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Revista Polémika

Director:Pablo Lucio-Paredes

Asistente de redacciónMaría Esther Guevara-Estudiante USFQ

Diseño:GyR / USFQ

POLEMIKA es una publicación cuatrimestral del Instituto de Economía de laUniversidad San Francisco de Quito

ISBN: 978-9978-68-030-8

VIEJOS Y NUEVOS DESAFÍOS PARA LAS EMPRESAS

NUMEROS ANTERIORES

1. Julio 2009Crisis Global: 12 Miradas Polémicas y un Guiño

2. Noviembre 2009Grandeza(s) y Miseria(s) de la Educación en el Ecuador

3. Marzo 2010Enigmas del Liderazgo, los Caudillos y el Populismo

4. Junio 2010¿Tiene Futuro el Liberalismo Clásico?

5. Noviembre 2010Del Desarrollo Sustentable … a la Deforestación y los Tiburones

6. Febrero 2011Desarrollo: 12 Ensayos para un Debate de Varios Siglos

7. Junio 2011Deporte: Entre la academia, la pasión y el potrero

8 enero 2012Para que sirve la política

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Por favor enviar sus comentarios a:pabloluc@uio.satnet.net

Las Fotografías que ilustran lapresente edición, son una

muestra del espírituemprendedor que serefleja día a día en la

arquitectura innovadora yecléctica de laUniversidad

San Francisco de Quito.

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La empresa es el núcleo de la creación de riqueza en la sociedad. Allí es donde se crean los bienes y servi-cios que mejoran la vida diaria, sean estas pequeñas

unidades o empresas multinacionales, sean sus creadores verdaderos emprendedores o simplemente empresarios que repiten lo que otros han creado. Sin desarrollo empre-sarial, no hay ni crecimiento, ni desarrollo, ni peor aún la posibilidad de políticas redistributivas.

Por ero la importancia de las reflexiones en este número de POLEMIKA. Empezando por un tema tan importante pero que requiere de tantas precisiones como la Responsabili-dad Social Empresarial y ahí están los artículos de Roque Morán Latorre, conceptual, y Jean Paul Pinto alrededor de la Seguridad Ciudadana.

Los grandes retos empresariales del futuro. Juan Sebastián Baquerizo con el ser humano en el mundo empresarial, Fa-brizio Noboa y la estrategia, Roberto Salem y el liderazgo, Juan Jacobo Velasco, una mirada de sobrevivencia.

E importantes temas específicos. Francisco Cepeda y la economía del mundo hospitalario, David Landsdale y sus colaboradores (Candy Abad y David Vera) sobre los impul-sores claves del emprendimiento, Giuseppe Marzano y la marca país, Daniel Merchán con la logística, innovación y sostenibilidad.

Todos convergen en una dirección: el mundo empresarial es complejo y lo será aún más en el futuro. Pero es un de-safío que debemos asumir, y sin duda, lo podremos hacer adaptando los paradigmas a las nuevas realidades (sin ol-vidar las realidades permanentes).

Pablo Lucio ParedesDirector del Instituto de Economía USFQ

Editorial

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10Es la humanidad, estúpidoJuan Sebastián Baquerizo

14La Administración Hospitalariay la Economía ClásicaFrancisco Cepeda P.

18 Impulsores Claves para Establecerel Ecosistema Dinámico deEmprendimiento en EcuadorDavid Landsdale / Candy Abad / David Vera

26 Marca país:un enfoque metodológicoGiuseppe Marzano

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30Logística, Innovación y Sostenibilidad: Desafíos más allá de la EficienciaDaniel Merchán Dueñas

38La Normalización de la Responsabilidad Social Empresarial Roque Morán Latorre

46¿El ocaso de la estrategia?Fabrizio Noboa S.

52 El rol de la responsabilidad social empresarial en el mejoramiento de la seguridadJean Paul Pinto

62 Los Retos de LiderazgoMundial del Siglo XXIRoberto Salem

70La empresa y la era del cambio: una nueva mirada para sobrevivir Juan Jacobo Velasco

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Es la humanidad,estúpido

Juan Sebastián BaquerizoProfesor Invitado. Espíritu Emprendedor MBA USFQ

x099444817@gmail.com

Los excesos, la carrera empresarial agobian-te por competir y ganar dinero, el capitalismo salvaje, el bienestar entendido únicamente como capacidad de consumo, acompañado de la velocidad en la evolución tecnológica, han llegado a extremos que obligan a repen-sar sobre el significado de la vida, a pregun-tarnos qué hacemos y para dónde quere-mos ir, y ello consecuencialmente ha dado paso a distinguir con claridad las diferencias entre un emprendedor y un empresario. Las consecuencias vendrán con la cada vez mas grande presencia de emprendedores en la sociedad, con nuevas herramientas y con li-bertades y búsquedas diferenciadas, hacién-dose preguntas mucho mas sofisticadas, que la marca de auto o de ropa que quieren en el futuro.

… se fue revelando la existencia de patrones similares que se repetían de empresa a empresa, entre fun-cionarios, indistintamente del giro e incluso de la ubicación geográfica de las mismas. Luego, se hacía fá-cil, sin necesidad de que hablasen, identificar quién era quién en una reunión, y a la postre poder también reconocerlos de izquierda o dere-cha, dependiendo de la relevancia de su hemisferio cerebral.

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Hace dos décadas y poco, comencé mi ejercicio profe-sional, me gradué de ingeniero en computación, muy de moda para la época en que las computadoras representa-ban el futuro hecho presente y se programaba perforando tarjetas, pero casi de inmediato me alcanzó el aburrimien-to de lo puramente técnico y prácticamente toda mi carrera asalariada, se desenvolvió en el área comercial vendiendo un intangible llamado software.

Esta circunstancia desarrolló en mí la necesidad de ob-servar con atención y entender realidades empresaria-les diversas y a sus líderes. Desde esfuerzos familiares, luego convertidos en grandes empresas, hasta corpora-ciones multinacionales públicas y privadas, sus CEO´s, CFO´s,CIO´s y demás C levels, así como también a los ni-veles intermedios.

De estas observaciones se fue revelando ante mí, la exis-tencia de patrones similares que se repetían de empresa a empresa, entre funcionarios, indistintamente del giro e incluso de la ubicación geográfica de las mismas. Luego, se hacía fácil, sin necesidad de que hablasen, identificar quién era quién en una reunión, y a la postre poder tam-bién reconocerlos de izquierda o derecha, dependiendo de la relevancia de su hemisferio cerebral.

Esta información automática, ofrecía una ventaja sustan-tiva para la venta, y fue generando una suerte de adicción en la curiosidad de observar detenidamente para encontrar mas similitudes, que me permitiera con mayor facilidad, no solo clasificar sino entender, la visión del ser humano que tenía en frente y poder así alinearme a ella para ganar efectividad en el proceso comercial. Mientras otros ven-dedores hablaban a los ejecutivos sobre la oportunidad, la cantidad de esfuerzo, los costos, la mano invisible, el profit, etc., yo ampliaba la intervención, indagando sobre los sueños, las alegrías, las frustraciones y en definitiva a qué destino querían arribar, dado que de todas maneras no evitarían la muerte.

Esta curiosidad me llevó, no solamente y por suerte, a en-contrar mi vocación, sino poder identificar con claridad importantes diferencias entre un empresario y un empren-dedor, y aquellas cosas que inevitablemente le ocurren a uno y a otro, y sobre todo las consecuencias fundamen-tales de este hecho en las estructuras organizacionales, en la educación, en la planificación estratégica, en la vida empresarial, y sobre todo en el futuro de las sociedades, y la creación de riqueza y construcción de valor.

Es claro para mí, que son necesarios y complementarios entre ellos, es el emprendedor un conquistador y el em-presario un civilizador, con todas sus naturales consecuen-cias. El mundo requiere de ambos, sino el avance sería, en

la práctica, imposible por la falta de innovación. Cuando se revisa la velocidad evolutiva en la tecnología, y otras áreas industriales, es evidente que hay un mucho mejor enten-dimiento entre conquistadores y civilizadores, revelándo-se que el espacio de intersección es la necesidad vital de diseñar a presión nuevos productos diferenciados, lo que exige, en su extremo, que en todos los puntos neurálgicos de la cadena de valor, se encuentren los dos hemisferios del cerebro trabajando en total armonía. Esto cambiará de manera definitiva en el futuro. Cómo se estructuran los organigramas, y la calificación de un individuo y su perfil dentro de la Organización. Obligará a reformular muchos de los procedimientos actuales en las áreas de RRHH, y le dará cabida a gente que originalmente no contaba con las posibilidades de formar parte de un equipo, por circuns-tancias tan dispares como su inteligencia social o su for-mación académica.

Muchos brillantes pensadores del mundo moderno, han dejado una serie de conceptos, desarrollos y pistas sobre el futuro, de enorme importancia porque han cambiado cómo hacemos las cosas, pero al mismo tiempo han crea-do paradigmas que en muchos casos se han vuelto cami-sas de fuerza que pudieran estar castrando, o al menos retrasando, un renacimiento empresarial, que esté mas alineado con el ser humano y su existencia. Es decir, han ayudado a imponer un contexto donde el bienestar puede ser solamente obtenido a través de la capacidad de con-sumo, y donde el medidor del bienestar está representado en marcas y para llegar a ellas, recetan el uso de mejores prácticas, que pueden y de hecho la mayoría terminan, pro-moviendo un karaoke empresarial.

Sin embargo, el leer a algunos de estos grandes, sumado a mis observaciones y la oportunidad de entablar largas y amigables conversaciones con seres humanos de diversas empresas, me fue revelando otros detalles. Entender que hay una clara diferencia entre emprendedor y empresario, cambiará la estructura de la educación en todo el mundo, de forma y fondo, y a todos los niveles. Obligará a encon-trar formas de aprendizaje diferenciadas por tipo de per-sonalidad; desde la escuela se deberán generar ejercicios de cómo lograr sintonías claves entre izquierdos y dere-chos, las escuelas de negocios tendrán, para justificar su existencia, que volver a campos más filosóficos y menos estructurados.

Desde luego, la planificación estratégica también se verá fuertemente impactada, pues la relevancia de las ventajas competitivas y su mejoramiento continuo, no son suficien-tes para cambiar el mundo, se necesitará no solamente un contenido estratégico, sino un componente de calidad del contenido, que estará íntimamente ligado a la visión del emprendedor y al ambiente de emprendimiento.

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Hace unos años tuve la oportunidad de conocer y colaborar con Patch Adams, y la enorme diferencia entre el verdadero y el que conocimos a través de Robin Williams, me recuer-da que hay igual asimetría entre lo que la gente entiende que es un emprendedor y lo que realmente es. Nada tiene que ver un emprendedor con el ejecutivo metrosexual ves-tido con trajes de marca, que toma riesgos increíbles en solitario, que motivados por el dinero son capaces de todo y tienen un don especial de carisma y suerte, y que a través de ello se han liberado de un jefe y son enteramente libres, ricos y famosos.

Los emprendedores que he conocido, tienen una increí-ble capacidad para ver en una situación múltiples posibi-lidades, sin fronteras, observan y escuchan con atención y al mismo tiempo simplifican todo en patrones, ven una realidad mucho mas amplia, que a veces les hace ser con-fundidos como idealistas, o soñadores. Pero en realidad, he comprobado que son solo visiones mas amplias y pro-fundas de una realidad, y la ejecución de ellas pueden pa-recernos cambios violentos y determinantes, pero no son sino formas distintas, no solo posibles, sino necesarias. Necesarias porque el emprendedor cree firmemente que el mundo puede ser mejor, y para ello lo que es lógico o ra-cional para otros, el status quo, carece de sentido, quieren no solamente engendrar esas nuevas ideas sino hacer que pasen, y pasen ahora, con lo cual aceleran los cambios, y no representa en su sentir riesgo alguno, porque se está cambiando para alcanzar lo mejor para el ser humano.

Esa imperiosa necesidad de cambiar lo que es, por lo que debería ser, es el motor del emprendedor, y muy rápida-mente ejecutan su habilidad para ganar gente. A diferencia de los empresarios que buscan trabajadores, el empren-dedor requiere activistas que se sumen a la causa, que compartan y enriquezcan el sueño, y sobre todo que con-tribuyan al valor que el emprendedor ha encontrado en su visión. También esto cambiará las asociaciones de trabaja-dores, nacerán redes sociales privadas y que tal vez deriven en nacionalidades, con propios valores y condiciones de trabajo propias y diferenciadas, haciendo innecesarias las leyes laborales, o al menos cambiando su naturaleza en gran medida.

Las ganancias del emprendedor no están directamente unidas al dinero, sino al logro, en general, medido por los impactos sociales de su emprender, en el impacto sobre su entorno, sobre los que se sumaron a la aventura. La filan-tropía será parte importante del equilibrio que exigirá el mundo del futuro, la re-distribución de la riqueza material, tal vez tome otras formas y evite la violencia y la inseguri-dad.

El emprendedor genera a través de la fuerza de su obser-vación y la creación de valor, un ambiente de emprendi-

.. el emprendedor es un conquis-tador y el empresario un civilizador, con todas sus naturales conse-cuencias. El mundo requiere de ambos … es evidente que hay un mucho mejor entendimiento entre conquistadores y civilizadores, re-velándose que el espacio de inter-sección es la necesidad vital de di-señar a presión nuevos productos diferenciados, lo que exige, en su extremo, que en todos los puntos neurálgicos de la cadena de valor, se encuentren los dos hemisferios del cerebro …

Las industrias se ven obligadas a niveles de flexibilidad y veloci-dad de producción nunca antes imaginados, pequeñas industrias especializadas podrían desplazar a grandes industrias en serie, re-des sociales de emprendimiento podrían ocupar grandes espacios de producción especializada para nuevas nacionalidades y estilos de vida.

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miento, donde constantemente se combinan la visión con la disciplina, es un equipo que unido por un sueño posible y común, se reparte las tareas: los activistas trabajan en la organización y ejecución de ellas, los evangelizadores lo hacen propio y predican el sueño, y en conjunto con-quistan a los clientes, que se alinean en la visión y en vez de comprar un producto, compran una idea, compran un mejor mundo y se vuelven a la larga activistas y/o evange-lizadores. El mercadeo y sus herramientas cambiarán su naturaleza, tendrán que segmentarse por nacionalidades valóricas en vez de territoriales, los atributos únicos de un producto, incluirán elementos emocionales e intuitivos, la responsabilidad social no será una opción, sino un ele-mento imprescindible para competir.

Encontré que aquellos emprendedores que han logrado cambiar su mundo, siempre mantienen un maestro, un amigo, alguien que generalmente desde afuera de la aven-tura, no le permite olvidar su razón de ser, ni traicionar su humanidad, lo cuestionan con las mismas preguntas que el emprendedor realiza para romper el status quo. Cam-biará la naturaleza de las compañias consultoras de alto nivel, en adición a sistemas pragmáticos de medición de resultados, se necesitará nuevas métricas para medir la profundidad de un cambio radical, la transparencia y vir-tud de una iniciativa de emprendimiento, para mejorar la vida humana.

Muchas veces tuve la oportunidad de observar cómo la energía de un emprendedor, logra no sólo crear ambientes de emprendimiento, sino que logra construir una suerte de nacionalidad, que sobrepasa la necesidad de conseguir el cambio deseado y se convierte en una razón de ser, no es sólo un cambio en positivo, sino un estilo de vida. Cuando esto ocurre, se hace necesario rediseñar todo. Las indus-trias se ven obligadas a niveles de flexibilidad y velocidad de producción nunca antes imaginados, pequeñas indus-trias especializadas podrían desplazar a grandes indus-trias en serie, redes sociales de emprendimiento podrían ocupar grandes espacios de producción especializada para nuevas nacionalidades y estilos de vida.

También he observado muchos éxitos, he sido parte de ambientes y comunidades de emprendimiento, he em-prendido, he acertado y también he fallado.

Luego de todo esto, estoy convencido de que la raíz, el nacimiento de un emprendedor, ocurre cuando hacemos conciencia de que el viaje es corto, de que inevitablemente estamos de cara a la muerte, de que el tiempo es conta-do, de que vale la pena vivir en un mundo mejor, que es urgente cambiar el status quo en positivo, y que para ello es preciso darnos el tiempo para disipar el ruido de la ur-gencia en nuestras mentes, trabajar en alcanzar la libertad a través del autoconocimiento, dominar el paisaje interior

de qué somos, qué hacemos y qué queremos ser, y sobre todo observar con detenimiento y cuestionarnos sin apuro y con curiosidad, todo lo que pasa frente a nosotros, y que-rer mejorar la existencia del ser humano.

Interesantemente, estas observaciones contestan pregun-tas recurrentes, sobre si el emprendedor nace o se hace, sobre si se puede efectivamente enseñar a emprender, y para aquellos que están ligados a la educación, y también a la construcción empresarial, les obliga a repensarse, re-alinearse y reflexionar sobre el futuro inmediato y a media-no plazo. También deja a la vista, el por qué muchas em-presas están naufragando, y también la necesidad urgente de seguir reflexionando sobre estos asuntos, y la amplia-ción de temas que se harán relevantes como: ¿puede el ego de un emprendedor acabar con una iniciativa de empren-dimiento?, ¿cómo reconocer falsos emprendedores?, ¿qué responsabilidad y qué rol juegan los medios de comunica-ción en todo este cambio que ya está aquí?

Los emprendedores que he co-nocido, tienen una increíble ca-pacidad para ver en una situación múltiples posibilidades… el em-prendedor cree firmemente que el mundo puede ser mejor … Esa imperiosa necesidad de cambiar lo que es, por lo que debería ser, es el motor del emprendedor, y muy rápidamente ejecutan su ha-bilidad para ganar gente …

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La AdministraciónHospitalaria y la

Economía Clásica

Francisco Cepeda P.Profesor USFQGerente General del Hospital de los Vallesfcepeda@hospitaldelosvalles.com

La economía clásica, en muchos temas, ha servido de base para la comprensión de la actividad económica en el mundo contemporáneo, en el caso del sector de salud, sus concep-tos no han sido suficientes para explicar un área que, tradicio-nalmente, no ha sido vista y analizada como atractiva para la inversión privada.

El proveer de servicios de salud, en forma clásica, ha partido de la creencia que debe y puede ser manejado por el sector esta-tal, desafortunadamente los resultados no han sido los planifica-dos. A nivel mundial existe una crisis del sector y los servicios de calidad han sido brindados por el sector privado con un grave problema que es la segmentación de las personas que pue-den acceder a los mismos. Los servicios médicos hospitalarios están inmersos en una cuestión ética, que impide solucionar el equilibrio de la oferta y la demanda vía precios.

La demanda de servicios médicos hospitalarios crece a una tasa mayor a la que la inversión pública y privada puede atender. La inversión pública tiene la limitación de los fondos. La inversión privada, la baja tasa de rentabilidad. Se necesita más y mejor tecnología médica que es más costosa, lo que se traduce en un incremento de los precios de los servicios finales. En cuanto al trabajo, el esfuerzo, la dedicación y el compromiso que nece-sita cada paciente es alto pero el nivel de remuneraciones para el personal asistencial no es de los mejores.

La búsqueda de soluciones a la problemática de salud hospi-talaria debe encontrarse en un análisis profundo del sector así como en el análisis de gran parte de las diferentes corrientes de pensamiento económico, ninguna de ellas por sí sola tiene la respuesta, lo cual hace que este sector sea un reto para profe-sionales de diferentes áreas, y para los gobiernos independien-temente de su filiación política.

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En los últimos años, el mundo está asistiendo a una pro-funda crisis del sector de la salud. El país occidental más grande, Estados Unidos, trabaja en distintas alternativas para solucionar este problema, y gran parte de su PIB se destina a Salud pero sigue siendo insuficiente (16% del PIB americano se destina a salud, es decir unos 2.355 billones de dólares).

En el Ecuador, en los últimos cinco años, se ha invertido o gastado, como quiera ver cada uno de acuerdo con su óp-tica, una gran cantidad de dinero como nunca antes, pero más bien parecería que los problemas han emergido con más fuerza, malos servicios públicos, una demanda que aparece sin respuesta ni en la oferta privada peor en la pú-blica.

Parecería que nadie quiere o puede hacerse cargo de la prestación de servicios de salud, pero para los servicios de financiamiento, en cambio todo es color de rosa, casi todos los actores ganan y no hay problemas con la administra-ción.

Desde un inicio la prestación de servicios de salud, y los hospitalarios en particular, nacieron con un estigma: no es negocio, ni podía serlo pues la concepción inicial era de ayuda al prójimo y los Hospitales estuvieron ligados a los Dioses, religiones y apoyo al más necesitado. Era claro, en la antiguedad, que la recuperación de la salud era un favor de Dios a través de los hombres enviados por Él para esta tarea, por lo tanto no se podía cobrar por ello, los benefi-ciarios solo podían ofrendar algo en retribución al benefi-cio recibido.

Es curioso también entender que a pesar de que la salud es una de las necesidades fisiológicas que el ser humano debe satisfacer, por ejemplo se ubica en la base de la pi-rámide de Maslow, lo interesante es que en los sectores donde se ubican las otras necesidades han crecido grandes empresas que constan incluso dentro de las 500 grandes empresas del Standard and Poors, pero en esa lista no apa-rece ningún grupo hospitalario.

La crisis del sector de la salud, a nivel mundial, se eviden-cia en la falta de personal asistencial, en especial enfer-meras, instrumentadoras, auxiliares, a pesar de que global-mente existe desempleo. Las enfermeras ecuatorianas por ejemplo migran a países como Estados Unidos, Canadá, España, Italia, Alemania y Chile entre otros con mejores perspectivas salariales y en el país el sueldo promedio de una enfermera es tres veces el salario mínimo vital.

Sobre esta base, quiero analizar al sector hospitalario a la luz de la economía clásica para tratar de encontrar algunas respuestas a las inquietudes anteriores.

Desde un inicio la prestación de servicios de salud, y los hospita-larios en particular, nacieron con un estigma: no es negocio, ni

podía serlo pues la concepción inicial era de ayuda al prójimo y los Hospitales estuvieron ligados a los Dioses, religiones y apoyo al más

necesitado.

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La tecnología y el desempleo

Las referencias al tema del desempleo en la economía clá-sica no solamente se dieron en el contexto de la discusión sobre las crisis de sobreproducción y la ley de Say. Algunos de los economistas clásicos más importantes se refirieron al desempleo en el mercado de trabajo en el contexto de la llamada “cuestión de la maquinaria”. Aquí valoraron la posibilidad de que la sustitución de trabajadores por má-quinas hiciera posible una situación de desempleo tecno-lógico con carácter permanente.

En la industria hospitalaria, la introducción de nuevas tec-nologías no ha logrado reducir la necesidad de la mano de obra, en términos clásicos, más bien se necesita personal más capacitado que, dado el importante componente de servicio personalizado como enfermeras, auxiliares, médi-cos y paramédicos, no pueden ser reemplazados. La tecno-logía juega un papel importante en la búsqueda de preci-sión en el diagnóstico y la terapéutica, pero poco tiene que ver en la reducción de la demanda de personal asistencial. Esta industria, por lo tanto, es intensiva en capital e inten-siva en mano de obra, lo que tiene un impacto importante en los costos que tienen un carácter de semifijos: volúme-nes mayores siempre van acompañados de más personal, el costo de los equipos es el único que puede disminuir por los volúmenes, pero el costo del servicio no puede re-ducirse en forma lineal.

Diferencias salariales

En este tema, las aportaciones durante el período clásico fueron muy significativas, y se centraron principalmente en Adam Smith y John S. Mill quienes insertaron sus argu-mentos en el marco de análisis de un mercado de trabajo competitivo. En este marco Smith destaca la idea de que la competencia lleva a que se igualen las ventajas netas (la

suma de las remuneraciones monetarias y no monetarias) entre las distintas ocupaciones y para individuos diferen-tes.

La existencia de diferencias salariales únicamente se expli-ca por dos vías: (a) porque no todos los trabajos son igual-mente atractivos; y (b) porque no todos los trabajadores son perfectamente intercambiables.

En la industria hospitalaria, es evidente que no todos los trabajos son igualmente atractivos, por ejemplo una de las características distintivas para un trabajo de enfermería son los turnos de veladas (trabajo nocturno); por otro lado los trabajos no son perfectamente intercambiables, por el contrario la industria hospitalaria requiere un alto grado de especialización. Los dos argumentos desarrollados en el párrafo anterior justifican una escala salarial diferencia-da en esta industria, que complica el manejo de costos en términos generales, y por servicio en términos específicos.

El mercado de trabajo y la ley de Say

Economistas como Say, James Mill, Ricardo, John S. Mill y el resto de clásicos ortodoxos creían que las crisis eran situaciones pasajeras. El argumento teórico que utilizaron para justificar dicha creencia era lo que en su tiempo se conoció como ley de los mercados (posteriormente ley de Say).

La versión más primitiva de la ley de Say, la que expusie-ron autores como Say, James Mill y Ricardo, partía del su-puesto de una propensión al gasto universalmente igual a uno, lo que implicaba automáticamente la identidad entre la oferta y la demanda agregadas. Según estos autores, los ahorros, tarde o temprano, acaban canalizándose hacia la inversión. No existe, por tanto, la posibilidad de un exceso generalizado de mercancías. Tan sólo son posibles excesos de oferta (o de demanda) de carácter local que terminan corrigiéndose a través de cambios en los precios relativos.

Con John S. Mill, la ley de Say dejó de basarse en una identidad. Mill admite la posibilidad de que la oferta y de-manda agregadas no sean iguales en todo momento; pero también reconoce que existen mecanismos que llevan a garantizar la igualdad en condiciones de equilibrio. Las crisis de sobreproducción eran para Mill situaciones en las que sobran mercancías y falta dinero; pero él confiaba en que tales situaciones se resolverían mediante cambios en el sistema de precios y en el tipo de interés.

En el mercado hospitalario es curioso observar que exis-te un déficit mundial de camas, que la oferta de servicios no supera la demanda creciente de atenciones sanitarias

Esta industria por lo tanto es intensiva en capital e intensiva en mano de obra, lo que tiene un impacto importante en los costos que tienen un carácter de semifijos: volúmenes mayores siempre van acompañados de más personal, el costo de los equipos es el único que puede disminuir por los volúmenes, pero el costo del servicio no puede re-ducirse en forma lineal.

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y que el precio no puede ser un factor de ajuste. Como en esta industria, al proporcionar un servicio que las personas no solicitan sino que lo necesitan, el precio no puede ser asignado como un factor de segmentación, es decir que accedan los que puedan pagar como es en la mayoría de industrias, entonces la visión clásica de la economía es in-suficiente para explicar el desarrollo de esta industria.

Es muy difícil pensar que exista un exceso de oferta de servicios de salud, las necesidades son cada vez mayores, pues la esperanza de vida aumenta a nivel mundial, los in-ventos están orientados a la prevención de enfermedades, existe mayor conciencia de que visitas tempranas a médi-cos y hospitales pueden ahorrar problemas futuros de real magnitud, razones por las cuales la demanda supera a la oferta; la oferta no puede responder por la poca rentabili-dad del sector, en términos generales.

Leyes de pobres

Los economistas clásicos se mostraron, en general, críticos con este sistema de ayuda legal, por ejemplo Malthus de-cía que los subsidios a los pobres conllevaban un aumento de la demanda cuya única consecuencia era la subida de los precios. En segundo lugar, los subsidios a los pobres, según Malthus, no servirían para sacarles de la miseria, so-lamente servirían para incentivar el crecimiento de la po-blación. En tercer lugar, para Malthus los subsidios a los pobres, al reducir los incentivos al trabajo, estimulaban la indolencia. Esto naturalmente significaba una menor pro-ductividad del trabajo. En cuarto lugar, Malthus puso de manifiesto que el sistema de ayuda legal absorbía parte de las rentas de la tierra y de los beneficios empresariales (ya que se financiaba con impuestos), lo que conducía a una reducción de la actividad productiva.

Algunas de las opiniones que pusieron de manifiesto estos economistas, en torno a las leyes de pobres inglesas, re-cuerdan mucho a las que ahora se expresan en los debates recientes sobre la reforma de las prestaciones por desem-pleo, las pensiones y, en general, cualquier esquema re-distributivo. Hoy se habla del desincentivo a la búsqueda de empleo que puede suponer un sistema de subsidios de desempleo excesivamente generoso y de sus efectos ad-versos sobre la movilidad laboral. También se habla hoy de los efectos sobre el crecimiento económico de los sistemas de pensiones públicas y se ponen de manifiesto los proble-mas relacionados con los desequilibrios financieros gene-rados por los sistemas de protección social. Desde luego, el grado de elaboración analítica con el que hoy en día se discuten estos temas es más elevado que el que utilizaban los clásicos. Pero los problemas esenciales desde el punto de vista económico son los mismos que ellos apuntaban cuando discutían las leyes de pobres.

Es interesante encontrar este debate vigente todavía en algunas partes del mundo: el efecto de los subsidios en la demanda agregada, impuestos y en el comportamiento del hombre económico. En el caso de la salud, este debate es medular. ¿Debe el Estado participar en la prestación de este servicio de tal forma de brindar atención de salud a la mayor parte de la población que no está en capacidad de pagar estos servicios, que como hemos visto por diferentes consideraciones, no son de costos bajos?.

Aparentemente, la participación de los gobiernos es lógica e indispensable pero en la práctica no ha solucionado los problemas de salud de la población. Como hemos visto, la tecnología y la especialización del trabajo en el sector hospitalario, van en la línea más bien de subir los costos y no de reducirlos como postulaba la economía clásica. Si es algo coplejo para el sector privado, más acostumbrado a enfrentar este tipo de problemas, para el sector público va a serle mucho más difícil encontrar soluciones.

Quizá, para este sector, deberíamos buscar la solución en un alejamiento de la economía clásica y buscar mezclar lo bueno que pueden tener otras teorías para derrotar este gran problema que es prestar servicios de salud hospita-larios a la mayor parte de la población que no puede pa-garlos.

Un punto que parece estar probado, de acuerdo con la teo-ría clásica es no confiar en los subsidios como salida a los problemas sociales, porque a veces el remedio resulta peor que la enfermedad.

… Malthus decía que los subsidios a los pobres conllevaban un aumento de la de-manda cuya única consecuencia era la su-bida de los precios. En segundo lugar, no servirían para sacarles de la miseria, sola-mente servirían para incentivar el crecimiento de la población. En tercer lugar, al reducir los incentivos al trabajo, estimulaban la in-dolencia, esto naturalmente significaba una menor productividad del trabajo. En cuarto lugar, Malthus puso de manifiesto que el sistema de ayuda legal absorbía parte de las rentas de la tierra y de los beneficios em-presariales

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Impulsores Claves para Establecer el

Ecosistema Dinámico de Emprendimiento

en Ecuador

David LandsdaleDirector del Centro de Emprendimiento de la USFQ dlandsdale@usfq.edu.ec

Candy AbadProfesora en la USFQ cabad@esuteco.com

David VeraProfesor en la USFQ david_vera@inec.gob.ec

Indicadores de Emprendimiento en el Ecuador:

*En el 2008 el Global Entrepreneur-ship Monitor GEM calificó al Ecuador como el sexto país más emprendedor de los 43 países que se estudian en todo el mundo.

*En el 2010, en el mismo estudio, Ecuador obtuvo un TEA (Índice de Ac-tividad Emprendedora Temprana) de 21,3%, superior a la alcanzada en el 2009 que fue de 15,8%

*En el 2010, el porcentaje de nego-cios establecidos (más de 3.5 años), decreció del 16,1% en el 2009 al 14,7%

El presente análisis demostrará que el Ecuador se encuentra en un momento oportuno para la implementación de estrategias concretas que fomenten el sistema dinámico de emprendimien-to por medio del trabajo conjunto de los cuatro ejes claves de la economía: Academia, y los Sectores Público, Privado y Cívico.

El propósito del Centro de Emprendimiento -CdE-, parte del Colegio de Administración para el Desarrollo -CAD- de la Uni-versidad San Francisco de Quito -USFQ-, es generar las con-diciones para que el emprendimiento en general, y todos sus impulsores descritos en este articulo, tengan la oportunidad de crecer, dando al país la oportunidad de desarrollar su potencial económico con la participación de todos los actores involucra-dos e interesados en este éxito.

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El emprendimiento se ha incorporado a la cultura ecuatoria-na como concepto transformador de la economía al ser un real dinamizador por sus efectos a corto, mediano y largo pla-zo sobre la riqueza de sus habitantes.

Diversos estudios nos han ubicado como uno de los países con los mayores niveles de emprendimiento, sin embargo, ciertos factores no permiten ni que se consoliden los nego-cios ni que prosperen las entidades que apoyan estas inicia-tivas.

Por ello, debemos contestar la gran interrogante que es: ¿Cómo generamos la fuerza expansiva necesaria para que cada fase del emprendimiento cuente con el impulso vital que le permita establecerse y convertirse en un verdadero motor dinamizador de alto impacto?

La propuesta es crear un ecosistema dinámico en el que la colaboración y la creación de valor compartido sean los pila-res fundamentales para la adecuada relación entre los cuatro sectores (público, privado, cívico y la academia) que confor-man la gran hélice propulsora.

A partir de la definición de los papeles de cada asta, la inno-vación y la tecnología serán los impulsores permanentes que garantizarán la permanencia de los negocios y su constante creación de valor agregado.

Según el GEM (Global Entrepreneurship Monitor - una fuente de información a nivel mundial creada por el Colegio Bab-son), en el proceso emprendedor se distinguen cuatro etapas que se esquematizan en el siguiente diagrama:

FIGURA 1. GEM El proceso Emprendedor

La etapa inicial es la de detección de oportunidades, cono-cimientos y habilidades que provoca la Concepción del Ne-gocio; a continuación aparece el dueño y gestor de un nuevo proyecto y se produce el Nacimiento de la Empresa y su per-manencia hasta 3,5 años; finalmente, mediante la persisten-cia, llega a tener un Negocio Establecido, de más de 3.5 años de antigüedad.

El ecosistema dinámico en el que los emprendedores germi-narán y se establecerán está formado por los cuatros secto-res básicos de una economía: el sector privado empresarial, el regulador gubernamental, el sector regenerador social y el formativo e investigativo académico, que deben interactuar de manera coordinada para formar la hélice de innovación.

A continuación se expone un breve resumen de la situación actual de estos sectores respecto al emprendimiento.

El Sector Privado, es el responsable de la formación y de la ejecución de los emprendimientos. Según el estudio GEM, en el Ecuador las motivaciones de nuestros emprendedores en un 15,4% se basan en oportunidades (incluyendo la motiva-ción de aumentar sus ingresos) y, en un 5,9% en necesidades.

El mismo informe señala que las iniciativas emprendedoras se ven fortalecidas por: la apertura de mercados, los progra-mas gubernamentales, la educación y entrenamiento, el cli-ma económico, el apoyo financiero y la capacidad para em-prender. Mientras que las que limitan los emprendimientos son: el contexto político, institucional y social, las políticas gubernamentales, el apoyo financiero, la educación y entre-namiento, la capacidad para emprender, las normas sociales y culturales y la apertura de mercados.

Dicho estudio señala además que la mayor cantidad de em-prendimientos se produce en el sector servicios. El 51% de los emprendimientos estuvo destinado a almacenes, restau-

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rantes, compra y venta de bebidas, y la producción y venta de productos no elaborados.

De la misma manera, indica que el 68% de los emprendedo-res provenía de áreas urbanas, y sólo el 30% tenía ingresos anuales superiores a $7200; un 48% recibía ingresos de hasta $4800 por año, lo que representó un ingreso mensual inferior en aproximadamente US$140 al costo de la canasta familiar básica de US$538 (INEC, 2010).

Por otra parte, con el apogeo de las crisis económicas, los diversos actores de la sociedad tuvieron que reformular anti-guas formas de relación.

Es así que, por ejemplo, en el caso de las empresas, la RSC “Responsabilidad Social Corporativa” evolucionó hacia el concepto de “Valor compartido” (Creating Shared Value) (Porter, 2011). El Valor Compartido implica que las políticas y prácticas que contribuyan a la competitividad de una compa-ñía deben al mismo tiempo mejorar las condiciones sociales en las comunidades en que ellas operan, extendiendo su ca-dena de valor hacia ella. (Porter 2009).

Consideramos que, si al igual que el sector privado, los otros sectores de la economía, aplicaran el concepto de Valor Com-partido en sus diversas actividades, su estrecha colaboración permitiría alcanzar los objetivos sociales e individuales, y provocaría soluciones sostenibles.

Figura 2. GEM Ecuador empresas nacientes: sector de negocio de los emprendedores TEA 2010

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En lo que respecta al Sector Público, éste ha detectado las necesidades de los emprendedores y al momento tiene un importante papel, pues ha colocado a su servicio múltiples programas de apoyo (ver cuadro adjunto).

Programas de Apoyo al Emprendedor:

EmprendeEcuador Programa de apoyo a ciudadanos para la creación de negocios con potencial de creci-miento, innovador o altamente diferenciado.

InnovaEcuador apoya proyectos integrales que gene-ren un impacto en la empresa o a nivel sectorial con el objetivo de promover las condiciones de innovación para generar cambios que aumenten la productividad y mejoren la competitividad del tejido productivo del Ecuador.

CreEcuador busca democratizar las oportunidades de los ciudadanos, con el fin de fomentar el desarrollo productivo y territorial en el país, facilitando el acceso a la propiedad empresarial. Esto se lo realiza a través de programas y herramientas que apoyan la puesta en marcha de proyectos de transformación productiva, que generen desarrollo en las distintas regiones del país, y que permitan una mayor participación acciona-ria de ciudadanos en empresas privadas y de propie-dad del Estado.

MIPRO El Ministerio de Industrias y Productividad, a través del Programa FONDEPYME, tiene como objeti-vo contribuir a mejorar las condiciones y capacidades de las micro, pequeñas y medianas empresas de ma-nera asociada o en forma individual que son produc-toras de bienes o servicios de calidad a nivel nacional.

MIES A través del Instituto Nacional de Economía Po-pular y Solidaria, el MIES quiere Impulsar la Economía Popular y Solidaria mediante la promoción, fomento y proyección de la producción, distribución y consumo de bienes y servicios y el acceso a activos productivos, con el fin de contribuir a la realización del buen vivir.

SENAMI El programa Fondo Concursable “El Cucayo” apoya a las personas ecuatorianas migrantes empren-dedoras para iniciar un negocio propio o ampliar uno ya existente que sean financieramente rentables. El Programa Fondo Concursable “El Cucayo” mantiene la apertura para receptar ideas de negocio en las distin-tas áreas productivas, pero quiere motivar de manera especial en las áreas Turísticas, Ambientales y Cultu-rales.

Banco Nacional del Fomento El crédito 555 (hasta 5.000 dólares, 5 años plazo, 5% de interés anual) es una herramienta que puede apoyar a aquellos proyec-

tos de inversión en unidades de producción, comercio o servicio, en funcionamiento o por instalarse.

CFN La Corporación Financiera Nacional tiene una amplia línea de créditos que pueden ayudar a los em-prendedores.

ht tp : / / rev istaemprendedordeexi to .blogspot .com/2011/05/lista-de-progrmas-de-financiamiento.html

El sector de la Sociedad Civil que está formado por Orga-nismos No Gubernamentales u Organismos Internacionales como el Banco Mundial, BID, CEPAL, CAF, CARE, la UNESCO, la FAO, entre otros, han desarrollado diversos programas en Ecuador de apoyo directo al Emprendedor o a las empresas incubadoras.

Los instrumentos que se han utilizado para promover em-prendimientos abarcan la capacitación, asistencia técnica, microcréditos y la creación de empresas incubadoras.

Al momento, existen varias propuestas interesantes en este sector. Por ejemplo, la Fundación para el Avance de las Re-formas y las Oportunidades -Grupo FARO- es una Organiza-ción de la Sociedad Civil (OSC) que “ve en la fragmentación geográfica, socio-económica, y política el principal obstáculo para el desarrollo del Ecuador”, y ha impulsado la teoría de cambio que incluye las siguientes estrategias para reducir la fragmentación y promover cambio social en Ecuador:

1. Generación de diálogos informados y plurales

2. Desarrollo de capacidades

3. Promoción de transparencia de los impactos de las accio-nes.

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Figura No.3 Grupo Faro: 3 Estrategias

De otra parte, la Confederación Ecuatoriana de ONGs se ha propuesto entre otros, tres objetivos:

i) fomentar la transparencia y rendición de cuentas de las OSC,

ii) representar y fortalecer a la sociedad civil organizada

iii) promover la construcción plural y participativa de una propuesta de normativa para las OSC.

En cambio, el portal Sistema de Registro Único de Organiza-ciones de la Sociedad Civil -SRUOSC- “tiene como objetivo brindar a las Organizaciones de la Sociedad Civil información que permita realizar acciones sinérgicas entre la sociedad ci-vil y el Estado, lo cual facilitará la aproximación a un sinnú-mero de oportunidades y encuentros con otras personas y or-ganizaciones que trabajan en diferentes sectores para aportar en la construcción de un país con una visión de responsabili-dad y solidaridad. Por lo tanto, es el inicio para acortar espa-cios entre la esfera pública y privada en miras a potenciar la implementación de las políticas sociales.”

Finalmente, el papel del sector de la Academia ha estado claramente enfocado a la formación del profesional, no so-lamente entregándole las herramientas fundamentales, sino creando el espacio creativo necesario para el desarrollo de emprendimientos.

Como se puede verificar en el gráfico a continuación, el in-forme GEM revela que más del 60% de los emprendedores poseía niveles educativos comprendidos entre educación pri-maria incompleta, completa, secundaria incompleta y grado de bachiller, sólo el 10% contaba con título universitario; la participación de educación de postgrado fue despreciable.

La red Small Business Development Center (SBDC) en EEUU,

• Modelo que une el sector de la educa-ción superior con todos los niveles de go-bierno para atender el sector de la micro y pequeña empresa;

• La más grande y de mayor éxito red de asistencia a la pequeña empresa en los EE.UU. con más de 1.100 centros, 4.500 a tiempo completo y 750.000 asesores de negocios;

• Los SBDC ofrecen a largo plazo, con-sultorías de negocios confidenciales y gratuitas, en asistencia y servicios de ca-pacitación para las pequeñas y medianas empresas que van desde la puesta en marcha, establecimiento del negocio, tec-nología, contratos con el gobierno y comer-cio internacional;

• En 2009, la red SBDC asistió a clien-tes en la creación y retención de más de 166,826 puestos de trabajo, en 12.773 empresas, generando $ 7.2 mil millones en nuevas ventas y la obtención de $ 3.3 billones en financiamiento;

• Debido a este impacto económico, la red SBDC ha generado más de $ 560 millones en ingresos fiscales federales y estatales que resultó en un retorno de $ 2,87 / $ 1 a la inversión del programa.

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Otro rol importante de la Academia, que se ve en lugares como Silicon Valley entre otros, y que debe ganar especio en el Ecuador, es el de la investigación. La ESPOL, la Universi-dad Andina Simón Bolívar y el IDE se encuentran en perma-nente investigación y preocupación en brindar apoyo a los emprendedores que forman las Pequeñas y Medianas Empre-sas PYMES.

El reclamo permanente que se hace a la Academia es que “no promueve el pensamiento crítico, la creatividad y la inno-vación” (artículo Emprendimiento Ecuador: cantidad versus calidad, Guido Caicedo y Virginia Lassio

Está claro que los diversos participantes están efectuando esfuerzos en la misma dirección. Algunos modelos, en el ámbito mundial, han logrado generar y consolidar emprendi-mientos convirtiéndolos en empresas establecidas generado-ras de empleos y de recursos económicos.

Dos de los mejores ejemplos son: El Small Bussiness Deve-lopment Center -SBDC- en Estados Unidos de Norteamérica; y el Modelo de Gestión GEOR, orientado a resultados, del Centro Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas -SEBRAE (ver información adjunta).

En este contexto, el Colegio de Administración de Empresas CAD, de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, está empeñado en apoyar las diversas fases del ecosistema em-prendedor a través de:

• El Centro de Emprendimiento CdE

• Business Advising Group BAG

• Escuela de Empresas y otras unidades

El Centro de Emprendimiento CdE está concentrado en convertirse en referente nacional, regional y mundial al ar-ticular, canalizar, facilitar, incubar y promover iniciativas em-presariales actuando como efectivo dinamizador del desarro-llo económico y social en el país, expresado en su Visión de “ser líder y referente del emprendimiento en el Ecuador, que concreta, potencia y expande toda idea creativa y la convier-

te en un negocio innovador rentable, impulsando la creación del valor compartido”. Así como en su Misión: “Potenciar la cultura emprendedora, motivando y desarrollando el talento humano, a través de la sinergia de las fuerzas de los agentes emprendedores y de los agentes facilitadores”.

Los impulsores reconocidos que utilizará el CdE para garan-tizar un Ecosistema Dinámico Sostenible son: la innovación, la tecnología y la colaboración.

La Innovación incluirá las Cinco Prácticas de Emprendimien-to Dinámico: la Observación, el Cuestionamiento, la Experi-mentación, el Networking y la Síntesis/Asociación. (Dyer et al, 2011)

Por su parte, la tecnología, se utilizará para la difusión de la información a través del internet y otras TICS de la comuni-cación.

La formación del círculo de confianza se impulsará a través la cooperación mutua entre los cuatro sectores de la economía.

Business Advising Group BAG, la Escuela de Empresa y otras unidades, actuarán potenciando los emprendimientos, la investigación cuanti-cualitativa, la capacitación en todas las disciplinas (Plan BAG 2012) y el desarrollo de proyectos empresariales y consultorias en las diferentes áreas de la ad-ministración.

Figura No.4 Emprendedores por nivel de estudios. TEA 2010

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La misión del BAG es crear un enlace entre el CAD y la em-presa ecuatoriana (cluster) en la que se pueda trabajar en la búsqueda de soluciones a problemas de marketing, finanzas y gestión de nuestros clientes. Se realizará a través de ase-soría, investigación, acompañamiento, capacitación y ejecu-ción de proyectos con la participación de un selecto capital humano de profesores y estudiantes. Y a través de estudios que determinen el mejor ecosistema para los negocios y que planteen sugerencias y/o soluciones para alcanzar este eco-sistema óptimo.

Obtendremos asi el ecosistema dinámico que plantee la cul-tura de emprendimiento generadora del ansiado desarrollo económico, en la medida en que seamos capaces de:

a) crear un actor catalizador, compuesto por miembros de los cuatro sectores;

b) promocionar y establecer la colaboración entre los miem-bros de un mismo sector y entre varios sectores;

c) utilizar la proliferación del acceso al Internet en nuestro país, para replicar las mejores prácticas de otros países;

d) definir los pasos a tomar para profundizar la innovación y,

e) establecer la innovación y la colaboración como impulsa-dores del ecosistema de emprendimiento

BIBLIOGRAFÍA

Emprendimiento en Ecuador: cantidad versus calidad. Guido Caicedo y Virginia Lasio, Gestiòn No.135http://www.espae.espol.edu.ec/images/documentos/publica-ciones/publicaciones_medios/EmpredimientoEcuador.pdf

Global Entrepernuship model, GEM Ecuador Reports, 2004, 2008 y 2009http://www.gemconsortium.org/docs/483/gem-ecuador-2010-report-spanish

Fundaciòn Emprenderhttp://www.emprender.org.ec/quienes-somos

Grupo Farohttp://www.grupofaro.org/acercade.php?id=8

La InversIón social en el Presupuesto General del estado 2011 Asignación presupuestaria en el sector social para el periodo enero – diciembre 2011http://www.unicef.org/ecuador/Asignacion_PGE_2011_web.pdf

Escuela Superior Politécnica del Litoralhttp://www.espae.espol.edu.ec/

Secretaria de Pueblos, Movimientos Sociales y Participaciòn Ciudadanahttp://www.sociedadcivil.gov.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=55

International Expansion of the U.S. Small Business Develop-ment Center (SBDC) Network. Cliff Paredes, Director, Interna-tional Trade Center SBDC, University of Texas at San Antonio

Sebrae - Brasilhttp://www.sebrae.com.br/

Porter, Michael, Creating Shared Value, Harvard Business Re-view, Feb. 2011

Dyer et al., The Innovator’s DNA, 2011.

Plan del Centro de Emprendimiento CdE del CAD elaborado por:David LansdaleDirector del CENTRO DE EMPRENDIMIENTO – USFQProfesor a Tiempo Completo del CAD

Jhonnie F. DíazDirector Asistente del CENTRO DE EMPRENDIMIENTO – USFQProfesor a Tiempo Completo del CAD

Candy AbadProfesora a Tiempo Parcial del CAD

Pablo CarreraProfesor a Tiempo Parcial del CAD

Carlos CanoAlumni de la USFQ

Patricia MoscosoProfesora a Tiempo Parcial del CAD

Williams VallejoProfesor a Tiempo Parcial del CAD

Magdalena BarreiroDecana CAD

Plan del Centro de Inteligencia de Negocios CIN del CAD. Elaborado por Franklin Velasco, Nicolás Vásconez, Matias Santana, Jaime Ocampo, profesores a tiempo completo del CAD, y Magdalena Barreiro, Decana CAD

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El Modelo de Gestión Orientado a los resulta-dos (GEOR), del SEBRAE, incluye cientos de proyectos y socios de la institución, permite la coordinación, organización y actualización de la información en tiempo real. El GEOR da transparencia a la aplicación de los recursos presupuestarios. SEBRAE produce indica-dores de la marcha de los proyectos y los im-pactos que producen en las comunidades y regiones donde se insertan. También permite realizar ajustes a las rutas y el seguimiento de las medidas adoptadas.

La información disponible sobre los proyec-tos en curso permite acelerar la difusión de buenas prácticas con la reducción de costes y tiempo de implementación. La metodolo-gía permitió el apalancamiento del SEBRAE en el corto plazo, de ahí su capacidad para atender a micro y pequeñas empresas. Los puntos esenciales a las prácticas de planifi-cación y gestión de SEBRAE en el nivel local o nacional, son cuatro y obedecen el orden siguiente: selección de los beneficiarios, cen-trarse en los resultados, la consolidación de la visión estratégica, la intensidad, la prepa-ración y la proximidad de la acción gerencial.

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Marca país:un enfoque

metodológico

Giuseppe MarzanoDirector de IDE Business Schoolgmarzano@usfq.edu.ec

Reflexionar sobre la marca de un país signifi-ca reflexionar sobre cómo los ciudadanos de ese país ven a sí mismo, y qué tipo de ima-gen quieren proyectar hacia afuera. La pre-gunta que escucho a menudo es “te gusta la nueva marca de Ecuador?”. Con un claro intento polémico, la respuesta que siempre doy es un lacónico “me es indiferente”. Den-tro de este marco, el objetivo de este artículo es pensar críticamente acerca de la función de una marca país y hacer una propuesta metodológica acerca de cómo crear los sím-bolos, imágenes, colores, logos que quere-mos que identifiquen y - posiblemente - des-taquen positivamente nuestro País.

...existe una característica común entre la actual y las anteriores marcas país ecuatorianas. Fueron ideadas, pensadas, construidas, dibujadas, lanzadas sin que, en todas las fases de este proceso, haya habido una constante y am-plia participación de los portadores de interés.

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Anholt, uno de los más atentos estudiosos del problema, describe la marca país como la identidad competitiva de un lugar (Handbook on Tourism Destination Branding, 2009). La definición de Anholt elimina de inmediato la dicotomía entre marca país y marca turística del país que a menudo ha mermado los esfuerzos de Ecuador de crear una marca país relevante y que cumpla por lo menos tres funciones: cultivar el orgullo nacional, dar mayor competitividad a las exportaciones e incrementar el número de turistas ex-tranjeros. Por años, en Ecuador se ha filosofado acerca de la necesidad de tener una marca de competencia del Mi-nisterio de Turismo cuyo objetivo era atraer turistas y otra marca, competencia de CORPEI, cuyo objetivo era dar com-petitividad a las exportaciones. Los resultados, en ambas marcas, son discutibles. Ninguna de las dos, ha sido capaz de fomentar nuestro orgullo nacional y ninguna fue adop-tada por los ecuatorianos como manifestación grafica de nuestra identidad y cultura.

Desde el año 2010, Ecuador tiene una nueva marca país. De acuerdo a las palabras del Presidente de la República “No será solo una marca turística sino la marca país (...) espera-mos que sea identificada en cada rincón del planeta como sinónimo de vida y amor” (Andes, 16 de octubre de 2010). La nueva marca país “Ecuador ama la vida” supera, por lo menos a nivel ideal, la innecesaria y peligrosa proliferación de imágenes del país que por muchos años nos ha caracte-rizado. Sin embargo, existe una característica común entre la actual y las anteriores marcas país ecuatorianas. Fueron ideadas, pensadas, construidas, dibujadas, lanzadas sin que, en todas las fases de este proceso, se haya dado una constante y amplia participación de los portadores de in-terés. Portadores de interés (stakeholders en inglés) son todos aquellos quienes pueden afectar o ser afectados de ciertas decisiones. Si la marca país de Ecuador es nues-tra identidad competitiva, todos los ecuatorianos somos stakeholders de la marca.

El problema de la definición de quienes son los stake-holders no es ni idealista ni romántico. Quienes aleguen que en todos los problemas relativos a un país, todos los ciudadanos son stakeholders y por lo tanto a través de las elecciones y de la representación política, unos pocos re-presentan los intereses de los demás, tienen una visión incorrecta de la marca país. Sin embargo, la representati-vidad política se manifiesta usualmente en la producción de leyes y decretos vinculantes para la población. Podemos no estar de acuerdo con una ley y hasta podemos ignorarla, pero, en un estado de derecho, el poder judicial idealmente es llamado a juzgar y hacer cumplir lo juzgado, cada vez que los ciudadanos violan normas de derecho público o priva-do. Dentro de esta marco, hay que resaltar que la marca país “Ecuador ama la vida” está cobijada por una normati-va bien articulada llamada “Procedimiento para el Uso de Marcas del Gobierno Nacional”, cuyos antecedentes indico de forma sumaria en cuadro adjunto, dejando al lector la tediosa tarea de buscar cada referencia normativa.

La norma titulada “Procedimiento para el Uso de Marcas del Gobierno Nacional”, da un

mensaje claro desde su título: la marca país es del Gobierno

Nacional.

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NORMATIVA SOBRE MARCA PAÍSQue el artículo 380, número 1) de la Cons-titución de la República establece (..); Que el artículo 284, número 2 de la Constitución de la República dispone; Que según lo dis-puesto en el número 1 del artículo 304 de la Constitución de la República uno de los objetivos de la política comercial (...); Que el señor Presidente de la República encargó la creación de una marca país que exprese los preceptos constitucionales aquí citados; Que el Decreto Ejecutivo No. 706 de 24 de marzo de 2011, publicado en el Registro Ofi-cial No. 422 de 7 de abril de 2011, instituyó la Comisión Estratégica de Marcas; Que la Dis-posición Final Segunda del Decreto Ejecuti-vo No. 706 de 24 de marzo de 2011 adopta (...); Que del artículo 44 al 50 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Fun-ción Ejecutiva se determinan…

La norma titulada “Procedimiento para el Uso de Marcas del Gobierno Nacional”, a parte de tener los abundantes antece-dentes mencionados, da un mensaje claro desde su título: la marca país es del Gobierno Nacional. Las personas diestras o menos diestras en marketing seguramente no se sorpren-derán. Y razonando por analogía, si cada marca es de alguien, entonces tiene sentido que también la marca país tenga un dueño. Y como en un régimen democrático, el gobierno na-cional representa los intereses del pueblo (los stakeholders), es absolutamente correcto que nuestro Gobierno Nacional sea dueño de nuestra marca país. O tal vez esto sea solo le-galmente correcto, pero hay problemas en la construcción de capital de marca que vale la pena explorar .

Quienes hayan tenido algún interés en marketing, han proba-blemente tenido entre las manos algún libro de Philip Kotler. Desde hace 40 años, los textos del Prof. Kotler han ayudado a formar generaciones de empresarios y administradores. En esos textos (y en todos los demás) se describen los proce-sos de marketing - y entre ellos el proceso de creación (o de destrucción) del capital de marca - como responsabilidad de una empresa. Dentro de la empresa decidimos nuestras políticas de marketing, las implementamos, las controlamos y finalmente gozamos o lloramos por los resultados que nos traen. Nadie nunca ha sentido la necesidad de empezar un li-bro de marketing con una advertencia: todo lo que está escri-to en las siguientes paginas tiene sentido porque la empresa es dueña y puede controlar sus procesos de marketing y sus políticas de marca. Y esto es correcto porque en marketing nos ocupamos normalmente de la “cosa privada” y no de la “cosa pública”.

Pero el éxito de una marca en un mercado depende de dos variables: cuán a menudo los

potenciales consumidores tienen contacto con la marca y cuán

«positiva» es esa experiencia con la marca.

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Sin embargo, en materia de marca país, estamos en un contexto sui generis donde los principios de marketing se aplican a la “cosa pública” con el objetivo de aportar al bien común. Nada nuevo. Ésta, en términos más genera-les, es la función del Gobierno: dirigirnos para acrecentar el bienestar social. De hecho, dentro de sus prerrogativas, el Gobierno Ecuatoriano claramente expresa no solo ser dueño de las«marcas del Gobierno Nacional» sino estable-ce que: «El uso no autorizado de la marca «Ecuador ama la vida», será sancionado de conformidad con lo que dispone el Artículo 319 y siguientes de la Codificación de la Ley de Propiedad Intelectual, publicada en el Suplemento del Registro Oficial 426, de 28 de diciembre de 2006» (http://www.marcapaisecuador.com/solicitud.php). La ley no dis-pone ninguna sanción por el «no uso» de la marca País. Y esto es hasta filosóficamente correcto porque nos deja la libertad de no usar la marca país.

Pero el éxito de una marca en un mercado depende de dos variables: cuán a menudo los potenciales consumidores tienen contacto con la marca y cuán «positiva» es esa ex-periencia con la marca. Por lo tanto, en tema de marca país, no es suficiente a través de la publicidad gubernamental gritar al mundo qué lindo es Ecuador. El Gobierno hace un trabajo loable con respecto a eso. Pero no todos los por-tadores de interés gritan la belleza de Ecuador usando la marca país en sus interacciones con los potenciales clien-tes en el exterior (sean ellos potenciales turistas, inversio-nistas extranjeros o importadores de productos ecuatoria-nos). Algunos consideran que la marca no les agrega valor. Otros ignoran que la marca existe. El dueño de la marca, por lo tanto, si bien controla su uso, no controla el no uso de la marca. No dudo que pueda haber alguien que para corregir esta supuesta distorsión, proponga una norma que obligue, por ejemplo, a todos los exportadores a usar la marca país en sus tarjetas de presentación, en el enca-bezado de las facturas, en los sitios webs o en los folletos comerciales. Problema no solucionado. Si la construcción del capital de marca es bidimensional (frecuencia de con-tacto con la marca y calidad positiva de esas interaccio-nes), obligando al uso de la marca, solucionamos solo la primera dimensión.

El problema más interesante que tenemos con una marca país es: ¿cómo garantizamos, a lo largo del tiempo, que la gran mayoría de las interacciones con la marca sean positi-vas? ¿cómo podemos por ejemplo garantizar que nuestros exportadores solo envíen rosas de primera calidad con la marca país destacada a la vista en cada caja? (imagino que a alguien, en este punto, se le va a ocurrir una inspección de pre-embarque de todas las cajas de rosas y esto pro-bablemente acabaría con muchas rosas podridas viajando por el mundo). ¿Cómo garantizamos que la señorita o el señor Policía de Migración, de la bienvenida con una son-risa a cada una de las personas que llegan a Ecuador, por-que queremos que esa sonrisa sea la manifestación viva del lema «Ecuador ama la vida»?, ¿cómo garantizamos que

la recepcionista del hotel, el dueño del restaurante de la esquina, la empleada de la tienda de artesanía, la señora que vende helados de paila, el operador turístico que nos lleva a Galápagos, el taxista ejecutivo que todavía no tiene los papeles, el empleado público, la gran empresaria que quiere consolidar sus mercados de exportación, el policía municipal etc., demuestren con sus actitudes y comporta-mientos que estamos en el País que ama la vida? (y espero, que hasta quien tenga fe inquebrantable en el poder de la ley y de sus sanciones de hacer cumplir a rajatabla los objetivos planificados en pos del bien común, empiece a dudar de la posibilidad de semejante proeza).

En temas de marca país la solución es metodológica. La marca país no se crea y después se socializa, sino que se construye colaborativamente, y la pregunta crítica es: A quién involucrar en este proceso. No podemos incluir ni a Doña Rosita cuyas chugchucaras de Latacunga represen-tan una parada obligatoria para el turista nacional y extran-jero. Ni al dueño de las colaciones de la Cruz Verde, que desde hace más de cuarenta años pone azúcar y maní en una paila de cobre que mueve como si fuese un columpio. Sin embargo (y la experiencia de la creación de la marca país de Colombia es la mejor en la región y tal vez en el mundo) podemos invertir el orden de cómo hemos hecho hasta hoy las cosas. Colombia nos enseña que existen aso-ciaciones gremiales, municipios, universidades, ministe-rios, asociaciones espontáneas de personas etc., que están dispuestas - tanto por amor al proprio país como por las implicaciones económicas y sociales que una marca país debería tener - a colaborar en los procesos de discusión y elaboración de la visión a futuro y de las dimensiones de la marca país.

Por lo tanto es indispensable invertir la se-cuencia de creación de la marca país de: 1) creo un dibujo y un lema, 2) lo lanzo al mer-cado, 3) espero que lo usen, a: 1) identifico como somos los ecuatorianos y como que-remos ser representados, 2) discuto y refino esta imagen, 3) plasmo la imagen en un di-bujo y un lema. Solo siguiendo esta segunda secuencia puedo garantizar con una probabi-lidad mucho más alta (y sin crear una nueva ley y una nueva sanción) que las interaccio-nes con la marca país sean positivas.

Hacer un buen logo para un país (a veces la marca país en realidad es solo un logo) es un tema que se soluciona contratando una excelente agencia de publicidad. Garanti-zar que la propia gente comparta las dimensiones de esa marca es el desafío crítico. Es por eso que la pregunta «te gusta la nueva marca de Ecuador?» me deja indiferente.

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Logística, innovación y sostenibilidad: desafíos

más allá de la eficiencia

Daniel Merchán Dueñas, Profesor de Ingeniería Industrial, USFQ.dmerchan@usfq.edu.ec

El presente artículo plantea la necesidad, para las organizaciones, de moverse del esquema tradicional en el que la logística se limitaba a ser una opera-ción a realizarse al más bajo costo posible, hacia un esquema integral de competitividad que incor-pore dimensiones de sostenibilidad, capacidad de recuperación e innovación. Se plantea, para cada una de dichas dimensiones, propuestas de acción y experiencias relevantes para el entorno nacional y regional.

Para atender la demanda de con-sumidores geográficamente dis-persos, pero cada vez más co-nectados a través de internet, con mayor sensibilidad hacia el eco-sistema que los rodea y que de-mandan productos y servicios con altos niveles de personalización, se requieren redes de aprovisiona-miento más globales y complejas.

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Logística, innovación y sostenibilidad: desa-fíos más allá de la eficiencia.

Para atender la demanda de consumidores geográficamen-te dispersos, pero cada vez más conectados a través de internet, con mayor sensibilidad hacia el ecosistema que los rodea y que demandan productos y servicios con altos niveles de personalización, se requieren redes de aprovi-sionamiento más globales y complejas. Dichas redes de-ben operar en entornos volátiles e interdependientes, en los que un evento poco probable en una parte del mundo, puede impactar significativamente en los precios de insu-mos al otro extremo del planeta. Consecuentemente, las redes de valor, para permanecer competitivas, deben ser capaces de responder ágilmente y con soluciones innova-doras a un entorno social y comercial cada vez más diná-mico e impredecible.

La gestión logística es el eslabón del sistema empresarial que permite a las compañías conectarse eficazmente con proveedores y clientes en mercados locales, regionales y

globales. Este importante rol, trasciende lo estrictamente operativo y debe considerarse como un pilar fundamental del diseño estratégico del negocio. El manejo logístico, y en su contexto más amplio, la gestión de la cadena de su-ministro, debe ser el soporte estructural de la estrategia competitiva de las organizaciones; un canal efectivo de flu-jo de bienes, información y recursos financieros, que sin-cronice en la misma frecuencia de operación a todos los socios en una determinada cadena de valor. Tradicionalmente la competencia logística de una empresa se ha limitado a un simple balance entre operaciones a bajo costo y niveles adecuados de capacidad de respues-ta. No obstante, el escenario antes descrito demanda una visión nueva, acorde con el complejo entorno socio-co-mercial, en el cual las estrategias empresariales deberán definirse también en función de un nuevo conjunto de di-mensiones de competitividad: capacidad de recuperación, sostenibilidad e innovación1. Tomando como ejemplo un

1 MELNYK, Steven. et.al. Outcome-Driven Supply Chains, MIT Sloan Management Review, 2010. Vol. 51, No. 2.

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caso reciente, varias empresas fabricantes de productos tecnológicos con operaciones en Japón, alineadas con el sistema de manufactura esbelta y justo a tiempo, se en-focaron en diseñar redes de aprovisionamiento con míni-mos niveles de inventario y un número limitado de pro-veedores. Estas cadenas, a pesar de su elevado grado de eficiencia, se vieron severamente afectadas por la falta de stocks de seguridad y alternativas de aprovisionamiento luego del terremoto de marzo de 2011 en ese país y no pudieron recuperarse sino hasta después de varios meses. Seguramente, un balance entre eficiencia y capacidad de recuperación hubiera permitido a las empresas afectadas volver al mercado con mayor rapidez y minimizar los im-pactos asociados.

En base a lo anterior, el presente artículo pretende dar una mirada a estas nuevas dimensiones de la competitividad y los desafíos asociados desde la perspectiva logística. Se plantea, para cada caso, propuestas de acción y experien-cias que tarde o temprano deberán empezar a considerar-se en las agendas empresariales.

Pocas probabilidades, grandes impactos: la necesidad de una empresa robusta

El 14 abril del año 2010, una explosión al interior del vol-cán Eyjafjälla, hasta entonces poco conocido, en las le-janas tierras de Islandia, provocó no sólo el deshielo de glaciares y desborde de los ríos aledaños, sino también una espectacular nube de ceniza de varios miles de kiló-metros cuadrados de extensión. Hasta aquí, no era más que otro de los fenómenos naturales que ocurren con cierta frecuencia. No obstante, a pocas horas de la explo-sión, el desplazamiento de la nube alcanzó los territorios continentales europeos provocando uno de los mayores colapsos, luego del 11-S, registrados en la historia de la aviación a nivel mundial: cerca de 50 aeropuertos tuvieron que cerrar temporalmente sus operaciones y se estima que alrededor de 17.000 vuelos fueron cancelados, solamente en un día. La afectación se prolongó por cerca de un mes y en total la cifra de viajes no realizados superó los 100.000. Esto significó en Ecuador, a más de un impacto negativo para las operaciones de ciertas aerolíneas y actividades tu-rísticas, un grave perjuicio para las cadenas floricultoras, que se vieron imposibilitadas de llegar con sus productos a los mercados europeos en una de las épocas de mayor demanda. Se estima cerca de 350 mil flores al día no pu-dieron exportarse, representando pérdidas aproximadas de 1 millón de dólares diarios para el sector2.

En términos generales, el impacto de esta erupción en un sinnúmero de redes de suministro globales fue considera-

2 «El efecto de la ceniza del volcán islandés también llegó al Ecuador». http://www.elcomercio.com.

Esto significó en Ecuador … un grave perjuicio para las cadenas floricultoras, que se vieron impo-sibilitadas de llegar con sus pro-ductos a los mercados europeos en una de las épocas de mayor demanda. Se estima cerca de 350 mil flores al día no pudieron exportarse, representando pérdi-das aproximadas de 1 millón de dólares diarios para el sector

Es necesario pensar en cambiar el modelo industrial tomar-hacer-desechar por uno que garantice niveles de calidad de vida adecua-dos hoy y en el futuro.

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ble. Pocas habían desarrollado planes de contingencia y la afectación se sintió fuertemente en pequeños, medianos y grandes productores e intermediarios. Incluso fabricantes del tamaño de BMW u operadores logísticos como DHL y Fedex, vieron sus operaciones complicarse a distintos ni-veles.

Eventos como el descrito anteriormente son poco frecuen-tes, pero su impacto suele ser elevado y pone al descubier-to la vulnerabilidad de las cadenas de suministro, más aún dadas las condiciones de globalidad de las operaciones. Se puede pensar, por ejemplo, que las probabilidades de que un terremoto afecte la operación de una compañía son muy remotas. Sin embargo, si se considera que en promedio en el mundo ocurren 150 terremotos por año superiores a 6.0 en la escala de Ritcher, las probabilidades de que uno de estos eventos afecte a algún eslabón de toda la cadena de abastecimiento y distribución se incrementan3.

La vulnerabilidad no sólo se pone al descubierto por fe-nómenos naturales. En agosto del año 2007, la gigante de juguetes Mattel anunció que retiraría del mercado cerca de un millón y medio de juguetes por contener pintura con excesivas cantidades de plomo, situación que se originó en una fábrica de una de sus empresas proveedoras en Asia. Durante los meses siguientes, fueron cerca de 20 millones de juguetes retirados en total. Afortunadamente, el pro-blema se detectó antes de que se reportaran víctimas in-toxicadas, sin embargo la compañía registró pérdidas por varios millones de dólares y se mantuvo en el ojo de la tormenta por varios meses4.

Por tanto, existe un sinnúmero de factores, tanto internos como externos, que debería considerar una empresa para garantizar operaciones robustas: volatilidad de precios (particularmente del petróleo), paralizaciones laborales, inestabilidad política, cambios en legislaciones, fluctua-ciones macroeconómicas, robos, narcotráfico, por mencio-nar unos pocos. Indistintamente de su naturaleza, los ries-gos requieren ser identificados, cuantificados, manejados adecuadamente en el marco de un plan de continuidad de negocios que permita a las redes de valor poder recuperar-se rápidamente y minimizar las consecuencias tras la ocu-rrencia de un riesgo. Existen herramientas y normativas, como ISO 28000, para facilitar este proceso.

Sostenibilidad: un gran desafío con pocos in-centivos Los desafíos de sostenibilidad a los que actualmente la sociedad se enfrenta son inmensos. Estamos obligados a reducir drásticamente las concentraciones de dióxido de

3 SHEFFI, Yossi. La Empresa Robusta. Pág. 31.

4 STORY, Louise. «Mattel Recalls 19 Million Toys Sent From China». http://www.nytimes.com

carbono: se estima que en la actualidad se emiten cerca de 8.000 millones de toneladas de CO

2 anualmente, y tan

solo 3.000 millones pueden ser procesadas por la biomasa natural, dejando cada año 5.000 millones toneladas agre-gadas en la atmósfera. Por otra parte, los reportes especia-lizados establecen que cerca del 50% de los quinientos ríos más grandes del mundo están severamente contaminados. Además, cerca de un treinta por ciento de las regiones fo-restales del mundo han desaparecido en las últimas cinco décadas. En resumen, los eco-servicios de los cuales de-pende la vida humana: agua potable, aire puro, suelo fértil y clima estable, están severamente amenazados5.

En consecuencia, no bastan las iniciativas aisladas de re-ciclaje, ni tampoco ayuda el pensar que estos retos son responsabilidad de terceros o que la naturaleza por sí mis-ma será capaz de remediar los efectos. Toda red productiva utiliza recursos naturales y genera impactos en los ecosis-temas. Por ello, es necesario generar nuevos esquemas de gestión empresarial, basados en enfoques sistémicos, que apalanquen un crecimiento sostenible a nivel de toda la red de valor, basados en innovación de procesos, fuentes renovables de energía, uso eficiente de los recursos natu-rales, y sistemas de reutilización y reciclaje. Es necesario pensar en cambiar el modelo industrial tomar-hacer-des-echar por uno que garantice niveles de calidad de vida ade-cuados hoy y en el futuro.

Se estima que cerca del 10% de las emisiones de dióxido de carbono en la actualidad son generados por los siste-mas de distribución comercial. Para el sector corporativo, que ya ha tomado conciencia al respecto, el reto ha sido identificar, con objetividad y cifras, los elementos de su cadena de aprovisionamiento y distribución que mayores oportunidades presentan en lo referente a sostenibilidad. En ese contexto, algunas organizaciones han comenzado a medir la huella de carbono, un indicador que puede es-tablecerse a nivel de operaciones específicas, toda la em-presa o toda la cadena de suministro, y que mide volumen de gases de efecto invernadero resultantes. En un reciente proyecto de medición de huella de carbono, ejecutado por un equipo de investigadores de la Universidad San Fran-cisco de Quito y una empresa de sector industrial made-rero, se identificaron los eslabones productivos que ma-yores niveles de contaminación ambiental generaban, lo que condujo a definir, por ejemplo, nuevos esquemas de abastecimiento y despacho basados en vehículos menos contaminantes. Los cambios realizados no sólo mejoraron los indicadores de sostenibilidad de la flota de camiones, sino también implicaron una reducción en los costos glo-bales de distribución, gracias a un diseño más eficiente de la red de transporte.

5 SENGE, Peter. et. al. La Revolución Necesaria. Pág, 31.

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La colaboración inter-organizacional, entre socios de ne-gocio, instancias de gobierno y demás organismos, puede conducir a beneficios importantes en materia de sosteni-bilidad. La multinacional Coca Cola, hace diez años, inició un extenso esfuerzo inter-institucional para enfrentar un desafío particularmente crítico para su negocio: la crecien-te escasez de agua. Gracias a algunas estrategias internas, se logró reducir aproximadamente un 30% de los 3 litros de agua que la compañía necesitaba en sus plantas de pro-ducción para generar un litro de la bebida carbonatada. No obstante, cuando la empresa calculó el volumen de agua empleado a lo largo de toda la red de suministro, el resul-tado indicó que se utilizaban aproximadamente 200 litros de agua para la elaboración de los ingredientes, particular-mente de azúcar, de 1 litro de Coca Cola. Esta realidad le llevó a impulsar varios proyectos piloto de manejo integral de cuencas hídricas en el continente asiático, en el marco de una cercana colaboración con proveedores e incluso a buscar el apoyo de organismos como World Wildlife Fund. Este caso es en la actualidad una de las experiencias más exitosas de colaboración interinstitucional que permitió generar soluciones integrales a largo plazo6.

Distribución y ciudades de mega-densidad: el panorama hacia 2025

Las cifras de crecimiento urbano sugieren que, en la actua-lidad, más del 50% de la población mundial habita en ciu-dades y las proyecciones de Naciones Unidas establecen que para el año 2025, ese porcentaje será significativamen-te mayor. En economías emergentes la situación es parti-cularmente sensible pues se prevén tasas de crecimiento mayores que el promedio mundial, con índices más eleva-dos de densidad poblacional y generalmente menor dispo-nibilidad de recursos en comparación con las economías desarrolladas. Lima, por ejemplo, tiene una población me-nor a la mitad de la población de la ciudad de Nueva York, pero su densidad poblacional es cinco veces mayor que la urbe norteamericana. Por tanto, se torna extremadamente importante desarrollar estrategias que, considerando las proyecciones de crecimiento, permitan gestionar una lo-gística urbana que garantice el acceso a productos y ser-vicios de manera ágil y eficiente, sin afectar la calidad de vida, particularmente en las dimensiones de movilidad y contaminación ambiental.

Es evidente que las antes mencionadas proyecciones de crecimiento representan para el sector productivo una oportunidad para expandir la base de clientes y consumi-dores, pero también demanda mecanismos alternativos e innovación en los esquemas de distribución, al tener en-

6 SENGE, Peter. et. al. La Revolución Necesaria. Pág, 90.

La multinacional Coca Cola inició un extenso esfuerzo para enfrentar un desafío particularmente crítico para su negocio: la creciente es-casez de agua … se logró reducir aproximadamente un 30% de los 3 litros de agua que la compañía necesitaba para generar un litro de la bebida carbonatada. No obs-tante, cuando la empresa calculó el volumen de agua empleado a lo largo de toda la red de suministro, el resultado indicó que se utiliza-ban aproximadamente 200 litros de agua para la elaboración de los ingredientes ...

… la tecnología móvil registra la mayor tasa de crecimiento de una nueva tecnología en la historia. Si se considera como referencia el año 1998, en el cual, a nivel mun-dial, el número de usuarios por cada cien habitantes de internet y de tecnología móvil era similar, hoy en día esa cifra es casi tres veces mayor a favor de los teléfonos ce-lulares.

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tornos urbanos cada vez más congestionados. Se estima que cerca del 25% de la congestión vehicular la generan los sistemas de distribución comerciales7. Es por tanto una oportunidad para que los actores productivos planteen al-ternativas que podrían incluir:

*potenciar la intermediaciónlogística compartida por varias empresas

*inversiones conjuntas eninfraestructuras de almacenamientoy carga en las periferias urbanas

*distribución en horariosde poca congestión

*vehículos de menor capacidad que privile-gien fuentes alternativas de energía, entre otras.

Todas ellas enmarcadas, por supuesto, en criterios de com-petitividad y sostenibilidad.

Este aspecto también constituye un espacio de reflexión para las instancias gubernamentales. Sin una adecuada política pública que establezca esquemas de operación lo-gística en las ciudades, infraestructura e incentivos, difícil-mente se podrá fomentar que el sector productivo innove sus procesos de distribución que, sin dejar de ser compe-titivos, deberían también apoyar el descongestionamiento vehicular y reducción de los niveles de contaminación ve-hicular. Las experiencias en ciudades como París, Belo Ho-rizonte o Nueva York sugieren que el desarrollo de infraes-tructura y el establecimiento de incentivos para esquemas alternativos, como por ejemplo distribución nocturna, dan mejores resultados que políticas que únicamente establez-can restricciones de circulación.

Oportunidades de innovación basadas en tecnologías móviles

Dos de los objetivos más importantes en la gestión logís-tica hoy en día, en lo referente a tecnología, radican en la capacidad de aumentar la trazabilidad de insumos y pro-ductos, y disponer de datos en tiempo real para la toma de decisiones, en el contexto de una mayor integración y coordinación entre socios de negocio a lo largo de la ca-dena de suministro. Son objetivos importantes pues la in-formación completa y en tiempo real que permite tomar

7 TURBLOG. Deliverable 4: “Transferability guidelines and Evaluation”, 2011.

decisiones oportunas que conllevan a incrementar los ni-veles de eficiencia, aumentar la capacidad de respuesta a circunstancias operacionales y capturar valiosa inteligen-cia de mercado.

El limitante ha sido el acceso a las distintas tecnologías. Los paquetes computacionales e infraestructura asociada generalmente han tenido costos elevados, limitando la posibilidad de implementarlos en pequeñas y medianas empresas, presentes en la mayoría de redes de valor en economías emergentes. Consecuentemente, se ha reduci-do la capacidad de lograr adecuados niveles de integración y coordinación a lo largo de la cadena de suministro. No obstante, si se mira el espectro de tecnologías disponibles en la actualidad, existe una alternativa que combina varias características importantes para una operación logística competitiva: costos bajos, infraestructura de conectividad disponible, alta penetración a lo largo y ancho del país, movilidad y mínimos requerimientos de capacitación.

Se estima que en el país existen 16 millones de líneas de telefonía celular activas para 14,3 millones de habitantes. Es decir, la tecnología móvil ha logrado una penetración de cerca del 111%8, cifra muy superior al 30% de penetración de internet de banda ancha. Según reportes de la Unión Internacional de Telecomunicaciones, la tecnología móvil registra la mayor tasa de crecimiento de una nueva tecno-logía en la historia. Si se considera como referencia el año 1998, en el cual, a nivel mundial, el número de usuarios por cada cien habitantes de internet y de tecnología móvil era similar, hoy en día esa cifra es casi tres veces mayor a fa-vor de los teléfonos celulares. En países emergentes la si-tuación es particularmente interesante. Diez años atrás, el 80% de los usuarios de celular pertenecían a países miem-bros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OECD. Actualmente, se estima que esa propor-ción se invirtió y la gran mayoría de usuarios se encuentran en economías emergentes.

Por lo tanto, si el propósito es lograr eficiencia y agilidad en la gestión logística (visibilidad y monitoreo de carga, geo-referenciación, captura de información de mercado) en países como Ecuador, resulta difícil encontrar una opción más efectiva que la telefonía móvil9. Para ello, la infraes-tructura tecnológica está disponible. La tarea pendiente es el desarrollo de aplicaciones y plataformas que permitan aprovechar este potencial y canalizarlas en soluciones lo-gísticas adecuadas. Esto generaría verdaderos espacios de innovación empresarial para intercambio y uso de informa-ción a bajo costo, aprovechando una tecnología que a la fecha ha alcanzado niveles de masificación a una velocidad

8 SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES. «Estadísticas de Servicio de Telecomunicaciones, Telefonía Móvil 2009-2012».

http://www.supertel.gob.ec

9 BLANCO, E. Winning in Emerging Markets: Five Key Supply Chain Capabilities.

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sin precedentes. Se lograría también incluir e interconec-tar a pequeños y medianos proveedores e intermediarios, tradicionalmente desconectados, impulsando espacios de competitividad sistémica.

Entre las tendencias para los próximos años destaca tam-bién la adopción de los sistemas de identificación por radio frecuencia (RFID) principalmente para monitoreo y trazabilidad de inventario. El costo es aún prohibitivo y los análisis de fiabilidad de la tecnología también sugieren la necesidad de ajustes para su utilización en productos con componentes de metal o líquidos. Sin embargo, a medida que la masificación y los desarrollos técnicos permitan ad-quirir las etiquetas e infraestructura de radio frecuencia a menores costos, será más común encontrar en los puntos de venta, productos etiquetados con RFID. Indudablemen-te, al menos en el mediano plazo, esta tecnología coexis-tirá con su predecesora, el código de barras, potenciando aplicaciones conjuntas que permitan distintos tipos y nive-les de etiquetado en función de las necesidades de infor-mación y el costo de implementación asociado.

Conclusión

En el año 2004, Hau Lee, profesor de la Universidad de Stanford, publicó un renombrado artículo denominado la Cadena de Suministro Triple – A10. Lee sugería que la ges-tión logística debe migrar de un esquema tradicional ex-clusivamente enfocado en eficiencia, hacia una estructura que le permita agilidad ante los cambios en el mercado, adaptabilidad a las circunstancias del entorno y alinea-miento con las estrategias de la organización. Menos de una década después, la acertada propuesta del profesor Lee perecería necesitar complementarse con criterios de sostenibilidad, innovación y capacidad de recuperación, como los descritos en este artículo, a fin de garantizar nive-les adecuados de competitividad para las cadenas de valor y calidad de vida para la sociedad, a corto y largo plazo.

10 LEE, Haul. The Triple-A Supply Chain, Harvard Business Review, 2004.

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Biblografía

BLANCO, E. Winning in Emerging Markets: Five Key Supply Chain Capabilities. MIT Center for Transportation and Lo-gistics. 2010.

DHL. Delivering Tomorrow. Logistics in 2050, a scenario study. Bonn. 2012.

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GOLDMAN, David. «Tech supply chain to ‘fully recover’ from Japan disaster by fall». http://money.cnn.com (ultimo acceso: 2 de abril de 2012).

GONZALEZ, Julio. et.al. América Latina: altos costos logís-ticos y una infraestrucutra precaria para el transporte de mercancias, CCLAC - Banco Mundial, 2007.

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MELNYK, Steven. et.al. Outcome-Driven Supply Chains, MIT Sloan Management Review, 2010. Vol. 51, No. 2.

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SHEFFI, Yossi. La Empresa Robusta. LID Editorial Empre-sarial, Madrid, 2006.

SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES. «Esta-dísticas de Servicio de Telecomunicaciones, Telefonía Mó-vil 2009-2012». http://www.supertel.gob.ec (último acceso: 8 de abril de 2012).

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TURBLOG, Transferability of urban logistics concepts and practices from a worldwide perspective. Deliverable 4: “Transferability guidelines and Evaluation”, 2011.

WORLD WILDLIFE FUND – THE COCA COLA COMPANY. «A Transformative Partnership to Conserve Water, Annual Review 2010». http://www.worldwildlife.org (último acceso: 20 de marzo de 2012).

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La Normalización dela ResponsabilidadSocial Empresarial

Roque Morán LatorrePresidente Ejecutivo del IRSE Instituto de Responsabilidad Social Empresarial del Ecuadorwww.iRSE-ec.org

Los tiempos actuales, con grandes desafíos, exigen significativas decisiones y acciones. Hablando em-presarialmente, los grupos de interés de las organi-zaciones, cada vez con más facilidades de comuni-cación y de información, reclaman a las empresas ser socialmente responsables. Se viene hablando de responsabilidad social, sin mayor conocimiento, confundiéndola con otros menesteres, importantes y plausibles, pero que no son responsabilidad social; había sido tergiversada con filantropía, acción social, limosna, caridad y hasta con lavado de conciencia. Las empresas se venían preguntado qué y cómo hacer responsabilidad social. El advenimiento de la norma internacional ISO 26000 de responsabilidad social satisface con objetividad esa expectativa.

“Un sistema de normalización no será mejor ni peor que la sociedad que lo crea. Sus prioridades son metas sociales y sus valores son valores de la

sociedad”(W.T. Cavanaugh)

rmoran@iRSE-ec.org

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El entorno actual de la empresa

El desafío grande de la empresa contemporánea para ga-nar dinero, por supuesto de manera lícita, se desenvuelve en un convulsionado mundo de alta competencia, donde los adelantos científicos, entre varias repercusiones, han fulminado las fronteras de los países y los escollos geopo-líticos; no importa más el lugar en que uno se encuentre para intercambiar comunicación, completa e instantánea, para enterarnos y dar a conocer cualquier asunto, en tiem-po real, sin rezagos, hasta y desde el último rincón del pla-neta.

Estamos en los inicios del segundo decenio del siglo 21, época donde palpamos el despliegue fastuoso y sorpren-dente de los poderes -tan ansiados- del conocimiento y de la información.

En este contexto es en el que las empresas deben operar y, si quieren sobresalir, no pueden soslayar herramientas que garanticen su excelencia organizacional, dependiendo eso sí, de qué tipo de organización aspiren a ser: o las mediocres que viven apuradamente el presente y preten-den el dinero fácil o las verdaderas empresas que otean el horizonte a largo plazo y con elevadas metas.

La empresa afronta un mundo de vertigino-sos cambios:

• En el ambiente, modas, costumbres, prefe-rencias.

• En el deslucimiento de los principios y valo-res trascendentes.

• En el comportamiento de los seres humanos y de la naturaleza.

• En la acción y operación de las organizacio-nes.

• En la actitud de los competidores.

• En los mercados.

Para que una empresa pueda responder a ese complejo en-torno, al menos, deberá intentar mejorar ciertos ámbitos de su gestión:

• Creatividad; innovación; rapidez y búsque-da de la preferencia del cliente.• Reducción de costos; control operativo; mejora de la producción y la productividad.Reputación y confianza del mercado.• Compromiso e involucramiento con la cali-

Estamos en los inicios del segundo decenio del siglo 21, época donde palpamos el despliegue fastuoso y sorprendente de los poderes -tan ansiados- del conocimiento y de la información ... En este contexto … si las empresas quieren sobresalir, no pueden soslayar herramientas que garanticen su excelencia organizacional, dependiendo eso sí, de qué tipo de organización aspiren a ser: o las mediocres que viven apuradamente el presente y pretenden el dinero fácil o las verdaderas empresas que otean el horizonte a largo plazo y con elevadas metas.

… Michael Porter nos da su opinión acerca de la RSE: “las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas”.

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dad y con la sostenibilidad.• Uso de valiosas referencias e iniciativas in-ternacionalmente aceptadas.

Herramientas para la excelencia empresarial

La normalización y los sistemas de gestión son parte im-portante del bagaje de herramientas para el logro de la excelencia organizacional, que apuntalan y contribuyen al prestigio de las empresas. Esos sistemas están cimenta-dos en normas y guías, que orientan sobre qué debe -o debería- hacer una organización cuando aspire a liderar, en reputación y utilidades, su ámbito de competencia.

Los países más desarrollados han generado sus propios estándares, entre otros: normas din los alemanes, normas bs los ingleses, normas jis los japoneses, normas ansi los americanos; muchos de esos estándares, también contem-plan, de forma exclusiva, temas de detalle específico como en dibujo técnico, auditoría, o en sistemas de medición; otras normas contemplan cumplimientos exigentes en ámbitos como el de los automotores (sae), forestal (fsc), florícola y de comercio justo (ft), etc. Estas normas y están-dares han pasado a constituir elementos insoslayables de la comercialización, para el cumplimiento de requisitos, a fin de acordar negocios entre empresas, clientes y provee-doras de países y regiones del mundo entero.

Pensamientos acerca de la responsabilidad social empresarial

aproximadamente desde el año 2000, se ha venido inten-tando encauzar lo disperso y poco entendido de la respon-sabilidad social empresarial (RSE), a nivel mundial. Algu-nas empresas siguen el pensamiento de Milton Friedman y de algunos otros pensadores que afirman que basta con que la empresa cumpla con toda la normativa jurídica lo-cal, genere utilidades para sus accionistas, conceda trabajo a la gente. Eso -para ellos- es hacer responsabilidad social; para otros, no sólo basta con aquello que, prácticamente, constituye -dicen- la obligación elemental de toda empre-sa, sino que preconizan que la RSE debe trascender hacia temas y grupos de interés más amplios: la lucha contra co-rrupción, la rendición de cuentas, la protección del medio ambiente, el cuidado de los trabajadores y sus familias, el trato con los proveedores, la educación de los clientes, las relaciones mutuamente beneficiosas con las comunidades donde operan, etc.

alguien opina de la manera siguiente acerca de la conduc-ta empresarial frente a la RSE: “yo pienso que la mayoría de las empresas que intentan ser socialmente responsa-

bles lo hacen sobre todo para mejorar su imagen y no por-que ellas realmente quieren dar una contribución positiva para la sociedad”; también Michael Porter: “las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas”.

además, no se puede ocultar, es necesario insistir en la equivocada percepción y difusión que algunas empresas publicitan de su mal denominada “responsabilidad social”: reparto de juguetes a niños pobres en época navideña, en-trega de cheques para obras sociales, filantropía, acción social, humanitarismo, caridad, clasificación de los des-perdicios, siembra indiscriminada de árboles, etc.

¿Por qué una norma de responsabilidad social?

Para canalizar la práctica de una adecuada y auténtica res-ponsabilidad social de la empresa, se torna necesario su encauzamiento, dentro de un modelo, una guía, amparada en un estándar universalmente reconocido.

Con ese fin, el 1ro de noviembre del 2010, se publicó la norma internacional isO 26000 de responsabilidad social, tras al menos 5 años de ardua, incesante y prolífera labor, fueron años de un complejo afán, tema de tan alta tras-cendencia, para que la organización isO lo haya liderado con ahínco y decisión, como es su tradicional forma de proceder.

¿Qué es la organización ISO?

En normalización, isO es la entidad de mayor fama y pres-tigio a nivel mundial. (Tomado de “gestiopolis”, del in-ternet): “es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país. Es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la isO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionadas, con la mira de facilitar el intercambio de ser-vicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. To-dos los trabajos realizados por la isO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como estánda-res internacionales”. Muchas personas habrán advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrónimo en inglés de la organización y la palabra “ISO”. Así sería, pero ISO no es el acrónimo. En efecto, “ISO” es una palabra, que deriva del griego “ISOs”, que significa “igual”, el cual es la raíz del prefijo “ISO” el cual aparece en infinidad de tér-minos. Desde “igual” a “estándar” es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir “ISO” como nombre de la organización.

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La organización internacional para la estandarización isO estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:

1) Consenso: son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usua-rios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.2) Aplicación industrial global: soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales.3) Voluntario: la estandarización internacional es condu-cida por el mercado y por consiguiente basada en el Com-promiso voluntario de todos los interesados”.

¿Por qué isO se involucró en la responsabilidad social?

1. Porque la responsabilidad social es una necesidad de la generación actual pero, sobre todo, de las genera-ciones futuras

2. se ajusta a la estrategia de la isO para desarrollar nor-mas que:

• sean relevantes para el mercado.• sean globalmente relevantes.• ayuden a crear un mundo sostenible.

ISO 26000 de responsabilidad social: una norma de cuarta generación

desde el advenimiento de normas y estándares en varios campos se afirma que ha existido un avance “generacio-nal” de las normas, habiendo iniciado por la calidad, con-tinuando con el medio ambiente, luego atendiendo a la salud y seguridad ocupacional para, finalmente, organizar la responsabilidad social como una de las bases funda-mentales para el desarrollo sostenible.

Objetivos principales de la ISO 26000 rS

1. Facilitar el establecimiento de un marco mundial de referencia en responsabilidad so-cial.

2. Proveer un entendimiento común sobre la RS en un nivel global.

3. aumentar la toma de conciencia sobre la RS y la práctica de principios universales acorda-dos.

4. Reunir experiencias, promover buenas prácti-cas.

5. aumentar la confianza y satisfacción de los stakeholders (grupos de interés).

6. Fomentar el cumplimiento de los sistemas establecidos en principios universales.

7. aumentar la capacidad de participación de los países menos desarrollados.

Algunos datos de interés en el desarrollo de la ISO 26000 RS

Primera vez que isO interviene en un tema que no es netamente técnico

144 países trabajando directa e indirectamente

450 Expertos y 210 observadores de 99 países y 42 organizaciones internacionales representando, en sendos comités espejos, a 6 sectores: 1. Gobierno, 2. Empresa, 3. Trabajadores, 4. Consumidores, 5. Ongs y 6. Otros (por ejemplo universidades).

8 Reuniones plenarias: año 2005 Salvador de Ba-hía, brasil y bangkok, Tailandia, 2006 Lisboa, Por-tugal, 2007 sídney, australia y Viena, austria, 2008 santiago de Chile, 2009 Quebec, Canadá y 2010 Copenhague, dinamarca.

Considerado hasta hoy el grupo técnico de la isO más grande y más complejo.

Utilizó métodos innovadores para la preparación de la norma (pares, enfoque multi-stakeholder, financiamiento para grupos sin recursos, estrate-gias de comunicación, etc.).

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Resultado final de la votación para aprobar la ISO 26000

Total votantes: 77 a favor: 66 (93%) En contra: 5 (6%) abstenciones 6 (no se contabilizan)

Requisito para aprobación: 66% a favor; por tanto, la ISO 26000 de responsabilidad social fue aprobada por una in-mensa mayoría (resultado que sobrepasó cualquier expec-tativa).

ISO 26000 RS una norma de características sui géneris

desde el inicio de construcción de la norma isO 26000 de responsabilidad social, varios fueron los elementos de par-tida que se debieron tomar en cuenta y que aún persisten:

norma internacional que provee guía y lineamien-tos. No dice en sus cláusulas “la organización debe”, como las otras normas isO, sino que dice “la organización debería”.

no será una norma para certificación de terceras partes.

no será una norma de sistema de gestión.

aplicará a todo tipo de organizaciones, no sólo a empresas.

será una norma de aplicación voluntaria.

Nota necesaria: los principios, prácticas y materias fun-damentales descritas en la norma internacional isO 26000 RS, constituyen las bases para la implementación práctica de la responsabilidad social de una organización y su con-tribución al desarrollo sostenible.

Voces a favor y en contra de ISO

Hay voces que se han escuchado adversas ante la isO y sus normas, no sólo hoy sino desde hace tiempo, cuan-do han afirmado que atrás de todo este gran montaje de la estandarización y normalización existe un interés ne-tamente mercantilista y comercial, pues expresan que las grandes inversiones que efectúa la isO para la elabora-ción de sus normas repercuten, tarde o temprano, en la obtención de su beneficio y de ventajas pecuniarias. Tales

opiniones pueden ser respetables pero, para los que ca-minamos durante décadas por el mundo organizacional, hemos palpado los aportes significativos, y nadie puede desconocer que las diversas normas isO han constituido el afianzamiento de cimientos de excelencia empresarial a través de la unificación certera de criterios, inclusive, en el uso de un mismo argot en temas de interés universal. En casos concretos como la isO 9000 de calidad y la isO 14001 de medio ambiente, damos fe que ambas normas conce-den nítidos lineamientos en esos campos para el correc-to desenvolvimiento de las empresas -y de cualquier tipo de organización- allende la consecución de las respectivas certificaciones, porque hemos visto empresas que, sin ir tras una certificación, han aplicado esas normas y les ha ido de manera estupenda.

Otras iniciativas, normas y guías en respon-sabilidad social

desde hace más de una década se han desarrollado ini-ciativas de diversa índole en el campo de la responsabi-lidad social, pretendiendo orientarla de manera técnica y objetiva. algunos ejemplos: la sGE 21, norma certificable por tercera parte, de gran versatilidad en su aplicación, sencilla, fácil de utilizar; la aa1000, norma extensa, com-pleta, un tanto compleja, pero de primer nivel; la sa8000, norma de corte anglo sajón, no tan completa, circunscrita a temas, más bien, de equidad, trabajo infantil; el referen-te más serio exigente y aceptado en todo el mundo para reportar la gestión del desarrollo sostenible de las organi-zaciones es la guía G3, del gRI global Reporting Initiative; los 10 principios del pacto global de las NNUU, impulsa-dos por Kofi annan. así, hay una cantidad de interesan-tes normas, guías e iniciativas. Lo que sí cabe puntualizar es que, luego de la liberación de la isO 26000, todas las más importantes buscan mostrar congruencia con la nueva norma isO de RS, obviamente, porque reconocen el mun-dial prestigio y aceptación de isO. Podemos afirmar que la 26000 ha pasado a constituir el paradigma nuevo, amplio y -hasta ahora- el más completo para el encauzamiento de la responsabilidad social para cualquier tipo de organización.

Cómo guiarse a través de la ISO 6000 para hacer RSE. Paso previo: análisis y acciones en ciertas circunstancias internas de la em-presa

Principios y valores organizacionales: conveniente resul-ta para la implementación de la RSE que la empresa ten-ga definidos sus principios y valores; mejor aún, si estos principios y valores están siendo difundidos persistente-

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mente en toda la empresa a través de idóneos medios de comunicación y, además, si se comprueba que estén bien entendidos por todos los niveles; mejor aún, si existe al-guna manera de recibir retroalimentación del personal, y de otros grupos de interés, acerca de la práctica de esos valores. si es que este tema no está implementado, para asegurar el éxito en la aplicación de la RSE, se sugiere irlo concretando.

Estilo de liderazgo: es necesario analizar qué estilo de li-derazgo existe en la empresa, si es vertical y autoritario o es de corte participativo y horizontal; en cualquiera de los casos será necesario tomar en cuenta que a la RS es prefe-rible se la arraigue, primero, como gestión de superación personal, por lo que se recomienda oportunas motivación y sensibilización, caso contrario, el sentir obligatoriedad por parte del personal, arrastra animadversión y posicio-nes antagónicas; sin embargo de que lo primero será de-mostrar, por parte de la cúpula gerencial, decisión e invo-lucramiento. La distancia entre el éxito y el fracaso en la implementación del la RSE es la actitud del personal para apoyar el cometido.

Conocimiento acerca de la rSE: quien debe estar bien enterado de qué se va hacer, primero, es la más alta au-toridad de la empresa y, además, sus más cercanos cola-boradores; si bien es cierto que ese conocimiento no sea el de un experto y que, no necesariamente, profundice en las minucias de la RSE, debería estar bien enterado de lo amplio y retador de la aplicación, sin duda, del holismo de la RSE, pues ésta no deja resquicio en la empresa sin que sea atendido.

Comunicación del emprendimiento de la empresa en rSE a sus grupos de interés: se recomienda prudencia en comunicar, interna y externamente, de manera paulatina, atinada, que la empresa va por el camino de la RSE. Lo conveniente es no levantar expectativas, ni del personal ni de los grupos de interés, sean proveedores, clientes, comu-nidades, organismos de control, etc. Para ello se sugiere iniciar comunicando a la cúpula directiva, comprometién-dola, involucrándola, motivándola para que esa cúpula sea la impulsadora de la RSE en la empresa; luego, mientras se vayan implementando los distintos hitos, cuando se los vuelva tangibles, entonces la comunicación se la efectuará no sólo difundiendo proyectos o planes, sino realizaciones concretas, entonces resultará evidente que no sólo es la prédica en RSE la que se difunde sino, sobre todo, la ac-ción.

representante de la alta dirección, responsable de la rSE: es indispensable el que se haga cargo de adminis-trar la RSE una persona que cumpla con ciertos requisitos básicos: conocimiento, autoridad y confianza del máximo jefe, así como de los otros niveles del personal; autoridad

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y poder en la empresa; buena formación y preferible con experiencia organizacional, en especial, en sistemas de gestión; jornada de trabajo, en lo posible, a tiempo com-pleto. sería erróneo encargar a alguien que no pertenezca a la alta cúpula gerencial; en experiencias vividas este error lleva al fracaso del proyecto; de igual manera, se requiere, preferiblemente, que la persona designada tenga un grado de antigüedad considerable en la empresa y un buen cono-cimiento de la cultura organizacional.

Visión esquemática de la norma ISO 26000 rS

La norma ISO 2600 RS consta de 7 capítulos, trae adicio-nalmente una bibliografía, más un cuadro de anexos con las más importantes iniciativas que le antecedieron a la isO 26000; muestra en su visión esquemática su principal objetivo: maximizar la contribución de la organización al desarrollo sostenible.

COMPOnEnTE TEMA CENTRAL COnTEnidO

CAPÍTULO 1 Objeto y campo de aplicación

alcance y ámbito de la norma

CAPÍTULO 2 Términos y definicionesargot universalmente utilizado en responsabilidad social, conceptos y elementos relacionados

CAPÍTULO 3 Comprender la Responsabilidad Social

antecedentes históricos

Tendencias actuales en respon-sabilidad social

Características de la responsa-bilidad social

El Estado y la responsabilidad social

CAPÍTULO 4 Principios de la Responsabilidad Social

Rendición de cuentas

Transparencia

Comportamiento ético

Respeto a los intereses de las partes interesadas

Respeto al principio de le-galidad

Respeto a lo normativa inter-nacional de comportamiento

Respeto a los derechos hu-manos

CAPÍTULO 5dos prácticas fundamentales de la responsabilidad social

Reconocimiento de la respon-sabilidad social

identificación e involucramien-to con las partes interesadas

COMPOnEnTE TEMA CENTRAL COnTEnidO

CAPÍTULO 6Las materias fundamentales de responsabilidad social

derechos humanos

Práctica laborales

Medio ambiente

Práctica justas de operación

asuntos con los consumidores

Participación activa y desar-rollo de la comunidad

CAPÍTULO 7integración de la responsabilidad social en toda la organización

Prácticas para integrar la responsabilidad social en toda la organización

Relación de las carac-terísticas de una orga-nización con la respon-sabilidad social

Comprender la respon-sabilidad social de una organización

iniciativas voluntarias para la responsabilidad social

aumentar la credibilidad en materia de respon-sabilidad social

Revisión de las acciones y prácticas de una orga-nización en materia de responsabilidad social

Comunicación en res-ponsabilidad social

Conclusión

La normalización de la responsabilidad social era un cla-mor mundial. Habían existido, como vimos, varias y plau-sibles iniciativas pero, sin dudarlo, el advenimiento de la norma isO 26000 RS constituye un hito importante, que orienta y encauza, al fin, de una manera objetiva, casi com-pleta, qué y cómo aplicar la responsabilidad social. sólo falta que las empresas, y las demás instituciones, la conoz-can y la pongan en práctica. no es más que un asunto de sentido común, desafortunadamente, “el sentido común es el menos común de los sentidos” (Horace Greele). su aplicación será un aporte real para el progreso de las em-presas, de los países, de la región, de la acción en pro del desarrollo sostenible, por ende, del planeta y de la huma-nidad.

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¿El ocaso dela estrategia?

Fabrizio Noboa S.Director MBA Universidad San Francisco de QuitoProfesor de Estrategiafnoboa@usfq.edu.ec

Hemos presenciado recientemente olas de críticas des-de diversos frentes hacia el capitalismo, la especulación financiera y la excesiva preocupación en la obtención de beneficios. La sociedad exige a las empresas mayor compromiso con el medio ambiente y con la solución de la pobreza. ¿Perdieron su norte las empresas al concentrarse en crear necesidades superfluas en lugar de satisfacer las básicas? ¿Quién es el último culpable de los escándalos corporativos que han sucedido en el mundo entero? Siendo la estrategia el arte que, por defecto, deben dominar presidentes ejecutivos y geren-tes generales, parece prudente examinar su nivel de re-sponsabilidad ante esta crisis. ¿Es posible que estemos presenciado el ‘ocaso’ de la estrategia?

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No cabe duda que el término estrategia ha recorrido un largo camino desde que lo acuñaron los griegos hasta la actualidad. De hecho, al ser preguntadas por la definición del término, seguramente pocas personas mencionarían el tradicional:

‘Stratos’ = Ejército + ‘Agein’ = Conductor.

Desde hace más de 40 años el campo dominante de la es-trategia ha dejado de ser el militar y ha pasado a ser el empresarial. Los escritos sobre estrategia militar de Sun Tzu y Carl von Clausewitz, si bien continúan siendo citados, han sido reemplazados por los escritos de Michael Porter y otros gurús de prestigiosas escuelas de negocios. La estra-tegia ha pasado a ser el ‘campo de batalla’ donde las em-presas compiten por atraer clientes, emplean tácticas para derrotar a sus adversarios y diseñan planes de acción para preparar el enfrentamiento frontal. Quizás en este empeño por asemejar el mundo empresarial al militar radican las limitaciones que enfrenta la estrategia en la actualidad: los conceptos dominantes no parecen dar todas las respuestas que los empresarios necesitan y desean. Parece ser que la esencia del concepto de estrategia ha llegado a su ocaso y necesita replantearse.

Un breve recorrido histórico

La necesidad de pensar estratégicamente en el mundo empresarial tuvo sus inicios con las preocupaciones de Al-fred Sloan al dirigir General Motors hacia 1930. Eran los años donde se volvieron comunes las grandes corporacio-nes, instituciones capaces de satisfacer las necesidades de mercados masivos que surgieron gracias al desarrollo de infraestructura como los ferrocarriles en los Estados Uni-dos. Antes de esta época, los mercados eran tan pequeños y fragmentados que las preocupaciones de las empresas que los atendían eran de menor complejidad. Desde en-tonces surgen conceptos clave de la estrategia como los re-cursos centrales (Barnard, 1930), la creatividad destructiva (Schumpeter, 1942) o la competencia distintiva (Selznick, 1957).

En este contexto debe considerarse la Segunda Guerra Mundial y su impacto en la gestión empresarial, al punto que académicos de la talla de Peter Drucker son llamados como consultores para ofrecer consejos, por ejemplo, en la gestión de Sears & Roebuck Co. El trabajo de este ‘filósofo’ austríaco es el primero en sistematizar la tarea del directivo y la gestión del negocio al hablar de la razón de ser de una organización, de su realidad interna y de su vinculación con la sociedad. Este trabajo enfatiza la importancia de pensar de manera proactiva, buscando generar un futuro deseado y construir una organización que perdure (Drucker, 1954).

Quizás en este empeño por asemejar el mundo empresarial al militar radican las limitaciones que enfrenta la estrategia en la actualidad: los conceptos dominantes no parecen dar todas las respuestas que los

empresarios necesitan y desean.

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Estas preocupaciones se vuelcan al mundo académico donde profesores de Harvard Business School buscan ofrecer reflexiones sobre la manera de encajar, delibera-damente, las decisiones organizacionales con la situación del entorno y el desarrollo esperado en el largo plazo. Es cuando se popularizan el análisis FODA y los procesos de planeación estratégica (¿Qué quiero ser? ¿Cómo lo voy a conseguir?). Alrededor de 1960 los desarrollos tecnológi-cos multiplican las opciones de ofrecer bienes y servicios y las empresas se vuelcan hacia la diversificación. Surgen entonces preocupaciones puntuales sobre los mercados en los que una organización debe competir y aparecen las primeras matrices de productos: Ansoff (1965), la muy conocida del Boston Consulting Group (1970) o la menos famosa pero igual de popular matriz de unidades estraté-gicas de negocio de McKinsey (1968). La preocupación do-minante de la estrategia, por tanto, se traslada del campo de la identidad, de la visión de futuro y de la adecuación al entorno, a la planificación del portafolio de productos.

Este giro se tornará más dramático aún, cuando consulto-res del Boston Consulting Group comienzan a cuestionarse por qué hay empresas que, en similitud de condiciones y recursos, obtienen mejores resultados económicos que los competidores. Sin quererlo, empieza la simplificación de la estrategia hacia la necesidad de ser mejor que el adver-sario y la obtención de mayores niveles de beneficio eco-nómico.

Hacia 1970, donde el mundo presencia altos índices de inflación y exceso de capacidad instalada por descensos en la demanda, Ford comienza a evaluar su apuesta por la gestión bajo el modelo de la curva de aprendizaje, al com-probar que una concentración en obtener los costos ope-rativos más bajos lo dejó vulnerable frente a la estrategia de innovación de General Motors. Otras grandes empresas cuestionan el modelo de planificación del portafolio de productos al darse cuenta que el recurso estratégico cla-ve de las empresas no es el financiero, “pongo dinero de este negocio y lo muevo a otro”, como proponían las matri-ces de las consultoras norteamericanas. En este entorno, diversas investigaciones económicas comprueban que la rentabilidad de las empresas depende de la posición que ocupan en la industria donde compiten y de la estructura de ésta. Y es entonces cuando surgen contribuciones res-pecto al posicionamiento y a la respuesta estratégica a la estructura del sector, la estrategia ahora se concentra en buscar la manera de alterar dicha estructura en beneficio propio.

Son los años del ‘boom’ de la organización industrial y del estudio de las relaciones entre estructura de la industria y desempeño, que concluye afirmando que existen indus-trias que, por condiciones económicas innatas, son más rentables o ‘atractivas’ que otras. Estos descubrimientos

…. La preocupación dominante de la estrategia, por tanto, se tras-lada del campo de la identidad, de la visión de futuro y de la adecua-ción al entorno, a la planificación del portafolio de productos.

… Cada moda viene con su rece-ta, con su baúl de herramientas y técnicas estratégicas y su prome-sa de resultados. La desazón se siente cuando salta a la luz el he-cho de que la recta está descon-textualizada, el baúl de herramien-tas es incompleto y la promesa de resultados fue sobredimensiona-da. No hay ‘moda’ estratégica que se salve de estas críticas.

… donde se cuestionan los mo-delos tradicionales de estrategia al concentrar el razonamiento en las acciones actuales de compe-tencia y consumidores (océanos rojos) y se recomienda centrar la atención en mercados sin explorar y en los no-clientes (océanos azu-les). Vale la pena destacar también el modelo de orquestación estra-tégica, donde se critica el empe-ño por pensar estratégicamente desde los límites impuestos por la empresa (mis activos, mis clientes, mis oportunidades) en lugar de combinar legos de conocimiento dispersos en varios actores y crear modelos de negocio creativos ba-sados en la colaboración.

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permiten a los académicos de Harvard hacer recomenda-ciones de política pública, no muy enfocadas a los intere-ses de los empresarios.

Quien transforma estas investigaciones en recomenda-ciones prácticas para la gente de negocios es Michael Por-ter, al desarrollar el modelo de las ‘cinco fuerzas’. Su traba-jo se concentra en apelar al sentido común, para identificar variables que reducen los niveles de rentabilidad de las empresas. Su modelo es recibido con agradecimiento en el mundo empresarial y sin lugar a dudas continúa siendo una referencia en el pensamiento estratégico actual. Sin embargo, desde su publicación en 1980 ha sido sujeto de diversas críticas, desde falta de validez estadística hasta privilegiar un análisis de tipo estático (una foto de la in-dustria hoy). Porter siempre ha defendido su modelo y ha añadido progresivamente reflexiones que permiten inter-pretarlo desde una perspectiva dinámica. A su modelo de análisis sectorial de 1980 añadió cinco años más tarde el concepto de ventaja competitiva, estrategias genéricas y cadena de valor. Hacia 1990 reflexiona sobre estrategia in-ternacional y competitividad de las naciones. Su contribu-ción al campo de la estrategia es tan significativa que se ha convertido en el autor más citado y referencia necesaria para cualquier contribución posterior.

Durante la década de los ochenta, años de la revolución electrónica y de las computadoras personales, las reco-mendaciones para comprender el entorno y actuar en con-secuencia se vuelven centrales en el pensamiento estraté-gico. Decisiones de diferenciación y liderazgo en costos, buscando eficiencias y consistencia en la cadena de valor, marcan la pauta del estilo de gestión empresarial, al pun-to de justificar éxitos o fracasos de iniciativas corporati-vas específicas. El razonamiento se sofistica empleando modelos avanzados de teoría de juegos, como el modelo de la red de valor desarrollado por Brandenburger y Na-lebuf (1996), se llena de conceptos atractivos al oído pero cuestionados por su vaguedad en la interpretación práctica (como core competence o strategic intent) y acumula técnicas de eficiencia en las operaciones y análisis de competidores y clientes (como total quality management, competitor profiles o strategic buyer relationships).

Al baúl de herramientas, mapas, matrices y recomendacio-nes, hacia el año 2000 se añaden nuevos modelos de pen-samiento estratégico que pretenden incluir la complejidad que añaden al mundo de los negocios unos niveles de glo-balización más altos, el internet, una mayor conectividad mundial, agresiva rivalidad y búsqueda de eficiencia en las operaciones. Especial mención merece el trabajo de Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de la francesa INSEAD (2005), donde se cuestionan los modelos tradicionales de estrategia al concentrar el razonamiento en las acciones actuales de competencia y consumidores (océanos rojos) y

se recomienda centrar la atención en mercados sin explorar y en los no-clientes (océanos azules). Vale la pena desta-car también el modelo de orquestación estratégica (2007), donde se critica el empeño por pensar estratégicamente desde los límites impuestos por la empresa (mis activos, mis clientes, mis oportunidades) en lugar de combinar le-gos de conocimiento dispersos en varios actores y crear modelos de negocio creativos basados en la colaboración.

En los últimos años, donde hemos presenciado críticas ha-cia el capitalismo, la especulación financiera y las grandes multinacionales, no queda claro el camino para resolver los grandes problemas de la humanidad ni el papel de las empresas en ello, Porter pide un voto de confianza a la ini-ciativa empresarial con su modelo de valor compartido, que ha sido recibido con cierto escepticismo en el mundo de los negocios y todavía busca su espacio en el compor-tamiento directivo.

Es sorprendente comprobar la evolución histórica del con-cepto de estrategia. Su esencia ha pasado de la capacidad de ver el futuro, generar visiones inspiradoras e identidad para construir organizaciones que perduren a una obse-sión por la eficiencia y la forma de derrotar al adversario. El mundo empresarial se ha vuelto un campo de batalla donde valen más los planes, las represalias, el manejo óp-timo de recursos para enfrentar al rival. Donde casi todo vale para mejorar los indicadores financieros. Se ha vuelto el lugar donde escuelas de negocio del mundo entero com-piten para descubrir la nueva receta universal que ayude a las empresas a resolver los desafíos que enfrenta. Y en esa carrera alocada, vertiginosa y abrumadora, pocos reflexio-nan sobre la razón de ser de la empresa y hacia dónde de-ben ser conducidas las personas que la construyen.

¿Por qué ha ‘fallado’ la estrategia?

Me he encontrado con más de un empresario en el país que piensa que el mundo de los negocios está lleno de modas que se suceden unas a otras. Cada moda viene con su rece-ta, con su baúl de herramientas y técnicas estratégicas y su promesa de resultados. La desazón se siente cuando salta a la luz el hecho de que la recta está descontextualizada, el baúl de herramientas es incompleto y la promesa de resul-tados fue sobredimensionada. No hay ‘moda’ estratégica que se salve de estas críticas.

Empecemos por la planeación estratégica. Ya en 1980 em-presas como General Motors, que se lanzaron con entu-siasmo al modelo, comprobaron los riesgos y peligros de una excesiva planeación. En primer lugar, la organización presenció una división amenazante entre planificadores, gente cómodamente sentada en su escritorio lleno de da-tos, números e información disponible para analizar ten-

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dencias, controlar y marcar objetivos, y los implementa-dores, gente en la línea de producción, en contacto directo con el cliente, en la vida real. Esta división no sólo partía de la falacia de creer que en una empresa hay personas que ‘piensan’ y personas que ‘hacen’, sino que implícitamente daba mayor importancia a los esfuerzos de análisis y sínte-sis frente a la intuición, a la reacción frente al entorno y a la flexibilidad. Por otro lado, los esfuerzos de planeación se cuestionaban porque generaron necesidad de destinar re-cursos a un departamento específico, cuando bien podrían dedicarse esos recursos en departamentos más críticos.

Los modelos de Porter tampoco han estado exentos de crítica como se mencionó anteriormente. Pese a que jue-ga a favor del académico de Harvard el hecho de que, en opinión de profesores, consultores y empresarios del mundo entero, ningún modelo estratégico ha conseguido superar sus limitaciones, la realidad es que no consigue responder las dudas que enfrentan las empresas en la ac-tualidad. Con modelos de negocios menos asentados en la estandarización, cada vez resulta más complejo ‘encasillar’ estas iniciativas en una estrategia genérica. ¿Qué tipo de estrategia emplea Facebook? ¿Google? Hasta para el caso de corporaciones como Walt Disney o CBS, resulta difícil argumentar si éstas emplean estrategias de diferenciación, liderazgo en costos o nicho. Estoy seguro que siempre ha-brá maneras de justificar la lógica del modelo de Porter y aplicarlo a cualquier situación (“el hecho de que no tenga estrategia genérica justamente demuestra los riesgos que enfrenta y su falta de resultados”), pero tengo la impresión de que cuando se ‘forzan’ más los argumentos, es cuando el modelo ha dejado de ser útil.

Similares reflexiones pueden hacerse de los modelos de calidad total, los perfiles de competidores, la construcción de redes de relaciones con clientes y proveedores, los mo-delos de gestión de conocimiento…. Casi todos descon-textualizados, fragmentados e inconexos.

¿Por qué ha ‘fallado’ la estrategia? Porque hemos olvidado la razón de ser de las empresas, la respuesta dominante a la pregunta, ¿Por qué existen las empresas? es ‘para crear riqueza’, me parece insuficiente. No creo que sea incorrec-to: toda empresa necesita obtener utilidades para man-tenerse en el corto, mediano y largo plazo. Pero debe ser un fin intermedio. Incluso no debe ser el más importante. Tampoco es suficiente una respuesta del tipo ‘las empresas existen para satisfacer una necesidad del cliente’. ¡La ma-yoría de las veces el cliente no sabe lo que quiere! Cuando uno lee la vida de Steve Jobs, es fácil darse cuenta que la prioridad en Apple, incluso durante su segunda etapa al frente de esta corporación, nunca fueron los beneficios, ni ‘entender’ al cliente. Su sueño era cambiar el mundo. Steve Jobs se preocupaba de la innovación, de poner en el merca-do artilugios que generen una experiencia más atractiva al

usuario, de cambiar formas de hacer las cosas. De cambiar el mundo. Igual que Frederick Smith antes de fundar Fede-ral Express (no olvidemos que corre la leyenda que Fred Smith no aprobó su maestría en una importante escuela de negocios porque su modelo era inviable según su tribu-nal de tesis). Igual que cientos y miles de visionarios en el mundo entero.

Es necesario cambiar el énfasis que damos a la razón de ser de las empresas. Éstas deberían existir para cambiar el mundo. Los gobiernos no lo van a hacer. Las ONGs llevan años intentándolo con relativo éxito. Las fundaciones y los organismos multilaterales tampoco han sido la respuesta. Es la hora y el espacio para las empresas. Pero para ello hay que abandonar el énfasis en los beneficios y en derro-tar al rival. Hay que conectar mejor estrategia con innova-ción, creatividad, humanismo. Hay que replantear las he-rramientas. Da pena comprobar que muchas empresas en sus esfuerzos de planeación estratégica plantean visiones ‘que podamos alcanzar’ en lugar de visiones ‘que cambien el mundo’, ‘que construyan el futuro que deseamos’. Mu-chos empresarios sostienen que en el mundo de los nego-cios es vital ser práctico, conseguir resultados. Dudo que Steve Jobs o empresarios de su talla dirigieran su compor-tamiento bajo esta premisa.

Creo que es la oportunidad de replantear la esencia de la estrategia. A fin de cuentas, volviendo al símil militar, creo que el mejor general no es el que conduce su ejército hacia la victoria, sino el que evita la guerra, el que construye la paz. En el campo empresarial, deberíamos definir estrate-gia como el arte de construir organizaciones que perduren en el tiempo porque cambian al mundo. A fin de cuentas, al ser humano le atrae más la idea de construir un mundo mejor que la idea de ganar más dinero.

¿Por qué ha ‘fallado’ la estrategia? Porque hemos olvidado la razón de ser de las empresas. La respuesta dominante a la pregunta, ¿Por qué existen las empresas? es ‘para crear riqueza’, me parece insuficiente. No creo que sea incorrecto: toda empresa necesita obtener utilidades para mantenerse en el corto, mediano y largo plazo. Pero debe ser un fin intermedio … Es necesario cambiar el énfasis que damos a la razón de ser de las empresas. Éstas deberían existir para cambiar el mundo.

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Jean Paul PintoProspectivista, Consultor y Académico en áreas de Seguridad, Planificación y Mercadeo; profesor de Dirección Estratégica y Trabajos de Titulación USFQjppmoralitos@yahoo.fr

La Responsabilidad Social Empresarial ha dejado de ser una moda para convertirse en una necesidad y obligación para todas aquellas empresas que buscan ser competitivas en el futuro, a través de la puesta en práctica de un modelo de valor compartido, donde tanto empresas como sociedad en su conjunto se benefician de los aportes entregados a la misma por parte del sector privado.

Sin embargo, ¿qué ocurre en el campo de la seguridad?. ¿Es posible que la empresa privada contribuya significativamente al mejoramiento de la seguridad a través de la puesta en marcha de iniciativas enmarca-das en lineamientos de la Responsabilidad Social Empresarial? Como veremos a continuación existen múltiples ejemplos de empresas en Latinoamérica que lo han hecho con total éxito y en el caso específico del Ecuador, existen diversas áreas en las cuales las compañías po-drían implementar estrategias que contribuyan a una mejora de nuestra seguridad; todo dependerá de que estén en capacidad de identifi-car aquellas acciones de alto impacto, que las beneficien tanto a ellas como a la sociedad en su conjunto, procurando siempre priorizar el bien común y una visión prospectiva de largo plazo.

De qué manera losprincipios de la

Responsabilidad SocialEmpresarial pueden

contribuir a una mejora de la seguridad en nuestro país

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El rol de la Responsabilidad Social Empresa-

rial en el mejoramiento de la seguridad

En marzo de 2010, en el marco de mis funciones como Coordinador de Seguridad Interna en el Ministerio de Coordinación de Seguridad, acompañé a una comitiva que tenía como misión el verificar los daños producidos por las actividades de minería ilegal en la zona de Selva Alegre (provincia de Esmeraldas). Más allá de los terribles daños ecológicos que pudimos constatar, llamó mi atención el tipo de maquinarias que estaba siendo utilizado para di-cho fin, evidenciándose una mayoritaria presencia de equi-pos pertenecientes a una multinacional con presencia en nuestro país.

Poco tiempo después de mi regreso a Quito, asistí a una feria minera donde contacté a unos representantes de di-cha multinacional para conversarles sobre lo que estaba ocurriendo en la zona de Selva Alegre y preguntarles si se consideraban, de alguna manera, corresponsables de lo que estaba sucediendo en dicho lugar; la primera im-presión por parte de ellos era de que no, por cuanto ellos simplemente realizan un trabajo de comercialización, am-parados en las reglas del libre comercio; sin embargo, con-forme iba pasando la conversación salían a la luz diversas historias de personas que iban a visitarlos, sin papeles, sin facturas, pero con importantes sumas de dinero (cientos de miles de dólares), con la intención de adquirir diversas maquinarias, similares a las que vemos en la fotografía. Esto me hizo reflexionar sobre la importancia de generar puentes de comunicación entre dichas empresas, la Secre-taría Nacional de Inteligencia (coordinadora de las inteli-gencias policiales y militares) y los organismos estatales relacionados a la seguridad de nuestro país, con la finali-dad de intercambiar información y establecer estrategias conjuntas que permitieran identificar y detener a aquellas personas que estaban destruyendo los ecosistemas y apro-piándose ilegalmente de la riqueza minera.

Este primer ejemplo de posible colaboración entre sector público y privado en materia de seguridad, me hizo pen-sar si a nivel regional existían otras experiencias simila-res donde el sector privado, más allá de sus derechos y obligaciones ligados a la libre empresa, había incursio-nado en actividades de Responsabilidad Social Empre-sarial que tenían por fin el mejoramiento de los niveles de seguridad. Por lo que inicié un proceso investigati-vo siendo grande mi sorpresa al constatar que nume-rosos eran los ejemplos en la región latinoamericana.

Ejemplos positivos de RSE y seguridad

Uno de los más interesantes pertenece a la cadena co-lombiana de almacenes Éxito, la misma que desde 2006 viene desarrollando acciones tendientes a apo-yar la erradicación de cultivos ilícitos en dicho país.

Este caso es interesante porque es una clara muestra del concepto de “valor compartido” donde tanto aque-llas personas que buscan salir de la ilegalidad, como la cadena de supermercados se benefician mutuamente.

La cadena apoya los esfuerzos de la Asociación de Gana-deros del Guaviare (quienes desde 1997 se han focaliza-do en la búsqueda de opciones alternativas a los cultivos ilícitos presentes en el Departamento del Guaviare), en la fabricación de yogures con sabores exóticos (arazá, coco-na, borojó y piña nativa), los mismos que son luego co-mercializados en los supermercados e hipermercados de la cadena. Por una parte, los productores salen de la ile-galidad al tener un sustento permanente para sus familias y por otro los supermercados incrementan su rentabili-dad al poner un producto novedoso a disposición de sus clientes. Es así como debe ser entendida la Responsabi-lidad Social Empresarial, como una actividad que mejora la competitividad de una empresa al mismo tiempo que permite elevar la calidad de vida de la sociedad en su con-junto, especialmente de aquellos que más lo necesitan, sin que esto signifique acciones de caridad o de filantro-pía, que nada tienen que ver. Al respecto Michael Porter, en su artículo Estrategia y Sociedad, señala que “cuando una empresa bien gestionada aplica sus vastos recursos, experticia y talento de gestión a los problemas que en-tiende y en los que posee un interés, puede tener un ma-yor impacto sobre el bienestar social que cualquier otra institución u organización filantrópica” (Porter, 2006, 15).

Otro ejemplo interesante lo constituye la Fundación Cer-vantes (instituto de educación superior fundado en 1950 en Argentina) que desde 2009 viene llevando a cabo un programa educativo y de reinserción social para Personas Privadas de la Libertad, pertenecientes a la ciudad de Río Cuarto (provincia de Córdoba). El Instituto y la Unidad Penitenciaria de Río Cuarto, llegaron a un acuerdo con la finalidad de que se inicie al interior del centro carcelario un proceso de Educación Virtual, tendiente a entregar a los reos una carrera de pregrado (Técnico superior en ad-ministración de empresas) que permita una mejor rein-serción de los mismos, luego de cumplida su condena.

El instituto se encargó de equipar al centro carcelario con computadoras, software y los materiales didácticos nece-sarios para el aprendizaje; asimismo facilitó a los profe-

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sores para las tutorías presenciales que tienen lugar una vez al mes, al interior del centro de rehabilitación. Al prin-cipio, como es normal, hubo cierta resistencia por par-te de los profesores del instituto, pero luego el nivel de compromiso personal dentro del proyecto fue creciendo significativamente. En este punto, es importante mencio-nar que entre de los indicadores que permiten evaluar las acciones de Responsabilidad Social Empresarial, lleva-das a cabo por una compañía, se encuentra el de ofrecer oportunidades de trabajo para ex presidiarios. Al respec-to, Acción RSE (representante en Chile del World Busi-ness Council for Sustainable Development) incluye este indicador dentro una de las cinco áreas de la responsa-bilidad social corporativa: Calidad de Vida en la Empresa.

¿Qué está haciendo el sector privado para asegurarse de las competencias de los futuros ex presidiarios que debe-ría contratar?. ¿Qué proyectos han iniciado las universida-des privadas de nuestro país para ayudar en la reinserción de las Personas Privadas de la Libertad?; considero que en este punto las universidades pueden contribuir de manera significativa al mejoramiento de la seguridad, a través de una mejor reinserción de aquellas personas que en el pa-sado vivían de la ilegalidad. ¿Qué empresas en el Ecuador no quisieran contratar a ex presidiarios que cuenten con titulaciones técnicas otorgadas por la USFQ?. ¿No sería ésta una oportunidad para consolidar las relaciones en-tre universidad y empresa y fortalecer la imagen del CAD? Aquí nuevamente entramos en una lógica de ganar-ganar, de valor compartido donde tanto las Personas Privadas de la Libertad como las universidades privadas tendrían algo que ganar; no significa ayudar a estas personas por com-pasión sino ayudarles a tener una nueva oportunidad, al mismo tiempo que ellos nos dan la oportunidad de mejo-rar nuestras relaciones con nuestros clientes (reclutadores del sector privado).

Otro ejemplo que valdría la pena señalar es el desarrolla-do en 2002 por el Bank of Boston de Brasil, contribuyendo para la educación de 300 niños de la Región Centro-Oeste, a través de un sistema que remuneraba a los niños en fun-ción de los años que permanecían en la escuela y el cole-gio: mientras más años se quedaban y aprobaban, mayor era la suma que podían recibir al final de la secundaria. En este proyecto, como es lógico, el banco invitaba a partici-par a sus clientes, quienes podían voluntariamente apor-tar a un fondo especial destinado a dicho fin. Ahora bien, podríamos preguntarnos, ¿Qué tiene que ver esto con la seguridad? A nivel internacional existe un famoso indica-dor, señalado en la Declaración de Ginebra sobre la Vio-lencia Armada y el Desarrollo, denominado “youth bulge”

Es así como debe ser entendida la

Responsabilidad Social Empresa-

rial, como una actividad que mejora

la competitividad de una empresa

al mismo tiempo que permite elevar

la calidad de vida de la sociedad

en su conjunto, especialmente de

aquellos que más lo necesitan, sin

que esto signifique acciones de ca-

ridad o de filantropía.

¿No sería ésta una oportunidad

para consolidar las relaciones en-

tre universidad y empresa y fortale-

cer la imagen del CAD? Aquí nue-

vamente entramos en una lógica

de ganar-ganar, de valor com-

partido donde tanto las Personas

Privadas de la Libertad como las

universidades privadas tendrían

algo que ganar; no significa ayudar

a estas personas por compasión

sino ayudarles a tener una nueva

oportunidad.

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o “youth unemployment” donde se hace un seguimiento de los niveles de desempleo entre los “15 y 24 años”, que representa el rango de edad donde existe un mayor riesgo de que los jóvenes incursionen en actividades criminales.

Si una sociedad experimenta altos niveles de desempleo juvenil, a lo que suma problemas de escolaridad, es muy probable que eso se traduzca en un incremento de las acti-vidades criminales en las zonas donde habitan estos jóve-nes, tal como lo demuestran las estadísticas de las ciuda-des con las tasas de homicidios (por cien habitantes) más altas del Brasil (More Violence, Less Development, 2010, 25):

¿Qué están haciendo las empresas de nuestro país para reducir los niveles de niveles de desempleo entre los 15 y 24 años?. ¿Existen ofertas laborales atractivas para ocupar a este rango de edad y alejarlo de la criminalidad?. ¿No se encuentran ahí los futuros empleados de una organi-zación, quienes podrían convertirse en empleados incon-dicionales luego de la ayuda que la empresa les daría?. Es indudable que, mediante la generación de ofertas de trabajo focalizadas, el sector privado podría contribuir a una mejora de los niveles de seguridad. Al respecto, es importante mencionar los estudios realizados por la De-claración de Ginebra sobre la Violencia Armada y el Desa-rrollo donde se evidencia una correlación entre altas ta-sas de homicidios y bajos índices de desarrollo humano.

Existen también ejemplos que impactan directamente en la cadena de valor de una empresa. Al respecto podemos citar a la empresa mexicana Cemex, que en 2004 inició un proyecto denominado “Desarrollo de proveedores comuni-tarios”. La empresa en lugar de hacer obras de caridad o de dar dinero en las zonas pobres donde operaba, se propuso como meta la generación de fuentes de trabajo a través de la asociación con las personas a las que capacitaba para luego convertirlas en proveedores de la compañía. Cemex ofrecía talleres de capacitación y emprendimiento para que las personas que vivían cerca pudieran a futuro crear su propia microempresa y convertirse en proveedores de las unidades de negocio de la compañía. Desde el inicio del proceso Cemex ha podido generar 3000 nuevas fuen-tes de empleo, incorporando a 140 nuevos proveedores a su cadena de valor. Al respecto, Michel Porter señala que “Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio com-petitivo” (Porter, 2006, 15). Por lo que toda empresa debe-ría identificar aquellas actividades relacionadas al mejora-miento de la seguridad que podrían incidir en una mejora de la estructura competitiva de su cadena de valor (Porter, 2006, 10):

En el ámbito del consumo de bebidas alcohólicas también encontramos otro ejemplo originario de Argentina, donde la Compañía de Cervezas Unidas (CCU) ha emprendido va-rias campañas abogando por un consumo responsable de la cerveza. La campaña denominada “Educando en el Con-sumo Responsable de Alcohol” busca apoyar a los padres en la sensibilización hacia sus hijos sobre los riesgos de un consumo excesivo de alcohol; para lo cual llevan a cabo charlas en diferentes colegios, ubicados cerca de las plan-tas de producción, donde especialistas generan un espa-cio de debate y de conversación con los estudiantes y sus padres sobre los riesgos del alcohol; la campaña incluye asimismo material promocional de sensibilización en los puntos de venta y un programa de capacitación para los trabajadores.

En el caso del Ecuador podríamos preguntarnos por qué Pilsener, por ejemplo, no ha iniciado campaña alguna para sensibilizar a la población sobre los problemas ligados a un consumo no responsable de alcohol, más aun tomando en cuenta la reciente muerte de un hincha de Liga por no haber entregado un vaso de cerveza. ¿Acaso Pilsener no es corres-ponsable de lo que ocurre con la cerveza que vende en los estadios? O simplemente interesa vender más y nada más.

Considero que dicha marca perdió una muy buena oportu-nidad de mejorar su imagen (y de hacer algo en el marco de

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su responsabilidad social) cuando en julio del año pasado más de 600 personas se vieron afectadas por el consumo de alcohol adulterado, sin embargo nada se hizo y más bien la empresa sacó mayor publicidad para incrementar sus ventas. Las nuevas tecnologías también implican cierto tipo de riesgos en caso de que no sean utilizadas adecua-damente, lo cual motivó a la empresa chilena VTR a lanzar, junto al Ministerio del Interior, un progra-ma de seguridad en el internet, destinado a los niños.

El objetivo de la campaña era proteger a los niños del “ci-berbullying” (agresiones entre niños y jóvenes en la red), del “grooming” (abuso de adultos contra infantes en el In-ternet), del acceso a contenidos inadecuados y de los ries-gos de un uso excesivo de la red. Como parte del programa se incluyeron manuales de recomendación, sitios web es-

pecializados dirigidos tanto a los padres como a sus hijos (donde se incluyó un link hacia la Brigada del Cibercrimen de la policía de investigaciones de Chile, para que los ni-ños puedan hacer directamente sus denuncias), spots en televisión, anuncios en prensa y banners en el Internet.

Una medida similar existe en Argentina, donde el go-bierno ha desarrollado una serie de videos para sensi-bilizar a padres e hijos sobre los riesgos del Internet.

… es importante mencionar al fa-

moso acuerdo al que llegaron los

más importantes medios de co-

municación mexicanos para ejer-

cer un mejor control de las imá-

genes sobre la violencia generada

por el narcotráfico; el objetivo del

acuerdo era que “las imágenes

no sirvieran para propagar el terror

entre la población, sin demérito de

la independencia editorial de cada

medio”.

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Por otro lado, podríamos interrogarnos sobre la respon-sabilidad de los medios de comunicación al momento de informarnos sobre las noticias de violencia que suceden en nuestra sociedad. Si bien es cierto no tendría sentido ocul-tar lo que ocurre a diario en nuestras ciudades, sí debería existir cierto nivel de corresponsabilidad con relación a las imágenes que se presentan y a los mensajes que se trasmi-ten. En estrategia comunicacional existe lo que Loren Co-leman ha denominado el “efecto Copycat”, que implica que la presentación en los medios de actos violentos, suicidios y asesinatos influye en las personas que estaban pensando en cometerlos, las mismas que se sientan más motivadas a hacerlo. En su libro, “Inteligencia Prospectiva”, Guillermina Baena retoma las teorías de Coleman mencionando que “los medios … tienen que detener el uso de escenas de francotiradores locos, de suicidios de celebridades, de sal-tadores de puentes y de asesinos en escuelas de la misma manera que usan los tornados, los huracanes y los temblo-res para atraer a la gente para que vea sus programas.

Reportar el comportamiento humano impacta sobre los comportamientos futuros de los seres humanos” (Baena, 2010, 98). Es indudable que nuestra percepción de inse-guridad se ve altamente influenciada por lo que vemos en la televisión, la misma que no duda en dramatizar muchos hechos para elevar su rating. En este punto es importan-te mencionar al famoso acuerdo al que llegaron los más importantes medios de comunicación mexicanos en mar-zo de 2011 (Televisa, TV Azteca, etc.) para ejercer un mejor control de las imágenes sobre la violencia generada por el narcotráfico; el objetivo del acuerdo era que “las imágenes no sirvieran para propagar el terror entre la población, sin demérito de la independencia editorial de cada medio”.

Al parecer los medios, en función de cómo presentaban las noticias, estaban ensalzando a los criminales, elevándolos inclusive, por momentos, al sitial de héroes, lo que motivó a muchos niños a usar camisetas con sus fotografías, como si fueran las súper estrellas del momento.

De manera general, estos son 7 ejemplos de formas de abordar el tema de la seguridad desde el enfoque de la Responsabilidad Social Empresarial; existen muchos más ejemplos sin embargo sería pertinente preguntarnos más bien …

¿Cómo se podría y quiénes deberían aplicar este tipo de iniciativas en nuestro país?Por una parte me parece esencial que se busque, junto al sector privado, diversas iniciativas que permitan reducir los accidentes de tránsito en el Ecuador. No tiene sentido que se incrementen las multas o las sanciones contra las

cooperativas, si desde las mismas no sale un proyecto que permita reducir y hasta eliminar los accidentes de tránsito provocados por fallas mecánicas, impericia del conductor o exceso de velocidad: mientras no se invite y no se haga parte al sector privado del problema, los accidentes de tránsito seguirán aumentando en el Ecuador. Por otro lado, se ha vuelto común en el Ecuador el manejar con el celular en la mano lo cual ha causado numerosos accidentes, por lo que podríamos preguntarnos si Movistar o Claro no tie-nen algún grado de corresponsabilidad en los accidentes y muertes que provocan indirectamente sus celulares. ¿No sería pertinente que ambas compañías pongan en marcha sendas campañas advirtiendo de los riesgos que se corren al usar el celular mientras se conduce?. ¿No sería esto par-te de su Responsabilidad Social Empresarial?. Este tipo de campañas resulta fundamental para incrementar en el ecuatoriano su percepción del riesgo y para fortalecer en el Ecuador una cultura de seguridad, la misma que por el momento es incipiente.

Otra posible aplicación de los lineamientos de la Respon-sabilidad Social Empresarial en el ámbito de la seguridad, la podemos ver en el tema de los préstamos usureros. Como bien conocemos dichos préstamos son entregados a personas que están por fuera del mercado financiero (no sujetas de crédito, presentes en la central de riesgo) por parte de personas inescrupulosas que llegan a cobrar inte-reses que bordean entre el 8 y el 20% mensual, y que al no poder recuperar sus préstamos proceden a violentar a sus deudores. Según un estudio realizado por el Programa de Finanzas Populares en 2011, en ciertas zonas del Ecuador a casi el 50% de la población le ha sido rechazado un cré-dito, lo cual representa un mercado muy atractivo para los “chulqueros”. Por lo que considero que en éste aspecto, las cooperativas y bancos tienen mucho todavía que ofrecer, a través de la generación de nuevas propuestas crediticias, novedosas e inusuales, que permitan atender a este seg-mento de potenciales consumidores que está por fuera del mercado financiero, que requieren de préstamos inmedia-tos en sus lugares de trabajo, en horas de la madrugada y que no poseen garantías ni garantes. Esta fue una reflexión que iniciamos a principios de 2011 entre el Ministerio de Coordinación de Seguridad y el Ministerio Coordinador de Política Económica, reflexión que aún sigue en curso, y donde participaban diversas cooperativas sobre la posi-bilidad de lanzar al mercado nuevas ofertas crediticias que permitan paliar en algo los créditos usureros. Si bien la usura se puede combatir mediante la represión del delito, sin embargo, hasta que no existan nuevas propuestas cre-diticias por parte del sector privado, poco se podrá hacer para que desaparezcan estas prácticas ilegales.

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Otro espacio que se prestaría para una posible colabora-ción entre el sector público y privado es la eliminación de las cachinerías, con la finalidad de sensibilizar a la gente sobre las consecuencias que se generan al comprar cosas robadas. ¿Cuánto deja de vender la empresa privada como resultado de la compra de objetos robados?. ¿Existe un es-tudio al respecto?. ¿Acaso no le interesaría saber a Claro o Movistar cuántos celulares han dejado de vender, en los úl-timos años, porque muchas personas prefieren conseguir un celular “de segunda mano”? Considero que el sector pri-vado debería ser uno de los mayores impulsadores de las campañas para cerrar las cachinerías.

También, podríamos interrogarnos sobre el rol que debería cumplir el sector privado con relación a la violencia intrafa-miliar. ¿Cuánto pierden las empresas en horas trabajadas, en productividad, cada vez que sus empleadas faltan por-que han sido víctimas de violencia intrafamiliar?. ¿Existe algún estudio al respecto?. Podríamos preguntarnos en cuánto se ha beneficiado el sector privado con la captura de los “más buscados”, ¿no sería oportuno que el sector privado financie una parte de las capturas, tomando en cuenta que podrían perder menos dinero por concepto de robos?

En el caso de la corrupción, ¿cuál es el rol que debe asumir el sector privado?, ¿acaso no es igual de cul-pable aquel que pide una coima como aquel que la acepta? Actualmente el Ecuador tiene una de las peores calificaciones en el índice de corrupción ela-borado por Transparencia Internacional (2,5/10).

Mientras el sector privado siga aceptando entrar en el jue-go de las comisiones “ocultas” la corrupción no desapare-cerá en el Ecuador.

Finalmente, podríamos analizar cuál sería el rol del sec-tor privado con relación a la seguridad en los barrios; si bien es imprescindible la presencia de las UPC (unidades de policía comunitaria) y de un barrio organizado, también es fundamental la cooperación por parte de las empresas de seguridad privada y la ayuda de las empresas ubicadas en el sector. Por un lado, las empresas de seguridad pri-vada cooperando con la policía en la entrega de informa-ción sobre lo que ocurre en el barrio y apoyando en tareas de patrullaje y por otro, las empresas implantadas en la zona apoyando a las directivas de los barrios financiando alarmas comunitarias y botones de pánico, para una mejor seguridad. Las empresas privadas deberían trabajar juntos a los GAD (Gobiernos autónomos descentralizados) en un plan de recuperación de los espacios públicos, con la fi-nalidad de que los mismos no sean tomados por la delin-

En el caso de la corrupción, ¿cuál

es el rol que debe asumir el sec-

tor privado?, ¿acaso no es igual

de culpable aquel que pide una

coima como aquel que la acep-

ta? … Mientras el sector privado

siga aceptando entrar en el jue-

go de las comisiones “ocultas” la

corrupción no desaparecerá en el

Ecuador.

… las acciones de Responsabili-

dad Social Empresarial represen-

tan una excelente oportunidad

para “crear” justamente elementos

nuevos que nos podrían ayudar

a ser percibidos como diferen-

tes por los demás. La empresa a

través de su curva de valor debe

convertirse en un ciudadano cor-

porativo y hacer que la Respon-

sabilidad Social Empresarial forme

parte de su ADN.

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cuencia. Al respecto es importante señalar las políticas de tolerancia cero aplicadas en New York en la década de los 80, inspiradas en la famosa teoría de las ventanas rotas, “donde un punto de vista criminológico concluye que el de-lito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el maltrato y el desorden son mayores. Si se rompe un vi-drio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen pequeñas “faltas” (estacionar en un lugar prohibido, pasarse el alto, exceder la velocidad) y éstas no son sancionadas, entoncescomen-zarán faltas mayores y luego delitos cada vez más graves. Si los parques y otros espacios públicos deteriorados son progresivamente abandonados por la mayoría de la gente (que ya no sale de su casa por temor a las pandillas), esos mismos espacios abandonados son progresivamente ocu-pados por los delincuentes” (Baena, 2010, 68).Al respecto, me permito sugerir, el siguiente esquema de cooperación entre sector público y privado con relación a la seguridad en los barrios:

En este punto podríamos preguntarnos cómo podría una empresa priorizar sus acciones de Responsabilidad Social Empresarial, ligadas a la seguridad, por cuanto los recur-sos son limitados, el tiempo también lo es y no todas las empresas tienen los mismos intereses o espacios de traba-jo; además que lo que plantemos nada tiene que ver con asistencialismo, caridad, mecenazgo o acciones de relacio-nes públicas sino con estrategias claras donde exista un real comprometimiento con la sociedad. Frente a esto me permito sugerir el siguiente esquema que ayudaría a foca-lizar de mejor manera los esfuerzos futuros.

Las empresas deben priorizar las acciones de alto impac-to donde tanto ellas como la sociedad salgan beneficiadas (nuevos proveedores, distribuidores), y tratar de adaptar-las al “core business” de la organización (proceso de per-sonalización), con el objetivo de que formen parte de la curva de valor de la empresa. Al respecto Michael Porter señala que “La RSC más estratégica ocurre cuando una empresa añade una dimensión social a su propuesta de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estrategia” (Porter, 2006, 13). Es importante recordar que dentro de las recomendaciones para la generación de océanos azules, deberemos decidir qué aumentar, re-ducir, eliminar y crear para diferenciar nuestra curva de valor (Kim, Mauborgne, 2008, 38); por lo que las acciones de Responsabilidad Social Empresarial representan una excelente oportunidad para “crear” justamente elementos

nuevos que nos podrían ayudar a ser percibidos como di-ferentes por los demás. La empresa a través de su curva de valor debe convertirse en un ciudadano corporativo y hacer que la Responsabilidad Social Empresarial forme parte de su ADN.

Finalmente, es importante mencionar (tal como lo muestra el gráfico) que existen otro tipo de estrategias, que si bien no generan un alto impacto para la empresa, sin embargo son de alto impacto para la sociedad (consumo responsa-ble de alcohol), lo cual traduciría la voluntad de la orga-nización de preocuparse por el “bien común” sin importar que eso no signifique ganancias en el corto plazo. El gran problema de los últimos años en los negocios es que he-mos privilegiado las utilidades en el corto plazo, dejando de lado nuestro interés por el largo plazo, menosprecian-do todo aquello que no nos va generar riqueza en el corto tiempo, lo cual evidentemente excluye la posibilidad de que la empresa priorice una acción si está no está acom-pañada de utilidades rápidas. Al respecto Warren Bennis, nos alerta de los peligros de nuestra obsesión por el cor-to plazo, al retomar unas palabras de James Madison: “El bien público…el verdadero bienestar de todo pueblo…es el objeto supremo que debemos perseguir”; para luego

mencionar que:

Es primordial que volvamos a priorizar el “bien común” so-bre el “bien individual” y la Responsabilidad Social Empre-sarial podría representar la herramienta fundamental para lograr tal cometido. Es necesario operar un “cambio de chip” que nos permita dejar de privilegiar la rentabilidad en el corto plazo e interesarnos más en invertir en accio-nes que permitan mejorar la competitividad de la empresa en el largo plazo (los frutos de nuestras acciones con las Personas Privadas de la Libertad o con los jóvenes entre 15-24 años se verán en el largo plazo). En éste sentido, la Prospectiva tiene un rol clave para el fortalecimiento de nuestras acciones de Responsabilidad Social Empresarial, ayudando a las empresas a generar una visión de largo pla-zo, donde interés comercial e interés común se fusionen.Debemos volver a priorizar el largo plazo sobre el corto plazo y para ellos necesitamos desarrollar un pensamien-to prospectivo, que nos permita prepararnos para que lo que vendrá, estructurando desde ya las estrategias que nos permitirán alcanzar lo que deseamos, sin embargo es importante que dentro de ese “deseo” no excluyamos a aquellos que menos tienen (y que más necesitan) y que si llegaríamos a ayudar, podrían convertirse en el futuro en los grandes socios estratégicos que nuestra compañía necesita.

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“A principios de los años 20, cuan-

do Calvin Coolidge dijo que el pro-

pósito de los Estados Unidos son

los negocios, casi nadie lo con-

tradijo. La idea de virtud pública

había sido postergada por intere-

ses especiales, que hoy han sido

reemplazados por intereses indivi-

duales…Así como una nación no

puede sobrevivir sin virtud pública,

tampoco puede progresar sin una

visión común” (Bennis, 1990, 17)

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Bibliografía

Baena, Guillermina, Inteligencia Prospectiva, México, Proyecto Papime Unam, 2010

Bennis, Warren, Como llegar a ser líder, Bogotá, Editorial Nor-ma, 1993

Geneva Declaration Secretariat, More Violence, Less Deve-lopment, Ginebra, 2010;

Kramer, Mark, Porter, Michael, Estrategia y sociedad, Harvard Business Review, 2006

Kim, Chan, Mauborgne, Renée, La Estrategia del Océano Azul, Bogotá, Editorial Norma, 2008

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Los retos deliderazgo

mundial delsiglo xxi

Roberto SalemProfesor de la USFQrsalem@usfq.edu.ec

Este artículo presenta algunos de los retos que un líder podría enfrentar en el siglo 21 y se intenta diseñar un marco de competen-cias que podrían ser útiles para hacer frente a estos desafíos. El entorno mundial ha dado giros sin precedentes en los últimos años, y aunque se desconoce el futuro, es seguro que este milenio estará lleno de incertidumbre y cambio. Los cambios a nivel económico, político, social han tenido y seguirán teniendo un impacto tremendo en las organizaciones y la forma en que se administran.

Por lo tanto, la necesidad de líderes eficaces y eficientes nunca ha sido mayor. Vivimos en una época de globalización y cambios, por lo tanto se requiere que los líderes y los geren-tes reevalúen sus enfoques administrativos y apunten a sus organizaciones a las nue-vas y complejas realidades globales. Entre los varios desafíos que los líderes se podrían enfrentar en este siglo mensionamos a: la globalización, el avance tecnológico y la inno-vación, el crecimiento de la población, la ad-ministración de los recursos humanos a nivel global y la protección del medio ambiente.

… los países y las multinacionales deben mejorar sus ventajas com-parativas y competitivas para po-der competir en el mercado mun-dial del mañana. Los líderes nece-sitaran modernizar las operaciones de sus empresas y utilizar nuevas técnicas y enfoques administrati-vos para responder a las nuevas exigencias del mercado global.

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Los desafíos mundiales Globalización.

La globalización podría ser definida como los cambios so-ciales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos en una arena común denominada economía mundial. La glo-balización ha creado oportunidades y amenazas para los gobiernos, empresas y comunidades y son los gerentes en el mundo actual los llamados a enfrentar estratégicamente estos desafíos. (Bartlett y Ghoshal, 1992; Ghoshal, Arnzen y Brownfield, 1992; Murtha, Lenway y Bagozzi, 1998; Praha-lad y Lieberthal, 1998; Yip, 1992).

LOS 5 GRANDES DESAFÍOS

*Globalización*Tecnología e innovación*Crecimiento de la Población*Administración de los Recursos Humanos*Protección del Medio Ambiente y Responsabili-

dad Social

La globalización ha traído consigo un gran crecimiento en la inversión y en el comercio internacional durante los últimos años. Rugman y Verbeke (2004) señalan que las empresas multinacionales (las EMNs) son los principa-les impulsores de la globalización. La mayoría de empre-sas multinacionales participan activamente alrededor del mundo, y por lo tanto, sus líderes deben aprender a lidiar con diferentes culturas y adaptando su forma de gestión y liderazgo. Los acuerdos bilaterales y regionales de comer-cio, que han sido aplicados por varios países alrededor del mundo, han cambiado las reglas del comercio y de los ne-gocios internacionales. Por ejemplo los acuerdos de libre comercio entre América Latina y Estados Unidos y/o Eu-ropa, algunos de los cuales todavía se están negociando, crearán una zona de libre comercio entre varios de los paí-ses del Continente Americano y Europa. También se puede mencionar, que los países europeos que han adoptado el «euro» como moneda común, trabajan como un solo mer-cado integrado. Por todas estas razones, los países y las multinacionales deben mejorar sus ventajas comparativas y competitivas para poder competir en el mercado mun-dial del mañana. Los líderes necesitaran modernizar las operaciones de sus empresas y utilizar nuevas técnicas y enfoques administrativos para responder a las nuevas exi-gencias del mercado global.

Además, diferentes acontecimientos políticos, económicos y sociales han reforzado la importancia de comprender que el mundo está interconectado debido a la globalización, y que existen oportunidades y desafíos, así como también amenazas y problemas que los líderes deberán abordar en el futuro. Por ejemplo, países de Europa Central y Oriental

siguen en su transición a economías de mercado. China ha demostrando ser un jugador importante en la economía mundial debido a su increíble crecimiento durante varios años. El Medio Oriente es cada vez más incierto y peligro-so, y varios países siguen siendo económicamente y polí-ticamente volátiles. Y por último, nuevamente ha salido a la discusión internacional la necesidad de nuevas prácticas legales y ambientales.

Barkema, Baum y Mannix (2002) señalan que «la globaliza-ción está transformando el panorama competitivo. Ha des-pertado: nuevas tecnologías, mercados, industrias y crite-rios de éxito competitivo y supervivencia « (p. 919). Por lo tanto, para que una organización pueda afrontar los retos competitivos actuales, debe encontrar nuevas formas de mejorar continuamente, ser cada vez más eficiente y pro-ductiva y aprender de los éxitos y errores pasados dentro y fuera de la organización. De igual manera, los líderes cor-porativos deben manejar sus empresas estratégicamente. Ellos ya no pueden tomar decisiones basados en reglas generales o en políticas que fueron utilizadas por mucho tiempo, o en la simple extrapolación de las tendencias ac-tuales. Ellos deben miran al futuro para formular una es-trategia global viable, implementarla y alinear la cultura, los recursos y la estructura de la empresa para alcanzar la eficiencia y la eficacia organizacional.

Tecnología e innovación

La tecnología ha experimentado un gran crecimiento y ha generado grandes cambios en el siglo pasado. Se podrían citar muchos avances científicos y tecnológicos que han generado cambios en la forma de vivir y de hacer negocios. Avances en: medicina, sistemas de información, gestión, comunicaciones, transporte, ingeniería genética, solamen-te para citar algunos ejemplos. Los descubrimientos cien-tíficos y avances tecnológicos y han tenido un impacto sig-nificativo en las organizaciones y ha generado una crecien-te competencia en la industria. El uso de dispositivos tec-nológicos tales como: internet, imágenes digitales, redes y otras mejoras tecnológicas en las operaciones diarias y rutinarias de las empresas, ha llevado a aumentar la satis-facción laboral, la productividad y el empleo. En el entorno competitivo internacional, la innovación tecnológica pre-senta a las organizaciones la oportunidad de obtener ven-tajas competitivas a través de liderazgo por costos o por di-ferenciación. Boudieau et al., (1998) señala que nadie pue-de predecir con certeza la configuración o funcionamiento exacto de las organizaciones del siglo 21, sin embargo las organizaciones estarán completamente impregnadas con tecnología, debido a que las ventajas tecnológicas pue-den mejorar considerablemente la competitividad global (p. 127). Por lo tanto, los líderes necesitan comprometer-se y apoyar la implementación de estrategias de manejo

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tecnológico como un medio para lograr una mayor com-petitividad global. Las empresas deben poder integrar sus innovaciones en sus operaciones y evaluar adecuadamente las competencias de la organización para manejar la nue-va tecnología. Según Boudieau et al (1998), los ejecutivos globales necesitan comprender las estructuras tecnológi-cas en sus organizaciones para construir nuevos diseños organizacionales que permitan superar los problemas que acompañan a un mayor alcance global. Los líderes deben estar preparados para la transformación de sus empresas a organizaciones mundiales, por lo tanto, necesitan fomen-tar el uso y desarrollo de nuevas tecnologías que permitan crear economías de escala y permitan desarrollar sistemas que responden rápidamente a las nuevas condiciones del mercado y características culturales.

Crecimiento de la población

Avances científicos en diversos ámbitos del quehacer hu-mano como la salud, la agricultura, la tecnología de ali-mentos, la vivienda, la comunicación y el transporte han contribuido al aumento sustancial de la población mun-dial. La Organización de las Naciones Unidas indica que el crecimiento de la población mundial muestra un pano-rama alarmante. Según Emmott (2000) “la población mun-dial a comienzos del siglo 20 era de 1600 millones y luego de un siglo, ha sobrepasado los 6.000 millones y parece destinada a seguir creciendo” (p. 5) El principio de pobla-ción de Thomas Malthus (1798), se basa en la idea de que la población aumenta a un ritmo geométrico, mientras que el suministro de alimentos crece en forma aritmética lle-vando a la pauperización de la especie humana e inclu-sive podría provocar su extinción. La obra de Malthus ha tenido una influencia importante en economía, así como grandes críticas. Aunque las predicciones de Malthus han fallado debido a los avances tecnológicos, la expansión de la economía de mercado, la división del trabajo, la exis-tencias de bienes de capital, la amenaza de falta de recur-sos (i.e. agua, alimentos) que pueden causar catástrofes todavía es posible. Por lo tanto, lideres gubernamentales y empresariales necesitan encontrar soluciones y establecer estrategias, que promuevan la innovación y estimulen a las fuerzas el mercado mediante la creación de nuevos merca-dos, productos y servicios, y puestos de trabajo. Ajarimah (2001) discute que “el crecimiento de la población tiene diferentes implicaciones para los líderes y el mayor desafío se encuentra en establecer un punto de equilibrio entre el medio ambiente, la industrialización y el crecimiento de la población” (p. 14).

Aunque las predicciones de Malthus han fallado debido a los avances tecnológicos, la expan-sión de la economía de mercado, la división del trabajo, la existencias de bienes de capital, la amenaza de falta de recursos (i.e. agua, ali-mentos) que pueden causar ca-tástrofes todavía es posible.

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Administración de los Recursos Humanos

Investigaciones han demostrado que las estrategias en el área de recursos humanos permiten crear y mantener una ventaja competitiva en las compañías. (Becker y Gerhart, 1996; Delaney y Huselid, 1996; Hasan, 1992; Ulrich, 1987). Según Steward (citado por Ajarimah, 2001; p. 16) los indi-viduos contribuyen a través de la innovación y el conoci-miento al éxito de sus organizaciones. Sin embargo, los puestos de trabajo actuales exigen habilidades las cuales no se están promoviendo en la mayoría de colegios y uni-versidades. Por ejemplo, Ajarimah (2001) señala que en los Estados Unidos muchas empresas informan que sólo el 10% de bachilleres de escuela secundaria estadounidense que buscan empleo tienen las habilidades necesarias para trabajar, y agregan, que las empresas y corporaciones in-dustriales del mundo gastan miles de millones de dólares cada año en programas de capacitación corporativa. Apo-yando estos argumentos de Ajarimah (2001), Wolnianski (1990) señala que, según la encuesta de Columbia Univer-sity Graduate School of Business realizada a 1.500 Presi-dentes Ejecutivos alrededor del mundo, estos ven que la educación y entrenamiento en los Estados Unidos se esta quedando corto frente a las necesidades en el mundo de los negocios. El autor señala que “el futuro de las empresas americanas dependerán de cómo las escuelas de negocios preparen los líderes del mañana para el campo de batalla corporativo internacional» (pág. 27). En otras partes del mundo, esta situación puede ser mucho peor. Por lo tanto, es imperativo implementar mejores programas educativos y entrenamiento para preparar a la fuerza de trabajo para hacer frente a los desafíos del siglo 21.

Responsabilidad Social

Un desafío administrativo importante de un líder es saber conducir la organización con responsabilidad social. La globalización plantea serios interrogantes sobre la respon-sabilidad de los países y de las empresas hacia el «bien co-mún» mundial. Al mismo tiempo, escándalos y corrupción en muchos países del mundo exige nuevos valores y prác-ticas éticas. Y, los ataques terroristas, han despertado en las multinacionales el sentimiento de un continuo riesgo. Bajo estas circunstancias, se ha generado en las empresas la necesidad de establecer prácticas que consideren como esenciales la responsabilidad social, ambiental y la ética para poder lograr una ventaja competitiva.

Un elemento importante en las operaciones de las em-presas, sean públicas o privadas, es mantener estándares de responsabilidad social y ambiental en sus operaciones

tanto a nivel global como doméstico, que permitan pro-mover el progreso social y ambiental de las comunidades en las cuales realizan negocios. Los líderes necesitan com-prender la importancia de la responsabilidad social y de salvaguardar el medio ambiente ya que la energía solar, la actividad volcánica y las interacciones entre aire, tierra y mar podrían ser los recursos de la organización del ma-ñana. Ajarimah (2001) afirma que el medio ambiente es lo que permite a las industrias operar y concluye que el reto en todos los niveles de liderazgo es fomentar el aumento en la utilización de la tecnología y al mismo tiempo pro-teger el medio ambiente. Así, la asignación de recursos y la responsabilidad social se convierte en un gran desafío para el liderazgo global. Por otro lado, las corporaciones como principio deben luchar contra el comportamiento no ético. Deben apoyar y respetar los derechos humanos in-ternacionales, los códigos de ética corporativos y el com-portamiento ético individual, porque son elementos im-portantes en la respuesta de las empresas a la corrupción. Además las multinacionales al trabajar en países de alto riesgo, necesitan proteger el entorno de sus operaciones y por lo tanto, tener planes de contingencia y administración de crisis en caso de nuevos ataques terroristas.

Con todos estos retos en mente, uno debe concluir, como es sostenido por Zahia (1998), que el «medio ambiente mundial del mañana será un lugar excitante en el que las habilidades y talentos gerenciales serán tanto enriqueci-dos como probados» (pág. 11).

Liderazgo global

El campo del liderazgo ha captado la atención de acadé-micos, investigadores y organizaciones durante la última década. Gracias a la gran cantidad de investigación sobre el tema, el liderazgo ha sido definido y conceptualizado de diferentes maneras, y ha surgido un cierto consenso gene-ral con respecto a los efectos positivos que ha tenido sobre la eficacia de la organización. Una revisión de los estudios académicos muestra que existen diferentes enfoques teó-ricos que explican la complejidad de los procesos de li-derazgo. Por ejemplo, algunas investigaciones consideran a los líderes como individuos capaces que tienen ciertos rasgos en su personalidad o en su comportamiento que constituyen sus habilidades para liderar. Otras investiga-ciones ven al liderazgo desde una perspectiva política, o humanista. Aunque los diferentes enfoques teóricos están respaldados con una cantidad considerable de estudios e investigaciones, los resultados no han sido definitivos.

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Análisis de las competencias y habilidades de un líder global

Este documento ha examinado y analizado algunos de los desafíos del panorama mundial del mañana. La globaliza-ción, la tecnología, el crecimiento de la población, la ges-tión de recursos y la responsabilidad social requiere que los líderes desarrollen y mantengan competencias y habili-dades para liderar eficazmente a la organización global del siglo 21. Según Tubbs y Schulz (2006), “no hay tarea más importante en el progreso del campo del liderazgo que iden-tificar las competencias y meta-competencias que confor-man a un líder. Sin embargo, hasta la fecha, no ha habido un acuerdo sobre ¿cuáles son las competencias de liderazgo que debe ser enseñado y/o aprendido»(p. 29). Estos autores explican que existe una gran cantidad de estudios sobre la importancia de desarrollar el liderazgo para el éxito orga-nizacional (Charan, Drotter y Noel, 2001; Fullmer y Golds-mith, 2001; McCall y Hollenbeck, 2002; McCauley, Moxley y Van Velsor, 1998; Viceri y Fulmer, 1997; Whetton y Cameron, 2005), y que el liderazgo se discute con frecuencia en térmi-nos de competencias, (Boyatsis, 1982; Bueno y Tubbs, 2004; Chin, Gu y Tubbs, 2001; Goleman, Boyatsis y McKee, 2002; Whetton y Cameron, 2005) (p.29). En los estudios de Tubbs y Schulz (2006, p. 29), se cita a Boyatsis (1982) quien define a una competencia como un término que describe las carac-terísticas que conducen al éxito ya sea en un trabajo o en una tarea. Las competencias pueden ser descritas por los conocimientos, las habilidades y las capacidades de las per-sonas. Alder y Bartolomé (1992), presentan un conjunto de habilidades que necesitan los gerentes de forma individual para ser competentes a nivel mundial.

De acuerdo con estos autores, los directores transnacio-nales deben:

• comprender los negocios en el mundo desde unaperspectiva global;

• aprender sobre diferentes culturas, gustos, tenden-cias, tecnologías y enfoques para llevar a cabo sus negocios;

• ser hábiles en trabajar con personas de diferentesculturas; ser capaces de adaptarse a vivir en otras cul-turas y tener habilidades interculturales, e;

• interactuarconcolegasextranjerossin laexistenciade jerarquías o estructuras verticales dadas por la do-minación o subordinación cultural.

Paralelamente con este debate, Gregersen, Morrison & Black (1999) argumentan que una tercera parte del éxito de los líderes de negocios globales dependen de sus cono-cimientos y habilidades en ciertos contextos específicos. Ellos argumentan que un líder global necesita un conjunto de habilidades específicas a ciertas situaciones y debe te-ner determinadas características personales que les permi-te orientar su empresa al éxito empresarial.

… «no hay tarea más importante en el progreso del campo del lide-razgo que identificar las compe-tencias y meta-competencias que conforman a un líder. Sin embar-go, hasta la fecha, no ha habido un acuerdo sobre ¿cuáles son las competencias de liderazgo que debe ser enseñado y/o aprendi-do» …

… los expertos en negocios glo-bales reconocen para sus empre-sas tres tipos de oportunidades en el mercado internacional: oportuni-dades de arbitraje, oportunidades de expansión y la búsqueda de eficiencia que puede alcanzarse mediante la utilización de sinergias, eliminando redundancias, utilizan-do el tamaño de la empresa como una ventaja competitiva y utilizando economías de escala.

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Estas características de liderazgo mundial incluyen: carác-ter, dualidad y ser experimentados. Gregersen, Morrison & Black (1999) identifican el término «experimentados» con conocer y hacer lo correcto. Connota excelencia y compe-tencia. Ellos sostienen «que la experiencia se basa en tres dimensiones del conocimiento: el conocimiento de hecho; teoría o paradigmas para estructurar las observaciones; y conocimiento tácito que son las habilidades asociadas con la acción» (p. 45). Los autores van más allá y señalan que «los líderes globales demuestran estas dimensiones del conocimiento, tanto en sus relaciones con los factores externos del entorno de sus negocios (experto en negocios globales) como en los factores internos asociados con la implementación de la estrategia (experto en organización mundial)» (p. 45). Kedia y Mukherji (1999), apoyan este argumento, y señalan que los gerentes globales necesitan una perspectiva global que consiste de una mente global apoyada por conocimientos y habilidades propias. Una mente global significa la capacidad de analizar el entorno externo que incluye oportunidades y amenazas para alcan-zar los objetivos corporativos. El conocimiento es lo que permite a un líder obtener una perspectiva global y una mente global y manejar exitosamente el proceso competi-tivo tanto domésticamente como internacionalmente. Este conocimiento debe ser amplio y profundo e incluir un do-minio sobre tecnología, temas económicos, socio-políticos y culturales y las dimensiones técnicas del conocimiento. Las habilidades son la capacidad del líder mundial para poner los conocimientos en acción.

Basado en los debates mencionados en los párrafos an-teriores, tanto Alder y Bartholomew (1992) como Greger-sen, Morrison & Black (1999) y Kedia y Mukherji, (1999), comparten casi las mismas competencias y habilidades para un liderazgo global eficaz. Todos mencionan que un líder global debe comprender el ambiente de negocios en el mundo y esto es lo que Alder y Bartolomé (1992), lla-man una perspectiva global; Gregersen, Morrison & Black (1999) un experto en negocios globales y Kedia y Mukher-ji, (1999) una mente global. De acuerdo a Gregersen, Mo-rrison & Black (1999), los expertos en negocios globales reconocen para sus empresas tres tipos de oportunidades en el mercado internacional: oportunidades de arbitraje, oportunidades de expansión y la búsqueda de eficiencia que puede alcanzarse mediante la utilización de siner-gias, eliminando redundancias, utilizando el tamaño de la empresa como una ventaja competitiva y utilizando eco-nomías de escala. Pero no sólo es necesario un dominio de los mercados internacionales, los líderes globales ne-cesitan un conocimiento íntimo de su propia compañía. Es lo que Gregersen, Morrison & Black (1999) llaman un experto en la organización mundial. Comprender y traba-jar con organizaciones mundiales complejas requiere un entendimiento sólido de las fortalezas y debilidades de la empresa, ya que la familiaridad con la organización global

es fundamental para la toma de decisiones eficaces. Kedia y Mukherji, (1999) discuten la idea de que un líder global debe tener un conocimiento amplio y profundo. Este cono-cimiento incluye un conocimiento social, político, cultural, tecnológico y técnico. Además, ellos comparten la idea de que un líder global debe tener habilidades complejas para poder utilizar sus conocimientos en una forma eficaz. (i.e, habilidades de comunicación, habilidades para toma de decisión, habilidades de aprendizaje, capacidad para crear y guiar al cambio y habilidad para manejar los conflictos).

Tanto Bueno y Tubbs (2004) como Tubbs y Schulz (2006) ofrecen evidencia empírica que soportan la necesidad de competencias para un liderazgo global. Por ejemplo, los primeros mencionan el modelo de competencias de lide-razgo global ofrecido por Chin, Gu y Tubbs (2001). En este trabajo «veintiséis entrevistas a profundidad con experi-mentados líderes de negocios internacionales identifica-ron: (1) habilidades de comunicación, (2) motivación para aprender, (3) flexibilidad, (4) apertura, (5) respeto hacia los demás y (6) sensibilidad, como las competencias más frecuentemente mencionados de un líder global eficaz»(p. 83). En esta misma línea de pensamiento, Tubbs y Schulz (2006) discuten que «las competencias describen tres as-pectos distintos de liderazgo: la personalidad individual; los valores del individuo, y; sus comportamientos y habi-lidades de liderazgo «(p. 29). Los autores sostienen que sólo los comportamientos y habilidades (es decir, las me-ta-competencias) son las más susceptibles para ser cam-biadas a través de los esfuerzos de desarrollo de liderazgo.

Las meta-competencias incluyen:

(1) Entender la “Big Picture”(2) La actitud es todo (3)El liderazgo como fuerza impulsadora(4) La comunicación (5) La innovación y la creatividad(6) Liderar el cambio(7) El trabajo en equipo

Todos los autores mencionados anteriormente compar-ten en pequeña o gran magnitud las mismas ideas de las competencias y habilidades necesarias en un líder mundial para superar los retos de la organización del siglo 21.

Habilidades específicas de líder y el compor-tamiento ético

Esta sección del presente documento, describe al líder mundial en términos de sus conocimientos específicos y de su comportamiento ético en el contexto mundial. Como se discutió anteriormente, un líder mundial debe poseer

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las siguientes habilidades: una mente global, creatividad, flexibilidad, habilidades de comunicación, capacidad para crear y liderar el cambio, capacidad de trabajo en equipo, motivación para aprender, carisma, respeto por los demás y sensibilidad entre otros. (Aliso y Bartolomé, 1992; Bue-no y Tubbs, 2004; Gregersen, Morrison, 1998; Gregersen, Morrison & Black, 1999; Kedia y Mukherji, 1999; Tubbs y Schulz, 2006). Estas competencias y habilidades son esen-ciales para los líderes en el siglo XXI.

Una mente globalEl líder mundial tiene la misión de hacer negocios alre-dedor del mundo, en un mercado sin fronteras y donde el espacio y el tiempo han sido sustancialmente alterados. El líder mundial debe comprender el ambiente de negocios en el mundo desde una perspectiva global para crear valor para los accionistas y lograr sus metas. Él debe ser capaz de transmitir su visión a la organización y guiarla organiza-ción en una interacción intercultural y con responsabilidad social para alcanzar el éxito. Un líder debe ser capaz de for-mular la estrategia global de negocio, controlar y evaluar su implementación para poder adaptarse rápidamente al cambiante entorno externo.

Innovación y creatividadEl mundo está interconectado y está cambiando muy rápi-damente y profundamente, por lo tanto, las organizaciones y sus directivos deben estar involucrados en estas transfor-maciones. Estos cambios requieren que líderes, gerentes y empleados aprendan a lidiar con la innovación y el cam-bio. El líder mundial necesita desarrollar un clima de in-novación en la organización e implementar una estrategia que permita el uso eficaz de la tecnología para enfrentar la competencia global.

FlexibilidadPara ser exitosos, los líderes mundiales necesitan flexi-bilidad ya que tratan con distintos modelos de negocio y culturas, y necesitan mostrar la inclusión y respeto a la di-versidad.

Habilidades de comunicaciónLa comunicación organizacional se ha convertido en una de las mayores prioridades para muchas empresas que buscan mejorar su posición competitiva y alcanzar sus metas y los líderes globales deben activamente y visible-mente conducir y apoyar este esfuerzo. Por lo tanto, para tener éxito en el siglo 21 es necesario que el líder global comprenda el vínculo entre la organización y su entorno y comprenda el proceso de comunicación dentro y fuera de la organización. Es necesario realmente que valore y con-fié en sus colaboradores y vea a la comunicación como un proceso de negocio básico que es importante para la toma de decisiones. Es necesario comprender el vínculo existen-te entre la organización y su entorno y entender el proce-

so de comunicación dentro de la organización. (Gardner & Winder, 1999; Shaffer & Perrin, 1998).

Capacidad para crear y liderar el cambioEl líder global es el actor principal en el cambio organiza-cional. Nadler y Tushman (1990) apuntalan este argumento diciendo que «el liderazgo ejecutivo es el factor decisivo en la iniciación e implementación del cambio en una or-ganización» (pg. 94). El Líder global debe alentar el cam-bio estructural y generar mecanismos para crear, manejar y mantener los esfuerzos de cambio. Como es señalado por Nadler y Tushman (1990) «la formación de un equipo “senior” eficaz, visible y dinámico puede ser un paso im-portante para sobrellevar los problemas y limitaciones del líder individual» (pág. 89). Más aún, Kotter (2000) señala ocho pasos interrelacionados que pueden ayudar a pro-mulgar correctamente los procesos y/o esfuerzos de cam-bio en las organizaciones. Con la ayuda de un equipo de liderazgo y utilizando los ocho pasos interrelacionados de Kotter, el líder mundial puede superar los cambios existen-tes del siglo 21.

Formación de equipos de trabajo La formación de equipos de trabajo globales es una estra-tegia poderosa. La interacción en un equipo de trabajo en-tre personas de diferente nacionalidad y etnia crea mayores oportunidades para enfrentar y aprender diferentes valores culturales, prácticas comerciales, formas de operaciones y toma de decisiones y finalmente estilos de liderazgo.

Motivación para aprenderEl aprendizaje continúo y la renovación personal es suma-mente importante. El dominio de las competencias de un líder requiere de conocimiento, de atención constante y de duro trabajo. Además, necesita desarrollar una organiza-ción en que exista un aprendizaje continuo.

Carisma, respeto a los demás, sensibilidad y otrosUn líder global debe motivar y servir como modelo a sus co-laboradores y compañeros de trabajo, dándoles una visión y un sentido de misión. Debe generar confianza, inspirar y ser mentor de otros. Debe demostrar sensibilidad, empatía y respeto por los demás, y debe ser y formar agentes de cambio entre sus seguidores. Por lo tanto, un líder global debe ser clasificado como un líder carismático transforma-cional. De acuerdo con Bass (1985), los líderes transforma-cionales influencian a sus seguidores al despertar emocio-nes fuertes y crear identificación. También transforman a sus seguidores ya que sirven como un coach, maestro y/o mentor. Estos líderes sienten profundas ganas de motivar a sus seguidores en ir más allá de su posición actual. El valor agregado que aporta el liderazgo transformacional es motivación, moralidad, ética y empoderamiento para el seguidor, apoyado con un fuerte conjunto de ideales y valores internos.

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Conclusión

El mundo ha tomado un giro sin precedentes en los últi-mos años, y aunque se desconoce el futuro, es seguro que el nuevo milenio estará lleno de incertidumbre y cambio. Entre los desafíos que un líder global enfrentará en este siglo están: la globalización, tecnología e innovación, cre-cimiento de la población, recursos humanos diversos, pro-tección del medio ambiente. Por lo tanto, el líder global necesita desarrollar y mantener un grupo de competencias y habilidades que incluye: una mente global, innovación y creatividad, flexibilidad, habilidades comunicativas, capa-cidad para crear y liderar el cambio, habilidades de trabajo en equipo, motivación para aprender, respeto por los de-más, sensibilidad, carisma, entre otros, para poder ejercer un liderazgo global eficaz en la organización del siglo 21.

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La empresa yla era del cambio:una nueva mirada

para sobrevivir

Juan Jacobo VelascoEconomista y cientista político.Columnista de opinión en el diario HOY.velascoj@oitchile.cl

La sociedad del siglo XXI está cambiando a la veloci-dad de un click, y esos cambios se retroalimentan en varias tendencias que confluyen en un espacio muy particular: las empresas. Estas tienen que adaptar su mirada para dejar atrás un enfoque cada vez más obsoleto, que se circunscribe estrictamente al giro del negocio, para extenderlo hacia sus trabajadores y hacia la sociedad. Ese, hoy en día, constituye el desafío principal de la acción empresarial. Este en-sayo busca reflexionar sobre este desafío desde un insiding sobre lo que las personas estamos expe-rimentando a la hora de revalorizar el trabajo como fuente de realización, conectando esta tendencia con la necesidad de las empresas de repensarse a partir de los nuevos y viejos paradigmas.

Siempre me han inspirado quie-nes expresan profunda felicidad en su trabajo. Y no hablo solo de ejecutivos, gerentes o profesiona-les exitosos. Sino de todo tipo de oficios y actividad. Esos que te re-ciben y te despiden provistos de un aura especial que los proyecta hacia nuevos objetivos. Los hay desde los puestos de limpieza, como choferes de buses, o como jefes o ayudantes de pequeños y medianos negocios.

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Come, reza, ama... y trabaja

En algún momento de nuestras vidas nos vemos obligados a recapitularla, al alero de una crisis existencial gatallida por una pérdida, la sensación de vacío, un incidente que rememora viejos fantasmas. En esos momentos empe-zamos el arqueo de esa caja que son las actividades que nos configuran como personas. Las cuentas dan para todo, pero generalmente percibimos que el saldo es negativo, y en no pocos casos que estamos en franca bancarrota. La palabra cambio aparece como un horizonte de felicidad ga-rantizada. Se puede hacer un stop para empezar a buscar el sentido de la vida y a dar un giro radical en esa búsqueda, como lo sugieren la novela y la película homónima “Come, reza, ama” (CRA). Pero para la mayoría de personas la com-binación familia-obligaciones-cotidianidad corta las alas y los intentos.

Creo que el mensaje de CRA no es el invitar a dar la vuelta al mundo buscando la iluminación, un viaje reservado para el grupo VIP ontológico. Se trata, más bien, de reencantar-se con aquello que por el ejercicio de lo cotidiano ha ido perdiendo valor, rescatando el sentido y la importancia de palabras como conexión, placer y retribución en lo que nos alimenta física, emocional y existencialmente. Es dar paso al disfrute de lo que hacemos.

Siempre me han inspirado quienes expresan profunda fe-licidad en su trabajo. Y no hablo solo de ejecutivos, geren-tes o profesionales exitosos. Sino de todo tipo de oficios y actividad. Esos que te reciben y te despiden provistos de un aura especial que los proyecta hacia nuevos objetivos. Los hay desde los puestos de limpieza, como choferes de buses, o como jefes o ayudantes de pequeños y medianos negocios.

Existen muchos instrumentos articulados para tratar de encontrar -o guiar en la consecusión de- la fórmula má-gica sobre la felicidad en el trabajo. Desde la encuestas que quieren marcar un perfil de realización -muy comunes en las planas ejecutivas- pasando por las orientaciones y seguimiento que abarcan múltiples planos de vida, institu-cionalizados en el coaching. Pero, en mi opinión, es mucho más complejo porque estructuralmente nuestra sociedad no está pensada PARA la realización en el trabajo.

Me explico. Es evidente que falta un vínculo más estrecho entre la educación y el trabajo, que se expresa claramente en el descalce entre oferta y demanda de profesionales y oficios, en la poca pertinencia entre las características de los estudios y las posibilidades laborales y, dentro de la vida laboral, en la ausencia de formación en capacidades relacionales, que son las que marcan la calidad del trabajo en lo cotidiano. Sumado el aspecto ambiental -la calidad de la gobernanza mejora o empeora la economía y los tra-

bajos- tenemos muchos factores que en su génesis atentan contra la satisfacción laboral.

Hace un par de años asistí, en calidad de moderador, a un panel sobre el nuevo marco maestro para el sistema de capacitación en Chile, del que su versión ecuatoriana es una copia al calco. Este sistema -que se financia por la vía de las franquicias tributarias- está siendo rediseñado para imbricar la oferta de capacitación con la demanda de las empresas, privilegiando el concepto de desarrollo de competencias, en el que se empodera a los trabajadores en habilidades duras (técnicas) y blandas (relacionales), que permitan no solo conocer y hacer mejor las tareas, sino ejecutarlas en un clima de cooperación.

Dos cosas llamaron poderosamente mi atención. La pri-mera está relacionada con la visión de la educación como algo permanente que debiera enfocarse en el mundo labo-ral. Es ahí donde decanta todo lo aprendido en el ámbito educativo formal y en otras fuentes de educación (familias, por ejemplo). En ese sentido, existe una especie de espa-cio en blanco entre el ámbito de la formación y los requeri-mientos prácticos que se necesita como prerrequisito para trabajar. El segundo aspecto tiene que ver con la impor-tancia cada vez mayor de las habilidades blandas o relacio-nales. Según los datos de capacitación en Chile -que son extrapolables a la mayoría de países de desarrollo medio o alto- el 70% de la demanda total de capacitación apunta a las habilidades relacionales (cómo comunicarse efecti-vamente, escucha activa, comprender mejor los mensajes, etc.), mientras que el 30% restante es formación técnica.

El rediseño de los marcos de capacitación en los países en-fatiza la actitud más activa que la educación requiere, así como un perfil afincado en lo laboral. Son cada vez más cla-ros los espacios que le competen a los diferentes actores sociales en el armaje de la mancuerna educación-trabajo. El Estado debe estructurar una adecuada tipología de per-fil profesional y de habilidades requeridas para este perfil, para que tanto la educación formal como la capacitación laboral se conviertan en puentes aptos. Las empresas de-ben estar abiertas a profesionalizar sus perfiles laborales, y el sistema de educación, en su integridad, debe apuntar la mira al desarrollo más amplio de habilidades acordes a las necesidades específicas del mercado laboral.

Uno de los ámbitos en los que se evidencia este desen-cuentro guarda relación con la situación laboral de los jóvenes en Ecuador y el resto de América Latina. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la tasa de desempleo juvenil (generalmente comprendido entre 15 y 24 años) en la región es entre 3 y 4 veces las tasa de desem-pleo de los adultos. Este ratio es alto, si se piensa que uno de los éxitos para contener la participación de los jóvenes en el mercado laboral ha sido la universalización de la edu-

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cación obligatoria. Si, más allá del desempleo juvenil, se considera a otro grupo todavía más vulnerable, conocidos como NINIS, jóvenes que no estudian ni trabajan, y que no son desempleados sino inactivos (es decir, que no buscan activamente formar parte del mercado laboral) porque se desalentaron ante la pérdida de oportunidades, el fenóme-no es mucho más amplio, complejo y estructural.

Ya sea como desempleados o como NINIS, un grupo cada vez más numeroso de jóvenes está perdiendo la oportuni-dad de incorporarse en el mercado laboral y de acumular capital humano y experiencia. En parte, esto evidencia la falta de oportunidades para este grupo por un descalce en-tre lo que se estudia y las oportunidades de insertarse en el mercado laboral en función de estas calificaciones. Por otro lado, el escaso diálogo para que se incentive el vín-culo del “aprender haciendo”, particularmente a través del sistema de prácticas en la industria, tan extensivo y exitoso en países como Alemania. Y, finalmente, por una impronta cultural que desvaloriza a los oficios o a la educación técni-ca no universitaria, por considerarlos poco profesionales.

En el Ecuador existe un espacio enorme para avanzar en la materia, por los déficits estructurales del sistema educa-tivo. La reciente caracterización de la situación de la edu-cación universitaria en el país, confirmó la percepción de que sigue un proceso de desmejora en su calidad. A ello se añade algo tan grave como que la acumulación de investi-gación, que debiera ser el producto universitario estrella y el émbolo para que se generen procesos productivos más eficientes, es escasa. Ecuador destina a investigación y de-sarrollo (ID) cerca de 0.1% del PIB ($ 40 millones), una cifra muy baja si se compara con los líderes regionales como Brasil (1% del PIB), Chile (0,6%) y Cuba (0,6%), y ridícula si se toma en cuenta a los países desarrollados, que invier-ten entre 1% y 3% de su PIB. Es decir, el perfil educativo ecuatoriano es malo. Pero el perfil educativo enfocado en las respuestas pertinentes a los problemas, a través de la investigación, es todavía peor.

En América Latina en general -y Ecuador sigue la norma- la mayor parte de la inversión en ID es estatal, con entre el 50% y 60% del total, lo que implica una lógica distinta a la que se observa en los países de la OECD, donde la mayor proporción de ID es privada. Hay responsabilidad en la empresa privada nacional, que se convierte en una simple replicadora de tecnologías. Pero también hay culpa en el Estado, que no ha promovido suficientemente que los resultados en investigación puedan generar opciones productivas mejores, a través de nichos específicos o de innovaciones en los sistemas productivos existentes.

El problema es la falta de puentes idóneos entre lo público y lo privado. Las universidades -como lo demuestran las experiencias exitosas tanto educativas como de desarollo

Según los datos de capacitación en Chile -que son extrapolables a la mayoría de países de desarrollo medio o alto- el 70% de la deman-da total de capacitación apunta a las habilidades relacionales (cómo comunicarse efectivamente, es-cucha activa, comprender mejor los mensajes, etc.), mientras que el 30% restante es formación téc-nica.

… el perfil educativo ecuatoriano es malo. Pero el perfil educativo enfocado en las respuestas per-tinentes a los problemas, a través de la investigación, es todavía peor.

… Suiza es el mejor ejemplo de lo que significa, a la postre, la com-petitividad: confianza y versatilidad. Es aceptar y acoger institucional-mente las diferencias, establecer un código común -la credibilidad- en el que la sociedad está com-prometida y establecer un núcleo cultural que el resto de sociedades que se relacionan con ella valoran.

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de ID- deben ocupar ese espacio. Pero deben hacerlo con una estructura apta. La inversión en ID no es un problema ideológico o de mercado sino de subsistencia de los países en el largo plazo. Lo mismo corre para educación enfocada en lo laboral. No solo pensando en las estrategias produc-tivas sino en la capacidad de repensarse para encontrar una opción, cuando no existen a la mano, o una solución mejor a las que se tienen, cuando estas son probadamente ineficientes.

Repensando la competitividad y el efecto de un patrón organizacional

Dentro de la infinidad de rankings existentes, uno llama la atención por la suerte de impronta tautológica y el núcleo teórico que conlleva: el ranking de competitividad global preparado por el Foro Ecónomico Mundial (FEM). El ran-king es una suerte de benchmark que compila indicadores que muestran una estructura socioeconómica y cómo esta genera una diferenciación en la economía mundial. En mu-chos sentidos, esta parametrización resume todo lo que se aprende en la escuelas de economía sobre la sostenibili-dad a largo plazo. Hemos llegado a un punto de la historia en el que la diferencia no se marca por las ventajas compa-rativas sino por las competitivas. Y estas dependen de un conjunto de factores que van más allá de lo estrictamente económico y se sitúan en la esfera macroinstitucional, cul-tural y social.

Si no fuera por estos factores, no se podría entender por qué los mismos países tienden a ser clasificados de buena o mala manera, con ciertos espacios para mejorar/empeo-rar en casos puntuales, sobre la base de ajustes económi-cos, pero también sociales y políticos, que dejan huella progresivamente, como en los casos de China y Zimbawe. Otro aspecto que llama la atención es que a la hora de ha-blar de competitividad, entramos en un campo caracteriza-do por un discurso reduccionista en donde pareciera que ser más competitivo tiene que ver con bajos salarios, me-nor protección social, facilidad de despido, bajos aranceles y, en general, un compromiso con el laisser faire del primer mercantilismo. Lo que claramente, frente a esa visión, que-da como un sinsentido cuando los países que ocupan los primeros lugares del ranking del FEM se convierten en el contrafactual de polaridad distinta a la que muchos han definido como la panacea de la competitividad.

Los suizos son un ejemplo notable. El suyo es uno de los países más caros del mundo, sin salida al mar -lo que a priori dificulta su competitividad comercial-, en el que conviven cuatro lenguas distintas y sin prácticamente más recursos naturales que el inigualable paisaje alpino. Y sin embargo, alcanzan a estar consistentemente entre las eco-

nomías más competitivas, llegando a ubicarse en 2009 y 2010 como el número uno del ranking. Eso es sorprendente para cualquiera que no haya visitado, vivido o trabajado en la confederación helvética. Pero, para el resto, no. Recuer-do que en mi primera visita me llamaba la atención cómo, en la calle, frente a un puesto de paninis, los suizos podían conversar en cuatro idiomas distintos con una versatilidad impresionante. Cómo la hora marcada por los buses, fe-rries o trenes era respetada como un contrato ineludible. Cómo se les podía hacer preguntas y las respuestas a esas preguntas conllevaban, independientemente de quién res-pondiera- la mejor solución posible. Y no solo eso: aún recuerdo acompañar a un amigo a buscar un regalo para su hijo. El vendedor escuchó con atención su requerimiento y le ofreció un producto que no era el más caro, sino el que duró más y se acopló mejor a lo que pedía. Suiza es el mejor ejemplo de lo que significa, a la postre, la competi-tividad: confianza y versatilidad. Es aceptar y acoger insti-tucionalmente las diferencias, establecer un código común -la credibilidad- en el que la sociedad está comprometida y establecer un núcleo cultural que el resto de sociedades que se relacionan con ella valoran.

Siguiendo esta mirada a las sociedades más productivas, vale retrotaer una experiencia laboral y personal que me marcó. Conocí a dos japoneses de la embajada nipona en Santiago, quienes querían profundizar su conocimiento sobre el mercado laboral en Chile. Los cité para almorzar comida japonesa en un local muy parecido a los miles de minúsculos restaurantes del centro de Tokio, en donde la gente come sentada frente a barras en las que se comparte la salsa de soya y el wasabi. Primera sorpresa: los japo-neses tenían registrado en su cabeza -Google Earth me-diante- el restaurante. Pero no el que sugerí, sino uno más amplio y formal que estaba como a 300 metros y que, por obra y gracia de mi sempiterno despiste y lo poco notorio del lugar, nunca me percaté que existía. Ellos prefirieron ir allá para conversar más cómodamente del tema que nos abocaba. Durante esa hora y media a duras penas pude almorzar, porque sentí que -con una agenda de preguntas escritas en kanjis- me exprimían el cerebro con una agude-za y diplomacia que jamás pensé que existiera en un fun-cionario público. De cualquier país.

Hace mucho empecé a leer literatura japonesa o relaciona-da a Japón. Ese gusto condujo a una segunda reunión, fue-ra de horario de trabajo, con Iván (sansei peruano japonés) y Setsuko. Por la literatura descubrí que la transición del Japón produjo un cambio dramático del estilo de vida de la isla. Mis contertulios reafirmaron un aspecto muy notorio: la competitividad relacionada con una compulsión social por hacer bien las cosas. Sumado el sentido del honor, se entiende por qué funcionarios de bajo rango de cualquier ministerio pueden quedarse a trabajar pasadas las 10 de la noche varias veces a la semana. O que existan avales soli-

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darios de créditos para pequeñas y medianas empresas y que, en ese caso, nadie quede en mora.

Esta experiencia es interesante porque generalmente ha-blamos de los modelos de gestión y de las políticas públi-cas en abstracto: las personas son datos y los conjuntos de personas son empresas o entidades sociales con unos comportamientos con tendencia a la homogenización. Pero detrás hay visiones de vida y valores sociales acendra-dos que son los que determinan los modelos de sociedad y de gestión. El modelo japonés de empresa, y su equiva-lente estatal, son exitosos porque responden a la lógica nipona, con unos valores específicos que permiten que el sistema se construya y articule exitosamente. Existen im-perfecciones que les pasan la cuenta (modelos autoritarios que chocan con la visión de una democracia) pero que se autorregulan, como ocurrió con el reciente resultado elec-toral en ese país.

Después de la cena me quedé pensando en el Ecuador y en una pregunta crucial: ¿qué valores y defectos sociales son los que determinan nuestro modelo de gestión o adminis-tración privada y pública? La respuesta, me parece, es la piedra angular para entender muchas cosas: por qué los modelos que importamos a nivel privado o público no fun-cionan o por qué existe una percepción de que en realidad necesitamos esquemas de poca participación -aunque en el discurso la apoyemos- y gestiones más autoritarias. Si revisamos los modelos de gestión estatal o seccional “exi-tosos”, sean del color que sean, el mensaje pareciera ser “ponte duro, ordena y has que te teman”. Idem con mucha de la lógica con la que funcionan las empresas nacionales.

El problema mayor radica cuando se quieren imponer pla-nes sin considerar aspectos culturales y valóricos, lo que se vuelve mucho más complejo en un entorno de amplia diversidad como el ecuatoriano. Modelos de gestión no-vedosos muchas veces no terminan de cuajar porque tene-mos microsociedades -Costa-Sierra, Capital-Regiones- con maneras distintas de organización y reacción. Tratar de in-corporar una visión (Sumay Kawsay) en el tinglado cons-titucional supondría conocer sus implicaciones, algo que queda limitado a un porcentaje pequeño de la población.

Creo que es muy importante comenzar a pensar en la gene-ración de una visión organizacional ecuatoriana anclada en los valores existentes pero sin imposiciones. El ejercicio es complejo por nuestra diversidad. Podríamos empezar por incorporar los valores de ciertas comunidades -el es-píritu de conjunto, la corresponsabilidad entre sus miem-bros, las tareas comunes- que generan lazos especiales y pertenencia. Por otra parte, dado los distintos territorios y sociedades, los ecuatorianos -pregúntenles a los mi-grantes- nos adaptamos mejor a la diversidad. Algo que mejoraría con una dosis de tolerancia. Este último ingre-

… ¿qué valores y defectos socia-les son los que determinan nues-tro modelo de gestión o adminis-tración privada y pública? … Si revisamos los modelos de gestión estatal o seccional “exitosos”, sean del color que sean, el mensaje pa-reciera ser “ponte duro, ordena y has que te teman”. Idem con mu-cha de la lógica con la que funcio-nan las empresas nacionales.

Las empresas están cada vez más preocupadas de la inteligen-cia emocional de sus gerentes, que pueden ser muy solventes técnicamente pero si no saben comunicarse, carecen de empa-tía y no son muy imaginativos a la hora de encontrar soluciones a los problemas, pierden oportunidades para la consecución efectiva de los objetivos y empeoran el clima laboral.

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diente le corresponde incorporarlo a los actores políticos y sociales, empezando por la cabeza. De lo contrario, más que valores para incorporar en un modelo de gestión á la ecuatoriana, seguiremos sufriendo nuestras típicas migrañas revolucionarias.

El corazón de las empresas, su nuevo entor-no y posibilidades

Hace un tiempo asistí a un curso de “Coaching”. Había oído hablar lo significativo que les había parecido a mu-chos, en tanto intenta cambiar el centro de atención desde la estructura y el conocimiento técnico aplicado a las nor-mas que rigen las actividades de las empresas, hacia los aspectos que marcan las percepciones, el comportamiento y el autoconocimiento de las personas que integran esas organizaciones. Ese cambio de paradigma tiene una lógica de alto impacto. Las empresas están cada vez más preocu-padas de la inteligencia emocional de sus gerentes, que pueden ser muy solventes técnicamente pero si no saben comunicarse, carecen de empatía y no son muy imagina-tivos a la hora de encontrar soluciones a los problemas, pierden oportunidades para la consecución efectiva de los objetivos y empeoran el clima laboral.

Me llamó mucho la atención cómo ejercicios aparente-mente simples, en los que se cambian roles y actitudes a la hora de discutir cualquier tipo de tema, o actividades en las que se buscan soluciones y todos quieren hablar pero no escuchar, evidencian los vicios que la construcción de nuestra personalidad genera. La escucha activa, la empatía y la desestructuración de paradigmas son valores escasos y, por ende, valiosos de desarrollar. También descubrí que esta es una industria creciente, en tanto las empresas rela-cionan mejores condiciones laborales y de comunicación con la creación de valor. Por eso destinan esfuerzos y mu-cho dinero para que sus gerentes reciban estas capacita-ciones.

Estos esfuerzos son positivos y hablan de una aplicación orientada de la inteligencia emocional y de cómo funciona mejor en un entorno esencialmente cambiante. Pero el en-foque está destinado a quienes tienen el mando. Los ejer-cicios de empatía y escucha activa parecen no funcionar hacia más abajo, cuando la percepción de los obreros y empleados es otra: cada vez están más indefensos en tan-to se separa la pertenencia contractual (tercerizadoras) del lugar en donde trabajan. Es verdad que hay servicios que no guardan relación directa con el giro del negocio. Pero cuando la subcontratación se extiende a operarios, secre-tarias e incluso puestos medios, y las empresas no pue-den ponerse en la piel de sus empleados, entendiendo sus miedos y aprehensiones, de nada sirven los esfuerzos que

se hagan arriba. Es necesario que las empresas entiendan que es bueno conectar inteligencia y corazón, pero que el núcleo de ese corazón lo forman todos, incluyendo los de abajo. Darse cuenta de ello va más allá de una Ley o sus reformas. Tiene que ver con saber escuchar a los otros, so-bre todo a los sin voz.

El corazón de las empresas es más amplio que solo pensar en el capital que inició el negocio. Hoy en día, ese corazón, amén de los trabajadores de la empresa, abarca el sinnú-mero de relaciones que tienen un efecto permanente en la cotidianidad y supervivencia empresarial. Las organizacio-nes son el ámbito en donde todos los fenómenos y tenden-cias de la actualidad -participación de la mujer, redefinición de los ámbitos de trabajo y familia, envejecimiento, efecto en el medioambiente, tendencias sociales reflejadas en los hábitos de consumo y de selección/rechazo de productos y servicios- inevitablemente se decantan. Esto puede ser ex-traordinariamente estresante y extenuante cuando la for-ma de funcionar de las organizaciones no adapta su mirada al ámbito más amplio que el meramente transaccional. No se trata de un asunto de sintonía fina obligatoria y polí-ticamente correcta, sino de una darwiniana capacidad de interactuar y reaccionar ante un entorno mejor informado, que está construyendo sus valores en función de esa infor-mación y que, sea desde el hecho de comprar o movilizarse políticamente en función de un objetivo, está generando cambios sociales muy importantes.

Los hechos hablan por sí solos. El creciente mercado de los bonos de carbono es una de las múltiples expresiones en donde la preocupación por la destrucción de la naturaleza se manifiesta de manera institucionalizada y se relaciona directamente con las actividades de las organizaciones. Ni hablar de las especificaciones de productos y servicios que deben ser cada vez más amistosos con el medio ambiente. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un área que va adquiriendo rápidamente importancia a nivel de las entidades, que requieren de una herramienta para infor-mar a su entorno de las iniciativas sociales en las que se observa el flujo comunidad-empresa-comunidad. También existe una mayor preocupación por las relaciones produc-tivas, dado el escrutinio pormenorizado, tanto a nivel de la ciudadanía como de los gobiernos, de las cadenas de valor y su resultado (calidad de trabajo, empleo infantil, normas de salubridad, efecto en el medioambiente) que se expresa en el producto final.

En síntesis, estamos hablando de un accountability o ren-dición de cuentas que la sociedad le exige a las empre-sas de manera mucho más exhaustiva y que se expresa finalmente en la forma cómo se hacen los negocios. No considerarlo es sinónimo de extinción. Pero si se toman en cuenta, eventualmente pueden traducirse en grandes oportunidades. Estos ajustes implican adaptaciones que

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pueden ser muy beneficiosas. Voy a centrarme en solo dos tendencias para ejemplificar qué cambios sociales pueden ser interiorizados por las empresas ecuatorianas como una oportunidad para crecer.

Opción de Vida Sana

La primera tiene que ver con un fenómeno colectivo y mun-dial que podría sintetizarse en una “opción de vida sana” (OVS), que ha crecido exponencialmente en esta década, con un componente internacional que permitió exportar productos tradicionalmente ligados con el consumo local y reducir, con la internacionalización, drásticamente los costos marginales de producción.

Más allá de la discusión sobre si la etiqueta “light” es un fenómeno del marketing más que una opción genuina de las personas por vivir mejor, sentirse bien y tratar de sin-tonizar con una cultura del autocuidado, si uno lo ve en el conjunto, lo “light” se enmarca en lo segundo, una corrien-te amplia que incluye razones de salud, estética, compro-miso medioambiental y equilibrio ontológico. El abanico es muy amplio y va desde una aproximación más super-ficial hasta opciones más profundas como lo orgánico y lo vegano. Todas estas facetas han tenido una expansión comercial inusitada que comenzó en los países desarrolla-dos -donde dichos mercados se encuentran en una etapa más madura y consolidada luego de cuatro décadas- y ha entrado con fuerza en América Latina durante esta década gracias a varios factores.

Por un lado, la región ha visto aumentar sus ingresos, por la vía de la reducción de la pobreza y la ampliación de la clase media. En este inicio de milenio, a diferencia de lo que se constató entre los setentas y noventas, la pobreza se redu-jo -según la Cepal en más de diez puntos porcentuales- y la clase media creció otro tanto. Solo en Brasil, durante el gobierno Lula, se incorporaron 30 millones de nuevos clases media. La mezcla entre las ganancias generadas por el boom de los commodities junto con la focalización de las políticas públicas -una constante en la América Latina de esta década- tuvo una contraparte en la ampliación dra-mática del mercado regional. El efecto ingreso aumentó la demanda total y en nichos específicos como los de bienes y servicios de OVS.

A ello se suma que los consumidores están más informa-dos. El fenómeno de la expansión de las exportaciones vi-tivinícolas argentinas y chilenas no solo se debe al mejor mercadeo y producción. Responde, también, a la señal que la palabra “antioxidante” genera en todos los que escogen entre un vino tinto y cualquier otra bebida alcohólica. Casi por ósmosis, las personas discriminamos entre los produc-tos según su aporte nutricional, mejor impacto en salud o

el efecto en la contaminación, con matices que depende-rán de cuan informado esté cada quien.

Un tercer elemento tiene que ver con el crecimiento del comercio exterior en general. Este se ha duplicado en me-nos de dos décadas, reduciendo los costos de transporte, comercialización e internación. Si bien existe un núcleo principal de comercio, las ventajas de la escala han posi-bilitado nichos que, dado el crecimiento de los mercados internos, despiertan un intercambio que se visibiliza cada día más.

El Ecuador tiene una excelente oportunidad para afianzar sus posibilidades comerciales vinculadas con los mer-cados de OVS. Por ejemplo, me llama poderosamente la atención lo cara que es la quínoa en cualquier lugar del mundo, lo apetecida que es por su riqueza nutricional y la relativamente poca importancia que le damos en el Ecua-dor como producto de consumo y exportación. Me llama la atención que incluso en segmentos en donde no tenemos ventajas comparativas hemos abierto brecha … No quiero ni pensar en lo que puede pasar con aquellos productos en donde tenemos condiciones para ser competidores de clase mundial.

Oportunidades para retirados

La otra oportunidad tiene que ver una publicación de la International Living, revista especializada en adultos ma-yores, que hace dos años eligió a nuestro país como uno de los mejores destinos en América Latina para pasar los años de retiro para ciudadanos de Estados Unidos y Ca-nadá. Las condiciones de clima, ambientales y el relativa-mente bajo costo de vida constituyen las razones para que nuestro país -y en particular la ciudad de Cuenca- encabe-ce el ranking de esta publicación al analizarse las alternati-vas que ofrecen los mayores beneficios para los jubilados alrededor del mundo. El Ecuador supera en el ranking a México, Panamá, Uruguay, Costa Rica e Italia, países en los que tradicionalmente se han establecido industrias en tor-no a quienes han emigrado desde los países desarrollados por motivos de retiro.

La noticia no tuvo la repercusión del caso por una serie de hechos y mitos que aminoran, en la práctica, la esencia de esta buena nueva. Para el imaginario de los ecuatorianos la vejez implica pobreza. Basta ver la situación de nuestros jubilados -con pensiones de miseria, con movilizaciones que parecieran manotazos de ahogados y con la precarie-dad de sobrevivir gracias a la buena voluntad del gobierno de turno- para saber que el destino de los asalariados -en ese sentido, comparativamente “mejor” que los trabajado-res informales-, terminada la vida laboral, es malo tirando a pésimo. Por otra parte, el país tiene la lectura propia de

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que es joven y está lleno de fuerza laboral. Es la percepción de lo que en términos técnicos se conoce como el bono de natalidad: los países con tasas de natalidad superiores al 2% tienen una base de demanda que se autosostiene y no necesita de otros grupos etarios (en este caso los ancianos) para crecer. Finalmente, leer los elogios y las condiciones resaltadas por International Living suenan a recordatorios de las capacidades que el país tiene pero que son opaca-das por los problemas que se viven a diario: inseguridad, inestabilidad económica y política, entre otros.

A pesar de esta mirada más sombría, la noticia tenía un sustento práctico. Cuando se observa a los jubilados de otras partes se aprecia que sus pensiones son significati-vamente más altas que las de los ecuatorianos y constitu-yen un mercado importante, sobre todo para el desarrollo de servicios como salud, cuidado, alimentación y vivienda. Si bien es verdad que el Ecuador es un país joven, en el transcurso de las próximas tres décadas comenzará a re-gistrar un cambio demográfico importante. Este, que es un fenómeno mundial -en Japón, por ejemplo, en 2020 el 25% de su población será mayor de 60 años- por efectos de la desaceleración de las tasas de natalidad y el aumento de la esperanza de vida, en el país se exacerba por causa de la migración: la mayor cantidad de migrantes son menores de 40 años, lo que provoca un aumento de la importancia relativa de los adultos mayores en la distribución demo-gráfica de los residentes en el Ecuador. Si bien es cierto que vivimos en un entorno de inestabilidad e insegurida-des, este se puede aislar bajo ciertas condiciones, como se observa en los casos de los proyectos inmobiliarios que se generaron para los jubilados europeos y norteamericanos en Panamá, Costa Rica y Uruguay. Lo más importante es que se mantengan las excelentes condiciones que son el imán para la venida de los jubilados.

A todas luces hay que despertar estratégicamente a una realidad que será cada vez más evidente en el país -el envejecimiento poblacional- y la posibilidad de explotar nuestras condiciones naturales para volvernos un destino apetecible para un mercado con capacidades adquisitivas y de demanda de servicios (como los antes mencionados) muy interesantes. Así como a mediados del siglo pasado la explosión demográfica de los baby boomers post Segunda Guerra significó el surgimiento de nichos e industrias que se expandieron para satisfacer la demanda inherente a los recién nacidos -algo que ocurrió con fuerza durante todo el siglo XX en América Latina y Ecuador- es el turno de esas mismas personas, que ahora son viejos, de levantar posibilidades de negocios. Para que nuestro país pueda aprovecharlo, tiene que dejar atrás sus prejuicios y abrirse a este “nuevo” mercado.

Conclusión

En síntesis, las empresas tienen que repensarse, primero, y redefinirse, después, en una era de cambio que las afecta. Este desafío nace del insiding sobre lo que las personas estamos experimentando a la hora de revalorizar el traba-jo como fuente de realización, junto con cómo estamos reaccionando como sociedades y consumidores, lo que demanda un accountability empresarial. Este ejercicio es difícil pero puede ser muy efectivo porque las empresas estarán más abiertas a su entorno, conectándolas con las tendencias que traen los nuevos paradigmas. Como se presentó en este ensayo, dos de esos paradigmas -la ne-cesidad de desarrollar productos vinculados con lo que se puede denominar oportunidades de vida sana, junto al proceso de envejecimiento poblacional- pueden convertir-se en excelentes oportunidades para el Ecuador, dadas las condiciones naturales del país. La gracia es que se trata de recursos 100% renovables: renuevan las oportunidades de negocio, el medioambiente y la lógica existencial desde la cual pensamos el mundo del trabajo.

Me llama la atención que incluso en segmentos en donde no te-nemos ventajas comparativas he-mos abierto brecha … No quiero ni pensar en lo que puede pasar con aquellos productos en don-de tenemos condiciones para ser competidores de clase mundial.