present juhtimine 2 - 2004deepzone2.ttu.ee/hhp0020/digi/juhtimine2.pdf · managerial style...

1

JUHTIMISPSÜHHOLOOGIA

JUHTIMISSTIILID(klassikaline käsitlus)

DEMOKRAAT

AUTOKRAATLAS MINNA

RAHVAMEESCountry Club Manager

AUTOKRAAT

Sõnakuulelikkust ja võimu taotlevInimesed kui vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseksEi hooli töötingimustestIgnoreerib konflikteKontrollib ja filtreerib infotOtsustab ainuisikuliseltKontrollib ja juhendab kõike peensusteniTeeb ise palju ja nõuab teistelt paljuKehtestab reegleid, instruktsiooni, juhendeid jmsSurub alla initsiatiivi ja individuaalsuseMeeskonnatööd peab aja raiskamiseksPüstitab ise eesmärkeKritiseerib, annab peamiselt negatiivset tagasisidet

Copyright © Mare Teichmann 2007

2

Autokraatlik juhtimisstiil on sobiv:

Kui alluvad on ebakompetentsed

Alles alustatakse koostööd

Meeskond on formeerumise staadiumis

Kriisisituatsioonis

DEMOKRAAT

Orienteeritud nii tulemusele kui inimesteleLeiab, et edu saavutatakse läbi inimesteAvatud kommunikatsioonHindab kompetentsust ja professionaalsustKasutab meeskonnatöö eeliseidKaasab inimesi eesmärkide püstitamisele, muutusteläbiviimiseleToetab ja väärtustab isiksuse arengutSekkub konfliktidesseKuulab alluvate ideidOtsustab iseOsav manipuleerijaEdukas probleemide lahendajaDelegeerib

Demokraatlik juhtimisstiil on sobiv:

Kui on vaja ellu viia muudatusi

Kui on vaja leida uusi lahendusi

Kui on vaja probleeme lahendada

Kui on kompetentsed alluvad

Kui on tegemist professionaalidega

Kui töö on enam loominguline kui rutiinne


3

RAHVAMEESCounty Club Management

Orienteeritud inimesteleVähesel määral huvitub tööstKiiresti kohanevEi soovi olla nõudlikOn sõbralik, tähelepanelik, lubav, mõistev, kaastundlikOrganiseerib üritusiTugev “meie”-tunneLaisk tööatmosfäärMugav töötempoVäldib ise otsustamistOrganiseerib endale toetajaid, lobby

Rahvamees on sobiv juhtimisstiil:

Kui kollektiivis on tülid, intriigid, konfliktid

Psühholoogiline mikrokliima on halb

Inimesed ei usalda üksteist

Meeskond on tormlemise staadiumis

LAS MINNA(laissez – faire)

Juhtimisest keeldumine või loobumineJuht ajab oma asju (juhi eesmärgid väljaspool organisatsiooni)Annab endast väheOotab teistelt vähePassiivneMinimaalsed jõupingutused, et asjad kaelast ära saadaDelegeerib nii võimu kui vastutustVäldib otsustamistSuhtub töösse formaalseltSuhtleb alluvatega formaalselt


4

Las mina juhtimisstiil on sobiv:

Kui asjad edenevad normaalselt

Meeskond on töö staadiumis

Tegemist on professionaalidega

Situatsioon on rutiinne

Suhted on head

Juht ise on ebakompetentne

JUHTIMISSTIILI INDIKAATORManagerial Style Indicator (MSI)

Palun valige Teie kui juhi poolt kasutatav kõige tüüpilisem ja sagedamini esinev käitumine. Püüdke oma vastused esitada nii, et need näitaksid teie enda ja teiste tüüpilist ja tegelikku käitumist ning mitte seda, mida Te õigeks peate või arvate õige olevat. Tõmmake vastava vastuse ees olevale tähele ring ümber.

1. kaasus

Kunagi Te võtsite osa mõnede juhtide omavahelisestjutuajamisest teemal: kuidas alluvatega kõige paremini toime tulla. Esitati neli põhimõtteliselt erinevat seisukohta, millest üks meeldis Teile kõige enam ja Te asusite seda igati toetama. Milline?


5

A. Tavaliselt olen ma nõus teiste poolt tehtud otsustega. Vastasleeri sattumist tuleks igati vältida, seetõttu lähen ma kaasa teiste arvamuste ja ideaalidega. Kui tekib konflikt, püüan jääda neutraalseks või hoida sellest kõrvale. Püüan alati jääda erapooletuks ja seetõttu ärritun harva. Minu huumorit peavad teised üsna magedaks. Ma pingutan tugevasti, et alluvatega üldse hakkama saada.

B. Minule on väga oluline säilitada alluvatega häid ja sõbralikke suhteid. Ma pigem eelistan nõustuda teiste arvamustega, kui surun enda omi peale. Ma püüan konflikte mitte esile kutsuda, aga kui see ei õnnestu, püüan konflikte leevendada ja hoida alluvate emotsioone vaos. Kui tekivad pinged, reageerin ma soojal ja sõbralikul moel. Sõbralike suhete säilitamiseks ja pingete maandamiseks kasutan sageli huumorit. Ma juhin harva teisiti, kui ise abi pakkudes.

C. Ma pean oluliseks mõjuvate otsuste tegemist. Kaitsen kindlalt oma ideid ja arvamusi, isegi kui see põhjustab kellelegi “varba peale astumist”. Konflikti puhul teen sellele kiire lõpu. Kui asjad ei laabu, siis ma kaitsen kindlalt ja lõpuni oma argumente ja esitan vastuargumente. Minu huumor on tabav. Ma sunnin tagant nii ennast kui teisi.

D. Ma pean oluliseks ja edasiviivaks loovaid otsuseid, mida mõistetakse ja millega nõustutakse. Ma kuulan ära teiste ideed ja arvamused, mis erinevad minu omadest. Mul on kindlad veendumused, kuid ma arvestan mõistlikke ideid, muutes seejuuresoma arvamust. Konflikti puhul püüan välja selgitada asjaolusid, mis konflikti tekitasid ning lahendada selle sügavamaid põhjusi. Juba tekkinud konflikti puhul püüan end ohjeldada vaatamata mu ilmsele kärsitusele. Mu huumor on olukorrale vastav ning ma säilitan huumorimeele isegi pingeolukorras. Ma töötan kõvasti ja teised tulevad minuga kaasa.

2. kaasus

Viimasel ajal ei reageeri Teie alluvad mõistlikule jutule ja suunamisele ning hoolitsevad ilmselgelt omaenda heaolu eest. Töötulemused on kiiresti kehvemaks jäänud.


6

A. Lohutan alluvaid kesiste töötulemuste pärast ja püüan sõbraliku jutuajamise käigus vihjata igapäevaste tööülesannete tähtsusele ning paratamatusele.

B. Teen võimalikuks situatsiooni arutelu, kuulan ära alluvate seisukohad ja põhjendused, kuid ei suru oma arvamust peale.

C. Kutsun kokku koosoleku, küsitlen alluvaid ning püstitan konkreetsed eesmärgid, annan korraldused tööülesannete täitmiseks ning lasen koosolekul antud lubadused protokollida.

D. Hoidun kindlalt ja selgesõnaliselt sekkumast. Tegelen oma asjadega.

3. kaasus

Kahe Teie alluva vahel on puhkenud tüli, mis on võtnud sellise ulatuse, et segab tööülesannete täitmist. Kumbki vaenutsevatest alluvatest on käinud Teie jutul teise peale kaebamas ning palunud toetada enda seisukohta.

A. Ma pean enda kui juhi kohuseks lõpetada konfliktid tööl. Tülitsemine on puhtisiklik asi, mille alluvad peavad lahendama väljaspool tööaega.

B. Parimaks lahenduseks on anda konflikti lahendamine mõnele komisjonile või ühiskondlikule organisatsioonile ning mitte ise sekkuda.


7

C. Kõigepealt püüan ise tutvuda konflikti tagamaadega, koguda infot tüli põhjustanud probleemi kohta. Seejärel kutsun tülitsejad enda juurde, et arutada asja ning leida selline lahendus, mis oleks vastuvõetav mõlemale tülitsevale poolele.

D. Selgitan välja, kellel töökollektiivis on piisavalt autoriteeti konfliktis osalevate alluvate jaoks ning palun tal tülitsejaid lepitada. Rõhutan, et meil kollektiivis valitsevad sõbralikud ja heasoovlikud suhted kõigi vahel ning omavahelised tülid on häbiväärsed ja lihtsalt kohatud.

4. kaasus

Te asute juhtima osakonda, mille kollektiiv on tubli ja töökas, kuid töödistsipliiniga on lood kehvad. Ühel hommikul, kui Te olete järjekordselt 35 minutit pärast tööpäeva algust oma osakonnast ainsana tööl, otsustate Te töödistsipliini küsimuse käsile võtta.

A. Käsin nähtavasse kohta üles riputada firma “Sisekorra eeskirjad" ning joonin punasega alla tööpäeva alguse ja lõpu kellaajad ning lõunavaheaja pikkuse. Lasen kõigil hilinejatel seletuse kirjutada ja ähvardan vallandamisega, kui keegi veel kord hiljaks jääb.

B. Teen näo, et alluvate hilinemine mind ei sega, sest ma ise samuti ei taha igal hommikul kella peale tööle joosta.


8

C. Ma usun, et alluvate hilinemistel on oma põhjused ning kuna see siiani ei ole seganud töö tulemuslikkust ja inimesed on tööga rahul ning sõbralikud, siis jätan asja siiski sinnapaika.

D. Kutsun kokku osakonna üldkoosoleku, kus selgitan alluvatele tööaja ratsionaalse kasutamise põhimõtteid. Arutluse käigus püüan alluvaid kaasa haarata uute ülesannete planeerimisse, mis muudaksid aja kasutamistava tööl.

JUHI JA LIIDRI KÄITUMINE

Head juhid on märksa enam ennast tagaplaanile jätvad, vaiksed, reserveeritud, isegi häbelikud

Kui tekib probleem, siis nad ei süüdista selles teisi, väliseid faktoreid ja halba õnne Nad ütlevad:Vaata peeglisse, mitte aknast välja!Kui asjad on hästi, siis nad soovitavad:Vaata aknast välja, mitte peeglisse!ning tõstavad esile teisi, väliseid faktoreid ja head õnne


9

EBAPIISAV KONTROLL OMA TÖÖ JA ELU ÜLE(Locus of Control)

KONTROLL

INTERNAAL

EKSTERNAAL

KONTROLL

INTERNAAL

• Inimene, kes võtab vastutuse oma käitumisse ja tegevuse eest enda peale ja iseloomustab ennast kui inimest, kes suudab kontrollida oma edu.

• Ma usun, et võin kontrollida suurt osa oma keskkonnast.

• Ma usun, et olen ise oma õnne sepp.

• Ma usun, et minu rahulolu ja edu sõltuvad peamiselt minust endast, minu võimetest ja jõupingutustest.

• Ma usun, et saan ise otsustada oma asjade üle ja juhtida oma tegevust.

1. Kõrgem sotsiaal-majanduslik staatus

2. Individualistlik maailmakäsitlus

3. Suur stressitaluvus, parem vaimne tervis

4. Hea kohanemisvõime

5. Vastutustunne oma elu ja tuleviku eest

6. Kõrgem enesehinnang

7. Nii lühi- kui pikaajalised eesmärgid

8. Aktiivne eluhoiak

INTERNAAL


10

EKSTERNAALNE ISIKSUSEKSTERNAALNE ISIKSUS

Inimene, kes näeb kontrolli ükskõik kus väljaspool ja seletab oma edu või ebaedu väliste faktoritega

Ma usun, et rahulolu ja edu sõltuvad pigem teistest inimestest ja heast õnnest ning juhusest kui minust endast

Ma usun, et kõik oluline juhtub väljaspool mind ja mul on vähe võimalusi muuta midagi

Välismaailm, juhus dikteerib, mis minuga juhtub

1. Tunneb ennast välismõjude subjektina

2. Madalam sotsiaal-majanduslik staatus

3. Madalam stressitaluvus

4. Kergemini haavatav

5. Frustratsioon

6. Toimib juhusele vastavalt

7. Madalam enesehinnang

8. Lühiajalised eesmärgid

9. Passiivne

10.Madalam kohanemisvõime

11.Mina-kontseptsioon mitteadekvaatne

EKSTERNAALI PUUDUSEDEKSTERNAALI PUUDUSED

ÕPITUD ABITUS on käitumine, kui inimene jääblootma ainult teiste abile, kuid tegelikult tulekska ise toime


11

JUHTIDE HIERARHIA 5 TASET (David G Broadbent, 2004)

5 taseme täideviijaLoob edu läbi personali professionaalsuse ja isikliku tagasihoidlikkuse

Edukas juhtTekitab kohusetunde, loob edu läbi selge ja teistega jagatud visiooni,stimuleerimise ning tegevuse ja tulemuste normide

Kompetentne juhtOrganiseerib vajalikud inimesd ja ressursid eesmärgi saavutamiseks

Juht kui ennastsalgav meeskonnatöölinePanustab oma individuaalseid võimeid meeskonntulemustesse meeskonna eesmärkide täitmiseks ja töötab tulemuslikult meeskonnas

Väga võimekas inimeneAnnab oma panuse läbi oma erakordsete võimete, teadmiste, oskuste ja töökuse

Intelligentsus kui suhteliselt stabiilne isikuomadus, mis areneb välja pärilikkuse ja keskkonna vastasmõju tulemusel(R. J. Sternberg, J. L. Grigorenko, 1997)

IQ

Äripäeva fotograafi Raul Mee fotoreportaazh Bill Clintoni Eesti-külastusest Äripäev, 14.09.2004

Kirjandust:

•H.J. Eysenck, Tune oma IQ, Odamees, Tallinn 2004

•H.J. Eysenck, Kontrolli oma IQ, Odamees, Tallinn 2004

•D. Goleman, Emotsionaalne intelligentsus.Miks võib EQ olla tõhusam kui IQ., Väike Vanker, tõlge originaalist1997

•R.J. Sternberg et al., Praktiline intelligentsus argielus, KülimTallinn, 2003


12

EQ

Emotsionaalne anne on metavõime, mis määrab kuivõrd hästi me suudame kasutada ükskõi milliseid üljäänuid oskusi sh ka intellekti(D. Goleman, 1997)

Sotsiaalne intelligentsus kui võime teisi inimesi mõista ja käitudavõi tegutseda teiste suhtes targalt, võime teistegahästi läbi saada (G. H. Thorndike, 1920)

Emotsionaalne intelligentsus (EQ) aitab teha teadlikkue valikuid meie mõtetes, tunnetes ja tegevustes suhtumises iseendasse ja suhtlemisel teiste inimestega

EQ on oluline igal eluvaldkonnasl edu saavutamisel, sellest rõõmu tundmisel ja oma edu nautimisel

Enim täthtsust omab EQ inimestevahelisel suhtlemisel ja koostöö.

EQ on oskus saada aru teistest inimestest: nende motivatsioonist, sellest, kuidas nad töötavad, kuidas nendega koostööd teha. See on suutlikkus luua täpne ja tõene mudel iseendast ning oskus seda mudelit elus tulemusliku tegutsemise nimel kasutada

EQ tuumaks on suutlikkus eristada teiste inimeste meeleolu,temperamenti, motiive ja soove ning neile õigesti reageerida; see on ligipääsomaenese tunnetele, võime oma emotsioone eristada ja kasutada omakäitumise juhtimisel(H. Grander, 1994)


13

PQ

Praktiline intelligentsus on see, mida inimesed nimetavad harilikult (R. J. Sternberg et al. 2000)

kaineks praktiliseks mõistuseks – see on võime kohaneda igapäevase keskkonnaga ning seda kujundada ja valida

Eduka intelligentsuse teooria(R. J. Sternberg, 1988, 1997)

... on võime saavutada oma elus vastavalt isiklikele edu standarditele jaomaenese sotsiaal-kultuurilise konteksti raames edu

Paljud uuringud (Ashforth, B.E. & Humphrey, R.H., 1995; Williams, W.M. & Sternberg, R.J., 1988, Eysenck, S.B., Pearson, P.R., Easting, G. &

Allsopp, J.F., 1985) on näidanud olulist seost järgmistejuhtide treeningu ja kompetentsuse vahel:

1.enesejuhtimine2.saavutusele orienteeritus3.enda isiksuse tundmine4.empaatia5.sotsiaalsed suhtlemisoskused


14

Juhi tüüpide mudel (Full Range Leadreship Model)

Transaktsionaalsedkäitumised

Transformatiivsedkäitumised

EBATÕHUS, EBAEFEKTIIVNE

TÕHUS

PASSIIVNE

AKTIIVNE

Las-minna

Tuletõrjuja

Juhtimisest keeldumine

Transaktsionaalne

Transformatiivne

Politseinik

Kokkuleppija

Õilis rüütel

Individuaalne lähenemineIntellektuaalne stimuleerimineInspireeriv motiveerimine


1. Las-minna juht (laissez-faire, hands-off leadership)

2. Juhtimine läbi ootuste ehk tulekahjude kustutamine (putting out the fires)

3. Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude – lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)


15


1. Individuaalne lähenemine (compassionate leadership)

2. Intellektuaalne stimuleerimine (thinking outside of "the box")

3. Inspireeriv motiveerimine (exciting the masses/sharing the vision)

4. Idealiseeritud käitumine (ülikõrged eetilised normid) jaidealiseeritud mõjustamine (walking the walk)

Järeldused uuringutest

Juhi transformatiivsed käitumised (kõik 4) viivad

1. töötajad pingutavad enam2. töötajate tööga rahulolu on suurem3. tootlikkus kasvab4.organisatsiooni suutlikkus (tõhusus) tõuseb


1. Las-minna juht (laissez-faire, hands-off leadership)

• Ei täida juhi kohustusi

• Ei anna juhiseid ja korraldusi

• Ei toeata alluvaid

• Ei otsusta

• Tegutseb juhuslikkusest lähtuvalt

• Loovutab juhi rollide täitmise teistele

• Viib töömotivatsiooni alla


16

2. Juhtimine läbi ootuste ehk tulekahjude kustutamine (putting out the fires)

• Sarnane las-minna juhile

• Asub tegutsema alles siis kui probleem kasvab üle pea (tulekahju kustutama)

• Ei ole tegevustes süstemaatiline

• On passiivne

• Ilmutab aktiivsust olukorra (millegi) või ootuste (kellegi) survel

• Viib töömotivatsiooni alla

3. Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude ja lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)

A.variant: Politseinik

• Järelevaataja, kontrollija, kupja roll

• Osutab tähelepanu igale probleemile

• On loonud pidevalt toimivad monitooringu- ja kontrollisüsteemid

• Keskpärane tulemuslikkus lühiaegselt

3 – 4 (üleminekuvariant). Juhtimine läbi tunnustuse ja autasude ja lepime kokku (sulle – mulle kauplemine) (let's make a deal)B. variant: Kokkuleppija, kaupleja

• Selged eesmärgid

• Selge tööjaotus

• Töötajatele täpsed ettekirjutused ja raamid tegutsemiseks (üleastujaid karistatakse ja raamides edukaid kiidetakse)•Põhimõte: Sina teed seda minu heaks ja mina teen seda sinu heaks!• Edukas kui vaja teha midagi “ekstra” ja minna veel pingelisemale töögraafikule üle jne.


17

1. Individuaalne lähenemine (compassionate leadership)

• Empaatia alluvate suhtes

• Kasutab (juhib läbi) alluvate individuaalsete • iseärasuste ja võimaluste

• Suunab inimest ise enda suhtes ootusi tõstma

• Aktiivne kuulamine kui peamine meetod

• Oluliselt hea kommunikeerija (info vahendaja)


2. Intellektuaalne stimuleerimine (thinking outside of "the box")

• Suunab alluvaid iseseisvalt probleeme nägema, analüüsima ja lahendama

• Õpetab toimetulekut ja probleemi lahemdamise strateegiaid

• Arendab alluvate teadmisi, oskusi ja ka võimeid

• Äärmiselt tulemuslik juhi käitumine, kuid seni vähe kasutatud organisatsioonides (va Jaapanis)

3. Inspireeriv motiveerimine (exciting the masses/sharing the vision)

• Veenab alluvaid nende võimekuses ja suutlikkusesmidagi saavutada või ära teha või toime tulla

• Õpetab ja annab nõu

• Tõstab alluvate enesehinnangut

• Toetab alluvaid (küünarnukitunne)

• Loob eeldused muutusteks

• Arvestab alluvate huvisid, võimeid ja vajadusi

• Alluvatel suuremad saavutused


18

4. Idealiseeritud käitumine (ülikõrged eetilised normid) jaidealiseeritud mõjustamine (walking the walk)

• Õilis rüütel, kes juhib läbi iskliku eeskujuliku käitumise

• Nn karismaatiline juht, kõrgete isiklike moraaliomadustega, nõudlikkusega enda suhtes, usaldusväärsue ja õiglustundega

• On karm karistamisel ning rõõmustb alluvate edusammude üle

• On ise tööle pühendunud ja ootab seda ka alluvatelt


present juhtimine 2 - 2004deepzone2.ttu.ee/hhp0020/digi/juhtimine2.pdf · managerial style...

Documents