razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev · 2017. 11. 28. · 3.3.1 struktura bisl okvira...

of 72/72
Magistrsko delo Management elektronskega poslovanja RAZVOJ CELOVITE REŠITVE ZA UPRAVLJANJE STORITEV Mentor: red. prof. dr. Robert Leskovar Kandidat: Andrej Saje Kranj, februar 2015

Post on 17-Nov-2020

1 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • Magistrsko delo Management elektronskega poslovanja

    RAZVOJ CELOVITE REŠITVE ZA

    UPRAVLJANJE STORITEV

    Mentor: red. prof. dr. Robert Leskovar Kandidat: Andrej Saje

    Kranj, februar 2015

  • ZAHVALA

    Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Robert Leskovarju za nasvete, strokovno in

    kakovostno pomoč pri usmeritvi in izdelavi magistrske naloge.

    Zahvaljujem se tudi moji družini za spodbude, potrpežljivost in razumevanje pri

    mojem študiju.

  • POVZETEK

    Magistrska naloga obravnava razvoj poslovno-informacijskega sistema za upravljanje

    pogodbenih obveznosti (upravljanje ravni storitev) pri zagotavljanju storitev v

    telekomunikacijskem podjetju. Izvajanje storitvene dejavnosti ni bilo učinkovito, saj

    poslovne stranke in interni uporabniki nimajo ustreznega vpogleda v kakovost storitev

    za katere plačujejo. To je povzročalo nepotrebne dvome in zmanjševalo zaupanje v

    poslovni odnos.

    Problem je bil odpravljen z implementacijo dobrih praks in metodologij za upravljanje

    storitev. Kratko so predstavljena priporočila ITIL, standard BiSL in projektna

    metodologija Prince2. Uporabljena je standardna rešitev Oblicore Guarantee

    proizvajalca CA Technologies. Izvedena je integracija z zalednimi informacijskimi

    sistemi podjetja.

    Rezultat je rešen problem povezave med pogodbeno stranko, pogodbo, storitvami,

    storitvenimi domenami in domenskimi kategorijami ter metrikami storitve v časovnim

    obdobjih veljavnosti posamezne pogodbe. Neposreden učinek je monitoring

    elementov pogodbe o izvajanju storitve, v realnem času, zmanjšana izguba prihodkov

    zaradi neizpolnjevanja pogodbenih obvez. Zaznali smo tudi premik v zavedanju

    zaposlenih o pomembnosti kakovosti storitev na zadovoljstvo strank.

    KLJUČNE BESEDE:

    - upravljanje ravni storitev - ITIL, BiSL, Prince2 - telekomunikacije - kakovost storitev - pogodbene obveznosti

  • ABSTRACT

    Master's thesis deals with the development of the business information system for

    managing contractual obligations (Service Level Management) in the process of

    delivering services to customers in a telecommunications enterprise (Service

    Provider). The implementation of a service activity was not effective because business

    customers and internal users do not have insight into the performance of the

    contractual objectives for which they pay. That causes unnecessary doubts that lead to

    reduced confidence in the business relationship.

    The problem was resolved by implementing best practices and methodologies for the

    management of services. ITIL recommendations, BiSL standard and Prince2

    methodology are briefly presented. A standard solution Oblicore Guarantee of CA

    Technologies vendor is used. An integration with back-end enterprise information

    systems is implemented.

    The result has solved the problem of the link between the contractual party, contract,

    services, service domains, domain categories and service metrics in a time period of

    validity of the contract. The direct effect is the monitoring of elements in service

    contract in real-time and reduced revenue loss due to non-compliance with contractual

    obligations. We detected a shift in the awareness of employees about the importance

    of service quality on customer satisfaction.

    KEYWORDS:

    - service level management - ITIL, BiSL, Prince2 - telecommunications - service quality - contractual obligations

  • KAZALO

    1 UVOD .............................................................................................................. 1

    2 METODOLOGIJA ........................................................................................... 1

    2.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN PODROČJA DELA ....................................... 1

    2.2 NAMEN IN CILJ MAGISTRSKEGA DELA ...................................................... 2

    2.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ..................................................................... 3

    2.4 METODE DELA ................................................................................................ 3

    3 UPRAVLJANJE STORITEV IT ....................................................................... 4

    3.1 LJUDJE, PROCESI IN TEHNOLOGIJA ............................................................ 5

    3.2 PREDSTAVITEV ITIL ....................................................................................... 6 3.2.1 Strategija storitev ............................................................................................ 6 3.2.2 Načrtovanje storitev ........................................................................................ 8 3.2.3 Prehod na nove storitve ................................................................................... 9 3.2.4 Operativne naloge storitev ............................................................................. 10 3.2.5 Stalno izboljševanje storitev .......................................................................... 11

    3.3 BISL – UPRAVLJANJE POSLOVNIH INFORMACIJ ..................................... 12 3.3.1 Struktura BiSL okvira ................................................................................... 13 3.3.2 Procesne skupine na operativnem nivoju ....................................................... 15 3.3.3 Procesna skupina na upravljalskem nivoju ..................................................... 17

    3.4 PRINCE2 – VODENJE PROJEKTOV .............................................................. 19 3.4.1 Načela ........................................................................................................... 19 3.4.2 Teme............................................................................................................. 20 3.4.3 Procesi .......................................................................................................... 22

    3.5 POVEZAVA ITIL, BISL IN PRINCE2 ............................................................. 24 3.5.1 ITIL in PRINCE2 .......................................................................................... 24 3.5.2 ITIL in BiSL ................................................................................................. 24

    4 RAZVOJ CELOVITE REŠITVE ZA UPRAVLJANJE STORITEV ............... 25

    4.1 PREGLED OBSTOJEČEGA STANJA ............................................................. 25 4.1.1 Storitveno okolje ........................................................................................... 25 4.1.2 Storitve ......................................................................................................... 26 4.1.3 Pogodbe o dobavi storitve vpn....................................................................... 27 4.1.4 CRM in klicni center ..................................................................................... 28 4.1.5 Inventorij ...................................................................................................... 29 4.1.6 Nadzorna orodja ............................................................................................ 29

    4.2 KLJUČNI GRADNIKI ...................................................................................... 29 4.2.1 Proces upravljanja ravni storitev .................................................................... 29 4.2.2 Storitve ......................................................................................................... 29 4.2.3 Katalog storitev ............................................................................................. 29 4.2.4 Metrika in ključni kazalnik poslovanja .......................................................... 30 4.2.5 Pogodba in SLA ............................................................................................ 31 4.2.6 Podatkovni vir ............................................................................................... 31

    4.3 ZAHTEVE ........................................................................................................ 32 4.3.1 Poslovne zahteve ........................................................................................... 32 4.3.2 Operativno-tehnične zahteve ......................................................................... 32

    4.4 IZBIRA ORODJA ZA UPRAVLJANJE STORITEV ........................................ 33

  • 4.5 OPIS ORODJA OBLICORE GUARANTEE ..................................................... 34 4.5.1 Arhitektura orodja Oblicore Guarantee .......................................................... 34 4.5.2 Adapterji ....................................................................................................... 35 4.5.3 Poslovna logika ............................................................................................. 35 4.5.4 Sredstva ........................................................................................................ 36 4.5.5 Katalog storitev ............................................................................................. 36 4.5.6 Pogodbe ........................................................................................................ 37 4.5.7 Pregledna plošča ........................................................................................... 38 4.5.8 Poročila ........................................................................................................ 38 4.5.9 Uporabniki, vloge in organizacije .................................................................. 39 4.5.10 Alarmi ...................................................................................................... 39

    4.6 NAČRTOVANJE REŠITVE ............................................................................. 40 4.6.1 Okolje ........................................................................................................... 40 4.6.2 Podatkovni viri in adapterji ........................................................................... 41 4.6.3 Pogodbene predloge, pogodbe, metrike in storitve ......................................... 43 4.6.4 Aktivacija nove pogodbe ............................................................................... 45 4.6.5 Obveščanje in obračunavanje ........................................................................ 46 4.6.6 Podatkovno skladišče .................................................................................... 46 4.6.7 Pregledna plošča ........................................................................................... 47 4.6.8 Izdelava in distribucija poročil ...................................................................... 47

    4.7 IZVEDBA REŠITVE Z UPORABO CA OBLICORE GUARANTEE ............... 48 4.7.1 Priprava infrastrukture................................................................................... 48 4.7.2 Priprava ogrodja in pogodb ........................................................................... 50 4.7.3 Konfiguracija adapterjev ............................................................................... 50 4.7.4 Integracije ..................................................................................................... 50 4.7.5 Priprava poročanja ........................................................................................ 52

    5 TESTIRANJE, VALIDACIJA IN VPELJAVA REŠITVE.............................. 54

    5.1 TESTIRANJE REŠITVE .................................................................................. 54

    5.2 VERIFIKACIJA in VALIDACIJA IN REŠITVE .............................................. 56

    5.3 VPELJAVA REŠITVE ..................................................................................... 56

    6 PROJEKTNI VIDIK ....................................................................................... 57

    7 ZAKLJUČEK ................................................................................................. 59

    8 LITERATURA IN VIRI ................................................................................. 61

    PRILOGE ...................................................................................................................... 64

    KAZALO SLIK ............................................................................................................. 65

    KAZALO TABEL ......................................................................................................... 66

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 1

    1 UVOD

    Informacijska tehnologija (IT) in z njo povezane storitve predstavljajo v današnjem

    času ključni faktor uspeha poslovanja podjetja in zagotavljanja konkurenčnosti na trgu.

    Vloga upravljanja IT je bila v preteklosti preprosta, saj je bilo okolje statično,

    enostavno, z veliko časa za odzive na probleme in njihovo reševanje. Celostno gledano

    je šlo večinoma za vzdrževanje IT strojne opreme, kot so to npr. strežniki, delovne

    postaje in usmerjevalniki ter pogosto dograjevanje ključnih aplikacij. Glavni izzivi, s

    katerimi so se srečevali oddelki informatike so bili povezani z zagotavljanjem

    delovanja IT infrastrukture in izvajanjem podpore osnovnim poslovnim procesom.

    Z razvojem novih poslovnih modelov in tehnologij je postalo upravljanje IT

    dinamično. Povečala se je kompleksnost okolja, časi za reševanje problemov so se

    drastično skrajšali, pokazala se je potreba po večji transparentnosti poslovanja in

    vpogleda v kakovost dobavljenih storitev. Predvsem pa so stranke in uporabniki

    postali zahtevnejši. Glavni izzivi v dinamičnem okolju so postali izboljšanje

    sodelovanja med poslovnimi oddelki in oddelki informatike, zadrževanje obstoječih in

    pridobivanje novih strank ter ponudba novih in izboljšanih storitev ter produktov.

    Edina stalnica v novem dinamičnem okolju je tako postala sprememba in neprestano

    izboljševanje oddelkov informatike, poslovnih storitev in storitev IT, procesov in

    izvajalcev.

    Za uspešno obvladovanje tovrstnih izzivov obstajajo različni standardi, metodologije,

    pristopi in informacijske rešitve. Nekateri so omenjeni v poglavju 3. Najpogosteje se

    omenja in uporablja ITIL1, ki vsebuje dobre prakse upravljanja storitev IT.

    2 METODOLOGIJA

    2.1 OPREDELITEV PROBLEMA IN PODROČJA DELA

    Podjetja, ki ponujajo svoje storitve strankam na trgu, imenujemo storitvena podjetja

    ali ponudniki storitev. Svoje prihodke ustvarjajo z dobavo storitev strankam, ki za

    prejete storitve plačujejo, zato jih imenujmo poslovne storitve. Nekatere poslovne

    storitve, ki brez IT ne bi obstajale so mobilni internet, elektronska banka, spletno

    gostovanje in varnostno shranjevanje v oblaku. Ravno tako storitve izvajajo oddelki

    informatike, vendar ne neposredno za stranke, ampak interno za oddelke podjetja, kot

    so to marketing, računovodstvo, finance in prodaja. Pri tem ne ustvarjajo prihodkov,

    ampak stroške, ki jih v celoti pokrivajo oddelki prejemniki storitev. To so

    informacijsko-tehnološke storitve (storitve IT). Tipični primeri internih storitev IT so

    elektronska pošta, upravljanje omrežja, upravljanje dostopov in identitet in

    odpravljanje virusov.

    Pri zagotavljanju storitev IT izključno znotraj podjetja je ponavadi glavni dejavnik

    zniževanje operativnih in investicijskih stroškov, pogosto tudi na račun kakovosti

    storitev in zadovoljstva internih uporabnikov.

    Pri poslovnih storitvah sta ključnega pomena neprekinjena dobava storitev in visoka

    kakovost storitev. Pomemben je tudi profesionalen odnos do strank, ki pa je pri veliko

    1ITIL, angl. Information Technology Infrastructure Library, zbirka napotkov za uvajanje in

    upravljanje storitev IT.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 2

    ponudnikih storitev večinoma omejen le na dva načina kontakta: na zagotavljanje

    podpore preko klicnega ali storitvenega centra in na občasnih obiskih in klicih

    predstavnikov prodaje. To se vedno bolj spreminja, saj je čedalje več podjetij prisotnih

    na socialnih omrežjih, kjer jih lahko obstoječe ali potencialne stranke neposredno

    kontaktirajo in hkrati komentirajo kakovost njihovih storitev.

    Glavni izzivi, s katerimi se v tovrstnem dinamičnem okolju srečujejo poslovni

    direktorji in direktorji informatike, so povezani s konkurenco, ohranjanjem stabilnosti

    poslovanja, ekonomskimi pritiski in iskanjem novih virov prihodkov. Cilji, izhajajoči

    iz tovrstnih izzivov, so strateški in predstavljajo osnovo za določanje ciljev v

    posameznih oddelkih podjetja. Povezani so s produktivnostjo, zniževanjem stroškov,

    zvišanjem dobička in zadrževanjem strank. Vsi ti strateški cilji so vzpostavljeni za

    poslovne operacije in so namenjeni izboljšanju učinkovitosti poslovanja, pogosto pa

    ni vzpostavljen neposredno merljiv taktičen nivo za IT. Posledično prihaja do

    nesoglasij med poslovnim in IT delom podjetja in s tem do napačnih odločitev, kar se

    odraža tudi v izgubi strank in nezadovoljstvu internih uporabnikov. Rešitev je v

    usklajenosti poslovnega in IT dela podjetja s pomočjo dobro definiranih in merljivih

    storitev ter vpeljanih dogovorov o ravni storitev (SLA2) in pogodb o zunanji podpori

    (UC3). To omogoča proces upravljanja ravni storitev.

    Pri zagotavljanju in dobavi poslovnih storitev in storitev IT ni dovolj le brezhibno

    delujoča infrastruktura in aplikacije, ki omogočajo delovanje storitev. Potrebno je

    vzpostaviti organizacijo, ki bo skrbela za ustrezno dostopnost do storitev, kapaciteto

    storitev, merjenje kakovosti storitev, njihove stroškovne učinkovitosti in izpolnjevanje

    pogodbenih obveznosti. To je možno doseči z vpeljavo procesnega pristopa, ki prinaša

    v podjetje naslednje koristne učinke: povečanje osredotočenosti na stranke in interne

    uporabnike, izboljšanje kakovosti, zmanjšanje stroškov, podpora strateškemu

    razmišljanju, povezovanje funkcij in oddelkov podjetja, večja učinkovitost

    projektnega vodenja in prednost najboljših praks.

    2.2 NAMEN IN CILJ MAGISTRSKEGA DELA

    Namen magistrske naloge je za konkretno organizacijo vzpostaviti upravljanje

    pogodbenih obveznosti (Pobis), spremljanje izpolnjevanja pogodbenih obveznosti in

    spremljanje kakovosti poslovnih storitev in storitev IT. Opisane bodo faze analize

    poslovnih in tehnoloških potreb, priprave dokumentacije, implementacije jedrnega

    modula ter njegove integracije z ustreznimi podatkovnimi viri, testiranja in validacije

    ter vpeljava celostne rešitve.

    Glavni cilj je razvoj poslovno-informacijskega sistema, s pomočjo katerega imajo

    poslovne stranke dostop do informacij o izpolnjevanju pogodbenih obveznosti za

    pogodbe, sklenjene s ponudnikom storitev. Pobis bodo uporabljali tudi interni

    uporabniki za dostop do informacij o kakovosti storitev in za upravljanje pogodb in

    dogovorov. Cilji vpeljave so tudi integracija kataloga poslovnih storitev in storitev IT,

    upravljanje življenjskega cikla pogodb in dogovorov, merjenje in poročanje o

    izpolnjevanju pogodbenih obveznosti ter izvajanje analitike.

    2 OLA – angl. Operational Level Agreement, dogovor o izvajanju storitev. 3 UC – angl. Underpinning Contract, pogodba o zunanji podpori.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 3

    2.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

    ITIL praksa za upravljanje storitev IT in Prince2 metodologija za vodenje projektov

    sta obsežni praksi, vendar hkrati izredno prilagodljivi. Uporabimo lahko tiste gradnike,

    za katere menimo, da bodo najbolj koristni in dejansko predstavljajo orodje za

    doseganje poslovnega cilja. V nalogi se bomo omejili na proces upravljanja ravni

    storitev, prilagoditve projektnemu okolju in produktno usmerjenost.

    2.4 METODE DELA

    Študij literature

    V magistrskem delu bom uporabil znanje pridobljeno tekom študija področja

    upravljanja storitev IT (pridobljena mednarodna certifikata ITIL Service Manager in

    ITIL Expert) in praktične izkušnje na dosedanjih, predvsem s področja upravljanja

    poslovnih storitev in storitev IT, upravljanja zadovoljstva in izkušenj strank, kakovosti

    storitev, implementacije programske opreme ter vodenja večjih projektov. Naloga

    zahteva tudi študij literature s področja upravljanja poslovnih informacij,

    informacijskih sistemov, informacijske tehnologije ter druge strokovne literature.

    Intervjuji

    V praktičnem delu se bom dela lotil z metodo sistemske analize. Na začetku je

    potrebno ugotoviti poslovne storitve in storitve IT, ki jih storitveno podjetje ponuja ter

    sklenjene pogodbe s strankami in dogovore z internimi uporabniki. To bom izvajal z

    metodo pogovorov z osebami, ki tržijo poslovne storitve. Te dogovore in pogodbe je

    potrebno spremljati z vidika izpolnjevanja ciljev, ki predstavljajo pogodbene

    obveznosti. Ugotoviti je potrebno tudi ravni poslovnih storitev in storitev IT, ki jih je

    zmožen zagotavljati ponudnik storitev in zahtevano raven storitev s strani poslovnega

    uporabnika. Ugotavljanje potreb po ciljnih ravneh poslovnih storitev in storitev IT bom

    izvajal z metodo preučevanja obstoječih pogodb in dogovorov ter z metodo pogovorov

    z osebami, ki nadzorujejo delovanje podporne IT infrastrukture.

    Meritve zmogljivosti

    Pri vzpostavitvi merilne platforme se bom povezal s skrbniki posameznih

    informacijskih sistemov, ki bodo imeli funkcijo podatkovnega vira.

    Razvoj

    Po pridobitvi naštetih informacij bom pričel s fazo razvoja informacijskega sistema za

    upravljanje pogodbenih obveznosti. Informacijski sistem bo zgrajen iz standardne

    komercialne rešitve z dodanimi adapterji in aplikacijami, ki so potrebne za

    povezovanje z zalednimi informacijskimi sistemi ponudnika storitev.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 4

    3 UPRAVLJANJE STORITEV IT

    Na področju upravljanja storitev IT obstajajo različni standardi in okviri, ki jih je

    možno uporabiti pri izboljšanju poslovanja podjetja. Vsi standardi in okviri večinoma

    temeljijo na izkušnjah, zbranih v dobrih praksah delovanja podjetij, različnih tako po

    velikosti (majhna in srednja podjetja, korporacije), načinu poslovanja (internetna,

    klasična, hibridna) in veji industrije (telekomunikacije, bančništvo, trgovina,

    proizvodnja). Prav zaradi pestre izbire dobrih praks je potrebno pred odločitvijo glede

    vrste uporabe dobre prakse analizirati jedro problema in šele nato izbrati ustrezen

    standard ali okvir. Standardi in okviri, ki pridejo v upoštev pri upravljanju

    informacijske tehnologije so naslednji (Frameworks for IT Management, 2007):

    ITIL, ASL4 in BiSL5,

    COBIT6,

    eTOM7,

    ISO/IEC 200008 in ISO/IEC 270019,

    CMMI10,

    PRINCE211 in PMBOK12,

    M_o_R13, TOGAF14, Six Sigma15 in drugi.

    Upravljanje storitev IT je nabor posebnih organizacijskih sposobnosti za zagotavljanje

    koristi strankam v obliki storitev (An Introductory Overview of ITIL v3, 2007, str. 6).

    Organizacijske sposobnosti vključujejo procese, metode, funkcije, vloge in aktivnosti,

    4 ASL – angl. Application Services Library, standard za procese na področju upravljanja aplikacij. 5BiSL – angl. Business Information Services Library, knjižnica za upravljanje poslovnih

    informacij. 6COBIT – angl. Control Objectives for Information and Related Technology, okvir za

    upravljanje in obvladovanje IT. 7eTOM – angl. enhanced Telecom Operations Map, standard za poslovne procese v industriji

    telekomunikacij. 8ISO/IEC 20000 – angl. International Standard Organization, standard za upravljanje storitev

    IT 9 ISO/IEC 27001 – angl. International Standard Organization, standard za upravljanje informacijske varnosti. 10 CMMI – angl. Capability Maturity Model Integration, pristop k izboljševanju procesov, ki

    pomagajo organizacijam izboljšati njihovo učinkovitost. 11 PRINCE2 – angl. Project In Controlled Environments, procesno orientirana metoda za učinkovito vodenje projektov. 12 PMBOK – angl. Project Management Body Of Knowledge, mednarodno priznan standard

    za projektno vodenje. 13 M_o_R – angl. Management of Risk, splošen okvir za upravljanje tveganj v organizaciji, na

    strateškem, programskem, projektnem in operativnem nivoju. 14 TOGAF – angl. The Open Group Architecture Framework, okvir za razvoj arhitekture v podjetjih. 15 Six Sigma – nabor strategij in orodij za izboljševanje procesov, primarno razvitih za potrebe

    proizvodnje.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 5

    ki jih uporablja ponudnik storitev za dostavo storitev strankam. Dobre prakse

    upravljanja storitev IT so opisane v okviru ITIL-a.

    3.1 LJUDJE, PROCESI IN TEHNOLOGIJA

    Eden izmed pomembnih konceptov upravljanja storitev IT je povezovanje ljudi,

    procesov in tehnologije. Organizacije, ki se odločajo za vpeljavo rešitve za upravljanje

    storitev IT, še zmeraj prepogosto verjamejo, da bo tehnično orodje (programska

    oprema) rešilo vse poslovne in procesne probleme. To seveda ne drži, saj bo orodje

    koristno le toliko, kolikor so dobri procesi, ki jih podpira. Za procese pa velja, da bodo

    koristni le toliko, kolikor dobro jih bodo ljudje v organizaciji sprejeli in uporabljali.

    Drugi vidik je tudi velikost organizacije. V manjših organizacijah so ljudje

    najpomembnejši vir, zato je učinkovitost takšnih organizacij bolj odvisna od ljudi, kot

    pa od procesov in tehnologije. Manjše organizacije so učinkovite zato, ker je lažje

    upravljati manjše število ljudi in ker so procesi manj formalni, tehnologija pa manj

    zahtevna. Po drugi strani so srednje velike organizacije bolj odvisne od ljudi in

    procesov, tehnologija pa se uporablja večinoma za zmanjševanje napak in zamud pri

    opravilih. V največjih organizacijah je upravljanje ljudi najtežje, zato so potrebni

    dobro definirani in vpeljani procesi in najboljše tehnologije. V takšnih organizacijah

    so zelo odvisni od tehnologij, ki podpirajo ERP16, CRM17 in HRM18 procese ter drugih

    orodij za integracijo ljudi, procesov in tehnologije.

    Ne glede na naravo projekta in velikost organizacije, je ključ do uspeha v poznavanju

    in vpeljavi vseh treh področij ter njihovem hkratnemu razvoju.

    Ljudje Zagotoviti je potrebno zavezanost najvišjega vodstva za projekt celostne vpeljave

    rešitve in kasnejšo operativno uporabo. Pridobiti in aktivirati je potrebno ljudi, ki imajo

    ustrezno znanje, izkušnje in kompetence (praktiki), predvsem pa pravi odnos do

    projektnega dela. To je naloga kadrovskega oddelka, ki mora hkrati poskrbeti tudi za

    ustrezno nagrajevanje in razvoj takšnih kadrov.

    Procesi Pred izbiro orodja za upravljanje storitev je potrebno najprej oblikovati in potrditi

    (ITIL) procese. Ljudi je potrebno izobraziti za delo s procesi in jim nedvoumno in

    jasno predstaviti kakšne koristi lahko pričakujejo.

    Tehnologija

    Namenjena je podpori predhodno oblikovanim in potrjenim procesom, dobra pa le

    toliko, kolikor si lahko s podatki in informacijami (KPI, metrike, poročila) pomagamo

    pri odločanju. Čedalje pomembnejši dejavnik je uporabniška izkušnja pri

    vsakodnevnih opravilih.

    16 ERP – angl. Enterprise Resource Planning, načrtovanje virov podjetja. 17 CRM – angl. Customer Relationship Management, upravljanje odnosov s strankami. 18 HRM – Human Resource Management, upravljanje človeških virov.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 6

    3.2 PREDSTAVITEV ITIL

    ITIL je zbirka dobrih praks in najbolj razširjen pristop za upravljanje (IT) storitev.

    Osredotoča se na stalno merjenje in izboljševanje kakovosti storitev IT z vidika

    poslovanja in strank. Predvidene koristi so:

    večje zadovoljstvo strank in uporabnikov s storitvami IT,

    izboljšana razpoložljivost storitev in s tem povezani višji prihodki in dobički,

    krajši čas lansiranja novih produktov in storitev na trg in

    izboljšana podpora odločanju in optimizacija tveganj

    Področja ITIL so strategija storitev, načrtovanje storitev, prehod na nove storitve,

    operativne naloge storitev in stalno izboljševanje storitev (slika 1). V nadaljevanju so

    opisana področja ITIL ter njihovi ključni koncepti in procesi.

    Slika 1: ITIL verzija 3 (povzeto po http://www.alc-group.com/itil-v3-foundation-

    bridging-certification-training-course.php)

    3.2.1 Strategija storitev

    Pri načrtovanju strategije poslovnih storitev in razvoja informacijskega sistema je

    ključno razumevanje potreb in pričakovanj strank ter področij, kjer je možno izvesti

    izboljšave. To zahteva raziskavo in razumevanje obstoječih strank, potencialnih strank

    in tudi razlogov, zaradi katerih prihaja do njihovih prestopov h konkurenci. Poznati je

    potrebno tudi značilnosti storitev v portfelju storitev, načine upravljanja potreb strank,

    metode vrednotenja donosnosti poslovnih storitev in ocenjevanja stroškov storitev IT

    ter celostno finančno upravljanje dobave storitev. Ključnega pomena je tudi

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 7

    identifikacija tveganj, povezanih z dobavo storitev. Bistvena vprašanja pri načrtovanju

    strategije so tako povezana z vrsto ponujenih storitev, z uporabniki storitev, z

    merjenjem zmogljivosti storitev ter z dojemanjem vrednosti storitve s strani strank,

    internih uporabnikov in drugih interesnih skupin. Vsi omenjeni dejavniki vplivajo na

    načrtovanje ravni storitev (raven kakovosti storitev), ki jih je ponudnik storitev zmožen

    dobaviti strankam z upoštevanjem tveganj (povzeto po The Official Introduction to the

    ITIL Service Lifecycle, 2007; ITIL Service Strategy, 2007).

    V ITIL v3 je področje strategije storitev jedro življenskega cikla storitve, ki

    ponudnikom služi kot pomoč pri odločanju o (povzeto po An Introductory Overview

    of ITIL v3, 2007):

    ponudbi storitev in potencialnih strankah

    merjenju učinkovitosti storitev

    načinu doseganja prepoznavnosti in nadzorom vrednosti storitve z uporabo finančnega upravljanja

    načinu doseganja zaznave vrednosti storitve za stranke in interesne skupine

    Področje Strategija storitev pomaga odgovoriti na vprašanje »Kaj je potrebno

    narediti?« preden se pojavi vprašanje »Kako je potrebno narediti?«. V nadaljevanju

    so navedeni koncepti, procesi in aktivnosti, ki so v pomoč ponudniku storitev IT pri

    določanju strategije storitev. Predstavljeni so procesi za upravljanje portfelja storitev,

    upravljanje povpraševanja in upravljanje financ.

    Ključni koncepti, aktivnosti in procesi Koncepti področja Strategija storitev so konkurenca in tržni prostor, vrednost storitve,

    tipi ponudnikov storitev, upravljanje storitev kot strateško sredstvo, kritični dejavniki

    uspeha, modeli zagotavljanja storitev ter organizacijsko načrtovanje in razvoj. Ključni

    procesi so:

    1) Upravljanje financ obsega funkcijo in procese, ki jih ponudnik storitev IT uporablja pri upravljanju proračuna, računovodstvu in zaračunavanju storitev.

    Proces zagotavlja poslovnemu in IT delu podjetja finančno ovrednotenje vrednosti

    storitev IT in vrednosti vseh sredstev, ki omogočajo delovanje in dobavo storitev

    IT.

    2) Upravljanje porfelja storitev vsebuje proaktivno upravljanje investicij tekom celotnega življenskega cikla storitve. Pri tem gre za upravljanje storitev, ki so v

    konceptualni, razvojni ali tranzicijski fazi, t.j. v stanju priprave. Proces se ukvarja

    tudi z upravljanjem operativnih oziroma aktivnih storitev (del katalogov storitev)

    ter neaktivnih storitev, ki jih ponudnik storitev IT ne ponuja več uporabnikom.

    3) Upravljanje povpraševanja je kritičen vidik upravljanja storitev. Slabo upravljano povpraševanje predstavlja zelo veliko potencialno tveganje za

    ponudnika storitev IT. Ključna je negotovost pri predvidevanju povpraševanja:

    presežki kapacitet povzročajo stroške (npr. vzdrževanje neoperativne opreme), pri

    tem pa ni ustvarjena nobena poslovna korist, ki predstavlja osnovo za prihodke.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 8

    Namen procesa je razumevanje strank in vplivanje na povpraševanje strank po

    storitvah in hkrati zagotavljanje kapacitet za izpolnitev povpraševanj. Na

    strateškem nivoju to pomeni analizo vzorcev poslovne aktivnosti in uporabniških

    profilov medtem, ko na taktičnem nivoju upravljanje povpraševanja predstavlja

    ugodnejšo ceno storitev ob manj zasedenih terminih.

    3.2.2 Načrtovanje storitev

    V izogib nesporazumom v zaključnih fazah razvoja storitev (in informacijskega

    sistema) je izredno pomembno, da sta poslovni in IT vidik usklajena in da so potrebe

    strank ustrezno identificirane in dokumentirane. S tem se prične faza načrtovanja

    storitev ter procesov upravljanja storitev, vključno z izdelavo arhitekture celostne

    rešitve. V tej fazi se za poslovne ali storitve IT med drugim ugotovijo potrebne

    kapacitete, razpoložljivosti, ravni kakovosti in zmožnosti neprekinjenega delovanja,

    vse usklajeno s potrebami strank in razpoložljivimi sredstvi (ITIL Service Design,

    2007; 2011). Glavni cilj področja Načrtovanje storitev je načrtovanje novih ali

    spremenjenih storitev.

    Ključni procesi in aktivnosti V načrtovanje storitev so vključeni procesi upravljanja kataloga storitev, upravljanja

    ravni storitev, upravljanja kapacitet in razpoložljivosti, upravljanja informacijske

    varnosti in dobaviteljev ter upravljanje neprekinjenosti informacijskih storitev.

    Opisana sta procesa upravljanja kataloga storitev in ravni storitev, ki sta za naš primer

    najpomembnejša pri načrtovanju celovite rešitve.

    1) Upravljanje kataloga storitev je proces, ki zagotavlja enoten vir informacij o vseh dogovorjenih storitvah. Proces je namenjen tudi upravljanju dostopov do

    storitev, t.j. omogočanju storitev tistim uporabnikom, ki so do njihove uporabe

    upravičeni. Informacije o storitvah zagotavlja portfelj storitev in proces

    upravljanja ravni storitev, shranjene pa so v katalogu storitev.

    2) Upravljanje ravni storitev je proces, ki tesno povezuje poslovni in IT sektor. Osredotoča se na razumevanje poslovnih zahtev, vključno z dogovarjanjem,

    pogajanjem in dokumentiranjem ciljev ravni storitev. S procesom upravljanja ravni

    storitev se torej upravlja s pričakovanji glede kakovosti storitev (IT) in sicer preko

    SLA, OLA in UC dogovorov in pogodb. Lahko tudi rečemo, da proces upravlja in

    nadzira izpolnjevanje pogodbenih obveznosti (slika 2).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 9

    Definicija

    kataloga storitev

    Definicija pogodb

    Spremljanje

    ravni storitev

    Poročanje

    o ravneh storitev

    Pregled pogodb

    Pripravljalne

    aktivnosti

    Slika 2: Proces upravljanja ravni storitev (vir: Microsoft Operations Framework,

    2003)

    3.2.3 Prehod na nove storitve

    Pred prvo uporabo je potrebno novo ali spremenjeno storitev razviti, testirati in

    validirati ter izvesti celostno vpeljavo v okolje, kjer bo na razpolago strankam in

    internim uporabnikom (ITIL Service Transition, 2007; 2011). Glavni cilj področja

    Prehod na nove storitve je torej tranzicija storitve iz razvojno-testnega okolja v

    produkcijo in s tem v operativno uporabo, kjer bo prinašala poslovne koristi.

    Ključni procesi in aktivnosti

    V tranzicijo storitev so vključeni procesi upravljanja sprememb, konfiguracije, znanja,

    načrtovanja in podpore tranziciji, upravljanje izdaj in vpeljava storitev, validacije in

    testiranje storitev ter evaluacije.

    1. Načrtovanje in podpora tranziciji je proces z dvema ciljema. Preko načrtovanja in koordinacije virov zagotavlja, da so upoštevane vse poslovne zahteve, ki so bile

    identificirane tekom med načrtovanjem strategije in kasneje oblikovane pri

    načrtovanju storitev. Drugi cilj je nudenje podpore pri odkrivanju, upravljanju in

    zmanjševanju tveganj, ki bi lahko privedli do napak pri tranziciji storitev v

    produkcijo.

    2. Upravljanje sprememb je proces, ki zagotavlja kontrolo pri vpeljavi vseh sprememb, ki lahko vplivajo na nemoteno operativno delovanje storitve.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 10

    3. Upravljanje izdaj in vpeljave je proces, ki omogoča izgradnjo, testiranje, načrtovanje in vpeljavo paketa/izdaje z namenom vzpostavitve storitve v

    produkcijskem okolju.

    4. Validacija in testiranje storitev je proces, katerega ključni cilj je zagotoviti kakovost in zmanjšati stroške življenskega cikla storitve. To je možno z

    odkrivanjem napak v delovanju storitve, odkrivanje zgrešenih dojemanj poslovnih

    zahtev in tudi manjkajočih elementov storitve. Cilj je zajeti vse te faktorje pred

    začetkom operativne uporabe storitve. Namen procesa je tudi zagotoviti objektivne

    dokaze, da nova ali spremenjena storitev izpolnjuje poslovne zahteve, vključno z

    dogovorjenimi ravnmi storitev.

    5. Evaluacija storitve je proces, ki je odgovoren za oceno/pregled nove ali spremenjene storitve. Pomaga ugotoviti ali se upravlja z vsemi tveganji in ali so

    izpolnjeni pogoji za izvedbo spremembe. Prav tako je proces namenjen primerjavi

    dejanskih in pričakovanih rezultatov storitve in s tem njene poslovne uporabnosti.

    3.2.4 Operativne naloge storitev

    Čeprav je storitev ustrezno strateško načrtovana, oblikovana in vpeljana v poslovno

    okolje, je potrebno poskrbeti za njeno stabilno in učinkovito delovanje in s tem tudi

    vseh elementov, ki jo omogočajo (infrastruktura, tehnologija, strokovno in vodstveno

    osebje, aplikacije, procesi, sistemi, partnerji). Šele takrat bo storitev uporabnikom

    dobavljena v skladu z dogovori in pričakovano poslovno vrednostjo (ITIL Service

    Operation 2007; 2011). To je glavni cilj področja Operativne naloge storitev.

    Ključni procesi in aktivnosti

    V operativne naloge storitev spadajo procesi upravljanja dogodkov, incidentov,

    problemov, dostopa in izpolnjevanje zahtevkov. Funkcije, ki skrbijo za nemoteno

    delovanje storitev so storitveni center, tehnično upravljanje, upravljanje aplikacij in

    upravljanje IT operacij.

    1. Upravljanje dogodkov je proces, ki se povezuje z nadzornimi mehanizmi infrastrukture, na kateri deluje storitev. Proces generira in zaznava obvestila na

    podlagi informacij o statusu infrastruture, ki jo posreduje nadzor. Ključna korist

    procesa je obveščanje o neželjenih dogodkih, še preden jih zaznajo poslovni

    uporabniki.

    2. Upravljanje incidentov je proces za čimhitrejšo (v skladu s cilji ravni storitev oziroma pogodbami) povrnitev delovanja storitve v prvotno stanje in s čimmanj

    vpliva na poslovne operacije in delovne procese.

    3. Upravljanje problemov je proces za preprečevanje problemov in iskanje trajne rešitve problemov, ki nastanejo kot posledica ponavaljajočih se incidentov.

    4. Upravljanje dostopa je proces, ki zagotavlja pravice za dostop do storitev le avtoriziranim uporabnikom.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 11

    4) Izpolnjevanje zahtevkov je proces, ki omogoča zajem in upravljanje uporabniških zahtevkov za storitve, informacije, pritožbe, reklamacije in

    komentarje.

    Poleg procesov so pri zagotavljanju stabilnosti in učinkovitosti delovanja storitev

    pomembne tudi funkcije:

    1. Storitveni center je namenjen centralnemu zbiranju, raziskavi, diagnostiki in eskalaciji incidentov in zahtevkov. Predstavlja enotno točko komunikacije z

    uporabniki.

    2. Funkcije tehničnega upravljanja, upravljanja IT operacij in aplikacij skrbijo za načrtovanje, postavitev, nemoteno delovanje in upravljanje IT infastrukture ter

    aplikacij, ki omogočajo delovanje storitev.

    3.2.5 Stalno izboljševanje storitev

    S stališča neprekinjenega delovanja lahko storitev deluje nemoteno, vendar pa se

    postavlja vprašanje kako je z njeno kakovostjo. Ali je storitev še uporabna? Ali je

    kakovost storitve še zadovoljiva za naraščajoče poslovne potrebe? Ali je možno

    storitev izboljšati? Področje »Stalno izboljševanje storitev« se ukvarja z vzdrževanjem

    vrednosti za stranke preko stalne evalvacije in izboljševanja kakovosti (ITIL Continual

    Service Improvement, 2007; 2011).

    Ključni procesi in aktivnosti

    Za vpeljavo stalnega izboljševanja storitev so na razpolago trije procesi: 7-stopenjski

    proces izboljševanja, merjenje storitev in poročanje o storitvah.

    Proces izboljševanja v sedmih korakih vključuje korake za zajem in analizo podatkov,

    identifikacijo trendov, predstavitev informacij vodstvu in implementacijo izboljšav

    (slika 3).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 12

    1. Kaj bi morali meriti?

    2. Kaj lahko merimo?

    3. Zbiranje podatkov Kdo? Kako? Kdaj? Integriteta podatkov?

    4. Obdelava podatkov Frekvenca? Format? Sistem? Natančnost?

    5. Analiziraj podatke Povezave? Trendi? Usklajeno z načrtom? Cilji doseženi? Korektivni ukrepi?

    6. Predstavi in uporabi informacije, ocene, akcijske načrte idr.

    7. Implementiraj korektivne ukrepe

    Identificiraj: vizijo strategijo taktične cilje operativne cilje

    Cilji

    Slika 3: 7-stopenjski proces izboljševanja (vir: The Official Introduction to the ITIL

    Service Lifecycle, 2007)

    Proces merjenja in spremljanja storitev podpira področje izboljševanja storitev preko

    spremljanja tehnoloških, procesnih in storitvenih metrik ter njihove integracije z

    vidikom stranke oziroma uporabnika. Zavedati se je potrebno, da brez ustrezne

    storitveno orientirane merilne platforme ni možno uspešno zbirati koristnih podatkov,

    ki služijo za poročanje.

    Poročanje o storitvah je proces, ki je odgovoren za predstavitev informacij o delovanju

    storitev. V procesu merjenja storitev je zbranih ogromno podatkov, vendar niso vsi

    uporabni ali pa jih je enostavno preveč. V procesu poročanja o storitvah se določi

    katere informacije in poročila so ključna za stranko in za ponudnika storitev. Glavni

    cilj je izboljševanje storitev.

    3.3 BISL – UPRAVLJANJE POSLOVNIH INFORMACIJ

    BiSL je standard v javni rabi, ki ga upravlja neodvisna fundacija ASL BiSL. Kot

    procesni okvir se uporablja za upravljanje poslovnih informacij na strateškem,

    upravljalskem in operativnem nivoju. Pri tem se osredotoča na poslovne organizacije

    in izboljševanje njihove kontrole nad informacijskimi sistemi, predvsem na področjih

    pogodb in dogovorov z IT dobavitelji, povpraševanja po informacijah in uporabe

    informacijskih sistemov. BiSL je tudi dobra praksa z navodili za upravljanje poslovnih

    informacijskih sistemov, kar vključuje podporo pri uporabi informacijskih sistemov v

    poslovnih procesih, operativni nadzor informacijske tehnologije in upravljanje

    informacij. Cilj je torej graditi povezavo med poslovnimi procesi in informacijsko

    tehnologijo.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 13

    3.3.1 Struktura BiSL okvira

    BiSL procesni okvir je sestavljen iz procesov, ki so združeni v skupine. Procesi v

    posamezni skupini so medsebojno povezani glede na vrsto upravljanja in vključujejo

    dobre prakse, znanje in izkušnje organizacij pri upravljanju poslovnih informacij.

    Procesne skupine so razporejene na tri nivoje (slika 4):

    Operativni nivo vključuje operativne procese, ki opisujejo vsakodnevno zagotavljanje informacij.

    Upravljalski nivo vključuje upravljalske procese, ki se ukvarjajo z upravljanjem prihodkov, stroškov in načrtovanjem, s kakovostjo zagotavljanja informacij in

    urejanjem razmerij z IT dobavitelji.

    Strateški nivo vključuje strateške procese, ki podajajo napotke za dolgoročno zagotavljanje informacij in strukturiranje njihovega upravljanja.

    Za potrebe magistrske naloge bosta podrobneje predstavljena operativni in upravljalski

    nivo.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 14

    Upravljanje

    odnosov s

    strateškimi

    uporabniki

    Strategija

    I-organizacije

    Upravljanje

    strateških

    informacijskih

    partnerjev

    Upravljanje

    strateških

    dobaviteljev

    Vzpostavitev

    razvoja

    informacijske

    verige

    Vzpostavitev

    tehnološkega

    razvoja

    Vzpostavitev

    razvoja

    poslovnih

    procesov

    Upravljanje

    informacijskega

    portfelja

    Upravljanje

    življenskega

    cikla informacije

    Podpora končnih

    uporabnikov

    Upravljanje

    poslovnih

    podatkov

    Upravljanje

    operativnih

    dobaviteljev

    Specifikacija

    zahtev po

    informacijah

    Zasnova

    informacijsih

    sistemov

    Priprava

    tranzicije

    Pregled in

    preizkušanje

    Načrtovanje in kontrola Finančno upravljanje

    Koordinacija

    informacij

    Upravljanje

    tranzicije

    Upravljanje

    sprememb

    Upravljanje povpraševanja Upravljanje pogodb

    Strategija

    I-organizacije

    Informacijska

    strategija

    Upravljanje uporabe Upravljanje funkcionalnosti

    Opera

    tivni n

    ivo

    Up

    ravlja

    lski niv

    oS

    trate

    ški niv

    o

    Slika 4: Struktura BiSL okvira (vir: BiSL – A Framework for Business Information Management, 2007)

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 15

    3.3.2 Procesne skupine na operativnem nivoju

    Operativne aktivnosti so vključene v procesni skupini upravljanje uporabe, upravljanje

    funkcionalnosti in povezovalne procese. Operativni procesi temeljijo na vsakodnevni

    uporabi ter oblikovanju in implementaciji prilagoditev za potrebe zagotavljanja

    informacij. V praksi jih izvajajo upravljalci poslovnih informacij in ključni uporabniki.

    Operativne procesne skupine in njihovi procesi, ki so opisani v nadaljevanju, so

    povzeti po BiSL – A Framework for Business Information Management (2007, str. 37-

    82), BiSL – A Management Guide (2007, str. 17-52) ter Frameworks for IT

    Management (2006, str.4-5).

    Procesna skupina Upravljanje uporabe

    Informacijski sistemi so namenjeni podpori poslovnim procesom in njihovemu

    učinkovitem izvajanju. Pomembno je da sistemi delujejo v skladu s pričakovanji ter

    da je zagotovljena njihova učinkovita uporaba. Sem spada poleg tehnične brezhibnosti

    infrastrukture in ustrezne razpoložljivosti aplikacij, ki sestavljajo informacijski sistem,

    tudi njihovo funkcionalno delovanje in zmožnosti aplikacij za uporabnike. Namen

    procesov v skupini je zagotoviti, da obstoječe zagotavljanje informacij omogoča

    optimalno in neprekinjeno podporo poslovnim procesom in posledično uporabnikom.

    Ključno vprašanje pri upravljanju uporabe je »Ali je operativno zagotavljanje

    informacij pravilno upravljano in uporabljano?«

    Podpora končnih uporabnikov Proces podpore končnih uporabnikov je namenjen vsakodnevni uporabi in izvajanju

    zagotavljanja informacij. Pri delu z uporabniki to pomeni celoten cikel obravnave

    zahtevkov, pritožb, naročil, reklamacij in nalog, in sicer od prijave, raziskave,

    reševanja in komuniciranja rešitve. Omenjena področja obvladuje v organizaciji

    storitveni center (angl. service desk) preko upravljanja klicev.

    Drugi vidik podpore končnih uporabnikov je povezan s proaktivno komunikacijo, ki

    vključuje izvedbo delavnic, svetovanj, pripravo delovnih navodil, objavljanje novosti,

    informiranje o spremembah, novih verzijah aplikacij, uporabi IT virov ter

    zagotavljanja in odpiranja novih komunikacijskih kanalov (npr. intranet). Tipičen

    primer vprašanja in povratne informacije s strani uporabnika je »Kako vnesem

    reklamacijo, ki jo je pravkar sporočila stranka?« ali »Pri vnosu reklamacije ni na

    seznamu izdelka.« V tovrstnih primerih mora imeti ekipa, ki se ukvarja z upravljanjem

    poslovnih informacij dovolj znanja o poslovnem procesu, da lahko priskoči na pomoč

    in reši težavo.

    Pri tretjem vidiku podpore gre za poročanje in kontrolo procesa, kar predstavlja

    pripravo poročil z različnimi kazalniki (npr. št. klicev, odstotek rešenih klicev v

    časovni periodi, porabljen čas).

    Upravljanje poslovnih podatkov

    Proces upravljanja poslovnih podatkov je ključen za pravilno vzpostavitev in vsebino

    podatkov, katerih posledica so poslovne informacije. Od poslovne informacije se

    pričakuje pravilnost ter uporabnost v smislu podpore odločanju in omogočanja

    upravljanja poslovnih procesov. Aktivnosti, ki nastopajo v procesu so:

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 16

    nadzor in preverjanje natančnosti in integritete podatkov, kjer kot rezultat nastopa poslovno-informacijski model in

    informiranje in poročanje oziroma priprava in zagotavljanje informacij za vodstvo

    Upravljanje operativnih dobaviteljev Cilj procesa upravljanja operativnih dobaviteljev je posredovanje naročil dobaviteljem

    IT ter izvajanje nadzora nad izvajanjem naročil. Organizacije imajo z IT dobavitelji

    sklenjene pogodbe, ki so poleg dobave storitev IT v skladu s pogodbo obvezani

    sporočati tudi rezultate izvedenih storitev IT. Pogosto so pogodbe formulirane v obliki

    dogovorov o ravni storitev (SLA), rezultati pa v obliki poročil o ravni storitev. Z vidika

    upravljanja poslovnih informacij predstavlja proces upravljanja operativnih

    dobaviteljev jasno kontrolno točko dobaviteljev IT na operativnem nivoju.

    Procesna skupina Upravljanje funkcionalnosti

    Organizacije delujejo v dinamičnem okolju: spreminja se okolje, organizacija in

    oskrbovanje z informacijami. Procesna skupina vsebuje procese, ki služijo za

    povezovanje poslovnih procesov z zagotavljanjem informacij. Cilj procesne skupine

    je začeti in zagotavljati nemoteno načrtovanje in implementacijo potrebnih sprememb

    v zvezi z zagotavljanjem informacij. Pri upravljanju funkcionalnosti gre torej za

    procese vzdrževanja in prenove. Ključno vprašanje pri upravljanju funkcionalnosti je

    Kakšen bo rezultat zagotavljanja informacij po vpeljanih spremembah?

    Specifikacija informacijskih zahtev Proces je namenjen formulaciji željenih sprememb funkcionalnosti informacijskega

    sistema v zahteve, ki so jih IT dobavitelji sposobni razumeti in realizirati v obliki

    rešitve. Gre torej za oblikovanje zahtev, ki morajo biti dovolj jasno in natančno

    opredeljene, da lahko ob dobavi uporabnik (naročnik) in IT dobavitelj izvedeta test

    sprejemljivosti rešitve. Aktivnosti, ki nastopajo v procesu specifikacije informacijskih

    zahtev so tako opredelitev povpraševanja, opredelitev usmeritev rešitve in potrjevanje

    rešitve, produkti pa izvedena predhodna raziskava in informacijska analiza ter

    dogovorjene specifikacije.

    Zasnova neavtomatskega informacijskega sistema Informacijski sistemi zaradi visokih stroškov razvoja in vzdrževanja ponavadi nimajo

    vseh funkcionalnosti, ki bi omogočale popolnoma avtomatsko izvajanje poslovnega

    procesa. Prav tako, kadar govorimo o zagotavljanju informacij, največkrat mislimo s

    tem informacijske sisteme in tehnično infrastrukturo, ki omogoča njihovo delovanje.

    Pri tem se nehote pozablja na dodatne procese, procedure, delovna navodila in

    priročnike, ki so namenjeni uporabnikom in organizaciji in prav tako predstavljajo

    informacijski sistem. Proces zasnove neavtomatskega informacijskega sistema se

    ukvarja s pripravo, vzdrževanjem in administracijo ustrezne dokumentacije namenjene

    vsakodnevni uporabi informacijskih sistemov.

    Priprava tranzicije

    Tranzicijo v praksi imenujemo tudi implementacija, lahko pa vključuje tudi aktivnosti

    konfiguracije in namestitve. Cilj procesa tranzicije je omogočiti nemoten prehod na

    novo ali spremenjeno funkcionalnost z upoštevanjem vseh zahtevanih predpogojev.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 17

    Produkti procesa so načrti tranzicije in implementacije ter pripravljena organizacija za

    IT in uporabnike.

    Pregled in testiranje

    Proces pregled in testiranje zagotavlja nemoteno vpeljavo spremembe v organizacijo,

    vključno s pravilnim delovanjem vseh vidikov podpore (orodja, viri). Aktivnosti, ki

    omogočajo proces so priprava pregleda in testiranja, izvedba testa sprejemljivosti,

    izvedba testa za celovitost in povezavo z administrativno funkcijo, garantiranje načrta

    implementacije in opredelitev vpliva testnih rezultatov. Produkti procesa so

    pripravljen pristop in postavitev testiranja, rezultat testiranja in preverjanja ter

    primopredajni zapisnik.

    Povezovalni procesi

    Skupina procesov za upravljanje uporabe je namenjena dnevni podpori zagotavljanja

    informacij medtem, ko je skupina procesov za upravljanje funkcionalnosti namenjena

    realizaciji sprememb pri zagotavljanju informacij. Naloga povezovalnih procesov, ki

    sta upravljanje sprememb in upravljanje tranzicije, je izvajanje sinhronizacije in

    komunikacije med obema skupinama na operativnem nivoju.

    Ključno vprašanje pri povezovalnih procesih je Zakaj in kako je potrebno spremeniti

    zagotavljanje informacij?

    Upravljanje sprememb Proces upravljanja sprememb je namenjen podpori sprejemanja odločitev pri

    implementaciji sprememb v zvezi z zagotavljanjem informacij. V procesu odločanja

    je potrebno tesno sodelovanje med strankami in njihovim povpraševanjem ter

    dobavitelji. Analize vpliva, ki jih izdelajo dobavitelji so pomemben vhodni podatek v

    procesu odločanja strank glede sprememb, primernih za implementacijo. Sprejemanje

    odločitev je povezano z vsebino, načrtovanjem sprememb in združevanjem sprememb

    v izdaje ali projekte, kar predstavlja prehod v dejansko implementacijo. Aktivnosti v

    procesu upravljanja sprememb vključujejo pripravo seznama in registracijo

    sprememb, ocenjevanje in odločanje o spremembah ter spremljanje sprememb.

    Produkta procesa sta predlog sprememb in odločitev o spremembah.

    Upravljanje tranzicije Proces upravljanja tranzicije predstavlja logično nadaljevanje procesa upravljanja

    sprememb. Proces je namenjen dejanski implementaciji sprememb za končne

    uporabnike in za poslovni proces. Aktivnosti v procesu so tako povezane z izvedbo,

    nadzorom in prilagajanjem sprememb, produkta pa poročilo o tranziciji in

    spremenjeno zagotavljanje informacij.

    3.3.3 Procesna skupina na upravljalskem nivoju

    Upravljalski procesi imajo dve funkciji: so krovni procesi, saj so umeščeni nad

    operativne procese, hkrati pa služijo, kot povezava med strateškim in operativnim

    nivojem. Prav tako zagotavljajo celovito upravljanje implementacije pri zagotavljanju

    informacij. Procesi so osredotočeni na notranjo organizacijo, ki jo obvladujejo preko

    kontrolnih področij, ki so vsebine in funkcionalnosti (kaj), stroški (koliko),

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 18

    načrtovanje (kdaj) in dobavni dogovori (kako in s kom). Ključno vprašanje, ki se

    nanaša na upravljalske procese je Kako bomo upravljali zagotavljanje informacij?

    Procesne skupine in pripadajoči procesi, opisani v nadaljevanju, so povzeti po BiSL –

    A Framework for Business Information Management (2007, str. 91-114), BiSL – A

    Management Guide (2007, str. 55-66) ter Frameworks for IT Management (2006,

    str.5).

    Načrtovanje in kontrola

    Namen procesa je upravljanje časa in kapacitet, kar v praksi predstavlja uskladitev

    razpoložljivega in zahtevanega časa, potebnih kapacitet in časa dostave. V proces so

    vključeni tako funkcija upravljanja poslovnih informacij, kot tudi IT dobavitelji ter

    poslovna organizacija s svojimi načrti. Aktivnosti v procesu so načrtovanje rokov,

    rezervacija kapacitet izvajalcev, koordinacija izvedbenih rokov in interesnih skupin,

    preverjanje in nadzor kapacitet, razpoložljivosti, napredka ter ocena realizacije

    načrtov. Produkti procesa so letni načrti za zagotavljanje informacij in upravljanje

    poslovnih informacij, pregledi uvajanja, poročila o napredku in definirani ključni

    kazalniki poslovanja.

    Finančno upravljanje

    Ključne naloge procesa so priprava, vzdrževanje in nadzor nad stroškovno učinkovitim

    zagotavljanjem informacij s poslovnega in IT vidika (upravljanje stroškov in koristi).

    Produkti procesa so poslovni primer (angl. Business case19), proračun, pregled računov

    in proračuna ter letna načrta za upravljanje poslovnih informacij in zagotavljanje

    informacij.

    Upravljanje povpraševanja Namen procesa je upravljanje povpraševanja s strani poslovnih procesov v zvezi z

    zagotavljanjem informacij. Pri tem gre za identifikacijo povpraševanja, pospeševanje

    procesa odločanja in usklajevanje potreb poslovnega procesa pri zagotavljanju

    informacij zaradi npr. novih izdelkov, nove zakonodaje in povečanega števila

    uporabnikov. Gre torej za upravljanje vsebine in funkcionalnosti. Produkti procesa so

    načrt za kakovost, letna načrta za upravljanje poslovnih informacij in zagotavljanje

    informacij, poročila o stanju in definirani ključni kazalniki poslovanja.

    Upravljanje pogodb

    Najpomembnejši elementi procesa so pogodbe za storitve, ki jih izvaja IT dobavitelj.

    Proces je odgovoren za pripravo, nadzor in izboljševanje dogovorov za avtomatsko

    zagotavljanje informacij in izvajanje storitev IT dobavitelja. Pomembnejši produkti

    procesa so pogodba za storitve IT, dogovor o ravni storitev (SLA), dogovor o

    operativnem izvajanju storitve (OLA), pogodba o zunanji podpori (UC) in druge

    pogodbe na ravni podjetja. S procesom upravljanja pogodb je opredeljena tudi

    formalna stranka (enota, oddelek ali podjetje odjemalec storitev) za IT dobavitelja.

    19 Poslovni primer, angl. Business case, je uporabno orodje za utemeljevanje upravičenosti

    pobud in investicij oz. razlogov za začetek projekta ali naloge. Ponavadi je predstavljen v

    dobro strukturiranem dokumentu.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 19

    Produkti procesa so različni dogovori in pogodbe, letni načrt zagotavljanja informacij

    in poročilo o storitvah.

    3.4 PRINCE2 – VODENJE PROJEKTOV

    PRINCE2 (v nadaljevanju Prince2) je prilagodljiva in razširljiva metoda za vodenje

    različnih tipov in velikosti projektov. Predstavlja integriran okvir elementov, ki

    zajemajo načrtovanje, delegacijo, spremljanje in nadzor šestih vidikov učinkovitosti

    projekta. Je tudi de facto standard in dobra praksa, ki jo skozi izvedbo projektov

    gradijo in izpopolnjujejo profesionalni projektni vodje. Osnovo za razumevanje

    metode tvorita dva ključna principa (Managing Successful Projects with PRINCE2,

    2009):

    Usmerjanje projekta, ki se izvaja na podlagi poslovnega primera. Po metodi Prince2 se projekta ne začne, če zanj ne obstaja trden posloven primer. Prav tako

    se periodično, tekom življenskega cikla projekta, ugotavlja in odloča o

    nadaljevanju projekta. Projekt se lahko po potrebi tudi ustavi.

    Produktna usmerjenost. Metoda se ne osredotoča na aktivnosti na projektu, temveč na produkte, ki jih je potrebno izdelati in predstavljajo rezultat faze projekta.

    Produktna usmerjenost vpliva tudi na način načrtovanja in nadzora projekta ter

    pristopa k zagotavljanju kakovosti.

    Projektna metoda je sestavljena iz štirih povezanih elementov (sedmih načel, sedmih

    tem, sedmih procesov in prilagajanja metode), ki sestavljajo skladen sistem za celovito

    upravljanje projektov. Učinkovitost projektne metode je v kombinirani uporabi

    elementov, kar pomeni da individualna uporaba posameznega elementa ne prinaša

    željenih rezultatov.

    3.4.1 Načela

    Namen Prince2 je zagotoviti metodo za vodenje projektov ne glede na velikost, tip,

    organizacijo, kulturo ali geografsko lokacijo. To celovitost omogoča sedem načel, ki

    so opisana v nadaljevanju in so povzeta po Managing Successful Projects with

    PRINCE2 (2009, str. 9-14).

    Utemeljevanje nadaljevanja projekta

    Metoda v projekte vpeljuje utemeljevanje nadaljevanja projekta. Pomeni, da morajo

    obstajati upravičeni razlogi za zagon, nadaljevanje in zaključek projekta. Razlogi

    morajo biti dokumentirani in potrjeni v poslovnem primeru, ki usmerja odločitve in

    zagotavlja usklajenost projekta s poslovnimi cilji in koristmi.

    Izkustveno učenje

    Od projektnih skupin, ki uporabljajo Prince2 metodo se pričakuje učenje iz predhodnih

    projektov. Namen načela je iskanje in beleženje znanja ter izkušenj in ukrepanje skozi

    celoten življenski cikel projekta. Znanje in izkušnje pridobljene na projektu se

    dokumentira v dnevniku izkušenj (angl. Lessons Log), ki predstavlja vir informacij za

    poročilo o izkušnjah (angl. Lessons Report). Poročilo pripravi projektni vodja ob

    zaključku vsake faze projekta in ob zaključku celotnega projekta.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 20

    Definirane vloge in odgovornosti Projekti vodeni po metodi Prince2 imajo jasno definirane in dogovorjene vloge z

    odgovornostmi, ki vključujejo notranje in zunanje organizacije: poslovanje,

    uporabnike in dobavitelje. To so interesne skupine, ki morajo biti del skupine za

    upravljanje projekta. Struktura in vloge v skupini morajo biti jasno opredeljene,

    predvsem pa morajo podati odgovor na vprašanje »Kaj se pričakuje od mene na

    projektu?«

    Upravljanje po fazah Projekti Prince2 so načrtovani po fazah. Določene so tudi kontrolne točke za

    spremljanje in nadzor projekta. Pred načrtovanim zaključkom vsake faze se opravi

    pregled projekta in ugotovi stopnjo usklajenosti s poslovnim primerom. Pregled in

    ugotovitev skladnosti se opravi s pomočjo projektnega načrta (angl. Project Plan) in

    bolj podrobnega faznega načrta (angl. Stage Plan).

    Upravljanje z izjemami Projekti Prince2 opredeljujejo tolerance v zvezi s časom, stroški, kakovostjo,

    obsegom, tveganji in koristmi. S tem so vzpostavljene meje za delegiranje avtoritete

    na vseh nivojih upravljanja, hkrati pa so jasno definirane odgovornosti in nivoji

    odločanja. Če so tudi dogovorjene tolerance presežene oziroma vsi trendi kažejo v to

    smer, potem jih je potrebno eskalirati na naslednji nivo upravljanja. Takrat postanejo

    t.i. izjeme in nadaljnje odločitve sprejema višji nivo upravljanja.

    Osredotočanje na produkte Prince2 se osredotoča na definicijo in dobavo produktov, ki ustrezajo pričakovanim

    kriterijem kakovosti. Produkti so končni produkt projekta ter vsi pomembnejši

    upravljalski in specialistični produkti izdelani tekom projekta. To načelo torej

    omogoča definicijo dogovorjenih produktov in načrtovanje delovnih aktivnosti za

    njihovo izdelavo. Pri tem je uporabljena tehnika načrtovanja s podrobnim opisom

    produkta (angl. Product Descriptions).

    Prilagoditve projektnemu okolju Prilagoditev metode Prince2 se izvaja glede na velikost, kompleksnost, pomembnost,

    zmožnost in tveganja. S prilagoditvijo se izognemo izdelavi projekta po vnaprej

    pripravljeni predlogi, kjer se vse elemente projekta izvaja v celoti, brez premisleka in

    pragmatičnosti. Metoda je namreč osredotočena na informacije in odločitve in ne na

    dokumente in sestanke. S prilagoditvijo projektnemu okolju se zagotovi pravilna

    uporaba načrtovanja, kontrole in upravljanja ter uporaba tem in procesov.

    3.4.2 Teme

    Teme opisujejo vidike projektnega vodenja, ki jih je potrebno nenehno obravnavati in

    so prisotne v vseh Prince2 procesih. Na projektu je potrebno uporabiti vseh sedem tem

    in jih hkrati prikrojiti glede na obseg, naravo in kompleksnost projekta.

    Teme, opisane v nadaljevanju so povzete po Managing Successful Projects with

    PRINCE2 (2009, str. 17) in Frameworks for IT Management – PRINCE2 (2006, str.

    8-9).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 21

    Poslovni primer Prince2 temelji na predpostavki, da je poslovni primer gonilo projekta. Naloga

    poslovnega primera je spremljanje razvoja ideje v izvedljiv predlog, katerega rezultat

    je investicija v produkt. Ključne vsebine poslovnega primera so definirane in povezane

    s točkami v procesih, kjer ga je potrebno posodobiti ali pa se v zvezi z njim

    posvetovati. Poslovni primer podaja odgovor na vprašanje Zakaj? (zakaj bi se lotili

    projekta).

    Organizacija Prince2 opredeljuje strukturo skupine za projektno vodenje, vključno z vlogami,

    odnosi in odgovornostmi vseh udeležencev. Nekatere vloge so, odvisno od velikosti

    in kompleksnosti projekta, lahko skupne ali kombinirane. Organizacija podaja

    odgovor na vprašanje Kdo? (kdo so akterji in interesne skupine na projektu).

    Kakovost

    Prince2 priznava pomen kakovosti in vključuje pristop kakovosti pri upravljalskih in

    tehničnih procesih. Začetna aktivnost je vzpostavitev pričakovanj stranke glede

    kakovosti, nadaljuje pa se z določanjem standardov in metod pregleda kakovosti ter

    preverjanjem njihove dejanske uporabe. Kakovost podaja odgovor na vprašanje Kaj?

    Načrti

    Projekti vodeni po Prince2 metodi napredujejo na podlagi zaporedja potrjenih načrtov,

    katere je možno ustrezno prikrojiti glede na velikost in potrebe projekta. Načrte se

    usklajuje s potrebami zaposlenih na različnih nivojih organizacije in predstavljajo

    osrednjo točko za komunikacijo in kontrolo projekta. Metoda omogoča tudi pristop pri

    načrtovanju, ki temelji na produktih in ne na aktivnostih. Načrti torej podajajo odgovor

    na vprašanja Kako?, Koliko? in Kdaj?

    Tveganje

    Tveganje je pomemben dejavnik, ki ga je potrebno upoštevati skozi celoten življenski

    cikel projekta. Metoda določa ključne točke, kjer je potrebno tveganja pregledati,

    nakazuje pristop za analizo in upravljanje tveganj ter njihovo spremljanje skozi vse

    procese. Tema se torej ukvarja z obvladovanjem negotovosti na projektu in v širšem

    projektnem okolju ter podaja odgovor na vprašanje Kaj če?

    Sprememba Tema opisuje načine s katerimi vodstvo projekta ocenjuje in reagira na zadeve, ki

    imajo potencialen vpliv na projektne načrte in že dokončane produkte. Zadeve so lahko

    nepričakovani splošni problemi, zahteve za spremembo ali večja odstopanja od

    pričakovane kakovosti. Tema podaja odgovor na vprašanje Kakšen je vpliv?

    Napredek Tema opisuje proces odločanja za potrjevanje načrtov, spremljanje dejanske

    učinkovitosti in izvedbo eskalacij. Opredeljuje tudi nadaljevanje projekta in način

    nadaljevanja in s tem podaja odgovor na vprašanja Kje se trenutno nahajamo?, Kam

    gremo? in Ali naj nadaljujemo?

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 22

    3.4.3 Procesi

    Procesi zagotavljajo kontroliran začetek, napredovanje in zaključek kateregakoli

    projekta. Prince2 metoda vključuje sedem procesov, ki jih je potrebno upoštevati

    tekom projekta. Podobno kot teme, je potrebno uporabo posameznega procesa

    prikrojiti glede na obseg, naravo in kompleksnost projekta.

    Procesi, opisani v nadaljevanju so povzeti po Managing Successful Projects with

    PRINCE2 (2009, str. 113) in Frameworks for IT Management – PRINCE2 (2006, str.

    3-7).

    Končna

    dostavna faza

    Zaporedne

    dostavne fazeZačetna fazaPred-projektom

    Usmerjanje

    Upravljanje

    Dostava

    ZGP

    Usmerjanje projekta

    UMF

    ZČP

    UMF

    Nadzor faze

    ZAP

    Nadzor faze

    Upravljanje dostave produktaUpravljanje dostave

    produkta

    ZGP – Zagon projekta (Starting up a Project)

    ZČP - Začetek projekta (Initiating a Project)

    UMF – Upravljanje meja faze (Managing a Stage Boundary)

    ZAP - Zaključek projekta (Closing a Project)

    Poslovni primer Organizacija Kakovost Načrti

    Tveganje Sprememba Napredek

    Slika 5: Prince2 procesi in teme

    Usmerjanje projekta (USP)

    Proces se uporablja na celotnem projektu in deluje na nivoju projektnega sveta, ki ga

    sestavljajo predstavniki poslovanja, uporabnikov in dobaviteljev (ključni odločevalci).

    Projektni vodja je odgovoren za vodenje projekta na dnevni ravni in za poročanju

    projektnemu svetu o napredku, tveganjih in spremembah na projektu. Naloga

    projektnega sveta je usmerjanje projekta preko projektnega vodje preko spremljanja

    poročil in kontroliranja odločitvenih točk projekta.

    Zagon projekta (ZGP)

    Zagon projekta je prvi Prince2 proces in je oblikovan tako, da zagotavlja vse

    predpogoje za začetek projekta. Proces mora v grobem podati razloge za začetek

    projekta in osnovni opis produkta. To pomeni, da je potrebno v tem procesu prepričati

    projektni svet, da investira v projekt in s tem posledično aktivira naslednji proces

    (Začetek projekta).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 23

    Začetek projekta (ZČP) Proces je namenjen izvedbi treh ključnih aktivnosti: pripravi informacij, ki so potrebne

    za odločitev glede nadaljevanja projekta, vzpostavitvi trdnih temeljev za vodenje

    projekta ter pripravi podrobnega načrta za spremljanje napredka in uspešnosti projekta.

    Nadzor faze (NDF)

    Proces predstavlja jedro aktivnosti projektnega vodje, ki so upravljanje vsakodnevnih

    opravil na projektu. Opravila so dodeljevanje dela, spremljanje opravljanja dela,

    obravnavanje nenačrtovanih zadev, poročanje projektnemu svetu o napredku in

    izvajanje korektivnih akcij.

    Upravljanje dostave produkta (UDP) Proces kontrolira povezavo med vodjo projekta in vodjo skupine za razvoj produktov.

    Skupna točka obeh vodij je delovni paket (angl. Work Package) v katerem so definirani

    roki za dobavo produkta, zahteve glede kakovosti produkta in poročanja ter

    primopredajni pogoji. Naloga vodje skupine za razvoj produktov je koordinacija

    področja dela, kjer je rezultat dogovorjen produkt.

    Upravljanje meja faze (UMF)

    Namen procesa je omogočiti projektnemu vodju mehanizem, s katerim bo

    projektnemu svetu zagotovil dovolj informacij za odločanje. Ključne aktivnosti

    projektnega sveta, ki jih izvaja na podlagi teh informacij so pregled uspešnosti faze,

    potrditev načrta naslednje faze, pregled posodobljenega projektnega načrta, ponovna

    potrditev upravičenosti projekta in sprejetje tveganj. Proces se izvaja pred zaključkom

    vsake faze, ko je na razpolago dovolj informacij.

    Zaključevanje projekta (ZAP)

    Proces vključuje vse potrebne aktivnosti projektnega vodje, ki vodijo v formiranje

    zahteve za zaključek projekta. Zaključek projekta odobri projektni svet. Namen

    procesa je torej zagotoviti točko, ko bo opravljena bodisi uspešna primopredaja

    projektnega produkta ali pa bo projekt predčasno zaključen.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 24

    3.5 POVEZAVA ITIL, BISL IN PRINCE2

    3.5.1 ITIL in PRINCE2

    Metodologiji sta različni saj se Prince2 ukvarja z vodenjem vseh vrst projektov, ITIL

    pa z upravljanjem storitve. Vendar imata tudi stične točke. Tako Prince2, kot tudi ITIL,

    celostno pristopata k ciljem, ki jih ima vodja projektov ali vodja storitev: od začetne

    definicije strategije, ki temelji na dejanskih poslovnih potrebah do zagotavljanja

    okvirov in prakse za napredovanje proti načrtovanim ciljem. V praksi se Prince2

    uporablja za vodenje ITSM projektov, zato se ga lahko uporabi v celoti (odvisno od

    velikosti projekta). Kljub temu pa so nekatera načela in teme, kjer Prince2 podpira

    ITIL (in s tem ITSM projekte) še bolj pomembne in uporabne, kot sledi (Scott, 2010):

    Tema Poslovni primer, kjer se odloča ali so izpolnjeni vsi pogoji za začetek projekta.

    Načelo Utemeljevanje nadaljevanja projekta, kjer se tekom projekta preverja upravičenost nadaljevanja.

    Načelo Osredotočanje na produkte, ki omogoča definicijo in dostavo produktov projekta ter načrtovanje pripadajočih aktivnosti. Produkti so lahko nova ali

    spremenjena storitev, dokument, verzija programske opreme, informacijski sistem,

    izobraževalni tečaj, dogodek idr.

    Načelo Upravljanja po fazah, kjer se ob koncu vsake faze ugotovi usklajenost s poslovnim primerom, t.j. ali so izdelani produkti faze v skladu s pričakovanimi

    poslovnimi koristmi.

    ITIL podpira Prince2 predvsem pri zagonu projekta (produkt področij Strategija

    storitev in Načrtovanje storitev je projektni mandat), v komunikaciji ter pri

    zagotavljanju ravnotežja med kakovostjo in stroški.

    3.5.2 ITIL in BiSL

    Metodologiji pristopata k upravljanju poslovnih informacij z različnih vidikov. BiSL

    pristop je s poslovnega vidika in opisuje procese in aktivnosti v zvezi z upravljanjem

    informacij, ki so odgovornost poslovnega dela podjetja. S tem je podana jasna

    razmejitev med upravljanjem poslovanja, uporabniki, upravljanjem poslovnih

    informacij in ponudniki storitev IT. ITIL pristop je z vidika ponudnika storitev IT in

    opisuje interakcije s poslovnim delom podjetja, pomembnost dobave dodane vrednosti

    IT oddelka poslovanju ter nekatere poslovne vloge in odgovornosti v zvezi z

    upravljanjem poslovnih informacij (ITIL V3 and BiSL: Sound guidance for business

    IT alignment from a business perspective, 2011).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 25

    4 RAZVOJ CELOVITE REŠITVE ZA UPRAVLJANJE STORITEV

    V eksperimentalnem delu magistrske naloge bomo prikazali razvoj celovite rešitve za

    upravljanje storitev, ki jih ponudnik storitev dobavlja strankam. Rešitev temelji na

    ITIL procesu upravljanja ravni storitev, hkrati pa se bo povezovala tudi z drugimi

    procesi, kot sta to npr. procesa upravljanja incidentov in dogodkov.

    Z metodo sistemske analize, ki je pogosto uporabljena metoda pri razvoju

    informacijskih rešitev, bomo zbrali ustrezne informacije in se na njihovi podlagi

    odločili o najboljši rešitvi. Zbrane informacije bodo tudi osnova za načrtovanje rešitve.

    Korak v sistemski analizi (Wikipedia, 2012) je lahko tudi priprava študije izvedljivosti,

    kjer se ugotavlja izvedljivost projekta z ekonomskega, sociološkega, tehnološkega in

    organizacijskega vidika. Študije nismo pripravili, saj je imel ponudnik storitev že

    načrtovana finančna sredstva, ustrezno podporno tehnologijo in strokovnjake.

    Predstavljeni bodo tudi ključni gradniki rešitve, ki jih je potrebno poznati, nekatere pa

    tudi upoštevati pri razvoju rešitve. Razvoj rešitve bo voden, kot projekt s pomočjo

    Prince2 metodologije.

    4.1 PREGLED OBSTOJEČEGA STANJA

    Na začetku razvoja celovite rešitve je potrebno ugotoviti stanje in okolje, v katerem

    ponudnik storitev dobavlja storitve strankam. To je pomembno zato, da lahko čimbolj

    objektivno ocenimo resnost poslovnega izziva s katerim se ponudnik storitev sooča in

    nato predlagamo ustrezno rešitev. Obstoječe stanje bomo ugotavljali na podlagi

    razgovorov z zaposlenimi v oddelkih prodaje, marketinga ter tehničnih oddelkov, na

    podlagi posredovane dokumentacije in poznavanja delovnega okolja ponudnika

    storitev. Sestavni del faze pregleda je tudi priprava dokumenta zahtev, ki predstavlja

    osnovo za začetek načrtovanja rešitve.

    4.1.1 Storitveno okolje

    Ponudnik storitev posluje s podjetji in prebivalstvom, katerim dobavlja storitve. Pri

    tem se sooča z vedno pogostejšimi zahtevami po sklenitvi in spremljanju ustreznih

    pogodb za dobavljanje storitev. Pritisk je velik predvsem s strani strank, ki uporabljajo

    storitve na IP osnovi. Stranke nimajo vpogleda v kakovost dobavljenih storitev in zato

    lahko le ugibajo ali so dogovorjene ravni storitev za katere plačujejo tudi dejansko

    dosežene. S poslovnega vidika to pomeni, da stranke ne vedo ali ponudnik storitev

    izpolnjuje pogodbene obveznosti, zato se odkrito sprašujejo ali morda ne preplačujejo

    storitev.

    Prodajni oddelek ponudnika storitev ima veliko število različnih pogodb za dobavo

    storitev, ki jih skuša prodati strankam. Ustvarjajo nove izpeljanke pogodb, vse z

    namenom čimbolj ustreči strankam, pridobiti posel in posledično doseči letne prodajne

    cilje. To se dogaja brez posvetovanja s tehničnimi oddelki, ki skrbijo za delovanje in

    razvoj storitev, ali pa so tehnični oddelki le naknadno obveščeni. Prihaja do situacij,

    ko je pogodba za dobavo storitve sklenjena, vendar ravni storitve (pogodbene

    obveznosti) ne bodo nikoli ali zelo redko dosežene. To pomeni, da bo kakovost

    dobavljene storitve nizka.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 26

    Priprava poročil za stranke o kakovosti dobavljenih storitev se izvaja vsak konec

    meseca. To je dolgotrajno in ročno opravilo, sestavljeno iz zbiranja in združevanja

    podatkov iz različnih podatkovnih virov, lociranih na različnih platformah (Unix, MS

    Windows, Linux) in za veliko število različnih pogodb. Naporno je tudi oblikovanje

    in pošiljanje poročil. Vse to izvajajo skrbniki strank. Vsebina poročil je vprašljiva, saj

    je v procesu od zbiranja podatkov do distribucije poročil veliko možnosti za človeške

    napake. Prav tako se distribucija poročil strankam izvaja šele konec prvega tedna v

    naslednjem mesecu, kar je prepozno za kakršnekoli popravke.

    Klicni center sprejema klice strank ob sistemskih motnjah pri zagotavljanju storitev,

    vendar nima ustreznih informacij o ciljnih ravneh storitev oziroma paketu, ki ga

    uporablja stranka, o veljavnosti pogodbe, težko je tudi ugotoviti vzrok motenj.

    Obremenitev klicnega centra so tudi pritožbe strank zaradi slabe kakovosti storitev

    (neusklajenost med prodajnimi in tehničnimi oddelki).

    Tehnični oddelki imajo odlična orodja za spremljanje delovanja posameznih

    komponent (strežniki, baze, omrežje idr.), ki omogočajo delovanje storitev. Pogrešajo

    informacije o operativnem delovanju storitve, ki zahteva meritve na vseh

    komponentah, ki sestavljajo storitev.

    Pri ponudniku storitev ne obstaja enotna organizacijska struktura, ki bi omogočala

    učinkovito izvajanje nalog razvoja in upravljanja ravni storitev.

    4.1.2 Storitve

    Ponudnik storitev dobavlja svojim strankam storitve mobilne, klasične in ISDN20

    telefonije, televizijo, internet in druge storitve. Pomembna storitev, ki jo dobavlja več

    kot 1100 velikim in srednje velikim poslovnim uporabnikom in ustanovam je storitev

    navideznega zasebnega omrežja preko lastnega IP/MPLS21 omrežja oz. IP/MPLS VPN

    (v nadaljevanju storitev vpn22). S pomočjo storitve vpn storitve lahko stranke svoje

    računalnike in uporabnike iz lastnih omrežij povežejo z izoliranimi oddaljenimi

    računalniškimi omrežji, ki bi bila drugače nedostopna (slika 6). Z uporabo storitve vpn

    je možno varno in zanesljivo povezovati geografsko razpršene lokacije. Primer

    uporabe storitve vpn je povezovanje bančnih poslovalnic ali trgovskih centrov.

    Tehnični oddelek izvaja aktivnosti razvoja, nadzora in vzdrževanja Oracle RAC

    postavitve podatkovne baze (Oracle RAC db storitev). Postavitev omogoča

    nadgradljivost, visoko razpoložljivost in odpornost na morebitne zunanje motnje.

    Podatkovno bazo uporabljajo vse poslovno-kritične aplikacije ponudnika storitev

    20 ISDN – angl. Integrated Services Digital Network, integrirane storitve preko digitalnega

    omrežja. 21 IP/MPLS – angl. Internet Protocol/Multi-Protocol Label Switching, večprotokolarna

    komutacija za zamenjavo label. 22 VPN – angl. Virtual Private Network, navidezno zasebno omrežje.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

    Andrej Saje: Razvoj celovite rešitve za upravljanje storitev stran 27

    Poslovni

    partner

    Poslovna

    enota

    Poslovna

    enota

    Poslovna

    enota

    Sedežpodjetja

    IP/MPLS

    omrežje

    Slika 6: Shema navideznega zasebnega omrežja

    4.1.3 Pogodbe o dobavi storitve vpn

    Osnutek pogodbe23 vsebuje nekatere elemente, ki jih najdemo tudi v SLA, kot so to

    ciljne ravni storitev, opis formule za izračun metrik, način merjenja, pogodbene

    stranke idr. V osnutku so navedeni štirje tipi SLA, ki se razlikujejo glede na raven

    kakovosti storitve. Vsak tip SLA ima definirane ciljne ravni vpn storitve za

    razpoložljivost, transport, odpravo in reševanje napak ter višino bonusa/malusa, ki ga

    stranki zagotovi ponudnik storitev ob morebitnem odstopanju od ciljne

    razpoložljivosti. Naslednje tabele prikazujejo ciljne ravni storitev, ki veljajo za 24 urno

    delovanje storitve, vključno s povračili v primeru nedoseganja dogovorjenih

    razpoložljivosti. V tabelah 1, 2, 3 in 4 so prikazane obljubljene zmogljivosti in

    povračila v primeru neizpolnjevanja dogovorov.

    Tabela 1: Raven zagotavljanja razpoložljivosti za storitev vpn.

    Tip pogodbe Razpoložljivost (%)