premio 2005-sofasa

7/21/2019 Premio 2005-SOFASA

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© Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) ycomunicando a FUNDIBEQ ([email protected]) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue(aplicar experiencias, estudio, investigación..)



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ÍNDICE GENERAL

Pág.

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN iii

PROCESOS FACILITADORES

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN 1

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 12

3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS 19

4. RECURSOS ASOCIADOS 30

5. CLIENTES 41

CRITERIOS DE RESULTADOS

6. RESULTADOS DE CLIENTES 51

7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS 59

8. RESULTADOS DE SOCIEDAD 67

9. RESULTADOS GLOBALES 73



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PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La Sociedad de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA) es una sociedad anónima cuyo objetosocial es el ensamble, fabricación y venta de toda clase de vehículos automotores, como de laspartes, componentes y repuestos destinados a ellos. Fue constituida mediante escritura pública N.°3105 del 2 de julio de 1969, por la Regie National des Usines Renault de Francia, en asocio con el

gobierno colombiano, por medio del Instituto de Fomento Industrial (IFI). En 1970 inició su producción.

A finales de 1988, Renault adquirió el 99,51% de las acciones de SOFASA. Luego, en 1989, ToyotaMotor Corporation (TMC) compró el 24% de ellas.

En 1994 el Grupo Empresarial Bavaria S.A. adquirió el 51% de la participación, y a partir de marzo del2003, con la venta de acciones de Valores Bavaria, se configura la nueva y actual composiciónaccionaria de la Empresa, así: Renault, 60%; Toyota, 28%, y Mitsui, 12%, con lo cual se convierte enuna compañía constituida 100% por capital extranjero.

Es de aclarar que Toyota y Mitsui han acordado que la administración de la Compañía sea asumidapor Renault en su calidad de socio mayoritario.

La Empresa cuenta con dos sedes: una ubicada en el municipio de Chía, Cundinamarca, y la otra enel municipio de Envigado, Antioquia. En la primera se encuentran la Presidencia, las VicepresidenciasFinanciera, Comercial Renault, Comercial Toyota, la Secretaría General y de RelacionesGubernamentales y el Almacén Central de Repuestos. En la segunda se desarrollan las actividadesdirectas de fabricación de los vehículos, y se encuentran las Vicepresidencias de Recursos Humanos,de Producción, de Desarrollo y Proyectos, la Dirección de Compras, la Dirección Calidad, el área de Auditoría Interna y las direcciones adscritas a la Vicepresidencia Financiera. Actualmente en las dossedes trabajan 1250 personas.

La figura 1 representa el organigrama funcional de SOFASA:

Figura 1. Organigrama Funcional SOFASA

En su historia, SOFASA ha ensamblado y comercializado los siguientes modelos de vehículos:

Renault 4 1970 – 1991 Renault 19 1994 – 2001Renault 6 1971 – 1984 Renault Twingo 1995 – (En fabricación)Renault 12 1973 – 1981 Renault Clio 1996 – 2001Renault 18 1981 – 1986 Toyota Prado 1998 – (En fabricación)Renault 9 1983 – 1998 Renault Megane 1999 – (En fabricación)Renault 21 1987 – 1995 Renault Clio (Fase II) 2001 – (En fabricación)

Toyota Land Cruiser 1992 – 2004 Renault Symbol 2001 – (En fabricación)Toyota Hilux 1993 – (En fabricación)

SECRETARÍA GENERALY RELACIONES

GUBERNAMENTALES

DIRECCIÓN DECALIDAD

AUDITORÍAINTERNA

COMUNICACIONES

DIRECCIÓN DEMERCADEO

DIRECCIÓNDE VENTAS

DIRECCIÓNPOSVENTA

VICEPRESIDENCIACOMERCIAL

RENAULT

GERENCIA DEMERCADEO

GERENCIADE VENTAS

DIRECCIÓNPOSVENTA

VICEPRESIDENCIACOMERCIAL

TOYOTA

DIRECCIÓNINGENIERÍA

DIRECCIÓNPROYECTOS

DIRECCIÓNPROYECTO

DELTA

DIRECCIÓNPROYECTOL90

VICEPRESIDENCIADE DESARROLLO

Y PROYECTOS

DIRECCIÓNLOGÍSTICA

INDUSTRIAL

DIRECCIÓNFABRICACIÓN

VICEPRESIDENCIADE PRODUCCION

DEPARTAMENTODE SERVICIOS AL PERSONAL

DEPARTAMENTODE DESARROLLO

HUMANO

DEPARTAMENTO DESALUD OCUPACIONALY GESTIÓN AMBIENTAL

VICEPRESIDECIADE RECURSOS

HUMANOS

DIRECCIÓN DETECNOLOGÍA

DE LA INFORMACIÓN

DIRECCIÓN DECONTABILIDADY TESORERÍA

DIRECCIÓNDE GESTIÓN

VICEPRESIDENCIAFINANCIERA

DIRECCIÓN DECOMPRAS

PRESIDENCIA



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Actualmente se ensamblan, comercializan y prestan servicios de posventa, para los modelos que semuestran en las figuras 2 y 3.

Figura 2. Modelos de Vehículos Renault

Figura 3. Modelo de vehículos Toyota



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La capacidad de producción de la planta es de doce vehículos por hora, y actualmente se fabrican 128vehículos Renault y 72 vehículos Toyota por día, en dos turnos de producción de lunes a viernes. Lacompañía cuenta con la siguiente tecnología, proveniente de las casas licenciadoras para desarrollarsu proceso productivo:

• Soldadura: máquina tridimensional con software Metrolog II; máquina de marcación VIN (número

de identificación de vehículo) en ambiente Windows; equipos de soldadura por resistencia; MAG(gases activos) y de descarga inductiva; robot para soldadura; mesas automáticas de transporte;matrices manuales, neumáticas y semiautomáticas.

• Pintura: túnel de tratamiento superficial para el desengrase y preparación de la lámina; protecciónanticorrosiva por electrodeposición con pintura a base de agua (cataforesis); proceso de mastic osellado utilizado para aislar la cabina de polvo, ruidos y agua, y mejorar la apariencia de unionesde lámina en los vehículos; proceso de surfacer, que sirve de base para la aplicación del esmalte;aplicación de pintura electrostática (esmalte) y hornos de secado a gas natural, que disminuyencostos y contaminación.

• Ensamble: pistolas con control de torque mecánicas; pistolas con control de torque electrónicascon conexión directa a computador, que permiten conocer la capacidad de máquina y proceso

(CAM-CPK); equipo de alineación de dirección y luces integrado y robotizado; equipos de llenadode líquidos con control automático; equipo de control, diagnóstico y programación del sistemaelectrónico de los vehículos Renault, con software diseñado por la casa matriz; pista de pruebas ycabina de hermetismo construida bajo especificaciones de Renault y Toyota; y equipo de controlde emisión de gases computarizado.

La Compañía exporta actualmente sus productos a Ecuador y Venezuela en desarrollo del Convenio Automotor Andino, con beneficios fiscales y aduaneros.

La situación del sector automotor en el que se desempeña la Organización a nivel nacional einternacional se caracteriza por: alto grado de protección (arancel para vehículos importados fuera delPacto Andino e IVA diferencial), empleo calificado, transferencia de tecnología, consolidación andina através del Convenio Automotor e inversión extranjera en las empresas ensambladoras. Es de anotar

que las negociaciones comerciales con otros países para la apertura de mercados constituyen unaamenaza en el mediano plazo, lo que obliga a las empresas del sector a mejorar su competitividad.

Desde 1994 la Compañía ha buscado una posición competitiva en el mercado mediante la generaciónde una oferta de valor diferenciada, cuya meta es la eficacia operacional con altos estándares decalidad en sus productos y servicios. Así, SOFASA ha pasado de ser la tercera ensambladora del paísen 1994 y 1995, a tener el segundo lugar en producción y ventas en el 2001, año en el que obtuvo elPremio Nacional de Exportaciones otorgado por Analdex y Proexport. Este liderazgo en exportacionesse ha sostenido durante el 2002, 2003 y 2004. Estos logros se han conseguido mediante los ejesestratégicos 2000 a 2002: “Apoyarnos en el mercado nacional y orientarnos hacia mercados deexportación; ampliar y actualizar nuestra gama de productos; ser más eficientes en costos,fortaleciendo a nuestra gente en los aspectos técnicos y humanos de la producción”, cuyos resultadosy tendencias de los últimos cinco años se muestran en los Criterios de resultados.

Adicionalmente, la Empresa ha registrado un crecimiento positivo con la definición de las estrategiasplanteadas en el “Proyecto 555”, para el período 2003 a 2005: “Exportaciones, logística, localización,costos y talento humano”, que consolidará el crecimiento de la compañía a través del nuevodireccionamiento denominado “Altius 2008”.

La evolución permanente y el mejoramiento continuo en los diferentes procesos de la Organización seha evidenciado con los diferentes logros obtenidos a lo largo de la historia. Así, en 1999 se obtuvo lacertificación NTC ISO 9002:1994 y en el 2001 la certificación EAQF/94, con un Nivel "A 94%", siendoesta última un referencial enfocado al sistema de calidad específico de la industria automotriz yaplicado por Renault, Peugeot y Citröen en Francia a sus plantas y en el mundo a sus filiales.

En el 2002 se obtiene la certificación NTC ISO 14001:1996, relacionada con el sistema de gestión

ambiental, y un año después, las certificaciones NTC ISO 9001:2000 y NTC OHSAS 18001:1999, conlos sistemas de gestión de Calidad y de Salud Ocupacional, respectivamente. También en el 2003 se



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obtiene el Premio Colombiano a la Excelencia Logística como reconocimiento a las actividadesrealizadas en este campo.

En julio de 2004, la Compañía obtiene el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, otorgado porel Ministerio de Industria, Comercio y Turismo a través de la Corporación Calidad.

Por último, en coherencia con su misión y propósito, y como parte integral de sus sistemas de gestióndentro de un esquema de mejoramiento continuo, SOFASA considera de gran importancia la calidadde sus productos y servicios, la seguridad de sus procesos, la salud de sus trabajadores y el cuidadodel medio ambiente, razón por la cual se ha comprometido con una política integral que reúnenuestros sistemas certificados de calidad, ambiental y salud ocupacional y seguridad industrial, y queplantea:

• Ofrecer en forma oportuna y de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes, productos yservicios automotores confiables, seguros, tecnológicamente apropiados, a precios competitivos ycon amplio respaldo de las marcas de los grupos Renault y Toyota.

• Cumplir con los requisitos legales nacionales e internacionales y los convenios establecidos en lospaíses donde se comercialicen nuestros vehículos.

• Prevenir la contaminación ambiental y optimizar el uso de los recursos naturales.• Minimizar los factores de riesgo de las partes interesadas.• Asegurar la comprensión y el cumplimiento de esta política en todos los niveles de la Empresa.



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GLOSARIO

— AMDEC: Análisis de Modo de Fallos, de sus Efectos y Criticidad. Metodología Renault para elanálisis preventivo de un nuevo proceso o producto.

— AQPP: Aseguramiento Calidad Producto y Proceso. Metodología Renault utilizada para eldesarrollo de partes con proveedores a nivel local. Esta metodología es extensiva para laspiezas desarrolladas para los vehículos Toyota, y a partir de 2005 evoluciona al ANPQP.

— AQR: Factor utilizado por Renault para medir la calidad de sus vehículos hasta el 2002.

— Casa licenciadora: Empresa que ha otorgado a SOFASA la licencia para ensamblar,comercializar y dar respaldo posventa a los vehículos de su marca.

— CBU: Completly Built UP: se refiere a las unidades completamente construidas en otras plantasde las casas licenciadoras, y que son importadas y comercializadas por SOFASA.

— 5S: Filosofía japonesa asociada al orden y la limpieza. Está constituida por cinco palabras que

significan: Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke(disciplina).

— CKD: Completly Knock Down: Completamente desensamblado. Se refiere a las partesdesemsambladas que SOFASA importa para fabricar vehículos en Colombia.

— CTI: Contrato de trabajo a término indefinido. Es aquel que no tiene una duración establecida.

— CTF: Contrato de trabajo a término fijo. Es aquel que tiene una duración establecida en tiempo.

— Comité CP: Comité de planificación de producción Renault.

— Comité RD: Comité de planificación de producción Toyota.

— COP: Colombian Pesos. Identifica que las cifras suministradas se encuentran pesoscolombianos.

— EAQF: Evaluación Aseguramiento Calidad Proveedores. Referencial de calidad basado en laISO 9000/94, que considera criterios propios de la industria automotriz. Este referencial era deaplicación a las empresas y proveedores que tenían relación con Renault, Peugeot y Citröen.

— Niñeras: Camiones o vehículos automotores utilizados para el transporte de vehículos nuevos.

— PPM: Partes por millón. Identifica el número de piezas defectuosas por cada millón de piezas.

— SGA : Sistema de Gestión Ambiental.

— SGC : Sistema de Gestión de Calidad.

— SIPLA : Sistema para el control de lavado de activos.

— 8D: Metodología de análisis y solución de problemas.

— QC Story: Metodología para el análisis y solución de problemas utilizado por Renault y Nissan anivel mundial y que se basa en el 8D.

— TMC: Toyota Motor Corporation.

— Verbatim: Contenido de una encuesta.

— USD: United States Dollars. Identifica que las cifras se encuentran en dólares americanos.



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1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN

SOFASA, a lo largo de sus 35 años de existencia, tiene una historia de logros, de dificultadessuperadas y de aprendizajes, sustentada en los valores de sus trabajadores y en la cultura demejoramiento continuo, calidad, trabajo en equipo, respeto, salud, seguridad y convivencia armónicacon el medio ambiente.

Durante este tiempo, ha consolidado un estilo de liderazgo participativo que le ha permitido laconstrucción y desarrollo conjunto de estrategias encaminadas a dar cumplimiento a su misión deensamblar, importar y comercializar vehículos de las casas licenciadoras Renault y Toyota en losmercados latinoamericanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo deposventa. Para lograrlo, ha sabido potenciar las fortalezas de su talento humano, identificando loslíderes naturales y potenciales, a quienes acompaña con programas de formación y capacitación y,ante todo, de reconocimiento y estímulo.

Su estructura organizacional ha sido concebida no sólo para posibilitar el ejercicio de las laboresindustriales, comerciales, financieras, jurídicas, de calidad y de desarrollo de proyectos, sino tambiénpara facilitar el crecimiento de las personas, brindando oportunidades de promoción e interacciónmulticultural.

Con las casas licenciadoras, ha establecido eficientes canales que garantizan una comunicaciónpermanente, clara y oportuna para la sincronización de las actividades, de la transferencia tecnológicay de la formación de sus líderes en esquemas y metodologías propias. Al interior, ha mantenidovigente una gestión de comunicación transversal que soporta y promueve su estrategia.

1 a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de ExcelenciaEmpresarial

SOFASA es consciente de que el aprendizaje, el desarrollo y la excelencia de su talento humano selogran, en gran medida, con el ejemplo de la Dirección. Por eso, ha consolidado un estilo de liderazgoparticipativo, sustentado en el compromiso de la Alta Gerencia y en su papel activo en la formulaciónestratégica de la Empresa; en el diseño, implementación, mantenimiento y mejora de los sistemas de

gestión; en la capacitación impartida en temas relacionados, y en el suministro transparente yoportuno de información al personal.

La Alta Gerencia ha definido los mecanismos gerenciales que permiten alcanzar la eficaciaoperacional sustentada en el desarrollo integral del talento humano. Además, partiendo de lascaracterísticas propias de los trabajadores, derivadas de su natural entorno social y cultural, haconfigurado un esquema que permite sincronizarlas con las conductas ideales requeridas para elcumplimiento del objeto social de la Organización, alineando las necesidades y aspiraciones decrecimiento, bienestar y desarrollo del recurso humano con las del crecimiento y progreso corporativo.

Así, bajo la figura de Pacto colectivo, ha fortalecido una cultura de relaciones directas y abiertas quepropician un positivo clima laboral, con mecanismos claros que permiten evidenciar la coherenciaentre los valores, las orientaciones estratégicas y el desempeño de sus líderes, para fomentar su

vivencia no sólo en el ámbito laboral, sino también en el familiar y el social. Estos valores seformalizaron a partir de un ejercicio en el que los trabajadores determinaron las conductas percibidaspor ellos como comunes y deseables en la Compañía (véase tabla 1.1).

Tabla 1.1 Sistema de gestión de valores

ValorMecanismo (sistemas de gestión para generar actitudes acordes

con la cultura deseada)Entrega de beneficios con contenido social. Sostenimiento ymejoramiento de la cultura de Pacto colectivo.Esquema informal. “De puertas abiertas”. Grupos naturales de trabajocon metodologías de seguimiento y acompañamiento.

Estimulamos unambiente de trabajocálido y retador, en elque se asumen riesgos. Sistema de reconocimiento por obtener resultados sobre los riesgos

asumidos que impactan la remuneración hasta el segundo nivel de laorganización.



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Celebraciones de eventos especiales con el trabajador y su familia.Gestión individualizada en la que el trabajador conoce qué espera deél la Organización (definición de metas personales y colectivas degrupo y de empresa).Sistema Integral de Relaciones (SIR).Sistema de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial, certificado bajo

NTC–OHSAS 18001.Código del buen gobierno.Código de ética.

Somos honestos eíntegros.

Políticas de selección y promoción.Pacto colectivo (salud, educación, vivienda, salarios y beneficios).“Out door training”, metodología orientada al fortalecimiento de losgrupos de trabajo y su desempeño. “Work-out”, esquema de trabajo para analizar problemáticasespecíficas y definir planes de acción. Políticas claras de relación comercial con proveedores ydistribuidores. Cumplimiento estricto de los deberes legales y de lasobligaciones financieras y fiscales.

Respetamos a nuestrostrabajadores, asociadosy al medio ambiente.

Sistema de Gestión Ambiental, certificado bajo la NTC–ISO 14001.Proyección de la cultura ambiental a los proveedores y distribuidores.Kaizen (Mejoramiento continuo)Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS) Autoguía (Direccionamiento Estratégico 2000–2002).Proyecto 555 (Direccionamiento Estratégico 2003–2005). Altius 20 08 (Direccionamiento Estratégico 2005–2008).Jornadas estratégicas.

Tenemos la firmedecisión de ser cada vezmejores.

Trabajo frente al Modelo del Premio Colombiano a la Calidad de laGestiónSistema de Gestión de Calidad, certificado bajo la ISO 9001:2000.Encuestas de satisfacción comercial y posventa. Auditorías de procesos con metiers (expertos) de las casas

licenciadoras.

Para nosotros la calidades una obsesión.

Genchi Genbutsu (Ir a la fuente del problema).Comunicación interna y externa.Gerencia visual.

Todos en la Compañíanos comprometemos conlas causas y objetivosgenerales. Encuestas de clima laboral.

Esquema de Unidad elemental de trabajo (UET).Grupos transversales (equipos de proyectos).Sistemas de reconocimiento de los resultados de los equipos detrabajo (formales e informales).

Valoramosprofundamente el trabajoen equipo.

Grupos Kaizen operativos, administrativos, de proveedores y deconcesionarios.Estructura plana.

Empoderamiento para la toma de decisiones.Sistema de comunicación informal y directo.Comités decisorios interdisciplinarios.

Somos flexibles ennuestro accionar.

Reuniones de seguimiento para revisar los proyectos a la luz de laevolución del entorno (validación o redefinición de métodos y metas,si es necesario).

La calidad como valor ha sido el elemento base para la implementación de una cultura delmejoramiento continuo, gracias a la cual la Organización puede hoy cumplir con los estándaresinternacionales y articular sus sistemas de gestión de Calidad, Ambiental y de Salud Ocupacional ySeguridad Industrial, con una clara orientación hacia sus clientes.

Es importante resaltar que en la Empresa confluyen las filosofías de trabajo francesa, japonesa ycolombiana, configurando una experiencia multicultural que enriquece los sistemas de gestión condiversos métodos y tradiciones compartidas, aceptadas y adaptadas a la cultura propia de la



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Organización.

Construcción de actitudes y comportamientos éticos en la organizaciónSustentada en la definición de los valores que identifican su cultura, la Compañía efectuó un ejerciciode reflexión que involucró a representantes de su cadena de valor —proveedores, trabajadores y susfamilias, y red comercial— para recopilar las características de su esencia y plasmarlas en principios y

verdades aplicadas en las relaciones del día a día. Como resultado se configuró entonces su Códigode ética y el Código del buen gobierno.

El Código de ética es la guía para el comportamiento dentro de unas normas de conducta antesituaciones concretas, respaldadas por el sentido común y la responsabilidad de sus integrantes, enlos ámbitos interno y externo. En el primero se hicieron explícitos el respeto; la protección de activos,de la imagen y de la información; los conflictos de intereses; la actitud frente al control, y la lealtad conlos accionistas. En el segundo, el respeto por la ley; la lealtad con los clientes y proveedores, y elejercicio de las actividades políticas. Estas reglas de juego son conocidas y respetadas,incrementando la confianza mutua entre las partes.

El Código del buen gobierno contiene los principios y políticas generales orientados a respetar losderechos de sus accionistas e inversionistas, la adecuada administración de los asuntos de la

compañía y el conocimiento público de su gestión.

Liderazgo

La Alta Gerencia ha sido protagonista del desarrollo integral de la Organización, mediante el liderazgoen la gestión del Direccionamiento Estratégico: definición; despliegue informativo; monitoreo mensualde los elementos del entorno que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos, y estudio de lasnuevas metodologías y conceptos que le permitan a SOFASA mantenerse a la vanguardia. Así mismo,mediante el diagnóstico, el diseño, el despliegue y la asignación de los recursos necesarios para suestrategia de calidad y su enfoque hacia el cliente.

Hechos concretos como la modernización de la planta de producción; los proyectos de vehículosnuevos asignados por las casas licenciadoras, los cuales han posibilitado importantes transferenciastecnológicas desde 1995; la superación de la crisis del sector automotor, especialmente en 1999,gracias a la reorientación de las estrategias desde la visión y el empeño de sus dirigentes, y lacertificación de sus sistemas de gestión, son testimonio del compromiso de sus líderes no sólo con lapermanencia de la Organización, sino, ante todo, con su proyección y éxito en el mediano y largoplazo.

El liderazgo participativo se manifiesta principalmente en el empoderamiento a los mandos mediospara que sean multiplicadores del canal de comunicación “De puertas abiertas”; para que promuevanla generación de ideas, estimulen el trabajo en equipo y el respeto hacia los demás; para que motivena sus trabajadores, desarrollen criterios personales y profesionales que los lleven a tomar mejoresdecisiones, todo lo anterior apoyado en el programa “Management SOFASA”, desarrolladoconjuntamente con la Universidad Eafit, y materializado en las reuniones de cada área.

Este estilo ha involucrado a los proveedores, concesionarios y distribuidores, con quienes se mantieneun contacto permanente para suministrar información, divulgar estrategias, definir objetivos y hacerseguimiento a los programas de mejora.

Finalmente, y de cara a las nuevas exigencias presentes y futuras en su condición de filial del GrupoRenault, la Compañía viene estructurando el programa “Fundamentales de Recursos Humanos”, quecontiene los catorce aspectos claves para la gestión del recurso humano. Los detalles de esteprograma se presentan en el Criterio 3.

Diálogo con el personal

Con el fin de mantener un diálogo constructivo que genere la confianza necesaria para el intercambio

armónico de inquietudes y sugerencias, se tienen varios mecanismos:Consigne Aquí es un sistema de buzón en el que los trabajadores depositan, aun de manera anónima,



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un formato con la relación de situaciones particulares que deseen resolver, dudas frente a temasespecíficos o dificultades en sus procesos de interrelación laboral y personal. Este buzón es revisadosemanalmente por el área de Comunicaciones, que se encarga de coordinar, con el área de Serviciosal Personal, el direccionamiento de la información y la respuesta a las inquietudes, la cual se publicaen las carteleras corporativas. Los datos registrados en el Consigne Aquí constituyen una herramientade gestión y retroalimentación que permite reforzar el seguimiento a los procesos de liderazgo y

manejo de personal, así como el establecimiento de los planes de mejoramiento.

Por otro lado, en el 2004 se estableció el Sistema Integral de Relaciones (SIR). Este sistema es laevolución del Sistema de relación Mando Operario Manop, el cual consolidó, desde tiempo atrás, unesquema de relaciones cordiales, sinceras y de trabajo en equipo entre los mandos y los empleados.El SIR es la gestión integral que desarrolla cada jefe con su equipo en todo lo relacionado con elrecurso humano. Si bien las áreas de la Vicepresidencia de Recursos Humanos son facilitadoras ydinamizadoras de procesos, son los jefes quienes en primera instancia tienen la responsabilidad deatender las necesidades de las personas y orientarlas en la obtención de los servicios que brinda laEmpresa.

Así mismo, desde el 2003, la Organización desarrolla un esquema de gestión del desempeño basadoen un sistema de entrevistas individuales, en el que los jefes establecen con su colaborador los

compromisos personales frente a las estrategias de la Compañía y éste, a su vez, le retroalimenta,consignando sus expectativas de formación y movilidad, en un proceso de diálogo y construcciónconjunta que facilita la consecución de las metas comunes y el fortalecimiento de un ambiente deconfianza y trabajo en equipo, como se explica más detalladamente en el Criterio 3.

Participación en actividades de mejora

Para promover y estimular la innovación, la creatividad, el compromiso y la disciplina del mejoramientocontinuo en la Compañía, se han institucionalizado dos programas y sistemas de reconocimiento: losGrupos Kaizen y el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS).

Los Grupos Kaizen —esquema Toyota bajo la filosofía de mejoramiento continuo y aplicando lametodología de análisis y solución de problemas—, tienen como objetivo promover el trabajo enequipo buscando logros en calidad, costos, productividad, seguridad industrial y salud ocupacional.Esta filosofía hace parte del estilo de vida de la Organización desde 1996.

El SIS, instaurado en el 2001, fomenta la creatividad, la iniciativa y la participación individual de lostrabajadores en el mejoramiento continuo, de cara a la innovación en los procesos, retornándoles unreconocimiento económico acorde con la mejora implementada, además del reconocimiento generalen medios internos de comunicación para estimular sus logros.

Para ambos programas (Grupos Kaizen y SIS), se asignan anualmente partidas del orden de los 200mil dólares, destinados a la formación, el patrocinio de actividades, la investigación y elreconocimiento por los logros alcanzados.

De igual forma, se desarrollan actividades para el fortalecimiento del trabajo en equipo, como elWorkout y el Outdoor , que se explican en el Criterio 3.

Por último, la participación de la Alta Dirección se refleja en las siguientes instancias:• La reunión anual de mandos, donde se hace un balance de los resultados del año anterior y una

proyección de objetivos y actividades para el siguiente, a la luz del Direccionamiento Estratégico.• La revisión periódica del sistema de gestión con todas las áreas, con el fin de asegurar su eficacia.

Estas revisiones son registradas en actas, y las acciones planteadas tienen un seguimientoposterior por parte de los miembros de cada equipo.

• El Comité de Calidad mensual con todo el equipo directivo, enmarcado dentro del ComitéEjecutivo, en donde se revisan los resultados alcanzados y se toman las acciones de mejora deforma oportuna.

• La Convención Kaizen, reunión anual liderada por el Presidente de la Compañía, donde exponen



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los mejores grupos de trabajo, evaluados y calificados por el Equipo Directivo Industrial.• El Presidente lidera las reuniones periódicas con todos los trabajadores, para informar eventos

especiales, resultados de la Compañía, avances de proyectos, logros de certificaciones, ejesestratégicos, entre otros.

Promoción y motivación

La Alta Gerencia, en cabeza del Presidente de la Compañía, es la mejor promotora de la innovación yel mejoramiento continuo, reforzando los principios, valores y comportamientos de la filosofía de laOrganización en cada actividad desarrollada. Así mismo, los jefes cumplen un papel decisivo en lamotivación de sus trabajadores, pues son ellos quienes multiplican la información y traducen losmensajes corporativos en hechos concretos de participación. Además, se tienen establecidos losprocedimientos que facilitan la asistencia de los trabajadores a las reuniones y actividadesprogramadas, sin que ello represente dificultades para la línea de producción o el funcionamientonormal de la Empresa.

Como soporte o refuerzo, se desarrollan programas de mercadeo interno, medios informativos y otrasacciones que hacen parte del Plan de Comunicaciones de la Organización, que se explica en elCriterio 3.

1 b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de lamisma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interésinvolucrados en la organización

SOFASA, como empresa comprometida con la cultura de la calidad, y con el firme propósito degenerar riqueza y bienestar en Colombia, tiene como principio divulgar y compartir los conocimientosadquiridos en materia de calidad, productividad, competitividad, logística, gestión empresarial, orden ylimpieza, entre otros. Así, se han establecido programas en empresas y con el gobierno, en centros deinvestigación y desarrollo, en universidades, y con los proveedores, concesionarios y distribuidores.

Empresas y gobierno SOFASA ha adelantado estudios, en asocio con empresas de transporte terrestre, marítimo y fluvial,sociedades portuarias, empresas del mismo sector (General Motors Colmotores) y de otros sectores(Noel y Familia), con el propósito de identificar métodos y procesos que aporten al perfeccionamientode la logística, trabajo que la hizo acreedora al Premio Excelencia Logística 2003, en la categoríaGestión Logística Integral.

Ha sido líder y pionera —con el gobierno nacional— en el proyecto de recuperación del río Magdalenacomo alternativa de transporte fluvial para las empresas en el país. Parte del material CKD que llega ala Compañía es embarcado en Cartagena y desembarcado en Puerto Berrío, permitiendo elincremento de las inversiones relacionadas con esta arteria fluvial y el mejoramiento de suinfraestructura, con el consecuente beneficio para la comunidad involucrada.

Por otro lado, SOFASA ha establecido diferentes vínculos de asociación con las Cámaras de

Comercio Colombo Americana, la Colombo Francesa y la Colombo Japonesa, y con la AsociaciónNacional de Industriales (ANDI), que le permiten trabajar de modo activo en programas encaminadosal progreso general del sector automotor en el país y en temas claves para el desarrollo como lostratados de libre comercio, en los cuales, específicamente, ha participado en el análisis de estrategiasde negociación de la desgravación arancelaria y en la determinación del porcentaje de producciónsubregional, lo cual se revertirá en el desarrollo de las exportaciones y las inversiones de laCompañía.

Finalmente, trabaja con la Asociación Nacional de Fabricantes de Autopartes (ACOLFA), en ladefinición conjunta de temas de interés mutuo y en la mejora y desarrollo de los proveedores.

Centros de investigación

SOFASA cuenta con un programa de potenciación de proveedores que incluye diversas actividadesde investigación, formación, fomento de inversiones y acompañamiento general. Dentro de ellas está



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la participación, como miembro de la Junta Directiva, en la Corporación Centro Tecnológico de laIndustria Metalúrgica Eco-eficiente (CTF-IME), entidad que tiene como misión apoyar el desarrollotecnológico de la pequeña y mediana industria metalmecánica a nivel nacional.

Desde el 2004 ha brindado apoyo económico para la capacitación, asesoría y certificación de lossistemas de calidad de los proveedores bajo la norma ISO/TS 16949, pues los anteriores referenciales

del sector automotor (QS 9000, EAQF, VDA6) perdieron su vigencia. Vale la pena resaltar, en estesentido, que el gobierno colombiano ha destinado una partida de 2 millones de dólares para el apoyode nuevos desarrollos tecnológicos en doce de nuestros proveedores, recursos que fueron asignadosa través del Plan Nacional de Productividad y Competitividad (PNC) que coordinan Proexport,Bancoldex y Colciencias, donde el CTF-IME ha servido como centro tecnológico garante del proceso.

Universidades

Para los estudiantes de universidades y centros tecnológicos, la Compañía ha institucionalizado laprogramación de visitas a las instalaciones de la Planta, con el propósito de brindarles la oportunidadde conocer los procesos de producción y calidad, afianzando —mediante la comprobación— losconceptos teóricos aprendidos. Durante el 2004, por ejemplo, 817 estudiantes de varias ciudades delpaís visitaron la Compañía.

Así mismo, SOFASA participa, con la Universidad de Antioquia, en el Comité Empresarial para el Apoyo a la Investigación Aplicada y la Gestión Tecnológica, grupo de trabajo conformado porempresarios, universitarios y representantes del gobierno, que sirve a la comunidad promoviendo ydinamizando la relación entre las universidades y el sector productivo, con la responsabilidad social deestimular el emprendimiento, la innovación, la creatividad y la asociatividad; mejorar la productividad yalcanzar altos niveles de competitividad en el sector productivo, público y privado.

Proveedores

Con los proveedores, SOFASA adelanta un trabajo permanente de promoción y divulgación de sucultura de calidad, por medio de los Grupos Kaizen Proveedores —en el 2004, se efectuó la cuarta

convención— y de capacitaciones en diversos temas: manejo de estructura de costos (CLC), mejoraen competitividad (ASIP), herramientas de calidad (auditoría de procesos, AMDEC, solución deproblemas, desarrollo de piezas - ANPQP), apoyo en comercio exterior para exportaciones, entreotros. Estos aspectos se amplían en el subcriterio 4d.

Concesionarios y distribuidores

Con los concesionarios y distribuidores (sus clientes directos), SOFASA establece contratos deconcesión, procedimientos y manuales, y brinda apoyo permanente —a través de las áreas deMercadeo, Ventas, Relación Clientes y Posventa— a todas sus actividades, en temas de calidad delservicio, productividad, competitividad, gestión y mejoramiento, con el fin de que, a su vez, irradien alos clientes finales (usuarios de los vehículos) los principios y valores aprendidos.

Así, ofrece programas de formación comercial a Gerentes y Asesores Comerciales en técnica deventas, conocimiento del producto y de la competencia, y perfil de comportamiento del vendedor; deformación posventa, para la cual SOFASA cuenta con un centro de formación, homologado por lascasas licenciadoras, para capacitar y certificar a los técnicos de los concesionarios y distribuidores querealizan el servicio y la asistencia a los vehículos ensamblados e importados por la Compañía para elPacto Andino y algunos países de Centro América y el Caribe. También el programa de formaciónCoordinador Técnico (COTEC), que opera como soporte de la tecnología Renault y el Programa deEducación Técnica para la Maestría Automotriz (TEAM), en el caso Toyota, que ayuda a promovertécnicos de servicio altamente calificados.

Además de los canales de comunicación ya existentes con la red de concesionarios, la Compañía haestablecido un canal adicional a través de la Extranet, el cual comenzó a operar en abril de 2002 y

permite a los concesionarios interactuar de manera directa con los sistemas de información internosde SOFASA.



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Con los concesionarios Toyota, se ha desarrollado el programa “Toyota Way”, el derrotero en valoresy búsqueda de la satisfacción del cliente, que contiene el Toyota Service Marketing (TSM), el cualdescribe las actividades a realizar por el concesionario, para ser el primero en calidad del servicio ylograr la satisfacción del cliente. Éste incluye formación del personal, dotación de equipos yherramientas, administración del taller, manejo y conocimiento de la información técnica, relación entrerepuestos y servicio, protección del medio ambiente y salud ocupacional. El programa de implantación

de TSM se ha iniciado con siete concesionarios, de los cuales cuatro ya se encuentran certificados.

Con los concesionarios Renault, se tiene un programa similar denominado “Los FundamentalesRenault”, que busca motivar el liderazgo en la satisfacción del cliente y en la calidad del servicio,además de proyectar la identidad de marca, mediante seis temas: Vehículos Nuevos, VehículosUsados, Taller, Repuestos, Reclamación Clientes y uno adicional que incluye otras actividadesrelacionadas con la concesión, que se denomina Todas las actividades. Para los 38 puntos de ventade Renault, se tiene una calificación global del esquema de un 84% frente al referencial, y el objetivopara 2005 es alcanzar el 88%.

Estas acciones de divulgación de la cultura integral de calidad, así como las de administración de lacultura interna, se han desarrollado desde 1988, y han sido evaluadas y mejoradas de acuerdo con loslineamientos definidos por las casas licenciadoras y por el Direccionamiento Estratégico de la

Compañía.

1 c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficienteaplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma

Como se mencionó en el primer apartado de este Criterio, la Alta Gerencia ha sido protagonista deldesarrollo integral de la Organización, mediante el liderazgo en la gestión del DireccionamientoEstratégico, y el diagnóstico, el diseño, el despliegue y la asignación de los recursos necesarios parasu estrategia de calidad y su enfoque hacia el cliente.

Con la flexibilidad que exigen las condiciones del sector, sumadas a las particularidades de su entornoy a los valores que posee, SOFASA ha definido una estructura organizacional que posibilita sudesempeño eficaz y su desarrollo. Esta estructura ha ido cambiando a través del tiempo, configurando

esquemas acordes con los requerimientos y orientaciones de sus casas licenciadoras, y con lascondiciones particulares del entorno y del sector. Así, se reestructuraron la División de Compras y laDivisión de Calidad, para responder a los planteamientos de los métodos de trabajo Renault, del ASIPy del Eje Estratégico de Localización —consignado en el “Proyecto 555”—.

También se configuró la Cadena de Abastecimiento para el desarrollo del Eje Logístico, consignado enel mismo proyecto; se reestructuraron las funciones de fabricación, con base en el Sistema deProducción de Renault (SPR); se fortaleció el área de Tecnología de la Información, y se hantrasladado operaciones —que no son la razón de ser de la Organización— a terceros especialistas,como el tema del transporte de vehículos y el manejo de almacenes, entre otros.

En relación con la evolución del mercado y las necesidades y expectativas de los usuarios, se creó laGerencia de Relación Clientes; se reorganizaron las áreas de Posventa, orientadas ahora a mejorar

permanentemente la gestión de servicio de los concesionarios, y se diseñó en ellas la función deInvestigadores Técnicos y Analistas de Garantía, teniendo en cuenta que cuando se habla deadecuación de la estructura no sólo se habla de áreas en el organigrama, sino de revisión,modificación y reasignación de metodologías y responsabilidades.

Procesos clave Soportada en los valores, la cultura y el liderazgo de sus mandos, la Empresa ha concentrado susesfuerzos en lograr una excelencia operacional para consolidar una oferta de valor y generar undesarrollo sostenible mediante los siguientes procesos clave, que constituyen los Ejes estratégicos (deRuptura) del “Proyecto 555” y que se muestran en la tabla 1.2.



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Tabla 1.2 Ejes estratégicos (de Ruptura) del “Proyecto 555”Eje de Ruptura

/Proceso clave

Énfasis estratégico Acciones

Identificación de las oportunidades demercado para los productos ensamblados delos grupos Renault (Renault, Dacia,

Samsung) y Toyota (Toyota, Daihatsu, Hino),definiendo la propuesta de valor para cadamercado en términos de oportunidad, calidad,precio y servicio.Consolidación de la operación en Ecuador yVenezuela, y direccionar los esfuerzos hacialos mercados de Centroamérica, Caribe,México y otros países latinoamericanos.

Exportaciones

Implementación de una estructura acorde conlas exigencias de los mercados y losprocesos de exportación.

Desarrollo de nuevos productos.

Incremento de exportaciones y exportaciónde repuestos a Venezuela y Ecuador.

Elevar estándares de la Planta a nivelesinternacionales, para garantizar la calidad defábrica de los productos.

Unificación de la logística de las piezas, losvehículos y los repuestos.Entrega de vehículos y repuestos a los

clientes en menor tiempo que la competencia.Flexibilización del sistema de planificación.

LogísticaBúsqueda de alianzas estratégicas en elsector logístico.

Reducción de tiempos y disminución de loscostos logísticos.

Optimización de la logística delabastecimiento de repuestos y del suministrode vehículos para garantizar la fiabilidad en laentrega a los clientes.

Consolidación de la cadena deabastecimiento.

Unificación de las mejores prácticas logísticasde cada una de las sedes de la Compañía.

Mejoramiento progresivo de la relación entreel costo y las ventas.

Costos

Orientación de la Empresa hacia un esquemade producción ajustada.

Gestión del CKD y Piezas Locales.

Gestión de inventarios.

Gestión de medios comerciales.Gestión de garantías.

Aumento de la satisfacción de los clientes.

Reducción de los costos financieros y de losgastos de funcionamiento.

Mejora de la productividad.Generación de escala para los proveedores.Especialización de los proveedores.Promoción de alianzas entre proveedoreslocales e internacionales.Estímulo al desarrollo de nuevas tecnologíasen la región, con la misma base deproveedores.Extensión de la cultura industrial SOFASA alos proveedores.

Localización

Logro de competitividad internacional en loscostos.

Aumento de la integración local.

Plan de Desarrollo de Proveedores (Sistemade Calidad, Gerencias y de Tecnología).

Plan de Competitividad Internacional (preciosa nivel internacional).

Plan de Calidad en Piezas Locales.

Garantía de los procesos de desarrollo de laspiezas.

Promoción del desarrollo de las personasdentro de la Organización, impulsando eldesarrollo de competencias técnicas eimplementando nuevos mecanismos demotivación y reconocimiento.Búsqueda de nuevos planes de progreso conlas marcas.

Talento humano

Conservación y atracción de la mejor gentepara la Compañía.

Gestión individualizada.

Gestión de las competencias.

Acercamiento del “Management SOFASA” al“Management RENAULT”.

Mejoramiento permanente de las condicionesde trabajo.



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Búsqueda de la transversalidad en la gestiónde la Organización.

Su gestión, mejoramiento y redefinición periódica, se basa en la construcción conjunta (Alta Gerencia)y seguimiento —por parte del Presidente de la Compañía— de la Matriz de Aceleración y Progreso(MAP), la cual se explica en el Criterio 2, y en la que se incluyen los Ejes de mejoramiento que

complementan los procesos clave (véase tabla 1.3), aquellos en los que SOFASA trabajaprioritariamente para cumplir su misión y alcanzar su visión.

Tabla 1.3 Ejes de mejoramiento “Proyecto 555”Eje de

mejoramiento /Proceso clave

Énfasis estratégico Acciones

Satisfacción delcliente

Incremento permanente de la calidad denuestros productos y servicios, paragarantizar la satisfacción de los clientese incrementar su lealtad con las marcas.

Plan Satisfacción Clientes.

Accidentalidad Garantía de las mejores condiciones detrabajo, disminuyendo los niveles de

accidentalidad.

Programa de Salud Ocupacional ySeguridad Industrial.

Ventas nacionalesRenault

Plan Comercial Renault.

Ventas nacionalesToyota

Consolidación de las marcas en el país,incrementando los niveles departicipación en el mercado.

Plan Comercial Toyota.

Protección delentorno

Desarrollo de la Organización enarmonía con el medio ambiente.

Programa de Gestión Ambiental.

Salud Financiera Garantía de la continuidad y progreso dela Compañía desde su rentabilidad.

Plan de Tesorería.

Implementación del esquema deControl de Gestión de Renault.

Proyectosvehículos nuevos

Desarrollo de nuevos proyectos yvehículos bajo los estándares de las

casas licenciadoras.

Proyecto Apromódulo.

Proyecto Delta.

Proyecto L90.

1 d. Los procesos se mejoran y gestionan sistemáticamente

Para el desarrollo del plan estratégico soportado en el propósito, misión, visión y valores de lacompañía, SOFASA ha identificado y aplicado la gestión de sus procesos de forma tal que lasdiferentes áreas interactúan y se organizan dentro de un esquema dinámico, enmarcado por latransversalidad en la gestión de la Organización. Con ello se logró mejorar tanto el Sistema de Gestiónde Calidad, como los Sistemas de Gestión Ambiental y el de Seguridad y Salud Ocupacional.

Estructura de procesos

La figura 1.1 muestra los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.

El enfoque por procesos se estructuró en SOFASA con la implementación de la ISO 9001:2000. LaCompañía, con el fin de aumentar la eficacia y la eficiencia de su gestión, y a su vez alcanzar losobjetivos organizacionales, ha identificado los siguientes grupos de procesos:

— Procesos Operativos: útiles para traducir una necesidad del cliente, en un producto o serviciotangible. Sirven directamente al cliente y permiten obtener su satisfacción. Aseguran la gestiónoperativa de la Empresa.

— Procesos Soporte: suministran a los Procesos Operativos los recursos necesarios para sudesarrollo y están relacionados directamente con la gestión de éstos.— Procesos Gerenciales: establecen los lineamientos y políticas a seguir en la Compañía para



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asegurar la mejora continua. Se relacionan con la gestión estratégica de la Organización.

Figura 1.1 Mapa de Procesos del Sistema de Gestión de Calidad

Cada uno de estos procesos es caracterizado mediante la ficha de identificación de proceso (FIP), enla cual se define la misión del proceso, las actividades con sus entradas y procesos proveedores;salidas y procesos clientes; los recursos técnicos, financieros y humanos necesarios para suejecución, la documentación requerida, los indicadores de medición de la eficacia y eficiencia, yfinalmente los mecanismo de animación y comunicación (véase figura 1.2).

Figura 1.2 Esquema general de ficha de identificación de proceso

Al momento de realizar la caracterización e identificar los procesos proveedores, los procesos clientesy los procesos que suministran los recursos, se establece la relación e interdependencia entre losdiferentes procesos de la Organización.

PROVEEDORES ENTRADAS CLIENTES ACTIVIDADES

DELPROCESO

INDICADORESCLAVES

INSTANCIAS DE ANIMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

SALIDAS

DOCUMENTOSDE

REFERENCIA

RECURSOSTÉCNICOS

RECURSOSHUMANOS

MISIÓN O RAZÓN DE SERDEL PROCESO

PROVEEDORES ENTRADAS CLIENTES ACTIVIDADES

DELPROCESO

INDICADORESCLAVES

INSTANCIAS DE ANIMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

SALIDAS

DOCUMENTOSDE

REFERENCIA

RECURSOSTÉCNICOS

RECURSOSHUMANOS

MISIÓN O RAZÓN DE SERDEL PROCESO



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Para asegurar el valor agregado de cada uno de los procesos, se ha definido e identificado su objeto orazón de ser, que apunta y apoya la misión (razón de ser de la compañía), o soporta los ejesestratégicos establecidos en la MAP. Este objetivo o razón de ser es medido a través de losindicadores y cuantificado mediante las metas u objetivos, los cuales se definen a partir de estándaresinternacionales y mejores prácticas o Benchmarking con otras organizaciones similares.

Al introducir el concepto gestión por procesos diagramado mediante la FIP, se pudo tener una visiónmás estructurada de éstos con los siguientes beneficios:

— Visualizar actividades que no agregan valor.— Identificar la interacción entre los procesos (proveedores y clientes), llevando a la práctica el

concepto cliente interno y la búsqueda de su satisfacción.— Rescatar los indicadores relevantes de cada proceso, simplificando la proliferación de éstos.— Al definir a los responsables de cada proceso se logró un mayor empoderamiento.— Se integró la gestión por procesos en el trabajo cotidiano.

El sistema de gestión de procesos se desarrolla dentro de la gestión permanente del ciclo PHVA, endonde P es la definición (en caso de un proceso nuevo) o redefinición (si ya existía) de cualquiera de

los elementos que constituyen la FIP; la H es la ejecución de las actividades planeadas; la V es elmonitoreo de los resultados y la A es la definición de contramedidas en caso de no alcanzar losobjetivos, lo que nos puede llevar a un nuevo inicio del ciclo.

La gestión y mejoramiento sistemático de los procesos de la organización se realiza mediantediferentes actividades como:

— Auditorías a los sistemas, procesos, productos y servicios. En este aspecto tenemos auditorías detercera parte, por medio de los organismos certificadores; de segunda parte, por medio deauditorías realizadas por funcionarios de las casas licenciadoras, y auditorías internas.

— Mediante la revisión y actualización de la documentación asociada a cada proceso.— Mediante revisión por medio de los responsables de cada proceso, o actualización de estándares,

normas y herramientas de las casas licenciadoras.

— Mediante Benchmarking con otras organizaciones como los son las plantas que poseen nuestrascasas licenciadoras en otros países como Brasil y España.— Soporte de Renault y Toyota en cuanto a transferencia de tecnología blanda y dura.

Tomando como base el Mapa de Procesos del Sistema de Gestión de Calidad, también sedesarrollaron mapas de procesos respectivos para los Sistemas de Gestión Ambiental, y de SaludOcupacional y Seguridad Industrial. En el Criterio 4 se ilustra el mapa asociado al Sistema de Gestión Ambiental.



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2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Para alcanzar la eficiencia operacional, sustentada en el desarrollo integral de su talento humano,SOFASA ha consolidado un esquema de gestión estratégica que le ha permitido adaptarse a loscambios propios y del entorno, evolucionando con la disciplina y velocidad que exigen sus casaslicenciadoras, las condiciones del mercado y las expectativas de los clientes.

Desde 1994, la Compañía asumió el reto de transformar su Direccionamiento Estratégico, de tal formaque facilitara la alineación de sus procesos con la consecución de metas específicas en torno al logrode una posición competitiva, en temas específicos como el mejoramiento de la calidad, la renovaciónde su gama de productos, la sistematización y la reconversión industrial.

Cuatro años más tarde, con el apoyo del Instituto Renault de la Calidad, la participación de la Alta yMedia Gerencia, y grupos naturales de diversas áreas de la Empresa, efectuó su primer procesoformal de planeación estratégica. Como producto de ello, concibió el proyecto “Autoguía”, queplanteaba una visión para los años 2000 a 2002 y cuatro ejes estratégicos. La visión en ese momentose definía de la siguiente forma: “Queremos ser la primera compañía en producción y venta devehículos de la Comunidad Andina para el año 2003, con una operación industrial y comercialcompetitiva en los mercados internacionales, que genere dinero y valor para sus accionistas”.

Los ejes estratégicos en el proyecto “Autoguía” de definían de la siguiente manera:

• Apoyarnos en el mercado nacional y orientarnos hacia el mercado de exportación.• Ampliar y actualizar la gama de productos.• Ser los más eficientes en costos.• Fortalecer a nuestra gente en los aspectos técnicos y humanos de su trabajo.

En el 2002 se revisa la “Autoguía” y se configura el “Proyecto 555”, en el cual se replantean la misión yla visión, se definen el propósito, los valores corporativos y los ejes estratégicos para el período 2003–2005, a la luz del nuevo entorno y orientaciones de las casas licenciadoras:

Misión: Ensamblar, importar y comercializar vehículos de los grupos Renault y Toyota en los mercados

latinoamericanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa.

Visión (Mega): Comercializar 50 mil unidades en el año 2005 con un 5% de margen neto.

Propósito: Generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores ycomercializadores del sector automotor en América.

Valores corporativos: explicados en el primer subcriterio del Criterio 1.

Ejes estratégicos: véase tabla 2.1.

Tabla 2.1 Ejes estratégicos del “Proyecto 555”

Ejes estratégicosObjetivos

1. Exportaciones 1. Incrementar el volumen de ventas en el exterior.2. Logística 2. Reducir tiempos y costos logísticos.3. Localización 3. Aumentar el porcentaje de integración local.4. Costos 4. Reducir los costos de los vehículos.5. Talento humano 5. Desarrollar las competencias técnicas.

El “Proyecto 555” motivó en el talento humano el deseo de poner su profesionalismo y experiencia alservicio de unos objetivos que, para entonces y para algunos, parecían inalcanzables; aportó a laconsolidación de la cultura de la Empresa, y facilitó la conquista de metas ambiciosas para llegar al2005, año clave para el cumplimiento de la visión (Mega), en notables condiciones de evolución.

El 2003 fue un período en el que se afrontaron decisivos cambios no sólo en la concepción general dela Organización —al pasar de ser una empresa con mayoría de capital nacional, a ser una filial del



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Grupo Renault (nuevo accionista mayoritario), de Toyota y Mitsui—, sino también en el mercadomundial, regional y local, cambios que plantearon un nuevo panorama y la necesidad de revisar yajustar los ejes de trabajo. Como resultado de ello se reformuló el “Proyecto 555”, en sus ejesestratégicos (véase subcriterio 2b).

Durante las “Jornadas de Planeación Estratégica” del 2004, se definió entonces la ruta de viaje para

los próximos tres años: el proyecto “Altius 20 08”, diez ejes que contienen los objetivos que lepermitirán a SOFASA seguir siendo una planta elegible por Renault y Toyota. En él están consignadoslos frentes de trabajo en los que se deben efectuar cambios profundos y desarrollar estrategiasinnovadoras, y aquellos en los que es necesario adelantar progresos dentro de los esquemas yaconcebidos, además de la nueva visión que responde a la pregunta de cómo quiere verse la Empresaen el futuro. El “Altius 20 08” está inspirado en el enfoque que requiere ahora la Compañía:consolidarse como una empresa más internacional, abierta al mundo, altamente competitiva y flexible,dándole cumplimiento a la nueva visión (“Somos actores consolidados en la estrategia comercial eindustrial de las marcas”) para adaptarse a las metas generales de sus accionistas y a las variacionesdel entorno.

La carta de navegación corporativa, la guía para planear, hacer seguimiento y evaluar el desempeñoes la Matriz de Aceleración y Progreso (MAP). Ella está basada en el esquema de Renault, con los

ajustes requeridos para nuestro propio sistema de trabajo. Contiene los frentes (procesos clave) en losque se enfoca la Compañía para lograr sus metas.

Las MAP del “Proyecto 555” y posteriormente del “Altius 20 08” se construyeron de la siguientemanera (véase figura 2.1):

Figura 2.1 Ejemplo de construcción de la MAP del “Proyecto 555”

1. Se partió de las orientaciones generales de las casas licenciadoras y, sustentada en ellas, laPresidencia definió las específicas para la Compañía. Todas tienen como hilo conductor el fin

último de la gestión: ser una Empresa elegible por Renault y Toyota.2. Se tomaron la misión, la visión, el propósito y los valores corporativos como soporte para cadauna de las acciones.



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3. Se configuró la MAP (véase figura 2.2), buscando un diseño claro y práctico para elseguimiento, incluyendo:— Los ejes de ruptura y los ejes de mejoramiento.— Los indicadores de resultado para cada eje estratégico, expresados en: concepto,

objetivo, unidad de medida y responsable general del proceso afectado.— Los indicadores de proceso, con el piloto o líder de cada uno de los proyectos asociados

a los ejes y sus objetivos, expresados en: concepto, objetivo y unidad de medida.

Figura 2.2 Esquema MAP

La MAP implica un proceso de construcción conjunta, en el que cada jefe comparte las orientaciones

con su equipo de trabajo, para que éste, a su vez, comparta con sus grupos el norte que deben tenerlas actividades, encaminadas al mismo objetivo. 2 a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en lasexpectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado

En el ejercicio de planeación realizado en el 2004 —teniendo en cuenta la nueva condición de filial ylos cambios del entorno—, y siendo coherente con su visión, SOFASA definió su norte estratégico,enfocada principalmente en la necesidad de evolucionar, sincronizarse con la competitividad e ir másallá de los estándares tradicionales para alcanzar el punto máximo en sus procesos y ubicarse al nivelde las mejores plantas ensambladoras del mundo.

Para el proceso de formulación estratégica en SOFASA, se partió de la investigación de cada uno delos siguientes aspectos relacionados con los grupos de interés:

• Orientaciones de las casas licenciadora Renault y Toyota.• Necesidades y características de los clientes en los mercados atendidos y potenciales.• El plan producto de las marcas y las líneas de producto de las casas licenciadoras en cada país.• El análisis de los competidores, proveedores, concesionarios, distribuidores y de la comunidad.• El análisis de las filiales de nuestras casas licenciadoras en otros países.• Los cambios que están ocurriendo en la industria.• Los principales factores de éxito en la industria.• Las características de los acuerdos comerciales y tratados de libre comercio.• Las competencias requeridas por el recurso humano.• La competitividad que necesitamos, específicamente frente a las plantas de México, Brasil,

Rumania y Turquía.



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• Segmentos de clientes en los que participamos en los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela.

La formulación estratégica resultante está ajustada a las metas generales de los accionistas, conénfasis en la internacionalización.

En el proyecto “Altius 20 08” los ejes estratégicos que se formularon se presentan en las tablas 2.2 y2.3.

Tabla 2.2 Eje estratégico de ruptura

Eje de ruptura Estrategias para lograrlo

Maximizar la prestación de la mano de obra.Rentabilizar los equipos y minimizar el costo del material.Desarrollar el plan de estandarización Sistema de Producción Renault (SPR) eintegrar todas sus herramientas en las Unidades Elementales de Trabajo(UET).Potenciar el uso de las herramientas Calidad Plus y QC Story.

Elevar la competitividad denuestro sistema industrial aestándares internacionales.

Implementar las buenas prácticas de los especialistas industriales de las

casas licenciadoras.Disminuir el tiempo transcurrido entre el pedido del cliente y la fecha deentrega del vehículo.

Ajustar los pronósticos de venta a la demanda.

Desarrollar un sistemalogístico capaz y eficiente,acorde con nuevosrequerimientos.

Reducir los costos logísticos desde el proveedor CKD hasta la distribución.

Incorporar nuevos abastecedores de CKD regionales, de México y elMercosur.

Implementar desarrollos tecnológicos en la zona andina.

Poner en marcha un plan de progreso para proveedores locales en cuanto acalidad, costo y plazo.

Establecer y fortalecer vínculos con proveedores internacionales.

Desarrollar una red deproveedores locales yregionales, capaz de alcanzarnuestras exigencias de

calidad, costo y plazo. Desplegar sinergias con ensambladoras regionales en temas logísticos, decalidad y potenciación de nuestros proveedores.Elevar la fiabilidad del producto Renault.

Incrementar la efectividad en el tratamiento de problemas originados en Plantay en los proveedores.Mejorar el proceso de ventas y posventa de la red de concesionarios.

Elevar nuestras prestacionesde producto y servicio alcliente final, al nivel de losestándares internacionales.

Mejorar el proceso de atención de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQR).

Potenciar el talento humano. Implementar Los Fundamentales de Recursos Humanos en sus aspectosadministrativo, de desarrollo, de relaciones sociales y condiciones de trabajo.



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Tabla 2.3 Eje estratégico de mejoramiento

Eje de mejoramiento Estrategias para lograrloConsolidar el Sistema de Gestión Complementario de Salud Ocupacional y Ambiental.

Mejorar las condiciones detrabajo y la protección del

entorno.Implementar el Fundamental de Recursos Humanos de Condiciones deTrabajo.

Consolidar las marcasRenault y Toyota en elmercado colombiano.

Desarrollar con éxito los planes comerciales de Renault y Toyota enmercadeo, ventas, servicio y repuestos.

Definir procesos e indicadores para la actividad exportadora.Garantizar la calidad del servicio y atención a los mercados de exportación.

Ser un excelente sourcing devehículos y partes para losmercados actuales y futurosde exportación.

Disminuir el tiempo de entrega de los vehículos a nuestros clientes deexportación, y ajustar los pronósticos a la demanda.Ser exitosos en la gestión de CKD y piezas locales, de garantías, fiscal yaduanera, y de costos de tecnología de la información.

Proteger y mejorar la saludfinanciera de la Compañía.

Cumplir nuestros presupuestos.

Ejecutar los planes definidos por las casas licenciadoras para nuevosproyectos, cumpliendo con las exigencias y estándares trazados.Desarrollar proyectos devehículos nuevos, bajo losrequerimientos de calidad,costo y plazo. Desarrollar nuestro plan futuro de gama CKD.

2 b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones delcumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad

La medición del cumplimiento de la política y la estrategia se efectúa partiendo de la Matriz de Aceleración y Progreso (MAP). De allí se establecen los indicadores de resultados, según ejesestratégicos para cada año. Un ejemplo se presenta en las tablas 2.4 y 2.5.

Tabla 2.4 Indicadores de resultados del eje de ruptura Proyecto 555

Tabla 2.5 Indicadores de resultados del eje de mejoramiento Proyecto 555

Como entradas adicionales de información para el planteamiento de la política y la estrategia, encomplemento de la medición que se realiza de la MAP, se cuenta:

1. Con el análisis de los resultados en los años anteriores.

Eje estratégico / Ruptura Indicadores de resultados Objetivo 2004Exportaciones Número de unidades vendidas 18.280Logística Ahorro anual en dólares USD 1’000.000Costos Ahorro en COP COP 7.000

Calidad 600 PPMIntegración 34,6%Productividad 7,18%

Localización

Efectividad entrada en serie 75%Talento humano Cumplimiento objetivos 100%

Eje Estratégico /

Mejoramiento Indicadores de resultados

Objetivo 2004

Satisfacción del cliente Tasa de retorno Renault: 5; Toyota: 5,7 Accidentalidad Número de accidentes incapacitantes 6Ventas nacionales Renault Porcentaje de participación en el mercado 25%Ventas nacionales Toyota Número de unidades vendidas 5.000Protección del entorno Recertificación ISO 14001 Obtener la recertificaciónSalud financiera Porcentaje de endeudamiento 60%Proyectos vehículos nuevos Cumplimiento objetivos 100%



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2. Por medio de las casas licenciadoras, con el acceso a información corporativa que permite realizarBenchmarking con ellas y con las organizaciones calificadas como sobresalientes.

3. Con la actualización permanente en nuevas tecnologías del sector automotor, para analizar suimpacto en el entorno en que se mueve SOFASA, y adoptarlas o no de acuerdo con suaplicabilidad y viabilidad.

4. Los estudios de mercado del sector en el país y en la región, los cuales, a su vez, nos permiten

comparar nuestros resultados como parámetro de mejoramiento permanente.

Cada una de las áreas responsables de los ejes estratégicos registra las acciones asociadas a losobjetivos y proyectos de la MAP, con los indicadores y los avances mensuales, de tal manera que sepueda consignar progresivamente el acumulado para medir su evolución de cara a la meta final. Así,se pueden identificar las desviaciones y establecer los correctivos, al tiempo que se resaltan lasacciones más relevantes de cada período, las cuales son validadas en las revisiones periódicas queefectúa la Presidencia.

2 c. La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora

Cada año, la Empresa realiza una revisión de su formulación estratégica, utilizando diferentesmecanismos que, además de permitir un seguimiento mensual, permiten establecer las bases para lamaduración del proceso estratégico.

El punto de partida para eldesarrollo, la evaluación, larevisión y mejora de laPolítica y la Estrategia es elciclo de mejoramiento de lagestión estratégica, tal comose puede apreciar en la figura2.3.

Figura 2.3 Ciclo demejoramiento de lagestión estratégica

Con la definición y desplieguedel DireccionamientoEstratégico, cada área de laCompañía tiene claridadsobre las orientaciones y losobjetivos que debe alcanzaren el período correspondiente. Para su monitoreo, enriquecimiento y promoción, el papel de la AltaGerencia es de animación, asignación de recursos y apoyo al personal en las acciones a desarrollar.

Las reuniones realizadasperiódicamente y lasinstancias de seguimiento(véase figura 2.4) permiten ala Compañía establecer lasbrechas de desempeño. Apartir de allí, cada grupodefine las accionescorrectivas necesarias paraalcanzar las metas trazadas.

Figura 2.4 Instancias

de seguimiento

Junta Directiva (bimensual)

Seguimiento “Plan de Negocios” (mensual)

Comité Ejecutivo (semanal)

Revisión por el Presidente (al menos una vez cadatres meses)

Reuniones de área o entre áreas(diario, semanal o mensual)

Monitoreo permanente en las UET de actividades yresultado (diario)

Direccionamientoestratégico

Gerencia deltrabajo diario

CICLO DE MEJORAMIENTODE LA GESTION ESTRATEGICA

RPNRPN

RDRD

JEJE

RPNRPN

RDRD

JEJE

RPNRPN

RDRD

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JEJE

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RDRD

JEJE

RPNRPN

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JEJE

Reunión deMandos

Reunión deMandos

MAPNivel 0

MAPNivel 0

MAPNivel 1

MAPNivel 1

MAPNivel 2

MAPNivel 2

MAPNivel 3

MAPNivel 3

MAPNivel 4

MAPNivel 4

EneFeb

Mar

Abr

May

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Jun

Plan trienalPlan trienal

Plan denegocios

Plan denegocios

PresupuestoPresupuesto

RevisiónSistema de

Calidad

RevisiónSistema de

Calidad

RevisiónSistemaSOGA


EntrevistaDesempeño




JE: JornadasEstratégicas


RD: Révisión porla Dirección


RPN: RévisiónPlan de Negocios


CICLO DE MEJORAMIENTODE LA GESTION ESTRATEGICA

RPNRPN

RDRD

JEJE

RPNRPN

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Reunión deMandos

Reunión deMandos

MAPNivel 0

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MAPNivel 1

MAPNivel 1

MAPNivel 2

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MAPNivel 3

MAPNivel 3

MAPNivel 4

MAPNivel 4

EneFeb

Mar

Abr

May

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Jun

Plan trienalPlan trienal

Plan denegocios

Plan denegocios

PresupuestoPresupuesto

RevisiónSistema de

Calidad

RevisiónSistema de

Calidad















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El seguimiento a los avances de los ejes estratégicos es realizado por la Dirección de la Compañía enlos diferentes niveles en que se hace el despliegue (véase subcriterio 2d), en cada una de las cualesse presentan los resultados alcanzados frente a los objetivos propuestos. De esta manera, se analizanlas desviaciones, si las hay, y se determinan o validan las acciones correctivas.

2 d. Cómo se comunica la Política y Estrategia

El despliegue del Direccionamiento Estratégico se lleva a cabo con base en la metodología Ho-ShinKanri:

• Concepción de la formulación estratégica: visión (Mega), ejes estratégicos, orientaciones,inversiones.

• Presentación a la Junta Directiva para su aprobación.• Exposición del enfoque general del proyecto y sus implicaciones, por parte del Presidente a los

mandos y a todos los miembros de la Organización, para iniciar la sensibilización.• Despliegue en cada una de las áreas. Para hacerlo de forma organizada y coherente, la Empresa

se ha dividido en cuatro niveles:

1. El Comité Ejecutivo.2. Los Vicepresidentes con sus Directores.3. Los Directores con sus Jefes de Departamento.4. Los Jefes de Departamento con sus UET.

• Con cada grupo de trabajo se efectúa el despliegue participativo (véase figura 2.5), en el cual:

— Se inicia explicando la visión (Mega), su naturaleza y alcance.— Se presentan los ejes estratégicos en los

cuales se soportará su desarrollo, y lasorientaciones que son el marco de acciónpara cada uno de ellos.

— Después de un análisis grupal, se inicia la

construcción de los objetivos específicosque permitirán sustentar, por parte delárea, el desarrollo de las orientaciones.

— Se establecen los frenos o aspectos queimpiden el logro de los objetivos.

— Se estructuran planes de acción para cadaobjetivo, tendiente a eliminar los frenos.

— Se hace el seguimiento de la evolución delos planes de acción. Figura 2.5 Despliegue de la formulación estratégica

• Este proceso se repite en cada nivel,hasta donde se requiera realizar eldespliegue, de tal forma que cada unodefine sus propias acciones con base enlas orientaciones que le ha dado el nivelsuperior, y plantea las directrices paraque trabaje el inferior, tal como lomuestra la figura 2.6.

De esta manera, la Compañía asegura quetodas las áreas y niveles de la Organizaciónparticipen en el proceso de despliegue,estableciendo en cada uno de ellos el nivel decontribución requerido y los objetivos propiosenlazados coherentemente con la estrategia. Figura2.6 Despliegue por niveles

De igual forma, el proyecto y las estrategias se comparten con los proveedores y los concesionarios



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en las diferentes reuniones establecidas: Jornadas Comerciales Renault y Toyota, Reunión Anual deProveedores y reuniones tradicionales de trabajo.

Adicional al despliegue y seguimiento, se concibe anualmente un Plan de Comunicaciones paraapoyar la gestión de la Alta Gerencia en la sensibilización y difusión del proyecto, con el propósito degarantizar que los diferentes niveles lo conozcan, lo entiendan y se comprometan activamente con el

logro de los objetivos.

Para el caso concreto del paso del “Proyecto 555” al “Altius 20 08” se definieron tres etapas básicas:

1. Lanzamiento, en la que se explicó el por qué de la transición de un proyecto a otro, haciendoénfasis en la nueva realidad de la Compañía y los desafíos planteados por la industria y el entornoeconómico en general, la cual se efectuó en la Reunión de Mandos y luego en una reunión delPresidente con todos los trabajadores, utilizando diversos recursos audiovisuales que facilitaran sucomprensión.

2. Información general, que consiste en la explicación del proyecto y el refuerzo, a través de losmedios internos de comunicación, de sus conceptos, estrategias y objetivos, describiendo lasactividades y conductas que nos ayudan a cumplir las metas. Así mismo, con la metodología degerencia visual, se presentan los resultados de los indicadores mensualmente en las carteleras del

proyecto.3. Formación y motivación, que incluye un programa de reconocimiento ligado al desempeño de lostrabajadores, exaltando los aportes individuales y grupales al logro de los objetivos.



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3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

SOFASA busca personas integrales, responsables con su país. Por esto se han definido los criteriosde selección de las personas que van a ingresar, teniendo en cuenta la cultura organizacional, lascostumbres, las políticas, las habilidades técnicas, y las características personales, motivacionales yactitudinales necesarias para desempeñar el cargo específico.

Para el mantenimiento de esta cultura, y con la firme decisión de ser cada día mejores, se fomenta unambiente de trabajo cálido que posibilite tener una relación abierta, manifestada en una “cultura depuertas abiertas” y en una cultura informal sólida, que permite a todos los trabajadores expresar susideas en cualquier instancia de la Organización, especialmente con el nivel directivo, y así contribuircon el mejoramiento de la Empresa.

3 a. Las personas: planificación y mejora

Alineación del plan de recursos humanos con laestrategiaDesde hace varios años, la Compañía viene trabajando en un esquema estratégico que le permitagerenciar todos los aspectos relacionados con el desempeño de la Organización. Conscientes de quecada proceso de mejora o de innovación contenido en una iniciativa estratégica sólo es posible através del talento humano, en cada plan estratégico ha existido un eje relacionado con este tema.

Durante el proyecto “Autoguía”, los esfuerzos se concentraron en elevar los niveles de formación denuestras personas. Se ofreció formación técnica especializada, formación avanzada en universidadesdel país o el conocimiento técnico de las casas licenciadoras para formar especialistas en áreas comoSoldadura, Pintura, Ensamble, Mantenimiento, Sistemas de Producción, entre otros.

El “Proyecto 555” planteó otros retos que orientaron los esfuerzos hacia el dominio de nuevascompetencias estratégicas. Durante este período el enfoque se basó en cuatro aspectos:

• Elevar la calidad de vida de los trabajadores•

Mejorar el ambiente laboral.• Implementar nuevos esquemas de desarrollo.• Fortalecer los procesos de despliegue.

Durante los últimos años, la inversión en capacitación ha crecido para fortalecer los procesos dedesarrollo del talento humano, superando en el 2004 el millón de dólares, ya que los proyectos L90 yDelta han tenido un proceso de formación y asistencia bastante importantes (véase tabla 3.1).

Tabla 3.1 Inversión en capacitación (USD)

2000 2001 2002 2003 2004224.298 240.051 241.503 443.144 1.311.911

Desde el 2004, en el marco del “Proyecto 555” y continuando en el 2005 con el proyecto “Altius 20 08”,el tema Talento humano se concentra en lo que la Organización ha denominado Fundamentales deRecursos Humanos. Éstos son un marco de referencia que integra todos los procesos relacionadoscon la administración del talento humano, para lograr que los colaboradores de la Empresa esténdentro de un entorno que facilite su entrenamiento, su desarrollo y progreso, obteniendo comoresultado un mejor desempeño, que a su vez sea retribuido por la organización.

Los Fundamentales de Recursos Humanos se basan en criterios internacionales que son comparadosmundialmente para revisar el avance que cada filial del grupo Renault presenta frente a las políticasrelacionadas con las personas. En la figura 3.1 se muestra la evaluación de cada criterio para el 2005y el objetivo planteado de avance para el 2008. Cada color representa un 20% de avance en el logrode los criterios de cada Fundamental.

La aplicación de estos criterios pretende:



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— mejorar las condiciones de trabajo, sociales e individuales de los miembros de la Organización,— elevar el nivel de competencias, un mayor compromiso y exigencia en los procesos de formación.— transformar los procesos de recursos

humanos, disminuyendo su aspectoreactivo y llevándolos a ser cada vez máspreactivos. Ello se basa en esquemas

provisionales que consideran programasde trabajo a mediano y largo plazo,permitiéndole a la Organización fortalecerla planificación y mejora de su talentohumano.

— promocionar los empleados, teniendo encuenta su potencial y desempeño,mediante un esquema basado en laGestión individualizada (habilidades,conocimientos, orientaciones) quepermitan generar planes de carrera másclaros y viables para las personas.

— abrir el conocimiento a nuevas

tecnologías.

Figura 3.1 Fundamentales de RecursosHumanos

Encuestas entre el personal y otras formasde averiguar sus puntos de vista, paradesarrollar y mejorar los planes para eldesarrollo de las personas

Encuesta de caracterización

En febrero del 2004, SOFASA aplicó una encuesta de caracterización a la totalidad de la población,con el objetivo de actualizar la información particular que tiene que ver con la composición familiar, elnivel de educación, la información sobre vivienda, entre otros. Esta encuesta, además de ser una delas fuentes de información utilizada para estructurar el Pacto colectivo, es la base para la elaboraciónde los planes de desarrollo individual y familiar del trabajador.

Encuesta de clima organizacionalDurante 3 meses, un grupo de trabajo interdisciplinario analizó, reorganizó y actualizó, de acuerdo conla realidad actual, la Encuesta de clima organizacional 2004. Después fue aplicada a una muestra de605 trabajadores de ambas sedes de la Compañía. La encuesta trabajó sobre siete tópicos quepermiten dar una visión clara sobre la satisfacción del trabajador en la Compañía.

La tabulación de los datos fue realizada por una firma externa para garantizar su confiabilidad. Una

vez obtenidos, los resultados fueron analizados inicialmente por el Comité Ejecutivo; luego sedesplegó la información al grupo de mandos quienes, con el grupo de trabajo de la Vicepresidencia deRecursos Humanos, propusieron planes de mejora frente a aquellos resultados que no fueron tanpositivos, para aplicarlos a cada grupo de trabajo de manera sectorizada, según el caso.

Índice de Satisfacción al Cliente Adicional a estas encuestas, Servicios al Personal aplicó el Índice de Satisfacción al Cliente (ISC), enel que se analizó y censó cada área de manera individual (Nómina, Transporte, Restaurante,Seguridad Empresa, Bienestar Laboral) de acuerdo con los atributos más importantes definidos por lostrabajadores a nivel de encuestas de opinión.

Para cada servicio se definió un umbral mínimo y un objetivo a alcanzar, y según los resultadosobtenidos se programaron planes de mejora con actividades que se desarrollaron durante todo el año.

La efectividad de estos planes fue medida a través de la Encuesta de clima organizacional, conpreguntas que permitieron comparar el avance de cada tema.

Fundamentales

Reclutamiento 2008

Plan de carrera 2008

Relevo de expatr iados 2008

Entrenamiento 2008

Política de idioma inglés 2008

Política de idioma francés 2008

Management 2008

Compensación 2008

Fondos de pensión 2008

Sistemas de inform ación RH

Profesionalización RH 2008

Estrategia de retención 2008

Condiciones de trabajo 2008

Relaciones s ociales 2008

Calificación del trabajo 2008

Seguimiento de costos

laborales y efectivos2008



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Participación de los empleados y sus representantes en las políticas de personalDesde 1993 la Compañía cuenta con un esquema de Pacto colectivo, el cual es renovado cada dosaños. En la actualidad está vigente el período 2004–2006. En él están contenidos muchos de losesquemas relacionados con la administración de personal y con la política de beneficios de laEmpresa. La construcción de un pacto colectivo comienza dos años antes de su lanzamiento, ya que

la Organización busca conocer la opinión activa de los trabajadores mediante contactos directos, através de los jefes y las trabajadoras sociales, o realizando reuniones específicas para escuchar lasinquietudes y sugerencias de los trabajadores, lo cual se intensifica en la fase previa al lanzamiento deun nuevo Pacto Colectivo.

Selección y contrataciónCuando se presenta un requerimiento para llenar una vacante, el Departamento de DesarrolloHumano, junto con el jefe del área a la cual va ingresar el nuevo empleado, define los lineamientos deselección, los cuales se soportan en las descripciones de los cargos que contienen un perfil general,con el fin de seleccionar aquellas competencias individuales de los candidatos que más aportarán aldesarrollo del cargo y, por tanto, a la creación de valor para la Compañía.

SOFASA tiene un procedimiento documentado para el proceso de selección y contratación, el cual

considera las siguientes etapas: requerimiento, reclutamiento, pruebas psicotécnicas, entrevistatécnica y entrevista psicológica, referenciación laboral, exámenes médicos, y en los casos que loameriten, visitas domiciliarias y la presentación de los documentos requeridos para realizar lacontratación.

En el caso de los operarios, se creó la figura del padrinazgo, como un reconocimiento a las personasde la Empresa que son destacadas. Este mecanismo permite a los trabajadores con buen desempeñorecomendar familiares o allegados que reúnan el perfil para ingresar al proceso de selección. Estepadrino se compromete a estar al tanto del comportamiento, actitud hacia la Empresa y compromisode su recomendado.

Los procesos de selección, los criterios y las pruebas varían de acuerdo con las exigencias de loscargos (directivos, administrativos técnicos, especializados y operativos), cada uno de ellos

debidamente documentado.

Desde el 2004, la Compañía viene trabajando en un esquema que se denomina Maqueta deReclutamiento, la cual le permite visualizar las necesidades futuras de personal y trabajar de maneraproactiva en los esquemas de cubrimiento de nuevas vacantes.

InducciónTodas las personas que ingresan a la Empresa participan en un proceso de inducción general, con elfin de brindarles las bases para conocer la Organización, sus políticas, su filosofía, su forma de trabajoy los derechos que tendrá. Prepara a las personas para futuros cambios, fomenta el sentido depertenencia y la interiorización de los valores corporativos. Es la primera oportunidad de aprendizajeorganizacional.

El proceso de inducción general incluye el conocimiento de: Pacto colectivo, Sistema Integral deRelaciones (SIR), comunicaciones, Direccionamiento Estratégico vigente, servicios al personal,sistemas de participación (SIS y Grupos Kaizen), sistemas de gestión (de la Calidad, Ambiental,Seguridad y Salud Ocupacional) y un recorridopor las instalaciones de la Compañía.

Conscientes de la importancia de este proceso,la Compañía ha implementado el programa“Profesionales en Entrenamiento”, el cualplantea que las personas en cargosprofesionales que ingresan a la Empresapasarán durante un año por una serie demódulos que les permitirán tener un

conocimiento más profundo de la Organizacióny, por tanto, una mayor integración a la cultura

Taller Proyecto Empresa

Descubrimiento Comercial

Control y Prevención del Lavado deActivos y Código de Ética

Formación en Planta

Jefe Coach

Taller en Liderazgo y Trabajo en Equipo

Análisis y Solución de Problemas

Inducción Corporativa

Sistema de Producción Renault

PrimeraSemana

L u e g o d

e l P e r í o d o d e P r u e b a

P r o f e s i o n a l e s e n E n t r e n a m i e n t o

1 A ñ o



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corporativa (véase figura 3.2).

Figura 3.2 Profesionales en EntrenamientoGestión de CarreraLa Compañía estableció en su Pacto colectivo el sistema de ascensos y promociones medianteconcurso, el cual permite que, cuando se genere una vacante, se abra un proceso de inscripción para

aquellas personas que tengan interés en el cargo y cumplan con los requisitos. Este proceso se iniciacon pruebas y entrevistas técnicas para evaluar el grado de conocimiento sobre el cargo de losaspirantes. Quienes superan el puntaje requerido, pasan a la etapa de entrevistas psicológicas yevaluación de potencial. Como parte del puntaje definitivo, la evaluación del desempeño cumple unpapel importante. De esta manera, SOFASA promueve a las personas que tienen el mejor perfil y elmejor desempeño.

En el 2004, SOFASA implementó los Comités de Carrera, bajo responsabilidad directa del ComitéEjecutivo. Este sistema estableció, mediante la implementación de un organigrama denominado DeTres Casillas, los esquemas de reemplazo para cada cargo en tres escenarios: inmediato —denominado “Autobús”—, corto plazo o “Ideal” y mediano plazo o “Vivero”. De esta manera, para loscargos críticos de la Organización existe un esquema provisional que permite reemplazar una vacanteal interior, aprovechando el potencial de la gente y permitiendo a su vez un desarrollo de carrera más

estructurado y menos fortuito. Para ello, en cada sesión se analiza un área y se estudian las hojas devida de los ocupantes de los cargos, teniendo en cuenta una medición de su desempeño y potencial,lo mismo que las hojas de vida de los candidatos a los reemplazos. En estos escenarios posibles nosólo se consideran las necesidades de la Organización, sino también las proyecciones de carrera quelas personas han contemplado como posibilidades en sus entrevistas de desempeño.

Gestión del potencial de la diversidadDada la gran cantidad de retos que la Compañía afronta para su supervivencia y teniendo en cuentaque una de las claves más fuertes para lograrla es la utilización y desarrollo del talento humano, laEmpresa ha implementado esquemas que permiten el mayor aprovechamiento de la diversidadindividual, tales como:

• Proyectos: los nuevos lanzamientos de vehículos o transformaciones importantes desde el punto

de vista tecnológico se convierten en proyectos; para implementarlos, se recurre a personal devarias áreas de la Compañía, quienes dejan sus labores típicas y por el período del proyecto secapacitan y trabajan bajo enfoques transversales y multidisciplinarios con otros miembros de laOrganización, para luego volver a sus áreas originales y enriquecer el trabajo cotidiano con susnuevas experiencias.

• Grupos transversales: el “Proyecto 555” y el proyecto “Altius” han sido concebidos bajo elesquema de grupos focalizados en un eje estratégico y conformados por miembros de lasdiferentes áreas involucradas en su desarrollo.

Métodos y estrategias innovadoras para organizar el trabajoUna preocupación permanente de la Organización es la búsqueda de nuevos enfoques que posibilitenel mejoramiento y la organización del trabajo. Así, se ha logrado la consolidación de un proceso degestión estratégica que le permite a cada área concebir sus planes y seguimientos de manera

estructurada, coherente y simplificada.

Desde el 2000 hasta la fecha, se han utilizado esquemas como el Metaplan (Esquema de gruponominal utilizado para alcanzar el consenso de un grupo rápidamente), el Hoshin Kanri (Esquema deFormulación estratégica que desarrolla el PHVA pasando por las fases de construcción de la visión, lamisión, los valores, la filosofía de la empresa, el futuro deseado y los objetivos de resultado, eldiagnóstico de la situación actual, los ejes de trabajo y el plan anual), el Plan de Aceleración deProgreso (PAP) (metodología complementaria al Hoshin Kanri y que busca realizar el proceso dedespliegue del plan estratégico a toda la Organización de manera ordenada, coherente y buscando laparticipación de los colaboradores mediante la construcción de matrices en las que para cada eje seestablecen objetivos, acciones, plazos y responsables) y la Matriz de Aceleración de Progreso (MAP)(esquema que evolucionó del PAP y que simplifica los procesos de despliegue mediante la integraciónde varios en un único documento estratégico). Estos esquemas son revisados cada año para facilitar

una mayor organización del trabajo de las áreas.



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En el proceso de implementación del “Proyecto 555”, la Logística se convirtió en un eje muyimportante de trabajó. Por ello se trabajó en un esquema de acompañamiento permanente a las áreasinvolucradas, mediante procesos de formación y asesoría especializada para implementar nuestraCadena de Abastecimiento y pasar de un esquema fraccionado a una visión integral y enlazada en elmanejo de los temas.

Durante los años 2003 y 2004 se realizó con todos los equipos de la Organización un trabajo deOutdoor Training, orientado al fortalecimiento de los grupos y su desempeño. También se implementóun esquema nuevo denominado Work-Out, desarrollado por General Electric, el cual consiste en ponerun grupo a trabajar en una problemática específica y pedirles planes de acción, que al final de unasesión son aprobados y deben ser implementados en 4 meses como máximo. Este método se utilizóen dos trabajos específicos: Simplificación de la Organización y Reorganización del área de BienestarLaboral.

3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

Capacitación y entrenamientoLa Empresa cuenta con varios mecanismos para la detección de las necesidades de capacitación yentrenamiento, nivel de profundidad y cobertura requerida:

• Inventario de necesidades de capacitación: se definen por área en el momento de elaborar elpresupuesto.

• Calificación de cargos críticos para el sistema de calidad: existen cargos que requieren unacalificación periódica; para ello se establecen programas de formación específicos (por ejemplo,soldadores, inspectores, pintores).

• Despliegue de las estrategias en la Organización: define las nuevas competencias necesariaspara afrontar los retos, y a partir de ellas, las exigencias a nivel de cargos y personas que debenrecibir formación.

Para satisfacer las necesidades detectadas, se ha separado el proceso de formación en dos grandesaspectos: capacitación corporativa y formación técnica.

• Capacitación corporativa: reúne todos los programas que tienen un impacto estratégico, que sonde orden transversal y que están asociados a las competencias organizacionales, tales comoliderazgo, trabajo en equipo, comunicación, idiomas, sistemas y programas de soporte de lasestrategias de la Organización.

Cada año la capacitación corporativa ha soportado las demás estrategias de la Compañía y havariado su enfoque de acuerdo con las necesidades. Como parte del proceso de desarrollo de lascompetencias organizacionales y a partir de los resultados obtenidos en las encuestas de climalaboral, en las reuniones de trabajo con las áreas y en los inventarios de necesidades decapacitación, se diseñó el programa “Management SOFASA”, orientado a mejorar las habilidadestécnicas y administrativas de las personas que tienen otras a su cargo.

Con el objetivo de lograr un desarrollo personal y profesional, los trabajadores reciben patrocinio

para especializaciones y maestrías, y el nuevo Pacto colectivo ha incrementado el número de losbeneficios y los montos relacionados con el tema de la educación para los trabajadores.

• Formación técnica: considera aquellas capacitaciones propias para el desarrollo de una laborespecífica, concebidas de acuerdo con los requerimientos técnicos de las casas licenciadoras, conlas nuevas tecnologías y con las exigencias de los cargos para afrontar los nuevos retos de laCompañía.

SOFASA cuenta con un centro de entrenamiento técnico, cuyos talleres replican las operaciones

más importantes de las áreas de Soldadura, Pintura y Ensamble; allí se entrenan continuamente

operarios ubicados en puestos claves, para mantener su competencia. Además, se busca generar un



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semillero para cargos como latoneros, soldadores y pintores, cuyo proceso de formación requiere

tiempo, con el fin de que puedan reemplazar a otros en momentos de incremento de cadencia.

Adicionalmente, se ha desarrollado el concepto Escuelas de Destreza, en las áreas de Soldadura,Pintura, Ensamble, Aprovisionamiento y Mantenimiento. Estas escuelas buscan establecer patronesde movimientos comunes en las operaciones de las áreas y convertirlos en un estándar deaprendizaje que permita elevar la habilidad para desarrollar ciertos trabajos manuales y, al mismotiempo, reducir movimientos innecesarios y, por tanto, mejorar los tiempos de operación.

La Compañía también tiene como estrategia permanente la formación de su personal en elconocimiento de los puestos de trabajo. Aspira capacitar tanto a una persona para desempeñarse enal menos tres puestos de su unidad, como, a su vez, que cada puesto sea realizado al menos por trespersonas diferentes. El objetivo es lograr el desarrollo técnico y personal y, al mismo tiempo, cubrircargos sin generar traumatismos de calidad por ausentismo; esto logra tener un buen nivel depolivalencia.

La formación en el exterior, además de ser un mecanismo para satisfacer las necesidades deformación y entrenamiento, es una de las oportunidades con las que cuenta la Compañía para tenerespecialistas en nuevas tecnologías, por medio de capacitaciones dictadas en las Plantas de lascasas licenciadoras. En el 2000 se configuró un plan especial de formación, denominado Plan deProgreso, el cual buscaba formar 11 personas de diferentes disciplinas, en las Plantas de Renault enEuropa, con el objetivo de tener un mayor nivel de especialización en temas como soldadura, pintura,ensamble, control y sistemas de producción. Estas capacitaciones estuvieron soportadas conevaluaciones de las misiones y multiplicaciones en las áreas y a las personas involucradas en laimplementación de los conceptos.

Otros programas se han desarrollado posteriormente, en las que se han formado personas dePosventa, en el esquema denominado Toyota Way Sales and Marketing; de Ingeniería, en tecnologíasautomotrices; de Compras, en la Metodología ASIP (Alliance Supplier Improvement Program); y en

cada proyecto de un nuevo vehículo, personas de diferentes áreas son enviadas al exterior y retornana realizar las multiplicaciones necesarias, para lograr la transferencia tecnológica requerida en cadaproyecto y las actualizaciones de los procesos.

Los procesos de capacitación y entrenamiento han elevado el nivel de calificación en el desempeño delas labores de los trabajadores. Para medir el efecto de la formación se han establecido variosmecanismos:• Calificación de cargos críticos: aquellos cargos asociados a la producción o a la calidad y que son

de importancia crítica, son evaluados teórica y prácticamente cada seis meses para garantizar elmantenimiento de la competencia.

• Las formaciones internas son evaluadas por los asistentes para establecer los puntos fuertes yaquellos que son para la mejora.

• Las Escuelas de destreza establecen un sistema de medición basado en 5 niveles de habilidad y

cada persona que pasa por una escuela es ubicado en esta escala.

Estímulo y apoyo a los comportamientos innovadores y creativosConsciente de que el mejoramiento se logra cada día, y paso a paso, la Compañía fomentó desde1996 la cultura Kaizen. Su diseño fue el resultado de la adaptación, por parte de SOFASA, de lametodología de Grupos Kaizen de Toyota, la cual aspira, con la participación activa de lostrabajadores, hallar soluciones concretas a problemas. Para ello, se conforma un equipo de personasde la misma área, quienes participan de manera voluntaria, y son entrenados en la metodología deanálisis y solución de problemas, y asesorados continuamente por profesionales de la Empresa conexperiencia en el tema y en la aplicación de la metodología.Durante nueve meses del año, los grupos trabajan activamente, teniendo como mínimo una reuniónsemanal, la cual se hace en horario laboral o en horas extras pagadas por la Compañía, con el fin dellevar a cabo las diferentes etapas que conforman la metodología: Selección del tema, situación

actual, análisis de causas, definición de soluciones, aplicación y verificación de contramedidas,estandarización, retroalimentación y preparación de la presentación. Para cada una de éstas existen



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herramientas concretas que facilitan su cumplimiento de forma más efectiva.

Cada año, al finalizar la actividad, los grupos presentan sus trabajos a un jurado conformado pordirectivos de la Compañía, con el objetivo de evaluar el grado de aplicación de la metodología yseleccionar los mejores (por la calidad del trabajo, la claridad de la exposición y el impacto del tema enla compañía). Éstos se presentan en la Convención Kaizen, donde se invita a todos los participantes

en la actividad del año y a sus jefes. En aproximadamente 10 minutos, un miembro del grupo exponeel trabajo, y así se seleccionan los tres mejores, y se premian. Además, todos los participantesobtienen un reconocimiento simbólico, que consiste en una entrega de placas individual y grupal.La actividad Kaizen fomenta la participación, el trabajo en grupo y el reconocimiento de las ideas denuestros trabajadores. Ha tenido un alto grado de aceptación; prueba de ello es la evolución de losgrupos, que no sólo se han incrementado, sino que también han mejorado ostensiblemente la calidadde sus trabajos (véase subcriterio 7b).

En el 2004 se celebró la IX Convención Kaizen, con la participación de 58 equipos, 332 participantes,los cuales obtuvieron mejoras significativas en temas como productividad, seguridad, ergonomía ycalidad.

Durante el 2003 la Compañía logró ampliar la cultura Kaizen a las áreas administrativas y fue así

como realizó la I Convención de Grupos Administrativos, con la participación de 25 personasdistribuidas en 6 grupos. En el 2004 participaron 9 grupos en esta categoría.

Como complemento a la participación grupal generada por los Grupos Kaizen, la Empresaimplementó, en el 2001, el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), con el objetivo de fomentar laparticipación individual de los trabajadores y lograr implementar aquellas ideas que no requieren de untrabajo grupal.

Así, el trabajador, de manera individual, presenta una idea de mejora a su jefe, el cual le asigna unfacilitador que le ayude en el proceso de evaluación de factibilidad y le sirva como orientador para suaplicación. Una vez aplicada la idea, ésta es presentada a un jurado, el cual la evalúa teniendo encuenta: creatividad, costo, aportes y adaptabilidad. Cada criterio se califica de 0 a 15 puntos. Por cadacinco puntos que obtenga la idea se pagan $20.000. Las ideas, entonces, son reconocidas como

mínimo con $20.000 y como máximo con $240.000. Aquellas que tengan un aporte en la reducción decostos o en la generación de beneficios para la Compañía, obtienen el 1% del beneficio anual queaporta su implementación.

Este sistema ha tenido gran aceptación por parte de los trabajadores y ha incrementado notoriamentesu participación desde el 2001, pasando de 0,74 a 8,34 ideas por persona, superando el objetivoprevisto de 6 ideas por persona para el 2004. Al finalizar el año, la Organización hace unreconocimiento económico adicional, tanto a las personas que generaron un mayor número de ideas,como a quien mayor número de ideas facilitó.

Para el Kaizen y para el SIS, se han establecido sistemas de control que permitan monitorearpermanentemente el avance de estas actividades, el cumplimiento de los objetivos, el grado decobertura y la participación. Al terminar el ejercicio anual se realiza una retroalimentación con

diferentes grupos, con el fin de determinar los puntos a transformar el año siguiente y, de esta manera,lograr una continua mejora sobre los esquemas de participación y de reconocimiento.

Con estos dos sistemas (Kaizen y SIS) se fomenta el desarrollo de la creatividad, la innovación, laresponsabilidad, el empoderamiento y el alto desempeño, ya que cada grupo o persona tiene laoportunidad de tomar sus propias decisiones y aplicar las soluciones en la realidad. Ellos son unmecanismo de respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas del personal.

Gestión del desempeñoHistóricamente, SOFASA ha utilizado diferentes mecanismos que permiten medir el desempeño de supersonal; sin embargo, desde el 2003 la Empresa ha utilizado un esquema más estructurado, que sebasa en un sistema de entrevistas individuales. Al inicio, existe un proceso de definición de losobjetivos anuales, los cuales se plantean en cuatro bloques (Objetivos de área, Objetivos individuales,

Objetivos de prácticas gerenciales, Orientaciones previstas). En esta primera entrevista el jefeestablece con su colaborador un acuerdo de desempeño que establece los compromisos de una



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manera jerárquica, desplegando las estrategias de la Compañía en objetivos de área y personales;adicionalmente se hace una discusión de aquellos aspectos que la persona debe mejorar, a partir decriterios gerenciales previamente establecidos. La última parte de esta entrevista contempla lasorientaciones del colaborador; en ella se plantean las posibilidades de movilidad funcional, local oregional y las necesidades de formación que deben ser llenadas para mejorar las competenciasactuales y futuras. Al final del año se realiza una entrevista de balance, en la cual se confrontan los

logros frente a cada objetivo. Cada una de estas entrevistas es validada por el superior del jefe paraevaluar el grado de coherencia de la entrevista y validar las posibilidades reales de movilidad.

3 c. Comunicación y facultamiento de las personas

Compartir la información y dialogar con el personal de la Organización SOFASA entiende que la comunicación es el proceso dinamizador y facilitador por excelencia de laestrategia corporativa. Por ello, se ha apoyado siempre en los métodos y canales que ofrece para elcrecimiento y desarrollo de su talento humano.Para consolidar una cultura de mejoramiento continuo se requiere, necesariamente, el aporte de cadauno de los miembros de la Organización; por eso ha creado mecanismos que lo posibilitan de maneratangible, al tiempo que permiten reconocer las mejores prácticas y conductas. Entre ellos se destacan:

— La Reunión Anual de Mandos, en la que se despliegan los resultados obtenidos el añoinmediatamente anterior, y se comparten los nuevos proyectos, definidos en los ejercicios deplaneación estratégica, para afrontar los retos de los años siguientes.

— Las reuniones semestrales del Presidente con todos los miembros de la Organización, en la quede manera directa despliega los resultados y retos de la Empresa, para reconocer sus aportes,concientizarles sobre las responsabilidades y motivarles a asumir los desafíos.

— Las reuniones diarias en las Unidades Elementales de Trabajo (UET).— Los programas adelantados por el área de Servicios al Personal, orientados a la satisfacción del

cliente interno mediante la atención de sus necesidades básicas, el acompañamiento integral ensu proceso de desarrollo y el mercadeo interno de los beneficios que ofrece la Compañía. En esteúltimo se destacan las ceremonias de reconocimiento, la celebración de días clásicos y lasceremonias de entrega de beneficios.

— El Sistema Integral de Relaciones (SIR), creado como filosofía de trabajo para garantizar el

acercamiento de los jefes al personal de su equipo, con el fin de lograr una mayor interacción quepropicie un ambiente laboral, en el que cada trabajador se sienta dirigido y reconocido.

El área de Comunicaciones se encarga de la gestión de esta función por medio de procesos,programas y actividades que propicien y apoyen, en el ámbito interno, el buen clima laboral, lasestrategias corporativas, y el desarrollo personal y profesional de todos los empleados.En el ámbito externo —basada en los ejes principales de la comunicación central de las casaslicenciadoras y en los objetivos locales— es responsable de mantener la presencia continua de lasmarcas en los medios de comunicación; de integrar las operaciones de comunicación aldireccionamiento estratégico y de apoyar los lanzamientos de nuevos vehículos.Sus funciones se desprenden de la estrategia general de la Compañía y sus proyectos se definenpartiendo de las orientaciones de comunicación de las casas licenciadoras y de la MAP, apoyando losejes estratégicos con:

— Elaboración y difusión de información para toda la Empresa, en forma global y particular porgrupos o áreas, según se requiera. Así mismo, para los públicos externos.

— El desarrollo de programas y actividades específicas de motivación e integración.— La asesoría a las diferentes áreas de la Compañía en todo lo relacionado con comunicaciones.

Así, de cara a la evolución del negocio, tiene como responsabilidades primordiales el fortalecimientode las estrategias de la dirección entre los empleados y sus familias, mediante procesos decomunicación y acciones de reconocimiento y motivación; el apoyo a los proyectos corporativos detransversalidad y simplificación de la Organización; darle continuidad a los procesos de comunicaciónque refuerzan los temas de la Política Integral, y la promoción de espacios para el diálogo y elintercambio cultural, la comunicación informal, la reflexión y la interrelación entre todos los empleados.Para la comunicación de la estrategia, el área de Comunicaciones concentra sus actividades en seisfrentes específicos, en cada uno de los cuales emplea canales y medios para el logro de los

propósitos comunicacionales, como puede verse en la tabla 3.2.Tabla 3.2 Frentes de trabajo del área de Comunicaciones



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Frente Medio Cubrimiento Periodicidad

Revista Notisofasa Todos los trabajadores y susfamilias.

Bimestral. Se envía a las casasde los trabajadores deEnvigado, y en Chía seentrega a cada empleado.

Boletín SOFASA en

5 minutos Todos los trabajadores. SemanalCarteleras: principaly sectorizadas

Todos los trabajadores. Semanal – Diaria

Buzón Consigne Aquí

Todos los trabajadores. Permanente

Intranet Todos los trabajadores. PermanenteInforme Diario dePrensa

Comité Ejecutivo Diario

Correo electrónicoTrabajadores áreasadministrativas

Variable

1. Mediosinternos decomunicación

Vallas, pendones,pasacalles, videos,

cartillas y plegables

Según público objetivo delproyecto o campaña para el que

se diseñan y elaboran.

Variable – Según campaña oproyecto.

Informe anual Accionistas, Superintendencia deIndustria y Comercio, entidadesfinancieras, entre otros.

Anual

Boletines de prensa Medios de comunicación Variable

Boletín Avance Clientes. Semestral

Boletín El Informador Concesionarios. Bimestral

Boletín VDQi Concesionarios. TrimestralBoletín MundoToyota

Clientes. Semestral

Extranet Concesionarios. Permanente

Página web Clientes y público en general Permanente

Mailing Concesionarios. Permanente

2. Mediosexternos decomunicación

Brochures Concesionarios. Variable

Política integral Todos los trabajadores. Permanente

Autocontrol Todos los trabajadores. Permanente3. Campañascorporativas

Residuo Cero Todos los trabajadores. Permanente

4. Actos y certámenes

Reunión de mandos Alta y Media Gerencia. AnualReunión delPresidente con losempleados

Todos los empleados.Semestral o según se requierapara temas específicos

Informativos

Proyectos especiales Según público objetivo. Variable

Quinquenios

Empleados que cumplen lustrosen la Empresa, con un miembrode su familia, sus jefes directos yel Comité Ejecutivo.

Anual

Fiesta de NavidadTodos los empleados y susfamilias.

Anual

ConvencionesKaizen

Empleados participantes en losGrupos Kaizen con sus jefesdirectos y el Comité Ejecutivo.

Anual

De reconoci-miento ointegración

PremiacionesSistema de Ideas y

Sugerencias (SIS).

Empleado que presenta la ideaganadora cada mes. Al cierre deaño se reconoce a todos los que

ganaron en cada mes.

Mensual y anual



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Entrega debeneficios Pactocolectivo

Empleados beneficiados, enalgunas ocasiones con miembrosde sus familias.

Variable

FormativosTalleres oseminarios

Según temática. Variable

Deportivos Olimpiadas SOFASATodos los empleados y sus

familias.

Abarca nueve meses de cada

añoLanzamientos Vehículos y servicios Todos los empleados. Variable

Culturales Semana cultural Todos los trabajadores. Anual

5. Proyectos especiales Según público objetivo. Variable

11.. IIddeenntt ii f f iiccaacciióónn ddee nneecceessiiddaaddeess Para identificar las necesidades de comunicación, se tienen como herramientas el diálogo, la atenciónde requerimientos de las áreas, la retroalimentación y la Encuesta de Clima Organizacional. A partir deabril del 2005, se pondrá en marcha la primera Auditoría Interna de Comunicaciones, estrategia quepermitirá obtener resultados cualitativos y cuantitativos para evaluar y definir nuevas estrategias degestión de comunicaciones.

Seguimiento de la estrategiaComo área que depende directamente de la Presidencia, Comunicaciones elabora su Matriz de Aceleración y Progreso (MAP), de nivel 1, cuyos indicadores son revisados mensualmente.

3 d. Atención y reconocimiento a las personas

Al ineación de la compensación con la estrategiaDesde el 2000, la Organización creó un sistema de reconocimiento sobre los resultados obtenidos,basado en el sistema EVA, para consolidar en el equipo del Comité Ejecutivo una orientación sobre elalto desempeño colectivo. Este sistema se amplió en el 2001 al nivel de directores, y se aplicaactualmente, extendido hasta las personas que dependen de miembros de Comité Ejecutivo y basadoen indicadores de desempeño global e individual. En este momento se encuentra en estudio la

implementación de un programa de individualización de la compensación, el cual busca que el salariode las personas esté asociado a sus habilidades, conocimientos y resultados, y se ha concebido envarias etapas que iniciarán en el 2005 y terminarán en el 2008. También, en el Pacto colectivo 2004–2006, se diseñaron nuevos mecanismos de incentivos a la participación y al esfuerzo colectivo. Así,para el segundo período de vigencia del Pacto, la Empresa incrementará los salarios un puntoadicional por encima de la inflación, si se obtiene el objetivo de productividad trazado, yadicionalmente, otorgará una prima a todos los empleados no directivos, de acuerdo con suantigüedad, si se obtiene una utilidad operativa positiva en el ejercicio del 2005.

Promover la concientización e involucramiento en cuestiones sanitarias, de seguridad y deprotección del medio ambienteLa formación del personal en los temas relacionados con salud ocupacional y gestión ambiental seestablece a través del Plan de Formación, Toma de Conciencia y Competencia, en el que han sido

previamente identificadas las necesidades de los sistemas de gestión.Para lograrlo, se realizan diferentes actividades en la Empresa, apoyadas por el área deComunicaciones, con la que se buscan estrategias de sensibilización dirigidas a los trabajadores y asus familias, utilizando los medios de comunicación descritos en la tabla 3.2.

Entre las principales actividades desarrolladas, se destacan: Campaña “Siembre, Siempre Siembre”;Campaña “Sembramos la cultura del ahorro”; entrega de botiquines de primeros auxilios; Campaña denormas de seguridad “Próspero Seguro”, entre otros.

Mostrar aprecio al personal de modo que se sienta apoyado en su dedicación y en el ejerciciode los poderes que tengan los delegadosEl reconocimiento es una actitud propia de los mandos y jefes de la Compañía. La Empresa ha

promovido entre sus jefes un estilo de gerencia con una fuerte tendencia hacia el reconocimientogrupal e individual de los trabajadores. El Sistema Integral de Relaciones basa algunos de susprincipios en este tema:



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• Promover el reconocimiento de las personas como valor individual en la Organización.• Atender las necesidades de las personas.• Orientar a las personas en la obtención de los servicios que brinde la Empresa para su bienestar.• Motivar el establecimiento de unas sanas relaciones interpersonales.

Fijar el nivel de beneficiosDesde 1993, cuando SOFASA adoptó el esquema del Pacto colectivo, ha robustecido y mejoradosistemáticamente el plan de beneficios que ofrece a sus trabajadores. En la tabla 3.3 y 3.4 sepresentan los capítulos del Pacto y los beneficios que les son entregados. En el subcriterio 7b sepresentan los montos respectivos para el 2004.

Tabla 3.3 Capítulos del Pacto colectivo

1. Salarios, primas,vacaciones y cesantías 6. Salud ocupacional2. Auxilios y permisos 7. Ascensos promociones3. Vivienda 8. Otras normas

4. Educación 9. Procesos Disciplinarios5. Salud

Tabla 3.4 Beneficios del Pacto colectivo

Salarios Becas y auxilios educativos

Prima de vacaciones Préstamos para calamidad doméstica

Prima de antigüedad Préstamos para calamidad habitacional

Prima de bomberos Auxilios y permisos reconocidosPrima extralegal junio ViviendaPrima Extralegal Noviembre Vehículo

Bonificación por firma Pacto colectivo Póliza de saludBonificación por resultados Formación y educación

Promover las actividades sociales y culturales

En la búsqueda permanente por contribuir al desarrollo integral del trabajador y su familia, SOFASApropone de manera permanente espacios sociales y culturales, tales como la realización de la jornadacultural que se denominó: “SOFASA: tres países, tras banderas, un solo corazón”. Así mismo, serealizó un ciclo de cine francés y se dictaron los cursos ocupacionales para las familias y lostrabajadores.

Las olimpiadas deportivas contaron la participación de 609 trabajadores, quienes participaron en 12disciplinas deportivas.

Un total de 286 niños participaron en los semilleros deportivos de fútbol, microfútbol, natación ypatinaje, y se dictaron clases de gimnasia dirigida a trabajadores y familias, para quienes estuvodisponible, durante todo el año, las instalaciones deportivas de la Compañía.

Durante el 2004, también se realizó el programa de jubilados: “Adultez Plena”, que contó con laparticipación de 7 jubilados son sus esposas.

Proporcionar facilidades y servicios Los trabajadores de ambas sedes de SOFASA cuentan con el servicio de transporte y con el serviciode alimentación, por los cuales se facturaron, durante el 2004, cerca de USD 753.000.



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4. RECURSOS Y ASOCIADOS

El manejo de los recursos es considerado clave por las diferentes áreas de la empresa, como parte dela generación de valor, y de la obtención de ahorros o reducciones en costos a través de los diferentesprocesos a nivel interno. En lo que tiene que ver con los recursos externos, SOFASA desempeña unimportantísimo papel con respecto a la gestión conjunta con los proveedores de bienes y servicios y

con otros terceros, como se describe a continuación.

4 a. Gestión de los recursos fi nancieros

La gestión de los recursos financieros de SOFASA se fundamenta en el adecuado manejo del capitalde trabajo, la generación de liquidez a través de las operaciones, la financiación de inversiones y en elestricto control del endeudamiento, elementos que hacen parte de las políticas de las casaslicenciadoras. La política financiera se centra en el control de riesgos de liquidez, de cartera,exposición cambiaria, cuidado de los inventarios y de la deuda, así como en el control de costos ygastos, todo lo cual se traduce en los resultados económicos positivos.

La gestión f inanciera como apoyo a la política y estrategia de la empresaLa planeación financiera de la Compañía se fundamenta en las proyecciones de ventas de vehículos y

repuestos a corto, mediano y largo plazo, las cuales se obtienen de la estimación y actualizaciónmensual de los volúmenes proyectados en los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela, y laparticipación de SOFASA en los mismos. Con las herramientas de información disponibles, seconstruye un flujo de caja proyectado, día a día, para el año inmediatamente siguiente y mensualizadopara los tres años posteriores. Así mismo, SOFASA dispone de un modelo de cálculo para proyectarmensual y anualmente los estados financieros con todo el nivel de detalle requerido para este efecto,incluyendo estructuras de precios y costos, inversiones, depreciaciones y, en general, todos loscomponentes de soporte de las proyecciones.

Con esta información, la Dirección General sugiere a la Junta Directiva de la Empresa, las accionesque se deben implementar para la optimización del uso de los recursos. Durante los últimos cincoaños, la Compañía ha generado fondos suficientes para cubrir las necesidades de operación, atenderel servicio de la deuda y las inversiones en nuevos proyectos, en atención a las directrices de los

accionistas y a lo establecido en el Direccionamiento Estratégico de la Compañía.

Desarrollo y aplicación de estrategias y prácticas financieras En el desarrollo de las funciones financieras, se implementan estrategias de manejo de los recursosdentro de los parámetros autorizados por la Dirección Central de Tesorería de Renault, que reportanbeneficios financieros y tributarios a la Compañía, sin incremento de riesgos, mediante el uso demecanismos de recaudo directo, colocación temporal de excedentes en fondos rentables y seguros, elpago anticipado de obligaciones con entidades financieras y con proveedores, entre otros.

Los despachos de vehículos se realizan una vez asegurado el medio de pago de los mismos. Algunoscompradores en el exterior son sociedades de propiedad de los mismos accionistas de SOFASA. Lasáreas comerciales y de producción hacen seguimiento de sus niveles de inventario, controladoigualmente desde el área financiera a través de las cifras mensuales de resultados y de balance.

Cuando las proyecciones de flujos financieros indican necesidades de liquidez, la Compañía evalúalas alternativas de financiación disponibles en el mercado, comparando el costo de un endeudamientofinanciero contra el costo y riesgo de un endeudamiento natural disponible con los proveedores deCKD, que son los mismos accionistas, con el fin de usar el recurso óptimo de acuerdo con lascircunstancias y mediante el control de la exposición al riesgo cambiario. La deuda en divisascorresponde estrictamente a la importación de mercancías y por política no se contrataendeudamiento financiero en moneda extranjera.11..11 Mejoramiento de los parámetros económicos Los resultados esperados de la función financiera se miden con los indicadores específicos. El ejeestratégico del “Proyecto 555”, mejoramiento de la salud financiera, mide particularmente dosaspectos globales: el nivel de endeudamiento y el margen de utilidad operacional, establecidos paracada período proyectado. Adicionalmente, a través del Seguimiento mensual del Plan de Negocios, seanalizan y controlan diversos indicadores que reflejan la evolución financiera de SOFASA.



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Las principales acciones están orientadas a conseguir la eficiencia en los costos, específicamente enaquellos rubros de mayor impacto en losresultados globales del negocio, talescomo: la gestión sobre el CKD y las piezaslocales, la gestión aduanera y fiscal, elcontrol de costos de garantía y de los

sistemas de información, y elcumplimiento de presupuesto de gastosde funcionamiento, entre otros.

El incremento en las utilidades

operacionales generó un crecimiento

considerable del EBITDA en 2004 (véase

figura 4.1), facilitando el prepago de la

deuda y la auto- financiación de proyectos

de inversión. Figura 4.1 Evolución del EVITAD (cifras en miles de dólares)

La generación de EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), el

control del flujo de caja y del nivel de endeudamiento, son indicadores prioritarios para la compañía.Para el mejoramiento de estos indicadores, la Compañía estableció grupos transversales de trabajo, que

controlan las actividades que afectan el comportamiento de aquellos. Por ejemplo, existe un comité de

cartera encargado de revisar los montos por cobrar a los concesionarios. Este comité, conformado por

personas de las áreas Financiera y Comercial, se reúne semanalmente para analizar la situación de

facturación y despachos a cada concesionario, así como las cuentas vencidas y su justificación, y se

aprueban las medidas para acelerar la recuperación del dinero cuando se requiera.

Los inventarios de vehículos y materias primas son administrados con varios proveedores locales porel sistema de “Justo a Tiempo”, que ha permitido reducir las inversiones en este importante rubro delcapital de trabajo. Buena parte de las materias primas de ensamble se reciben en consignación hastafinalizar la fabricación de los vehículos. El factor determinante en el control de existencias es laadecuada estimación de la demanda de vehículos, a cargo de las áreas comerciales.

El rubro más importante de los pasivos corrientes lo conforman los proveedores locales y del exterior.En este último grupo se encuentran los proveedores de CKD, que son los mismos accionistas Renaulty Toyota. La compañía realiza pagos a proveedores locales a 30 días, sin costo financiero. Los pagosde CKD, que conforman un 65% del total, se realizan a 60 días fecha de embarque, pero puedenfinanciarse a mayor o menor tiempo, según la disponibilidad de recursos financieros. Esta flexibilidadha permitido a SOFASA optimizar sus niveles de endeudamiento, mediante la reducción de períodosde pago de pasivos con costo financiero o con exposición a riesgos de cambio.

El incremento de producción y ventas de los últimos años, añadido a las eficiencias en costos y gastoscontribuyeron a generar valor agregado para los accionistas, por cuanto las utilidades obtenidas

representaron rendimientos, sobre el capital invertido, superiores a su costo promedio de capital.Estructura financiera y n ivel de endeudamientoLa estructura de balance de la Compañía muestra una tendencia continua de mejoramiento, gracias al crecimiento de la operación y de las

utilidades obtenidas, fortaleciendo su patrimonio y reduciendo significativamente el índice de endeudamiento, que pasó de un 83,0% en el

2000 a un 58,5% en el 2004 (véase subcriterio 9b).

Evaluación de inversiones En el proceso de planificación y proyección de la Compañía se realiza un completo ejercicio dedefinición de las nuevas inversiones. Cada una de las áreas de la Empresa estudia sus proyectos yplanes, y realiza, junto con el área Financiera, los diferentes análisis económicos de viabilidad, demanera que se satisfagan los niveles mínimos de rentabilidad, valor presente neto y de período derecuperación de la inversión, de acuerdo con los lineamientos de las casas licenciadoras. Las grandes

inversiones de la empresa se generan principalmente con los nuevos productos o la modernización,que se planifican, controlan y evalúan en la Vicepresidencia de Desarrollo y Proyectos, previas lasautorizaciones de Renault o Toyota, según el caso, y son presentadas a consideración de la Junta

19361

26281

16329

3618231793

7,5%

5,6%

8,2%7,5%8,4%

2000 2001 2002 2003 2004

M i l e s d e

U S D

%

EBITDA EBITDA/Ventas



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Directiva para su respectiva aprobación.Todas las inversiones se presentan para consolidación al área de Control de Gestión, encargada de laconstrucción del presupuesto. Las inversiones, organizadas y clasificadas, se discuten después con elComité de Dirección, en donde se realizan diversos ajustes en su concepción y en sus montos. Unavez definido y aprobado el conjunto de las inversiones, entra en operación el procedimiento de controly seguimiento, en el cual, además de la vigilancia presupuestal (de cada una de las inversiones

aprobadas), se ejecuta el proceso definido de validaciones y autorizaciones.

Gestión del riesgo En el negocio de automóviles, como en muchos otros, la exposición al riesgo puede ser operativa,financiera o estructural. Por ejemplo, para SOFASA, un riesgo financiero y operativo importante en lagestión lo constituye la actividad de los proveedores de piezas y partes ubicados en la región andina.La suspensión de actividades de algún proveedor podría ocasionar la parálisis de operaciones deSOFASA, por desabastecimiento de piezas. Por tal motivo, la compañía realiza un completoseguimiento a los estados financieros de los proveedores de partes, con el fin de medir oportunamenteel riesgo de falta de suministro a la línea de producción.

En forma similar, en el otro extremo de la cadena, otro riesgo importante para la imagen no sólo deSOFASA sino de las marcas que ensambla, puede ser la eventual situación de dificultad financiera y

operativa de los concesionarios, encargados de vender los vehículos, repuestos y servicios deposventa al cliente final. El control realizado por SOFASA para evitar este riesgo, se basa en elseguimiento permanente de los estados financieros de la red de concesionarios, y la asesoría yconsejo para mejorar la estructura financiera.

Otro ejemplo de riesgo es la posibilidad de siniestros que afecten los bienes o las personas y, portanto, la normal operación del negocio. Para neutralizarlos, junto con el corredor y las compañías deseguros, así como con el apoyo de Renault, se vigilan y optimizan permanentemente los distintosriesgos que enfrenta la Empresa, con el fin de decidir los mejores niveles de protección y cobertura através de las diferentes pólizas contratadas.

Las fluctuaciones cambiarias de las diferentes monedas con que la Compañía negocia significan unriesgo importante para el negocio. Tales fluctuaciones presentan ciclos positivos y negativos que

permiten situaciones compensatorias a través del tiempo, y que son considerados como razonables enla evolución económica de una empresa en el entorno macroeconómico colombiano.

SOFASA cuenta en sus estados financieros con provisiones de riesgos de cartera, inventarios y otrascontingencias, acordes con el tamaño de sus operaciones, con el objeto de proteger los resultadoseconómicos de cada período anual.

Por otro lado, el área de Auditoria Interna de SOFASA dispone del mapa de riesgos, con sucorrespondiente evaluación de magnitud y ocurrencia, que permite planear acciones para prevenirlos,controlarlos y reducirlos de manera oportuna.

4 b. Gestión de los recursos de información y conocimientos

Principios generales de los sistemas de información de SOFASAPara SOFASA, la importancia de los sistemas de información radica en que sirven como medio parasuministrar los datos de entrada y salida de todos los procesos y actividades del negocio. Además,permiten medir resultados, realizar análisis y tomar decisiones que lleven al mejoramiento permanentede dichos procesos en función de la misión, visión, ejes estratégicos y objetivos de la Compañía.

Los sistemas y recursos de información de SOFASA se sustentan en una plataforma técnica conénfasis en la seguridad, confiabilidad y eficiencia, en la que se apoyan los procesos productivos,comerciales, administrativos y de soporte.

Desde 1996, el plan estratégico determinó la implementación del Software ERP-Enterprise ResourcePlanning (SAP) como la herramienta central que soporta los procesos financieros, productivos y deaprovisionamiento. A partir del 2001, esta estrategia se fortalece con desarrollos internos basados en

arquitecturas web, de integración e Internet, incrementando la cobertura de los procesos comerciales yde posventa, en asocio con una plataforma de comunicaciones que enlaza las sedes de la compañía



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con la red de distribución y suministro, lo cual ha fortalecido los recursos que integran a toda la cadenade abastecimiento. En la tabla 4.1 resumimos nuestras principales herramientas de tecnología.

Tabla 4.1 Herramientas de tecnología de SOFASA

Sistema 22.. PPr r oocceessoo 33.. DDeessccr r iippcciióónn Usuarios

SAP

— Financiero— Costos— Producción— Compras— Facturación y distribución

vehículos

SAP (Software ERP-Enterprise ResourcePlanning): Contempla todos los procesos delnegocio. Actualmente utilizamos los módulosFinanciero y de Impuestos (FI), Activos Fijos(AM), Tesorería (TR) —parcialmentedesarrollado—, Costos (CO), Producción(PP), Manejo de Materiales, Inventarios yCompras (MM) y Distribución y Ventas (SD).

220

NOMUSNómina – Pagos al personal(Recursos humanos).

Sistema con alcance a la liquidación de lospagos a los trabajadores y control sobre lasvariables legales de los mismos:ausentismo, horas extras, vacaciones,liquidaciones, etc.

8

TOPAS Abastecimiento y ventasrepuestos.

Control total de los inventarios de repuestos,

cubriendo el proceso de compra, recepción,almacenamiento, venta a los concesionarios,logística de distribución y facturación.

30

SGS (Sistemade garantíasSOFASA)

Control del proceso dereclamación de garantías.

Soporta todo el proceso de reclamaciones ymanejo de las garantías que cubre alconcesionario, SOFASA y proveedores delas partes. Facilita el manejo deautorizaciones y el control de reclamaciones.

40

SISC (Sistemaintegrado deservicio alcliente)

Administración de peticiones,quejas y reclamos (PQRs).

Facilita el registro y administración de laevolución y estados de las PQRs que segeneran por múltiples medios: telefónicos,web, Extranet, fax, correo directo, etc.

7

EXTRANET

(Sistema web deconectividad,redes deproveedores yconcesionarios)

— Comercial— Garantías— Servicios— Repuestos— Formación— Fundamentales— Proveedores

Disponible vía web para toda la red deconcesionarios Renault, Toyota y losproveedores; les permite establecercomunicaciones en línea con SOFASA, parael desarrollo de las relaciones comerciales yde posventa.Cubre a Colombia, Venezuela y Ecuador.

>1000

LOTUS NOTES

Plataforma de mensajería:correo electrónico, Help Desk,Hojas de vida, Intranet. Sistema Actas, Sistema de Gestióndocumental Calidad, SIPLA,Sistema de carteleras

Administrador de bases de datosdocumentales, usados por la Compañía parasoportar toda la estrategia de mensajería yadministración de documentos

500

Comercioexterior:SAP, XPORT,SIDUNEA,SIGLO XXI

— Nacionalización deimportaciones, piezas devehículos, CKD y repuestos.

— Exportación de vehículos yrepuestos.

Administrar los procesos de importación yexportación de piezas de ensamble,repuestos y herramientas y equipos

15

Herramientas depropósitoespecífico.

Marcación de los vehículos,Control de gases, Alineación,Programación electrónica devehículos, Catálogoselectrónicos de partes, Gestióngeométrica, Análisis de planos.

En general se describen como herramientassuministradas por las casas licenciadorasRenault y Toyota para realizar tareaspuntuales en el proceso productivo.

30

Las anteriores herramientas se basan en plataformas como: IBM RISC 6000, IBM AS/400, e IBM Intel.

Política y EstrategiaLos planes y desarrollos informáticos se rigen por las directrices de la Alta Gerencia y la planeaciónque realizan equipos interdisciplinarios conformados por analistas de sistemas y responsables de cada

uno de los procesos del negocio. Así mismo, es destacable que desde junio del 2003, en lasestrategias de implementación de soluciones participa la Dirección de Tecnología de Sistemas de



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Información de Renault, suministrando soluciones, facilitando procesos o avalando soluciones locales.

Además de soportar los procesos formales de la organización, dentro de los objetivos deimplementación de tecnologías informáticas están cubrir la expansión del negocio, atender lastransformaciones del mercado, cumplir las normas de las casas licenciadoras, apoyar el proceso deensamble de nuevos vehículos, los cambios en la normatividad interna y la legislación gubernamental,

la apertura de nuevas fuentes y formas de aprovisionamiento, y la expansión de mercados.

Acceso a la información, seguridad e integridadEl equipo humano de infraestructura informática tiene dentro de sus objetivos garantizar la validez,disponibilidad, integridad y seguridad de la información y los sistemas. Para ello, sus funcionescomprenden la realización de monitoreo de las plataformas de cómputo; la actualización permanentede los componentes técnicos; la realización y custodia de copias de seguridad; la instalación decontroles de acceso físicos; la formulación de cláusulas contractuales a los proveedores que nossuministran tecnología, para obligar la obtención de altos niveles de servicio; la elaboración dematrices de riesgo para implementación de planes de contingencia, y el desarrollo, en asocio con losresponsables de cada proceso, de perfiles y controles lógicos de acceso, que permitan el usoadecuado de la información según el grado de confidencialidad y los niveles de responsabilidad.

Propiedad Intelectual, explotación de los sistemas, conocimiento e innovación A lo anterior se suma el compromiso del área de Informática por cumplir con las leyes de derechos depropiedad por medio de la compra de las licencias de software de acuerdo con las normas delgobierno colombiano y los representantes de los productos que se utilizan.

Para garantizar un uso adecuado de los sistemas de información, se ha desarrollado una estrategia decapacitación coordinada desde la División de Tecnología, en asocio con el área de RecursosHumanos. Así, se garantiza un promedio de 600 horas de capacitación al personal interno deTecnología y se desarrolla un programa de formación y actualización a las áreas usuarias, que en el2004 permitió cubrir a 485 personas, con un promedio de 6 horas/hombre en distintas herramientas deofimática y en otras aplicaciones específicas de los procesos.

Como complemento al desarrollo de las herramientas informáticas, a la implementación de los

sistemas y al equipo de infraestructura que soporta las plataformas técnicas, se ha constituido unequipo de proyectos, acompañado de representantes de reconocidas firmas especializadas entecnología (CISCO, IBM, Hewlet Packard, SAP), cuya función es el desarrollo e incorporación denuevas herramientas y metodologías que garanticen la evolución de los recursos.

Sistemas de info rmación de costos para toma de decisiones La Compañía cuenta con sistemas permanentes de control y de seguimiento de los diferenteselementos de costo.

Los costos de los materiales (piezas CKD y piezas de la subregión) son objeto de especial atención,pues representan cerca del 75% del costo total de los vehículos. Sobre ellos se realizan continuosanálisis de variaciones, y se determina su impacto sobre las cuentas del Estado de Resultados de la

empresa. El porcentaje restante está compuesto por los costos de transformación, las depreciacionesy amortizaciones, y la logística, los cuales son también estudiados y monitoreados, con el fin dedetectar, explicar y corregir las desviaciones frente a los niveles presupuestados.

Sobre los costos de logística y de valor de transformación existen diferentes grupos transversales deanálisis y de estudio, encargados de optimizar continuamente su injerencia en las cuentas de laempresa. Soportado en el sistema SAP y en diferentes herramientas informáticas adicionales, elanálisis sistemático de los costos permite realizar sensibilidades sobre diferentes variables, con el finde tomar decisiones completamente sustentadas y argumentadas.Para estos efectos, el modelo financiero dispone de toda la información detallada de los componentesde estructuras de costo de cada vehículo, por versión y modelo, por mercado y por origen, queconstituye un amplio apoyo en la toma correcta de las decisiones.

Por otro lado, dentro del tema de los costos, la gestión de las garantías es fundamental para laCompañía. El objetivo a alcanzar es que el monto pagado por la Empresa a los concesionarios por



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concepto de reclamaciones de los clientes en materia de garantías, se recupere al máximo y seapagado por el tercero que originó la garantía, bien directamente por las casas licenciadoras o bien porproveedores de piezas locales. Cuando la causa de la reclamación es imputable al proceso interno deensamble, se desarrollan actividades de seguimiento y control, con el propósito de evitar su repetición.4 c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales

SOFASA tiene un plan para la adquisición, administración y mantenimiento de los equipos einmuebles, enfocado a la calidad del producto y su disponibilidad para el proceso, cumpliendo lanormatividad de seguridad y protección del medio ambiente. Se apoya en la tecnología desarrollada oadquirida por las casas licenciadoras y las adapta al contexto nacional con personal propio y externo.

Mantenimiento de las instalaciones y equipos

Para la gestión del mantenimiento y utilización de las instalaciones y equipos, se aplica el ciclo PHVAen los diferentes tipos de mantenimiento: correctivo, detectivo, preventivo y predictivo,complementados por la gestión de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Durante el proceso de planeación (P), se establecen estándares de mantenimiento yautomantenimiento, y se realiza el “Plan de Mantenimiento” para los equipos e instalaciones, el cualincluye las actividades, las frecuencias, el tipo de mantenimiento y la asignación de recursos técnicosy humanos, de acuerdo con la experiencia del personal, el análisis de averías y los registros deintervenciones. La ejecución (H) de los planes se lleva a cabo mediante órdenes de trabajo para losequipos, y órdenes de servicio para las instalaciones. En la verificación de resultados (V), se analizala información recopilada en estas órdenes y se registra en los seguimientos sistemáticos eintervenciones preventivas y correctivas efectuadas a los equipos. Posteriormente, se actúa (A)analizando las averías significativas y los paros de producción causados por daños en los equipos yse ejecutan las acciones respectivas, ya sea mejorando los equipos e instalaciones, realizandomodificaciones a los planes o capacitando al personal.

Durante la vida útil de las instalaciones y equipos, la Empresa ha adoptado diferentes técnicas parasoportar la gestión del mantenimiento:

• Correctivo: cuando se presentan anomalías o daños en equipos o instalaciones, éstas se corrigeny se lleva a cabo un análisis de la avería, el cual puede conducir a realizar un mejoramiento en elequipo o instalación, un cambio, a optimizar los planes de mantenimiento preventivo y predictivo, ymejorar las competencias del personal, bien sea por medio de actividades nuevas o por aumentode la frecuencia.

• Detectivo: consiste en el seguimiento periódico de los parámetros de funcionamiento del equipo,presiones, temperatura, ruido o fugas. Permite detectar cambios en las condiciones de operaciónde los equipos (informado por el usuario).

• Preventivo: fundamentado en actividades programadas durante todo el año; comprendeinspecciones detalladas de ciertos elementos y cambios programados de repuestos.

• Predictivo: incluye la inspección de variables significativas relacionadas con la degradación de losequipos, mediante captadores o dispositivos especiales que permiten determinar el estado de

estas variables, predecir fallas y definir los períodos de cambio de repuestos, la necesidad debalanceos dinámicos, alineación de elementos o las mejoras en el sistema de anclaje. Entre lastécnicas utilizadas se encuentran los siguientes análisis: vibraciones, termografía, ultrasonido,fisicoquímico de aceites y Servicio de Inspección Mantenimiento Predictivo (SIMP) paracompresores.

• TPM: implementado desde enero del 2001, está orientado a maximizar el rendimiento operacionalde los equipos de producción, estableciendo un sistema de mantenimiento fundamentado en cincode los ocho pilares de la herramienta TPM:

1. Mantenimiento autónomo: lo ejecuta el operario de fabricación, efectuando inspecciones,lubricación, limpieza, cambio de herramientas y piezas, con frecuencias establecidas, yapoyado en una gama donde encuentra el procedimiento detallado para realizar la actividad.

2. Formación práctica: para la interacción con los equipos de producción en actividades de

mantenimiento, el operario recibe una instrucción de los modos operacionales y defuncionamiento de éstos para identificar el correcto desempeño de los procesos, detectar



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problemas y entender la relación entre los diferentes mecanismos.3. Eliminación de pérdidas: durante el desarrollo de la actividad de primer nivel de

mantenimiento, el usuario del equipo detecta anomalías y fallas potenciales, que soncorregidas y eliminadas para evitar su reincidencia y con el objeto de maximizar la eficiencia.

4. Mantenimiento programado: establece los planes de mantenimiento preventivo para losequipos e instalaciones, con actividades para prever y corregir averías mediante rutinas

periódicas y predictivas. Esto permite optimizar los planes de acuerdo con la informaciónretroalimentada en su ejecución.5. Capitalización y TPM Proyectos: la calidad del mantenimiento es asegurada desde la compra

de los equipos; para ello se definen los requisitos mínimos para la selección de losproveedores, los cuales, a su vez, deben cumplir unas condiciones en cuanto a calidad delequipo, servicio, seguridad y gestión ambiental. Se hace un seguimiento hasta la aceptacióndel equipo, con el fin de garantizar que cumpla con las especificaciones y se suministre ladocumentación técnica necesaria para efectuar el mantenimiento durante su vida útil.

Indicadores de gestión Para optimizar la utilización de los activos, la gestión de mantenimiento y limpieza de las instalacionesy equipos, posee los siguientes indicadores:— Costos de mantenimiento: cada mes se evalúan las órdenes de trabajo discriminando, los costos

por área, el tipo de mantenimiento, la mano de obra y materiales, con el fin de identificar ygestionar los costos mes a mes.— Disponibilidad de planta: diariamente se hace seguimiento a los paros de línea, discriminados por

áreas, donde se identifican las averías que más incidencia tienen sobre la producción y seformulan las contramedidas requeridas para cada problema, con el fin de minimizar el impacto delos paros. La evolución de los resultados de estos dos indicadores se presenta en el subcriterio9b.

Gestión de la tecnología

Con el enfoque de mejorar la disponibilidad de las instalaciones sin degradar la calidad del producto y

optimizar la vida útil de los equipos, la empresa ha trabajado conjuntamente con las casaslicenciadoras, con las universidades y otras empresas del medio para mantenerse a la par con lastecnologías existentes y en desarrollo, que nos lleven a tener la mejor gestión aplicada a nuestrasnecesidades y recursos. Para ello se ha capacitado el personal en técnicas nuevas como RCM(Reability Centered Maintenance), LCC (Life Cycle Cost) y mantenimiento Proactivo acompañado deHerramientas para la solución de problemas; MBR (Major Brakedown Report) y QC Story.

Gestión de repuestos

La gestión de repuestos se inicia con la llegada de los equipos a la planta donde con lasrecomendaciones del fabricante se adquiere un stock básico de repuestos. Posteriormente se hace unestudio apoyado en la práctica, para determinar cuáles son los fallos posibles y qué elementos severían involucrados; asociados a una frecuencia y de acuerdo con una tabla de criterios se determinasu nivel de criticidad. Después de este análisis, con la información logística y de costos se determinanlos niveles de máximos y mínimos óptimos para garantizar la disponibilidad de la planta a costosrazonables. Los máximos y puntos de orden son alimentados al SAP para hacer el seguimiento yelaborar los pedidos cada vez que el sistema genere la alarma.

Preservación de los sistemas – Control ambiental SOFASA, como empresa líder en el sector automotor, es consciente del compromiso ambiental quetiene con el país. Por esto desde hace varios años ha venido realizando una serie de inversiones quele permiten contar con una tecnología y una cultura orientadas al mejoramiento de sus procesos deproducción y al control de la contaminación que genera.

Como responsabilidad y compromiso de la Organización con el medio ambiente, se diseñó,

implementó y certificó el Sistema de Gestión Ambiental (SGA). Éste está estructurado en la reddescrita en la figura 4.2, donde se pueden observar los procesos establecidos para la Gestión de laDirección, de las operaciones, de los residuos generados y de la mejora continua, así como para la



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asignación de recursos necesarios para soportar el sistema.

Todo el sistema, política y recursos están encaminados a la reducción de los impactos ambientalesgenerados por los procesos y productos. Para ello se efectúa la identificación de los aspectosambientales significativos. Bajo la coordinación del Representante de la Dirección del SGA, con cadadepartamento o área, se realiza cada año una revisión inicial detallada de los procesos desarrollados

en la Empresa tanto en condiciones normales como anormales. Esta revisión permite conocer todoslos aspectos e impactos ambientales que se generan y de éstos los que son significativos.

Luego de la identificación de losaspectos e impactos mássignificativos, se desarrollan losProgramas de Gestión Ambientalque incluyen: Análisis ambientalde los procesos, descripción delos cada uno de los aspectos, yrealización y revisión de la matrizde aspectos ambientales porárea.

Los objetivos ambientales deSOFASA están orientados haciala mejora en el desempeñoambiental de la Empresa y en elcumplimiento de lasreglamentaciones vigentes,donde se incluye cada uno delos componentes delcompromiso que expresa laPolítica Integral. Los objetivosambientales se muestran en latabla 4.2.

Figura 4.2 Sistema de Gestión Ambiental

Tabla 4.2 Objetivos ambientales de SOFASA1. Controlar las emisiones atmosféricas, los vertimientos y la generación de residuos sólidos.2. Racionalizar el uso de los recursos naturales (minimización del uso de servicios públicos).3. Diseñar y desarrollar una estrategia integral de comunicaciones orientada hacia la generación deactitudes de respeto y protección del medio ambiente, dirigida a los empleados, contratistas yproveedores.4. Prevenir y controlar la ocurrencia de situaciones de emergencia.5. Mejorar continuamente el desempeño, eficacia y eficiencia de los Sitemas de Gestión Ambiental y

de Salud Ocupacional.

Control de la contaminación

Dentro del SGA de SOFASA está establecido que periódicamente se le haga seguimiento y medicióna las características clave de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativoen el medio ambiente. Los equipos de seguimiento deben estar calibrados y someterse amantenimiento, y los registros de este proceso deben conservarse de acuerdo con los procedimientosde la organización (véase tabla 4.3).



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Tabla 4.3 Control de la contaminación

Nivel deContaminación Medición Acciones emprendidas

Reglamentaciónvigente

Vertimientoslíquidos

Caracterizaciónfísico-química Planta de Tratamiento de aguas residuales

Decreto 1594 de1984

Emisión dematerial particulado

Muestreo enfuentes fijas

Control a través de cortinas de aguaDecreto 02 de1982

Ruido Fonometrías

Control en la fuente: encerramientos,mantenimiento sistemático a los equipos.Control en el medio: medicionesambientales y en los puestos de trabajo.Control en la persona: suministro de equipode protección personal y audiometrías.

Resolución 8321de 1983Resolución 1790de 1990

Manejo de residuos sólidos

Dentro del manejo ambiental de residuos sólidos al interior de la Empresa, se tiene implementada lacultura de separación desde la fuente, de acuerdo con una codificación de las canecas por colores, loscuales indican el tipo de residuo que contienen (véase tabla 4.4).

Tabla 4.4 Codificación de canecas para separar residuos sólidosBlanco Azul Negro Naranja Gris Verde BeigeVidrio Plástico Residuos

peligrososMetales Papel y

cartónBasura Desechos

orgánicos

A los tipos de residuos sólidos generados se les da una adecuada disposición final evitando cualquierclase de contaminación (véase tabla 4.5).

Tabla 4.5 Disposición final de lo residuos

Tipo de residuo Ejemplos Disposición finalReciclables Cartón, plástico, papel y metal ReciclajeGenerales Basura, orgánicos Relleno sanitarioPeligrosos Lodos, residuos contaminados con pinturas y químicos Incineración

Gestión de seguridad de las instalaciones

En cuanto a la seguridad de los empleados, se promueve el autocuidado del personal mediante ladifusión de conductas seguras; por ejemplo, una de ellas promueve el cuidado de las manos,manteniendo en todo momento los resguardos de seguridad e informando las condiciones insegurasque presenten las máquinas en su puesto de trabajo.

Desde el momento que se concibe un proyecto, Salud Ocupacional y Gestión Ambiental entran aanalizar los peligros y riesgos, y los aspectos e impactos del mismo. Los resultados de ello y lasrecomendaciones son entregadas al personal responsable del proyecto para su solución.

4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados De acuerdo con nuestra política, para poder suministrar a nuestros clientes productos y servicios conniveles internacionales de calidad y a precios competitivos, debemos tener en cuenta los elementosque constituyen la cadena de valor de SOFASA (proveedores, distribuidores y concesionarios), sinolvidar a nuestros asociados (accionistas) y teniendo en cuenta la responsabilidad de la Compañíacon la sociedad.

Las relaciones con los distribuidores y concesionarios serán tratadas en el Criterio 5 (Clientes).

Para los proveedores de productos de origen local y regional, en el “Proyecto 555” se estableció comoeje “La localización” y con el fin de darle continuidad, en el “Altius 2008” se redefinió el eje como



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“Desarrollar una red de proveedores locales y regionales capaces de alcanzar nuestras exigencias decalidad, costo y plazo”. Con este eje se desarrollan una serie de planes y programas que buscan:

• Integrar a los proveedores en nuestra cadena de valor.• Trabajar conjuntamente con ellos para la búsqueda de soluciones en beneficio de nuestra cadena

de abastacimiento.

• Aprovechar oportunidades de asociaciones estratégicas, contando con el apoyo de nuestrascasas licenciadoras.• Trabajar con objetivos comunes y aprovechar sinergias.• Extender la transferencia de conocimiento que obtenemos de nuestras casas licenciadoras para

fortalecer nuestros proveedores.

En SOFASA se cuenta con los siguientes tipos de proveedores:

• De productos de origen local y regional (Venezuela, Ecuador y Colombia).• De servicios de origen local y regional.• De productos de origen CKD (Francia, Japón, Rumania, Brasil, Chile, Turquia).

Con los proveedores de origen local y regional se tienen los siguientes planes y programas:

• Desarrollo del Sistema de Calidad: desde el desarrollo de las piezas, el suministro en serie, hastael comportamiento en posventa, se apoya al proveedor en su sistema de calidad. Así, se hadefinido un plan para la certificación del Sistema de Gestión de Calidad de proveedores deacuerdo con la norma ISO–TS 16949, con el apoyo del CTF-IME, en reemplazo de los antiguosreferenciales EAQF y QS9000.

• Costos: se apoya al proveedor con herramientas que buscan mejorar su productividad, talescomo: ASIP, Synergie 500 (los cuales se explican con más detalle posteriormente) y Kaizen(véase subcriterios 1a y 3b).

• Tecnología y gerencia: se establecen alianzas estratégicas con proveedores extranjeros paratransferencia de tecnologías o desarrollo de tecnología sustituta. Así, se han obtenido licencias,asistencias técnicas y diferentes acuerdos comerciales con la ayuda de recursos del gobierno y

empresas sin ánimo de lucro, como la Organización de las Naciones Unidas para el DesarrolloIndustrial (ONUDI), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Corporación CARANA y elServicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Actualmente, se encuentran en curso 10 acuerdos deasistencia técnica entre proveedores locales e internacionales, los cuales cuentan con el apoyo yasesoría de SOFASA y Renault.

• Mejoramiento continuo: se han promovido actividades a través capacitaciones en calidad,posventa, proceso de exportaciones, Kaizen y estandarización de procesos. En 2004 se realizó lacuarta Convención Kaizen para proveedores, donde participaron 95 grupos de 31 empresasproveedoras de productos locales y regionales (52% del total de proveedores) y dos proveedoresde servicios (vigilancia y alimentación). Los resultados que se ven en la tabla 4.6.

Tabla 4.6 Evolución de los Grupos Kaizen en los proveedoresNÚMERO DE GRUPOS

AÑO

Calidad Costos Productividad Logística Otros

Beneficio obtenido

para proveedores2001 15 20 15 5 6 USD 65 mil2002 25 53 22 7 8 USD 91 mil2003 31 1 0 7 USD 168 mil2004 11 12 29 0 2 USD 802 mil

Proyección 2005 30 20 30 10 15 ---

Ampliando los conceptos mencionados, vale la pena resaltar los siguientes programas:

• Programa de mejoramiento ASIP. Desarrollado por Renault y Nissan con el fin de apoyar a losproveedores en la mejora de los procesos, del producto y de la logística, que permiten aumentarla productividad y la competitividad. Este programa incluye las siguientes herramientas:

— Para mejora en procesos: Rojo/Verde, Kaizen, 5 “S”, TPM, SMED.— Para mejora en logística: estudio de diagramas de flujo, Análisis de Cadena de Suministro

(cadena de abastecimiento), estandarización, análisis de tiempos y movimientos.



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— Para mejora en producto: análisis de valor de ingeniería de producto VA/VE.

Esta actividad se comenzó a desarrollar en el 2004 con 6 proveedores y en el 2005 se tieneproyectado realizarla con 8, con el fin de obtener un potencial de ahorro USD 346.000 por año.

• Programa Synergie 500: programa desarrollado por la alianza Renault y Nissan, con el fin de

realizar análisis de valor agregado de ingeniería en el producto, que permita disminuir el preciodel mismo sin afectar la calidad y fiabilidad. Esta actividad comenzó a desarrollarse en el 2004, yen el 2005 se tiene proyectado obtener un ahorro de USD 994.000 por año.

• Programas de mejora logística: dentro de este programa se cuenta con actividades como:

— Unificación del transporte de piezas de origen local de serie y repuestos, lo cual permitecompartir el transporte entre el grupo de proveedores. Los beneficios de este programa son:a) reducción de los costos logísticos al consolidar la carga en un mismo camión y evitar eltransporte con capacidad ociosa; b) optimización de los procesos de descargue y ubicaciónde las piezas en el Almacén; c) reducción de los tiempos por manejos administrativos, d)mejoramiento de las condiciones de manejo de la carga y la seguridad de las piezas. Actualmente, este programa se ha implementado en el 100% de proveedores de Venezuela

y Bogotá; y para el 2005 el objetivo es tenerlo en el 100% de los proveedores de Colombia.El ahorro es del 3% de la cifra de negocios del proveedor con SOFASA.— Adquisición de acero para todos los proveedores metalmecánicos, directamente con la

siderúrgica de Brasil con precios de Renault. En el 2004 se desarrolló este proyecto concuatro proveedores, permitiéndoles tener un ahorro del 10% en la cifra de negocios delproveedor con SOFASA.

• Desarrollo de esquemas de trabajo producto-servicio con proveedores únicos: es el caso delproveedor para el proceso de pintura “Colpisa-PPG”, que adicional a vender los productos, prestala asistencia técnica. Esto ha permitido tener un mayor dominio del proceso de pintura.

Como complemento a lo anterior, y en conjunto con el área de Calidad, se ha implementado un plande mejoramiento de la calidad de las piezas desarrolladas y suministradas. Este plan comprende:

• Reducir el nivel de PPM (Piezas defectuosas por cada millón de piezas entregadas) de piezas enserie, por medio de visitas a los proveedores para hacer el seguimiento de indicadores internos y laimplantación de contramedidas (Poka Yokes, sistemas de inspección, entre otras).

• Capacitar en herramientas de calidad como:

— Firewall: crear una barrera que evite la llegada de productos defectuosos al cliente.— Step-Up: evaluar la adecuación del seguimiento y control a los procesos y productos, a

través de indicadores, comunicación, acciones y estandarización PHVA.— ASES (Alliance Supplier Evaluation System): evaluar la conformidad del Sistema de Gestión

de Calidad de los proveedores potenciales para suministrar productos a SOFASA.— Auditorias de proceso: verificar que las condiciones de procesos inicialmente definidas y

validadas durante el desarrollo se mantienen durante la serie.— QC Story: metodología de solución de problemas estandarizada por SOFASA.

Con el fin de crear una visión conjunta con los proveedores, anualmente se realiza la Reunión deProveedores para comunicar los resultados globales, las proyecciones, las estrategias y las nuevaspolíticas. Adicionalmente, se hace un reconocimiento a los proveedores que se han destacado por elcomportamiento en calidad, suministro y costos. Esta reunión es liderada por la División de Compras,con la participación del equipo directivo de la Compañía y representantes de las casas licenciadoras.

Relaciones de valor agregado con la competencia

En el entorno actual de globalización, donde la competencia ya no es local, sino mundial, SOFASA ha

realizado actividades de cooperación conjunta con competidores locales como GM Colmotores(ensambladora de General Motors en Colombia), para potenciar el panel de proveedores locales



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comunes, establecer ahorros logísticos en el transporte de los vehículos terminados a Venezuela yEcuador vía marítima, entre otros.

Otros asociados

Los proveedores de servicio no han sido ajenos a las políticas de la Empresa. Así, a ellos se haextendido la cultura Kaizen de mejoramiento continuo, y se ha trabajado en busca de metodologías enpro de la productividad y desempeño. Un ejemplo es la participación en las Convenciones Kaizen delos proveedores de los servicios de transporte, vigilancia y alimentación.

Con los proveedores CKD, que son las mismas casas licenciadoras, se han establecido

procedimientos o protocolos de calidad y logística, que definen el tratamiento de no conformes y lasacciones correctivas a emprender por los centros CKD o sus proveedores en caso de problemas.

Relaciones con la sociedad local, nacional e internacional

Para desarrollar y mantener las relaciones con la sociedad local, nacional e internacional, seidentifican las prioridades sociales a partir del propósito de la Compañía. Éstas son: generación deempleo, transmisión de conocimiento en el área automotriz, aportes a la comunidad y al medioambiente, y apoyo al gobierno nacional en diversos proyectos como se muestra en el subcriterio 8a.

Por otra parte, en coordinación con el Ministerio de Transporte, el Ministerio de Medio Ambiente,Vivienda y Desarrollo Territorial, otras ensambladoras y el gobierno colombiano, SOFASA ha lideradola implementación de las normas antipolución de gases de escape en vehículos automotores, para laComunidad Andina, desde 1995.



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5. CLIENTES

5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos yservicios

Dentro de la política y estrategia global de SOFASA, el manejo integral del cliente es fundamental.

Abarca desde el conocimiento de sus necesidades hasta el acompañamiento durante el período depermanencia en las marcas, con el fin de lograr su satisfacción y garantizar su lealtad. Identificamosdos tipos de clientes: los directos, que son la red de concesionarios y distribuidores de los productosRenault y Toyota en Colombia y otros países, y los clientes finales, que son los propietarios y usuariosde vehículos.

Para identificar las necesidades y expectativas de los clientes, SOFASA ha establecido los sistemas ymétodos para Colombia, Venezuela y Ecuador, que se detallan a continuación.

Información de mercado

La realidad del mercado es monitoreada mes a mes por el Comité de Industria de cada país, con laparticipación de las marcas presentes en los mercados andinos. Allí se genera la información sobrevolúmenes de ventas, precios, especificaciones técnicas de productos, además de las accionescomerciales vigentes en cada una de las marcas. En estos comités se discuten las tendencias de losmercados y se llega a conclusiones sobre las perspectivas mercantiles de cada segmento y de lacompetencia en particular. Esta fuente permite tomar decisiones frente a políticas de precio, productoy comunicación, con miras a cumplir en mayor grado las expectativas y requerimientos del mercado.

El principal indicador para medir la efectividad del sistema de conocimiento del mercado es laparticipación de las marcas en los mercados relevantes de cada uno de los productos en el segmentoparticular (entendiendo por mercados relevantes las categorías en la que SOFASA participa; porejemplo, en automóviles, con Renault y Toyota; en camperos, Pick-ups y comerciales, con Toyota). Lasegmentación se establece por medio de parámetros internacionales de las marcas y del mercado. Elmercado se divide por categorías, así: automóviles, camperos, Pick-ups, furgonetas y vehículoscomerciales. Hay una clasificación principal donde se dividen los vehículos por su uso: particular opúblico; y otra general, por tamaño de carrocería, dado por la distancia entre los ejes motrices, por elcilindraje del motor y por el precio.

Investigaciones de mercado SOFASA, mediante las diferentes investigaciones de mercado que realiza en cada uno de los países,amplía el conocimiento de los clientes e identifica sus perfiles, gustos, necesidades y expectativas engeneral. Previo al lanzamiento de nuevos modelos, se realizan clínicas de producto, es decir, estudiosdetallados para evaluar la aceptación de los clientes hacia éste e identificar las fortalezas ydebilidades frente a los competidores.

También se realizan estudios de imagen de marca, avalados directamente por las casas licenciadoras,mediante firmas externas, a fin de calificar la imagen global de las marcas, la evolución de sutendencia y tomar acciones para contribuir con su mejoramiento. Ello, por último, se refleja en elaumento de la satisfacción de los clientes.

En lo relacionado con los repuestos, se desarrollan estudios de precios para buscar su competitividad.

SOFASA es la encargada, de acuerdo con los lineamientos de las casas licenciadoras, de lograr unposicionamiento adecuado de las marcas y sus productos en los paises del mercado andino, de formatal que éstos se diferencien en la mente del consumidor. Para medir su efectividad, evaluar lacomunicación y aceptación del consumidor, se realizan estudios previos y posteriores a las campañas.

Información obtenida a través de la redes de distr ibución El conocimiento de los clientes es ampliado a través de la comunicación con la red de concesionariosRenault y Toyota a nivel nacional, y mediante los distribuidores de las marcas en los mercados de

Venezuela y Ecuador. Estos canales transmiten las expectativas de los clientes, sugieren la búsquedade valores agregados y los requerimientos de producto, de carácter particular o regional.



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Esta información la reciben los funcionarios de las áreas comerciales y de posventa, quienes tienen uncontacto directo con la red de concesionarios y los distribuidores. Estos funcionarios son responsablesde transmitir las diferentes inquietudes al interior de la Empresa.

Información directa del usuario f inal Como fuente directa se tienen los contactos que el usuario final realiza por medio de los diferentes

canales de comunicación establecidos por SOFASA y administrados por la Gerencia de RelaciónClientes, como son: la línea 01-8000, la página web, visitas personales, el Plan de Fidelización, lascampañas que se realizan para la ampliación de contenido, entre otros. Estos espacios abiertos paralos clientes permiten canalizar sus diferentes requerimientos. La información recolectada se clasificaen lo que hemos denominado “La voz del cliente”, la cual es transmitida a toda la organización.

Los diferentes requerimientos reportados por los clientes actuales y potenciales a través de los mediosantes mencionados, son analizados por el área de Relación Clientes y transmitidos a cada una de lasáreas involucradas, dependiendo del origen de la solicitud. Las reclamaciones por problemas delproducto son analizadas en el comité de análisis de quejas, junto con los investigadores técnicos, ytransmitidas al Comité de Calidad Cliente. Los incidentes de un mal servicio en los concesionarios sonanalizados por las áreas de Posventa, quienes deben evaluar e implementar las mejorascorrespondientes. Estas acciones nos permiten velar por el mejoramiento continuo de la calidad de

nuestros productos y servicios.

Los requerimientos más importantes relacionados con el producto son tratados en el Comité deProducto y Proyectos, cuya responsabilidad es la mejora de los productos actuales y la innovación delos mismos.

“La voz del cliente”, como ya se mencionó, es transmitida de forma permanente a las diferentes áreasinvolucradas de la Organización, quienes son responsables de realizar investigaciones y evaluarlas,plantear mejoras, implementar planes de acción y validarlos con los clientes. Esta información permitegenerar ofertas de valor agregado mediante las diferentes acciones comerciales, de servicio yprogramas de mercadeo relacional. Con esto se contribuye al aseguramiento de la lealtad de losclientes.

La alineación de la satisfacción de las necesidades y expectativas de productos y servicios por partede los clientes con la información recopilada en los puntos anteriores, se obtiene mediante lasencuestas de satisfacción y el sistema de garantías.

Encuestas de satisfacción La aceptación de la calidad de los productos y servicios prestados por la red de concesionarios y losdistribuidores a los clientes, son evaluados mediante diferentes estudios que mencionamos acotinuación:

• La Encuesta Estel, realizada a los compradores a los tres meses o al año de uso, mide lasatisfacción del cliente con el producto. Una vez se obtienen los resultados, se hacen los ajustesnecesarios en cada caso.

• La Encuesta comercial y de servicio posventa evalúa la aceptación de la prestación del servicio enlas dos marcas. Ella se lleva a cabo mensualmente por medio de empresas de investigaciónexternas y mide el grado de satisfacción de los clientes finales que compran vehículos nuevos ousados y que llegan al servicio posventa de los concesionarios. La realización de las encuestas sehace mediante entrevistas telefónicas, con guiones previamente validados por las casaslicenciadoras. Los resultados de estas encuestas se dan a conocer cada mes a la red deconcesionarios y, además, internamente se realizan reuniones de trabajo, en conjunto con losgerentes de zona e ingenieros de Posventa, para monitorear resultados, generar planes de acciónde mejoramiento y hacer el respectivo seguimiento (véase indicadores de estas encuestas en elCriterio 6).

• La Encuesta a concesionarios es realizada una vez al año en Colombia a la red deconcesionarios, con el fin de indagar su satisfacción con el servicio suministrado por SOFASA en

los procesos más importantes en los que interactuamos, como el soporte del área de producto,ventas, mercadeo, posventa, relación clientes, financiera, tecnología, entre otros. Cada área



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genera planes continuos de mejoramiento, seguimiento y ajustes. La encuesta a los distribuidoresserá implementada durante el 2005.

La confiabilidad y efectividad de las encuestas están soportadas en el diseño y constante mejora deéstas por parte de las casas licenciadoras y por la contratación local de empresas de investigacióncalificadas y reconocidas para su ejecución.

Sistema de garantías El sistema de garantías de cada país es una fuente de información muy importante, pues medianteeste sistema se recopilan los incidentes que reportan los clientes a través de la red de concesionariosy distribuidores, y que con el debido análisis estadístico (frecuencia, costo, riesgo y tipo, entre otros)permite realizar acciones correctivas sobre el producto, proceso de producción o piezas del vehículo.Dicha información es registrada y analizada mensualmente en el Comité de Calidad Cliente.

5 b. Desarrollo de productos y servicios

SOFASA no diseña productos en el sentido estricto de la palabra. Sin embargo, para determinar losproductos a comercializar y los servicios a prestar, se parte de un Plan Producto para vehículosnuevos que se definen con las casas licenciadoras como aptos para ser producidos o comercializados

en los países andinos. A partir de este Plan, se realizan estudios de mercado, con los cuales seprecisan volúmenes a fabricar, precio, equipamiento de los vehículos y algunas característicasespecíficas. Estos estudios finalizan con la especificación del producto. Luego comienza el desarrollodel proyecto, de acuerdo con los procedimientos establecidos en la Organización para tal fin, yacompañados de un cronograma detallado con cada una de las etapas a cumplir.

A parte del desarrollo de vehículos nuevos, también existen modificaciones de los existentes, lascuales se pueden clasificar como:

• Cambios de fase o mayores: definidas por las casas licenciadoras y cuya ejecución es idéntica ala de un vehículo nuevo. En ésta, el vehículo sufre cambios de estilo exterior, motorización ocambios importantes a nivel mecánico.

• Cambios menores y series especiales: surgen de la información que se captura en los diferentescanales de comunicación mencionados en el sucriterio 5a. Ésta es llevada al Comité Producto yProyecto de la Empresa, donde se analiza y se toma la decisión de establecer dichos cambios.Éstos pueden involucrar la incorporación de accesorios o mejoras al producto, como la inclusiónde radios de mejores prestaciones, la instalación de asientos en cuero, entre muchos otros. Aligual que para el anterior, con el fin de garantizar la implementación adecuada de los cambios y suproducción en serie, se cuenta con el procedimiento documentado de cambios menores y seriesespeciales, que soporta esta actividad con sus correspondientes cronogramas.

• Cambios de producto definidos como opciones posventa: en el mercado se detectan necesidadesque no son contempladas en la definición del producto de serie de las casa licenciadoras, peroque pueden ser trabajadas como opciones posventa. Éstas pueden incluir que en unconcesionario el cliente pueda adquirir luces exploradoras, radios, dirección asistida, etc., que no

están presentes en la versión básica ofrecida.

Tanto los productos nuevos como los modificados son validados para garantizar la fiabilidad ycumplimiento de las especificaciones, por medio de ensayos estáticos realizados por los proveedoreso por SOFASA, y de pruebas dinámicas ejecutadas por el área de Ingeniería, quienes, con recursotécnico y humano calificado, prueban los vehículos en los territorios de comercialización de losmismos, con el fin de evaluar su comportamiento. Todas las pruebas se tienen documentadas ennormas, cuadernos de carga y procedimientos de ensayo, donde se definen los pasos a seguir, losequipos a utilizar y las condiciones de los mismos. Adicionalmente, para los ensayos realizados porIngeniería, se han establecido procedimientos de validación y duración, además de los controles decalidad asociados a las diferentes etapas del desarrollo.

En este proceso también se definen las necesidades de recursos a nivel económico, humano,

tecnológico y de infraestructura, así como los documentos necesarios para el aprovisionamiento dematerial, la fabricación y los controles a efectuar. Todos los proyectos son liderados por la



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Vicepresidencia de Desarrollo y Proyectos, encargada de conformar un equipo interdisciplinariointegrado por representantes de todas las áreas implicadas. La estructura general de los proyectosestá representada en la figura 5.1

Figura 5.1 Organización y responsabilidades para el desarrollo de los proyectos

Para la prestación de servicios, la Compañía se basa en los métodos y prácticas de las casaslicenciadoras, algunos de los cuales son adaptados a las condiciones locales. A manera de ejemplo,se han implementando programas como: la garantía extendida, la promesa de repuestos, el serviciode asistencia 24 horas, la garantía sobre vehículos usados y la Extranet, entre otros.

La evaluación del proceso de identificación de necesidades de los clientes y del proceso de realizaciónde las modificaciones de los productos, se hace con base en el nivel de participación de los productosen el mercado y con la calificación de la imagen de marca. Estos indicadores reflejan en últimainstancia la aceptación de nuestros productos y servicios.

5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios

SOFASA, como complemento al ensamble de vehículos, también importa unidades de las casaslicenciadoras, unidades que no son producidas localmente, y que buscan ampliar el portafolio deproductos disponible para atender los segmentos del mercado en los cuales participa. Adicional aesto, el proceso de comercialización de los vehículos tanto producidos como importados esacompañado por la actividad de Posventa, que busca que los clientes cuenten con los repuestos yservicios necesarios inherentes al mantenimiento y disfrute de un vehículo.

El proceso de ensamble contiene diferentes etapas:

1. Planificación de la producción. El objeto de la planificación es definir y controlar la cantidad devehículos a fabricar, partiendo de la confirmación de pedidos de los concesionarios, información deproyectos de nuevos vehículos y series especiales, las restricciones de fabricación y especificaciones;adicionalmente, se tienen en cuenta la información de los inventarios reales y los imprevistosreportados. Con toda la información anterior, se realizan los Comités de planificación de producciónpara Renault y para Toyota; de allí se desprenden los pedidos de material CKD, de proveedoreslocales y el Plan Maestro de Producción.

Luego, con el Plan Maestro de Producción, se estructura el secuencial de producción del mes, el cuales revisado y actualizado permanentemente. La identificación de los vehículos, el equipamiento y elcolor son oficializados en un documento denominado orden de fabricación Individual (OFI), queacompaña el vehículo desde el proceso de Soldadura hasta la entrega a la red de concesionarios.

Apoyo Vicepresidencia FinancieraDirector Gestión

Representantes de

Compras, Ingeniería yStaff Proyectos

Equipo de ApoyoVicepresidencia de

Producción

Equipo de ApoyoDivisión Calidad

Equipo de Apoyo Vicepresidencia Comercial

Director Proyectos(Jefe Proyecto Específico)

Equipo de Apoyo Vicepresidencia de

Desarrollo y Proyectos

PRECOMITÉ PROYECTO Y/O COMITÉ PRODUCTO(Representantes de las Vicepresidencias Comerciales; Renault y Toyota

Representante Vicepresidencia de Producción, Director Proyectos, Director Ingeniería y Jefe Aseguramiento Calidad Proyectos)

Vicepresidente Desarrollo y Proyectos

Representantes de las áreas

de calidad

Representantes de

Soldadura Pórticos yMatriz; y Pintura

Representantes de

Posventa, Ventas yMercadeo

Representantes deEnsamble, Logística y

Mantenimiento



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Igualmente se realiza un documento denominado orden de suministro individual (OSI), que permitesuministrar el material necesario para fabricar los vehículos.

2. Proceso de producción. Una vez planificada la producción, los procesos físicos para el ensamble delos vehículos (véase figura 5.2) inicia con la llegada a planta del material (CKD) de las casaslicenciadoras y del material de integración de los proveedores locales. Luego el área de

Aprovisionamiento desempaca las partes y las suministra al bordo de las líneas, justo en el lugardonde se ensamblaran a los vehículos.

El área de Soldadura inicia la fabricación de las cabinas en los pórticos de cada modelo, con equiposde soldadura por resistencia y matrices específicas para cada uno.

Luego la cabina pasa al área de Pintura, donde previa preparación, limpieza y fosfatación de laspartes, se aplica la protección anticorrosiva por electrodeposición (cataforesis), masillas de sellado(mastics), base para el esmalte (surfacer ) y, por último, el esmalte final.

En el área de Ensamble se montan las piezas previamente definidas y preparadas para completar elvehículo, para luego llevar cada unidad a la pista de pruebas para hacer la verificación final(dinámica).

Es de anotar que, en cada taller de la producción, cada vehículo se somete a una revisión al 100% porel área de Calidad, de acuerdo con unos criterios establecido en los estándares de inspección,buscando siempre que el vehículo no pase al siguiente taller o proceso sin la correspondienteaprobación de calidad.

Una vez revisados y aprobados por Calidad, los vehículos terminados se entregan al área deDistribución, para el despacho y entrega a los concesionarios y de ahí al cliente final.

Figura 5.2 Esquema general del proceso de producción SOFASA

Algunas de las herramientas utilizadas en SOFASA para garantizar la conformidad de sus productos yservicios, y buscar la excelencia del día a día en los procesos productivos son tomadas del ToyotaProduction System (TSP) y del Sistema Producción Renault (SPR). Ellas son:• Justo a Tiempo (JAT).• QC Story.• Escuelas de destreza•

TPM• Estandarización (SPT)• Kaizen



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En la figura 5.3 se explica la interacción de estos procesos en el día a día.

Despliegue

de los

objetivos y

los planes

de

acciones

JAT

QC TPM

KaizenDestreza

SPT

V

1. Estandarización

El respeto delestándar es la

primera garantíade Calidad

2. TPM

El managment dela calidad contribuye

a la mejora de lostiempos de apertura de

las instalaciones

3. JAT

El managment de

la calidad contribuye a la mejora de los

tiempos de fabricación

4. QC Story

Es la herramienta

stándard de resolución

de problemas

Herramienta de la mejorade la calidad, se palicapara eliminar las causasen el origen de todo tipode incidente

LA EXCELENCIA EN EL DIA A DIA

Figura 5.3 La excelencia del día a día

Adicionalmente, el sistema está soportado en la Cadena de Abastecimiento y en los Sistemas deGestión de Calidad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional.

Estas herramientas son complementadas con los procedimientos de trabajo, los cuales son elabora-dos desde el proyecto de un nuevo vehículo, nuevo proceso, o modificaciones existentes en losmismos, bajo los lineamientos de las casas licenciadoras. Estos procedimientos y las especificacionesemitidas oficialmente por el área de Ingeniería, se complementan con el entrenamiento de laspersonas, para asegurar el cumplimiento de las características del proceso y del producto.

En el caso de los procesos relacionados con la producción del vehículo (fabricación, mantenimiento,logística, calidad), las guías utilizadas se denominan Fichas de Operación y Gamas de Inspección. Enellas se muestra, de forma detallada y gráfica, la manera de hacer cada labor.

Todos los procedimientos se encuentran disponibles para los usuarios en el sistema informático de laCompañía y las fichas en sistema físico en cada puesto de trabajo, para garantizar su consulta.

Dentro de la gestión de trabajo diario, los procesos son monitoreados mediante las diferentesreuniones de seguimiento de cada jefe con sus colaboradores y con las áreas relacionadas. Adicionalmente, se realizan auditorías a los procesos, productos y servicios, y a los sistemas degestión, con el fin asegurar el mantenimiento y mejoramiento continuo de los sistemas implantados enla Compañía.

Un ejemplo de una instancia de animación del proceso es la reunión denominada “Calidad Plus”, en lacual se hace una revisión de los resultados de calidad del día anterior, con participación de todas lasáreas (Calidad, Fabricación, Ingeniería...), con el fin de tratar las anomalías y desviaciones de losvehículos detectadas en los talleres, en las auditorías de producto y en posventa. Allí, los problemasrelevantes son asignados a un líder, quien conforma un grupo de trabajo y aplica la metodología deanálisis y solución de problemas hasta su cierre por medio de la herramienta QC Story.

3. Planificación de la distribución. Una vez terminado el vehículo y con el fin de garantizar la entrega



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oportuna a los clientes, con anticipación a las fechas de ésta se realiza la planificación de ladistribución tanto nacional como de exportaciones, la cual establece las cantidades de vehículos aentregar semanalmente a los concesionarios, de acuerdo con el programa de pedidos realizado poréstos. La entrega se hace a través del operador logístico, una vez facturado el vehículo.

4. Planificación del pedido y distribución de vehículos CBU. Adicional al proceso de distribución de

vehículos producidos en la planta, SOFASA realiza actividades de importación y distribución devehículos ensamblados en otros países (CBU): Francia, Brasil (Renault) y Venezuela (Toyota). Estasactividades comprenden desde el pedido a las casas licenciadoras —de acuerdo con losrequerimientos de las áreas comerciales—, el transporte desde los puertos de origen, la recepción yrevisión de los vehículos en los puertos de llegada (Cartagena o Buenaventura), hasta lanacionalización y la entrega de los vehículos a los concesionarios desde el puerto, por parte deldistribuidor autorizado por SOFASA para esta actividad.

5. Mantenimiento de los productos y servicios. SOFASA no se limita a vender los vehículos, si no quepresta un respaldo de marca tanto a los producidos localmente como a los importados, razón por locual cuenta con actividades orientadas a los concesionarios para el mantenimiento y la prestación deservicios de posventa. Esta actividad incluye el suministro de repuestos, el entrenamiento de lostécnicos especializados para las reparaciones y mantenimiento de los vehículos, y el apoyo a la red de

concesionarios y distribuidores por parte de las áreas de Comercial y Posventa de la Compañía. Estasactividades se describen de mejor manera en el siguiente subcriterio.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes

La Organización está enfocada a cultivar y mejorar en forma permanente las relaciones con susclientes, a incrementar su nivel de satisfacción, atender sus necesidades y requerimientos deproductos y servicios, que contribuyan a generar una relación duradera y placentera con las marcas. Acontinuación describimos las principales actividades desarrolladas para mejorar esas relaciones conlos clientes.

Relación con concesionarios y dist ribuidores

El área Jurídica de SOFASA asesora de manera permanente a los distribuidores y concesionarios endiversos temas, en especial en los relacionados con las quejas y reclamos de clientes, es decir, con laSIC, apoyo que incluye respuestas de quejas ante ésta, acompañamiento en pruebas periciales ycapacitaciones. En el 2004 se realizaron 5 capacitaciones a los gerentes de concesionarios, fuerzasde ventas y jefes de taller, y en el 2005 se proyectan otras tantas.

SOFASA brinda apoyo permanente a los concesionarios y a los distribuidores de Venezuela y Ecuadoren todas las actividades, dado por las áreas de Mercadeo, Comercial, Relación Clientes y Posventa.

Las actividades para mejorar el desempeño de nuestros concesionarios y distribuidores, y que sereflejan en un mejor manejo de las relaciones con el cliente final, son:

• Mercadeo: es soporte estratégico para la red de concesionarios y distribuidores. Maneja reuniones

permanentes para análisis de precios, producto, competencia, publicidad y apoyo a accionescomerciales que generen tráfico en la red.

• Ventas: al igual que mercadeo, es soporte estratégico para la red y los distribuidores en aspectoscomo la programación de ventas, fortalecimiento de la fuerza comercial, ventas especiales, ventade usados, entre otros.

• Posventa: fortalece la estrategia en los tres países, a través de la entrega de un servicio quegenere un valor diferencial en la calidad que se ofrece, el cual contribuye de manera muyimportante a promover la satisfacción de los clientes.

Para lograr esta estrategia cuenta con un Centro de Formación Posventa, homologado por las casas

licenciadoras para capacitar y certificar a los técnicos de los concesionarios y distribuidores, quienes



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realizan el servicio y la asistencia a los vehículos ensamblados e importados por SOFASA para el

Pacto Andino y algunos países de Centro América y el Caribe. Este Centro de Formación tiene una

capacidad instalada para formar 1.500 técnicos por año y una plantilla de 7 instructores, capacitados

de forma directa por las casas licenciadoras y actualizados permanentemente.

Otro soporte importante es la línea técnica (Tech Line), creada para garantizar una correcta

asistencia técnica, atendida por ingenieros expertos en las marcas (3 para Renault y 1 para Toyota),

los cuales reciben los requerimientos de los concesionarios, los analizan y dan respuesta a cualquier

inquietud o problema de orden técnico. Estos ingenieros tienen acceso a las bases de datos y a toda

la información y documentación suministradas por las casas licenciadoras, lo cual facilita su

gestión.

El soporte a nivel de repuestos consiste en atender oportunamente los requerimientos de losconcesionarios en cuanto a piezas de reposición, para garantizar la oportuna reparación delvehículo del usuario final. La oportunidad en la entrega de repuestos se mide mensualmente conla tasa de servicio de repuestos (concesionarios o distribuidores), cuyo resultado se analiza contodo el equipo de repuestos, para tomar acciones de mejoramiento (véase evolución de tasas deservicio para las dos marcas en el Criterio 6).

Se ha desarrollado un canal de comunicación con la red a través de la Extranet, el cual hace posible

interactuar de manera más directa con los sistemas de información de SOFASA. Esta comunicación

comenzó a operar en abril de 2002 y nos ha permitido tener un mejor servicio con la red y los

distribuidores.

Se han desarrollado otras actividades que nos permiten mejorar el desempeño de nuestra red y denuestros distribuidores en cada uno de los países. Los Fundamentales Renault han sidoimplementados para cumplir con estándares y reglas de comportamiento frente a los clientes, paraalcanzar uno de los objetivos estratégicos de la marca Renault a nivel global: “Ser líder absoluto ensatisfacción al cliente y calidad de servicio”. Todos estos procesos son auditados tres veces al año,por una entidad externa (Price Waterhouse), al 100% de la red de concesionarios, y los resultados sepresentan para el posterior análisis y la ejecución de planes de mejoramiento.

En la marca Toyota existen los siguientes programas para evaluar la gestión de la red concesionarios:Toyota Quality Service (TQS), para evaluar el cumplimiento de estándares de servicio; Parts CheckSheet, para evaluar los estándares en la gestión de repuestos, y Toyota Service Marketing (TSM),para evaluar la gestión integral enfocada a la satisfacción de los clientes.

Todos estos sistemas de gestión de la relación con los clientes son diseñados por las casaslicenciadoras, lo que permite la comparación de resultados a nivel de las marcas ( Benchmarking) yasegurar el mejoramiento e innovación constante. De manera complementaria, se realizan informesperiódicos que permiten monitorear la gestión integral de cada concesionario y de los distribuidores deEcuador y Venezuela, por cada una de las áreas responsables.



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Relación con el usuario final

SOFASA, mediante el área de Relación Clientes y de los recursos de comunicación dispuestos para elcliente, canaliza todos los requerimientos de éstos y propende por el aseguramiento de los programasde mejoramiento en todos los niveles de la Organización.

Para dar una mejor respuesta a nuestros clientes finales, SOFASA tiene establecido desde 1994 un

procedimiento para atender los requerimientos de nuestros clientes, como información general,técnica, comercial, peticiones, quejas y reclamos (PQR), entre otros. Este sistema está centralizado enel área de Relación Clientes (véase figura 5.4).

La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) de Colombia, en Circular 009 de agosto de 2001,ordenó la implementación de un mecanismo institucional de presentación y trámite de peticiones,quejas y reclamos (PQR). Para cumplir con lo ordenado por la SIC, SOFASA reforzó susprocedimientos, tanto internamente como hacia la red de concesionarios, para dar respuesta a losrequerimientos de los clientes.

Respecto al manejo específico de las quejas, cuando se recibe una de un cliente, es transmitida víaExtranet al responsable de su solución en el concesionario, y Relación Clientes interviene, haceseguimiento y asegura su buena gestión y cierre. Semanalmente se reúne el comité de PQR, en el

cual intervienen los investigadores técnicos y el área de Relación Clientes, y analiza los casos críticoscon el ánimo de prestar una atención pronta; de ser necesario, se informa a Calidad Planta para suapoyo o al área respectiva.

GRC

FRONT OFFICE

• Tratamiento de los re-requerimientos de infor-mación.

• Gestión de oportunida-des comerciales

• Transferencia de losreclamos al back office

RED

Preguntas

de Información

BACK OFFICE

•Asistencia/Consejo en eltratamiento de los recla-mos hechos a la Red

•Tratamiento de los recla-mos hechos al SRC enalianza/convenio con laRed

PQR

Intervención SRC/Red• Red -->SRC : comunicación de la información

necesaria y análisis técnico• SRC -->Red : consejos para el tratamiento

Llamadae.mailCorreo

FaxVisita

CLIENTE

Respuesta

PQR

Figura 5.4 Manejo requerimiento de clientes

SOFASA tiene como objetivo la solución de quejas en un plazo no mayor a 7 días. Durante losprimeros 3 días hábiles de recibida la queja, el responsable de la solución deberá comunicar al áreade Relación Clientes la evolución de la misma y efectuar antes de siete días el cierre del caso. Unavez cerrada la queja, una compañía externa realiza el seguimiento a una muestra representativa, paraconocer cuál es el nivel de satisfacción del cliente con el tratamiento que se le ha dado a su queja.Posteriormente se hace un análisis detallado y se implementan los planes de mejoramientonecesarios.

Toda esta información se convierte en “La voz del cliente” y es almacenada en una base central dedatos. Mensualmente se elabora un tablero de gestión del área, el cual se transmite a las diferentesáreas involucradas, para hacer un seguimiento detallado de los indicadores y establecer las accionescorrectivas y los planes de mejoramiento. Por ejemplo, si son temas de calidad, se analizadirectamente en el Comité de Calidad Cliente, donde se determinan los planes correctivos y

preventivos necesarios. Si es referente a mejoramiento de especificaciones de producto, se analizandirectamente en el Comité Producto y Proyectos, para ver su viabilidad en relación con otros aspectos



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comerciales.

Paralelamente, SOFASA exige que los concesionarios y distribuidores cuenten con métodos yherramientas de gestión para dar respuesta a los clientes. Para ello se ha dispuesto que implanten elPunto de Encuentro Calidad Posventa, para el caso Renault, y la Sala Kaizen, para el caso Toyota, lascuales son un espacio físico que cuenta con un tablero especial donde se llevan a cabo las reuniones

internas de calidad, con la participación de todo el personal técnico, con el objetivo de detectar,analizar y corregir los puntos críticos a partir de las sugerencias y problemas reportados por losclientes y de los resultados de las encuestas. Estas reuniones se formalizan en actas donde seestablecen responsables y plazos de ejecución.

La efectividad de los servicios prestados por la red de concesionarios y los distribuidores al usuariofinal se mide a través de los siguientes indicadores: índice de satisfacción comercial, índice desatisfacción posventa, índice de satisfacción de la PQR, índice de lealtad a las marcas, índice delealtad a concesionarios e índices de retorno. Estos indicadores, como ya se dijo, se obtienen a travésde las compañías externas, mediante encuestas directas a los clientes.

En el “Proyecto 555”, la satisfacción al cliente fue definida como un eje de mejoramiento.Posteriormente, en el proyecto “Altius 20 08”, este concepto evolucionó como un eje de ruptura

denominado “Elevar los estándares a nivel internacional, de nuestras prestaciones de producto yservicio”. Para gestionar estos ejes, se ha establecido mensualmente el Comité de SatisfacciónCliente, con la participación de las áreas comerciales (Mercadeo, Venta, Posventa y Relación Cliente),de Calidad, de Producción (Planificación y Distribución) y de Compras (suministro de repuestos). Eneste comité se analizan y gestionan los siguientes aspectos:

• Fiabilidad de los vehículos, mediante el análisis de garantías y encuestas de calidad.• Índice de satisfacción comercial, resultante de las encuestas del servicio de venta.• Índice de satisfacción posventa, resultante de las encuestas del servicio posventa.• Tasa de retorno, que mide la capacidad de los concesionarios de hacer bien las reparaciones

desde la primera vez, buscando que el cliente no retorne por el mismo problema.• Tasa de servicio de repuestos, que mide las entregas de repuesto por el almacén central a los

concesionarios, en relación con el pedido de éstos.• Nivel de satisfacción de la queja del cliente frente a la gestión de ésta por el área de Relación

Clientes.• Tiempo de solución de la queja.

También se ha fortalecido la administración de la relación con los clientes, implementando una primeraetapa del CRM (Customer Relationship Management), mercadeo relacional, a fin de construir,mantener y fortalecer buenos vínculos con éstos y para garantizar su fidelidad en el largo plazo yasegurar su comportamiento futuro.

Se ha diseñado el Plan de Fidelización para los clientes de la marca Renault y Toyota, durante los tresprimeros años de tenencia del vehículo, que permite mantener contacto permanente y obtener mayorinformación de cada uno de ellos, la cual es usada para crear valores agregados y generar lealtad a lamarca. A manera de ejemplo, en la figura 5.5 se ilustra este proceso para el primer año de los clientesde la marca Renault.



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Figura 5.5 Plan de fidelización

Llamada

Bienvenida

1

Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oc t Nov Dic

2 3 4 5 6 7 111098 12

Tarjeta

CumpleañosCampañas

Scenic

Symbol

Megane

Megane II

Primer AñoEvolución 2004

Twingo

Informativo

Avance Ed. 1

Informativo

Avance Ed. 2

Tarjeta

Navidad

Clio Sport

Laguna

Correo de

Bienvenida

TMK de

Satisfacción

Cumpleaños

Vehículo

Bono

Aniversario



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6. RESULTADOS DE CLIENTES

6 a. Medidas de la Percepción

Para SOFASA es fundamental conocer la percepción de nuestros clientes directos (concesionarios ydistribuidores), así como de nuestros clientes finales (usuarios). Esta información la obtenemos a

través de las encuestas de satisfacción.

Imagen global de la marca

Renault Colombia fue reconocida como una de las mejores imágenes de marca en el estudio Car ParkSurvey (CPS) efectuado en el país. Este estudio mide, cada dos años, la evolución de la percepciónde las diferentes marcas y cada uno de sus modelos en los segmentos relevantes, entre loscompradores de automóviles nuevos. Allí Renault obtuvo una calificación de 8,5 en el 2004 (en laescala de 1 a 10), frente al 8,4 del 2003, entre las marcas más importantes del sector. Renault seclasifica siempre dentro de los líderes, tanto a nivel de notoriedad espontánea (81%), como de imagenglobal (8.5), junto a Mazda y Chevrolet. A nivel mundial, Renault realiza el mismo estudio CPS yColombia hace parte del podio de países donde ocupa los primeros puestos.

Productos

A través del estudio CPS, podemos visualizar los resultados por producto, que se presentan en latabla 6.1.

Tabla 6.1 Resultados por producto del estudio CPS (sólo para automóviles)

ProductoImagen

Global (1 –10)% participación en su segmento

TwingoClio

SymbolMegane

ScenicLaguna

8,28,78,58,7

8,88,4

35244219

181,1

Durante el 2004 fueron realizadas por primera vez las Encuestas de Calidad Producto a nuestrosclientes finales en Colombia. Para su elaboración se utilizaron los estándares internacionales deRenault. El propósito de este estudio era evaluar el nivel de calidad de los vehículos y conocer elgrado de satisfacción de los clientes finales.

Esta encuesta se realizó para los vehículos Renault y los resultados permitieron hacer comparativoscon plantas internacionales como Renault Brasil y Renault México. Los resultados se aprecian en latabla 6.2.

Tabla 6.2 Resultados de las Encuestas de Calidad Producto

SOFASA Renault Brasil Renault MéxicoResultado 1223 E/oo* 1657 E/oo 1260 E/oo

*E por mil

Este resultado está dado en número de problemas por cada mil vehículos, siendo SOFASA el demejor resultado por tener el menor índice E/oo.

Para el 2005, se aplicarán estas encuestas en las tres ensambladoras colombianas: GM-COLMOTORES (Chevrolet), CCA (Mazda – Mitsubishi) y SOFASA (Renault – Toyota), utilizando elestándar mundial para Encuestas de Calidad Producto QAS (Quality Audit Survey), de manera tal quesea comparativa entre los tres.



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Servicios

A continuación presentamos los resultados de las encuestas de satisfacción a clientes finales, tanto anivel comercial como a nivel de posventa, y la tasa de retorno, que mide específicamente si el clientetuvo que regresar al taller por alguna insatisfacción con el servicio recibido (véase tabla 6.3).

Tabla 6.3 Resultados de satisfacción a clientes finales

AñoÍtem

2000 2001 2002 2003 2004Obj.2004

Tend.

Comentario

SatisfaccióncomercialRenault (%) 80,9 86,7 87,3 86,5 80,8

90 ( - )

En 2004, estas encuestas se vieron por lafalta de vehículos de demostración en lared. Para ello, se están entregando enconsignación vehículos a la red parademostración a clientes, y se tiene unplan de incentivos para la fuerza deventas. Otro aspecto que afectó fue elincumplimiento en entrega de vehículosde septiembre, octubre y noviembre, porrazones del paro camionero realizado anivel nacional y que afectó a todos lossectores de la economía.

SatisfacciónposventaRenault (%) 87,6 89,8 86,7 87,4 77,1

85( - )

Para mejorar la calidad de los trabajosrealizados y la relación del serviciorecibido, frente al precio pagado, se vieneadelantando el Plan de puertas abiertas,que consiste en invitar al cliente al tallerpara familiarizarlo con los procesos.

Tasa deretorno*

posventaRenault (%) 10,3 9,3 6,4 8,2 3,2 5,0 ( + )

La tasa de retorno ha tenido unatendencia positiva, gracias al análisisdetallado del verbatim de cada cliente y la

retroalimentación a los concesionariospara su oportuna corrección.

SatisfaccióncomercialToyota (%)

86,2 85,5 86,5 89,3 86,2 86,0 ( = )

La encuesta cambia en 2004 y sereconsidera el objetivo al indagar sobreaspectos específicos en de la venta: elcontacto del vendedor después de lacompra y la solución a los inconvenientespresentados durante o después. Sevienen trabajando con la fuerza de ventasa través de un plan de incentivos.

Satisfacción

posventaToyota (%)

80,0 80,9 85,6 88,2 79,7

83,0 ( - )

La percepción que tienen los clientessobre el cobro por el servicio prestado y el

precio de los repuestos legítimos Toyota,se está trabajando con Kaizen de servicioy repuestos, junto con un plan decomunicación con el cliente.

Tasa deretorno*Toyota (%)

15,8 10,3 8,5 7,2 4,7 5,0 ( + )

Al igual que Renault, se realiza un análisisde los verbatim de los clientes y setrabajan con la red.

* Entre más bajo sea este indicadormejor es el resultado para la empresa.

La percepción de nuestros clientesdirectos (concesionarios ydistribuidores), la obtenemos a través

de la Encuesta a concesionarios, la cualnos permite conocer el nivel de

Encuesta a concesionarios

69,6 67,470,0 69,6

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

2003 2004

Año

P o r c e n t

a j e

RenaultToyota

Escala: Totalmente Satisfecho=100; Satisfecho > 66,6;Insatisfecho 33,3 - 66,5; Totalmente Insatisfecho 0 - 33,3



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satisfacción con los diferentes procesos en los que interactúa con cada marca, como producto, ventas,mercadeo, relación cliente, representantes del fabricante, entrega de vehículos, servicio, repuestos,financiera, tecnología, formación, entre otros.

Figura 6.1. Encuesta aconcesionarios

Al obtener una calificación superior a 66,6, logramos ubicarnos en un nivel de satisfacción (véasefigura 6.1).

Destacamos que la formación y la relación con los representantes del fabricante fueron las mejorevaluadas durante el 2004, con 82 y 75 respectivamente, para ambas marcas. Los aspectos críticosque están por debajo de 66,6 son priorizados por cada área y puesto en ejecución en el plan deacción.

Lealtad

Los resultados obtenidos a través del Plan de Fidelización han sido la construcción de una relaciónmás cercana con nuestros clientes, la cual nos ha suministrado una retroalimentación muy valiosapara diseñar campañas específicas y ofrecer lo que los clientes desean en términos de accionescomerciales tanto para productos, como para servicios. A los seis meses, cuando el cliente ya hatenido una experiencia con la marca, realizamos una llamada e indagamos cuál es su nivel desatisfacción con el producto y cual es intención de compra. En este aspecto, la respuesta ha sido muypositiva; y en el estudio realizado en 2004 se obtuvieron los siguientes resultados:

— Toyota: De 1095 clientes con un vehículo de seis meses, se contactaron 288 obteniendo que el94% estaba satisfecho con el producto y un 100% volvería a comprar Toyota.

— Renault: De 6239 clientes con un vehículo de seis meses, se contactaron 1675 obteniendo que el91% estaba satisfecho con el producto y un 97% volvería a comprar Renault.

6 b. Medidas del desempeño

Con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de nuestra organización y lapercepción de nuestros clientes externos, agrupamos los indicadores más representativos que lepermiten a la Dirección seguir mes a mes la evolución de la gestión individual y colectiva, verificar losresultados y establecer las acciones a realizar en los casos que lo requieran.

Imagen global de la marca

SOFASA ha tenido varias distinciones y premios a través de los años. Renault Francia, desde el 2002,certificó el Centro de Formación Posventa de SOFASA Colombia, como centro autorizado paraimpartir la Formación Cotec (Coordinador Técnico) en Latinoamérica y desde entonces se ha dadoesta formación a técnicos de México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Cuba, CostaRica, Panamá, Trinidad y Tobago, Chile, Venezuela, Ecuador, República Dominicana y Perú. LosCotec son los técnicos más capacitados que pueden diagnosticar y solucionar los fallos más

complejos en los vehículos.

En el 2004, el Challenge Cotec fue el primer concurso de Renault a nivel mundial, en el queparticiparon los Cotec de los países donde la marca está presente. Colombia logro ocupar el segundolugar con un representante de un concesionario Renault.

SOFASA fue exaltada por Toyota en el 2004 en el ámbito de Suramérica, Centroamérica y el Caribe,con el Premio Oro en la categoría Overall Vehicles Sales, por el excelente desempeño y participaciónde la marca en nuestro país durante el 2003. Además, fue galardonada con el máximo reconocimientoque Toyota Motor Corporation otorga a sus filiales: el Overall Toyota Marketing Award, que destaca ala Empresa como la mejor entre las mejores. Este premio fue respaldado por lo resultados obtenidosen el 2003 en las actividades de venta y posventa.

Por otro lado, y en relación con los resultados del 2004, se obtuvo el Costumer Service Prize Award,que destaca las acciones emprendidas con la gestión de repuestos y servicio posventa.



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Producto

Para la medición de la calidad de nuestros productos, nuestras casas licenciadoras poseen diferentesestándares. Renault, hasta el 2002, utilizaba un factor denominado AQR, que medía los vehículos através de deméritos, partiendo de un número de perfección que era el 164. Esto quiere decir que entremás cercano se estuviera de este número, mejor era la calidad. Así, para esa fecha Renault teníacomo objetivo alcanzar en sus plantas el 150 de AQR como mínimo; SOFASA alcanzó el 150,97 de

AQR, superando el objetivo. A partir del 2003, Renault cambia su estándarde medición de la calidad del producto finalterminado, y el AQR evoluciona a defectos porvehículo, bajo el nuevo estándar AVES (AllianceVehicle Evaluation System —Sistema deevaluación de vehículos de la alianza Renault –Nissan). Dicho sistema mide un factor dedefectos por vehículo, y entre menor sea estenúmero (más cercano a cero), mejor. Es asícomo Renault plantea para sus plantas unobjetivo de 4 defectos/vehículo, y SOFASAobtiene 4,94 en el 2003 y 3,48 en el 2004, con

un fuerte trabajo a todos los niveles de la planta(véase figura 6.2).

Figura 6.2 Evolución AQR (1998-2002) yDef/Veh (2003-2004) Renault

Por su parte, Toyota ha definido un objetivo de1,0 def/veh como máximo para el 2004, y elresultado alcanzado por SOFASA fue de 0,9def/veh. Este resultado ha sido posible gracias ala evolución tecnológica en los productos, elmejoramiento de los procesos y al sistema decalidad. La evolución positiva de estosindicadores de calidad del producto se aprecianen la figura 6.3.

Figura 6.3 Evolucióndef/veh Toyota

Indicadores logísticos

Uno de los factores importantes en una compañía que ve en la exportación una de sus claves decrecimiento, es el manejo de los daños ocasionados por el transporte de los vehículos, tanto a nivelnacional, como hacia los mercados internacionales a los que se llega con productos. A continuaciónvemos algunos de estos indicadores:

• Evolución de daños de transporte a Venezuela (Renault). Véase tabla 6.4.

Tabla 6.4 Evolución daños de transporte Renault a VenezuelaVenezuela AÑO Tend

2000 2001 2002 2003 2004% Daños de transporte

Objetivo 20% 20% 10% 2% 0,6%Resultado 24% 12,5% 0,9% 0,56% 0,78% ( + )

USD / Vehículo en daños de transporteObjetivo 10 7 5 1 1

Resultado 41,7 14,5 0,82 1,85 0,66 ( + )

Evolu ció n AQR (1998 - 2002) y Def/Veh (2003 - 2004) Renaul t

139,41

142,95

144,95

147,81

150,97

4,94

3,48

132

134

136

138

140

142

144

146

148

150

152

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

V a l o r A Q R

0

1

2

3

4

5

6

V a l o r D e f / V e h

Renault AQR Renault Def/veh

Evolución Def/Veh Toyota

5,84

3,58

2,722,28

1,76 1,490,9

0

1

2

3

4

5

6

7

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

D e f / V e h

Toyota



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• Evolución de daños de transporte a Ecuador (Renault). Véase tabla 6.5.

Tabla 6.5 Evolución daños de transporte Renault a EcuadorEcuador AÑO Tend.


Objetivo 12% 10% 5% 2% 2%Resultado 9% 6% 2% 0% 1% ( + )

USD / Vehículo en daños de transporteObjetivo 2 2 2

Resultado 1,70 0,0 2,98 ( - )

• Evolución de daños de transporte Nacional (Renault). Véase tabla 6.6

Tabla 6.6 Evolución daños de transporte Renault en ColombiaColombia AÑO Tend.

2000 2001 2002 2003 2004

USD / Vehículo en daños de transporteObjetivo 2 1 1 0,8 0,25

Resultado 0,9 1,03 0,17 0,3 0,71 ( = )

Como se observa en las tablas, tanto en Venezuela como Ecuador se cumple el objetivo en cuanto alporcentaje de daños de transporte con respecto al volumen de vehículos exportados. Este indicadorno se mide para Colombia. Adicionalmente, se lleva un indicador del costo de esos daños porvehículo. En este último se cumple el objetivo para Venezuela; en Ecuador y Colombia se ha vistoafectado por situaciones de actos mal intencionados en las carreteras, accidentes debido a lascondiciones de mal estado de algunas de ellas, entre otros factores, que implican en ocasionesreparaciones costosas o reposición de los vehículos. De todas formas, frente a estos aspectos sesiguen trabajando mediante capacitaciones a los operadores logísticos tanto de carretera comomarítimos, para el cuidado de los vehículos, mejorando las protecciones y amarres de los mismos enlos medios de transporte, entre otras actividades.

• Evolución de daños de transporte a Venezuela (Toyota). Véase tabla 6.7.

Tabla 6.7 Evolución daños de transporte Toyota a VenezuelaVenezuela AÑO Tend

96 - 97 1998 1999 2000 2002 2003 2004% Daños de transporte

Objetivo --- --- --- --- 5% 2,5% 2,5%Resultado 32% 15% 14% 10% 2,8% 2,9% 1,8% ( + )

USD / Vehículo en daños de transporte

Objetivo --- --- --- --- 5 2,5 2,5Resultado 56 54 13 11,4 3,3 5,96 4,21 ( + )

• Evolución de daños de transporte a Ecuador (Renault). Véase tabla 6.8

Tabla 6.8 Evolución daños de transporte Toyota a EcuadorEcuador AÑO Tend.


Objetivo --- 8% 3% 2% 1,6%Resultado --- 4,77% 2,08% 1,50% 1,15% ( + )

USD / Vehículo en daños de transporteObjetivo --- 8 4 2,5 2,5

Resultado --- 6,73 3,39 3,58 1,63 ( + )



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• Evolución de daños de transporte Nacional (Renault). Véase tabla 6.9

Tabla 6.9 Evolución daños de transporte Toyota en ColombiaColombia AÑO Tend.

2000 2001 2002 2003 2004USD / Vehículo en daños de transporte

Objetivo 3 2 1,2 1,0 1,0Resultado 1,92 1,54 0,75 1,81 1,5 ( = )

En cuanto a los daños de transporte de vehículos Toyota, tanto para Venezuela comopara Ecuador se tienen tendencias positivas fruto del trabajo de capacitación a losoperadores e implantación de mecanismos de protección de los vehículos. En cuantoa Colombia, solamente se mide el costo de los daños, el cual a pesar de no cumpl ir elobjetivo, presenta mejoría de 2003 a 2004.

Ventas y servicio posventa

Para SOFASA es importante que los técnicos y personal de la red tengan un buen nivel deentrenamiento y calificación. Para ello, se les ofrece cursos de formación, logrando a través del tiempoun incremento tanto de los cursos compartidos como de las normas de capacitación dictados, lo quemuestra la demanda de entrenamiento (véase tabla 6.10).

Tabla 6.10 Evolución del número de cursos y horas de entrenamiento Año N.° Cursos Renault Horas N.° Cursos Toyota Horas2000 30 1059 --- ---2001 85 2640 48 12282002 118 3551 32 11202003 122 3691 58 16952004 110 3558 61 2062

En la figura 6.4 se ilustra el aumento del número de contactos recibidos de clientes a través de todoslos canales de dispuestos para él (línea gratuita 018000, correo electrónico, página web, etc.). Estainformación ha permitido conocer, de forma más certera, las necesidades y expectativas de nuestrosclientes.

Figura Figura 6.5 Evolución por tipo de requerimiento

SOFASA clasifica el tipo de requerimiento en cuatro aspectos: queja, información general, informacióntécnica o información comercial.

En la evolución por tipo de requerimiento (véase figura 6.5), podemos observar cómo el porcentaje de

participación de las quejas bajó en el 2004, debido a que se reestructuró el área de Servicio al Clientey a que se han realizado varios planes de acción, junto con la red para mejorar la atención a los

24.873

19.65118.915

12.9497.6726.427

11.781

17.786 17.984

23.165

1.245 1.168 1.129 1.667 1.708

0

3000

60009000

12000

15000

18000

21000

24000

2000 2001 2002 2003 2004

Total Renault Toyota

Evolución del número de Contactos Evolución por tipo de r equerimiento

16,3 11,7 7,7 13,4 11,1

22,020,2 26,1

22,2 21,3

29,5 38,451,8 52,5

51,2

32,2 29,714,5 11,9 16,3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2000 2001 2002 2003 2004

Quejas Información Técnica

Información General Información Comercial

Figura 6.4 Evolución del número de contactos



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clientes que reclaman. Es así como el tiempo de solución de las quejas de clientes ha disminuidocomo se muestra en tabla 6.11.Tabla 6.11 Tiempo de solución de las quejas

Año 2001 2002 2003 2004Tiempo promedio de solución de quejas (días) 18,4 13,4 11,2 8,7

El crecimiento en ventas de repuestos tuvo un comportamiento muy positivo para Renault en el 2004.

Por su parte, Toyota presentó, en el último año, un decrecimiento por la salida de la red Distoyota (laotra comercializadora de Toyota en Colombia, la cual entra a manejar el proceso de repuestosindependientemente de SOFASA. (véase tabla 6.12).Tabla 6.12 Crecimiento en venta de repuestos para Renault y Toyota

Año Crecimiento venta repuestos Renaul t(%)

Crecimiento venta respuestos Toyota(%)

2001 23,65 17,352002 23,28 10,262003 27,26 36,232004 34,25 20,29

La tasa de servicio mide la capidad de respuesta para atender los pedidos de repuestos de la red. Losresultados se muestran en la tabla 6.13. Tabla 6.13 Tasa de servicio de Renault y Toyota

Año Tasa de serv ic io Renaul t(%)

Tasa de servicio Toyota(%)

2001 90,3 89,02002 93,4 93,02003 93,3 93,62004 92,2 92,6

Lealtad

El Mercado Total de Marcas (MTM)nos indica el total de vehículosvendidos en Colombia y muestra,después de una caída del mercado

colombiano en el 2000, como éste seha ido recuperando, hasta llegar en el2004 a 112.472 unidades. Comoconsecuencia de ello, se observa igualcomportamiento en las unidadesvendidas de las marcas Renault yToyota, las cuales cayeron de formasignificativa en el 2000. En el 2004,Renault creció el 4%, alcanzando17.777 unidades, y Toyota creció el36%, con 6.168 unidades (véasefigura 6.6). Figura 6.6 Mercado Total de Marcas - MTM

La participación de automóviles Renault en Colombia pasó de un 19,1% en el 2000 a un 22,8% en el2004 (véase figura 6.7). De igual forma, se obtuvo una variación de la participación de Toyota en estosúltimos años, con una tendencia claramente positiva: en los Camperos (4x4) ha pasado del 18,3% al22,1% (véase figura 6.8) y en las Pick-ups del 28,4% al 34,9% (véase figura 6.9).

Figura 6.7 Segmento Automóviles

Segmento 4X4

1231 9592385 2885

7516

9703

13082

1471

56856736

18,3%22,1%24,6%

19,6%16,9%

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2000 2001 2002 2003 2004

-8,0%

2,0%

12,0%

22,0%

32,0%

42,0%

52,0%

4x4 Toyota 4X4 Segmento Participación

Mercado Total de Marcas - MTM

7890 11292 14518 17093 17777

2489 1929 3092 4532 6168

6014264936

8888894212

112472

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2000 2001 2002 2003 2004

N ° d e V e h í c u l o s

RENAULT TOYOTA MTM

Segmento Automóviles

4137646615

65571 65700

77997

789011292

14518 17056 17777

19,1% 22,8%26,0%

22,1%

24,2%

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2000 2001 2002 2003 2004

-3,0%

2,0%

7,0%

12,0%

17,0%

22,0%

27,0%

32,0%

MTA Renault Participación

Figura 6.8 Campero (4x4)



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Figura 6.9 Segmento Pick-ups

Adicionalmente, se presenta una evolución de SOFASA tanto de las unidades como en porcentajefrente a los competidores (véanse figuras 6.10 y 6.11)

Figura 6.10 Evolución ventas SOFASA - MTM Figura 6.11 Evolución participación SOFASA - Mercado Tota

El crecimiento en las exportaciones también hapermitido un crecimiento de ventas de la

compañía en los últimos años. Tras superar la crisis del mercado automotor en Venezuela —del 2002al 2003—, en el 2004 se obtuvo un repunte en la cantidad de unidades vendidas en la Comunidad Andina de Naciones (Colombia, Ecuador y Venezuela). Su evolución se presenta en la figura 6.12. Talrepunte es la manifestación del buen concepto que tienen nuestras marcas en los mercados de

exportación.

Figura 6.12 Ventas totales SOFASA en la comunidad Andina

Ventas Totales Sofasa en la Comundad Andina

23724 20624 1924925759

86217721

6505

12012

37771

2575428345

32345

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2001 2002 2003 2004

U n i d a d e s

Renault Toyota

Evolución ventas Sofasa - MTM

1037913221

1761021625

23945

29371

33318

42414

7246 8557

13365 1402211843

2854225249

34270

20617 208862227221900

64936

60142

94214

88888

112472

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2000 2001 2002 2003 2004

U n i d a d e s E n s a m b l a d o r

a s e I m p o r t a d o

-5000

15000

35000

55000

75000

95000

115000

U n i d a d e s M e r c a d o T o t a

Sofasa Colmotores CCA Importados MTM

Evolución participación Sofasa - Mercado T otal

17,3%20,4% 19,8%

23,0%21,3%

34,3%32,2% 33,0%

35,4%37,8%

12,0% 13,2% 15,0% 14,9%10,5%

36,3%

26,8%30,5%

34,3%

32,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

2000 2001 2002 2003 2004Sofasa Colmotores CCA Importados

Segmento Pickups

1258 8741980

2882

4669

6221

8248

1379

44243621

24,1% 29,5%31,8%

34,9%28,4%

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2000 2001 2002 2003 2004

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

Pickups Toyota Pickups Segmento Participación



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- 69 -

7. RESULTADO DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7a. Medidas de la Percepción

Como se mencionó en el subcriterio 3c, uno de los mecanismos esenciales usados en SOFASA paramedir la percepción de los trabajadores es la Encuesta de clima organizacional. Ella se ha

implementado en la Compañía desde el momento en el que se inició un proceso de reconversiónsocial y humano, que refuerza la política y la filosofía del entendimiento, el respeto y el reconocimientodel otro.

Con el Pacto colectivo nace también el interés de la Compañía por conocer los niveles de satisfacciónde sus trabajadores. Así, se implementan las encuestas de clima con el objetivo de conocer larealidad, analizarla y a partir de los resultados que arroja esta herramienta, proponer planes de mejoraen los temas que muestran una tendencia a la baja, y mantener y mejorar los temas que registranbuenos resultados.

La Encuesta de clima organizacional es una herramienta que ha sido evaluada y reajustada demanera permanente desde 1997 (fecha en la cual se aplicó por primera vez), por un grupo internointerdisciplinario, acondicionándola a las realidades existentes en el momento de su aplicación. Este

hecho ha permitido que en la actualidad se trabajen 7 tópicos que reúnen los principales temas de laCompañía: Empresa, Trabajo, Pacto colectivo, Relación Empresa-Trabajadores, Ambiente de Trabajo,Comunicación y Empresa-Familia. Además, se incluyen preguntas abiertas, en donde los consultadospueden hablar libremente del tema que consideren importante o necesario. En la tabla, 7.1 sepresenta la ficha técnica de la encuesta del 2004.

La encuesta muestra los resultados globales de la Compañía y sectorizados por sedes, porVicepresidencias y por Departamentos, con el objetivo de definir las acciones remediables que seanviables, efectivas y que logren implementarse antes de una nueva aplicación de la encuesta para querealmente sea un instrumento confiable y eficaz

Los resultados de las encuestas reflejan el ambiente laboralsatisfactorio y sano que se respira en la Compañía. Así, la

última encuesta del 2004 arrojó un resultado global del 96% desatisfacción, frente a un promedio de 93% de las tresencuestas anteriores.

La muestra para la encuesta de este último año fue de 605trabajadores, de un total de 1.087, elegidos al azar de todaslas dependencias de la Empresa, de los cuales el 39%correspondieron a trabajadores con Contrato a Término Fijo(CTF) y el 61% restante a trabajadores con Contrato a TérminoIndefinido (CTI).

Tabla 7.1 Ficha técnica de la Encuesta de clima organizacionaldel 2004

Tabla 7.2 Resultados de percepción basados en las Encuestas de Clima organizacional

Resultados 1997 2001 2002 2004 Meta Tendencia

Comentarios

Motivación

Desarrollo de carrera Oportunidad de crecer yprogresar.

69% 73% 72% 71%

Estoy en el puesto que megusta. 83% 88% 86% 89%

Se registra una tendenciapositiva que se conserva en eltiempo.

Población Trabajadores 1.087

Envigado 970 89%

Chía 117 11%

Encuestas Aplicadas Envigado 545 56%

Chía 60 52%

Promedio de edad 39 años

Promedio de ant igüedad 8 años

CTI 61%

CTF 39%

Margen de error 5%

Nivel de confianza 95%

Fecha Dic-04

FICHA TECNICA



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- 70 -

Comunicación En la empresa existencanales de comunicación.

87% 93% 93% 96%

Se considera que los mediosde comunicación internos sonsuficientes o normales.

-a - 98% 98%

Los medios de informaciónexistentes en la empresa sonbuenos o muy buenos.

- 95% 94% 94%

La empresa mantiene bieninformados a sustrabajadores acerca de lo queestá sucediendo.

89% 87% 91% 87%

SOFASA ha generado unmodelo de comunicacioneseficiente como una estrategia

de administración efectiva, lacual es reconocida por lostrabajadores. Durante el 2004el área se reestructuró en labúsqueda de mejoresresultados.

Igualdad de oportunidades Los actos de indisciplina sesancionan como se esperara.

75% 70% 78% 79%

Los actos de indisciplina sesancionan a todos por igual.

79% 78% 83% 79%

Según los trabajadores hayun leve decrecimiento quelleva a planes de mejora.

Liderazgo

Los jefes tienen en cuenta lasiniciativas de lostrabajadores.

77% 77% 85% 82%

El indicador desde 1997,muestra un tendencia generalpositiva. Puntualmente se vaa reorientar el liderazgo de jefes en el tema.

Oportunidad de aprender y conseguir

En SOFASA se aprende. - - 97% 98%

Los trabajadores consideranque están en el puesto queles gusta.

- - 92% 89%

Los planes de capacitación yformación toman mayorfuerza con la aplicación deLos Fundamentales Renault.

Reconocimiento La empresa valora altrabajador como persona.

90% 89% 92% 95%

La eficiencia en el trabajogenera reconocimiento.

- - 76% 75%

Los trabajadores reconocen lafilosofía social y humana quedistingue a la Compañía.

Fijación de objetivos y Apreciación

SOFASA tiene claridadacerca de lo que quiere yespera de su gente.

- - 94% 97% Esta es una búsquedapermanente en la filosofía deempresa

Entrenamiento y educación SOFASA se interesa porimpartir conocimientos y

entrenamiento para larealización del trabajo.

90% 89% 87% 88%

Es suficiente la capacitaciónque se recibe de la Empresa.

67% 61% 63% 72%

Los trabajadores consideranque la calidad de lacapacitación en la Compañíaes buena o muy buena.

89% 82% 83% 88%

La capacitación y la formaciónson el fundamento principaldel reconocimiento y de laparticipación de lostrabajadores.

Satisfacción

Administración de la Compañía Qué tan satisfechos se

encuentran los trabajadoresde SOFASA con su trabajo. 94% 96% 91% 96%

Las encuestas registran

resultados muy favorables enel tema de la satisfacción



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- 71 -

Es una empresa que tiene losobjetivos claros.

- - 95% 97%

Es una empresa que ofrecealternativas a lostrabajadores y cumple lo quepromete.

91% 95% 94% 97%

Es una empresa que sepreocupa por el bienestar delos trabajadores.

88% 90% 92% 92%

La gestión de la Dirección esmuy buena y buena.

- 88% 93% 98%

Las cosas en la Compañíavan por buen camino.

94% 97% 96% 98%

general de los trabajadoresen la Compañía. Este logro seconvierte, a la vez, en uno delos retos más importantes porcuanto sugiere mantener losaltos resultados.

Condiciones de empleo El nivel de vida en loshogares de los trabajadoresha mejorado en los últimosdos años.

73% 73% 75% 76%

Durante el 2005 el trabajo engeneral será mejor.

79% 89% 84% 85%

El mejoramiento del nivel devida de los trabajadores esuna prioridad para la

Compañía

Facilidades y servicios La alimentación que ofrece laEmpresa es muy buena ybuena.

83% 75% 79% 84%

El servicio de transporte esmuy bueno y bueno.

90% 88% 78% 97%

Estos son los dos serviciosque tienen mayor cobertura yen los que se trabaja día a díapara alcanzar más niveles desatisfacción.

Condiciones de salud y seguridad La Empresa se ocupa eneliminar riesgos de accidentey mejorar las condiciones de

trabajo.

94% 95% 98%

Este es el resultado delproceso de mejoramiento enGestión Ambiental y Salud

Ocupacional.Salarios y beneficios El salario, beneficios yprestaciones del Pactocolectivo son excelentes ybuenos.

- - 85% 90%

Los préstamos para viviendason muy buenos y buenos.

75% 90% 89% 97%

Los salarios y prestacionesson justos.

77% 88% 88% 91%

La póliza de salud parabeneficiarios es muy buena y

buena.

90% 87% 90% 92%

Los salarios están acordecon las labores realizadas.

82% 84%

Este es uno de los tópicosque reflejan una mejoríasustancial, alcanzada tambiénpor un esquema de marketingde beneficios desplegado anivel interno, con programascomo Entrega de Beneficioscon Contenido Social y elSistema Integral deRelaciones que acompañan

las políticas del Pactocolectivo.

Relaciones con los semejantes Los jefes son cordiales en eltrato con los trabajadores.

90% 89% 90% 92%

El trato entre compañeros esmuy bueno y bueno.

- - 92% 96%

El respeto, la calidez, y elreconocimiento del otro sonfactores fundamentales deéxito de la cultura de empresade SOFASA.

La política medioambiental de la organización y el impacto sobre el medio ambiente

Los trabajadores hacen labor

de reciclaje.

- - 95% 99%

Este es el reflejo de unapolítica de Empresa que se

ha extendido a las familias y ala comunidad.



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- 72 -

Papel de la Organización en la comunidad y en la sociedad SOFASA se preocupa por elbienestar de las familias delos trabajadores.

89% 93% 96% 97%

La calidad de los programasofrecidos a las familias es

muy bueno y bueno.

- - 89% 95%

Esta es el reflejo de unapolítica de responsabilidadsocial empresarial.

El ambiente de trabajo Se percibe a los compañerosde trabajo satisfechos y muysatisfechos.

78% 87% 86% 89% Existe una percepción generalde satisfacción ratificada eneste punto.

a La encuesta no incluía esta pregunta

7 b. Medidas de Desempeño

La motivación y la satisfacción del personal es prioridad para la Compañía. Por ello, desde 1993 sehan generado grandes transformaciones en las medidas de desempeño, que van desde enfoquespuramente administrativos hasta esquemas centrados en la persona y en el desarrollo de su talento.

La evolución de los indicadores que a continuación se detallan, son prueba de este nuevo yconsolidado enfoque.

— Motivación e implicación

• Involucramiento en equipos de Mejora (véase tabla 7.3).La actividad de los Grupos Kaizen se inició en 1996 como resultado de un proceso de referenciación

con Toyota de Japón y Venezuela. Aprovechando la experiencia que la casa licenciadora tenía en este

sentido, se conformaron 13 grupos, número que ha venido creciendo de manera significativa, ya que

los trabajadores han visto la importancia que reviste participar en la actividad y el grado de

reconocimiento que la empresa le da a la misma.

Tabla 7.3 Involucramiento en equipos de mejora Involucramientoen equipos demejora

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Obj.2004

Tend.

N.° Grupos 13 17 21 19 23 30 51 47 58 58 +

N.° Personas 66 81 110 91 106 141 275 292 332 320 +

• Involucramiento en planes de sugerencias (véase tabla 7.4)Después de cinco años de experiencia con la actividad Kaizen, existía la inquietud de muchos

trabajadores por generar ideas que no requerían la conformación de un grupo o que se pudiesen

implementar en corto tiempo. Así, en el 2001 nació el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS) comocomplemento del Kaizen en los procesos de mejoramiento continuo.

Las ideas por persona/año aumentaron mucho más allá del objetivo, a pesar de que la planta deefectivos creció significativamente, ya que se tuvo un índice de participación de las personas superioral 900%. En el 2004 se logró un beneficio de USD 292.272 en ahorros.

Tabla 7.4 Tendencias del involucramiento en planes de sugerencia

Involucramiento en planes de sugerencias 2001 2002 2003 2004Objetivo

2004Tendencia

Ideas implementadas 518 2.613 3.528 6.294 4.800 +

Ideas por persona/año 0,74 3,85 3,85 8,34 6,00 +



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- 73 -

• Niveles de entrenamiento y desarrollo (véase tabla 7.5)La formación ha sido fundamental en las estrategias de desarrollo del talento humano. El incrementosignificativo en las horas totales se debe a un trabajo cada vez más estructurado sobre elmejoramiento de las condiciones técnicas y los esquemas culturales y administrativos que eranecesario desarrollar para sustentar las demás estrategias. Las horas por persona/año estuvieron enel 2004 cercanas a 71, superando el estándar establecido por nuestra casa matriz Renault a nivel de

Europa, que está cercano a las 44 horas de formación por persona al año.

Tabla 7.5 Tendencia de los niveles de entrenamiento y desarrolloNiveles de entrenamiento ydesarrollo

2000 2001 2002 2003 2004Objetivo

2004Tendencia

Horas totales de formación 22.512 32.070 42.835 70.202 80.031 75.510 +

Las horas totales de capacitación crecieron el 14% y se alcanzó una tasa de participación del 73% dela población, a pesar de que la población en el 2004 creció más de un 30% frente a lo esperado.

• Ventajas medibles del trabajo en equipo

La actividad Kaizen ha permitido ahorros significativos para la Compañía. Los resultados que semuestran en los indicadores sólo se basan en ahorros efectivos. Los ahorros en mano de obra,

disminución de accidentes, mejoramiento de puestos de trabajo, disminución de defectos de calidad

han sido importantes, pero no es posible valorarlos de manera cuantitativa (véase tabla 7.6).

Tabla 7.6 Ventajas medibles del trabajo en equipo

Ventajas medibles del trabajo en equipo 2000 2001 2002 2003 2004Objetivo

2004Tendencia

Miles de dólares de ahorros generadospor los Grupos Kaizen

110 183 267 243 580 293 +

Las mejoras de la actividad Kaizen también han girado alrededor de la calidad, la productividad, laseguridad industrial, la ergonomía, la liberación de espacio, y el medio ambiente.

• Apreciación de Individuos o equipos

La continuidad es una muestra significativa del grado de aprecio y reconocimiento que las personas

tienen por la cultura Kaizen. Como se puede observar en los indicadores, esta tendencia es muy

positiva. Por ello, aquellas personas que han alcanzado la medalla Sol de la Excelencia (un distintivo

que señala, por cada color del arco iris, 70% más años de participación continua en el Kaizen), son

considerados candidatos para ser asesores de nuevos equipos (véase tabla 7.6).

Tabla 7.6 Número de personas que han alcanzado el Sol de la Excelencia

Apreciación de Individuos o equipos 2002 2003 2004 Tendencia

Personas que han alcanzado el Sol de la Excelencia 6 9 19 +

— SatisfacciónDesde 1995, la Compañía redireccionó las funciones y las labores del área de Salud Ocupacionalhacia una concepción integral de mejoramiento en todos los niveles. Así, se pasó de un esquemacurativo a preventivo, y se reforzó el equipo de trabajo del área de Salud Ocupacional. En el 2003,

SOFASA se certificó en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional NTC OHSAS18001, estructurando todos los programas de Salud Ocupacional.



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• Ausentismo y bajas por enfermedadEn la Tabla 7.7 mostramos los indicadores de la Empresa por ausentismo.

Tabla 7.7 Tendencia de ausentismo

Resultados 2001 2002 2003 2004 Meta Tend. Comentarios Ausentismo por enfermedad

general y profesional yaccidentes de trabajo.

1,22 1,35 1,23 0,81 1,2

Índice frecuenciaausentismo.

43 % 48 % 45 % 35 % -

Promedio días deincapacidad por ausentismo

7,3 8,4 5,7 5,6 -

Sobrepasamos nuestro objetivoque era de 1,2 para el 2004,debido a un seguimientosemanal de incapacidades y laimplementación de programas deprevención de las causas másfrecuentes de éstas.

Índice de frecuencia. 10 6,5 4,9 9,2 6

Índice de severidad. 160 130 78,8 48,6 60

Días perdidos por

accidentes.

371 260 145 116 -

Desde el 2001 hasta el 2004 seha disminuido la frecuencia en8% y la severidad en un 111%,debido a las campañas demotivación lideradas por el áreade Salud Ocupacional y Gestión

Ambiental.

• Nivel de AccidentesEn la figura 7.1 se presenta los datos de la evolución de la accidentalidad en SOFASA.

A pesar de no cumplir el objetivo deaccidentalidad del 2004 que eran 10accidentes, se mejoró el índice deseveridad de éstos. Los accidentesdirectamente relacionados con el procesoproductivo fueron 8; los demás fueron porotras causas, como deportivas o fuera delas instalaciones. Desde 1995 y hasta el

2004, la accidentalidad se ha reducido enun 77%.Figura 7.1 Evolución de la accidentalidad en SOFASA

• Tendencias de reclutamientoEl reclutamiento ha estado sujeto a las tendencias del mercado. Para ello, la Compañía ha establecidouna estructura mínima de cargos para un turno de producción, y aquellos adicionales para reaccionarde manera efectiva ante los cambios de producción, son contratados a término fijo. Desde el 2003,aquellas personas que ingresan a un cargo de estructura, necesario para el mínimo funcionamiento dela Compañía, son contratadas a término fijo por un año y al finalizar éste, dependiendo deldesempeño, se hace un cambio de contrato a término indefinido (véase tabla 7.8).

Tabla 7.8 Tendencias de reclutamientoTendencias dereclutamiento 2000 2001 2002 2003 2004 Tend. Comentario

Personaspromedio/año

804 1.069 898 8721.01

5 +

Después de la crisis de 1999, laCompañía empezó un proceso decrecimiento de ventas, acompañado deun incremento graduable del personal.

96

6174

61

2534

2313 9

22

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

No. de accidentes de trabajo incapacitantes



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• Rotación de personalEn la figura 7.2 se presentan los datos de rotación depersonal y se aprecia que durante 1998 y 1999, laEmpresa vivió un proceso de reestructuración paraafrontar la crisis económica, y a partir del 2000, se nota

un índice de rotación muy bajo, fruto de todos losesfuerzos relacionados con los procesos de gestiónhumana.

Figura 7.2 Rotación de personal

En una encuesta realizada por el periódico El Colombiano en el 2001, SOFASA fue catalogada comola primera empresa del sector privado donde los colombianos querían trabajar.

Los trabajadores de nivel operativo que son contratados a término fijo para suplir las alzasesporádicas de producción, una vez salen de la Compañía y se presenta la posibilidad de enganche,son los primeros en ser llamados para garantizarle a SOFASA una mano de obra calificada.• HuelgasEn sus 35 años de historia, la Compañía ha registrado 3 huelgas: en 1981, en 1987 y la última en 1991, la cual dioorigen a un cambio radical en la administración del personal. Desde 1992, la Compañía inició un proceso detransformación cultural que consolida el clima de entendimiento y de buenas relaciones entre la Empresa y los

trabajadores, luego de un consistente trabajo de preparación de la Dirección y de los mandos medios enrelaciones laborales. De aquí nace el Pacto colectivo, que alcanza la séptima negociación, la última de las cualesse firmó en septiembre del 2004 y distribuirá, hasta el 2006, al rededor de USD 2.869.166 entre los trabajadores ysus familias.

• Utilización de las facilidades ofrecidas por la OrganizaciónEn tabla 7.9 se observa el resumen de los principales servicios prestados por la Organización y sunivel de utilización por persona en 2004, lo que es un resultado muy bueno para la Compañía. Losrubros de transporte y de alimentación alcanzaron los USD 760.000 aproximadamente. En la tabla

7.10 se muestran los niveles de satisfacción alcanzados en la utilización de las facilidades ofrecidaspor la Organización y cuyos datos corresponden al porcentaje que calificó el criterio en la encuesta desatisfacción. Es importante mencionar que la pregunta se podía calificar: malo y muy malo.

Tabla 7.9 Tipo de servicios y nivel de utilización por persona

ServicioNivel de

Utilización:N.° Pnas.

ServicioNivel de

Utilización:N.° Pnas.

Cursos ocupacionales para esposas 120 Acceso a instalaciones deportivas 1105Cursos ocupacionales paratrabajadores

70Olimpiadas SOFASA paratrabajadores

604

Escuela de padres 184 Semilleros deportivos para hijos 286

Programa Jubilados "Adultez Plena" 16 Fiesta de Navidad para la familia 3000Club juvenil y prejuvenil 80 Salidas de integración trabajadores 1200Semana cultural para trabajadores 1105 Póliza de salud para familiares 4.880Vacaciones creativas para hijos detrabajadores

220 Servicio de transporte 1200

Ciclo de cine para trabajadores 120 Servicio de alimentación 1200

9,0%

22,0%

2,5%1,6% 1,2% 1,8%

2,8%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004



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Tabla 7.10 Niveles de satisfacción alcanzados en la utilización de las facilidades ofrecidas por laOrganización

Excelente Bueno Regular

Salarios, beneficios y prestaciones del Pacto colectivo 56% 34% 10%

Las actividades deportivas programadas por SOFASA son: 51% 42% 7%

La calidad de los programas de SOFASA ofrecidos a la familia son: 53% 42% 5%La alimentación que ofrece la empresa es: 49% 42% 9%

El servicio de transporte es: 55% 42% 3%

Sí (%) No (%)

El Pacto colectivo responde a las necesidades de los trabajadores 94 6

Firmaría un nuevo Pacto colectivo 99 1

Los acuerdos firmados en el Pacto colectivo se cumplen 98 2

Para SOFASA es muy importante el bienestar de las familias 97 3 A las familias les gusta participar en los programas que organiza laCompañía

89 11

Los programas ofrecidos a las familias satisfacen sus necesidades 89 11

Oportunas

Pocooportunas

La tramitación de los beneficios del Pacto colectivo son: 94 % 6 %

— Servicios prestados al personal de la OrganizaciónComo se explica en el subcriterio 3 d, el Pacto colectivo cobija los temas inherentes a la prestación deservicios y beneficios. La tabla 7.11 muestra los principales beneficios entregados durante el 2004. Adicional a los beneficios entregados, la empresa distribuyó, entre sus trabajadores, montos cercanosa los USD 778.000 por concepto de préstamos a muy bajo interés, como el de vivienda, con una tasaanual del 7% frente al mercado financiero colombiano que ofrece tasas del 19% anual en promedio.En la tabla 7.12 se muestra el total de los préstamos en vivienda y vehículos para el 2004.

Tabla 7.11 Beneficios entregados durante el 2004 (USD)

De otra parte, como complemento al tema de vivienda paratrabajadores con contrato a término indefinido, la Compañíaaprobó recursos por USD 62.800 destinados para un fondo devivienda de trabajadores a término fijo. El programa es elresultado de un convenio suscrito entre la empresa y la Caja deCompensación Familiar Comfama. Tabla 7.12 Préstamos de vivienda

y vehículo en el 2004 Como lo muestra la tabla 7.13, el salario mínimo de SOFASA (sms) supera en 3,21 veces el salariomínimo mensual legal vigente (smml) estipulado por el gobierno colombiano. Esta diferencia redundaen el alto nivel de vida de lostrabajadores de la Compañía.

Tabla 7.13 Comparación del valor de

salarios mínimos

CONCEPTO VALOR CONCEPTO VALORPrima de vacaciones 507.790 Bonificación por firma Pacto colectivo 283.588Prima de antigüedad 110.671 Bonificación por resultados 69.376Prima de bomberos 9.330 Becas y auxilios escolares 266.305

Prima extralegal junio 486.073 Póliza de salud para beneficiarios 114.401Prima extralegal noviembre 665.263

TOTAL 2.512.797

CONCEPTO VALORVivienda 1.258.060.609Vehículo 430.000.000

TOTAL 1.688.060.609

smmlv smm Sofasa Diferencia$ 358.000 $ 1.149.380 3,21%

2004



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— Exactitud de la administración de personalUn indicador que nos habla de la exactitud de la administración del personal es el relacionado con lasrespuestas que obtienen los trabajadores con el proceso de Nómina. Sobre este aspecto esimportante destacar que desde el 2002, el área, mediante un tablero de quejas y reclamos, haregistrado los errores cometidos con responsabilidad de la misma. A cada error se le aplica unacontramedida correctiva y otra preventiva, de tal manera que se reduzcan las fallas y la situación no

sea repetitiva. Para el 2003, el objetivo era disminuir los errores en un 8%, y realmente rebajaron enun 11%. Para el 2004, el objetivo era disminuir los errores en un 15%, y se rebajaron en un 22%.

— Rapidez de las respuestas a las consultas Una de las actividades que ha desplegado la Compañía para ser eficaz en la respuesta a las consultasde los trabajadores, lo constituye el acompañamiento permanente que brindan los mandos medios enlos puestos de trabajo, junto con el equipo de trabajo de la Vicepresidencia de Recursos Humanos. ElSistema Integral de Relaciones (SIR) pretende, como uno de sus principales objetivos, brindarrespuestas veraces y oportunas, compromiso que es asumido por quienes tienen personal a cargo.Según los resultados de la Encuesta de clima organizacional del 2004, el 94% de las personasconsidera que la tramitación de los beneficios del Pacto Colectivo y la resolución de solicitudes enSOFASA son oportunos, frente al 6%, que considera que lo son poco (véase tabla 7.10)

— Evaluación del Entrenamiento Tabla 7.15 Evolución de los niveles de destreza enlas escuelas de destreza.

Las Escuelas de destreza se han establecido para desarrollar procesos de entrenamiento yreentrenamiento en las áreas productivas; todaslas personas deben pasar por ellas. Esteesquema inició en el 2003 y se basa en 5niveles de destreza: el nivel 0 es el más bajo y

el 5 es el más alto. En la tabla 7.15 se puedeobservar cómo la población tiende a ubicarse enlos niveles superiores. La evolución ha sidomuy positiva y ha generado aportes significados

al tema de la Productividad de la mano de obra.

Niveles de destreza

Escuela de destreza N0 N1 N2 N3 N4

Objetivo 2003 18% 45% 30% 7% 0%

Real 2003 21% 35% 34% 8% 2%

Objetivo 2004 12% 35% 40% 10% 3%

Real 2004 5% 32% 49% 11% 4%

Tendencia - - + + +



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8 RESULTADOS DE SOCIEDAD

Uno de los principales compromisos que adquirió la Compañía desde su fundación, y en el que seinvolucra de manera directa con los códigos de ética y de buen gobierno, tiene como objetivofundamental la sociedad, entendida como el público con el que se adquiere el propósito de generarriqueza y bienestar en Colombia. Así mismo, SOFASA tiene la responsabilidad de ofrecerle a los

clientes vehículos confiables y seguros, con respaldo de posventa; ser transparente en las prácticascomerciales como principio ético frente a sus competidores; potenciar el desarrollo de losproveedores; ser transparentes y brindar la información necesaria a los inversionistas; cumplir con elorden institucional del Estado y prevenir la contaminación ambiental.

Esta responsabilidad social abarca aspectos como la generación de empleo, la transmisión deconocimiento en el área automotriz, los aportes a la comunidad y al medio ambiente, y el apoyo algobierno en diversos proyectos. Lo anterior se realiza, claro está, sin olvidar que se debe responderpor una actividad industrial, manufacturera y comercial, en pro del beneficio de los accionistas,proveedores y trabajadores de la Compañía y a sus familias, de la red de distribución comercial y delos usuarios de nuestros productos.


Desempeño como un responsable ciudadano corporativoLa generación de empleo es uno de los aspectos que hace de una empresa un ciudadano corporativoresponsable. Así, por cada trabajo directo generado por SOFASA, se crean 4,5 empleos directos en elgrupo de los proveedores de autopartes de la Comunidad Andina, y 1,3 empleos directos en losdistribuidores comerciales. Lo anterior se materializa en el hecho de que en los últimos 5 añosSOFASA ha generado, en el sector automotor, alrededor de unos 6.200 empleos permanentes.

Por otra parte, SOFASA considera que sus proveedores, concesionarios y distribuidores son quienesmás necesitan del apoyo de la Compañía para lograr el cumplimiento de sus funciones dentro de lacadena de valor. Así, se han concretado las siguientes acciones de apoyo:— Para proveedores: a) transmisión de conocimientos en cultura organizacional y logísticos; en

excelencia y mejoramiento empresarial; en control de costos y productividad, y en sistemas de

participación tipo Kaizen; b) mejoramiento e implementación de los sistemas de calidad; c)acuerdos tecnológicos con proveedores internacionales y entidades de investigación, desarrollo yfinanciación de proyectos.

— Con la red de concesionarios y distribuidores: a) orientaciones en gestión corporativa, comercial yfinanciera; b) formación en servicio de venta y posventa; c) suministro de equipos y herramientas;d) implementación del sistema de calidad.

Impacto sobre las economías local y nacionalEl sector automotor aporta un 3,5% al Producto Interno Bruto (PIB) colombiano. Él ha sido el sectormás dinámico dentro del desarrollo del proceso de integración andina, al contar con una políticaautomotriz y un convenio automotor propio para el sector. Ello ha permitido consolidar lasexportaciones de SOFASA. Esto se corrobora con los datos presentados en el subcriterio 6 b, en losdatos relacionados con las ventas de vehículos.

Involucramiento y compromiso en las comun idades donde opera

Durante los dos últimos, SOFASA ha apoyado a 34 instituciones del ámbito local y nacional, mediantedonaciones específicas sobre necesidades puntuales presentadas por éstas, dentro de las cuales sedestacan:

• Donación de un Vehículo Renault Kangoo a la institución Maná, de la Gobernación de Antioquia, la cual provee alimentación a los niños más desprotegidos de los municipios deldepartamento.

• Apoyo al programa “Computadores para educar” del gobierno nacional, en el cual laCompañía participó con la donación de 86 equipos de cómputo.

• Donación de vehículos y repuestos para apoyar las labores docentes de institutos

tecnológicos como: El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), el Instituto Tecnológico de laciudad de Armenia y del municipio de Chía, el Instituto Tecnológico Pascual Bravo y el Centro



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Multisectorial la Dorada SENA.• Donación de material de apoyo para actividades propias de entidades como las Fuerzas

Militares, la Policía Nacional, los cuerpos de bomberos de los municipios donde tiene sede laEmpresa. Durante el 2004, la cifra de donaciones en material para estas organizacionessuperó los 55 millones de pesos.

Otros hechos que demuestran el compromiso con la comunidad son los siguientes:

• Beneficios a entidades educativas, colegios, institutos tecnológicos y universidades, mediantevisitas a las instalaciones de Envigado (262 visitas durante los tres últimos años, con unpromedio por año de 700 estudiantes), para fomentar y desplegar la cultura empresarial y losaspectos industriales y de tecnología del automóvil.

• SOFASA apoya la formación integral de los nuevos profesionales del país, vinculándoloscomo estudiantes en práctica. Entre 2002 y 2004, SOFASA ha contado con un promedio de10 a 14 estudiantes de práctica de las universidades de Antioquia, Eafit y Ponificia Bolivariana,en carreras como Ingeniería Mecánica, Ingeniería de Producción, entre otras. Además, hacontado con la presencia, en promedio durante los tres años, de 30 aprendices del ServicioNacional de Aprendizaje, (SENA).

• Doble tratamiento o aprovechamiento de los excedentes industriales: unos van dirigidos al

apoyo de entidades sin ánimo de lucro, de socorro y beneficencia, especialmente juntas deacción comunal, parroquias, entidades de salud, corporaciones de ayuda a la infancia ypersonas naturales de bajos recursos, con material para construcción de vivienda en barriosmarginales; los otros excedentes se venden a empresas que generan reciclaje y aporte demateria prima para la industria y las microempresas.

• En coordinación con el Ministerio de Transporte, el Ministerio del Medio Ambiente, Vivienda yDesarrollo Territorial, las otras dos ensambladoras de vehículos presentes en el país y elgobierno colombiano, SOFASA ha liderado la implementación de las normas antipolución degases de escape en vehículos automotores, para la Comunidad Andina, desde 1995. Desde el2002, SOFASA ha liderado la reactivación para la navegabilidad del río Magdalena, y seconvirtió en actor de primera línea en el sector industrial con el esquema de transporte departes y vehículos.

En cuanto al apoyo a actividades deportivas, en la tabla 8.1 se destacan las principales.

Tabla 8.1 Actividades deportivas apoyadas por SOFASAInvolucramiento y compromiso en las comunidades

Programa Entidad ComentarioNutrirFundación Fe y AlegríaFundación RescatandoFundación Te NecesitoFundación SanarFundación Futuros Valores

FundamorInstituto para niños ciegos

Programa "El gol de la alegría" (2004)

Fundación Carla Cristina

Donación de balones CopaToyota Libertadores. Apareceel listado de algunas de lasinstituciones en donde serealizó el programa. En total seentregaron 1.823 balones a

instituciones de escasosrecursos.

Deportivo Ind. Medellín Atlético Nacional

Préstamo de instalaciones deportivas aequipos de fútbol de Antioquia(Permanente) Envigado Fútbol Club

Préstamo de las instalacionesdeportivas de la Compañíapara entrenamientos

Actividades para reducir o preveni r molestias o peligros derivados de sus operaciones y/odentro del ciclo de vida de sus productos

SOFASA, como empresa líder en el sector automotor, es consciente del compromiso ambiental quetiene con el país. Por esto, desde hace varios años ha venido realizando una serie de inversiones que

le permiten contar con una tecnología y una cultura orientadas al mejoramiento de sus procesos deproducción y al control de la contaminación que genera. Estas inversiones se relacionan en la tabla



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8.2.Tabla 8.2 Inversiones realizadas por SOFASA como aporte al medio ambiente.

AÑO INVERSIÓN DESCRIPCIÓN VENTAJAS

USD5.652.911

Operación de lalínea cataforesis

La base anticorrosiva, aplicada por este sistema es dealta tecnología.

Cambio de base roja con base de solventes porpintura a base de agua.

Reutilización de un porcentaje muy alto de la pinturapor su proceso en cascada.

Ultra filtración capaz de separar la pintura de lossolventes y regresarlos al proceso.

1998

USD586.772

Diseño yconstrucción de laplanta de tra-tamiento de aguas,tanto industrialcomo residual

Racionalización de los recursos naturales. Tratamiento de las aguas residuales generadas en el

proceso productivo. Cumplimiento de la legislación ambiental.

1999USD

137.365

Proceso deconversión de lossistemas a gas

Cambio de combustibles contaminantes. Disminución del consumo de combustible. Disminución de las emisiones atmosféricas.

2001/

2002

USD113.584

Implementación delSistema de Gestión Ambiental

Cumplimiento de la legislación. Disminución de los riesgos que implican

responsabilidades legales. Prevención de la contaminación. Minimización de residuos. Ahorro de agua y energía.

2003USD196.173

Cumplimientoactividades delSistema de Gestión Ambiental

Reposición de dispositivos de separación de residuos. Ejecución de mapas de ruido ambiental. Modificación planta de tratamiento chía. Kit para prevención de derrames. Disposición de residuos especiales.

Construcción de parque ecológico. Cumplimiento de requisitos de ley.

Igualmente, los adelantos tecnológicos de nuestras casas licenciadoras permiten a la Empresaofrecer, a los clientes de los países donde tiene presencia, vehículos cuyas emisiones de gas estáncontroladas por sistemas cada vez más perfeccionados. Con ello se pretende responder a lanecesidad mundial de dar bienestar al planeta.

Como parte importante de sus Sistemas de Gestión de Salud Ocupacional y Ambiental, SOFASApreviene la ocurrencia de impactos al ambiente y riesgos a la comunidad, llevando a cabo lasactividades que se muestran en la tabla 8.3.

Tabla 8.3 Actividades para prevenir molestias y peligros

Actividades ComentariosRiesgos para la salud y accidentes

Solicitud de plan de emergencias a los lostransportistas de mercancías peligrosas yexigencia de cumplimiento del Decreto 1609de 2002.

En el caso del transporte de los vehículosnuestros por parte de una empresatransportista, se hace inspección diaria ymensual del estado de los vehículos.

Con esto aseguramos que en caso de tener un derrame dealgún producto, nuestros proveedores ocasionen el mínimoimpacto a la comunidad en materia de salud. Se exigenmantenimientos preventivos a los vehículos y se les envíaun comunicado a los propietarios para que lleven unregistro y control de éstos. Se verifica en formatos deinspección diario a las niñeras, calificando el estado debandas de los frenos, las fugas de aceites y líquidos, y elestado de partes, como las llantas.

Ruido y malos olores



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Anualmente SOFASA realiza medicionesambientales de ruido en los alrededores delas sedes, con el fin de asegurar su estadonormal. Adicionalmente, damos cumplimiento a lalegislación que aplica en esta materia.

Las mediciones realizadas a la fecha muestran queSOFASA no ha ocasionado problemas de ruido o malosolores a la comunidad de acuerdo a los parámetros de laley.

Peligros (seguridad) Planes de contingencia para fugas de gas,manejo de productos químicos y peligros, yfugas de CO2.Capacitación a nuestra brigada con el fin deprevenir y controlar las fugas de gas.

Con el fin de eliminar los peligros que se le puedaocasionar a la comunidad interna y externa, se realizanrevisiones periódicas del estado de los equipos quecontienen líquidos y gases.

Polución y emisiones tóxicas

En nuestros productos existen emisionesevaporativas, que vienen del combustión delmotor.

Nuestros productos tienen los siguientes mecanismos decontrol. PCV (válvula de ventilación positiva del carter): aspira el

aire que se filtra por los anillos de los pistones y losvapores del aceite caliente para introducirlos

nuevamente a la cámara de combustión. Canister: es un filtro de carbón activado que retiene loshidrocarburos que se evaporan en el tanque de gasolina.

EFI (inyección electrónica de combustible): se encargade mantener la riqueza de la mezcla aire-combustible (1g combustible por 14,6 g de aire), la mezcla ideal dondese presenta el menor grado de contaminación.

Convertidor catalítico: su función es la oxidación de loshidrocarburos y el monóxido de carbono y en algunoscasos reducir el óxido de nitrógeno.

Elección y medio de t ransporteDesde el 2002, SOFASA ha venido liderando la reactivación para la navegabilidad del río Magdalena,

y se convirtió en actor de primera línea en el sector industrial, con el esquema de transporte de partesy vehículos, buscando alternativas menos contaminantes que el transporte vía terrestre.

En la tabla 8.4 y en la figura 8.1 se presenta un resumen de las cifras que ha manejado el transportede contenedores por el río Magdalena desde el 2002 hasta el 2004.

Tabla 8.4 Datos del proyecto del río Magdalena

Figura 8.1 Evolución del proyecto transportede contenedores de 40 pies por el ríoMagdalena.

Reducción y eliminación de residuos y embalajes; sustitución de materias primas u otrosinsumos, y ut ilización de energía, materias primas y reciclados En la tabla 8.5 se presenta un resumen de las actividades que ha implementado SOFASA con el fin de

controlar los impactos que se pueden generar con los productos de la Empresa y con su procesoproductivo. En el subcriterio 8b se muestran algunos indicadores que sustentan esta información.

•Carga movilizada:

•232 contenedores entre el 2002 y el 2003

•Objetivo año 2004:

•550 contenedores, equivalente a:— 15 semanales.— 10.000 toneladas carga suelt a— 100 vehículos

•Empresas f luviales :

•Naviera fluvial colombiana: 50%

•

10 1121

55 0

607

0

100

00

0000

00

00

00

R eal 2002 R eal 2003 O bjetivo 2004 R eal 2004



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Tabla 8.5 Informe sobre actividades para colaborar con la preservación y mantenimiento de recursos Actividades Comentarios

Eliminación y reducción de residuos y embalajesImplementación de embalajes retornables paramaterial de CKD y material de integración de

piezas locales.Reutilización de cajas de cartón para reempacarmercancía de la posventa.Todos los residuos peligrosos que resultan delproceso son incinerados.

Se implementó el RV5 con Renault desde el2003, y se cambiaron los contenedoresutilizados de madera por contenedoresretornables de acero.

Sustitución de materias primas u otros insumosSe cambiaron materias primas en el tratamiento desuperficie al sustituir el fosfato con cromo por unfosfato trivalente sin plomo.Se cambiaron combustibles líquidos, como el fueloil a gas natural.Se cambió la protección de superficie con base ensolvente, a base de agua.

Desde 1997, SOFASA viene adelantandocambios en las materias primas que soncontaminantes, por unas menos contaminantes,contribuyendo al mejoramiento de las aguasresiduales y a la emisión.

Utilización de la energía, materias vírgenes yrecicladoSe tienen programas de racionalización del uso deenergíaSe tiene un programa de reciclaje, reutilización delos residuos que se generan en el procesoproductivo

Se han logrado cumplir las metas de reducciónen el consumo de energía y en la separaciónde los residuos desde el origen, logrando quese integren nuevamente al ciclo productivo.

8 b Medidas de Desempeño

Generación de empleo

El índice de empleo directo generado por SOFASAregistra una tendencia al alza, como se puede observaren la figura 8.2. Si analizamos el número de los dosúltimos años, en donde se pasó de 872 trabajadores enpromedio a 1.015, se ve la estabilidad que ofrece laCompañía, a pesar de la fluctuación del mercadoautomotor.

Figura 8.2 Promedio de personal por año

Salarios y prestaciones pagados por SOFASA

Los salarios pagados por la Compañía están muy por encima del salario mínimo legal vigente, comose explicó en el subcriterio 7b y también

superiores a la Media establecida para lossalarios de las empresas delDepartamento.

Así mismo, los empleados cuentan conprestaciones extralegales altas, que losbenefician positivamente, como semencionó en el Criterio 7. La figura 8.3muestra (en dólares americanos) los pagosrealizados tanto en salario como enprestaciones a los trabajadores. Figura 8.3 Salarios y prestaciones

804

1069

898 872

1015

2000 2001 2002 2003 2004

9.893.21710.295.627

13.093.594

13.882.555

11.169.692

2000 2001 2002 2003 2004



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9. RESULTADOS GLOBALES


• AccionistasComo se mencionó en la introducción, desde marzo del 2003 SOFASA configuró su nueva

participación accionaria, así: Renault, 60%; Toyota, 28%, y Mitsui, 12%. Desde entonces, losaccionistas han asumido el compromiso de continuar respaldando a la Empresa en la producción ycomercialización de vehículos de los grupos Renault y Toyota, garantizando no sólo su permanenciaen el tiempo, sino también la intención de mejorar su posición competitiva, de crecer y de continuarsiendo una empresa sólida.

Durante los últimos años, la Empresa ha buscado permanentemente su crecimiento y desarrollo,basándose en la renovación de su gama de productos y en la expansión al mercado andino. Paralograrlo, los accionistas han destinado las utilidades de la Compañía a importantes inversiones para lamodernización de la Planta y de los procesos productivos.

Por otra parte, SOFASA ha sido premiada por los accionistas, como se muestra en el subcriterio 6b.

• GobiernoDesde 1994, la Compañía ha buscado una posición competitiva en el mercado, mediante lageneración de una oferta de valor diferenciada, cuya meta es la excelencia tanto operacional como ensus productos y servicios. Así, SOFASA ha pasado de ser la tercera ensambladora del país en 1994 y1995, a tener el segundo lugar en producción y ventas en el 2001, año en el que obtuvo el PremioNacional de Exportaciones, otorgado por Analdex y Proexport. Este liderazgo en exportaciones se hasostenido durante los años 2002, 2003 y 2004.

El excelente desempeño de la gestión le permitió a la Compañía obtener, en el 2004, el PremioColombiano a la Calidad de la Gestión, otorgado por la Presidencia de la República y elMinisterio de Comercio, Industria y Turismo. Este galardón es un reconocimiento al proceso degestión integral de la Empresa, enfocado en la calidad, productividad y competitividad.

SOFASA ha trabajado en materia logística, en conjunto y colaboración del gobierno y con empresasde transporte terrestre, marítimo y fluvial, sociedades portuarias, empresas del mismo sector(Colmotores) y de otros sectores (Noel – Familia), buscando mejorar todo el proceso logístico demanera integral.

Por otra parte, ha sido líder y pionera, con el gobierno nacional, en el proyecto de recuperación del ríoMagdalena como alternativa de transporte fluvial. Así, parte del material CKD, es embarcado enCartagena y desembarcado en Puerto Berrío. Esto ha permitido incrementar las inversionesrelacionadas con esta arteria fluvial y mejorar su infraestructura, con el consecuente beneficio para lacomunidad involucrada.

Estos proyectos han hecho acreedora a la Empresa del Premio Excelencia Logística 2003, en lacategoría gestión logística integral.

• Instituciones financierasLa excelente gestión financiera de la compañía y el dinamismo del sector automotriz, hagenerado confianza en las entidades financieras del país, lo cual ha permitido a la compañíaser calificada como cl iente apto para el acceso a los cupos de crédito.

Por otra parte, SOFASA cuenta con amplia credibilidad y excelente imagen como emisor depapeles en el mercado público de valores colombiano desde diciembre de 1996, cuandoincursionó por primera vez con la colocación de Bonos Ordinarios en moneda local, por unmonto equivalente de ese año a USD 21.9 millones, a plazos de 1, 2 y 3 años, con calif icación A,otorgada por Duff&Phelps para emisiones con buena calidad crediticia. En junio de 2000,realizó una segunda colocación de Bonos Ordinarios, también en pesos, por un valorequivalente a USD 4.5 Millones, a plazos de 3 y 5 años, con calificación AA+, otorgada por

Duff&Phelps para emisiones con alta calidad crediticia, y en diciembre de 2003 SOFASA colocópapeles comerciales a corto plazo, 120, 180 y 270 días, por un monto en moneda local



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equivalente a USD 10.8 millones, con calificación DP1 otorgada por Duff&Phelps paraemisiones con certeza muy alta en su pago oportuno, con factores de liquidez y protecciónmuy buenos y riesgos insignificantes. Todas estas emisiones han sido muy exitosas, condemanda superior a los montos ofrecidos por el mercado, hecho que confirma la calidad deriesgo con que es percibida SOFASA por los inversionistas del país.

• EmpleadosLa Encuesta de clima organización evidenció que el nivel general de satisfacción de lostrabajadores con SOFASA es del 96%, tema desarrollado en los Criterios 3 y 7. Este resultadopermite conocer cuál es la percepción que tiene los trabajadores frente a la cultura y estilo deliderazgo de la compañía, las cuales se han caracterizado por su solidez y estilo participativo,fruto de un proceso de maduración tanto en la parte humana como técnica, y que han puestode manifiesto todos los elementos que nos dan identidad, que vivimos a diario y que estánpresentes en nuestros procesos, estructuras y resultados.

Adic ionalmente, en una encuesta realizada a la comunidad local , por el periódico ElColombiano, en el año 2001, SOFASA fue catalogada como la primera empresa del sectorprivado donde los colombianos quisieran trabajar. Esto evidencia el reflejo de nuestro climaorganizacional en nuestra sociedad.

• ClientesLas percepciones de los clientes son evaluadas por medio de las Encuestas de servicio al cliente,cuyos resultados son tratados en el Criterio 5.

• ProveedoresCon el fin de mantener la comunicación y reconocer los esfuerzos de los proveedores, serealizan dos eventos importantes:

— La Convención Kaizen, en la cual se presentan y premian los mejores trabajos realizadospor aquellos. Esta actividad es liderada cada año por la División de Compras, desde ellanzamiento del programa y capacitación a los participantes, hasta la presentación de lostrabajos realizados.

— El principal evento para comunicar los resultados globales, las proyecciones, las estrategias y lasnuevas políticas, es la Reunión Anual de Proveedores, a cargo de la División de Compras, con laparticipación del equipo directivo de la Compañía y los representantes de las casas licenciadoras.En esta reunión se hace un reconocimiento a los mejores proveedores, por su desempeño duranteel año en calidad, productividad y entregas.

9 b. Medidas de desempeño

— Desempeño financiero

A continuación se presentan los resultados claves, para la Organización y los accionistas, y a cuál ejeestratégico van encaminados. La tabla 9.1 muestra los resultados obtenidos en los últimos cinco años.

Tabla 9.1 Resultados de la gestión de la Compañía

Cifras en mi les de USD(si no se indica lo cont rario)

2000 2001 2002 2003 2004

Ventas totales 259.646 379.015 320.898 292.255 483.721Utilidad bruta 27.312 47.326 40.938 28.897 65.104Margen bruto (%) 10,5 12,5 12,8 9,9 13,5Utilidad operacional 8.606 20.964 16.329 5.537 22.412Margen operacional (%) 3,3 5,5 5,1 1,9 4,6Utilidad neta 23.819 13.727 6.881 5.131 14.068

Margen neto (%) 9,2 3,6 2,1 1,8 2,9EBITDA 19.361 31.793 26.381 16.329 36.183



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EBITDA/ventas (%) 7,5 8,4 8,2 5,6 7,5Número de empleados (promedio) 688 1.191 911 878 1.015Ventas por empleado 377 318 352 333 477Índice de endeudamiento (%) 83,0 70,8 57,9 65,1 58,5 Activo 96.951 121.506 84.750 127.643 180.603

Pasivo 80.495 86.012 49.063 83.036 105.592Patrimonio 16.456 35.494 35.687 44.607 75.011 Activo Corriente 61.149 80.319 56.233 67.846 95.452Pasivo Corriente 66.806 74.871 48.757 66.354 81.892Capital de trabajo -5.657 5.447 7.476 1.492 13.560Pasivo a largo plazo 13.689 11.141 306 16.682 23.700% de endeudamiento a largo plazo 14,1 9,2 0,4 13,1 13,1Flujo de caja por operaciones -4.985 15.390 10.014 28.657 6.806Flujo de caja por inversiones 24.850 -2.239 -1.252 -3.243 -6.652Flujo de caja por financiación -16.160 -4.801 -16.931 19.141 -19.124Caja disponible 8.674 16.828 6.232 23.557 6.630

Rendimiento del patrimonio (%) 144,7 38,7 19.3 11,5 18,8

En la tabla se observa cómo SOFASA ha incrementado su cifra de negocios y sus ventas por em-pleado, gracias a la consolidación de los mercados en Colombia, Ecuador y Venezuela. El incrementode las ventas en el 2004 se debe a la recuperación de las operaciones comerciales con Venezuela,que permitieron elevar el volumen de exportaciones a ese país en un 741,5%. Así mismo, las ventasde SOFASA en Colombia registraron un importante crecimiento del 13,9%.

El crecimiento sostenido de los márgenes, tanto bruto como operacional, es resultado en gran partedel incremento en los volúmenes de venta, por efecto de la ampliación y modernización de la gama deproductos y del dinamismo en el proceso de exportaciones, lo cual ha contribuido a la absorción decostos fijos, que se complementa con las acciones ejecutadas para reducir costos y gastos.

El margen neto en el 2000 es excepcional, por efecto de ingresos no operacionales, generados en laventa de los inmuebles de la Sociedad, que luego fueron recomprados en el 2003.

— Desempeño no financiero

• Desempeño global

La recuperación de SOFASA ha sido posible gracias a la conjugación de muchos factores, entre otros,la renovación de la gama de productos, la búsqueda de la eficiencia en costos y productividad, lamejora en el ambiente laboral, el desarrollo del personal, la optimización de la red de concesionarios,la potenciación de los proveedores, el mejoramiento de la infraestructura, las mejoras en los procesosde exportación y logística, y el aumento de los niveles de calidad y de los servicios posventa.

Los indicadores comerciales son muy significativos, porque miden el posicionamiento de los productosen cada nicho de mercado y permiten determinar el grado de satisfacción de los clientes con losmismos.

Cuota del mercado nacional

El mercado automotor colombiano experimentó en el 2004 un crecimiento del 19,4%, en comparacióncon el 2003. Según el Mercado Total de Marcas (MTM), en el país se vendieron, en total, 112.472vehículos (véase tabla 9.2).



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Tabla 9.2 Cuota del mercado nacional

Año Aspecto

2000 2001 2002 2003 2004

Renault 7.890 11.292 14.518 17.093 18.125Toyota 2.489 1.929 3.092 4.532 6.291

Unidades vendidas apúblico en MTM

Colombia MTM 60.142 64.936 88.888 94.214 12.472

La estrategia comercial de Renault y Toyota estuvo enfocada en mantener la participación en elmercado, en fortalecer el servicio al cliente y en consolidar la presencia de las marcas en el Pacto Andino, en el cual tuvo un incremento del 46%. Para ello, el lanzamiento de nuevos vehículos y deseries especiales fueron herramientas de mercadeo que contribuyeron a los resultados positivos definal de año.

El crecimiento de Renault en Colombia, comparados los años 2004 y 2003, fue del 4,1% en elmercado total de automóviles, en el cual tuvo una participación del 22,8%. En el MTM, el crecimientofue del 4,0% y la participación del 15,8%. El lanzamiento del Mégane II, de varias series especiales alo largo del año y la participación de SOFASA en el Salón Internacional del Automóvil de Bogotá,donde registró las mejores ventas en la historia de sus participaciones en este evento, contribuyeron a

este crecimiento.

Toyota, por su parte, tuvo uno de sus mejores años en el mercado colombiano al registrar 6.291unidades vendidas, para un crecimiento de 40,5% y una participación del 6,1% en el MTM. Estosresultados positivos de la marca se debieron, principalmente, al éxito de la Toyota Prado Sumo (cuyas1.444 unidades contribuyeron al crecimiento de la marca del 20,7% en el segmento de camperos); a laHilux, que sigue siendo líder en su segmento, con 2.909 unidades vendidas, y a los lanzamientos delCorolla XEi y la nueva Land Cruiser importada de Venezuela.

Todos los anteriores resultados fueron posibles, igualmente, gracias a un excelente servicio posventaofrecido por la red de ambas marcas, el cual incluyó la apertura del Renault Minuto Mantenimientonúmero 21 en el país y al quinto Renault Minuto Carrocería, puntos que amplían la red existente, parafortalecer el servicio al cliente. Asimismo, Toyota continuó aplicando los lineamientos del Toyota Way

en toda su red de distribución, para mantener el alto nivel de calidad y respaldo que caracteriza a lamarca.

Cuota del mercado de exportaciones

Una vez más, SOFASA ocupó el primer lugar en exportaciones entre las ensambladoras colombianas,con un 47,2% de participación y un incremento del 202% en relación con el año anterior (véase tabla9.3).

Tabla 9.3 Cuota del mercado de exportaciones

Año Aspecto 2000 2001 2002 2003 2004

Renault 7.778 10.511 4.061 1.025 6.122Evolución de exportaciones enunidades vendidas a Venezuela Toyota 3.076 4.023 1.950 227 3.664

Renault 62 198 1.747 1.364 1.270Evolución de exportaciones enunidades vendidas a Ecuador Toyota 976 2.731 2.520 1.796 2.057

Total exportaciones (Ven + Ecu) 11.892 17.463 10.278 4.412 13.113

Las exportaciones a Venezuela tuvieron un incremento histórico del 741,5%, gracias al final de la crisispolítica que se presentó el año anterior en ese país, a la liberación de divisas por parte del gobierno yal aumento del MTM a 134.358 unidades.



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• Procesos

ProducciónEn el 2004, SOFASA ensambló 36.473 vehículos —12.467 más que en el 2003—, cifra récord enla Compañía (véase tabla 9.4). Esto se debió al incremento de las exportaciones a Venezuela yal aumento del mercado colombiano, lo que contribuyó a aumentar la producción diaria entre

marzo y diciembre, para trabajar en dos turnos.

Tabla 9.4 Ensamble de vehículos por año Año

Aspecto2000 2001 2002 2003 2004

OBJETIVO2004

Producción de SOFASA 21.620 31.524 27.217 24.006 36.473 23.599

DesempeñoEl desempeño de lo procesos se mide según la productividad, el costo de transformación y losindicadores de mantenimiento.

1. Productividad. Entendida como horas hombre por vehículo. Ha sido uno de los aspectos para

mejorar en los últimos años, con el fin de incrementar la competitividad y acercarse a los valoresinternacionales para plantas similares a SOFASA (22 horas hombre para Renault y 25 horas hombrepara Toyota).

Los resultados mostrados en la tabla 9.5 son producto del desarrollo de planes deestandarización y 5S en los puestos de trabajo, los cuales han disminuido los tiempos deproducción en los vehículos, por medio del apoyo y asesoría de las casas licenciadoras,además de la capacitación y entrenamiento en habilidad y destreza impartidos a los operariosen los procesos de ensamble de vehículos.

Tabla 9.5 Desempeño de procesos según la product ividad Año

Aspecto2000 2001 2002 2003 2004

Objetivo2004

Renault 40 37.4 34 31.24 25.86 25.63Productividad(Horas hombrepor vehículo

Toyota 46 39.3 35 32.0 25,68 26,51

2. Costo de transformación. Entendido como el costo de fabricar el vehículo (energía, agua, gas,salarios, prestaciones, mantenimiento, entre otros). La disminución del costo de transformación enSOFASA se ha logrado mediante acciones de ahorro y productividad, hasta el punto de obtener costosaproximados al 50% de lo que le cuesta a las otras dos ensambladoras nacionales (véase tabla 9.6).Ya en un contexto internacional, nuestros costos no están lejos de los de las plantas europeas, comola de Renault en Valladolid España, que en el 2003 contaba con un valor de transformación de USD450.

Tabla 9.6 Evolución del Costo de transformación Año

Aspecto2000 2001 2002 2003 2004

OBJETIVO2004

Costo de transformación(US$/Veh)

586 525 554 511 477 468

Aunque el objetivo del 2004 no se cumplió, la tendencia de evolución es muy positiva, lo que lleva auna mejora de competitividad de la Empresa en elsector.

3. Indicadores de mantenimiento. Para optimizar lautilización de los activos, la gestión de mantenimiento y

limpieza de las instalaciones y equipos, se posee los siguientes indicadores:

COSTOS DE MANTENIMIENTO

73

5954 51

57

0

10

2030

40

50

60

70

80

2000 2001 2002 2003 2004

U S

D $ / V E H .

0

5000

1000015000

20000

25000

30000

35000

40000

V E H .

GASTOS MTTO. PRODUCCIÓN



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a. Costos de mantenimiento: cada mes se evalúan las órdenes de trabajo, discriminando loscostos por área, el tipo de mantenimiento, la mano de obra y materiales, con el fin deidentificar y gestionar los costos mes a mes (véase figura 9.1).Figura 9.1 Evolución de costos de mantenimiento

b. Disponibilidad de Planta: diariamente se haceseguimiento a los paros de línea, discriminadospor áreas, donde se identifican las averías quemás incidencia tienen sobre la producción y seformulan las contramedidas requeridas paracada problema con el fin de minimizarel impactode los paros (véase figura 9.2).

Figura 9.2 Seguimiento disponibilidadCostos logísticos

Es sabido que la logística se ha vuelto uno de los rubros donde mayores ahorros pueden hacer lasorganizaciones para mejorar su competitividad en el mundo globalizado de hoy. En SOFASA, este

aspecto ha sido importante, y ha contribuido notablemente a los resultados de la Compañía, como sepresentan en la tabla 9.7.

Tabla 9.7

Año Aspecto

2001 2002 2003 2004Obj.2004

Tend

Costo logístico: Porcentaje costoslogísticos/ventas (%)

8,27 8,22 7,07 6,73 7,0 +

Daños y averías: USD/Vehículo de todas laspiezas dañadas, sean locales o CKD

3,60 1,70 1 0,70 1 +

Tasa de servicio nacional: porcentaje devehículos entregados en el tiempo pactado/totalde vehículos entregados (%)

54,0 85,0 89,0 91,1 90,0 +

Tiempo de entrega: tiempo en días tomado paraentregar los vehículos a los concesionarios

3,83 2,40 1,54 1,40 1,5 +

Tasa de servicio exportaciones: porcentaje devehículos de exportación entregados en el tiempopactado/total de exportaciones (%)

62 85 93 96 95 +

Inventarios: relación entre ventas/inventarios demateria prima en tránsito y proceso y vehículosterminados

0,69 0,79 0,73 0,99 0,80 +

Stock piezas nacionales: número de días deinventario en bodega de piezas nacionales

5 4 3 2 3 +

Lead time Renault: tiempo en días entre pedido

material CKD hasta la entrega del vehículoterminado al transportador 93 92 91 90 90 +Lead time Toyota: tiempo en días entre pedidomaterial CKD hasta la entrega del vehículoterminado al transportador

105 105 104 103 102 +

Calidad

Como se explicó en el subcriterio 6b, la calidad de los vehículos producidos se mide utilizandoel indicador de AVES en defectos por vehículo para Renault, y en Defectos/Vehículo paraToyota.

Para medir la calidad del proceso se utiliza como indicador el cálculo del Pago de aceptación

directa (PAD), que mide el total de vehículos que salen de cada línea de producción sindefectos, sobre el total de vehículos produc idos. La evolución de este indicador se presentaen la tabla 9.8.

SEGUIMIENTO

97,89%

98,92% 98,86%

99,75% 99,30%

97,50%

98,00%

98,50%

99,00%

99,50%

100,00%

2000 2001 2002 2003 2004



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Tabla 9.8 Taller 2001 2002 2003 2004 Tend. Comentario

Soldadura 68,6% 82,0% 84,0% 88,0% ( + )

Pintura 71,2% 80,2% 80,7% 88,0% ( + )

Ensamble 69,4% 71,5% 75,1% 55,0% ( - )

Pista depruebas

47,8% 63,1% 68,8% 69,0% ( + )

Solamente en el taller de ensamblese presenta una tendencia negativaen el indicador, sustentada en el

aumento de exigencia de losestándares de inspección en buscade mejorar aún más la calidad denuestros vehículos en los clientesfinales.

Certificación

En 1999, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (Icontec) le otorgó a SOFASA elprimer certificado de calidad ISO 9002–94, que abrió el camino de la excelencia en todas susoperaciones. En el 2000 recibió la certificación del referencial EAQF, por parte del organismointernacional UTAC, avalado por el Ministerio de Transporte Francés. En el 2002, se certificó en ISO14001 para ampliar su decisión de proteger el medio ambiente; en 2003 obtuvo las certificaciones

NTC OHSAS 18001, destinada a la protección del trabajador, y la ISO 9001-2000, de Gestión de laCalidad. Gracias al compromiso de todos los miembros de la organización, SOFASA mantuvo, en el2004, las certificaciones de Calidad, ISO 9001-2000, por parte del SGS; la de Seguridad Industrial ySalud Ocupacional, NTC OHSAS 18001, y la de Gestión Ambiental, ISO 14000, otorgadas por elIcontec.

Además, con el fin de evaluar el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad, serealizan auditorías, las cuales se encuentran catalogadas en varios tipos, según lo que se deseeauditar. Éstos son:

• De proceso: elaboradas bajo la metodología Renault. Tiene como objetivo verificar la eficaciade los procesos de transformación de los productos, desde la recepción de las materiasprimas, hasta la entrega de los vehículos a los clientes. Estas auditorías se hacen de acuerdocon un programa anual que busca cubrir todos los procesos de la planta.

• Internas al Sistema de Gestión de Calidad: busca verificar la adecuación del sistema deGestión de Calidad con la Norma ISO 9001:2000 realizada una vez al año.

Actualmente se cuenta con 18 auditores calificados según el tipo de auditoría que van a realizar.

La Alta Gerencia ha designado a la División de Calidad como responsable de la planeación, ejecucióny seguimiento de dichas auditorías. Éstas se realizan teniendo en cuenta: nuevos procesos yproductos; modificaciones en los mismos o detección de posibles riesgos o no conformidades reales.El programa de las auditorías de cada año es consignado en el Plan de Actividades de la DivisiónCalidad, y validado y seguido directamente por el Presidente, en las reuniones periódicas de revisión.

Innovaciones y mejoras

En la tabla 9.8 se presenta la evolución de las inversiones de la compañía.

Tabla 9.8 Evolución de las inversiones de SOFASA Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cifra de ventas 391.367 281.751 546.481 872.394 813.226 840.249 1.265.069Inversiones 14,35 7,63 5,42 8,85 2,64 1,63 9,89% / Ventas 5,26 4,80 2,09 2,34 0,82 0,56 2,06

La Compañía realizó en el 2004 inversiones del orden de USD 9.89 millones, cercanas al 2,06% de lasventas del mismo año, para continuar con la política de actualización y renovación de la gama deproductos de las marcas y, especialmente, modernizar la planta de producción para el desarrollo de

nuevos proyectos. Asimismo, esta inversión se destinó al apoyo de proveedores locales.



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EEnn llaa ttaabbllaa 99..99 ssee ppr r eesseennttaa uunnaa r r eellaacciióónn ddee llooss aaññooss eenn llooss ccuuaalleess ssee r r eeaalliizzaar r oonn iinnvveer r ssiioonneess yy aa qquuéé ppr r ooyyeeccttooss ddee vveehhííccuullooss nnuueevvooss ccoor r r r eessppoonnddeenn..

Tabla 9.9 Año de inversión y tipo de proyecto correspondiente Año 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Clio x xClio II x x xL-90a x xPrado xNew Hi Lux x xDeltaa x xa Las inversiones de estos proyectos continuarán en el 2005.

• Recursos externos, incluidas asociaciones

Desempeño de proveedores locales.

En SOFASA, el desempeño de los proveedores se mide de dos formas: una es el nivel de PPM, quees el número de partes defectuosas por cada millón de piezas entregadas, y la otra es el porcentaje deproveedores con sistema de calidad certificada (véase tabla 9.10).

Tabla 9.10 Evolución del desempeño de proveedores locales Año

Aspecto 2000 2001 2002 2003 2004

Obj.2004

Tend.

PPM 3300 2949 1742 1431 477 +Porcentaje de proveedores con EAQF "A" 21% 39% 87% 92% --- --- ---

A partir del 2004, se inicio el proceso de certificación ISO/TS 16949 con los proveedores. Dichacertificación está en incremento, por ser reciente y de poca demanda en Colombia. Actualmente, el

13% de nuestros proveedores se encuentran certificados.

Los resultados no alcanzados en productividad se vieron afectados por el comportamientodesfavorable de la moneda local frente al dólar y por el aumento de las materias primas a nivelmundial (por ejemplo, el acero).

El no cumplimiento en el indicador de plazo fue el reflejo del aumento de producción nopresupuestado, el cual los proveedores no estaban preparados para afrontar en el tiempo dado. Espor ello que para el 2005 se realizó un análisis más exhaustivo del comportamiento del mercado parala elaboración del presupuesto. Adicionalmente, el área de Compras comenzó a participar en lasreuniones de definición de volúmenes de producción, con el fin de aportar y obtener informaciónrelacionada con las capacidades de reacción de los proveedores ante los cambios.

Desempeño de proveedores CKD.

Al igual que el desempeño de los proveedores locales, este desempeño se mide en PMM. Laevolución de este indicador se muestra en la tabla 9.11.

Tabla 9.11 Evolución de desempeño de proveedores de CKA

Año Aspecto

2000 2001 2002 2003 2004

Obj.2004

Tend.

PPM Francia – GrandCouronne

--- 4.556 3.511 2.943 2.897 1.750 +Calidad

PPM Turquía Bursa --- --- --- 1.350 503 750 +



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Si bien se ha presentado una mejora del 36% en los últimos tres años en el indicador de Francia –Grand Couronne, aún no se cumplen los objetivos. Es por ello que se continúa trabajando en tomaracciones tales como cambios en el sistema de suministro y contacto directo con los productores.

• Inmuebles, equipos, tecnología y materiales

Una de las razones de ser de SOFASA como empresa respetuosa del medio ambiente, es mejorarcontinuamente sus procesos para optimizar el uso de los recursos naturales.

Los indicadores relacionados con el consumo de energía, agua, entre otros, son tratados en la tabla8.5 del subcriterio 8b.

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