quẢn trỊ nguỒn nhÂn lỰc

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCLỰC

MBA. Nguyen Thanh VanMBA. Nguyen Thanh Van

20102010

Phụ lụcPhụ lục

1.1. Tổng quan về QTNNLTổng quan về QTNNL

2.2. Phân tích và thiết kế công việcPhân tích và thiết kế công việc

3.3. Hoạch định nguồn nhân lựcHoạch định nguồn nhân lực

4.4. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lựcTuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

5.5. Tạo động lực trong lao độngTạo động lực trong lao động

6.6. Đánh giá thực hiện công việcĐánh giá thực hiện công việc

7.7. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcĐào tạo và phát triển nguồn nhân lực

8.8. Thù lao lao độngThù lao lao động

9.9. Quan hệ lao độngQuan hệ lao động

CHƯƠNG ICHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰCNGUỒN NHÂN LỰC

Nội dungNội dung

I.I. Thực chất của QTNNLThực chất của QTNNL

II.II. Các hoạt động cơ bản của QTNNLCác hoạt động cơ bản của QTNNL

III.III. Quá trình hình thành và phát triển của Quá trình hình thành và phát triển của

QTNNLQTNNL

IV.IV. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh

đến QTNNLđến QTNNL

I. Thực chất của QTNNLI. Thực chất của QTNNL

1.1. Khái niệm, vai trò của QTNNLKhái niệm, vai trò của QTNNL

1.1. Nguồn nhân lựcNguồn nhân lực

1.1. Khái niệmKhái niệm

Nhân lựcNhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm là nguồn lực của mỗi người, bao gồm

thể lực và trí lựcthể lực và trí lực

Nguồn nhân lựcNguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc cho tổ chức đócả những người lao động làm việc cho tổ chức đó



1.1. Nguồn nhân lựcNguồn nhân lực

2.2. Vai tròVai trò

NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DNNNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN

NNL là nguồn lực mang tính chiến lượcNNL là nguồn lực mang tính chiến lược

NNL là nguồn lực vô hạnNNL là nguồn lực vô hạn



2. 2. Quản trị nguồn nhân lựcQuản trị nguồn nhân lực

1.1. Khái niệmKhái niệm

QTNNL là những hoạt động nhằm tăng cường QTNNL là những hoạt động nhằm tăng cường

những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào

mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng

đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu của cá đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu của cá

nhânnhân




2.2. Các tiếp cận thuộc QTNNLCác tiếp cận thuộc QTNNL

Tiếp cận về con ngườiTiếp cận về con người

Tiếp cận về quản lýTiếp cận về quản lý

Tiếp cận về hệ thốngTiếp cận về hệ thống

Tiếp cận về mặt chủ động tích cựcTiếp cận về mặt chủ động tích cực




3.3. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống

và quan điểm mới về QTNNLvà quan điểm mới về QTNNL




3.3. Vai tròVai trò

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người

đóng vai trò quyết địnhđóng vai trò quyết định

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, tổ chức phải tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu điều kiện thuận lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu

định trướcđịnh trước

Giúp cho NQT đạt được mục đích thông qua người khácGiúp cho NQT đạt được mục đích thông qua người khác

Giúp NQT học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao Giúp NQT học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao

chất lượng hiệu quả trong công việcchất lượng hiệu quả trong công việc


2.2. Triết lý về QTNNLTriết lý về QTNNL

1. Các quan điểm về con người1. Các quan điểm về con người

Con người được coi như một công cụ lao độngCon người được coi như một công cụ lao động

Con người muốn được cư xử như những con ngườiCon người muốn được cư xử như những con người

Con người có các tiềm năng cần được khai thác và Con người có các tiềm năng cần được khai thác và

làm cho phát triểnlàm cho phát triển


2.2. Triết lý về QTNNLTriết lý về QTNNL

2. Các luận thuyết về con người2. Các luận thuyết về con người

Thuyết XThuyết X: nhìn nhận tiêu cực về con người: nhìn nhận tiêu cực về con người

Thuyết YThuyết Y: nhìn nhận tích cực về con người: nhìn nhận tích cực về con người

Thuyết ZThuyết Z: nhìn nhận tích cực về con người kết hợp : nhìn nhận tích cực về con người kết hợp

với yếu tố văn hóavới yếu tố văn hóa


3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL1. Mục tiêu1. Mục tiêu

Sử dụng có hiệu quả NNLSử dụng có hiệu quả NNL

Tạo điều kiện tối đa để lao động phát huy Tạo điều kiện tối đa để lao động phát huy

hết năng lực của họchết năng lực của học

Đảm bảo đủ người, đúng người, đúng việc, Đảm bảo đủ người, đúng người, đúng việc,

đúng lúc, đáp ứng cần và đủ cho tổ chứcđúng lúc, đáp ứng cần và đủ cho tổ chức


3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL

2. Nguyên tắc2. Nguyên tắc

LĐ cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các LĐ cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các

năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân,

đồng thời tạo ra năng suất và hiệu quả trong công đồng thời tạo ra năng suất và hiệu quả trong công

việc, đóng góp tốt nhất cho tổ chứcviệc, đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Các chính sách, chương trình quản trị thực tiễn cần Các chính sách, chương trình quản trị thực tiễn cần

được thiết lập sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật được thiết lập sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật

chất lẫn tinh thần của LĐchất lẫn tinh thần của LĐ


3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL3. Mục tiêu và nguyên tắc của QTNNL2. Nguyên tắc (tt)2. Nguyên tắc (tt)

Môi trường làm việc sao cho có thể kích thích lao Môi trường làm việc sao cho có thể kích thích lao

động phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của động phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của

mìnhmình

Các chức năng nhân sự cần thực hiện phối hợp và là Các chức năng nhân sự cần thực hiện phối hợp và là

một bộ phận trong chiến lược kinh doanh của DNmột bộ phận trong chiến lược kinh doanh của DN


4. Cấp độ và phương tiện tác động trong QTNLL4. Cấp độ và phương tiện tác động trong QTNLL

1. Ba cấp độ của QTNNL1. Ba cấp độ của QTNNL

Cấp chính sáchCấp chính sách

Cấp kỹ thuậtCấp kỹ thuật

Cấp tác nghiệpCấp tác nghiệp



2. Các phương tiện tác động2. Các phương tiện tác động

Đào tạoĐào tạo

Tuyển dụngTuyển dụng

Điều độngĐiều động

Sắp xếp thời gian lao độngSắp xếp thời gian lao động

Trao đổi tiếp xúc nội bộTrao đổi tiếp xúc nội bộ



2. Các phương tiện tác động (tt)2. Các phương tiện tác động (tt)

Trả công lao độngTrả công lao động

Tổ chức lao động và xác định việc làmTổ chức lao động và xác định việc làm

Quan hệ xã hộiQuan hệ xã hội

Điều kiện làm việcĐiều kiện làm việc

Các phương tiện tác động khácCác phương tiện tác động khác


5.5. Lựa chọn chính sách QTNNLLựa chọn chính sách QTNNL

1. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng khi lựa 1. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng khi lựa

chọn chính sách QTNNLchọn chính sách QTNNL

Các nhân tố khách quanCác nhân tố khách quan

Các nhân tố chủ quanCác nhân tố chủ quan


5.5. Lựa chọn chính sách QTNNLLựa chọn chính sách QTNNL

2. Các chính sách nhân lực có thể lựa chọn2. Các chính sách nhân lực có thể lựa chọn

Loại khế ước lao độngLoại khế ước lao động

Loại chính sách khai thác NNLLoại chính sách khai thác NNL


1. Vai trò và nhiệm vụ của bộ phận 1. Vai trò và nhiệm vụ của bộ phận

QTNNLQTNNLVai trò tư vấnVai trò tư vấn

Vai trò phục vụVai trò phục vụ

Vai trò kiểm traVai trò kiểm tra


2. Quyền hạn và nhiệm vụ của bộ 2. Quyền hạn và nhiệm vụ của bộ

phận QTNNLphận QTNNLQuyền hạn trực tuyếnQuyền hạn trực tuyến

Quyền hạn tham mưuQuyền hạn tham mưu

Quyền hạn chức năngQuyền hạn chức năng


3. Các mô hình và cơ cấu của bộ 3. Các mô hình và cơ cấu của bộ

phận QTNNLphận QTNNL

1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọn1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọnMô hình thư kýMô hình thư ký (mô hình hành chính mệnh lệnh) (mô hình hành chính mệnh lệnh)

Mô hình luật phápMô hình luật pháp

Mô hình tài chínhMô hình tài chính

Mô hình quản trịMô hình quản trị

Mô hình nhân vănMô hình nhân văn


3. Các mô hình và cơ cấu của 3. Các mô hình và cơ cấu của BP BP QTNNLQTNNL

1. Các mô hình QTNNL có thể lựa 1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọnchọn

Mô hình thư kýMô hình thư ký (mô hình hành chính mệnh lệnh) (mô hình hành chính mệnh lệnh)

Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành

Ít dân chủ, bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới

Ít linh hoạt

Phù hợp?

II.II. Các hoạt động cơ bản của QTNNLCác hoạt động cơ bản của QTNNL3. Các mô hình và cơ cấu của 3. Các mô hình và cơ cấu của BP BP QTNNLQTNNL

1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọn1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọnMô hình luật phápMô hình luật pháp

Quản trị chủ yếu dựa trên các nội quy, quy định, quy Quản trị chủ yếu dựa trên các nội quy, quy định, quy

chế đã đặt ra của DN hoặc của luật phápchế đã đặt ra của DN hoặc của luật pháp

Hạn chế các khiếu nại, thắc mắc của nhân viênHạn chế các khiếu nại, thắc mắc của nhân viên

Nếu có tranh chấp nảy sinh, rất dễ xử lýNếu có tranh chấp nảy sinh, rất dễ xử lý

Điều kiện:Điều kiện:

- NQT cần am hiểu luật để đề ra các quyết định hợp lý - NQT cần am hiểu luật để đề ra các quyết định hợp lý

- Nhân viên cần có sự tự giác cap về mô hình này, ít - Nhân viên cần có sự tự giác cap về mô hình này, ít

giám sát, chỉ kiểm tra đối chiếu giám sát, chỉ kiểm tra đối chiếu

- Cần phổ biến rộng rãi, công khai các quy định, quy - Cần phổ biến rộng rãi, công khai các quy định, quy

chế đến mọi thành viênchế đến mọi thành viên

- Có nhược điểm không?- Có nhược điểm không?


3. Các mô hình và cơ cấu của 3. Các mô hình và cơ cấu của BP BP QTNNLQTNNL1. Các mô hình QTNNL có thể lựa 1. Các mô hình QTNNL có thể lựa chọnchọn

Mô hình Mô hình tài tài chínhchính

Chú trọng giải quyết các mối quan hệ dựa trên

quyền lợi vật chất

Mô hình này rất kết quả trong điều kiện:

- Tại các nước đang phát triển mà đại bộ phận lao

động có thu nhập thấp

- Khi NLD chú trọng về tiền lượng và phần thưởng

nhận đươc cao hơn so với các giá trị khác




Mô hình quản trịMô hình quản trị mục tiêu mục tiêu

Giao việc trên cơ sở bàn bạc, thảo luận giữa cấp Giao việc trên cơ sở bàn bạc, thảo luận giữa cấp

trên và cấp dướitrên và cấp dưới

Chia thành từng giai đoạn và có kiểm tra, giám sát Chia thành từng giai đoạn và có kiểm tra, giám sát

từng giai đoạntừng giai đoạn

Tổng kết, rút kinh nghiệmTổng kết, rút kinh nghiệm





Linh hoạtLinh hoạt

Quan tâm đến nhân viênQuan tâm đến nhân viên

Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên phát

triển bản thântriển bản thân


3. Các mô hình và cơ cấu của bộ 3. Các mô hình và cơ cấu của bộ

phận QTNNLphận QTNNL

2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận QTNNL2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận QTNNL


Trưởng phòng Trưởng phòng QTNSQTNS

Kỷ luật

và thi đua

Tổ chức và

tuyển dụng

Đào

tạo và

phát

triển

Định

mức

lao

động

Trả

công

lao

động

An

toàn

lao

động

Y tế

và

bảo

hiểm


3. Các mô hình và cơ cấu của bộ phận 3. Các mô hình và cơ cấu của bộ phận

QTNNLQTNNL

3. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ QLNS3. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ QLNSMô hình thư kýMô hình thư ký

Mô hình luật phápMô hình luật pháp

Mô hình tài chínhMô hình tài chính

Mô hình quản trịMô hình quản trị



3. Các hoạt động cơ bản của QTNNL3. Các hoạt động cơ bản của QTNNL1.1. Nghiên cứu tài nguyên NNLNghiên cứu tài nguyên NNL

2.2. Lập kế hoạch NNLLập kế hoạch NNL

3.3. Tuyển dụng nhân lựcTuyển dụng nhân lực

4.4. Đào tạo và phát triểnĐào tạo và phát triển

5.5. Duy trì và quản lýDuy trì và quản lý

6.6. Quản trị tiền côngQuản trị tiền công

7.7. Quản trị các mối quan hệ trong LĐQuản trị các mối quan hệ trong LĐ

8.8. Tạo bầu không khí tốt lành trong DNTạo bầu không khí tốt lành trong DN

9.9. Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong DNCác dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong DN

10.10. An toàn lao động và y tếAn toàn lao động và y tế

11.11. Tạo cơ hội phát triểnTạo cơ hội phát triển

III.III. Quá trình hình thành và phát triển Quá trình hình thành và phát triển của QTNNLcủa QTNNL

1. Trường phái quản lý khoa học (F.W.Taylor: 1856-1915)1. Trường phái quản lý khoa học (F.W.Taylor: 1856-1915)

11. Điều kiện ra đời:

Vào cuối thế kỷ XIXVào cuối thế kỷ XIX

Sản xuất trong các xí nghiệp TBCN đạt năng suất thấp, Sản xuất trong các xí nghiệp TBCN đạt năng suất thấp,

không có hiệu quảkhông có hiệu quả

Áp dụng các phương pháp khoa học vào quản lý người lao Áp dụng các phương pháp khoa học vào quản lý người lao

động => Taylorđộng => Taylor



22. Quan niệm về con người:

Coi thường và hạ thấp con ngườiCoi thường và hạ thấp con người

Bản chất không thích làm việcBản chất không thích làm việc

Con người cũng giống như cái máyCon người cũng giống như cái máy



33. Chính sách quản lý

Hoàn thiện quá trình lao động (tuyển chọn, huấn luyện, Hoàn thiện quá trình lao động (tuyển chọn, huấn luyện,

bố trí, hướng dẫn và kiểm soát chặt chẽ)bố trí, hướng dẫn và kiểm soát chặt chẽ)

Khuyến khích lao động (lợi ích kinh tế)Khuyến khích lao động (lợi ích kinh tế)



44. Kết quả

Năng suất lao động tăng caoNăng suất lao động tăng cao

Sức khỏe của NLĐ bị kiệt quệSức khỏe của NLĐ bị kiệt quệ

Đặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện đạiĐặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện đại


2. Trường phái các quan hệ con người (E.Mayor:30s-40s)2. Trường phái các quan hệ con người (E.Mayor:30s-40s)


Các tổ chức công đoàn ra đờiCác tổ chức công đoàn ra đời

Nhà nước can thiệp vào lĩnh vực sản xuất kinh doanhNhà nước can thiệp vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Các nhà tâm lý học, xã hội học cũng được thu hút và Các nhà tâm lý học, xã hội học cũng được thu hút và

tham gia vào quá trình quản lýtham gia vào quá trình quản lý

Thực nghiệm: 1924-1933 của Elton MayorThực nghiệm: 1924-1933 của Elton Mayor



22. Quan niệm:

Nơi làm việc của NLĐ là một môi trường xã hộiNơi làm việc của NLĐ là một môi trường xã hội

Các nhân tố xã hội, tâm lý đóng vai trò quan trọng ảnh Các nhân tố xã hội, tâm lý đóng vai trò quan trọng ảnh

hưởng đến sự hài lòng của NLĐ =>hành vi=>ảnh hưởng hưởng đến sự hài lòng của NLĐ =>hành vi=>ảnh hưởng

đến năng suất lao độngđến năng suất lao động



3. Tư tưởng quản lý3. Tư tưởng quản lý:

Thừa nhận và thỏa mãn nhu cầu tâm lý của NLĐThừa nhận và thỏa mãn nhu cầu tâm lý của NLĐ

Coi trọng cải thiện điều kiện lao độngCoi trọng cải thiện điều kiện lao động


3. Trường phái nguồn nhân lực (50’s-60’s)3. Trường phái nguồn nhân lực (50’s-60’s)


Sự phát triển kinh tế, bành trướng, thịnh vượng và sự ổn Sự phát triển kinh tế, bành trướng, thịnh vượng và sự ổn

định của các DNđịnh của các DN


3. Trường phái nguồn nhân lực (50’s-60’s)3. Trường phái nguồn nhân lực (50’s-60’s)

2. Các tư tưởng quản lý2. Các tư tưởng quản lý:

Hướng vào tạo môi trường thuận lợi để NLĐ có thể trưởng Hướng vào tạo môi trường thuận lợi để NLĐ có thể trưởng

thành và phát triểnthành và phát triển

IV.IV. Ảnh hưởng của môi trường kinh Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến QTNNLdoanh đến QTNNL

Môi trường QTNNL đó là tổng hợp các yếu Môi trường QTNNL đó là tổng hợp các yếu

tố bên trong và bên ngoài tổ chức có tố bên trong và bên ngoài tổ chức có

ảnh hưởng tới NNL và các hoạt động ảnh hưởng tới NNL và các hoạt động

QTNNL của tổ chứcQTNNL của tổ chức


1. Môi trường bên trong tổ chức1. Môi trường bên trong tổ chức

Mục tiêu chiến lược của tổ chứcMục tiêu chiến lược của tổ chức

Các chính sách và quy định của tổ chứcCác chính sách và quy định của tổ chức

Kiểu lãnh đạoKiểu lãnh đạo

Văn hóa của tổ chứcVăn hóa của tổ chức

Cổ đôngCổ đông


1. Môi trường bên ngoài tổ chức1. Môi trường bên ngoài tổ chức

Lực lượng lao động trong xã hộiLực lượng lao động trong xã hội

Luật phápLuật pháp

Khung cảnh kinh tế-xã hộiKhung cảnh kinh tế-xã hội

Công nghệCông nghệ

Khách hàngKhách hàng

Văn hóa dân tộcVăn hóa dân tộc

Câu hỏi ôn tậpCâu hỏi ôn tập

1. Hãy cho biết sự giống nhau và khác nhau căn bản giữa

thuyết X và thuyết Y của Douglas McGegor?

2. Nhật Bản và Việt Nam đều là các quốc gia châu Á. Theo

bạn, Việt Nam có thể áp dụng thành công mô h} nh của

thuyết Z như đã rất thành công ở Nhật?

3. Bạn thích được quản trị theo phương pháp nào, tại sao?

quẢn trỊ nguỒn nhÂn lỰc

Documents