proiecte de marketing 22.01.2011

UNIVERSITATEA ˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

UNIVERSITATEA˝VASILE ALECSANDRI˝ BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICESPECIALIZAREA MARKETINGFORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT I.D.

PROIECTE DE MARKETING I

STUDENT :GĂLBINIŢĂ MARIAN

GĂLBINIŢĂ MARIAN PROIECTE DE MARKETING I


Cuprins

1. Prezentarea de ansamblu a firmei2. Analiza portofoliului de produse tangibile, servicii,

activitati.3. Modelul BCG si GE – analiza dinamica4. Analiza contextului concurential5. Analiza SWOT



1.Prezentarea de ansamblu a firmei

In mai 2000 Cosmorom, detinut in totalitate de Romtelecom a introdus un serviciu GSM. La sfarsitul. anului 2000 existau 36.000 abonati si gradul de acoperire era de 40%.

În anul 2000 Telefonica a vandut Telemobil societatii americane Inquam care a lansat serviciul Zapp in banda de frecventa 450 Mhz, folosind tehnologia CDMA.

În prima jumatate a anului 2002, au aparut de aproximativ zece ori mai multi abonati la telefonia mobila fata de cea fixa; astfel numarul de abonati a devenit 2,337,000 pentru Mobifon (Connex), 1,840,000 pentru Orange, 292,500 pentru Cosmorom si 27,300 pentru Telemobil (Zapp). Cu un total de 4,496,800 abonati telefonia mobila a depasit numarul de abonati la liniile fixe ale Romtelecom.

Totalul numarului de abonamente pentru telefonie fixa si mobila la sfarsitul anului 2002 era de 7,905,100, conform datelor obtinute de la operatori iar rata de penetrare a telefoniei în România a atins 36%, calculat prin raportarea numarului total de abonati din România (7.905.100) la populatia totala a tarii (21.698.181 de cetateni).

Germanos este o companie de retail de telefoane mobile din Grecia. Din anul 2006, a fost achiziționat de grupul Cosmote, pentru suma de 1,58 miliarde euro. Grupul Germanos deține 900 de magazine în Grecia, România, Bulgaria și Macedonia.

Germanos este specializat în comercializarea de produse și servicii de telefonie mobilă, precum si alte produse digitale sau asociate:

- telefoane fixe, camere foto și video;- carduri de memorie, respectiv de servicii de telefonie mobilă, fixă și de internet

de la Romtelecom si Zapp.

Germanos în RomâniaGermanos a intrat în România în anul 1996, ajungând să fie prezent în peste 110

de orașe în septembrie 2008.Pe piața din România este cel mai mare retailer de GSM și mai mare dealer al Cosmote Group. Pe piața din România, retailerul deține 260 de magazine (în august 2009), iar principalii săi concurenți sunt Fonomat, EuroGSM, Say și Avenir Telecom.

În noiembrie 2007, a achiziționat lanțul de retail de telefoane mobile Tel Sim GSM care era prezent în 19 magazine din 18 oraşe.

In anul 2000 a fost infiintata Germanos Telecom Romania S.A, ca facand parte din procesul de dezvoltare al nivelului grupului.

In 1999 au fost incheiate parteneriate strategice cu operatorii de telefonie mobila. 2002 a constituit o piatra de cotitura in istoria Germanos in Romania, cand compania si-a inceput extinderea prin franciza. Aceasta strategie a avut un impact semnificativ asupra evolutiei ulterioare a companiei.

Apoi, succesele si dezvoltarea s-au tinut lant. La capitolul retail, GERMANOS colaboreaza in prezent cu operatorii Zapp si Cosmote si are deschise 101 de magazine in intreaga tara.



Ultimul colaborator important al firmei GERMANOS este ROMTELECOM.

Date de contact Germanos Telecom Romania S.A. Adresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A Bucuresti Localitate: Sector 4 Judetul: Bucuresti Telefon: 4077335 Fax: 4077347 E-mail: - Site web: - INREGISTRAT din data de 23 ianuarie 2009 Cod Fiscal: 12835471 Numar Registrul Comertului J40/827/2009 Capital social: 37.896.290,00 RON

Informatii financiare Germanos Telecom Romania S.A.Cifra de afaceri Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu

scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2007 cifra de afaceri a crescut cu 273.895.663,00 RON, adica cu 3.343,60%.

Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2007 - valoare: 282.087.301,00 RON.

Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00 RON.

In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2007) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 79.786.274,00 RON, adica cu 39,44 %, fata de anul precedent.

Venituri Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana

in anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2007 veniturile au crescut cu 278.642.767,00 RON, adica cu 3.228,39 %.

Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2007 - valoare: 287.273.781,00 RON.

Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.In bilantul din anul 2007(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de

Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 73.552.172,00 RON, adica cu 34,41 %, fata de anul precedent.



Cheltuieli Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din

anul 2000 pana in anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2007 cheltuilelile au crescut cu 290.705.009,00 RON, adica cu 3.436,32 %.

Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2007 - valoare: 299.164.785,00 RON.

Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.

In bilantul din anul 2007 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 90.550.393,00 RON, adica cu 43,41 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON) Profit/Pierdere Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si

2006 Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003

si 2007

Datorii Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in

anul 2007 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2007 nivelul datoriilor a crescut cu 171.688.321,00 RON, adica cu 3.330,73 %.

Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2007 - datorie: 176.843.003,00 RON.Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.Conform ultimului bilant contabil (anul 2007) datoriile lui Germanos Telecom

Romania S.A., au crescut cu 115.984.267,00 RON, adica cu 190,58 %, fata de anul precedent.

Angajati Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie

ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2007 numarul de anagajti a crescut cu 586 , adica cu 732,50%.

Cei mai multi angajati au fost in anul 2007 - numar persoane angajate: 666.Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2007) numarul angajatilor Germanos

Telecom Romania S.A., a crescut cu 13 persoane, adica cu 1,99 %, fata de anul precedent.

Active imobilizate total: 47.655.323,00 RONActive circulante total: 145.341.164,00 RONStocuri: 40.237.757,00 RONCasa si conturi la banci: 12.683.039,00 RONCapitaluri total: 16.153.484,00 RON



Capital social: 37.896.290,00 RON

Activitatea comerciala Germanos Telecom Romania S.A. are ca domeniul de activitate Intermedieri in

comertul cu produse diverse.Cod CAEN 2009 - 4619 - Intermedieri in comertul cu produse diverse. (Vezi si

alte firme)Cod CAEN 2008 - 5119 - Intermedieri in comertul cu produse diverse. Germanos Telecom Romania SA sos.Bucuresti Ploiesti 7A Bucuresti, judetul

MUNICIPIUL BUCURESTIData ultimei declaratii: 19 mai 2009.Data ultimei prelucrari: 25 mai 2009.Data inregistrarii pentru impozitul pe profit 1 ianuarie 2006.Germanos Telecom Romania S.A. este inregistrata in scopuri TVA incepand cu

data de 28 martie 2000.Data luarii in evidenta pentru contributia asigurarilor sociale: 31 ianuarie 2004.Data luarii in evidenta pentru contributia de concedii: 1 ianuarie 2007.Data luarii in evidenta pentru contributia de asigurare pentru accidente de munca:

31 ianuarie 2004.Data luarii in evidenta pentru contributia de asigurari pentru somaj: 31 ianuarie

2004.Data luarii in evidenta pentru contributia fondului de garantare: 1 ianuarie 2007.Data luarii in evidenta pentru contributia asigurarilor de sanatate: 31 ianuarie

2004.Data luarii in evidenta a impozitului pe veniturile salariale 1 ianuarie 2003.

2.Analiza portofoliului de produse tangibile, servicii, activitati.

Asa cum se stie , din punct de vedere al marketing-ului, produsul poate fi un obiect fizic, serviciu sau idee care poate declansa o cerere pe o piata. Una dintre primele decizii care se adopta vizeaza planificarea si dezvoltarea produsului sau a gamei de produse, care exista deja pe piata sau se vor fabrica. Principala preocupare a specialistului de marketing este aceea de a propune un produs bun, potrivit, apt sa satisfaca cel mai bine nevoile unei anumite categorii de consumatori.

Germanos este specializat în comercializarea de produse și servicii de telefonie mobilă, precum si alte produse digitale sau asociate:

- telefoane fixe, camere foto și video;- carduri de memorie, respectiv de servicii de telefonie mobilă, fixă și de internet

de la Romtelecom si Zapp.



Matricea Boston Consulting Group

Boston Consulting Group (BCG), o importanta firma de consultanta in domeniul managementului, a elaborat si popularizat matricea crestere – cota de piata. Rata de crestere a pietei determina nivelul facilitatii cu care poate fi castigat un segment de piata, fie prin oportunitatea pentru investitie, fie prin intensitatea competitiei. Rata de crestere a pietei se poate calcula cu formula:

Rata de crestere a pietei = [vanzari (t) – vanzari (t-1)]/vanzari (t-1)iar pozitia relativa pe piata se determina prin compararea cu principalul competitor, iar pozitia este determinata in termeni relativi:pozitia relativa pe piata = vanzari ale firmei de referinta/vanzari ale principalului concurent

Reprezentarea grafica a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a caror arie este proportionala cu semnificatia relativa in interiorul organizatiei ca marime a vanzarilor sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept coordonate pozitia relativa pe piata pentru OX si rata de crestere a pietei pentru OY.

Pentru aplicarea matricei BCG in stabilirea strategiei firma analizeaza produsele cele mai reprezentative pe care le comercializeaza, rata de crestere si pozitia relativa pe piata a acestora. In functie de poziia initiala si pozitia dorita in intervalul previzionat se fixeaza strategia particulara a fiecareia afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unitatii strategice. Aceasta va depinde atat de pozitia obiectiva ce rezulta din analiza portofoliului de afaceri cat si de viziunea manageriala, inclinatia spre risc a managerilor sau alti factori subiectivi.

Matricea crestere-cota de piata este impartita in patru celule, fiecare indicand un tip diferit de activitate:

1.Dileme-Activitati care opereaza pe pietele cu crestere inalta, dar cu cote relative de piata scazute.Un semn de intrebare necesita mult numerar intrucat firma trebuie sa cheltuiasca bani pe realizarea serviciilor, echipamente, personal pentru a tine pasul cu piata care are o crestere rapida si pentru a depasi liderul.Firma trebuie sa se gandeasca serios daca trebuie sa mai bage bani in activitate.

2. Vedete-Lideri de piata pe o piata cu crestere inalta.Vedeta nu produce neaparat un flux de numerar pozitiv pentru firma. Firma trebuie sa cheltuiasca fonduri substantiale pentru a tine pasul cu cresterea inalta a pietei si pentru a riposta atacurilor concurentilor.

3.Finantatoare-Stele cu o rata de crestere in scadere care inca nu au cea mai mare cota relativa de piata si produc o multime de bani pentru firma.Le foloseste pentru a sprijini si late activitati.4.Pietre de moara- activitati care au cote slabe de piata cu o rata de crestere scazuta.

Modelul BCG

Compania de consultanta Boston Consulting Group a formulat unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza strategica a activitatilor firmei, respectiv o matrice bazata pe doua variabile, respectiv cota de piata a firmei si cresterea pietei de ansamblu.

Cota relativa de piata



„Vedetele” sunt acele unitati strategice de afaceri care detin o cota ridicata de piata, iar aceasta din urma cunoaste o rata de crestere ridicata. Ele sunt speranta principala a companiei care vizeaza viitorul activitatilor sale, fiind însasi destinatia celor mai importante cheltuieli ale companiei în ceea ce priveste publicitatea si activitatea de cercetare si dezvoltare. Cu toate acestea, „vacile de muls” sunt acele unitati strategice de afaceri care genereaza cea mai mare parte a cash-flow-urilor firmei, fiind de regula cazul unor produse ajunse la maturitate (piata totala cunoaste rate minime de crestere), care reclama investitii minime în activitatea de cercetare – dezvoltare sau publicitate. „Câinii saraci” sunt unitati strategice de afaceri care impun cel mai adesea retragerea companiei prin dezinvestire în timp ce „dilemele”, unitati strategice de afaceri cu o cota redusa de piata dar pe piete în crestere, ar trebui sa fie destinatia principala a eforturilor companiei de a stabili o pozitie mai importanta. Este de semnalat faptul ca analiza pe baza modelului BCG poate fi aplicata nu numai la unitati strategice de afaceri dar chiar si la piete geografice, fiind un instrument de luat în considerare în procesul de internationalizare al firmei si de selectare a pietelelor pe care aceasta sa fie prezenta.

Tipuri de actori ai mediului concurential

1) aparatori – pe pietele cu o rata redusa de crestere, companiile cu cote mari de piata se vor afla de multe ori în pozitii defensive; acestea dispun de resurse petnru a limita pierderile prin ridicarea de bariere în jurul companiei; apararea poate fi demarata daca respectiva companie a fost atacata sau ca o masura preventiva.

2) agresori – principalii agresori sunt marile companii care au o cota de piata în scadere si care doresc sa se extinda. Cele doua optiuni sunt: dezvoltarea organica sau achizitiile. Pricipalele lor tinte vor fi companiile din categoria anterioara, care se apara. Desi fiecare companie detine numai o cota redusa de piata si are un volum redus de vânzari, atractivitatea sa poate fi data de personal, tehnologie sau expertiza, ceea ce i-a permis anterior sa patrunda pe piata.

3) tranzitori – unele companii au un interes temporar pentru o piatasi vor cauta sa o paraseasca la un moment dat, daca dimensiunea redusa a cotei lor de piata este rezultatul unei actiuni esuate sau a renuntarii la a o considera estentiala pentru companie.

4) teroristi – unele companii mici si cu o cota redusa de piata au de multe ori o componenta atractiva. Acest fapt le-a permis patrunderea pe piata respectiva prin intermediul unei tehnologii, al unei metode speciale de conducere sau al unui personal exceptional. Seriozitatea lor depinde de resursele financiare si de obiectivele organizatiei. Acesti factori vor determina decizia de a ramâne independenti pe termen lung sau de a construi o pozitie solida (pe care o vor vind apoi celui mai important ofertant).

5) „pond life” – acestea sunt companiile care nu au produse sau servicii unice si care au capturat o cota de piata prin anumite contacte, apropierea de clienti sau preturi scazute. Pe o piata foarte fragmentata, daca aceste companii actioneaza ca un întreg pot avea o pondere foarte mare si pot impune preturi care dezavantajeaza activitatea celor mai importanti furnizori.

6) vulnerabilii – acestea sunt companiile mici, dar care au o mare cota de piata; Acestea nu exista pe marile piete deci nu pot coexista cu aparatorii. Totusi ele pot apare pe piete noi, pe care si le-au creat ele insele. Vulnerabilitatea lor provine din lipsa



resurselor pentru a-si apara pozitia, fiind tintele predilecte pentru companiile care vizeaza achizitii, întrucât le ofera acestora o cale facila de acces pe piata.

3.Analiza contextului concurential

Michael Porter, teoreticianul prin excelenta al conceptului de strategie concurentiala, defineste acest termen ca fiind „actiunea de cautare a unei pozitii favorabile în cadrul unei ramuri de activitate – terenul fundamental pe care se desfasoara competitia economica. Strategia concurentiala urmareste sa stabileasca o pozitie profitabila si sustenabila, fata de fortele care determina concurenta în cadrul ramurii”.

Porter defineste aceasta pozitie concurentiala în functie de 2 elemente:-atractivitatea ramurii de activitate a companiei, pe de o parte, si pozitia relativa a

unei companii fata de concurentii sai, pe de alta parte. Astfel, dupa aceasta analiza bidimensionala, se poate identifica cazul unei firme

care este într-o ramura atractiva dar nu poate stabili o pozitie competitiva favorabila datorita concurentilor sai sau, pe de alta parte, o companie care are o pozitie puternica fata concurenti dar nu poate stabili o pozitie puternica competitiva datorita atractivitatii reduse a ramurii sale de activitate.

Astfel, se poate face o paralela interesanta între aceasta abordare bidimensionala a analizei lui Porter si abordarea strategica clasica, care este întruchipata de catre analiza de tip SWOT formulata de catre Kenneth Andrews. Acesta din urma considera ca strategia de afaceri consta în alinierea resurselor pe care aceasta le are la dispozitie (punctele sale tari si cele slabe) cu conjunctura pietei în care se afla firma (amenintarile si oportunitatile). Analiza strategiei concurentiale realizata de catre Michael Porter are drept cadru de analiza sectorul de acitivitate. Calificarea unui sector de activitate ca fiind atractiv sau profitabil este facuta de catre profesorul american pornind de la analiza celor 5 forte concurentiale. Rezultanta acestor 5 forte este cea care determina care este profitabilitatea medie a unei ramuri de activitate. Concurentii potentiali Furnizorii (prin puterea de negociere) Concurentii existenti la nivel de sector de activitate (prin rivalitatea existenta) Cumparatorii (prin puterea de negociere) Produsele substituente . Dupa cum mentioneaza Porter, nu toate cele 5 forte vor fi la fel de importante si vor avea aceeasi intensitate în toate ramurile de activitate. Ceea ce este interesant, din analiza de mai sus, este faptul ca intensitatea competitiei dintr-un anumit sector este data nu numai de intensitatea concurentei dintre firmele deja existente, dar si prin luarea în consideratie a unor factori mai putin „vizibili” la prima vedere (termenul avansat de catre Porter fiind cel de „rivalitate extinsa”) precum produsele substituente si potentialii noi concurenti veniti din alte sectoare de activitate. Chiar si Porter, care defineste un sector de activitate ca fiind „un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui între ele”, recunoaste ca una dintre primele provocari cu care se confrunta analiza sa sectoriala deriva din definirea relevanta a sectorului pietei pe care managerul firmei, ca si analistul de strategie, o ia în considerare. Este interesant ca aceasta problematica este recunoscuta si la nivelul politicilor publice în domeniul concurentei, Comisia Europeana având nevoie de identificarea clara a acestui concept care este necesar pentru a identifica cotele de piata ale producatorilor si eventualele pozitii dominante sau oligopoliste de care acestia se



bucura prin definirea asanumitei „piete relevante”. Iata unul dintre primele puncte de legatura între strategia concurentiala si politicile în domeniul concurentei. În primul rând, Porter recunoaste ca concurenta dintr-un sector de activitate este data si de amenintarea unor produse concurete substituibile sau a unor competitori care nu sunt prezenti deocamdata în acest sector. În mod normal, în fata unor noi concurenti într-un sector vor exista întotdeauna o serie de bariere la intrarea în ramura, acestea fiind atât naturale (efect al concurentei dintre producatorii deja existenti) cât si impuse de catre autoritatile publice. Exista, dupa Porter, 6 tipuri de bariere care opereaza în fiecare ramura economica:

1. Economiile de scara: se refera la reducerea costurilor de productie unitare pe masura sporirii volumului absolut al productiei realizate de catre firma într-o anumita perioada. Aceste economii de scara sunt considerate bariere în calea intrarii de noi concurenti deoarece orice nou concurent care intra într-o anumita ramura de activitate fie va demara productia la scara mare, pentru a beneficia la rândul sau de economii de scara, caz în care va determina reactia adversa a producatorilor deja existenti, fie sa demareze productie la o scara mai redusa, pentru a nu dezechilibra foarte mult situatia deja existenta, cel putin într-o prima perioada. În acest de-al doilea caz, el va suporta însa un dezavantaj de costuri;

2. Nevoile de capital sunt considerate a opera ca si o bariera în calea patrunderii de noi concurenti într-un sector atunci când demararea activitatilor de catre o firma presupune suportarea unor costuri minime date atât de marimea investitiei initiale în facilitatile de productie dar si de marimea minima a unor costuri de publicitate sau a unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare;

3. Diferentierea prin produs reflecta faptul ca o firma care este prezenta într-un sector de activitate se bucura deja de o recunoastere din partea pietei si este foarte probabil sa existe si o loialitate a unei parti a consumatorilor fata de produsele firmei. Astfel, orice nou concurent va fi nevoit sa suporte costuri ridicate de promovare a numelui sau de marca care este nou pentru consumatori;

4. Costurile de schimbare a partenerilor de afaceri: sunt acele costuri suportate de catre cumparator în momentul în care trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor. Aceste costuri includ costuri de recalificare a fortei de munca, costul investirii în noi echipamente de productie;

5. Costuri suportate pentru obtinerea accesului la canalele de distributie: sunt generate de faptul ca noii concurenti dintr-o anumita ramura trebuie sa obtina accesul la canalele de distributie deja existente sau sa îsi construiasca propriile canale. Orice nou concurent trebuie sa îi convinga pe distribuitorii din aceste canale sa îi accepte produsul prin diferite mecanisme promotionale precum reduceri de pret, stimulente promotionale, etc., mecanisme care vor genera un cost suportat de catre noul concurent;

6. Politica publica din sectorul respectiv poate constitui si ea o bariera în calea intrarii de noi concurenti, statul putând limita sau chiar bloca accesul unor noi firme în anumite sectoare prin mecanisme precum licentelesi al limitarii accesului la materiile prime;

7. Nu în ultimul rând, Porter mai aminteste si de alte dezavantaje de cost suportate de orice producator care intra într-o ramura pentru prima data, dezavantaje precum: -existenta unor drepturi de proprietate industriala asupra diferitelor tehnologii utilizate pe scara larga în sectorul respectiv. Un nou concurent se poate confrunta cu necesitatea de a



licentia astfel de tehnologii pentru a putea demara activitatea. -existenta unor producator mai vechi într-un anumit sector poate fi si motivul pentru care acestia beneficiaza de asa numita „curba a învatarii”, respectiv tendinta reducerii costurilor unitare pe masura ce firma dobândeste o experienta tot mai mare în realizarea unui produs. Aceste costuri se reduc deoarece angajatii îsi perfectioneaza metodele de muncasi devin mai eficienti (asa-numita „curba clasica a învatarii”), se implementeaza inovatii incrementale, de mica intensitate, care pot însa creste eficienta procesului de productie. Porter extinde acest proces de reducere a costurilor si la activitatile din domeniul distributiei, promovarii, etc Dupa cum mentioneaza Porter, toate aceste bariere la intrarea într-o noua ramura se afla într-o permanenta dinamica, data atât de evenimente independente de comportamentul firmelor prezente (precum expirarea unui patent industrial) cât si de însasi strategia concurentiala adoptata de catre anumite firme. Este interesant exemplul utilizat de catre profesorul american care aminteste ca „actiunile întreprinse în anii ’60 de catre numerosi producatori de vinuri din SUA cu intentia de a împiedica patrunderea unor produse noi pe piata, au determinat sporirea publicitatii si constituirea unor retele nationale de distributie, având drept efect înmultirea barierele de intrare ca urmare a cresterii economiilor de scara si a îngreunarii accesului la canalele de distributie”.

4. Analiza SWOT

ANALIZA SWOT - prezentare teoretica SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.

Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.

"Oportunitatile" reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute."Oportunitati" exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.



"Amenintarile" sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, "amenintarile" de diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza.

Cu privire la "Punctele forte" esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: -

managerial; - organizatoric;-cercetare-dezvoltare; - calitatii produselor si/sau serviciilor; - pregatirii personalului, - costurilor; - comercial, etc. - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera

firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau

tehnologiilor; - detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre firma; - posibilitatea de a practica economia de scara; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern, - calitatea culturii de intreprindere .

Cu privire la "Punctele slabe" potentiale: - inexistenta unei directii strategice clare; - lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competentei manageriale; - deteriorarea continua a pozitiei competitive;



- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurentei; - reducerea ponderii pe piata; - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau

prea ingust); - atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de

perspectiva.

Cu privire la "Oportunitati" potentiale: - cresterea rapida a pietei; - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii; - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete

noi; - existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente; - posibilitati de integrare verticala; -manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase; -posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Cu privire la "Amenintari" potentiale: - adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact

nefavorabil; - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau

international; - schimbari demografice nefavorabile; - schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; - intrarea unor noi competitori pe piata; - cererea crescanda pentru produse de substitutie; - presiunea crescanda a concurentei; - puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor; - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri .

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adancirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca. Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective. Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va



genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.

Analiza SWOT trebuie sa cuprinda analiza mediului extern si analiza mediului intern. Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul institutional, mediul natural) si micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clienti, concurenti, organisme publice).

În cadrul analizei mediului extern se vor evidentia oportunitatile si amenintarile potentiale. Pe baza rezumatului referitor la atuurile si slabiciunile întreprinderii, precum si la oportunitatile si amenintarile mediului, oferit de analiza SWOT, se vor stabili obiectivele si strategiile de marketing pe care întreprinderea le va urma.

Analiza SWOT reprezinta un element important al marketingului strategic, care permite întreprinderii sa adopte o anumita strategie evaluând atuurile si slabiciunile proprii si oportunitatile si primejdiile din mediu. Astfel întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunzatoare analizei SWOT. Strategiile ofensive sunt cele care încearca sa frunctifice atât atuurile întreprinderii, cât si oportunitatile oferite de mediul extern.

Strategiile defensive permit intreprinderii sa evite amenintarile din mediul extern în situatia în care ea detine numeroase puncte slabe.

Strategiile de reorientare utilizeaza oportunitatile oferite de mediul extern pentru ca întreprinderea sa-si poata depasi punctele slabe.

Strategiile de diversificare permit întreprinderii sa-si fructifice avantajele chiar în situatia existentei unei primejdii din mediul extern.

Puncte Tari

-consecventa in timp si planificarea; - structura personal flexibila, concentrica; - retea de circulatie si transport, de marfuri, dezvoltata si diversificata; - zona cu cea mai mare acoperire telefonica mobila si de internet mobil din tara;- dotare tehnica modernizata, la standarde foarte inalte;- acoperire teritoriala foarte buna;- preturi accesibile pentru toate tipurile de clienti atat pentru aparatura cat si pentru

serviciile oferite.

Puncte Slabe

- libera decizie a unor angajati,fapt ce duce la pierderea unor clienti;- calitatea precara a anumitor produse;- personalul din majoritatea magazinelor este slab pregatit pentru domeniul in care isi

desfasoara activitatea;- zone urbane unde acoperirea semnalului telefonului se pierde in totalitate.



Oportunitati

- posibilitatea de a atrage noi clienti;- piata telefoniei mobile si a internetului mobil in plina ascensiune;- posibilitatea unui pachet complet de servicii datorita aliantei celor trei firme

(Cosmote, Romtelecom si Zapp), la un pret foarte avantajos.

Amenintari

- schimbarea nevoilor actualilor si posibililor clienti;- avantajele pentru clientii deja existenti oferite de firmele concurente;- intrarea unor fime noi de telefonie pe piata;- adoptarea unor solutii nefavorabile pentru unii clienti.

Concluzii

Piata de telefonie mobila din Romania a avut o ascensiune incredibila in ultimii ani, astfel pentru multi dintre noi, atat telefonul mobil, cat si internetul ajungand indispensabile. Cu toate acestea incepand din a doua jumatate a anului 2010, s-a observat o usoara scadere a vanzarii de servicii in acest domeniu iar analistii spun ca aceasta scadere de vanzare este pe o perioada mai lunga, fapt ce se datoreaza in primul rand crizei economice in care se afla tara noastra si nu numai.

Din aceste motive nu doar firmele care asigura/ furnizeaza aceste servicii/ produse au de suferit ci si partenerii lor, cauza ce va duce la micsorarea numarului de angajati, produse si servicii oferite mai scump, si care va incetini partial dezvoltarea acestei ramuri a pietei serviciilor din tara noastra.


proiecte de marketing 22.01.2011

Documents