
s
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
A o
rgan
izaç
ão r
eava
lia s
ua l
inha
de
prod
utos
/
serv
iços
, g
rau
de v
erti
caliz
ação
da
prod
ução
, lo
caliz
ação
de
seus
rec
urso
s fí
sico
s e
hum
anos
e
sist
emas
adm
inis
trat
ivos
fac
e às
con
stan
tes
vari
açõe
s do
mei
o.
(__)
A e
mpr
esa
é re
conh
ecid
a po
r po
ssui
r al
ta e
ficá
cia
no a
tend
imen
to a
o m
erca
do e
m f
unçã
o da
ele
vada
in
tegr
ação
das
fun
ções
de
com
pras
, fa
bric
ação
, tr
ansp
orte
s, e
stoc
agem
e d
istr
ibui
ção
físi
ca.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
A o
rgan
izaç
ão p
ossu
i rec
urso
s de d
esen
volv
imen
to
e pr
oduç
ão d
e pr
odut
os /
ser
viço
s al
tam
ente
fl
exív
el e
ada
ptáv
el à
s ne
cess
idad
es d
o m
erca
do.
(__)
A e
mpr
esa
é co
nsid
erad
a di
fere
ncia
da e
m d
e at
ivid
a-de
s de
logí
stic
a. D
ispo
nibi
liza
os e
pro
duto
s / se
rviç
os
no m
erca
do n
o m
omen
to c
erto
, no
loca
l e e
m q
uant
i-da
des
adeq
uada
s e
a m
ínim
o cu
sto
oper
acio
nal.
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A em
pres
a é ti
da co
mo
alta
men
te av
ança
da em
ter-
mos
de r
ecur
sos f
ísic
os, h
uman
os e
sist
emas
adm
i-ni
stra
tivo
s, e
colo
ca se
u kn
ow h
ow à
dis
posi
ção
da
com
unid
ade.
(__)
A e
mpr
esa
é co
nsid
erad
a pe
la c
omun
idad
e co
mo
mod
elo
e co
loca
à d
ispo
siçã
o da
mes
ma
seu
s co
nhe-
cim
ento
s no
cam
po e
m q
uest
ão.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Prop
agan
daR
ede
de D
istr
ibui
ção
INFÂNCIA
1N
asci
men
to(_
_) A
em
pres
a se
com
unic
a di
reta
men
te c
om c
lient
es
pref
eren
ciai
s(_
_) A
s ve
ndas
são
fei
tas
únic
a e
excl
usiv
amen
te p
or
algu
ns re
pres
enta
ntes
excl
usiv
os e
saem
dir
etam
ente
da
fábr
ica.
2So
brev
ivên
cia
(__)
Há
verb
a pa
ra c
obri
r os
ser
viço
s pe
riod
icam
ente
so
lici
tad
os,
de
um
a p
equ
ena
agên
cia
de
prop
agan
da.
(__)
Há
form
ação
de
um n
úcle
o bá
sico
de
vend
as, h
aven
do
uma
rede
de
dist
ribu
ição
.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão(_
_) F
orm
ação
de
um n
úcle
o bá
sico
par
a co
orde
naçã
o da
s at
ivid
ades
de
prop
agan
da e
pro
moç
ão.
(__)
Ape
rfei
çoam
ento
da
sist
emát
ica
e ve
ndas
impl
ican
do
na
dive
rsif
icaç
ão d
a re
de d
e di
stri
buiç
ão p
ara
asse
gura
r po
ntua
lidad
e.
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
A o
rgan
izaç
ão é
vist
a com
o en
tidad
e que
des
envo
lve
prop
agan
das
de e
leva
do n
ível
atr
avés
de
vári
os
mei
os p
ublic
itár
ios,
sem
pre
adeq
uada
men
te
esco
lhid
os, a
cus
tos
adeq
uado
s.
(__)
A e
mpr
esa
é re
conh
ecid
a po
r te
r um
a di
vers
ific
ação
de
can
ais d
e di
stri
buiç
ão a
dequ
ada
aos s
eus p
rodu
tos
e vo
lum
es d
e pr
oduç
ão.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
A e
mpr
esa
man
tém
exc
elen
te s
iste
mát
ica
de c
riaç
ão e
apr
imor
amen
to d
a pr
opag
anda
, di
fere
ncia
do-a
de
suas
con
corr
ente
s.
(__)
A e
mpr
esa
é re
con
hec
ida
com
o di
fere
nci
ada
em s
ua
hab
ilid
ade
para
ide
nti
fica
r m
uda
nça
s ne
cess
ária
s no
seu
sist
ema
de d
istr
ibui
ção
e sab
e com
o pr
oces
sá-la
s.
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A e
mpr
esa
colo
ca s
eus
conh
ecim
ento
s so
bre
o as
sunt
o à
disp
osiç
ão d
a so
cied
ade.
(__)
Bus
ca re
laçõ
es c
om a
s ass
ocia
ções
per
tine
ntes
vis
an-
do, p
ela
troc
a de
exp
eriê
ncia
s e
idéi
as, à
oti
miz
ação
co
ntín
ua n
ão só
de
sua
rede
com
o ta
mbé
m d
as re
des
de s
eus
clie
ntes
pre
fere
ncia
is.
Relatório de Pesquisa – RP0604
��
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Serv
iço
Téc
nic
oPa
rtic
ipaç
ão d
e M
erca
do
INFÂNCIA
1N
asci
men
to(_
_) A
ass
istê
ncia
téc
nica
é c
entr
aliz
ada
na fá
bric
a(_
_) S
ua p
arti
cipa
ção
no m
erca
do é
min
orit
ária
e e
m
funç
ão d
e ap
enas
um
pro
duto
/ s
ervi
ço b
ásic
o.
2So
brev
ivên
cia
(__)
A e
mpr
esa
cons
olid
a o
apoi
o ao
s co
nsum
idor
es
nos
prin
cipa
is c
entr
os c
onsu
mid
ores
.(_
_) A
em
pres
a te
m p
arti
cipa
ção
de m
erca
do s
ufic
ient
e pa
ra c
ompe
nsar
as
desp
esas
vig
ente
s.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão
(__)
Alé
m d
o at
endi
men
to p
rest
ado
pela
s fi
liais
de
vend
as, a
em
pres
a co
nsol
ida
uma
rede
de
post
os
de se
rviç
os a
utor
izad
os. H
á pr
eocu
paçã
o em
dar
fe
edba
ck á
áre
a in
dust
rial
.
(__)
É r
econ
heci
da c
omo
tend
o pa
rtic
ipaç
ão d
e m
erca
do
sign
ifica
tiva
na
sua
linha
bás
ica,
con
segu
indo
man
ter
a po
siçã
o co
nqui
stad
a.
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
A o
rgan
izaç
ão p
ossu
i um
a re
de d
e pr
esta
ção
de s
ervi
ço t
écni
co a
dequ
adam
ente
esp
alha
da
geog
rafic
amen
te, s
endo
reco
nhec
ida
por o
fere
cer
serv
iços
de q
ualid
ade.
O fe
edba
ck á
áre
a in
dust
rial
é pre
ciso
e co
ntín
uo. U
m si
stem
a de
com
unic
ação
di
reto
com
o c
lient
e é
esta
bele
cido
.
(__)
A e
mpr
esa
é re
conh
ecid
a co
mo
tend
o um
a ga
ma
de p
rodu
tos
/ se
rviç
os q
ue p
erm
ite
part
icip
ação
si
gnif
ican
te n
os v
ário
s se
gmen
tos
do m
erca
do.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
Há
uma
genu
ína
preo
cupa
ção
pela
sati
sfaç
ão d
o cl
ient
e qu
e se
refl
ete
na e
ficá
cia
do a
tend
imen
to
a um
cus
to a
dequ
ado.
Os d
ados
con
solid
ados
do
sist
ema
de a
tend
imen
to a
os cl
ient
es sã
o av
alia
dos
cont
inua
men
te p
ela
dire
tori
a da
em
pres
a.
(__)
Dev
ido
à di
vers
ific
ação
ade
quad
a de
sua
lin
ha d
e pr
odut
os e
ele
vada
qua
lidad
e, a
pre
ços c
ompe
titi
vos,
a
empr
esa
cons
olid
a um
a po
siçã
o de
lid
eran
ça n
os
vári
os s
egm
ento
s do
mer
cado
.
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A e
mpr
esa
é co
nsid
erad
a pe
los c
lient
es c
omo
pa-
radi
gma,
e e
la d
ispo
nibi
liza
seus
con
heci
men
tos
na á
rea
à co
mun
idad
e.
(__)
A e
mpr
esa
dom
ina
a pa
rcel
a de
mer
cado
que
julg
a co
nven
ient
e no
s vá
rios
seg
men
tos,
bus
cand
o se
re
laci
onar
com
a c
onco
rrên
cia
visa
ndo
o be
nefí
cio
soci
al.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Imag
em d
a Em
pres
aR
esul
tado
s Fi
nan
ceir
os
INFÂNCIA
1N
asci
men
to(_
_) A
com
unid
ade n
ão p
ossu
i um
conc
eito
form
ando
a
resp
eito
da
empr
esa,
o m
esm
o oc
orre
ndo
com
se
us fu
ncio
nári
os e
seu
s fo
rnec
edor
es.
(__)
A r
ecei
ta e
a d
espe
sa s
e eq
uilib
ram
.
2So
brev
ivên
cia
(__)
A e
mpr
esa
man
tém
rel
açõe
s ad
equa
das
com
cl
ient
es, f
unci
onár
ios
e fo
rnec
edor
es.
(__)
Tod
os o
s co
mpr
omis
sos
fina
ncei
ros
são
aten
dido
s,
have
ndo
pequ
eno
sald
o po
siti
vo.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão
(__)
A e
mpr
esa
e re
conh
ecid
a co
mo
orga
niza
ção
idôn
ea e
res
pons
ável
inte
rna
e ex
tern
amen
te.
(__)
O r
etor
no s
obre
o i
nves
tim
ento
est
a de
ntro
das
pr
evis
ões
da e
mpr
esa,
per
mit
indo
inve
stim
ento
s de
cu
rto
e m
édio
pra
zos.
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
A e
mpr
esa
goza
de
elev
ado
conc
eito
per
ante
seus
cl
ient
es ,
cre
dore
s e
func
ioná
rios
. É
proc
urad
a pe
los b
ons p
rofi
ssio
nais
par
a ne
la tr
abal
har e
há
segu
ranç
a e
org
ulho
em
faze
r pa
rte
dela
.
(__)
A o
rgan
izaç
ão é
vis
ta p
elo
mer
cado
com
o en
tida
de
que
dese
nvol
ve p
roje
tos
econ
omic
amen
te v
iáve
is,
cum
prin
do t
odas
as
met
as p
lan
ejad
as p
ara
os
mes
mos
.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
A o
rgan
izaç
ão é
vis
ta c
omo
dife
renc
iada
das
de
mai
s pel
o se
u el
evad
o gr
au d
e co
nsci
ênci
a qu
anto
às
suas
resp
onsa
bilid
ades
no
cam
po
econ
ômic
o e
soci
al.
(__)
A e
mpr
esa
atin
ge r
esul
tado
s ec
onôm
ico-
fina
n-ce
iros
dif
eren
ciad
os,
utili
zand
o-se
de
mei
os
adeq
uado
s pa
ra o
btê-
los.
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A e
mpr
esa
é re
conh
ecid
a pe
lo s
eu e
leva
do
grau
de
cont
ribu
ição
à c
omun
idad
e no
s cam
-po
s ec
onôm
ico
e so
cial
, al
ém d
e pr
omov
er
a re
spon
sabi
lidad
e so
cial
e r
espe
ito
ao m
eio
ambi
ente
.
(__)
Em
fun
ção
de s
eus
resu
ltad
os e
com
prom
isso
s co
m a
com
unid
ade,
a o
rgan
izaç
ão p
arti
cipa
at
ivam
ente
em
pro
jeto
s so
ciai
s de
int
eres
se
regi
onal
e n
acio
nal.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�0
Está
gios
de
Des
envo
lvim
ento
Qua
lida
de
Con
scie
nti
zaçã
oPl
anej
amen
to /
Con
trol
e
INFÂNCIA
1N
asci
men
to(_
_) T
oda
a or
gani
zaçã
o pe
nsa
quan
tida
de p
rodu
zida
, ap
enas
.(_
_) N
ão e
xist
e pl
anej
amen
to f
orm
al d
a qu
alid
ade,
os
prob
lem
as s
ão a
nalis
ados
con
form
e ap
arec
em.
2So
brev
ivên
cia
(__)
O
pes
soal
da
área
da
qual
idad
e é
o ún
ico
que
dá
impo
rtân
cia
à m
esm
a.(_
_) A
em
pres
a co
ntro
la a
qua
lidad
e da
s m
atér
ias-
prim
as
e co
mpo
nent
es c
ríti
cos
com
prad
os e
dos
e p
rodu
tos
acab
ados
, ape
nas.
JUVENTUDE
3Es
tabi
lizaç
ão
(__)
Alé
m o
gru
po v
incu
lado
à á
rea
da q
ualid
ade,
tam
bém
os
nív
eis
mai
s al
tos
da o
rgan
izaç
ão s
e pr
eocu
pam
co
m a
qua
lidad
e do
s pr
odut
os /
ser
viço
s.
(__)
Há
um p
lane
jam
ento
abr
ange
nte
para
o c
ontr
ole
da
qual
idad
e de
tod
o o
proc
esso
pro
duti
vo,
hav
endo
in
clus
ive
plan
os d
e af
eriç
ões p
erió
dica
s de
inst
rum
ento
s,
disp
osit
ivos
e e
quip
amen
tos
de c
ontr
ole
adeq
uado
s.
4C
onqu
ista
de
Rep
utaç
ão
(__)
É c
onse
nso
entr
e to
dos
os g
esto
res
da o
rgan
izaç
ão
a im
port
ânci
a da
qua
lidad
e do
s pro
duto
s / se
rviç
os.
Inte
nso
prog
ram
a de
cons
cien
tiza
ção
e tre
inam
ento
pa
ra q
ualid
ade
é fe
ito.
(__)
Exi
stem
ana
lises
sist
emát
icas
de
capa
bilid
ade
de m
áqui
nas
e pr
oces
sos.
Os n
ovos
lanç
amen
tos s
ão su
bmet
idos
a u
m
proc
esso
de
hom
olog
ação
que
leva
em
con
ta o
s asp
ecto
s de
segu
ranç
a e
conf
iabi
lidad
e do
s pro
cess
os e
do
prod
uto
na p
rodu
ção
próp
ria
e no
s fo
rnec
edor
es,
bem
com
o a
form
a de
uti
lizaç
ão p
elos
clie
ntes
.
MATURIDADE
5C
onqu
ista
de
Sing
ular
idad
e
(__)
Tod
a a
orga
niz
ação
e c
onsc
ien
te q
uan
to
a im
port
ânci
a da
qua
lidad
e do
s pr
odut
os
/ se
rviç
os e
tra
balh
a co
ntin
uam
ente
par
a m
antê
-la
e m
elh
orá
-la.
Os
pro
cess
os
prod
utiv
os e
adm
inis
trat
ivos
são
oti
miz
ados
co
ntin
uam
ente
.
(__)
O p
lane
jam
ento
e o
con
trol
e de
qua
lidad
e é
tal q
ue
gara
nte
à or
gani
zaçã
o a
obte
nção
da
qual
idad
e de
-se
jada
e d
ifer
enci
ada
nos
prod
utos
/ s
ervi
ços
6C
ontr
ibui
ção
Soci
al
(__)
A e
mpr
esa
part
icip
a at
ivam
ente
em
órg
ãos
e as
soci
açõe
s da
qua
lidad
e, c
oloc
ando
à d
ispo
si-
ção
da c
omun
idad
e co
nhec
imen
tos
rela
tivo
s à
man
uten
ção
e de
senv
olvi
men
to d
a m
esm
a.
(__)
A o
rgan
izaç
ão é
con
side
rada
pel
a co
mun
idad
e co
mo
padr
ão q
ualit
ativ
o pe
lo n
ível
de
exce
lênc
ia a
ting
i-do
.
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�1
ANEXO 5
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / GESTÃO DA TECNOLOGIA / INOVAÇÃO
Instruções: Marque com um “x” no local correspondente ao nível de desenvolvimento no qual você avalia que se situe a sua organização, em cada uma das quatro competências (capacidades) pesquisadas no instrumento.
Tipos de capacidade / Níveis de capacidade Gestão de Projetos Equipamentos, ferramentaria,
estamparia, injeção plástica.
Rotineiras
Operações básicas (Nível 1)
Consultoria elementar. Elaboração do esboço do projeto. Obras básicas de engenharia, Construção da fábrica. Aquisição de equipamento. Recrutamento.
Manutenção básica, mas fornece-dores de equipamento presentes na fábrica.
Operações básicas (Nível 2)
Instalação, Manutenção, serviços.Adaptação dos sistemas existentes. Construção da fábrica.
Manutenção rotineira de ferramen-taria e equipamentos. Manutenção preventiva total (TPM). Manutenção produtiva total. Reprodução de itens invariáveis de equipamento.
Inovadoras
Capacidade inovadora básica
(Nível 3)
Integração dos sistemas, Serviços de gestão de projetos para clientes, Solu-ções de software personalizado.
Reparação de defeitos no equipamen-to, cópia e mera adaptação de pro-jetos com especificações existentes. Instalação de equipamento. Centros de desenvolvimento para prensagem, moldagem e ferramentaria, Engenha-ria/ componentes de metal e plástico de alta precisão.
Capacidade inovadora intermediaria
(Nível 4)
Desenvolvimento de software. Ges-tão de projetos de investimento de grande escala, investimentos inter-nacionais.
Implementação de equipamento automatizado, Centro de design de equipamento aperfeiçoado para empresa separada. Design de prensa-gem e moldagem. Ferramentaria de alta precisão, estampagem em metal progressiva, moldagem por injeção de plástico.
Capacidade inovadora avançada (Nível 5)
Gestão de projetos em escala glo-bal. Projeto pronto para entrar em operação. Centros de treinamento e serviços para ETNs, clientes ou for-necedores.
P&D para especificações e design de nova ferramentaria de alta pre-cisão, equipamento automatizado ou sistemas de produção. Patentes, criação de centros de treinamento em moldagem e ferramentaria de precisão ou moldagem em plástico de precisão, com universidades.
Capacidade inovadora baseada em pesquisa
(Nível 6)
Design avançado para produtos e equipamentos de ponta Líder regio-nal ou global de equipamento CNC, protótipos, estampagem, moldagem e ferramentaria de alta precisão.
Relatório de Pesquisa – RP0604
�2
Tipos de capacidade / Níveis de capacidade
Processos e organização da produção Produtos
Rotineiras
Operações básicas (Nível 1)
SKD (semi-knocked down): montagem de com-ponentes, somente montagem final. Monta-gem de kits: desmontagem e remontagem. PCP: planejamento e controle da produção. Organização do fluxo básico de processos. Somente teste visual.
CQ rotineiro para manter padrões básicos; inspeção de produtos entran-tes e acabados, inspeção de produtos expedidos.
Operações básicas (Nível 2)
Fluxo de processos ajuste de linha, Monta-gem de componentes separados para monta-gem completa. CKD (complete knocked down): montagem completa (PCBA) e montagem de produto. Melhoria da eficiência a partir da experiência com tarefas existentes. Testes rotineiros.
Reprodução de especificações fixas de CQ rotineiro para manter padrões vi-gentes: CQ in-line. Pequenas modifica-ções de design para atender à produção ou ao mercado.
Inovadoras
Capacidade inovadora básica
(Nível 3)
Criação de departamentos de processos, pro-dução ou engenharia industrial, Melhoria de lay out e solução de problemas para otimizar a produção. IS0 9002, SPC, QCC, TQM, testeIS0 9002, SPC, QCC, TQM, teste in-circuit, burn-in. Sistemas MRP ou JIT.
Criação de departamentos de engenha-ria de produtos e design de produtos. Design de produto para manufatura (DFM). Desenvolvimento de produtos eficientes em termos de custo para mer-cados locais ou diferenciados, Design cosmético e mecânico.
Capacidade inovadora intermediaria
(Nível 4)
Processos de automação, produção flexível e multiqualificada. Reengenharia. Desenvolvi-mento de novas especificações, Capacidade para passar à produção direta de P&D.
Centro de design aperfeiçoado para firma separada. Design próprio de pro-duto para mercados locais ou regionais. Design para testagem e solução de pro-blemas, ISO 9001, desenvolvimento de software, engenharia de sistemas.
Capacidade inovadora avançada
(Nível 5)
Inovação radical na organização. Computer integrated manufacturing (CIM) com clientes, vendedores ou grupos. Analise detalhada de defeito. Desenvolvimento de manufatura, FA e software testeCAD. Patentes
Prototipia rápida, design VLSI. Design elétrico. Design de substrato e compo-nentes, Análise de materiais e super-fície. Aperfeiçoamento para centros de design regionais ou internacionais. Serviços de design para grupo de ETNs ou clientes.
Capacidade inovadora baseada em pesquisa
(Nível 6)
Desenvolvimento de processos e software para produzir e testar chips produtos HDD miniaturizados e de alto desempenho. Pro-dução time-to-volume, Pesquisa em materiais avançados e novas especificações para fabri-car produtos de ponta.
Líder regional ou internacional em P&D, desenvolvimento de produtos, centros Asics ou de design de software. P&D em novas linhas de produtos usan-do tecnologia de ponta, wafers maiores, chips e HDD de melhor desempenho, P&D em cristalografia, magnetologia e materiais avançados.
Legenda:
PCBA = Printed Circuit Board Ass’y = Montagem de Placas de Circuito Impresso
ETNs = Empresas Transnacionais
CQ = Controle da Qualidade
P&D = Pesquisa e Desenvolvimento
ISO = International Standardization Organization
SPC= Statistical Process Control
TQM= Total Quality Management
QCC = Quality Control Circles (processos de educação continuada e participação de operadores)
MRP= Manufacturing Resources Planning
JIT = Just-in-Time
FA = Fault Analysis
IDD = Hard Disc Driver
TestCAD= Teste Assistido por Computador
VLSI = Very Large Scale Integrated Circuit
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�3
ANEXO 6
INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO / RELACIONAMENTOS E MEIO AMBIENTE
Instruções: Analise a sua organização. Marque com um “x” no local correspondente ao estágio de desenvolvimento no qual você estima que se situe a sua organização, em cada uma das 27 dimensões do instrumento de diagnóstico.
Valores, Transparência e Governança
Compromissos Éticos Enraizamento na Cultura Organizacional
1. Com relação à adoção e abrangência de valores e princípios éticos
2. Com relação à eficácia na disseminação dos valores e princípios éticos da empresa:
Os valores da organização existem de maneira formal, mas estão pouco incorporados aos processos de trabalho e às atitudes / comportamentos das pessoas.
ESTÁGIO 1 [ ]
Os valores são transmitidos esporadicamente ou em momentos específicos (contratação de empregados, processo de auditoria), com foco no público interno.
ESTÁGIO 1 [ ]
Os valores da organização estão documentados numa carta de princípios, disseminados e incorporados aos processos de trabalho e às atitudes/ comportamento das pessoas.
ESTÁGIO 2 [ ]
Existem processos sistemáticos de difusão dos valores com foco no público interno.
ESTÁGIO 2 [ ]
A organização possui um código de ética (em português e adaptado ao contexto local, no caso de multinacionais) e tem programa de orientação e treinamento ente para os empregados de todos os níveis hierárquicos para garantir que os valores e princípios estejam incorporados aos processos de trabalho e às atitudes e comportamento das pessoas.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além disso, a adoção desses valores e princípios é aditada e verificada periodicamente e os empregados são estimulados a contribuírem com o seu monitoramento.
ESTÁGIO 3 [ ]
O código de ética da organização prevê a participação de empregados, de parceiros e/ ou da comunidade em sua revisão e é submetido a controle e auditoria periódicos.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
�4
Valores, Transparência e Governança
Governança Corporativa Diálogo com as partes interessadas
3. Com relação à estrutura organizacional e práticas de governança da empresa:
4. Considerando seus impactos sobre distintos grupos da sociedade, a empresa:
A alta direção tem estrutura e práticas que seguem estritamente a legislação vigente, com estratégias empresariais definidas.
ESTÁGIO 1 [ ]
Discute dilemas estratégias e problemas apenas no ambiente da liderança da organização
ESTÁGIO 1 [ ]
A alta direção tem compromissos políticas explícitas e mecanismos formais que garantam a integridade dos relatórios financeiros priorizando a transparência nas prestações de contas e outras informações.
ESTÁGIO 2 [ ]
Estende a discussão aos empregados e interessados diretos, dependendo do tema em questão.
ESTÁGIO 2 [ ]
A alta direção tem políticas explícitas para promover tratamento adequado ao direito de voto e tratamento justo e eqüitativo aos sócios, com resultados monitorados e avaliado periodicamente.
ESTÁGIO 3 [ ]
Tem estabelecido mecanismos de diálogo com as diversas partes interessadas nos negócios da empresa e pratica uma gestão de transparência de estratégias e resultados.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além do exposto nos estágios anteriores, a alta direção incorpora critérios de ordem sócio ambiental na definição e gestão do negócio e tem como norma ouvir, avaliar e considerar as preocupações críticas e sugestões das partes interessadas em assuntos que as envolvam.
ESTÁGIO 4 [ ]
Possui indicadores de desempenho definidos a partir do diálogo estruturado com as partes interessadas e tem mecanismos para assegurar que os canais de comunicação e discussão sejam acessíveis e eficientes.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
�5
Valores, Transparência e Governança
Relações com a Concorrência Balanço Social
5. Quanto às políticas de relacionamento com a concorrência ou organizações de mesmo propósito, a empresa:
6. Com relação à elaboração de relatório sobre os aspectos econômicos, sociais e ambientais de suas atividades, a empresa:
Segue as práticas de preço e concorrências ao mercado, cumpre a legislação e busca um posicionamento leal.
ESTÁGIO 1 [ ]
Elabora sem regularidade definida balanço social com informações sobre suas ações sociais e ambientais.
ESTÁGIO 1 [ ]
Possui regras explícitas e declaradas sobre concorrência desleal discutindo periodicamente (ou quando necessário) com o publico interno sua postura perante os concorrentes.
ESTÁGIO 2 [ ]
Elabora anualmente balanço social, descrevendo suas ações sociais e ambientais e incorporando aspectos quantitativos.
ESTÁGIO 2 [ ]
Discute sua postura com fornecedores e clientes, alertando-os para as questões da concorrência leal e participa de associações de classe na discussão desses aspectos.
ESTÁGIO 3 [ ]
Produz com amplo envolvimento interno balanço social facilmente acessível que aborda aspectos sociais, ambientais e econômicos de suas atividades, contendo exclusivamente resultados favoráveis.
ESTÁGIO 3 [ ]
Exerce posição de liderança em seu segmento nas discussões relacionadas ã busca de padrões de concorrência cada vez mais elevados (combate à formação de trustes e cartéis, práticas desleais). Não vemos aplicação disto em de comércio, fraude em licitações nossa empresa e espionagem empresarial).
ESTÁGIO 4 [ ]
Produz um balanço social facilmente acessível, elaborado com envolvimento de stakeholders externos que integra as dimensões sociais ambientais e econômicas de suas atividades e inclui resultados desfavoráveis e os respectivos desafios, com metas para o próximo período.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
�6
Meio Ambiente
Comprometimento da empresa com a Melhoria da qualidade ambiental Educação e conscientização ambiental
7. Para tratar com a devida relevância e responsabilidade os impactos ambientais resultantes de suas atividades, a empresa:
8. Visando contribuir para a conscientização da população quanto aos desafios ambientais decorrentes da atividade humana e cultivar valores de responsabilidade ambiental, a empresa:
Além de cumprir rigorosamente os parâmetros e requisitos exigidos pela legislação nacional, desenvolve programas interno de melhoramento ambiental.
ESTÁGIO 1 [ ]
Desenvolve ações de educação ambiental e treinamento de empregados sobre essa temática pontualmente ou em decorrência de pressão externa (com exigências do governo, crises de fornecimento etc.).
ESTÁGIO 1 [ ]
Além disso, prioriza políticas preventivas e possui área ou comitê responsável pelo meio ambiente.
ESTÁGIO 2 [ ]
Desenvolve sistematicamente atividades de educação ambiental desenvolve campanhas focadas no público interno de conscientização e educação, disponibilizando informações e promovendo discussões.
ESTÁGIO 2 [ ]
Trata a questão ambiental como tema transversal em sua estrutura organizacional e a inclui no planejamento estratégico.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de campanhas internas, desenvolve campanha de conscientização educação ambiental dirigidas a familiares de empregados e à comunidade do entorno imediato da empresa.
ESTÁGIO 3 [ ]
Desenvolve novos negócios (ou novos modelos para negócios já existentes) levando em conta, desde a concepção, os princípios e as oportunidades relacionadas à sustentabilidade ambiental.
ESTÁGIO 4 [ ]
Além de desenvolver campanhas de empresas, apóia ou participa de projetos educacionais em parceria com organizações não governamentais e ambientalista, exercendo liderança social em favor da causa.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
Meio Ambiente
Gerenciamento do Impacto no Meio Ambiente e do Ciclo de vida de produtos
e serviçosSustentabilidade da economia florestal
9. Considerando os impactos ambientais causados por seus processos e produtos ou serviços, a empresa:
10. Com o objetivo de contribuir com a conservação e combater a exploração ilegal e predatória das nossas florestas, a empresa:
Produz estudos de impacto ambiental segundo exigências da legislação e sua ação preventiva nos processos que oferecem dano potencial à saúde e risco à segurança de seus empregados.
ESTÁGIO 1 [ ]
Reconhece a importância de verificação da origem e da cadeia de produção dos insumos madeireiros e florestais utilizados em sua operação diária e/ou processo produtivo mas não tem política interna ou programa específico.
ESTÁGIO 1 [ ]
Além de cumprir com a ‘obrigação legal, conhece e desenvolve ações para prevenir os principais impactos ambientais causados por seus processos e produtos ou serviços, e realiza regularmente atividades de controle e monitoramento.
ESTÁGIO 2 [ ]
Tem política ou programa específico para verificação da origem e da cadeia de produção dos insumos madeireiros e florestais utilizados em sua operação diária e/ou processo produtivo.
ESTÁGIO 2 [ ]
Possui sistemas de gestão ambiental padronizados e formalizado, incluindo ampla identificação de riscos, plano de ação, alocação de recursos, treinamento de empregados e auditoria.
ESTÁGIO 3 [ ]
Os insumos madeireiros e florestais utilizados na operação diária e/ou processo produtivo possuem certificação de origem e da cadeia de custódia.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de possuir sistema de gestão ambiental, produz estudos de impacto em toda a cadeia produtiva; desenvolve parceria com fornecedores visando a melhoria de seus processos de gestão ambiental e participa da destinação final do produto e processos pós-consumo.
ESTÁGIO 4 [ ]
Instalações e/ou produtos da empresa possuem a certificação de origem e/ou da cadeia de custódia.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
��
Meio Ambiente
Minimização de entradas e saídas de materiais
11. Com o objetivo de prevenir e reduzir danos ambientais e otimizar processos, a empresa:
Sem alterar seu padrão tecnológico atual, tem procurado reduzir o consumo de energia, água, produtos tóxicos e matérias-primas e implantar processos de destinação adequada de resíduos.
ESTÁGIO 1 [ ]
Tem investido na atualização do seu padrão tecnológico, visando a, redução substituição de recursos de entrada e a reutilização de resíduos (pela própria empresa ou por terceiros).
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de investir na redução e na reutilização de recursos, possui processo para medir, monitorar e auditar periodicamente os aspectos ambientais significativos relacionados ao consumo de recursos naturais e à produção de resíduos e dejetos, estabelecendo periodicamente novas metas.
ESTÁGIO 3 [ ]
Está próxima de atingir alto nível d sustentabilidade ambiental por de estratégias de reutilização e compensação ambiental que abranjam todo o sistema produtivo.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
��
Fornecedores
Critérios de Seleção e Avaliação de Fornecedores Trabalho Infantil na Cadeia Produção
12. Para regular suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
13. Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
Possui políticas de seleção e avaliação de fornecedores e parceiros conhecidas pelas partes envolvidas e baseados apenas em fatores como qualidade, preço e prazo.
ESTÁGIO 1 [ ]
Possui políticas formais com o Objetivo de contribuir para à erradicação do trabalho infantil, discute a questão com os ‘fornecedores e os estimula a cumprir a legislação.
ESTÁGIO 1 [ ]
Possui normas conhecidas de seleção e avaliação de fornecedores que contemplam critérios e exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal.
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de discutir a questão, possui cláusula especifica em seus contratos relativa à proibição do trabalho infantil.
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de critérios básicos de respeito à legislação, suas normas de seleção e avaliação de fornecedores incluem critérios específicos de responsabilidade social, como proibição do trabalho infantil, relações de trabalho adequadas e adoção de padrões ambientais.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de possuir cláusulas especificas em seus contratos que proíbem o trabalho infantil, verifica o seu cumprimento.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além dos critérios descritos anteriormente, exige que seus fornecedores reproduzam suas exigências quanto à responsabilidade social para seus respectivos fornecedores e que monitorem esses critérios periodicamente.
ESTÁGIO 4 [ ]
Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho infantil em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
100
Fornecedores
Trabalho Forçado (ou Análogo ao escravo) na cadeia Produtiva
Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores
14. Nas suas relações com fornecedores e parceiros, a empresa:
15. Com relação a fornecedores de igual ou menor porte, a empresa:
Possui políticas formais com o objetivo de contribuir para a erradicação do trabalho forçado, discute a questão com os fornecedores e os estimula a cumprir a legislação.
ESTÁGIO 1 [ ]
Negocia com transparência e estabelece relações contratuais apenas com base em critérios comerciais.
ESTÁGIO 1 [ ]
Além de discutir a questão, possui cláusula específica em seus contratos relativa à proibição do trabalho forçado.
ESTÁGIO 2 [ ]
Contribui para a melhoria do padrão gerencial dos fornecedores, disponibilizando informações e promovendo atividades conjuntas de treinamento.
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de possuir cláusulas especificas em seus contratos que proíbem o trabalho forçado, verifica seu cumprimento.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de contribuir para a melhoria gerencial dos fornecedores, mantém com eles relações comerciais duradouras e utiliza critérios de negociação que consideram seu crescimento futuro.
ESTÁGIO 3 [ ]
Articula programas e atividades que visam erradicar o trabalho forçado em sua cadeia produtiva, incluindo sua proibição nos contratos de seus fornecedores com terceiros.
ESTÁGIO 4 [ ]
Além de contribui para o crescimento de seus fornecedores de igual ou menor porte, estimula e facilita seu envolvimento em projetos sociais e ambientais.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
101
Consumidores e clientes
Política de Comunicação Comercial Excelência do Atendimento
16. Considerando a influência de sua política de comunicação comercial na criação de uma imagem de credibilidade e confiança, a empresa:
17. Quanto a seu compromisso com a qualidade dos serviços de atendimento ao consumidor / cliente, a empresa:
Focaliza suas estratégias de comunicação nos objetivos relacionados a volume de vendas e resultados de curto prazo.
ESTÁGIO 1 [ ]
Possui um atendimento básico receptivo, amplamente divulgado, focado na informação e na solução de demandas individuais.
ESTÁGIO 1 [ ]
Tem uma política formal de comunicação alinhada com seus valores e princípios, abrangendo todo o seu material de comunicação, tanto interno quando externo.
ESTÁGIO 2 [ ]
Proporciona fácil acesso do consumidor/ cliente ao serviço de seu interesse, registra e comunica internamente as manifestações dele, resolvendo rápida e individualmente as demandas e orientando-o sobre os procedimentos adotados.
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de ter uma política de comunicação abrangente e alinhada com seus valores e princípios, procura estimular a comunicação dos consumidores e clientes com a empresa e esclarecer aspectos inovadores ou controversos de seus produtos e serviços, bem como alertar para eventuais efeitos prejudiciais e cuidados necessários ao seu uso.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de registrar as manifestações e resolver rapidamente as demandas, possui processos que incluem a procura das causas dos problemas e a utilização dessas informações para aprimorar a qualidade dos produtos e serviços.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de ter uma política de comunicação e esclarecer e alertar para cuidados necessários ao uso de seus produtos e serviços desenvolve parceria com fornecedores, distribuidores, assistência técnica e representantes de consumidores visando criar uma cultura de responsabilidade e transparência na comunicação com consumidores e clientes.
ESTÁGIO 4 [ ]
Atua próativarnente no estabelecimento de canais de comunicação gratuitos e de fácil acesso para o consumidor/ cliente e incorpora as manifestações e expectativas dele no desenvolvimento de produtos e serviços e na revisão do material de comunicação.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
102
Consumidores e clientes
Gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços
18. Quanto ao conhecimento e gerenciamento dos danos potenciais de seus produtos e serviços, a empresa:
Realiza esporadicamente estudos e pesquisas técnicas sobre danos potenciais de seus produtos e serviço para os consumidores / clientes.
ESTÁGIO 1 [ ]
Realiza estudos e pesquisas técnicas sobre riscos potenciais e divulga tais Informações para parceiros comerciais, adotando medidas preventivas ou corretivas com agilidade.
ESTÁGIO 2 [ ]
Disponibiliza informações detalhadas e treina o pessoal interno e os parceiros externos para adotarem medidas preventivas e corretivas com agilidade e eficiência, tendo um compromisso de transparência, inclusive com o consumidor, e integração de iniciativas em situações de crise.
ESTÁGIO 3 [ ]
Faz pesquisas e interage com fornecedores, distribuidores e consumidores. concorrentes e governo para um continuo aperfeiçoamento dos produtos e serviços, substituindo componentes. tecnologias e procedimentos para minimizar riscos à saúde e à segurança, evitar danos morais e garantir a privacidade do consumidor/ cliente.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
103
Comunidade
Gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços Relações com organização Locais
19. Considerando seus possíveis impactos na vida da comunidade (demanda sobre centros de saúde e lazer, creches, transporte público, tráfego de veículos etc.), a empresa:
20. Com relação às organizações comunitárias, ONGs e equipamentos públicos (escola, postos de saúde, etc.) presentes no seu entorno, a empresa:
Procura tomar medidas reparadoras em resposta a reclamações e manifestações da comunidade.
ESTÁGIO 1 [ ]
Apóia várias entidades com doações, financiamento e implementação de projetos, divulgando experiências bem sucedidas.
ESTÁGIO 1 [ ]
Conhece em profundidade seus impactos na comunidade, possui processo estruturado para registrar reclamações e promove reuniões sistemáticas para informar lideranças locais sobre providências tomadas.
ESTÁGIO 2 [ ]
Proporciona fácil acesso do consumidor/ cliente ao serviço de seu interesse, registra e comunica internamente as manifestações dele, resolvendo rápida e individualmente as demandas e orientando-o sobre os procedimentos adotados.
ESTÁGIO 2 [ ]
Possui uma política formal de antecipar-se a demandas da comunidade e informá-la sobre atuais e futuros planos e impactos de suas atividades, e envolve a comunidade na resolução dos problemas.
ESTÁGIO 3 [ ]
Participa da elaboração e implantação de projetos conjuntos com entidades locais, mantendo parcerias de longo prazo e capacitando lideranças envolvidas.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de possuir uma política formal de relacionamento com a comunidade, mantém comitês permanentes ou grupos de trabalho com a participação de lideranças locais para analisar suas atividades e monitorar seus impactos.
ESTÁGIO 4 [ ]
Atua em parceria com entidades locais buscando influenciar políticas públicas, estabelecendo alianças e participando de diversas redes a fim de maximizar sua contribuição para o desenvolvimento local.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
104
Comunidade
Financiamento da ação social Envolvimento da empresa com a ação social
21. O financiamento da ação social da empresa é baseado em:
22. Como forma de concretizar sua ação social, a empresa:
Verba variável, administrada arbitrariamente por diretor ou gerente, em resposta a solicitações externas.
ESTÁGIO 1 [ ]
Faz doações de produtos e recursos financeiros, cede instalações, mobiliza o trabalho voluntário de seus empregados e/ou desenvolve projetos sociais próprios.
ESTÁGIO 1 [ ]
Verbas definidas em orçamento anual, geridas com transparência por comitê ou grupo de trabalho, conforme critérios preestabelecidos.
ESTÁGIO 2 [ ]
Além de doações e/ou projetos sociais corporativos, cede horas de seus empregados ou equipamentos para atividades ligadas a esses projetos.
ESTÁGIO 2 [ ]
Programa social estruturado ou investimento social privado, gerenciado por equipe especializada, com dotação orçamentária estável e com público, metas e estratégias definidos.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de apoio material, possui projeto estruturado pelo qual cede suas competências técnicas, tecnológicas e gerenciais para fortalecer os projetos sociais (corporativos ou realizados por terceiros).
ESTÁGIO 3 [ ]
Programa social estruturado ou investimento social privado que conta com mecanismo próprio para a geração de receita, estando assegurada sua continuidade a longo prazo (fundo patrimonial e/ou percentual fixo sobre o faturamento da empresa).
ESTÁGIO 4 [ ]
Além de apoio material e aporte de competências, envolve as organizações ou lideranças locais no desenho e na implementação dos projetos sociais e intercede perante outros organismos, públicos ou privados, pela concretização desses projetos.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
105
Governo e Sociedade
Contribuições para campanhas políticas Construção da cidadania pelas Empresas
23. Com relação ao financiamento de candidatos a cargos públicos e de partidos políticos, a empresa:
24. Em relação ao seu papel na construção da cidadania, a empresa:
Quando financia, o faz limitando a decisão aos membros da alta direção, dentro dos parâmetros estabelecidos pela legislação.
ESTÁGIO 1 [ ]
Desenvolve atividades eventuais cujo foco é a educação para a cidadania, principalmente durante o período eleitoral.
ESTÁGIO 1 [ ]
Quando financia, fundamenta-se em regras e critérios definidos internamente, permitindo ao público interno o acesso às informações sobre a decisão tomada.
ESTÁGIO 2 [ ]
Desenvolve periodicamente atividades de educação para a cidadania, permite a livre discussão e troca de informações sobre temas políticos.
ESTÁGIO 2 [ ]
A decisão de financiamento ou não financiamento é tomada de forma transparente, permitindo às partes interessadas acesso às informações e requerendo do financiado a respectiva comprovação e registro da doação.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além disso, convida candidatos a cargos públicos para debater com seus funcionários e estabelecer parcerias com ONGs que trabalham com o tema.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além do descrito no estágio anterior, promove campanhas de conscientização política, cidadania e importância do voto, envolvendo todos os empregados e outras partes interessadas.
ESTÁGIO 4 [ ]
Assumem o papel de forma cidadãos e desenvolve programas de educação para a cidadania também na comunidade de entorno e tem papel de liderança na discussão de temas como participação popular e combate à corrupção em seu município.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
106
Governo e Sociedade
Contribuições para campanhas políticas Construção da cidadania pelas Empresas
25. Na relação com autoridades, agentes e fiscais do poder público, em todos os níveis, a empresa:
26. Buscando exercer sua cidadania por meio de associações e fóruns empresariais, a empresa:
Procura evitar situações que envolvam favorecimento a agentes do poder público, porém não tem procedimentos formais nem divulgados de controle e punição.
ESTÁGIO 1 [ ]
Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados à defesa e promoção dos interesses específicos do seu ramo ou setor de negócio.
ESTÁGIO 1 [ ]
Mantém postura reconhecida pelo público interno quanto à proibição de favorecimento direto ou indireto de agentes do poder público.
ESTÁGIO 2 [ ]
Participa de comissões e grupos de trabalho relacionados a questões de interesse público e de responsabilidade social.
ESTÁGIO 2 [ ]
Possui normas escritas sobre o tema, as quais são divulgadas amplamente ao público interno e externo (representantes do poder público com os quais se relaciona), e mantém procedimentos formais de controle, punição e auditoria.
ESTÁGIO 3 [ ]
Participa ativamente, contribuindo com recursos humanos ou financeiros, de processos de elaboração de propostas de interesse público e de caráter social.
ESTÁGIO 3 [ ]
Além de divulgar suas normas interna e externamente e auditar regularmente seu cumprimento, inclui entre elas a obrigatoriedade de se denunciar às autoridades superiores qualquer oferta recebida.
ESTÁGIO 4 [ ]
Tem membros de sua alta direção envolvidos na articulação. Viabilização e fortalecimento de propostas de caráter social e em diálogo com autoridades públicas visando a sua adoção.
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto.
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
10�
Consumidores e clientes
Participação em projetos sociais governamentais
27. Em seu envolvimento com as atividades sociais realizadas por entidades governamentais, a empresa:
Contribui apenas com o pagamento de impostos.
ESTÁGIO 1 [ ]
Contribui ocasionalmente com o poder público na realização de eventos e atividades pontuais e/ou apóia financeiramente programas e projetos do poder publico, em reposta a solicitações das autoridades.
ESTÁGIO 2 [ ]
Contribui regularmente com recursos humanos, técnicos ou financeiros para a realização de projetos específicos e localizados, executados por entidades governamentais.
ESTÁGIO 3 [ ]
Participa ativamente da elaboração, aperfeiçoamento, execução, controle e avaliação de políticos públicos de interesse geral
ESTÁGIO 4 [ ]
Não havíamos tratado antes deste assunto
[ ]
Não vemos aplicação disto em nossa empresa. (Justifique).
[ ]
Relatório de Pesquisa – RP0604
10�
AN
EXO
7
Dem
onst
rati
vo d
e R
esul
tado
do
Exer
cíci
o 20
04 –
DR
E 1
(Val
ores
em
mil
R$)
Dez
embr
o /
2004
Des
criç
ão
Acu
mul
ado
Rea
lA
V %
Rea
l M
es
An
t.V
aria
ção
Mes
An
t.B
udge
tA
V %
Rea
liza
do
dez.
/ 0
4A
V %
Rea
liza
do
nov
. / 0
4V
aria
ção
Mes
an
t.B
udge
t 20
04A
V %
112
.087
100,
0%13
.956
-13,
39%
11.7
8610
0,0%
Fatu
ram
ento
Bru
to13
7.92
510
0,0%
125.
838
9,60
%13
9.81
110
0,0%
238
33,
2%16
213
6,42
%-
0,0%
(-) D
evol
uçõe
s2.
468
1,8%
2.08
518
,39%
393
0,3%
-0,
0%-
0,0%
-(-
) Rep
asse
Ope
raci
onal
-0,
0%-
--
311
.704
97%
13.7
94-1
5,15
%11
.786
100,
0%V
enda
s Lí
quid
as A
just
adas
135.
456
98,2
%12
3.75
29,
46%
139.
418
99,7
%
41.
679
13,9
%2.
068
-18,
811.
923
16,3
%(-
) im
post
os19
.733
14,3
%18
.054
9,30
%22
.220
15,9
%
510
.025
82,9
%11
.726
-14,
51%
9,86
383
,7%
Vend
as L
íqui
das
115.
723
83,9
%10
5.69
89,
49%
117.
198
83,8
%
68.
583
71,0
%10
.182
-15,
70%
7.93
567
,3%
(-) M
ater
ial C
onsu
mid
o90
.282
65,5
%81
,699
10,5
1%94
,152
67,3
%
71.
442
11,9
%1.
544
-6,6
1%1.
928
Mar
gem
de
con
trib
uiçã
o I
25.4
4123
.999
23.0
4616
,5%
14,4
%13
,2%
19,5
%%
Mar
gem
de
Con
trib
uiçã
o I
22,0
%22
,7%
19,7
%
883
96,
9%91
3-8
,1%
628
5,3%
(-) D
espe
sas
de F
abri
caçã
o, s
endo
:8.
677
6,3%
7.83
710
,71%
7.20
95,
2%
8a27
42,
3%29
5-7
,1%
189
1,6%
Des
pesa
s co
m P
esso
al•
3.16
52,
3%2,
891
9,48
%2,
441
1,7%
8b49
74,
1%56
3-1
1,7%
349
3,0%
Out
ras
Des
pesa
s•
4.62
93,
4%4,
132
12,0
3%3.
638
2,6%
8c68
0,6%
5523
,6%
900,
8%En
ergi
a El
étri
ca•
882
0,6%
814
8,41
%1,
130
0,8%
960
35,
0%63
1-4
,4%
1.30
011
,0%
Mar
gem
de
Con
trib
uiçã
o II
16.7
6512
,2%
16.1
623,
73%
15.8
3711
,3%
6,0%
5,4%
13,2
%%
Mar
gem
de
Con
trib
uiçã
o II
14,5
%15
,3%
13,5
%
1035
02,
9%41
3-1
5,3%
330
2,8%
(-) D
espe
sas
Adm
inis
trat
ivas
, se
ndo:
5.61
84,
1%5.
269
6,63
%4.
814
3,4%
10a
185
1,5%
187
-1,1
%20
01,
7%D
espe
sas
com
Pes
soal
2.37
61,
7%2.
192
8,41
%2.
327
1,7%
10b
165
1,4%
226
-27,
0%13
01,
1%O
utra
s de
spes
as3.
242
2,4%
3.07
75,
36%
2.48
71,
8%
1184
97,
0%56
749
,7%
864
7,3%
(-) D
espe
sas
com
. / O
per.,
sen
do:
9.28
16,
7%8.
431
10,0
8%10
.164
7,3%
11a
131
1,1%
122
7,4%
800,
7%D
espe
sas
com
Pes
soal
•1.
255
0,9%
1,12
411
,68%
931
0,7%
11b
328
2,7%
169
94,1
%43
13,
7%O
utra
s de
spes
as•
4,77
03,
5%4.
442
7,38
%5.
154
3,7%
1239
03,
2%27
641
,3%
353
3,0%
Fret
es3,
255
2,4%
2.86
513
,63%
4,07
92,
9%
1.19
99,
9%98
022
,3%
1.19
410
,1%
Des
pesa
s O
pera
cion
ais
Tota
l14
.899
10,8
%13
.700
8,75
%14
.978
10,7
%
(596
)-4
,9%
(349
)70
,8%
106
0,9%
Res
ulta
do O
pera
cion
al1.
866
1,4%
2.46
2-2
4,2%
859
0,6%
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
10�
13(2
0)-0
,2%
(56)
-64,
3%(3
0)-0
,3%
(-) D
espe
sas
/ R
ecei
tas
Fina
ncei
ras
(478
)-0
,3%
(458
)4,
40%
(343
)-0
,2%
14(3
19)
-2,6
%77
-514
,3%
500,
4%(-
) D
espe
sas
/ R
ecei
tas
não
O
pera
cion
ais
1.82
51,
32.
144
-14,
87%
485
0,3%
-0,
0%-
0,0%
-(-
) Dir
eito
s au
tora
is-
0,0%
--
-
(339
)-2
,8%
21-1
714,
3%20
0,2%
Out
ras
desp
esas
/ R
ecei
tas
Tota
l1.
347
1,0%
1.68
61,
3%14
20,
1%
1515
01,
2%15
9-5
,7%
0,0%
(-) P
rovi
são
Dev
edor
es D
uvid
osos
1.23
70,
9%1.
087
13,7
8%47
00,
3%
-0,
0%-
--
(-) P
rovi
são
para
Est
oque
s O
bsol
etos
-0,
0%-
0,0%
-
-0,
0%-
--
(-) A
just
e de
Est
oque
0,0%
0,0%
-
-0,
0%-
--
(-) P
rovi
são
de R
ebat
es0,
0%0,
0%-
-0,
0%-
--
(-) P
rovi
são
Roy
alti
es à
pag
ar /
re
cebe
r0,
0%0,
0%-
150
1,2%
159
-5,7
%-
0,0%
Prov
isõe
s To
tal
1.23
70,
9%1.
087
13,7
8%47
00,
3%
(407
)-3
,4%
(529
)-2
3,1%
860,
7%Lu
cro
Brut
o(7
17)
-0,5
%(3
11)
130,
67%
247
0,2%
(239
)-2
,0%
(109
)11
9,3%
-0,
0%(-
) Im
post
o de
Ren
da12
0,0%
251
-95,
10%
130,
0%
(93)
-0,8
%(4
0)13
2,5%
-0,
0%(-
) Con
trib
uiçã
o So
cial
50,
0%98
-94,
77%
70,
0%
(75)
-0,6
%(3
80)
-80,
3%86
0,7%
Lucr
o Lí
quid
o(7
35)
-0,5
%(6
60)
11,3
%22
70,
2%
-0,
0%-
--
-(+
) Im
post
o de
Ren
da0,
0%-
-
-0,
0%-
--
-(+
) Con
trib
uiçã
o So
cial
0,0%
--
-
567
0,0%
321
--
-(+
) IC
MS
Man
aus
2.88
60,
5%2.
319
-14
9-
-0,
0%-
--
(+) I
PI S
ão P
aulo
0,0%
--
567
0,0%
321
--
-(-
) Rev
ersã
o O
PE2.
866
0,5%
2.31
9-
149
-
-0,
0%-
--
-(-
) Cus
tos
de P
roje
tos
-0,
0%-
--
-0,
0%-
--
-(-
) Im
post
os E
xerc
ício
Ant
erio
r-
0,0%
--
--
-0,
0%-
--
-(+
) Dra
w B
ack
-0,
0%-
--
-
(1.5
05)
613
(-) A
just
e In
terc
ompa
ny5.
390
6.89
5-
1.43
011
,8%
(993
)-2
44,0
%86
0,7%
Lucr
o A
just
ado
ante
s do
Bôn
us(6
.125
)-4
,4%
(7.5
55)
-18,
93%
227
0,2%
0,0%
--
-(-
) Bôn
us /
PLR
0,
0%-
-
1.43
011
,8%
(993
)-2
44,0
%86
0,7%
Lucr
o aj
usta
do a
pós
Bônu
s(6
,125
)-4
,4%
(7,5
55)
-18,
9%22
70,
2%
Relatório de Pesquisa – RP0604
110
EBIT
DA
= L
ucro
ant
es d
o IR
/CS
(R$-
105)
+ D
epre
ciaç
ão (R
$1.1
54) =
(R$1
.049
)
EBIT
DA
- D
emon
stra
tivo
de
Res
ulta
do n
orm
al a
té “
Lucr
o an
tes
do IR
/CS”
, exc
eto
a se
greg
ação
de
“Out
ros
Impo
stos
” qu
e pa
ssam
pa
ra o
gru
po d
e im
post
os, r
etir
ada
do it
em “
Res
ulta
do F
inan
ceir
o /
Não
ope
raci
onal
”
*Out
ros
Impo
stos
= P
IS/C
OFI
NS
sobr
e ou
tras
rec
eita
s (R
$25)
, cpm
f (R
$450
) e o
utro
s tr
ibut
os (R
$137
)
AN
EXO
8
Dem
onst
rati
vo d
e R
esul
tado
do
Exer
cíci
o 20
04 –
DR
E 2
Des
criç
ãoJa
neir
oFe
vere
iro
Mar
çoA
bril
Mai
oJu
nho
Julh
oA
gost
oSe
tem
bro
Out
ubro
Nov
embr
oD
ezem
bro
Acu
mul
ado
Rec
eita
Líq
uida
4.21
33.
802
7.75
19.
898
10.6
3411
.217
11.9
3011
.662
11.2
0511
.659
11.7
2610
.025
115.
723
Rec
eita
Bru
ta P
rodu
tos
5.08
44.
322
8.83
211
.913
12.4
9313
.502
14.4
9114
.128
13.0
8714
.030
13.9
5612
.087
137.
925
Ded
uçõe
s87
151
91.
080
2.01
41.
859
2.28
52.
561
2.46
61.
882
2.37
12.
230
2.06
222
.201
Cus
to d
os p
rodu
tos
vend
idos
3.39
03.
057
6.44
28.
890
8.81
09.
475
10.0
919.
331
8.83
210
.124
11.0
959.
422
98.9
59
Lucr
o Br
uto
823
745
1.30
91.
008
1.82
51.
742
1.83
92.
331
2.37
31.
535
631
603
16.7
65
Des
pesa
s O
pera
cion
ais
Tota
l1.
121
1.18
51.
281
1.39
31.
242
1.23
51.
381
1.67
21.
534
1.60
41.
139
1.34
916
.135
Res
ulta
do fi
nanc
eiro
/ n
ão o
pera
cion
al51
(140
)17
(4)
280
159
(22)
422
693
(227
)(6
6)(4
28)
735
Lucr
o an
tes
da E
quiv
. Pat
rim
.(3
49)
(300
)11
(381
)30
334
848
023
714
615
8(4
42)
(318
)(1
05)
Equi
valê
ncia
Pat
rim
onia
l
Lucr
o an
tes
imp.
Ren
da /
con
tr. S
ocia
l(3
49)
(300
)11
(381
)30
334
848
023
714
615
8(4
42)
(318
)(1
05)
Out
ros
impo
stos
30(2
2)21
2943
114
4545
7655
8789
612
Prov
isão
par
a im
post
o de
ren
da e
Con
tr. S
ocia
l-
--
2012
394
117
144
-149
-332
17
Lucr
o Lí
quid
o do
Exe
rcíc
io(3
78)
(278
)(1
0)(4
30)
260
234
312
98(4
7)(4
1)(3
80)
(75)
(735
)
Equi
valê
ncia
Pat
rim
onia
l
EBIT
(378
)(2
78)
(10)
(430
)26
023
431
298
(47)
(41)
(380
)(7
5)(7
35)
Dep
reci
ação
109
101
137
9289
8588
9489
9188
911.
154
EBIT
DA
(240
)(1
99)
149
(288
)39
243
356
833
123
524
9(3
54)
(227
)1.
049
Diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à sociedade: um estudo de caso
111
Ati
voD
ez. /
03
Out
. / 0
4N
ov. /
04
Dez
. / 0
4Pa
ssiv
oD
ez. /
03
Out
. / 0
4N
ov. /
04
Dez
. / 0
4
Cir
cula
nte
Cir
cula
nte
1.C
aixa
e B
anco
s44
3(5
1)55
136
Forn
eced
ores
nac
iona
is1.
313
21.5
7423
.438
22.0
6613
1.A
plic
açõe
s Fi
nanc
eira
s1.
431
1.31
91.
546
1.28
0Fo
rnec
edor
es E
stra
ngei
ros
1.23
674
6138
14
2.C
lient
es13
.328
23.1
8225
.181
22.1
66Im
post
os e
Tax
as a
Rec
olhe
r37
888
293
744
515
3.Es
toqu
es7.
406
23.0
4522
.843
23.5
41O
brig
açõe
s So
c. e
Pre
vide
nciá
ria
128
115
3312
116
4.A
dian
tam
ento
s à
Forn
eced
ores
469
963
1.29
790
0Pr
ovis
ões
Div
ersa
s3.
999
5.48
35.
256
4.38
417
5.Im
post
os a
Rec
uper
ar43
771
557
986
6O
utra
s co
ntas
a p
agar
7149
154
9618
6.Im
óvei
s de
stin
ados
à v
enda
436
436
436
436
Tota
l do
circ
ulan
te7.
123
28.1
7729
.880
27.1
49
7.O
utra
s co
ntas
a r
eceb
er13
759
4(3
)10
0
8.Se
guro
s a
apro
pria
r17
158
4
Tota
l do
circ
ulan
te24
.103
50.2
1851
.942
49.4
28Ex
igív
el a
lon
go p
razo
Part
es r
elac
iona
das
3.87
73.
877
3.87
73.
877
19
Rea
lizá
vel a
lon
go p
razo
Dep
ósit
os c
ompu
lsór
ios
/ ju
dici
ais
233
245
246
247
20
9.D
epós
itos
Com
puls
ório
/ Ju
dici
ais
324
258
259
260
Tota
l do
exig
ível
a lo
ngo
pra
zo4.
110
4.12
24.
123
4.12
4
10.
I.R. e
Con
tr. S
ocia
l Dif
erid
a5.
534
5.53
45.
534
5.53
4
11.
Part
es R
elac
iona
das
3.48
82.
153
2.15
32.
153
Tota
l rea
lizad
o lo
ngo
praz
o9.
256
7.94
57.
946
7.94
7Pa
trim
ônio
líqu
ido
Cap
ital
Soc
ial
31.2
1431
.214
31.2
1431
.214
21
Perm
anen
teR
eser
va le
gal
1.94
23.
940
4.26
24.
829
22
12.
12. I
mob
iliza
do11
.293
9.27
59.
195
9.47
2Lu
cros
Acu
mul
ados
264
(16)
(395
)(4
70)
23
Tota
l Per
man
ente
11.2
939.
275
9.19
59.
472
Tota
l do
patr
imôn
io lí
quid
o33
.420
35.1
3935
.080
35.5
73
Tota
l do
Ati
vo44
.653
67.4
3869
.083
66.8
46To
tal d
o Pa
ssiv
o44
.653
67.4
3869
.083
66.8
46
AN
EXO
9
Bal
anço
Pat
rim
onia
l 200
4
Relatório de Pesquisa – RP0604
112
LISTA DE SÍMBOLOS
∑ Somatório
x Pontuação média da asserção, subdimensão ou dimensão
r Coeficiente de correlação linear entre os pares
R Coeficiente de confiabilidade de instrumentos de medição atitudinal
N Tamanho da amostra
x Total de pontos das asserções válidas ímpares, por respondente
y Total de pontos das asserções válidas pares, por respondente
≥ Maior ou igual a
≤ Menor ou igual a
> Maior que
< Menor que
= Igual
ANEXO 10
ANEXO 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSR Business for Social Responsability (Negócios para Responsabilidade Social)
CD-R Compact Disc Recordable (CD Gravável)
CSSL Contribuição Social Sobre o Lucro
CVA Cash Value Added (Valor Financeiro Agregado)
DVD-R Digital Versatile Disc Recordable (DVD Gravável)
EBITDA Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)
EVA Economic Value Added (Valor Econômico Agregado)
IDO Índice de Diferenciação Organizacional
ISO International Standardizaton Organization (Organização Internacional para Padro-nização)
FCO Fluxo de Caixa Operacional
IPEA Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
IRPJ Imposto de Renda de Pessoa Jurídica
NCG Necessidade de Capital de Giro
NOPLAT Net Operating Profit Less AdjustedTtaxes (Lucro Operacional após Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro)
ONU Organização das Nações Unidas
PIB Produto Interno Bruto
PIM Pólo Industrial de Manaus
PNQ Plano Nacional da Qualidade
RSC Responsabilidade Social Corporativa
RSE Responsabilidade Social Empresarial
WACC Weighted Average Cost of Capital (Custo Médio Ponderado de Capital da Empresa)
WBCSD World Business Council for Sustainable Development (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável)
Títulos Publicados
I
TíTuloS PublicAdoSPara acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]
2006
RP0604 diferenciação organizacional levando as organizações a agregarem valor à socie-dade: um estudo de caso. Léo F. C. Bruno, Sinval Batista Gomes. Dezembro, 2006.
RP0603 liderança: fator de competitividade. Betania Tanure, Roberto Gonzalez Duarte, Ana Paula S. Cardoso. Outubro, 2006.
RP0602 Relação entre liderança e conhecimento. Aline Souki Amaral de Paula. Setembro, 2006.
RP0601 levantamento do índice de diferenciação organizacional – brascabos. Léo F. C. Bruno. Setembro, 2006.
2005
RP0506 Panorama do desenvolvimento de liderança em empresas brasileiras. Núcleo de desenvolvimento de liderança. Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Aline Souki, Léo F. C. Bruno, Marly Sorel Campos, Marta Janete Campello, Mozart Pereira dos Santos. Outubro, 2005.
RP0505 Projeto Supply chain – Fdc. Validação do modelo colaborativo no Supply chain – inserção de fornecedores nas grandes cadeias de suprimentos. Paulo Resende, Guilherme Dayrell Mendonça, Luna Viana, Bernardo Belavinha Araújo. Agosto, 2005.
RP0504 desenvolvimento de líderes em centros de formação. Núcleo de desenvolvimento de liderança. Pesquisa coordenada pela professora Marly Sorel Campos. Julho, 2005.
RP0503 Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas para empresas e setores – a rede Genolyptus. Núcleo Serasa de inovação. Rosiléia Milagres, Rafael Augusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio Bahia, Luis Pedrosa. Junho, 2005.
RP0502 Pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira cTE – Fundação dom cabral – Parte i e Parte ii. Equipe do Processo desenvolvimento Fdc. coordenação Geral: Rosiléia Milagres. Junho, 2005.
RP0501 balanço social: comunicando a responsabilidade social corporativa. Núcleo de Sustentabilidade e Responsabilidade corporativa. Nísia Werneck, Alessandra Peixoto. Maio, 2005.