1

4. STRUKTURA OSNOVNIH STANDARDA SISTEMA KVALITETA Osnovni razlozi zbog kojih se donose standardi, odnose se na dvostruku korist:

- opštoj koristi za društvenu zajednicu u kojoj se standardi primenjuju i

- pojedinačnoj koristi za onoga ko ih primenjuje (za organizaciju koja ih primenjuje). Srpske standarde (SRBS) donosi zavod za standardizaciju, koji predstavlja jedinstvenu srbsku instituciju. Međunarodne standarde donose međunarodne organizacije za standardizaciju ISO, IEC i međunarodna telekomunikaciona unija ITU. U Evropskoj uniji standarde donose njene institucije: CEN, CENELEC i ETSI. U Nemačkoj je zvanična jedinstvena organizacija DIN, u Engleskoj BSI, u Francuskoj AFNOR. Gotovo svaka, čak i najmanje razvijena zemlja sveta nalazi opravdanim da ima svoju nacionalnu instituciju za standardizaciju. Sve ove institucije, po definiciji, dužne su da tako organizuju donošenje standarda da ti standardi predstavljaju optimalne kolektivne rezultate svih raspoloživih stručnih snaga i interesa u zemlji, odnosno u međunarodnim ili regionalnim okvirima, zavisno od toga o kojoj se instituciji radi. Za tehničke propise odgovorni su državni organi koji ih donose. Oni su takođe dužni da obezbede da ti propisi predstavljaju odraz dostignutog nivoa struke u zemlji. Dok se primena standarda uslovljava ocenom o njihovoj korisnosti od strane onih kojima su namenjeni, tj. potencijalnim korisnicima , je prepušteno da sami ocenjuju šta im se isplati u pogledu korišćenja pojedinih standarda, primena tehničkih propisa ne zavisi od volje i želje korisnika, već je obaveza po sili zakona. Tehnički propisi se donose da bi se zaštitilo zdavlje, imovina i životna sredina i sa stanovišta uslova u proizvodnji ili pružanju usluga, i sa stanovišta korišćenja proizvoda ili usluga. Međutim, tehnički propisi se oslanjaju i pozivaju na standarde, te najveći broj standarda predstavlja komplementarni deo tehničkih propisa, pa se u tim slučajevima na njih prenosi i obaveza primene. S toga je najsigurnije smatrati da su korist i obaveza nerazdvojni pratioci standarda i propisa i da njihova primena zaslužuje ozbiljnu pažnju svake organizacije. Ima više razloga zbog kojih aktivnosti primene standarda i tehničkih propisa zahtevaju dosta znanja, iskustva i specifičnih angažovanja. Među te razloge spada njihova rasprostranjena prisutnost na sve delove rada i poslovanja, njihova orgomna brojnost i multidisciplinarana povezanost, kao i upućenost na aktivnosti spoljnih organizacija pri dokazivanju usaglašenosti. Standardi se mogu odnositi na svaki predmet i stručni i tehnološki aspekt proizvodnje i pružanja usluga: na terminologiju, na oznake i simbole, oblike i mere, načine informisanja i komuniciranja, sistem kvaliteta, karakteristike kvaliteta materijala, delove uređeja i

2

postrojenja, načina instalisanja, karakteristike bezbednosti i zaštite života, zdravlja imovine i životne sredine, načine merenja, ispitivanja i dokazivanja kvaliteta , itd. Tehnički propisi se odnose na sve tehničke aspekte bezbednosti i zaštite života, zdravlja imovine i životne sredine, koji su po pravilu prisutni gotovo u svim vrstama proizvodnje i pružanja usluga. Obimnost dokumentacije koja se odnosi na standarde može se ilustrovati kroz sledeće brojke: jugoslovenskih standarda ima oko 13000 na oko 50.000 stranica teksta, standarda Međunarodne organizacije za standardizaciju (ISO) ima oko 10000 sa oko 150.000 stranica teksta, standarda Međunarodne elektrotehničke komisije (IEC) ima blizu 3000 sa peko 100.000 stranica teksta, standarda Nemačke institucije za standardizaciju (DIN) ima blizu 30.000 sa preko 250.000 stranica teksta, itd. Svaka od navedenih institucija objavi godišnje po stotinak novih standarda. Problem pred kojim se nalazi određena organizacija jeste: kako u tom mnoštvu prepoznati one standarde koji imaju značaja za njen rad i poslovanje. Sva složenost tog problema može se naslutiti tek kada se izaberu neki od njih za koje se pretpostavlja da mogu biti važni za određene aktivnosti u organizacji ( a videli smo da svaka aktivnost i svaki njen aspekt može biti predmet standarda). Ispostaviće se, da se svaki od njih oslanja i poziva na manji ili veći deo teksta iz, u proseku 10 do 20 drugih standarda, ponekad iz sasvim drugih stručnih oblasti. A svaki od tih drugih standarda se poziva na druge standarde; stvarajući tako ogromnu i mulitidisciplinarnu mrežu standarda, koje je zbog toga zaista teško za sopstvene potrebe identifikovati, izdvajati i obezbeđivati. Što se tiče tehničkih propisa, njihov broj, iako veliki, manji je od broja standarda, ali je njihovo prepoznavanje otežano time što ih donose različiti organi, na različitim državnim nivoima: saveznom, republičkom, opštinskom, gradskom; u različitim pravnim oblicima: zakoni, uredbe, pravilnici, naredbe, rešenja i slično. Jasno je, da ako se standardi ne primenjuju, ili ako se primenjuju nedovoljno i neadekvatno, neće se ostvariti koristi koje proizilaze iz odgovarajuće primene. Najkrupnije negativne posledice na koje organizacija mora da računa jesu: - nemogućnost ili vrlo otežana mogućnost preciznog sporazumevanja sa poslovnim partnerima u pogledu tehničkih karakteristika materijala, delova, uređaja, opreme itd., kako na strani nabavke tako i na strani plasmana, - nemogućnost ili vrlo otežana mogućnost plasmana na razvijena tržišta, zbog inferiornosti u ispunjavanju tehničkih zahteva koje takva tržišta postavljaju, - nemogućnost definisanja, kontrolisanja i kontinualnog ostvarivanja zahtevanog kvaliteta, kao i pružanju validnih dokaza o kvalitetu, - vrlo glomazna organizacija i preterano složena tehnologija rada, sa nedopušteno velikom brojem varijanti u postupcima i tipovima, što dovodi do neefikasnosti u izvršavanju planiranih zadataka i do neodrživog obima troškova, - vrlo otežano ostvarivanje zahteva u pogledu zaštite na radu i zaštite korisnika, kao i zaštite životne sredine, - nemogućnost ili vrlo otežana mogućnost utvrđivanja sigurnih stručnih kriterijuma za dalji razvoj i unapređivanje tehnologije rada.

3

Neadekvatna primena tehničkih propisa ugrožava zaštitu života, zdravlja, imovine i životne sredine, i stvara osnov za inspekcijske intervencije i zakonsko sankcionisanje, a u slučaju nesreće dovodi do krivičnog gonjenja rukovodilaca.

4.1. STANDARDI SERIJE ISO 9000 Sistem kvaliteta ( ISO 8402/96) čine: organizaciona struktura, postupci (procedure) procesi i resursi koji su potrebni za ostvarenje upravljanja kvalitetom. Sistem kvaliteta se projektuje da zadovolji potrebe rukovodstva u upravljanju poslovanjem preduzeća, kako bi ispunili: - postavljene ciljeve kvaliteta iz politike kvaliteta, a time sveukupno poboljšanje poslovanja preduzeća i - preduslove za sertifikaciju sistema upravljanja kvalitetom prema zahtevima ISO 9000. Sistem upravljanja kvalitetom ne ruši postojeći sistem, već ga integriše i nadograđuje prema zahtevima ISO 9000. Da bi naterali preduzeća - isporučioce da održavaju kvalitet procesa i proizvoda, tvorci serije standarda ISO 9000 namerno ih nisu proglasili zakonom ili propisom, već su preporučili da to postane - ZAHTEV KUPCA *. Razvoj kvaliteta od tehničke konrole proizvoda koju su obavljali kontrolori kvaliteta, pa sve do obezbeđivanja kvaliteta i totalnog kvaliteta koje obavlja menadžment, zahtevao je primenu različitih sredstava i alata za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan šubler ili voltmetar za konrolisanje kvaliteta proizvoda, a danas je potrebno posedovati kompjuterska sredstva i alate. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je savremeno inovaciono sredstvo za obezbeđivanje i menadžment kvaliteta. Menadžment je prisiljen da u svom poslu koristi papir, olovku, kompjuter, telefon, telefaks..., međutim, nijednim od ovih alata ne mora znati rukovati, to za njega radi sekretarica. Sredsvo koje menadžeri najviše vole da koriste je službeni automobil - ali i za to sredstvo ima vozača tako da ne mora znati voziti automobil. Jedino sredstvo koje će morarti sam da koristi je SISTEM KVALITETA. Menadžment koji ne bude znao da koristi sistem kvaliteta, neće moći raditi svoj posao. Zato se s pravom govori da je KVALITET POSAO BROJ JEDAN ZA MENADŽMENT koji uključuje sve ostalo. Menadžment koji to shvati neće morati da radi ništa drugo. Primenom sistema kvaliteta ostvaruju se sledeće koristi:

1. Obezbeđenje kvaliteta proizvoda koji konstantno zadovoljava zahteve kupca. 2. Menadžment poslovnih procesa koji obezbeđuje veću efikasnost procesa. 3. Veći konfor strateškog i operativnog menadžmenta. 4. Sistem kvaliteta predstavlja osnovu za TQM i za unapređenje

4

kvaliteta. Iako sistem kvaliteta u postkomunističkim zemljama na početku nije dao očekivane koristi, podaci iz kompanija na zapadu, koje su uvele sistem kvaliteta pokazuju da su uspele popraviti svoje perfomanse i to: - povećanje produktivnosti do ............... 50% - sniženje troškova do............................. 50% - povećanje profita............................... 30-40%. Sistem kvaliteta može dati očekivane rezultate samo ako ga koristi menadžment. Ako ostane samo u rukama tehnologa, razvojnih i proizvodnih inženjera i referenata tada će on predstavljati smetnju konformnom odvijanju poslovnih procesa, pošto će svi njihovi napori za uspostavljanje kvaliteta ostati drugorazredni ciljevi kompanije. Standard pod nazivom ISO 9000 predstavlja seriju standarda koje je izdala međunarodna organizacija za standardizaciju ( Intarnational Organization for Standardization). Na sl.4.1. prikazani su pojedini standardi koji su služili kao podloga za izradu standarda ISO 9000. Izdanje standarda ISO 9000 je izašlo 1987.godine. Iza toga ovi standardi pretrpeli su niz transformacija 1994., 2000., 2001., 2004., 2005., 2008. i 2009.

Sl.4.1. Podloge za evoluciju standarda ISO 9000 Danas su najčešće u upotrebi standardi ISO 9001 koji sadrži zahteve, a ISO 9004 smernice. ISO 9001 postaje obavezujuži za organizaciju ako:

- je eksplicitno izražen u ugovoru izmedju organiozacijre i njenog korisnika,

5

- je država ovaj standard ili njegove delove uvrstila u regulativu, - se organizacija kandidovala za, ili je pak, zaslužila sertifikat kroz ocenu preko treće

strane, - želi da učestvuje na tenderu na kome se to zahteva.

ISO 9004 je savetodavnog karaktera, koji sadrži smernice odnosno preporuke. Po opsegu je širi od ISO 9001, jer on ne sadrži samo karakteristike sistema menadžmenta kvalitetom neophodne za sticanje poverenja korisnika, već i one karakteristike potrebne za postizanje organizacione efikasnosti. U poredjenju sa predhodnim izdanjima ISO 9001 i 9004 sada čine uskladjen par standarda o menadžmentu kvaliteta. ISO 9001 ima za cilj da pruži obezbedjhenje kvaliteta proizvoda i povećanje zadovoljstva korisnika, dok ISO 9004 daje preporuke za postizanje održivog uspeha kroz menadment kvalitetom. Serija ISO 9000 je skup tri pojedinačna ali medjusobno povezana standarda koji su u isto vreme kompatabilni sa serijom ISO 14000. Najnovije verzije ovih triju standarda su:

- ISO 9000:2005. sistem menadžmenta kvalitetom – osnove i rečnik, koji, uz uvodne napomene, daje pojašnjenje, koncepte i terminologiju standarda.

- ISO 9001:2008 sistem menadžmenta kvalitetom – zahtevi, koji sadrži zahteve za primenu sistema menadžmenta kvalitetom u organizacijama u kojima je potrebno demonstrirati sposobnost isporuke proizvoda koji zadovoljavaju zahteve korisnika.

- ISO 9004: 2009: ostvarivanje održivog uspeha- pristup preko menadžmenta kvalitetom, koji sadrži smernice za postizanje uspeha, korišćenjem menadžmenta kvalitetom, ali i uz poštovanje principa održivog razvoja.

U suštini standard ISO 9000 i ISO 9001 nisu pretpeli bitne izmene u odnosu na verziju iz 2000. godine. To se nebi moglo reći za Standard ISO 9004. ISO 9001 ne predstavlja spisak zadataka. Namenjen je primeni u sistemima koji rade i u kojima postoji infrastruktura koja podržava nastanak pravih stvari. Značajan broj zahteva standarda ISO 9001:2008 negde preko 230 mogu se grupisati u pet povezanih zahteva. U osnovi ovaj standard zahteva od organizacije da:

1. utvrdi potrebe i očekivanja korisnika i ostalih interesnih i zainteresovanih strana, 2. uspostavi politike, ciljeve i radnu sredinu, neophodne za motivisanje organizacije da

zadovoljava te potrebe, 3. projektuje, osposobi i vrši menadžment sistema medjusobno povezanih procesa

neophodnih za primenu politike i ostvarenje ciljeva, 4. meri i analizira adekvatnost, pogodnost i efektivnost svakog od procesa u

ispunjavanju svrhe i ciljeva, 5. primenjuje stalna poboljšanja sistema, zasnovana na objektivnoj oceni njegovih

performansi. Dakle, standard nas upućuje na rezultate procesa i procese u kojima ti rezultati nastaju. To znači da je neophodno uspostaviti vezu izmedju potreba korisnika, ciljeva organizacije, procesa kroz koje se postižu ti ciljevi i rezultata koji se postižu.

6

Prvi aspekt ocene istorijske globalne inovativnosti standarda serije ISO 9000 polazi od toga da : standardi serije ISO 9000 nisu tehni~ki standardi, oni su standardi za menad`ment. Prvi put u istoriji standardizacije izdati su standardi koji po svom sadr`aju nisu tehni~ki ili tehnolo{ki. Oni sadr`e bogato svetsko iskustvo za izgradnju globalnog poslovnog sistema u kompaniji. Globalni poslovni sistem se temelji na spirali kvaliteta u procesnoj organizaciji, tako da se mo`e primeniti za sve kompanije bez obzira na veli~inu, tip i vrstu delatnosti. Drugi aspekt za ocenu standarda serije ISO 9000 odnosi se na mehanizam njihove primene. Standardi seije ISO 9000 nisu ni zakon ni propis, oni su mnogo gore, oni su zahtev kupca. Ako se `eli njihova obavezna primena, onda se drugim dokumentima, koje izdaju dr`avne institucije koje imaju ovla{}enja i snagu za kontrolu, utvr|uje njihova obaveznost. Dr`ava obi~no obavezuje na primenu tehni~kih standarda iz oblasti koje se odnose na bezbednost proizvoda, za{titu zdravlja i okoline. Primena svih ostalih standarda je prepu{tena tr`i{nim mehanizmima. EU je najvi{e u~inila za primenu standarda serije ISO 9000, tako {to je tr`i{nim mehanizmima, stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od svog isporu~ioca sistem kvaliteta po ISO 9001. Na ovaj na~in se stvorila "lan~ana reakcija" zahteva za sistem kvaliteta po{to ja svako nekome kupac, tako da je sistem kvaliteta, postao op{te prihva}eni zahtev za sve isporu~ioce. Serija standarda ISO 9000 daje odgovor na pitanje [TA TREBA DA RADIMO? Na nama je da na|emo odgovore na pitanja: KO?, KAKO?, KADA?, GDE?, i ZA[TO? }e to da radi, ako `elimo da uspostavimo sistem kvaliteta. Kod rada na primeni serije ISO 9001 moraju biti istovremeno prisutna tri aspekta: - aspekt projektovanja bitnih detalja (razlu~iti bitno od nebitnog), - aspekt globalizacije poslovnih procesa ( ne komplikovanje i neva`no detaljisanje) i - aspekt povezivanja svakog detalja ili dela procesa u celinu sistema ( ne graditi sektorske procedure) koji }e konfornno funkcionisati. Najve}i problem kod uvo|enja sistema kvaliteta je povezivanje delova procesa u celinu. Tada nastaje vi{ak papira koji "ne govore jedan sa drugim" ili se dupliraju. Nosilac programa uvo|enja sistema kvaliteta mora da ima viziju celine, tako da svakom detalju unapred predvidi mesto u celini sistema. Pogre{no je mi{ljenje, ili bolje re}i nestru~no uvo|enje sistema kvaliteta, da sistem kvaliteta predstavlja papirologiju. Upravo je obrnuto, sistem kvaliteta }e zna~ajno smanjiti utro{ak papira u kompaniji. Ne}e biti papira u korpi za otpadke, ve} }e svi papiri biti u funkciji. Danas u na{im kompanijama najve}i broj papira koje emitujemo ili dobijemo zavr{i u ne~ijoj korpi za otpadke.

7

Disciplina u kompaniji se mo`e posti}i na taj na~in {to se mora izgraditi kultura rada svih zaposlenih. Postizanje kulture se realizuje kombinacijom tvrdih mera koje zna~e: proceduru, kontrolu, dril... i mekih mera koje uklju~uju stimulaciju i obrazovanje kadrova. Mi spadamo u pismenije nacije u svetu - pored }irilice i latinice znamo ~itati i izme|u redova, {to je odlika samo mudrih. Me|utim, vremenom smo zaboravili i ~itati i pisati. Svi papiri sa kojima smo se susretali u svom poslu uglavnom su bili bezvredni papiri, tako da je pa`ljivo ~itanje izgubilo smisao. Kratkim dopisima na ceduljicama i ogromnim tekstovima koje niko nije ~itao, pisanje smo sveli na humor. Od svega je ostalo ~itanje izme|u redova , gde su se jedino mogle na}i vredne poruke. Kada je E.Blum, koji je bio osniva~ i utemeljiva~ Energoinvesta, 1982. godine postao gradona~elnik grada Sarajeva, naredio svojim saradnicima da izve{taji koje mu dostavljaju ne smeju biti du`i od pola stranice, u gradskoj skup{tini je nastao {ok. Niko nije znao da napi{e izve{taj na pola stranice. Svi su do tada pisali "romane" od desetak ili stotinak stranicea. Kako se pi{u ti "romani". Oni se prepisuju iz pro{logodi{njih, i tako iz godine u godinu, samo sa promenjenim datumom i nekim novim ciframa. Takvi pisani materijali niti imaju neku poruku, niti ih ko ~ita. A izve{taj od pola strane mora biti jasan, sa preciznom porukom i {to je najva`nije, bi}e pro~itan. Sistem kvaliteta postavljen sam sebi kao cilj, veoma je te{ko dosti`an, a efekti njegovog uvo|enja ne opravdavaju ulo`eni trud. Sistem kvaliteta u osnovi predstavlja putokaz i bazu za dostizanje TQM-a. Motiv za uvo|enje sistema kvaliteta se mo`e na}i i potvrditi ispunjavanje zahteva evropskog tr`i{ta, ali se on te{ko mo`e uvesti bez aktivnog uklju~ivanja menad`menta u njihovo uvo|enje, {to standardima nije definisano. Menad`ment se mo`e "zainteresovati" za kvalitet sa ambicioznim ciljevima koje on ne mo`e ostvariti klasi~nim manad`ment alatima, a mo`e i sa alatima TQM. Postavljanjem ciljeva TQM kao vodilje za unapre|ivanje kvaliteta i uklju~ivanjem procesa unapre|enja kvaliteta u strategiju firme, uvo|enje sistema kvaliteta ostaje relativno lako ostvarljiv prolazni cilj na tom putu. Sistem kvaliteta u tom slu~aju postaje sredstvo i novi alat za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i ciljeva menad`menta {to predstavlja celovite ciljeve kompanije. Menad`ment tako postaje "voza~" koji upravlja na putu nikad zavr{enih pobolj{anja do TOTALNOG KVALITETA. Ovako postavljen koncept unapre|enja kvaliteta u kompaniji, mo`e dovesti do dostizanja SVETSKE KLASE KVALITETA proizvoda koji su konkurentni na slobodnom tr`i{tu. ISO 9001 ne zahteva posedovanje najnaprednijih mašina i tehnologije. Standard zahteva da organizacija poseduje adekvatnu opremu. Adekvatnost je ograničena na zahteve kupca. ISO 9001 ne sugeriše kada je najpogodniji trenutak za ulazak u proces sertifikacije. On ne zashtteva da se nesme napraviti ni jedna greška. Ono što ISO 9001 zahteva je da organizacija izvlači pouke iz napravljenih grešaka, kada god je to moguće. ISO 9001 ne zahteva monoštvo dokumentacije ali zahteva neophodnu dokumentaciju da bi procesi mogli dokumentovano da se prate. ISO 9001 ne odredjuje kako će oirganizacija raditi svoj posao.

8

Standard ne propisuje kako se stvri rade već zahteva da se dokaže da se one zaista rade.Standard ne propisuje način kako se stvari rade već to čini organizacija. Tim za uvodjenje sistema kvaliteta definiše procedure kako pojedine stvari treba raditi. Obično u timu se nalaze najambiciozniji, najsavesniji i najkvredniji članivi kolektiva koji su spremni da uče nove stvari. U pisanju procedura koriste svoje iskustvio koje je nadprosečno u kompaniji. Problem nastaje kada propisane procedure od najboljih u organizaciji treba da ostvaruju svi u organizaciji, obično se javljaju otpori uvodjenju sistema kvaliteta što dovodi do brojnih neusaglašeniosti rezultata procesa sa propisanim rezultatima.

4.2. SISTEM UPRAVLJANJA ZA[TITOM ŽIVOTNE SREDINE ISO 14001 – EMS (ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM)

ISO organizacija izdala je seriju ISO 14000 standarde koja se sastoji od 21 standarda u cilju pomaganja privrednim subjektima širom sveta u upravljanju ekološkim zahtevima i osiguranju da njihove ekološke politike i praksa zadovoljavaju njihovu misiju i ciljeve. Sam standard ISO 14000 podeljen je u šest kategorija:

1. Ekološki menadžment sistem. 2. Ekološki audit 3. Ocena delovanja u odnosu na okolinu. 4. Ekološko označavanje. 5. Procena životnog ciklusa. 6. Ekološki aspekti u standardima proizvoda.

Ovi standardi pomažu subjektima u pripremanju temeljnih planova korišćenja adekvatnog i efikasnog ekološkog menadžment sistema, sprovodjenje pravilnog audita i uspešnog sertifikata prema ISO 14000.

Pokret za zaštitu životne sredine javio se tokom 1970-tih godina, pokušavajući da ukaže

na povećano zagađenje vode i vazduha. Zakoni i druga regulativa koja utvrđuje zaštitu

životne sredine koju su usvajale vlade i države su evoluirali u pravcu zadovoljenja zahteva

i javnog i privatnog sektora. Poznati (Comprehensive Environmental Response

Compensation and Liability Act - CERCLA) koji utvrđuje pravila rukovanja i ispuštanja

opasnih materija sa naglaskom na analizi uticaja iz prošlosti je dat na usvajanje kao

savezni zakon SAD od strane kongresa 1980. godine. Posle 1980tih godina, došlo je do

nove filozofije koja promoviše preventivni pristup umesto korektivnog pristupa. Programi

privatnog sektora, kao što su Chemical Manufacturers Association's Responsible Care

program, The Global Environmental Management Initiative (GEMI) i Coalition for

Environmental Responsible Economies (CERES) su rezultovali u pravilima za

9

upravljanje zaštitom životne sredine. Kao dodatak, zabrinutost javnosti za pitanja zaštite

životne sredine je postala snažan motivator za razvoj i primenu standarda zaštite životne

sredine.

Rizici po ljudsko zdravlje su ogromni. Radi lakšeg razumevanja, ti rizici se mogu

podeliti na dva dela: (1) tradicionalne rizike koji su povezani sa niskom stopom

razvijenosti, i (2) moderne rizike povezane sa neodrživim razvojem. Tradicionalni rizici su

povezani sa siromaštvom, i taj nedostatak razvoja obuhvata: nedostatak pristupa pitkoj

vodi, neadekvatnu higijenu u domaćinstvima i zajednici uopšte, unutrašnje zagađenje

vazduha od kuvanja i unutrašnjeg zagrevanja korišćenjem uglja ili biomase kao energenata

i loše odlaganje čvrstih otpada. Moderni rizici su povezani sa razvojem u kom se ne

obraća dovoljna pažnja na bezbednost i zaštitu zdravlja i životne okoline, i neodrživim

korišćenjem i eksploatacijom prirodnih resursa. Ovo obuhvata: zagađenje vode u

naseljenim mestima, industrijska zagađenja, intenzivnu poljoprivredu, zagađenje vazduha

izduvnim gasovima, zagađenja od termoelektrana, klimatske promene, smanjenje ozonskog

omotača i širenje zagađenja van granica i izvora i države koja zagađuje. Prelazak iz zone

tradicionalnih rizika u zonu modernih rizika je u literaturi poznato kao tranzicioni rizik.

Razvoj zdravog okruženja je postao jedan od najvažnijih zadataka u izgradnji

budućnosti za našu decu. Serija standarda ISO 14000 ima nekoliko dimenzija:

▪ daje okvir kroz niz zahteva kako da se konvertuje integrisano upravljanje zaštitom životne sredine u rad same organizacije, i

▪ očekuje se da primena bude verifikovana od strane provere preko treće strane.

Donedavno, problemi vezani za zaštitu životne sredine su rešavani na mestima gde su

otkrivani (ako su otkriveni!). Merenje i inspekcija su dobri alati za otkrivanje problema,

ali samo uspešan sistem upravljanja zaštitom životne sredine (EMS) može da garantuje

unapređenje u sveukupnom učinku zaštite životne sredine korišćenjem preventivnog

pristupa. EMS organizaciji daje red i konzistentnost u njenoj metodologiji kroz

alokaciju resursa, dodeljivanje odgovornosti i stalno ocenjivanje i evaluaciju načina

rada, procedura i procesa. Ona se direktno tiče uticaja proizvoda, usluga i procesa na

životnu sredinu.

Postoji niz faktora koji utiču na odluku organizacije da razvije i implementira EMS.

Glavni razlozi su sve veći pritisak zainteresovanih strana kao i narastajući zahtevi za

10

usklađenošću sa zakonskim i drugim zahtevima vezanim za zaštitu životne sredine.

Organizacija treba da prihvati važnost EMS-a. Rukovodstvo / menadžment mora da pokaže

svoju kompletnu predanost zaštiti životne sredine. Menadžment mora da vodi sopstvenim

primerom. Ograničena podrška od strane menadžmenta će rezultirati kolapsom sistema.

Kao zaključak, efektivan sistem upravljanja zaštitom životne sredine treba da ima:

▪ jasnu privrženost za smanjenje zagađenja i odgovarajuću politiku zaštite životne sredine uspostavljene i ostvarive posebne i opšte ciljeve i jasno definisane odgovornosti i ovlašćenja

▪ jasno utvrđene zakonske i druge zahteve vezane za aspekte zaštite životne sredine organizacije u odnosu na njene aktivnosti, proizvode i usluge

▪ dokumentovane procedure, radna uputstva, i kontrole na mestima upotrebe program za reagovanje u slučaju opasnosti

▪ uspostavljen sistem kontrole nad operacijama i adekvatne resurse ▪ performanse procesa koje je moguće prikazati uključujući kontrolu koja može da

dovede do unapredenja kroz evaluaciju učinka zaštite životne sredine u odnosu na politiku, posebne i opšte ciljeve

▪ kanali komunikacije koji su uspostavljeni sa internim i eksternim zainteresovanim stranama načine obezbeđivanja prikaza efektivnosti sistema, uključujući, ali ne ograničavajući na provere i druge oblike verifikacije.

Potencijalne koristi od efektivnog EMS uključuju:

▪ uveravanje zainteresovanih strana o svojoj privrženosti sistemu upravljanja zaštitom životne sredine

▪ održavanje dobrih odnosa sa javnošću i zajednicom uopšte ▪ jačanje imidža, ostvarivanje većeg tržišnog učešća i olakšane trgovine ▪ unapređeno pridržavanje zakonskih i drugih zahteva kao i bolji odnos vlasti i

privrede ▪ pribavljanje i održavanje svih dozvola ▪ zadovoljenje zahteva investitora i unapređenje mogućnosti pristupa kapitalu ▪ prednost prilikom dobijanja kredita kod banaka i ostvarivanje osiguranja po

razumnim cenama ▪ unapređenje kontrole troškova ▪ sprečavanje zagađenja i smanjenje otpada ušteda potrošnje materijala i energije ▪ smanjenje incidenata što je rezultat veće pouzdanosti ▪ zadovoljenje zahteva zainteresovanih strana ▪ učestvovanje u razvoju i razmeni rešenja u oblasti zaštite životne sredine održivi

razvoj ▪ razvoj i proizvodnju zelenih proizvoda.

Glavni razlog za posedovanje dobrog sistema upravljanja stvaranje dobrog mehanizma

kontrole troškova svojih aktivnosti, drugi razlog jeste mogućnost da se zainteresovanim

11

strana dokaže da organizacija zadovoljava i da će u budućnosti zadovoljavati njihove

potrebe i očekivanja, što kao rezultat treba da bude život u zdravom okruženju.

Najčešće pitanja zaštite životne sredine obuhvataju:

▪ korišćenje prirodnih resursa (materijal i energija) ▪ ispuštanja zagađivača u vazduh, vodu i zemlju

12

▪ lokalni, regionalni, državni i međunarodni zakonski i drugi zahtevi, standardi i ograničenja za neke od gore navedenih

▪ karakteristike medija životne sredine iz kojih se prirodni resursi eksploatišu kao i medij u koje se ispušta zagađivač

Prilikom posmatranja sistema upravljanja zaštitom životne sredine, svaka

organizacija se može posmatrati kao crna kutija sa svim svojim ulazima i izlazima. Sva

tri elementa crne kutije mogu da imaju uticaj na životnu sredinu. Primarni zadatak je da

se identifikuju koji su resursi korišćeni i koja vrsta zagađenja se ispušta u koji od

medija, slika 4.2.

Sl. 4.2. Organizacija kao crna kutija

Ekonomije se primoravaju da menjaju svoj način rada u odnosu na pitanja

upravljanja svojim otpadima. Suočavanje sa zakonskim i drugim zahtevima, javnim

pritiscima, nedostatkom uređenih deponija i potrebom za sve većom efikasnošću

korišćenja resursa rezultuje udaljavanjem od pristupa upravljanja otpadom i

približavanjem ka pristupu prevencije otpada. Nekoliko tehnika prevencije stvaranja

otpada se pojavilo, a među najpoznatijim su tehnika 4R od engleskih reči Reduction

(smanjenje), Reuse (ponovna upotreba), Recycling (reciklaža) i Recovery

(regeneracija). U nekim industrijama, smanjenje, ponovna upotreba i reciklaža su

poznati kao tehnika 3R, jer se kompanije nekada fokusiraju samo na prve tri

mogućnosti u cilju rešavanja problema otpada. Tehnika 4R je često rezultat tehnoloških

unapređenja i industrijskog benčmarkinga.

4.2.1. Troškovi sistema upravljanja zaštitom životne sredine upravljanja rizikom

Ispuštanje u vodu

Sirovine Energija

Ljudi

Emisije u vazduh

Otpadi

Kontaminacija tla

ORGANIZACIJA (PROCESI/AKTIVNOSI)

13

Često se kaže da zaštita životne sredine mnogo košta, ali cena pogrešnog

rada i značajnih uticaja na zaštitu životne sredine čak mnogo vise, jer se većina

incidenata i akcidenata može izraziti novčano. Troškovi zaštite životne sredine se

najčešće definišu u odnosu na spremnost za plaćanjem svih potrebnih troškova radi

sprečavanja zagađenja (preventivni pristup) ili prihvatanja odgovornosti i svih troškova

saniranja problema uzrokovanih ekološkim katastrofama (korektivni pristup).

Ispuštanja i drugi negativni uticaji na životnu sredinu se ne mogu meriti samo kroz

finansijsku dimenziju. Ako je ovo u pitanju, onda se svaka aktivnost koja ima uticaj na

životnu sredinu meri novčanim parametrima. Ovaj pristup dovodi do uspostavljanja

eko-efikasnog koncepta gde se eko-efikasnost definiše kao ostvarena dodatna vrednost

podeljena sa troškovima zaštite životne sredine. Cilj je da se ostvari porast vrednosti bez

negativnih uticaja na životnu sredinu.

Svrha proizvodnje energije je da se zadovolje naše potrebe za toplotnom,

električnom i drugom energijom. Zagađenje nije oblik korišćenja energije, već je on

neželjeni nusproizvod. S obzirom da nema energetskih potreba koje zahtevaju

zagađenja, jedini logičan cilj za energiju i životnu sredinu je da se sva proizvodnja i sva

energija koja se za proizvodnju koristi mora odvijati bez zagađenja ili uz što manje

ugrožavanje životne sredine.

Poštena tržišna utakmica i korisne društveno-ekonomske investicije se mogu

ostvariti kada različite strane pokriju stvarne troškove posledica njihovog rada na životnu

sredinu i u praksi smanjuju sopstveni uticaj na životnu sredinu. U nekim slučajevima,

uticaj na životnu sredinu nastao od proizvodnje energije utiče i na proizvod koji se

prodaje odnosno kupuje, i ima tržišnu cenu. Npr. hidroelektrane mogu da smanje

populaciju lososa usled preusmeravanja vodenih tokova i odvođenja mladih lososa u

okean. Način utvrđivanja cene ovoga se nekada računa kao izračunavanje pomora lososa

u odnosu na njihovu tržišnu cenu.

Tržišne procene nekada imaju jedva primetne zamke. Tržišna cena nekada može

biti iskrivljena, kao npr. cena energije, jer ne obuhvata sve realne troškove. Neki će reći

da šuma ima daleko veću vrednost od vrednosti samog drveta kao i da vrednost

životinja nije ista kao vrednost njihovog krzna. Nema opšte prihvaćenog modela kojim

će se sve ove zamke uzeti u obzir, i često izračunavanje zahteva izradu kompleksnih

14

studija analiza uticaja na životnu sredinu. Kao rezultat, većina studija ne može da uzme

u obzir sve, jer neki uticaji na životnu sredinu obuhvataju i elemente koji se ne

prodaju na

tržištu. Vrednost nekih elemenata kao što su zaštita ugroženih biljnih i životinjskih vrsta

i uticaj na ljudsko zdravlje, se ne mogu izračunati samo korišćenjem tržišne evaluacije.

Upravljanje rizikom zaštite životne sredine je jedna od već uspostavljenih oblasti

profesionalne ekspertize. Upravljanje rizikom se koristi u oblastima inženjeringa,

poslovanja, finansija, zdravlja i bezbednosti, upravljanja zaštitom životne sredine,

upravljanja reagovanjem u slučaju opasnosti, sporta i rekreacije i dr. Rizik se sastoji od

dva dela, i to: (1) izračunavanja mogućnosti da se nešto dogodi, i (2) izračunavanje

posledica ako se dogodi. Upravljanje rizikom se najčešće opisuje kao 'skup svih stvari

koje treba uraditi da se upravlja neizvesnom budućnošću u odnosu na učinak na životnu

sredinu.

4.2.2. Principi i elementi zaštite životne sredine

EMS model se sastoji iz sledećih principa:

Princip 1 - Obaveze i politika

Organizacija treba da utvrdi svoju politiku zaštite životne sredine i obaveze u svom EMS.

Primena principa Obaveze i politike obuhvata:

▪ razumevanje i fokusiranje na zakonsku i drugu regulativu ▪ integraciju pitanja zaštite životne sredine u poslovne odluke ▪ privrženost najvišeg rukovodstva u razvoju i unapređenju EMS-a ▪ sprovođenje preispitivanja od strane rukovodstva ▪ dokumentovanje svoje politike zaštite životne sredine, uvažavajući misiju i

viziju organizacije, komunikaciju sa svim zainteresovanim stranama, stalno unapređenje učinka zaštite životne sredine, sprečavanje zagadenja, specifičnosti lokalnih i drugih zakona i propisa, usaglašenost sa zakonom i drugim kriterijumima.

Princip 2 - Planiranje

Organizacija treba da izradi plan za ostvarivanje svoje politike zaštite životne sredine

15

Primena principa Planiranja obuhvata:

▪ identifikaciju aspekata zaštite životne sredine ▪ ocenjivanje tih aspekata ▪ identifikaciju i usaglašavanje sa svim zakonskim i drugim propisima ▪ utvrđivanje internih kriterijuma učinka zaštite životne sredine ▪ utvrđivanje opštih i posebnih ciljeva zaštite životne sredine ▪ razvijanje plana zaštite životne sredine ▪ izradu programa zaštite životne sredine.

•

Princip 3 - Uvođenje

Za efektivno uvođenje, organizacija treba da stvori uslove i pomoćne

mehanizme potrebne za ostvarivanje svoje politike zaštite životne sredine, opštih i

posebnih ciljeva.

Primena principa Uvođenja obuhvata:

▪ utvrđivanje resursa potrebnih za uvodenje EMS ▪ fokusiranje na ljudske, tehničke i finansijske resurse, strategiju i strukturu

resursa utvrđivanje odgovornosti i ovlašćenja koja se tiču pitanja zaštite životne sredine

▪ promociju svesti o potrebi zaštite životne sredine i motivacija dodeljivanje odgovarajućih zahteva EMS u postojeći sistem upravljanja

▪ identifikovanje i ostvarivanje obrazovnih potreba za dostizanje neophodnog nivoa sposobnosti

▪ i stručne osposobljenosti ▪ razvoj i primenu dokumentacije EMS ▪ uspostavljanje i održavanje kontrole nad operacijama ▪ razvoj i primenu planova za reagovanje u slučaju opasnosti.

Princip 4 - Merenje i vrednovanje

Organizacija treba da meri, prati i vrednuje svoj učinak u zaštiti životne sredine.

Primena principa Merenja i Vrednovanja obuhvata:

▪ identifikaciju merne opreme i metoda merenja ▪ razvoj alata za merenje i vrednovanje EMS ▪ primenu korektivnih i preventivnih mera ▪ razvoj i održavanje zapisa sistema upravljanja zaštitom đivotne sredine ▪ promovisanje samoocenjivanja kroz interne provere.

Princip 5 - Preispitivanje i poboljšavanje

16

Organizacija treba da preispituje i stalno poboljšava svoj sistem upravljanja

zaštitom životne sredine radi poboljšanja ukupnog učinka zaštite životne sredine.

Primena principa Preispitivanje i poboljšavanje obuhvata:

▪ preispitivanje opštih i posebnih ciljeva zaštite životne sredine i učinka zaštite životne sredine

▪ nalaze proveravanja EMS ▪ ocenjivanje efikasnosti sistema upravljanja zaštitom životne sredine ▪ ocenjivanje pogodnosti politike zaštite životne sredine ▪ identifikovanje pravaca razvoja stalnog poboljšanja učinka zaštite životne

sredine sprečavanja zagađenja.

Imajući sve ovo u vidu sistem upravljanja zaštitom životne sredine se

najbolje sagledava kao organizacioni okvir koji treba stalno da se prati i periodično da

se preispituje da bi obezbedilo efikasno usmeravanje aktivnosti organizacije na zaštiti

životne sredine, kao odgovor na promene internih i eksternih činilaca.

4.2.3. Procesni Model kod EMS-a

Svaka aktivnost ili set aktivnosti koja koristi resurse da bi transformisala ulaze u

izlaze može smatrati procesom. Postoje tri osnovne vrste procesa:

upravljački procesi procesi realizacije proizvoda (osnovni procesi), i procesi podrške.

Funkcionisanje organizacije zavisi od velikog broja međuzavisnih procesa.

Sistematska identifikacija interakcija i upravljanje procesima unutar organizacije je

ono na šta se odnosi "procesni model" Jedna od prednosti serije standarda ISO 14000 je

promovisanje procesnog pristupa koji je post "hit" nakon objavljivanja nove serije

standarda ISO9000:2005, iako u standardu ISO 14001:2004 procesni pristup nije

eksplicitan zahtev kao u standardu ISO 9001:2008. Procesni model omogućuje,

olakšava sposobnost organizacije da identifikuje, razume i kontroliše svoje

aktivnosti i njihovu međuzavisnost., sl.4.3.

17

Sl. 4.3. Procesni model standarda ISO 14000

Poces transformiše ulaz u izlaz koristeći mehanizme (resurse), što se reguliše raznim

kontrolama. Ulaz, kontrola (procedure, radna uputstva, crteži i ostalo), i/ili izlaz može

biti opipljiv ili neopipljiv. Sistem merenja se može koristiti da bi se obezbedil

informacije za analizu performansi procesa i/ili ulazne i izlazne karakteristike procesa.

Procesi se mogu kombinovati u mrežu koja zajedno postižu planirani cilj. Važno je

naglasiti da suma ostvarenja svih procesa pojedinačno, ne mora nužno prikaže

sveukupno poboljšanje celokupnog sistema.

4.2.4 . Pritisci zainteresovanih strana

Svaka organizacija može da identifikuje sledeće zainteresovane strane kao minimum:

Javnost (javno mnjenje) Društvo Nevladine organizacije Zaposlene Akcionare Isporučioce (dobavljače) Korisnike (kupce).

18

Pritisak koji dolazi od zainteresovanih strana može da utiče i da ubrza sve

odluke vezane za uvođenje sistema upravljanja zaštitom životne sredine.

Inicijalno, organizacije koja osećaju ove pritiske će biti one koje su u industrijama koje

su već pod pritiskom i koje već moraju da javnosti objavljuju svoje rezultate u vezi

sa učinkom zaštite životne sredine kao rizicima svojih industrija na životnu sredinu.

Organizacije koje su uvele sistem upravljanja zaštitom životne sredine su

objavile uštede u troškovima koji su povezani sa osiguranjima. One su uvećale

svoje napore ka sprečavaju zagađenja i evidentirale manji broj ekoloških incidenata.

Ključni pokretači ekonomije obuhvataju:

▪ Pojačavanje kontrole primene zakona i drugih propisa i vise suđenja. ▪ Potrebu za unapređenim upravljanjem rizikom. ▪ Povećane zahteve korisnika i drugih zainteresovanih strana. ▪ Opoziciju javnog mnjenja. ▪ Uštede troškova usled efikasnijih tehnologija. ▪ Dobijanje konkurentske prednosti.

Zadovoljenje svih zainteresovanih strana se može ostvariti kroz sledeće korake:

▪ Utvrđivanje potreba, zahteva i očekivania zainteresovanih strana za zdravom životnom sredinom

▪ Odredivanje zahteva kupaca u vezi sa zaštitom životne sredine koji su rezultat obavezanosti kao što su ugovori, zakoni ili statuti/pravilnici.

▪ Čuvanje zapisa sa preispitivanja zaštite životne sredine i aktivnosti koje slede. ▪ Uspostavljanje komunikacionih kanala za prijem i slanje informacija od svih

zainteresovanih strana, internih i eksternih. ▪ Preispitivanje i evaluacija svega primenjenog, ali ne i specifičnih zahteva i

potreba zainteresovanih strana. Tamo gde je moguće, potrebno je zadovoljavati ove potrebe tako da se postiže veće zadovoljstvo i unapredi položaj organizacije u tržišnoj konkurenciji. Uvek treba uzeti u obzir i nepredvidiva reagovanja nekih nevladinih organizacija .

19

4.3. STANDARD OHSAS 18001 BEZBEDNOST I ZDRAVLJE LJUDI NA RADU

Standard OHSAS 18001 ( Occupational Health and Safety Assessment Serie)

nije iz familije ISO standarda, odnosno nije izdat od strane međunarodne organizacije

za standardizaciju (International Standardisation Organisation) ali je međunarodno priznat i

prihvaćen, osmišljen od strane vodećih nacionalnih instituta za standardizaciju i

sertifikacionih tela, (OHSAS Projektna grupa) kako bi se prevazišao nedostatak ISO

standarda za sertifikaciju od treće strane.

Osnova za izradu standarda bio je britanski standard BS 8800 za sistem upravljanja

zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu ali je veoma sličan relevantom američkom

standardu ANSI Z10. OHSAS standard će biti povučen kada njegov sadržaj bude objavljen

kao ISO standard.

Iako prevod naziva OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Serie) govori

da je reč o standardu iz Serije za ocenjivanje zaštite zdravlja i bezbednosti na radu,

zvanični prevod je Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. U srpskom

zakonodavstvu prisutan je termin "bezbednost i zdravlje na radu", ali bez obzira na

terminologiju, najkraće rečeno, reč je o standardu koji sadrži smernice za upravljanje

rizicima u vezi sa radom.

Kompatibilan je sa standardom ISO 9001 (upravljanje rizicima u vezi sa kvalitetom) i

ISO 14001 (upravljanje rizicima u vezi sa životnom sredinom) što je omogućilo

projektovanje integrisanog menadžment sistema (IMS) koji je usaglašen sa zahtevima sva

tri pomenuta standarda.

Uvođenje OHSAS-a u kompanijama poklopio se sa donošenjem novog Zakona o

bezbednosti i zdravlju na radu i relevantnih podzakonskih akata. Zakonski zahtevi su

potpuno u saglasnosti sa zahtevima standarda tako da su prilikom projektovanja sistema

inkorporiraju u IMS kompanije. Konkretno nprimer, akt o proceni rizika na radnom mestu

i u radnoj okolini je dokument koji je urađen tako, da istovremeno zadovoljava zakonsku

regulativu ali i jedan od zahteva standarda.

U kompanijama gde je implementiran ovaj standard za svako radno mesto definisana je tzv.

Karta rizika koja sadrži sve identifikovane opasnosti i štetnosti na tom radnom mestu,

20

ocenu njihovog značaja i procenu rizika. Takođe karta rizika sadrži i uspostavljeno

upravljanje rizicima odnosno mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti na radu. Za radna

mesta sa povećanim rizikom, sastavni deo Karte rizika su i zdravstveni uslovi koje je

definisala Služba medicine rada.

Iskorak u odnosu na dosadašnju praksu a i zakonsku regulativu je postupak istraživanja

incidenata koji je uveden u nekim kompanijama. Do sada je pažnju privlačila povreda na

radu nakon koje se sprovodila analiza događaja, utvrđivao uzrok i definisale

korektivne i preventivne mere. Sada se analiziraju i događaji koji su mogli (ali nisu)

izazvati povredu na radu, tzv. "samo što se nije desilo" događaji. Svi zaposleni su obavezni

da takvu situaciju prijave svom neposrednom rukovodiocu kako bi se sprovela analiza

događaja i okolnosti. Ova istraživanja ukazuju na mesta za pobiljšanje i unapređenje

sistema.

Standard zahvata kontrolu rizika i pripremu za reagovanje u vanrednim situacijama,

postavljanje ciljeva i praćenja i merenje učinka, obezbeđenje resursa, egzaktnu podelu

odgovornosti i ovlašćenja, kompetentnost i savesnost zaposlenih, razvijene metode

interne i eksterne komunikacije kao i usaglašenost sa zakonskom regulativom.

Na ovaj način se obezbeđuje učešće zaposlenih kod identifikacije opasnosti i štetnosti,

procene rizika i utvrđivanja upravljanja. Unapređuje se i komunikacija sa

posetiocima i podizvođačima.

Prednosti:

o Obezbeđuje upravljanje OH&S rizicima

o Podiže stepen usaglašenosti sa OH&S zakonskom regulativom

o Omogućava sistematsko planiranje, kontrolu i monitoring operacija

o Obezbeđuje unapređenje svesti zaposlenih i njihove privrženosti

o Omogućava smanjenje troškova relevantnih za povrede i akcidente

o Može uticati na smanjenjebudućih premija osiguranja

o Poboljšava ugled preduzeća kod kupaca i svih zainteresovanih strana

21

4.3.1. Identifikovanje opasnosti i karta rizika

Postupak identifikacije odnosno prepoznavanja i utvrdjivanja opasnosti i štetnosti na

radnom mestu i u radnoj okolini, procenjivanja rizika u odnosu na njih i utvrđivanja

načina i mera otklanjanja, smanjenja ili sprečavanja rizika, i sve ostale aktivnosti koje

doprinose efikasnom upravljanju zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu rezultira izradom

Akta o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini na nivou svakog pravnog

entiteta i na nivou kompanije (za zajedničke funkcije).

Zabrana Obaveza Upozorenje Preporuka

Podaci o identifikovanim opasnostima i štetnostima za svako radno mesto

sistematizovani su u Kartama rizika. Svi zaposleni su upoznati sa sadržajem Karte

rizika za svoje radno mesto koja sadrži i ocenu rizika, definisane mere za otklanjanje ili

smanjenje rizika kao i zdravstvene uslove koji moraju biti zadovoljeni.

Posebno, Aktom o proceni rizika na radnom mestu i u radnoj okolini identifikovana su

potrebna praćenja i merenja u smislu preventive i kontrole identifikovanih opasnosti i

štetnosti:

▪ ispitivanje uslova radne sredine – mikroklima i hemijske štetnosti ▪ preventivni i redovni lekarski pregledi i ▪ pregled opreme i alata

22

4.3.2. Ocena rizika na radnom mestu i u radnoj okolini i razvoj kontrole menadžmenta rizikom

Proces ocene rizika u kompaniji teče po utvrđenom sistemu prema tačkama koje slede:

▪ Određivanje rizika ▪ Odluka da li je rizik prihvatljiv ▪ Priprema plana kontrole rizika ▪ Primena plana ▪ Preispitivanje adekvatnosti rešenja

Postoje različiti načini za procenu postojanja rizika , kao na primer:

▪ Računanje rizika - kvantitativno Upotreba postojećih ili dobijenih statističkih podataka Korišćeni kod metoda kao što su analiza drveta grešaka, ocena

toksičnosti, ili HAZOP da bi se odredio stepen rizika -LD 50 faktori za otrovne materije - vreme pre nego što dođe do kvara (MTBF) mehaničkih, električnih delova - Statistički uzroci nesreća na putevima

▪ Procena rizika - kvalitativno Rizike nije uvek moguće izračunati u bukvalnom smislu Za procese sa ograničenim podacima ili bez operativnih podataka Potrebno je da korisnik napravi jednu ili više odgovarajućih skala rizika

▪ Jednostavna da/ne pitanja ▪ Skale za izračunavanje (0 - +4) ▪ Posebno treba uzeti u obzir:

Pozicije zainteresovanih strana (naročito prigovore) Zakonska pitanja

Jedan od jednostavanih načina procene rizika možemo prikazati preko sledeće

tabele odnosno matrice. U tabeli na sl.4.4 možemo uočiti da se kod procene postojanja

rizika uzimaju dve kategorije: verovatnoća da se određeni slučaj zaista i desi i kakve su

posledice ako se ipak odigra data situacija. Naprimer verovatnoća da se nešto

dogodi razvrstana je u tri kategorije (skoro nemoguće, malo verovatno i verovatno), isti

princip je uzet i za posledicu (malo štetno, štetno, veoma štetno).

Na osnovu relacije verovatnoća/posledica rizik može biti razvrstan kao:

o Neznatan

23

o Prihvatljiv

o Umeren

o Znatan

o Nedopustiv Tek nakon ocene rizika i njegovog razvrstavanja u neku od kategorija, razmatra se akcija koja treba da bude preduzeta.

Posledica>

Verovatnoća

Malo štetno

Štetno Veoma štetno

Skoro nemoguće

Neznatan rizik

Prihvatljiv rizik

Umeren rizik

Malo verovatno Prihvatljiv rizik

Umeren rizik

Znatan rizik

Verovatno Umeren rizik

Znatan rizik

Neprihvatljiv rizik

Neznatan Nije potrebna akcija

Prihvatljiv Nema dodatnih kontrola: po stojeća metoda je troškovno efektivno rešenje

Umeren Poku šati smanjiti rizik u definisanom vremenskom periodu

Znatan Nema rada dok se rizik ne smanji. Potrebna je hitna akcija da bi se nastavio rad.

Nedopu stiv Ne sme se nastaviti niti započeti sa radom.

Sl. 4.4. Matrica procene rizika

Proces ocene rizika najbolje se može prikazati preko dijagrama toka procesa

ocene rizika , sli. 4.5.

24

Ko

mu

nic

irat

i i k

on

su

lto

vati

Na

dg

led

an

je i

rev

izija

Uspostavljanje konteksta strateško, organizaciono, interno i eksterno upravljanje rizicima (obim), kriterijumi rizika, struktura sistema

Identifikovanje rizika Identifikovati akcije, sredstva

Identifikovati opasnosti/pretnje Šta se može desiti? Kada? Gde, kako? Zašto?

Proceniti rizik

Utvrditi postojeću kontrolu - ranjivost

Proceniti nivo rizika i klasifikovati

Odrediti vrednost/ posledice

Utvrditi verovatnoću

Uporediti sa kriterijumima Postaviti prioritete rizika

Tretirati rizik?

Da

Proceniti rizik

Tretirati rizike Identifikovati/Proceniti/Implementirati opcije

Analizirati / oceniti preostale rizike

Ne

Sl. 4.5. Dijagram toka procesa ocene rizika

25

4.3.3. Istraživanje incidenata

Incidentom nazivamo, sa radom povezan dogadjaj(i) koji može da izazove povredu,

narušavanje zdravlja zaposlenih i posetioca čak i fatalan ishod ali i dogadjaj koji može

da izazove i negativan uticaj na životnu sredinu. Praktično predstavlja opasnu okolnost

koja može imati neželjen ishod. Takve okolnosti se istražuju kako bi se utvrdio uzrok

nastanka incidenta, analiziraju kako bi se utvrdilo koja od preventivnih mera je otkazala i

zbog čega, locirali nedostaci sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na

radu, odnosno sistema upravljanja zaštitom životne sredine, utvrdila mesta za

poboljšanje i definisale preventivne i korektivne mere.

Postoje tri vrste incidenta:

o akcident - vrsta incidenta kada se neželjeni događaj desi, što znači da dolazi, ili do povrede i/ili narušavanja zdravlja i/ili fatalnog ishoda i/ili zagađenja životne sredine.

o ’’near-misses’’- samo što se nije desilo – vrsta incidenta kada nastala opasna

okolnost umalo nije dovela do povrede i/ili narušavanja zdravlja i/ili fatalnog ishoda i/ili zagađenja životne sredine.

o vanredna situacija – posebna vrsta incidenta za koju je uzrok nastanka

vanredna situacija (elementarne nepogode, epidemije, nestanak struje, vode...)

Podaci o incidentu se sistematizuju u Karti incidenta, koja sadrži četiri particije i

popunjavanje svake od njih istovremeno predstavlja i redosled aktivnosti u postupku

istraživanja incidenta: Prikupljanje informacija, utvrdjivanje redosleda dogadjaja,

analiza uzroka incidenta i definisanje korektivnih i preventivnih mera.

Za slučaj da se desio akcident koji je rezultirao povredom, narušavanjem zdravlja

ili smrtnim ishodom postupa se u skladu sa dokumentom Povrede na radu. Za akcidente

koji rezultiraju negativnim uticajem na životnu sredinu, postupak sanacije zavisi od

vrste i razmere akcidenta ali se generalno u nekim kompanijama takvi dogadjaji

poistovećuju sa vanrednim situacijama.

26

4.3.4. Upravljanje vanrednim situacijama

Odstupanje od redovnog režima rada i uobičajenih okolnosti, usled kojeg se

značajno povećava rizik od ugrožavanja zdravlja i bezbednosti ljudi i životne sredine,

odnosno splet okolnosti koji zahteva trenutno sprovodjenje odredjenih mera,

predstavlja vanrednu situaciju. Kako bi se u tim okolnostima postupilo adekvatno i

pravovremeno a posledice svele na najmanju moguću meru, sprovodi se

identifikacija tzv. osetljivih zona a moguće vanredne okolnosti se predviđaju i unapred

definišu postupci reagovanja za konkretnu situaciju. Takođe, definiše se i redosled

aktivnosti u slučaju opštih vanrednih situacija kao što su epidemije, zemljotresi, poplave

i druge elementarne nepogode.

Postupak identifikacije opasnosti, odnosno vanrednih situacija, koji mogu imati

negativan uticaj po zdravlje, bezbednost ljudi i okolinu, kako i sadržaj Plana reagovanja

u vanrednim situacijama, formalizovan je dokumentom Reagovanje u slučaju vanrednih

situacija.

Na osnovu sagledavanja celokupnog procesa, materija koje se koriste, operacija koje

se izvode u samom procesu proizvodnje ali i u blizini procesa, identifikuju se moguće

vanredne situacije i formalizuju kroz Listu vanrednih situacija koja predstavlja popis

identifikovanih opasnosti koje mogu da izazovu vanrednu situaciju, posledice po

zdravlje ljudi i/ili po elemente životne sredine i informacije koje omogućavaju:

o Predvidjanje mehanizma nastajanja,

o Predvidjanje mehanizma razvoja dogadjaja,

o Sagledavanje mogućih posledica.

Identifikovane opasnosti se grupišu ukoliko za to ima osnova, odnosno, ukoliko bi

način reagovanja u slučaju da dodje do neželjenog događaja bio isti i izrađuju Planovi

reagovanja u slučaju odredjene vanredne situacije.

Sadržaj Plana zavisi od ozbiljnosti situacije, odnosno nivoa udesa. Može biti u

formi uputstva o redosledu aktivnosti koje treba preduzeti, Sigurnosnih listi ali i Plana

koji je standardnog sadržaja i daje redosled i opis aktivnosti koje se preduzimaju u

27

slučaju vanredne situacije. Identifikacija požara kao neželjenog događaja vrši se u

okviru izrade projektne dokumentacije prilikom izgradnje, dogradnje ili izmene

objekata, od strane ovlašćene institucije, prema kriterijumima datim u propisima iz

oblasti zaštite od požara. U tom smislu je uradjen Plan zaštite od požara, koji je u

skladu sa propisima iz oblasti zaštite od požara i koji je verifikovan od nadležnog

organa Ministarstva unutrašnjih poslova. Takodje postoji i Pravilnik zaštite od požara.

Postupak reagovanja u slučaju požara je u skladu sa obukom sprovedenom nad svim

zapošljenima pre stupanja na rad i kasnijim reobukama.

Kada se govori o upravljanju vanrednim situacijama treba pomenuti

k o m p a n i j a o b i č n o obezbedjuje, posebno formiran uslužni entitet, u čijem se

delokrugu rada, pored poslova fižičkog obezbeđenja imovine i objekata , nalaze i

poslovi iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu i poslovi zaštite od požara, sa

profesionalnom vatrogasnom jedinicom. Sa ovim ostali entiteti mogu imati definisan

godišnji ugovor o vrstama i sadržaju usluga.

4.4. STANDARD ISO 22000 I HACCP HACCP standard u srbskom jeziku predstavlja skraćenicu engleskog nazova Hazard Analysis Critical Control Point (Analiza hazarda (rizika) i kritične kontrolne tačake). Po definiciji HACCP je racionalan, sistematski i naučno utemeljen pristup kontroli bezbednosti hrane koja nam omogućava :

- Indentifikaciju i procenu opasnosti po zdravlje u svim faszama procesa proizvodnje, prerade i distribucije hrane.

- Preciziranje pravovremenih mera neophodnih za preventivu i kontrolu identifikovanih hazarda.

- Osiguranje efektivne implementacije preventivnih mera. Prvi put se ovakav standard pojavio u Americi 1959.godine kada su pravljeni programi za bezbednost hrane za svemirske letilice. Kasnije 1971. godine to je postao standard i za fabrike hrane za masovnu upotrebu. Od 1985. godine Američka akademija nauka ( National Academy od Science) preporučuje primenu ovog koncepta u svim delovima društva gde se vrši proizvodnja i promet hrane. U Evropi ovaj standard postao je obavezan usvajanjem directive EZ 93/43 od 1993. godine, o higijeni životnih namirnica. U 2002. godini doneta je uredba EU 178/2002 o primeni HACCP koncepta u svim preduzežima u oblasti proizvodnje životnih namirnica.

28

HACCP standard nije strikno propisani standard tako da njegova praktična primena mora ići sa uvodjenjem ISO 9001. Danas se ovo prevazilazi time što je 2005. godine usvojen novi standard ISO 22000 koji objedinjuje ova dva standarda. Smernica EZ 93/43 sadrži odredjena pravila i zakon u vezi odgovornosti prema proizvodu. Radi se o tome da je ovaj zakon postoji od 1990 godine nevezano samo za životne namirnice vež za hranu u celini. Pošto je ovo opšta smernica mora da se sprovede i na nacionalnom planu tj. da udje u yakone zemalja članica EU. Postoji i posebna uredba koja obavezuje na primenu HACCP u fabrikama hrane. Ovaj zakon je usvojen i u Srbiji i kod nas je postao obavezan za one firme koje se bave izvozom hrane. Stupio je na snagu za sve od 1.01.2007. godine, u skladu sa trendom da se izvrši uskladjkivanje svih naših zakona sa yakonima EU.Zbog ovoga sve firme proizvodnjom, preradom i prometom životnih namirnica moraju najozbiljnije da shvate i da krenu nu standardizaciju svojih proizvoda i procesa po zahtevima HACCP standarda, odnosno standarda ISO 22000. Standard ISO 22000, kao što je već rečeno predstavlja objedinjavanje ISO 9000 i HACCP standarda. To je standard iz 2005. godine koji je u početku primene izazivao odredjene nedoumice, ali danas ima široku primenu. Na ovaj način od dva standarda stvoren je jedan koji olakšava postupak sertifikacije. ISO 22000 ima zahteve ya postojanje GMP (dobra proiuvodjačka praksa), GHP(dobra higijenska praksa) kao i zahteve ya HACCP odnosno Codex Alimentarius, zahteve vezane za sistem upravljanja i komunikaciju o rizicima sa partnerima u lancu. Internacionalni standard za proizvodsnju hrane su razvile dve organizacije za standarde : Codex Alimentarius i ISO. Standard je sledi sledeće smernice: fikus je na FSMS ( Food Safety Management System); elemen ti QMS-a sadžani su u standardu ISO 9001 ; mogu ga koristiti sve organizacije u lancu kretanja hrane; kombinuje poznate elemente bezbednosti hrane koje proipisuje Conex; obezbedjuje da je proces koji se koristzi za kontrolu bezbednosti hrane , ratifikovan, verifikovan, implementiran i upravljan. ISO 22000:2005 napisan je kao standard upravljanja. Standard sadrži tri dela: 1. Zahteve za dobru proizvodnu praksu 2. Zahtevi za HACCP saglasno HACCP principima Codex Alimentarius-a. 3. Zahtev za sistem upravljanja. U standardu za dobru proizvodnu praksu nisu nabrojani, ali se standard poziva na postojeće prakse. S obzirom da je kod uvodjenja savremenog ISO 22000 standarda suštinski deo implementacija HACCP principa, u procesu uvodjenja ovog standarda često se navodi metodologija razrede HACCP principa kroz 14 koraka u uvodjenju HACCP principa: Postoje različiti pristupi kod implementacije HACCP sistema. Način koji se prezentira u ovom poglavlju predstavlja primer dobre prakse koji je dao dobe rezultate u mnogim zemlčjama EU , a i u primeni u Srbiji. Praksa pokazuje da u slučaju kada se prodju svi navedeni koraci i ostvari da oni zažive u praksi je svakako naredni korak je sertifikacija ovog sistema od neke treće strane – Akreditovanog sertifikacionog tela. Država koja dosledno prati higijenske prakse dobija na dobroj reputaciji kao peoizvođač zdrave hrane.

29

Naravno pokušaj praktične primene ovog, kao i svakog drugog standarda u našim uslovima dovodi do čitavog niza problema, neprihvatanja, sumlje u pokušaja opstrukcije, koji dolaze ne samo od strane radnika, koji nerado menjaju svoju dugogodišnju praksu, već i od strane najvišeg rukovodstva. Zato u ovaj proces ne treba žuriti i ne treba ga ni započinjati sve dok se u preduzeću ne stvori duh želje da do promena dođe. U procesu standardizacije su svi na svoj način uključeni i svako mora da odradi svoj deo posla i da za njega snosi odgovornost. Odabir pravih članova tima koji će rukovoditi ovim poslom je prva i najvažnija stvar. Kao primer dobre prakse , navešćemo 14 koraka za uvodjenje HACCP principa koje je propisala medjunarodna organizacija za standardizaciju u oblasti bezbednosti hrane Codex Alimentarius.

1. Odrediti HACCP ekipu

U HACCP ekipu treba da se odrede ljudi koji imaju specifično znanje i veštine za poslove koji se obavljaju u firmi gde treba da se standasrdizuju procesi po HACCP konceptu. Tim treba da bude multidisiplinaran i da uključi stručnjake kao što su inženjeri, menadžeri, zaposleni na prijemu sirovina, u proizvodnji i obavezno top menadćeri. U tim trebaju da budu uključeni i ljudi iz personala fabrike koji je direkno angažovan na izvršavanju zadataka, jer su onio najbolje upoznati sa varijacijama u procesu i organizaciji rada.Odgovornost HACCP tima je da napravi i implementira HACCP plan U HACCP timu često se uključuju spoljni ekspertti koji imaju znanja o potencijalnim biološkim i hemijskim i/ili fizičkim hazardima povezanim sa proizvodnim procesima, Zbog tehničke prirode informacija potrebnih za analizu rizika, preporučuje se da eksperti sa potrebnim znanjima u procesu proizvodnje hrane verifikuju potpunost analize rizika.

2. Odrediti svrhu i obim HACCP studije

HACCP studija predstavlja definisan redosled susreta I sastanaka, rasporeda stručnjaka, koji su uključeni u HACCP tim sa ciljem izrade HACCP plana. HACCP hazard se definiše kao neprihvatljiva kombinacija biološkog, hemijskog ili fizićkog izvora, koja može ugroziti zdravlje potrošača. HACCP plan je vdokument napravljen u skladu sa HACCP principima i osigurava kontrolu hazarda- rizika, koji su značajni za bezbednost hrene sa stanovišta u svim fazama tehnološkog procesa.

3. Opisati prehrambeni proizvod i odrediti njegovu upotrebu Proizvod – je izraz koji se upotrebljava za opis dobra ili usluge, koji se prodaju.Proizvodi mogu imati beskonačan broj osobina (izgled, funkciju, koristi, upotrebu…) i mogu biti opipljive, kada se radi o fizičkim osobinama, odnosno neopipljive kada se rasdi o korisnim uslugama odnosno o kombinaciji obe varijante. Svaki proizvod mora biti detaljno opisan u posebnom formularu. Primer takvog opisa za roštiljsko meso dat je u tabeli 4.1.

30

Tabela 4.1. Primer opisa proizvoda – roštiljsko meso

Ime proizvoda Usitnjeno, oblikovano juneće meso za pripremu

pljeskavica i ćevapa

Izvor sirovina Klanična industrija,

Pouzdani dobavljači( Specijalizovane trgovine za

začine i aditive u mesnoj industriji)

Karakteristike konačnog

proizvoda

Proizvod je meke konzistencije, vezan, bledo-ružičaste

boje u svežem stanju, ohlađen.

Sastav proizvoda Juneće meso (II kategorije)

Voda, Kuhinjska so,Belančevine soje

Polfosfat. Upotrebljena ambalaža PVC kesica za pakovanje od 1 kg.

Planirana upotreba

Mogu ga upotrebljavati sve kategorije ljudi,osim

odojčadi Neophodna je termička obrada pečenjem (za

pljeskavicu od 1 cm. debljine, 10 min. na temperaturi

od 160 ºC)

Preporučen rok upotrebe 72 h, na temperaturi do + 4 ºC. 3 meseca u

smrznutom stanju.

Gde se proizvod prodaje U mesarama ili supermarketima

Posebna uputstva o

etiketiranju

Naznaka da ima polifosfata za one koji su oboleli od

gihta, Naznaka da je soja alergen

Način distribucije i uslovi

čuvanja ili skladištenja

Distribucija mora biti isključivo u vozilima sa termo

kingom na temperaturi do +4 ºC.

Skladištenje u komorama sa temperaturom do +4 ºC. Ovakva tabela mora da postoji za svaki proizvod. Detaljan opis svakog proizvoda je dobra stvar jer olakšava korisniku upotrebu proizvoda, a proizvpodjača oslobadja odgovornosti u slučaju zloupotrebe ili nepravilne upotrebe proizvoda.

4. Definisati procesni dijagram Na isti način kao što moramo da imamo detaljan opis svakog proizvoda, tako moramo da imamo i detaljni dijagram svakog procesa. U kompanijama sa većom gamom proizvoda ova dokumentacija je prilično obimna.Zbog velikog broja dokumenata na početku se javlja negoidovanjeZato se ljudima koji mobavljaju ove poslove mora dobro i jasno dati na znanje koje su koristi od ovakvih procedura. Pravilno sprovedena procedura čišćenja uvek daje i higijenski ispravan proivod. Kontrola ulazne sirovine i dokumentacija o tome, oslobadjka od eventualne odgovornosti, ako slučajno dodje do neusaglašenosti proizvoda.. Režim održavanja konstantne propisane temperature svakako štiti proizvod od bakterijološke kontaminacije. Sve su ovo činjenice koje se moraju poštovati, a najvažnije od svega je motivisati i edukovati radnike , tako da oni žele da svoj deo posla obave u skladu sa zahtevima koji su propisani. Lična higijena radnmika koji su u direktnom kontaktu sa

31

mesom, kao i njjihovo zdravstveno stanje, predstavljaju jedan od najvećih rizika i o tome se mora posebno voditi računa. ktu sa mesom, kao i njihovo zdravstveno stanje, predstavljaju jedan od najvećih rizika i o tome se mora voditi posebno računa. Na sl.4.6.. dat je primer procesnog dijagrama za ‘’roštiljsko meso’’.

Sl.4.6.. Dijagram procesa proizvodnje roštiljskog mesa Procesni dijagram prikazan na sl.4.6. mora da opiše svaku fazu i svaki korak koji se dešava u procesu proizvodnje. Na ovom primeru mora se vršiti kontrola prijema sirovine, junećeg mesa merenjem njegove temperasture koja mora biti + 40C. Po predvidjenom planu povremeno se uzimyaju uzorci za bakteriološke i druge analize, itd..Zatim sirovina se mora adekvatno uskladištiti u komorama za hladjenje, i tako do kraja procesnog dijagrama

5. Potvrda dijagrama procesa Proizvodnja – je sistem izrade onoga što je potrebno potrošaču (u količini i vremenu kada je to potrebno potrošaču) upotrebom minimalnih resursa, radne snage, materijala i opreme. HACCP korak u proizvodnji ima posebno značenje. Ne odnosi se samo na

32

procedure i operacije u proizvodnji, već i na sirovine, transport, distribuciju i prodaju sve do pripreme upustva za bezbednu pripremu i upotrebu proizvoda.

Dijagram procesa je egzaktan i tačan ispravan redosled koraka u proceduri proizvodnje kjoja bazira na HACCP proceduri. Nakon izrade svakog dijagrama procesa mora da postoji njegova provera u praksi i na kraju potvrda o tome da se on slaže sa stvarnim stanjem.

Provera procesnog dijagrama u prostoru se obavlja na orginalnim planovima i šemama objekata. Mora se tačno nacrtati raspored prostorija, tako da se obeleće putevi radnika i sirovine , odnosno proizvoda. Takozvani čisti i prljavi putevi se nikako nesmeju ukrštati i o tome se mora voditi računa kod projektovanja proivodnog pogona i rasporeda mašina.

6. Istražiti potencijalne hazarde – rizike opasnosti i definisatri kontrolne mere

Kontrolne mere- su one aktivnosti koje sprečavaju, uklanjaju ili smanjuju hazarde na prihvatljivi nivo. Potrebno je napraviti tzv. HACPP TABELU ANALIZE HAZARDA koja predstavlja proceduru sakupljanja i vrednovanja hazarda i definisanje informacija koje ukazuju na njihovu prisutnost. Procene koje su značajne za bezbednost hrane ( medicinska podobnost, higijenska podobnost) moraju biti uključene u HACCP plan. Hazard po definiciji predstavlja potencijal koji mmože prouzrokovati da hrana nije bezbedna za jelo (biološki, hemijski, fizički). Hazsardi mogu biti: biološki, hemijski, fizički, ekološki, kvaliteta izvodjenja procesa, pogrešna dijagnoza i kašnjenje kod otklanjanja, hazardi vezani nza struju, eksplozijku radijaciju, i drugi hazardi. Analiza hazarda predstavlja proces identifikacije značajnih hazarda i njihova kontrola ili nazor. Identifikuju bse svi potencijalni hazardi, zatim se odredjuje se značajnost hazarda po njiegovoj jačini iozboljnoist, a onda definišu kontrolne mere za značajne hazarde. Analizi hazarda mora se posvetiti dovoljno vremena jer je ovo vrlo vaćna fasza u uspostavljanju HACCP sistema. Što bolje izvršimo analizu i što više potencijalnih hazarda uzmemo u obzir, manje ćemo imati problema u praktičnom radu.

7. Definisanje kritične kontrolne tačke Kritična kontrolna tačka KKK je faza u proceduri proizvodnje u kojoj sprečavamo, uklanjamo ili smanjujemo hazarde odgovarajućom kontrolnom mmerom. HACCP predvidja da se definiše drvo odlučivanja koje predstavlja redosled pitanja, koja se postavljaju za svaki pronadjeni hazard na svakom koraku procedure proizvodnje u cilju pronalaženja njegove ktritičnosti. Odgovori na pitanja vode ka spoznajki o kritičnosti koraka ili procedure. Kada posmatramo drvo odlučivanja vidimo da se ono sastoji od četiri pitanja, sl.4.7. To su:

1. Da li postoje kontrolne mere za rizik? 2. Da li ovaj korak (faza) eliminiše ili redukuje rizik na prihvatljivu meru?

33

3. Može li nastala kontaminacija dostići neprihvatljiv nivo? 4. Da li neki od sledećih koraka (faza) isključuje ili raducira rizoik na prihvatljivi nivo?

Sva ova pitanja moramo postavljati po redosledu kako su napisana. Uvek moramo postaviti sva pitanja i uzeti u razmatranje sve potencijalne rizike na svakom koraku ili fazi procesa.

34

Sl.4.7. Drvo odlučivanja za definisanje kritičnih kontrolnih tačaka

8. Odredjivanje kritične granice Kritična granica je kriterijum koji mora postići ili ostvariti svaka kontrolna mera na svakoj kontrolnoj kritičnoj tački. Ona deli prihvatljivo od neprihvatljivog. To je apsolutna vrdenost tolerancije za KKT, koju moramo poštovati. Odstupanje od te vrednosti pokazuje na potencijalno opasan proizvod. Kada je nešto već definisano kao KKT, to znači da je to mesto visokog rizika za bezbednost proizvoda. Zato se moraju jasno definisati granice u kojima će se vrednposti koje se mere kretati. Na primer temperatura rashladne komore najniža + 30C a najviša +50C, za propisanu temperaturu od +40C.U nekim slučajevima strikno definisana vrednost mora se poštovani bez odstupanja.Na primer aparat kontinuirano meri temperaturu u rashladnoj komori.

9. Postaviti monitoring sistem za svaku KKT Monitoring je polanirani raspored merenja ili posmatranja definisane procedure u tačno definisanoj fazi sa ciljem potvrdjivanja da je KKT pod kontrolom. Merenje se vrši u unapred definisanim vremanskim rsazmacima i onaj ko to kontroliše mora svojim potpisom da overi izmerenu vfrednost. Na taj način se uvek zna ko je odgovoran u slučaju da dodje do odstupanja od zadatih vrednosti, a i mogu se definisati korektivne mere. Kao i svi ostali dokumenti HACCP i ova merenja se najčešće dokumentuju u obliku tabela, koje se najčešće popunjavaju ručno, ali sve više su u upotrebi merni instrumenti na samim mašinama i aparatima koji mere i istovremeno zapisuju podatke.

10. Odrediti korektivne mere Korektivne mere su neophodne kada rezultati monitoringa KKT zabeleže pojavu devijacije kritičnih granica. HACCP predvidja sledeće korektivne aktivnosti:

- Pronalaženje uzroka neudovoljavanja i odstranjivanje tih uzroka. - Odeljivanje nivoa nezadovoljavanja proizvoda. - Beleženje korektivnih aktivnosti koje su izvedene i njiohovo arhiviranje. - Ponavčljanje evaluacije, odnosno procene HACCP plana.

Jednom napisan HACCP plan se mora poštovgati. Medjutim on podleže stalnom preispitivanju i moguće je, čak i poželjno, povremeno izvršiti njegovu reviziju.Plan se menja u slučaju da smo uveli neke nove patrametre u proces, koji su značajni. Obavezna revizija je jednom godišnje, ali izvršene revizije se mora poštovati .

11. Osnovati dokumentaciju i protokole arhiviranja Svi zapisi u bilo kom obliku oni nizvedeni koji mopisuju ili beleže metoide, sprovodjenje i/ili rezultate merenja, faktore koji utiču na merenje i aktivnosti koje su bile izvedene ili propuštene moraju biti arhivirane. Svi dokumenti, zapisi ili upustva, se nalaze na tačno

35

odredjenom mestu, gde se izvode radni procesi, procedure i operacije. Definišu se procedure rukovanja sa starim ili neodgovarajućim dokumentima (uklanjanje, arhiviranje..).Koliko će neka dokumentacija biti čuvana zavisi od više faktora. Pre svega od vrste dokumenta, a zatim i od toga da li je to interni ili onak dokument koji ima eksternu upotrebu. Postavljanje sistema dokumentovanja i arhiviranja je neophodno da pokaže da je HACCP plan adekvatan i da HACCP sistem prati HACCP plan. Sistem dokumentovanja i arhiviranja služi kao potpora razvoju HACCP plana. Zapisi generisanio kroz HACCP sistem čine: analiza hazarda, monitoring, osnove verifikacije, dopune HACCP plana, audit, kalibracija, odgovornoisti i td.

12. Implementacija HACCP u proizvodnji Implementacija ili uvodjenje po definiciji predstavlja prevodjenje ili fizička fealizacija nečega . U slučaju HACPP sistema podrazumeva uvodjenje novog sistema i procedura u praksu koji su predhodno propisani u priručniku koji je u organizaciji usvojen. Ova faza dovodi do mnogih problema i turbulencija u organizaciji, zbog toga što se javljas otpor promenama koje zahteva uvodjenje novih procedura.Da bi se problemi smanjili mora se uspostaviti hijerarhija ovlašćenja i odgovornosti da bi se HACCP program mogao na vreme i adekvatno primeniti.

13. Verifikacija HACCP sistema u praksi HACCP verifikacija uključuje metode, procedure, testove i ostale procene u cilju potvrdjivanja da su HACCP principi pravilno uključeni i dokazuje efikasnost sistema, što pdrazumeva: validaciju KKT, verifikaciju HACCP programa, analizu konačnih proizvoda, proveru podudarnosti zapisa, proveru verifikacionih planova i drugo. Osnovna stvar o kojoj treba voditi računa je da kada je u pitanju ovaj korak, je činjenica na nikada ne treba dozvoliti da verifikaciju i validaciju nekog dokumenta ili procesa rade oni članovi tima koji su radili i na njegovoj izradi. Validaciju uvek treba da radi neko treći, ko nije subjektivan, dobro je da to bude neki konsultant sa strane.

14. Revizija HACCP sistema Kada ovaj sistem dovoljno dugo zaživi u praksi i kada dobijemo potvrdu njegove validacije, možemo pristupiti sledežem koraku a to je revizija HACCP sistema. Ovaj korak nas konačno dovodi do mogućnosti sertifikacije našeg sistema. Medjutim, on nas ujedna vraća i na početak, jer svaka revizija dovodi do novih ideja i mogućnosti za promenu i poboljšanje sistema.To praktično znači novi HACCP plan a onda i sve naredne korake u njegovom sprovodjenju. Ovaj korak vodi do HACCP audita ili provdere. Audit je sistematski, nezavisni pregled i izveštaj o tome, da li su aktivnosti i rezultati saglasni sa dokumentovanim procedurama i da li su efikasno uključeni u rad u cilju postizanja pravog cilja. Ukoliko spoljni audit bude pozitivan od strane akreditovanog sertifikacionog tela dobija se sertifikat koji predstavlja zvanični pisani dokument koji potvrdjuje, da su pojedini zahtevi ispunjeni na odredjeni datum.

36

Ovaj korak je poslednji u ovom nizu, medjutim on se može shvatiti i kao vraćanje na početak, slićno kao kod spirale kvaliteta. Svaki put kada se ciklus zatvori, kada izvršimo potvrdu da on zaista funkcioniše, vrlo brzo se u praksio desi potreba da se on menja. Za svaki novi proizvod ili proces mora se izvršiti revizija HACCP plana, uneti izmene ili nnapraviti sasvim novio HACCP plan ako je to potrebno. Uvodjenje HACCP principa i stasndarda ISO 22000 u svim kompanijama koje učestvuju u lancu proizvodnje i prometa hrane u svim zemljama sveta je imperativ radi stvaranja mogućnosti plasmana i konkurentnoisti na svtskom tržištu hrane.

4.5. ISO 26000 – UPUSTVO O DRUŠTVENOJ ODGOVORNOSTI Posle duže diskusije konsenzusom je usvojena zvanična definicija pojma društvene odgovornosti koja prema SRPS ISO 26000 : 2011 glasi (Oznaka SRBS znači prevod standarda ISO 26000 na srbski jezik): ’’Odgovornost organizacije za uticaje svojih odluka i aktivnosti na društvo i životnu sredinu, kroz transparentno i etičko ponašanje tako da:

- doprinese održivom razvoju uključujući zdravlje i dobrobit društva; - uzme u obzir očekivanja interesnih strana; - je uskladjena sa primenjivim zakonom i medjunarodnim pravilima ponašanja i - integrisana je u celoj organizaciji i primenjena u njenim odnosima.

Napomena 1. Aktivnosti obuhvataju proizvode, usluge i procese. Napomena 2. Odnosi se tiču aktivnosti organizacije u njenoj sferi uticaja.’’

U samom tekstu standarda ISO 26000:2010 ili SRBS ISO 26000:2011 naznačeno je da se pojam ’’društvene odgovornosti’’ menja tokom vremena i da će definicija biti podložna preispitivanju i promeni, ako bude potrebno. Društvena odgovornost organizacije je usko vezana sa pojmom održivog poslovanja i ne znači samo obavezu organizacije da redovno isporučuje proizvode i usluge koji ispunjavaju zahteve standarda, zakona i propisa koji se odnose na proizvod i zahteve korisnika, već da sve to radi na društveno odgovoran način. Cilj svake organizacije treba da bude da postane društveno odgovornija koričćenjem upustva datih u madjunarodnom standardu SRPS ISO 26000:2011. Organizacije širom sveta se nalaze u različitim fazama razumevanja i integrisanja društvene odgovornosti u svakodnevnom odvijanju svojih poslova i aktivnosti. Zbog toga standard SRBS ISO 26000:2011 mogu podjednako da koriste kako one organiozacije koje počinju da se bave društvenom odgovornošću, tako i one koje su iskusne u njenoj primeni. Cilj standarda SRBS ISO 26000:2011 je da se pomogne organizacijama da učine više od onoga što podrazumeva puko poštovanje zakona i propisa, istovremeno imajuži u vidu da je

37

pridržavanje zakona suštinska obaveza svake organizacije i ključnbi deo njihove društvene odgovornosti. Standard treba da unapredi opšte razumevanje u oblasti društvene odgovornosti i da dopuni druge instrumente i inicijative u pogledu društvene odgovornosti, a ne da ih zameni. Performanse organizacija na polju društvene odgovornosti mogu da:

- povećaju konkurentsku prednost, - poboljšaju reputaciju organizacije, - povećaju sposobnost da zadrži zaposlene, korisnike ili potrošače, - povećanju održavanja morala, privrženosti i produktivnosti zaposlenih, - poboljšanje mišljenja investitora, vlasnika , sponzora i finansijera. - poboljšava vezu sa drugim organizacijama, organima vlasti, medijima,

isporučiocima, kolegama, korisnicima, i sa zajednicom u kojoj rade. Standard ISO 26000 je uradjen kao upustvo i po njemu nije moguće da se obavlja sertifikacija. Samim tim, svaka izjava o usaglašenosti je neodgovarajuća. Šta sve standard ISO 26000 nije:

1. Standard za sistem menadžmenta. 2. Standard po kojem se može sertifikovati. 3. Standard za održivi razvoj. 4. Korporativna društvena odgovornost već društvena odgovornost. 5. Standard po kojem se mogu davati izjave o usaglašenosti za potrebe ugovaranja.

Realno je očekivati da će u Srbiji primena standarda SRBS ISO 26000 biti dočekana u organizacijama na dva načina:

1. Negativan način: Samo nam je vto gtrebalo; To su barijere zapadnih ’’moćnika’’ trgovini; Ko će to ovde da primeni; Mi za to nemamo novac.

2. Pozitivan stav naprednih kompaija: Odmah nabavite standard; Odmah da se formira trim za proučavanje i razmatranje; Da li mi društveno odgovorno postupamo po svakoj temi.

Budućnost će pokazati u kojoj meri će standard SRBS ISO 26000:2011 biti prihvaćen u Srbiji. Postoje optimistička predvidjanja koja procenjuju široku primenu u velikom broju organizacija. S druge strane pesimistička predvidjanja ne predvidjaju da će biti organizacija koje će se zainteresovati za primenu ovog standarda. ISO 26000 obezbedjuje upustva za sve vrste organizacija, bez obzira na njihovu veličinu i mesto na kome se nalaze, u verzi sa:

1. Pojmovima, terminima i definicijama koje se odnose na društvenu odgovornost.

2. Pozadinom, trendovima i karakteristikama društvene odgovornosti.

3. Principima i praksama koje se odnose na društvenu odgovornost.

4. Ključnim temama i pitanjima društvene odgovornosti.

38

5. Integrisanjem, primenom i promovisanjem društveno odgovornog ponašanja u okviru organizacije i, preko njene politike i prakse, u sferi njenog uticaja.

6. Identifikovanjem i angažovanjem interesnih strana.

7. Saopštavanjem posvećenosti, performansi i drugih informacija u vezi sa društvenom odgovornošću.

Standard ISO 26000 upužuje na sedam tema društvene odgovornosti koje su definisane u samom standardu i prikazane na sl.4.7. Cifre na slici se odnose na odgovarajuže tačke standarda.

Sl.4.7. Društvena odgovornost – sedam ključnih tema U tabeli 4.1 dat je pregled standarda ISO 26000, a u tabeli 4.2 prikazane su ključne teme i pitanja društvene odgovornosti koje proizilaze iz standareda ISO 26000.

Tabela 4.1. Pregled standarda ISO 26000

Naslovne tačke Broj tačke Opis sadržaja tačke

39

Predmet Tačka 1 Definicije, predmet i područje primene ISO 26000 i područje primene identifikuje odredjena ograničenja i izuzimanja

Termini i Tačka 2 Identifikuje i definiše ključne pojmove koji su od suštinske definicije važnosti za razumevanje društvene odgovornosti i za korišćenje ovog medjunarodnog standarda

Razumevanje Tačka 3 Opisuje važne faktore i uslove koji su od uticaja na razvoj društvene društvene odgovornosti i koji nastavljaju dda utiču na njenu odgovornosti primenu i praksu. Takodje je opisan koncept same društvene odgovornosti – šta ona znači i kako se primenjuje na organi- zacije. Ova tačka obuhvata upustva za korišćenje ISO 26000 u malim i srednjim preduzećima.

Principi Tačka 4 Uvodi i objašnjava principe društvene odgovornost društvene odgovornosti

Prepoznsavanje Tačka 5 Odnosi se na dve prakse društvene odgovornosti: kada sama društrvene organizacija prepoznaje društvenu odsgovornost i kada druš- odgovornosti tvenu odgovornost prepoznaju i oko toga se angažuju inte- i angažovanje resne strane. Tačka daje upustva o odnosu izmedju organi- zainteresovanih zacije, njenih interesnih strana i društva, o prepoznavanju strana ključnih tema i pitanja društvene odgovornosti u sferi uticaja organizacije.

Upustva o Tačka 6 Objašnjava ključne teme i pitanja u vezi sa njima koje se ključnim temama odnose na društvenu odgovornost.Za svaku ključnu temu društvene date su informacije o njenom predmetu i području primene, odgovornosti vezi sa društvenom odgovornošću, povezenim principima razmatranjima, kao i povezanim radnjama i očekivanjima.

Upustvo o Tačka 7 Daje upustvo za praktičnu primenu društvene odgovornosti integrisanju u organizaciji.To obuhvata upustvo koje se odnosi na: razu- društvene mevanje društvene odgovornosti organizacije, integrisanje odgovoenosti kroz društvene odgovornosti kroz organizaciju, komunikaciju organizaciju koja se odnosi na društvenu odgovornost, poboljšavanje kredibiliteta organizacije u pogledu društvene odgovornosti

40

preispitivanje napredka i poboljšanje performansi i vrednosti dobrovoljnih inicijativa u vezi sa društvenom odgovornošću.

Primeri Prilog A Predstavlja neiscrpan spisak dibrovoljnih inicijativa Dobrovoljnih i alata koji se odnose na društvenu odgovornost, a veze Inicijativa i sa aspekta jedne ili više ključnih tema ili integrisanjem Alata koji se odnose društvene odgovornosti kroz organizaciju Na društvenu Odgovornost

Skraćenice Prilog B Sadrži spisak skraćenica koje se odnose na ISO 26000

Bibliografija Obuhvata pozivanje na autoritativne medjunarodne Instrumente i ISO standarde koji se pominju u tekstu ISO 26000 kao izvorni materijal

Tabela 4.2.Ključne teme i pitanja društvene odgovornosi iz ISO 26000

Ključne teme i pitanja Veze sa podtačkama

Ključna tema: Upravljanje organizacijom 6.2

Ključna tema: Ljudska prava 6.3 Pitanje 1. Procena stanja 6.3.3 Pitanje 2. Rizici u vezi sa ljudskim pravima 6.3.4 Pitanje 3. Izbegavanje saučesništva 6.3.5. Pitanje 4. Rešavanje žalbi 6.3.6 Pitanje 5. Diskriminacija i osetljive grupe 6.3.7. Pitanje 6. Gradjanska i politička prava 6.3.8. Pitanje 7. Ekonomska i socijalna prava i prava koja se odnose na kulturu 6.3.9. Pitanje 8. Osnovni principi i prava u vezi sa radom 6.3.10.

Ključna tema: radna praksa 6.4.

Pitanje 1. Zaposlenje i radni odnosi 6.4.3 Pitanje 2. Uslovi rada i socijalna zaštita 6.4.4. Pitanje 3 Socijalni dijalog 6.4.5. Pitanje 4. Zdravlje i bezbednost na radu 6.4.6. Pitanje 5. Razvoj ljudi i obuka na radnom mestu 6.4,7

Ključna tema : Životna sredina 6.5

Pitanje 1. Prevencija zagadjenja 6.5.3.

41

Pitanje 2. Održivo korišćenje resursa 6.5.4. Pitanje 3. Ublažavanje klimatskih promena i adaptacija 6.5.5. Pitanje 4. Zaštita životne sredine, bidivderzitet i obnova prirodnih staništa 6.5..6.

Ključna tema: Fer poslovna praksa 6.6. Pitanje 1. Borba protiv korupcije 6.6.3. Pitanje 2. Odgovorno političko učešće 6.6.4. Pitanje 3. Zdrava konkurencija 6.6.5. Pitanje 4. Promovisanje društvene odgovornosti u lancu vrednosti 6.6.6. Pitanje 5. Poštovanje svojinskih prava 6.6.7.

Ključna tema: Pitanja koja se tiču potrošača 6.7. Pitanje 1. Fer marketing, nepristrasno informisanje i informacije zasnovane na činjenicama i fer prakse ugovaranja 6.7.3. Pitanje 2. Zaštita zdravlja i bezbednost potrošača 6.7.4. Pitanje 3. Održavanje potrošača 6.7.5. Pitanje 4. Upustva za potrošače, podrška i rešavanje žalbi i sporova 6.7.6. Pitanje 5. Zaštita i privatnost podataka potrošača 6.7.7. Pitanje 6. Pristup osnovnim uslugama 6.7.8. Pitanje 7. Obrazovanje i svest 6.7.9.

Ključna tema: Uključivanje u zajednicu i njen razvoj 6.8. Pitanje 1. Uključivanje u zajednicu 6.8.3. Pitanje 2. Obrazovanje i kultura 6.8.4. Pitanje 3. Otvaranje novih radnih mesta i razvoj bveština 6.8.4. Pitanje 4. Razvoj i pristup tehnologiji 6.8.5. Pitanje 5. Bogastvo i stvaranje prihoda 6.8.6. Pitanje 6. Zdravlje 6.8.8.

42

Pitanje 7. Ulaganje u društvo 6.8.9.

43

Na sl. 4.8. dat je grafički prikaz veza medju raztlićitim tačkama standarda ISO 26000 i ima za cilj da pomogne organizacijama u razumevanju ovih veza u struktuiranju elemenata društvene oodsgovornosti u svojoj organizaciji.

Sl.4.8. Šematski prikaz strukture standarda ISO 26000

44

U postupku primene standarda ISO 26000 preporučuje se organizacijama da nakon razmatranja karakteristika društvene odgovornosti i njene povezanosti sa održivim razvojem (tačka 3), preporučuje se da organizacija razmotri principe društvene odgovornosti koji su opisani u tački 4. Prilikom sprovodjenja društveno odgovornog ponašanja, organizacije treba da poštuju i imaju u vidu te principe, ali i principe koji su svojstveni svakoj od ključnih tema, tačka 6. Pre analiziranja ključnih tema i pitanja društvene odgovornosti, kao i svih povezanih mera i očekivanja, tačka 6, organizacija treba da razmotri dve osnovne prakse društvene odgovornosti: prepoznavanje sopstvene društvene odgoivornosti u okviru svoje sfere uticaja i identifikovanje i angažovanje interesnih strana, tačka 5. Nakon što razume ove proincipe i utvrdi ključne teme i značajna pitanja društvene odgovornosti, organizacija treba da teži da kroz svoje odluke i aktivnosti integriše društvenu odgovornost koristeći upustvo dato u tački 7. To podrazumeva prakse kao što su: integrisanje društvene odgovornosti u sopstvenu politiku, organizacionu kulturu, strategije i delatnosti; izgradnja interne koimpetentnosti u pogledu društvene odgovornosti; interna i eksterna komunikacija o društvenoj odgovornosti i redovno preispitivanje mera i praksi koje se odnose na društvenu odgovornost. Dalja upustva o ključnim temama i praksama integrisanja društvene odgovornosti dostupna su iz autorizovanih izvora (bibliografija) i iz različitih dobrovoljnih inicijativa i alata . neki opšti primeri prikazani su u prilogu A ovog standarda. Kada su u pitanju pristup i sprovodjenje društvene odgovornosti, sveobuhvatan cilj svake organizacije treba da bude maksimalno povećanje sopstvenog doprinosa održivom razvoju. Pored navedenih standarda, prisutni su podjednako važni i standardi ISO 27001:2005 koji se odnosi na upravljanje zaštitom informacija i ISO 31000 koji se odnosi na upravljanje rizicima : Ovi specifični standardi koji spadaju u menadžment standarde integrativno se mogu povezati u jedinstveni integrisani sistem upravljanja – IMS koji istovremeno obuhvata: ISO 9001; ISO 14001; OHSAS: 18001; ISO 22000; ISO 27001 i ISO 31000. Ako se ovom sveobuhvatnonm IMS-u koji se može jedinstveno sertifikovati doda i ISO 26000 koji se ne sertifikuje , dobijamo sistem sa kojim organizacija ne može da propadne pod uslovom da je menadžment sposoban da upravlja ovim sistemom. Šanse su veće ukoliko je menadžment sposoban da realizuje osnovnu poruku japanskog stila upravljanja : ’’going to the Gemba’’. Detalji strukture i primene standarda ISO 27001:2005 biće obradjene u okviru predmeta Menadžment informacionih sistema, a standarda ISO 31000 u okviru predmeta Upravljanje rizikom. Kompletan tekst svih standarda serije ISO može se poručiti u orginalu preko internet stranice: www.iso.org ili prevod na srbskom jeziku na www.iso.org./isomembers.

45

5. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - QMS

Sve do skoro problemi kvaliteta su rešavani na mestima na kojima se otkriju, a ne

na mestima gde su nastali. Merenje i inspekcija su dobri alati za otkrivanje problema,

ali samo uspešan Sistem upravljanja kvalitetom (QMS- Quality Management System)

može da garantuje obezbeđenje kvaliteta korišćenjem preventivnog pristupa.

Problemi se moraju rešavati na mestima na kojima se stvaraju i uzrok problemu

mora biti definisan i uklonjen kako bi se sprečilo ponavljanje. Korektivna mera ne treba

da se odnosi samo na rešavanje problema, već i na mogućnost ponavljanja problema

unutar istog ili drugih delova sistema. Ovo je moguće ukoliko se kvalitet shvata kao

rezultat celog sistema (menadžmenta, nabavke, projektovanja, ljudskih resursa i ostalih

funkcija u poslovnom sistemu koje utiču na kvalitet). Ovo je ideja QMS-a, glavnog

oruda za unapredenje ukupnih performansi i obezbeđenje zadovoljstva klijenata i

stalnog unapređenja.

Postoji niz faktora koji utiču na odluku organizacije da razvije i implementira

QMS. Glavni razlozi su zahtev korisnika i shvatanje da interne aktivnosti nisu

efektivno kontrolisane. Mnoge kompanije su isporučioci drugim kompanijama i

performanse njihovih proizvoda će uticati na proizvode organizacija kojima su

isporučioci. Niko ne planira da proizvodi pokvaren proizvod, obzirom da je to

poslovno nedopustivo. Prirodna potreba isporučioca je da zadovolji potrebe klijenata i

proizvede ono što klijent traži. Ipak, to nije uvek uspešno, dešavaju se greške.

Koncept QMS-a je da obezbedi kontrolu za smanjenje rizika za pojavu problema i da

rešava probleme na kontrolisan način, koji bi sprečio da. se oni ponove, kao i da

postigne zadovoljstvo klijenata i stalno unapređenje.

Interna i odbijanja od strane klijenata su rezultat slabe kontrole i nedostatka

efektivnog sistema. To može rezultirati veoma velikim gubitkom. Svaki loš pojedinačni

deo proizvoda/usluge je gubitak novca na više načina: cena sirovina, mašina i rada,

gubitak izlaza iz procesa, potreba za prepravkama ili izmenama, cena ponovne

inspekcije, nezadovoljstvo klijenta. Nešto od ovoga je interno, ali ako neusaglašen

proizvod stigne do klijenta, postoje i dodatni troškovi: transport i povlačenje proizvoda,

46

vreme koje se potroši u rešavanju reklamacija. U slučaju značajnog problema, može

postojati zahtev za nadoknadom zbog kašnjenja itd. I ovo je po sebi loše, ali može biti i

ozbiljnije: nizak nivo zadovoljstva klijenata i mogućnost da se izgube budući poslovi.

Cilj QMS-a je da minimizuje ili spreči ove probleme i obezbedi osnovu za

obezbeđenje proizvoda klijentu, koji je usaglašen ili prevazilazi njihove zahteve.

Organizacija treba da prihvati važnost QMS-a. Menadžment mora da pokaže svoju

kompletnu predanost kvalitetu. Menadžment mora da vodi primerom. Ograničena

podrška od strane menadžmenta će rezultirati kolapsom sistema.

Kao zaključak, efektivan QMS treba da ima:

Jasno definisane odgovornosti i ovlašćenja Dokumentovane procedure, radna uputstva, i kontrole na mestima upotrebe Adekvatne resurse Vidljive performanse procesa uključujući kontrolu Načine obezbeđivanja prikaza efektivnosti sistema, uključujući, ali ne

ograničavajući na provere i druge oblike verifikacije

5.1. Osnove kvaliteta i proaktivni pristup QMS-u Dok je glavni razlog za funkcionisanje sistema obezbeđivanje troškovno efikasne

kontrole aktivnosti unutar kompanije, drugi direktni razlog postoji za obezbeđivanje

sigurnosti klijentima da će proizvod ispuniti i nastaviti da ispunjava njihove potrebe i

očekivanja, rezultujući zadovoljstvom klijenata.

Uspešan biznis zavisi od visokog kvaliteta proizvoda i usluga. Ovo je važna alatka

prodaje i time se kreira solidna veza izmedu kompanije i njenih klijenata. Ipak, i najbolji

sistem još uvek zavisi od svojih isporučilaca. lako sistem može da prevencijom

obezbedi da out-of-spec isporučioci postanu deo sistema, ne može do kraja da obezbedi da

isporučioci budu dostupni kada su potrebni. Nedostatak sirovina i isporučilaca može da

predstavlja problem sistemu, kao što su promene rasporeda, otpuštanja, nemogućnost da se

ispune rokovi koje je postavio klijent itd.

Kupac uvek pokušava da ostvari najbolju vrednost. Dakle, što je efikasniji sistem

kvaliteta, to je veća i vrednost koju snabdevač može da ponudi.

Jon Raskin (John Ruskin 1819-1900) dao je jednu od najboljih definicija vrednosti:

"Nerazumno je platiti suviše, ali je isto tako nerazumno platiti premalo. Kada platite

47

previše jedino što izgubite je nešto novca. Kada platite premalo, ponekad izgubite sve,

jer proizvod koji ste kupili ne služi nameni za koju ste ga kupili. Osnovno je pravilo

balansa u poslovanju da je nemoguće dobiti mnogo za malo novca. To je jednostavno

neizvodljivo. Ako rešite da prihvatite najnižu ponudu preporučljivo je da dodate još

nešto zbog rizika koji preuzimate. A kad već date toliko, imaćete dovoljno da platite i

nešto bolje."

5.2. Cena kvaliteta

Često se kaže da je kvalitet besplatan, a da je cena lošeg poslovanja veoma visoka, i

to je dokazano mnogo puta. Kako je osnovna ideja dobrog poslovanja da se roba uspešno

proizvede iz prvog puta, jednostavna politika kvaliteta mogla bi se svesti na moto: "Uradi

sve dobro iz prvog puta". Neophodno je imati u vidu da je kvalitet osnovni uslov dobrog

poslovanja i da je sistem kvaliteta jedan od najznačajnih komponenti uspešnog sistema

poslovanja. Sistem poslovanja je neophodno proveravati, jer loš kvalitet ponudenih

proizvoda može usloviti značajne poslovne gubitke.

Poznato je da cena kvaliteta predstavlja i do 25% od prodajne cene proizvoda. Ako

se uzme u obzir činjenica da većina preduzeća posluje sa manje od 15% profita, postaje

jasno da cena kvaliteta može odlučiti da li će preduzeće poslovati sa profitom ili sa

gubitkom, a stalni gubici mogu ugroziti opstanak preduzeća. Stalni gubitak može da

ugrozi opstanak kompanije. Cena se formira dodavanjem profita na trošak. Ako se

troškovi smanje, profit se može povećati ili se cena može smanjiti, čime se postiže veća

kompetentnost na tržištu. Povećanje profita se može povećati i unapređenjem kvaliteta,

što doprinosi dodatnim uštedama i stalnom unapređenju.

U cenu kvaliteta uključeni su sledeći elementi:

▪ Procena - cena evaluacije aktivnosti kvaliteta Škart - odbačeni proizvodi i prozvodi koji zahtevaju doradu mogu značajno

podići cenu proizvodnje. Isto tako, ukoliko se zbog prevelikog škarta ne poštuju ugovoreni rokovi, ili se isporučuju neispravni proizvodi, proizvođači mogu ostati bez kupaca.

▪ Garancije - sa porastom broja reklamacija, ili broja popravki defektnih proizvoda, raste i cena proizvodnje.

▪ Prevencija - ne samo da treba da smanji cenu sprovođenja preventivnih mera, već mora i da smanji deo cene koji pokriva škart i garancije.

48

5.3. Sistem baziran na principima menadžmenta

Princip menadžmenta kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo

ili uverenje za vođenje i funkcionisanje organizacije, dugoročno usmerene ka

stalnom unapredenju performansi fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem

potreba svih ostalih interesnih strana.

Sa porastom globalne konkurencije menadžment kvalitetom postaje veoma važan za

liderstvo i menadžment svih organizacija. Principi menadžmenta kvalitetom se odnose

na sve grupe korisnika i mogu biti inkroporirani u nova ili postojeća dokumenta da bi

zadovoljili potrebe svih interesnih strana.

Predstavljanjem sledećih osam menadžment principa kvaliteta, organizacije

stvaraju dobrobit za korisnike, vlasnike, zaposlene, isporučioce, lokalnu zajednicu i

društvo u celini.

Princip 1 - Organizacija okrenuta kupcu: "Organizacije zavise od svojih

kupaca i stoga moraju razumeti trenutne i buduće potrebe kupaca, zadovoljiti zahteve

kupaca i težiti da prevazidu očekivanja kupaca".

Primena principa organizacije okrenutu kupcu dovodi do sledećih mera:

razumevanje spektra potreba i očekivanja kupaca za proizvodima, isporukom, cenom, zavisnošću, i dr.;

usklađivanje ravnoteže potreba i očekivanja kupaca i ostalih interesnih strana (vlasnika, zaposlenih, dobavljača, lokalne zajednice, društva);

upoznavanje svih organizacionih struktura sa potrebama i očekivanjima kupaca; merenje zadovoljstva kupaca i reagovanje u skladu sa tim merama; upravljanje odnosima sa kupcima.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: razumevanje potreba kupaca i ostalih interesnih strana;

▪ za postavljanje ciljeva: osiguravanje da su ciljevi direktno vezani sa potrebama i očekivanjima kupaca;

▪ za operativno rukovodstvo: unapređenje poslovanja organizacije u cilju zadovoljenja zahteva kupaca;

49

▪ za upravljanje ljudskim resursima: osiguravanje da zaposleni imaju znanja i veštine potrebne da se zadovolje kupci.

Princip 2 - Liderstvo: "Vođe uspostavljaju jedinstvo namera i usmerenja

organizacije. Oni treba da stvore i održavaju radno okruženje u kojoj će ljudi biti

potpuno uključeni u ostvarenje ciljeva organizacije".

Primena principa liderstva dovodi do sledećih mera:

proaktivnost i lideri kao primeri; razumevanje i reagovanje na promene u spoljnom okruženju; uzimanje u obzir potreba svih interesnih strana (kupaca, vlasnika, zaposlenih,

isporučilaca, društva u celini); uspostavljanje jasne vizije budućnosti organizacije; uspostavljanje moralnih vrednosti širom organizacije; izgradnja poverenja, otklanjanje straha i motivisanje; obezbeđenje potrebnih resursa zaposlenima i slobode da reaguju odgovorno i

uračunljivo; inspirisanjerohrabrivanje i prepoznavanje doprinosa zaposlenih; promocija otvorene i poštene komunikacije; osposobljavanje, trening i vođenje kadrova; postavljanje izazovnih ciljeva; primena strategije za ostvarivanje tih ciljeva.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: uspostavljanje i komuniciranje jasne vizije budućnosti organizacije;

▪ za postavljanje ciljeva: tumačenje vizije u merljive ciljeve; ▪ za operativno rukovodstvo: motivisani i uključeni ljudi ostvaruju ciljeve

organizacije; ▪ za upravljanje ljudskim resursima: posedovanje motivisane, ohrabrene,

dobro informisane i stabilne radne klime.

Princip 3 - Uključenost ljudi: "Ljudi na svim nivoima su bit organizacije i

njihovo puno uključenje osigurava korišćenje njihovih sposobnosti za dobrobit

organizacije".

Primena principa uključenosti ljudi dovodi do sledećih mera:

prihvatanje vlasništva i odgovornosti za rešavanje problema; aktivno traganje za mogućnostima za unapređenje; aktivno traganje za mogućnostima proširenja njihove kompetentnosti, znanja i

iskustva; slobodna razmena znanja i iskustava u timskom radu;

50

ƒ fokusiranje na stvaranju vrednosti za kupce; ƒ inovativnost u stvaranju ciljeva organizacije; ƒ bolje predstavljanje organizacije kupcu, lokalnoj zajednici i društvu; ƒ zadovoljstvo radom; ƒ entuzijazam i ponos što su deo organizacije.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: ljudi efektivno doprinose unapređenju politike i strategije;

▪ za postavljanje ciljeva: ljudi dele vlasništvo nad ciljevima organizacije; ▪ za operativno rukovodstvo: ljudi su uključeni u odgovarajuće odluke i

unapredenje procesa; ▪ za upravljanje ljudskim resursima: ljudi zadovoljni svojim poslom i aktivno

uključeni u svoj lični rast i razvoj, za dobrobit organizacije.

Princip 4 - Procesni pristup: "Željeni rezultat se efikasnije postiže kada se

resursima i aktivnostima upravlja kao sa procesom"

Primena principa procesnog pristupa dovodi do sledećih mera:

definisanje procesa u cilju ostvarenja željenog cilja; identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa; identifikovanje veza procesa sa ostalim funkcijama u organizaciji; evaluacija mogućih rizika i posledica procesa na kupce i ostale interesne strane; uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlašćenja za upravljanje procesom; identifikovanje internih i eksternih kupaca i ostalih interesnih strana u procesu; identifikovanje koraka, aktivnosti, tokova, kontrole merenja, obuke, opreme,

metoda, informacija, materijala i ostalih resursa neophodnih za proces.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: korišćenje definisanih procesa u organizaciji dovodi do predvidivih rezultata, boljeg korišćenja resursa, kraćih ciklusa i nižih troškova;

▪ za postavljanje ciljeva: razumevanje sposobnosti procesa omogućuje definisanje izazovnih ciljeva;

▪ za operativno rukovodstvo: prihvatanje procesnog pristupa rezultuje nižim troškovima, prevencijom grešaka, kontrolom odstupanja i predvidivim izlazima;

▪ za upravljanje ljudskim resursima: uspostavljanje efikasnijih procesa kao što je zapošljavanje, obrazovanje i obučavanje obezbeđuju usklađivanje ovih procesa sa potrebama organizacije i proizvodi bolji radni ambijent.

Princip 5 - Sistemski pristup upravljanju: "Identifikovanje,

razumevanje i upravljanje sistemom koji čini vise povezanih procesa za dati

cilj unapređuje efektivnost i efikasnost organizacije".

51

Primena principa sistemog pristupa upravljanju dovodi do:

definisanja sistema identifikovanjem ili razvojem procesa koji utiču na dati cilj; strukturiranja sistema da zadovolji cilj na najefikasniji način; razumevanja meduzavisnosti izmedu procesa u sistemu; stalnog unapredenja sistema kroz merenje i evaluaciju.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: stvaranje jasnih i izazovnih planova koji povezuju funkcionalne i procesne ulaze;

▪ za postavljanje ciljeva: pojednačni ciljevi se naslanjaju na ključne ciljeve; ▪ za operativno rukovodstvo: širi uvid u efektivnost procesa dovodi do

razumevanja uzroka problema i pravovremene mere za unapredenje; ▪ za upravljanje ljudskim resursima: obezbeduje se bolje razumevanje uloga i

odgovornosti za dostizanje ciljeva kroz smanjenje funkcionalnih ograničenja i unapredenja timskog rada.

Princip 6 - Stalno unapređenje: "Stalno unapredenje mora biti trajni cilj

organizacije". Primena principa stalnog unapredenja dovodi do sledećih mera:

cilj svakog zaposlenog je stalno unapređenje proizvoda, procesa i sistema; primena osnovnih koncepata unapređenja; korišćenje periodičnih ocena u cilju identifikovanja oblasti daljih unapređenja; stalno unapređenje efektivnosti i efikasnosti svih procesa; promocija preventivnih mera; obezbeđivanje potrebne kvalifikacije svakom zaposlenom i osposobljavanje kroz

PDCA ciklus, rešavanje problema, inovacija, reinženjering dr.; uspostavljanje mera i ciljeva unapređenja; prepoznavanje unapređenja.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: stvaranje i postizanje konkurentnijih biznis planova kroz integraciju stalnog unapređenja sa strateškim i poslovnim planiranjem;

▪ za postavljanje ciljeva: postavljanje realnih i izazovnih ciljeva unapređenja i obezbeđivanje odgovarajućih resursa radi njihovog ostvarivanja;

▪ za operativno rukovodstvo: uključivanje ljudi u organizaciji u procese stalnog unapređenja;

▪ za upravljanje ljudskim resursima: obezbeđivanje alata i opreme svim zaposlenima i njihovo ohrabrivanje da unaprede proizvode, procese i sisteme.

Princip 7 - Činjenični pristup odlučivanju: "Efektivna odlučivanja su bazirana

na analizi podataka i informacija"

52

Primena principa činjeničnog pristupa odlučivanju dovodi do sledećih mera:

merenje i prikupljanje potrebnih podataka i informacija; obezbeđivanje da su podaci i informacije tačne, pouzdane i dostupne; analiziranje podataka i informacija korišćenjem validnih metoda razumevanjem

rezultata odgovarajućih statističkih metoda; donošenje odluka i preduzimanje mera na osnovu rezultata.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: strategije bazirane na relevantnim podacima i informacijama su daleko realnije;

▪ za postavljanje ciljeva: korišćenje relevantnih komparativnih podataka i informacija za postavljanje realnih i izazovnih ciljeva;

▪ za operativno rukovodstvo: podaci i informacije su bazirane na razumevanju procesa i sistema i vode ka unapređenju i sprečavanju budućih problema;

▪ za upravljanje ljudskim resursima: analiza podataka i informacija od izvora kao što su ljudi, istraživanja njihovih predloga, dovodi do formulisanja politike ljudskih resursa.

Princip 8 - Obostrano koristan odnos sa isporučiocima: "Organizacija i njeni

isporučioci su međuzavisni i obostrano koristan odnos proširuje mogućnost da obe

strane stvore vrednost".

Primena principa obostrano korisnog odnosa sa isporučiocima dovodi do sledećih mera:

identifikovanje f izbor ključnih isporučilaca; uspostavljanje odnosa sa isporučiocima; stvaranje čistih i otvorenih komunikacija; iniciranje zajedničkog razvoja i unapredenja procesa i proizvoda; zajedničko razumevanje potreba kupaca; deljenje informacija i budućih planova; prepoznavanje unapredenja i dostignuća dobavljača.

Dobrobiti od primene ovog principa su:

▪ za formulisanje politike i strategije: stvaranje konkurentske prednosti kroz stvaranje strateških veza i partnerstava sa isporučiocima;

▪ za postavljanje ciljeva: uspostavljanje izazovnijih ciljeva ranim angažovanjem i uključivanjem isporučioca;

▪ za operativno rukovodstvo: stvaranje i upravljanje odnosa sa isporučiocima da se osigura pouzdano, tačna i usaglašena isporuka;

▪ za upravljanje ljudskim resursima: razvoj i upošljavanje kapaciteta isporučioca kroz obuku isporučioca i zajedničke napore u cilju unapredenja.

5.4. Procesni model

53

Svaka aktivnost ili set aktivnosti koja koristi resurse da bi transformisala ulaze u

izlaze može se smatrati procesom. Postoje dve osnovne vrste procesa: proces realizacije

proizvoda i proces administriranja.

Funkcionisanje organizacije zavisi od velikog broja međuzavisnih procesa.

Sistematska identifikacija, interakcija i upravljanje procesima unutar organizacije je

ono na šta se odnos "procesni model".

Iako procesni model nije novost, ISO 9001-2000 naglašava važnost i

vrednost procesnog model u sistemu upravljanja kvalitetom. Zapravo, prema zahtevu

4.1 ISO 9001:2008 standarda, procesni model je obavezan. Procesni model

omogućuje i olakšava sposobnost organizacije da identifikuje razume i kontroliše svoje

aktivnosti i njihovu međuzavisnost, sl.5.1.

Sl. 5.1. Koncept procesa

54

Ulaz, kontrola (procedure, radna uputstva, crteži i ostalo), i/ili izlaz može biti opipljiv

ili neopipljiv. Sistem merenja se može koristiti da bi se obezbedile informacije za

analizu performansi procesa i/ili ulaz i izlaz karakteristika procesa. Procesi se

mogu kombinovati u mrežu koja zajedno postiže planirani cilj,sl.5.2.

55

Proces A Proces C Proces B Proces D

Ulaz

Izlaz

Kontrola

Ulaz

Procesne aktivnosti

+ Resursi

(Procedure, instrukcije za rad, skice itd.)

Izlaz

Prenos Intrukcije za rad

Instrukcije prevere

Zalihe Grupno pakovanje (kitting)

Montaža Provera Gotovi proizvodi

Sl. 5.2. Sekvenciranje i veze između procesa

Izlaz iz jednog procesa može biti ulaz u drugi proces. Na ovaj način procesi se mogu

kombinovati u lanac procesa. Mogućnost da se ostvari međuzavisnost procesa utiče na

mogućnost zadovoljenja zahteva kupaca. U efikasnom sistemu upravljanja kvalitetom,

procesi, procedure i resursi su utvrđeni i održavaju se.

56

QMS zahteva koordinaciju i kompatibilnost svojih procesa, kao i definisanje

njihovih okvira. Da bi se razjasnili okviri i odgovornosti, a i obezbedilo stalno

unapređenje, potrebno je obezbediti odgovornosti za upravljanje svakim procesom,

sl.5.3.

Planiraj - Uradi - Proveri - Reaguj (The Plan-Do-Check-Act - PDCA) ciklus

objašnjava veze među procesima kao što je traženo u zahtevu 4 do 8 standarda ISO

9001:2008. PDCA ciklus pokazuje da klijenti/kupci imaju značajnu ulogu u definisanju

ulaznih zahteva. Praćenje zadovoljstva kupaca/klijenata zahteva evaluaciju podataka

koji pokazuju kupčevu percepciju kako organizacija zadovoljava njihove zahteve.

PDCA se može objasniti na sledeći način:

Planiraj: Utvrđivanje ciljeva i procesa neophodnih da bi se obezbedili rezultati

koji zadovoljavaju zahteve kupaca i politiku organizacije.

Uradi: Implementiranje procesa.

Proveri: Praćenje i merenje procesa i proizvoda u odnosu na politiku kvaliteta i

postavljene ciljeve, zahteve proizvoda i rezultate izveštaja.

Reaguj: Preduzimanje akcija na stalnom unapređenju performansi procesa KLJUČ

Odgovor nost Informacija

57

Sl.5. 3.Procesni pristup

58

5.5. Organizacija okrenuta kupcu/klijentu Fokus na klijentu je ono što se prožima kroz novu verziju standarda. Nova verzija

standarda i dalje naglašava ispunjenje zahteva, ali sa ciljem da se postigne zadovoljstvo

klijenta. Ovo predstavlja glavnu promenu u filozofiji, na osnovu koje je standard

baziran. ISO 9001-2000 naglašava zadovoljstvo kupca kroz zadovoljavanje zahteva

klijenata. Ovo se realizuje kroz sledeće korake:

Definisanje zahteva kupaca/klijenata (za proizvod/uslugu) za dostupnošću, isporukom,

pratećim uslugama, specifikacijama i zahtevima za performansama.

▪ Određivanje zahteva kupaca koji su rezultat obavezanosti kao što su ugovori, zakoni ili statuti/pravilnici.

▪ Sprovođenje preispitivanja zahteva kupaca pre nego se organizacija obaveže da će obezbediti proizvod/uslugu. Preispitivanja treba da obezbede da su zahtevi definisani, dokumentovani ili drugačije potvrđeni, da su sve razlike razrešene i da organizacija ima mogućnost da ih ispuni.

▪ Čuvanje zapisa sa preispitivanja i aktivnosti koje slede. ▪ Kada se menjaju zahtevi kupca za proizvodom/uslugom, organizacija mora da

promeni odgovorajuća dokumenta i obavesti odgovarajuća lica. ▪ Utvrditi kanale komunikacije za prijem i slanje informacija od i do

kupca/klijenta. Informacije su u vezi sa: podacima o proizvodu, zahtevima, ugovorima, narudžbinama, dodacima i povratnoj informaciji od klijenta/kupca.

▪ Preispitivanje i evaluacija svega implementiranpg, ali ne i specifičnih zahteva i potreba samih kupaca. Tamo gde je moguće, potrebno je zadovoljavati ove potrebe tako da se postiže veće zadovoljstvo kupaca i unapredi položaj organizacije u tržišnoj ekonomiji..

59

6. INTEGRISANI SISTEMI MENADŽMENTA (IMS)

Kvalitet kao način i mera ostvarenja ciljeva danas se promenio- postao je kompleksniji. I

sada je najvažniji sadržaj kvaliteta zadovoljstvo kupca ali to nije dovoljno. Sačuvati

zdravlje zaposlenih i životnu sredinu, učiniti vlasnike zadovoljne profitom a zaposlene

platom, sigurno definisati rizike i upravljati njima, takođe su deo kvaliteta. Da

bi se ovi i mnogi drugi zahtevi ostvarili razvijen je spektar menadžment sistema koji

počivaju na internacionalnim upravljačkim standardima. To su alati za uređenje

organizacije u skladu sa zahtevima zainteresovanih strana. U modernoj proizvodnji ne

postavlja se pitanje da li, već kako koristiti ove menadžment sisteme. S tim u vezi, sve

češće se sa teoretskog i praktičnog stanovišta analiziraju i integrisani

menadžment sistemi (IMS) i njihov efekat na uspeh poslovanja.

U pozitivne spadaju:

o smanjenje troškova dupliranih podsistema,

o balansiranje ciljeva zainteresovanih strana, o

eliminisanje sukoba interesa,

o smanjenje rizika, itd.

Spomenuli smo integraciju, ali šta se sve integriše??

▪ integracija dokumentacije - isti Poslovnik ▪ integracija ciljeva sistema ▪ integracija Procesne dokumentacije ▪ integracija merenja, monitoringa i kontrola ▪ integracija planiranja i planova ▪ integracija obučavanja ▪ integracija provera ▪ organizaciona integracija službi

▪ integracija certifikacija

U novije vreme raste pritisak na proizvođače da pokažu efikasnu kontrolu sigurnosti i

kvaliteta za svoje proizvode. U tom kontekstu, smatra se da je i na početku 21. veka

Integracija ključna reč, a integrisani sistemi menadžmenta najbolji menadžment pristup

za istovremeno oduševljenje kupca, restruktuiranje organizacije, sniženje troškova,

povećanje produktivnosti i profita i dugoročan održivi razvoj organizacije. Može se reći da

60

integrisani sistemi menadžmenta predstavljaju način za efektivno i efikasno upravljanje

organizacijom. Od integracije se očekuje da se od različitih standarda za sisteme

menadžmenta dobiju širi, obuhvatniji i snažniji integrisani sistemi

menadžmenta kojima se na efikasniji i efektivniji način upravlja organizacijom.

Integrisani sistemi menadžmenta mogu se definisati kao sistem menadžmenta koji

integriše sve elemente poslovanja u jedan koherentan sistem, tako da omogućuje

ostvarivanje svrhe, misije i vizije određene organizacije.

Postavlja se pitanje da li treba integrisati sisteme menadžmenta.

Izdvojeni sistemi upravljanja imaju prednost u tome što daju zaokružen

sistem u potpunosti prilagođen aktivnostima kojima se upravlja. Sa

druge strane, to sa sobom nosi rizik da u pojedinim rešenjima u sistemu

upravljanja budu nepotrebne razlike u praksi,

što u značajnoj meri može da oteža ukupno upravljanje organizacijom. Najveća

opasnost u ovom prilazu upravljanju je u postojanju mogućnosti da pojedina rešenja u

različitim sistemima budu međusobno suprotstavljena, čime se stvaraju smetnje u

svakodnevnom radu. Sa druge strane, integrisani sistemi upravljanja nude

harmonizaciju ukupnog upravljanja, ali mogu nositi i rizik prevelikog uopštavanja rešenja,

pri čemu je moguće da dođe do zanemarivanja bitnih karakteristika nekih aspekata

celokupne aktivnosti/ procesa organizacije. Da bi se to izbeglo mora se pri integrisanju

sistema upravljanja sačuvati deo specifičnih rešenja iz svakog sistema pojedinačno, a da se

pri tome ne ide u krajnost da se sve proglasi ‘specifičnim’. Uopšteno, preporučuje se da

se, umesto pokušaja da se ispune pojedinačni zahtevi, izvrši ‘povezivanje’ zahteva i

konkretna implementacija na osnovu procesnog modela.

Postoji nekoliko dobrih razloga za integrisanje sistema menadžmenta :

smanjenje dupliranja, što znači i troškova, smanjenje rizika i povećanje profitabilnosti, balansiranje konfliktnih ciljeva, eliminisanje konfliktnih odgovornosti i međusobnih veza, stavljanje fokusa na ciljeve poslovanja, formalizovanje nezvaničnih sistema, harmonizacija i optimizacija prakse, stvaranje konzistentnosti, poboljšavanje komunikacije i olakšavanje obuke i razvoja.

61

Ako organizacija ima sertifikovan QMS, integrisani sistemi menadžmenta se mogu

nadograditi dodavanjem potrebnih procesa u vezi zdravlja, bezbednosti, zaštite životne

sredine i drugih zahteva standarda za sisteme menadžmenta. To je sistem menadžmenta koji

integriše sve elemente od uticaja na rezultate poslovanja u jedan koherentan (povezan,

usaglašen) sistem, odnosno integriše upravljačke sisteme usmerene na kvalitet, zaštitu

životne sredine, zdravlje, bezbednost itd. Uslov za to je da se integrišu i procesi odnosno

dokumenta koja ih opisuju.

Svi sistemi treba da dele sledeće procese :

o razvoj i upravljanje dokumentima,

o obuka,

o interne provere,

o preispitivanje od strane rukovodstva i

o preventivne i korektivne mere.

U samom procesu integrisanja menadžment sistema razmatra se sledeće:

o Stepen do kog treba da postoji integrisanost.

o Politička i kulturna situacija u kompaniji.

o Potrebni nivoi kompetentnosti.

o Zakonski i drugi zahtevi.

o Jasni ciljevi za projekat integracije.

Baza integracije sistema menadžmenta su osam principa QMS-a koji su takođe

osnovni principi i ostalih sistema menadžmenta: EMS-a, OHSAS-a i drugih. Ovi

principi su: 1. okrenutost korisnicima i zainteresovanim stranama, 2. liderstvo, 3.

uključenost zaposlenih, 4. sistemski pristup, 5.procesni pristup, 6. stalna poboljšavanja,

7. donošenje odluka na osnovu činjenica i 8. razvijanje partnerskih odnosa. Na slici 6.1

predstavljen je presek QMS-a, EMS-a i OHSAS-a, na kojoj se vidi da integrisani

sistemi menadžmenta ne predstavljaju samo zbir, već uniju ovih sistema.

62

Sl. 6.1. Komponente ISM-a

Prednosti koje pružaju integrisani sistemi menadžmenta zaista su mnogobrojne :

Privrženost, pažnja i uključivanje najvišeg rukovodstva daleko je

izvesnije kada su integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vrši zajedničko

preispitivanje ISM-a - ovo je bolje i efikasnije nego ako se sve radi za

svaki menadžment sistem posebno.

Integracija sistema menadžmenta omogućuje efektivnije odvijanje

dnevnih operacija bez uključivanja najvišeg rukovodstva, ostavljajući mu

vremena za strateške aktivnosti.

Adaptacija osnovnog menadžment sisitema prema različitim standardima je

efikasnija i jeftinija od izgradnje i primene pojedinačnih menadžment

sistema.

Integrisani sistem menadžmenta sa više fokusa efikasniji je od više

parcijalnih sistema menadžment sa po jednim fokusom.

63

Efektivnije je upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju više aspekata od upravljanja ciljevima pojedinačnih sistema menadžmenta.

Primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja, verifikacije,

preispitivanja i valorizacije štedi vreme i novac.

Efikasniji jedinstveni proces poboljšanja sa više aspekata nego više

odvojenih procesa poboljšanja.

Jeftiniji i efektivniji reinženjering procesa koji sadrži više aspekata od

višestrukih reinženjeringa sa određenog aspekta.

Jeftiniji i efektivniji interni audit i priprema za sertifikaciju integrisanih

sistema menadžmenta od pojedinačnih za svaki sistem menadžmenta.

Sticanje poverenja kod kupaca i pozitivan imidž na tržištu i u društvu.

Integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžment kontrole nego kada

je uspostavljen menadžment više različitih sisitema.

Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i

zadužen za integrisane sisteme menadžmenta u odnosu na više osoba

zaduženih za različite sisteme koji imaju svoje fokuse i prioritete.

Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji međufunkcionalni konflikti i

veća motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih

zainteresovanih strana.

Jedinstveni program obuka za integrisane sisteme menadžmenta štedi

novac i vreme i ujedno smanjuje pojavu konfuzije kod zaposlenih usled

poruka iz odvojenih obuka za različite sisteme.

U uputstvu BS PAS 99 navode se koristi za koje se očekuju da će ih organizacija

ostvariti prilikom spajanja zajedničkih zahteva iz svih standarda sistema menadžmenta.

Ove koristi podrazumevaju :

o poboljšana usredsređenost u poslovanju;

o više holistički prilaz upravljanju rizicima poslovanja;

o manje konflikta između sistema;

64

o umanjeni dupliranje i birokratija;

o efektivnije i efikasnije provere, kako interne, tako i eksterne.

Više zahteva u standardima je zajedničko i mogu se praktično uskladiti pod jednim

generičkim sistemom menadžmenta, kao što je prikazano na slici 6.2. Sledi da smanjeno

ponavljanje, do koga dolazi pri kombinovanju dva ili više sistema, može znatno da umanji

i ukupnu veličinu sistema menadžmenta i poboljša njegovu efikasnost i efektivnost. Ova

slika pokazuje da ako se zahtevi različitih sistema menadžmenta mogu tako grupisati da se

suštinski zahtevi zajednički razmatraju, moguće je ostvariti integrisanje sistema do nivoa

koji najviše odgovara organizaciji uz minimalno dupliranje.

Sl. 6.2. Integracija različitih zahteva u jedan zajednički sistem prema PAS 99

Svaki standard sistema menadžmenta ima svoje specifične zahteve, ali se

sledećih šest nalazi u svima i mogu se usvojiti kao osnova za integrisanje:

o Politika;

o Planiranje;

o Uvođenje i funkcionisanje;

o Ocenjivanje performansi;

65

o Poboljšavanje;

o Preispitivanje od strane rukovodstva.

Elementi koji su važni za svaki od sistema menadžmenta i njihove međusobne veze

prikazani su i na narednoj slici 6.3.

Sl. 6.3. Važni elementi svakoga od sistema menadžmenta

Šest navedenih zajedničkih zahteva treba posmatrati saglasno sa Plan, Do, Check,

Act ciklusom, koji je jedinstven za sve sisteme menadžmenta. Slika 6.4. ilustruje kako

PDCA u kombinaciji sa zajedničkim zahtevima daje opštu strukturu sistema

menadžmenta.

66

Sl. 6.4. Ilustracija kako kombinovanje PDCA i zajedničkih zahteva daje okvirnu strukturu sistema menadžmenta

Neke od prepreka na putu integracije mogu biti:

o Percepcija: Da li dobar menadžer zaštite životne sredine/kvaliteta/H&S može

da spreči put IMS?

o Strah: Da li je pametno ‘za ovu veličinu’ organizacije?

o Preteško: Zvuči fantastično, Miko, ali…

o Manjak kontrole: Dobar pokušaj, Miko, ali ja sam proveo poslednjih 5 godina ubedujući sve da poštuju Q/E/H&S procedure – moramo da držimo fokus, ne da ga slabimo!

67

6.1. Integrisani sistemi menadžmenta kvalitetom, zaštite životne sredine i sistema upravljanja zdravljem i bezbednošću na radu

Projekat uvođenja integrisanog sistema menadžmenta kvalitetom i zaštitom životne

sredine u osnovi je baziran na iskustvu u oblasti obezbeđenja i upravljanja kvalitetom

i na činjenici da su većina fabrika imale sertifikovan sistem upravljanja kvalitetom. U

novije vreme vrši se inoviranje sistema kvaliteta u skladu sa zahtevima ISO 9001:2008 I

integrisanja sa standardom ISO 14001, ISO 18001 a kod oreganizacija kjoje se bave

proizvodnjom i distribucijom hrene i sa standaredom HACCP.

Projektovanje procesnog modela, dogradnja sistema upravljanja kvalitetom i

projektovanje i uvođenje sistema upravljanja zaštitom životne sredine, uz

maksimalno moguću integraciju ovih sistema . Pri tome, osnova modela integracije

je procesni model,kod najvećeg broja kompanija (kompanije koje se ne bave hranom)

noseći stubovi pojedinačni zahtevi standarda ISO 9001:2008,standarda ISO 14001 i

ISO 18001, a krov svih upravljačkih elemenata je IMS, sl.6.5.

Sistem menadžmenta kvalitetom, sistem upravljanja zaštitom životne sredine i

sistem upravljanja zdravljem i bezbednošću na

radu, kao integrisani menadžment sistemi

(IMS) su projektovani, dokumentovani i

primenjuju se uz stalno praćenje i

poboljšavanje njihove efikasnosti i

efektivnosti a sve sa ciljem da proizvodi i

usluge ispune zahteve i očekivanja

korisnika i da se očuva i unapredi

radna i životna sredina.

Sl. 6.5. Procesni model kao osnova IMS-a

68

Sistemi se baziraju na procesnom pristupu uz identifikaciju svih procesa koji su

neophodni za upravljanje kvalitetom, zaštitom životne sredine i zaštitom zdravlja i

bezbednošću na radu.

Kao osnova za integraciju sistema menadžmenta kvalitetom, sistema

bezbednošću na radu poslužio je procesni model (slika 6.5.), kao najprirodnija osnova za

to.

Definisanje procesa vrši se sa stanovišta: (1) vlasnika; (2) ciljeva procesa; (3)

granica procesa; (4) ulaza, odnosno dobavljača procesa; (5) izlaza, odnosno kupaca

procesa i (6) ključnih indikatora uspešnosti procesa. Ove odrednice procesa, zajedno sa

relevantnim dokumentima, sadržane su u identifikacionim kartama procesa. Upravljanje

procesima, od identifikacije, preko praćenja i preispitivanja do poboljšavanja definisano

je posebnom procedurom. Upravljanje procesima uz prethodno obezbeđenje potrebnih

resursa i informacija iz okruženja treba da pruži puni doprinos ostvarenju misije i

strateških ciljeva korporacije i svih njenih zavisnih entiteta.

Među procesima, koji su identifikovani u Katalozima procesa kod entiteta sa

sertifikovanim menadžment sistemima, se vrši izbor prioritetnih i kritičnih pomoću

posebne metodologije, a čijem se praćenju, preispitivanju i poboljšavanju posvćuje

posebna pažnja jer od njih najviše zavisi efektivnost integrisanih menadžment sistema,

odnosno ostvarenje ciljeva i planova IMS-a. U priručnicima pojedinih entiteta, pored

Kataloga procesa, navodi se mreža procesa, kao grafička interpretacija veza izmedju

njih.

6.2. Primena procesnog pristupa

Efikasno upravljanje kvalitetom poslovnih entiteta, procesa i proizvoda, što je

primarni cilj programa za uvođenje sistema kvaliteta, ne može da se zamisli bez

procesnog pristupa. Svaki proces ima svoje ulaze i izlaze, sl.6.6.

69

Sl. 6.6.. Grafički prikaz procesa

Generalno, kao ulazi najčešće se prepoznaju: sirovine i materijali, oprema, alat,

dokumentacija, kadar i finansije, odnosno novac. Izlaz iz procesa može biti: proizvod i

usluga. Na ulazu u proces vrši se kontrola ulaznih entiteta, u samom procesu se vrši

procesna kontrola, a na izlazu završna kontrola i ispitivanja, sl.6.7. U samom procesu

i na proizvodu javljaju se varijacije ili poremećaji, koji se otklanjaju po principu

povratne sprege. Za svaki proizvod, sa stanovišta kupaca, bitni su sledeći atributi:

kvalitet, kvantitet, cena i rok isporuke.

Sl. 6.7. Ulazi u proces

Upravljati kvalitetom znači planirati i imati pod kontrolom kvalitet svih ulaznih entiteta,

proces sa svim parametrima kvaliteta i kvalitet izlaznih proizvoda na nivou koji

70

zadovoljava izražene ili očekivane potrebe kupaca, uz optimalno korišćenje resursa i

minimalne troškove i stalan rad na poboljšanju kvaliteta u cilju budućeg održavanja

konkurentnosti, sl.6.8. Integralno ili totalno upravljanje kvalitetom značilo bi proširenje

ovog sistema na sve atribute poslovnih entiteta, odnosno na kompletno poslovanje.

Sl. 6.8. Izlazi iz procesa

Procesni pristup, sl.6.9. koga nauka i praksa poznaju dugi niz godina, formalno se

uvodi u menadžment kvalitetom kao jedan od polaznih principa revizijom serije standarda

ISO 9000:2008. O tome koliko je cela serija standarda, a posebno standard ISO 9001

sa zahtevima za ocenjivanje usaglašenosti, ovim dobila u kvalitativnom smislu ne treba

diskutovati. Od procesa, kao zajedničkog imenitelja svih poslovnih i proizvodnih

aktivnosti, nema pogodnije osnove za efikasno i efektivno upravljanje i, posebno, za

integraciju upravljačkih sistema. U kompaniji je procesni model osnova uvedenog i

sertifikovanog integrisanog sistema upravljanja kvalitetom i zaštitom životne sredine k ao

i problematika zaštite zdravlja i sigurnosti zaposlenih (OHSAS). Razumevanje i

pravilna primena procesnog pristupa su preduslov i garancija za stalno unapređenje

poslovanja.

71

Sl. 6.9. Mreža procesa Funkcije u organizaciji moraju definisati i upravljati brojnim međusobno povezanim

procesima. Često je izlaz iz jednog procesa direktni ulaz u sledeći proces. Sistematska

identifikacija i upravljanje različitim angažovanim procesima unutar organizacije, a naročito

vezama između procesa, se može smatrati za "procesni pristup" upravljanju. Organizacije

treba da usvoje "procesni pristup" kada se projektuje, primenjuje i poboljšava sistem

upravljanja kvalitetom.. sl.6.10.

Kriterijumi Baldrige nagrade za kvalitet pokazuju šta se generalno prihvata kao standard

za upravljanje procesom kvaliteta: Kategorija upravljanje procesom kvaliteta podrazumeva

ispitivanje sistematskih procesa koje kompanija koristi da bi dostigla još veći kvalitet i još bolje operativne performanse. Ispituju se ključni elementi upravljanja procesom, uključujući

i istraživanje i razvoj, dizajniranje, upravljanje procesom kvaliteta svih radnih jedinica i

dobavljača, sistematsko unapređivanje kvaliteta i procena kvaliteta.

Sl. 6. 10. Procesni model QMS-a

Očigledno je da se ovakvo posmatranje upravljanja procesom direktno odnosi na to da

koliko se dobro upravlja procesima toliko će i oni direktno ili indirektno doprinositi kvalitetu

na način koji je definisan od strane kupca.

Američka kompanija Armstrong World Industries jedna je od dobitnika MB nagrade za

kvalitet. Sistemi za upravljanje procesom mogu se označiti kao unapređenje upravljanja

procesom i integrisani su u samo dizajniranje i unapređenje procesa kao i proizvoda i usluga.

Model upravljanja procesom, koji je ovoj kompaniji omogućio sticanje prestižne nagrade,

sastoji se iz šest koraka, i to:

72

1. Identifikovati proces (opseg, dobavljače, kupce).

2. Definisati rezultat (zahteve kupaca).

3. Definisati proces ( dijagram tokova, veličina).

4. Definisati potprocese.

5. Unaprediti proces (ciljevi i akcije).

6. Kontinuirano unapređivati proces (usavršavanje).

Upravljanje procesom pomaže u tome da se varijacije održavaju u prihvatljivim

granicama; zatim, napori usmereni na neprekidnom smanjenju varijacija vode ka

unapređenju kvaliteta.

Procesni pristup je osnova i kod dogradnje sistema upravljanja kvalitetom prema

zahtevima ISO standarda. Na slici 6.11. prikazan je mogući dijagram za realizaciju

procesnog pristupa. Ovakav pristup je osnova za izradu upravljačkih tehnologija po

entitetima i tehnologija kontrole po procesima, jer se, idući s desna na levo, polazeći od

kvaliteta (Qp) izlaznog proizvoda iz procesa, koji je kao jedno od obeležja pored kvantiteta

(Kp), cene (Cp) i rokova isporuke (Rp) trebao da zadovolji potrebe i očekivanja

kupca, preko završne (Zk), procesne (Pk) i ulazne kontrole (Uk) i upravljanja

obeležjima (pre svega kvalitetom) ulaznih parametara (U) procesa (S- sirovine, O-oprema,

A-alat, D- dokumentacija, K-kadar i N- novac), zatvarao ceo ciklus obezbeđenja i

upravljanja kvalitetom.

Sl. 6.11. Dijagram upravljanja kvalitetom zasnovan na procesnom pristupu

73

Procesni model ima sve elemente Demingovog ciklusa, od planiranja (identifikacije

i definisanja procesa i njihovih iterakcija i ciljeva, odnosno indikatora koje treba da

ostvare), preko realizacije (praćenja i preispitivanja), korektivnih i preventivnih akcija

(kada dođe do odstupanja) do preduzimanje aktivnosti na poboljšanju performansi

procesa. Upravljanje procesima definisano je posebnom procedurom. Glavne aktivnosti u

proceduri mogu se prikazati blok dijagramom sl.6.12.

IDENTIFIKACIJA

PROCESA

DEFINISANJE

PROCESA

KVALIFIKACIJA

PROCESA

KATEGORIZACIJA

PROCESA

POBOLJŠANJE PROCESA

PREISPITIVANJE

PROCESA

PRAĆENJE PROCESA

Sl.6.12. Dijagram upravljanja procesima

1. Identifikacija procesa je prvi korak u upravljanju procesima. Kod identifikacije

procesa potrebno je ostvariti konsenzus oko stepena dekompozicije procesa, koji je od

vitalnog značaja za efikasnost upravljanja. Drugim rečima, potrebno je dogovoriti

hijerarhiju i nivoe procesa u okviru kompanije, definisati katalog usluga po

podsistemima, kao strukturnimelementima poslovnog sistema. Katalog usluga je

poslužio kao osnova za izradu Kataloga procesa na nivou korporacije. Katalog

procesa na nivou korporacije je dalje osnova za izradu operativnih kataloga procesa

po zavisnim preduzećima a koji uzimaju u obzir sve specifičnosti i konkretan delokrug

rada. Što se tiče hjerarhije, mogu se odrediti dva, odnosno tri nivoa: nivo glavnih

procesa (koji mogu biti osnovni procesi i procesi podrške), nivo procesa i nivo

podprocesa (tamo gde ih ima), pri čemu podprocesi moraju imati sve atribute procesa.

Idući naniže, dolazi se do pojedinačnih aktivnosti, koje čine osnovno stablo kod

dijagrama toka procesa, koji predstavlja grafičku interpretaciju ili mapu procesa i obično

je sastavni deo procedure koja opisuje proces.

74

DIJAGRAM TOKA PROCESA Osnovne aktivnosti prema redosledu odvijanja, obavezno se prikazuju u algoritamskom obliku sa simbolima čiji su primeri navedeni u tački 4.0. Duž osnovne linije algoritma prikazuju se osnovne aktivnosti. Sa desne strane se navode ulazna dokumenta a sa leve strane izlazna dokumenta iz pojedinih aktivnosti. Algoritam se može granati.

• AKTIVNOSTI PROCESA

Svaka aktivnost (AP) u okviru procesa, navedena u algoritmu,opisuje se u meri, koja je dovoljna da se razume i shvati suština aktivnosti, odgovornosti u vezi sa njom i relevantna ulazna i izlazna dokumenta. Opis složenijih aktivnosti treba izdvojiti u formi posebnih uputstava(kao izvedenih dokumenata), koja detaljno pokazuju način izvođenja konkretne aktivnosti.

Grafički, veza između osnovnih procesa i procesa podrške, identifikovanih u katalogu

procesa na nivou neke korporacije, može se prikazati kao na slici 6.13.

Sl. 6.13. Veza između osnovnih procesa i procesa podrške u kompaniji

Zadovoljenje zahteva i očekivanja kupaca, partnera i ostalih zainteresovanih strana

kroz stalni odziv i reakciju na njihov stepen zadovoljstva podjednako se odnosi i na

interno okruženje, između i unutar samih procesa.

Već pomenuta procedura za upravljanje procesima ima kao opciju izradu registra

aktivnosti na nivou pojedinih organizacionih celina i njime se praktično vrši

dekomponovanje procesa koji se u celini odvijaju u konkretnoj organizacionoj celini i

navode samo one aktivnosti procesa koji se delom odvijaju u njoj. Registar se može

koristiti za potrebe revizije normativa rada, optimizacije broja izvršioca itd. U stvari,

75

operativno treba da pomogne najviše funkcionalnim menadžerima za potrebe nadzora i

kontrole nad svim poslovima iz okvira njihovog delokruga rada.

2. Definisanje procesa u kompaniji vrši se putem identifikacione karte (tzv.ID karte)

i/ili dijagramom toka. I jedno i drugo su deo dokumentovanosti, odnosno formalizacije

samih procesa. ID karta procesa sl.6.14., (na primeru kompanije K - XY) definiše proces

sa stanovišta:

o Vlasnika, odnosno lica odgovornog za proces i rezultate procesa;

o Pripadajućih procesa (kada se radi o glavnim procesima) ili pripadajućih podprocesa ili aktivnosti (kada se radi o procesima);

o Granica procesa (aktivnosti koje označavaju početak i kraj procesa);

o Ulaznih elemenata;

o Izlaznih elemenata, bilo oni željeni (materijalni proizvodi i usluge) ili neželjeni

proizvodi (posebno oni koji su značajni sa stanovišta bezbednosti i zdravlja zaposlenih i zaštite životne sredine)

o Dobavljača/isporučioca

o Korisnika/kupaca, imajući na umu sve zainteresovane strane, uključujući i

okruženje

o Performansi/Ključnih indikatora i jedinica mere, odnosno karakteristika ili parametara procesa preko kojih se najpouzdanije može meriti, pratiti i/ili ocenjivati uspešnost procesa u odnosu na postavljene ciljeve ili željena stanja.

76

K- XY

FUNKCIJA KVALITETA

IDENTIFIKACIONA KARTA PROCESA

Sifra: 10.02.04.01

LisUListova: 1 1 1

SIFRA

PODPROCESA

02.04.01

Naziv pQ(Iprocesa KONTROLA KVALITETA ULAZNIH SIROVINA 1 MATERIJALA

Vlasnik podprocesa Mirjana Manic

VEZA SA GLAVNIM PROCESOM 02. UPRAVLJANJE KVALITETOM 1 ZASTITOM ZIVOTNE SREDINE

VEZA SA PRO.CE.$0M 02.04. Merenja, analize i poboljianja u QMS-u i EMS-u

AKTIVNOSTI

АР 01: Prijem zahteva za ispjtjvanje ј obrada pratece dokumentacjje АР 02: Planiranje kontrole kvaljteta sjrovjna ј materijala АР 03: Uzorkovanje sirovjna i materjjala АР 04: Priprema uzoraka АР 05: lspjtjvanje uzoraka АР 06: Evjdencjja rezultata ispjtjvanja АР 07: Odobravanje sjгovjna ј mateгjjala АР 08: Oznacavanje statusa kontroljsanostj АР 09: lzvestavanje о kvalitetu ulaznjh sjrovjna ј materijala

РОСЕТАК PROCESA Prijem zahteva za ispjtjvanje

KRAJ PROCESA lzvestavanje о kvalitetu ulaznih sjrovjna ј materjjala

ULAZI IZLAZI

.. Katalog sjгovina ј mateгjjala

.. Rang ljsta jsporucjlaca

Specjfjkacjje sjrovjna ј materijala

.. Metode uzorkovanja

.. Uputstvo za lagerovanje sjrovjna ј materjjala

.. Postupc j kontrole

);> Propjsj za rad );> Zahtev za laboratorjjsko jspjtjvanje sa ulaznicom ј

.. uverenjem о kvalitetu

);> Standardne sjгovjne );> Uzoгcj sjrovjna ј materjjala za jspjtjvanje ).;>. Etalonjгana oprema za jspjtjvanje

Energentj (struja, voda, vodena рага) );> Et jkete );> Pomocnj mateгjjalj i prjbor

.. Popunjen evjdencjonj karton sjrovjna ј materjjala

);> Mesecnj jzvestaj о kvaljtetu ulaznjh sjrovjna ј materijala

'"' Otpadne materije u ёvrstom ј teёnom stanju

DOBAVLJACI (ISPORUe10CI) · K0RISNICI (KUPCI)

.. PROCES RAZVOJA

.. PROCES UPRAVLJANJA KVALITETOM 1 ZASТITOM

);> PROCES NABAVKE

ZIVOTNE SREDINE

.. PROCES NABAVKE

PROCES RAZVOJA );> PROCES UPRAVLJANJA KVALITEТOM 1 ZASТIТOM

.. ZIVOTNE SREDINE

PROCES PROIZVODNJE

PERFORMANSE 1 INDIКATOR!i MERE

.. BROJ ISPITANIH ULAZNICA

);> BROJ PONOVLJENIH ISPITIVANJA ZBOG INTERNIH PROPUSTA

);> Ulaznjce 1 dan; Ulaznjce 1 mesec

);> kom

.. Standardne metQ(Ie jspjtjvanja

lzvestajj о etalonjranju

lzvestaj о odobravanju sjrovjna ј mateгjjala

Obucenj jzvrsjocj "' Meseёni jzvestaj о otpadu

Sl. 6.14. Identifikaciona karta procesa и kompaniji K-XY

77

3. Kvalifikacija procesa najčešće podrazumeva kao minimum obezbeđenje uslova za

pokretanje i odvijanje procesa, uključujući i obuku za učesnike u procesu. Suštinska

kvalifikacija predstavlja verifikaciju parametara ili izlaznih elemenata procesa, kada se

radi u odnosu na interne zahteve definisane specifikacijom ili drugim dokumentima, ili

njihovu validaciju, kada se radi u odnosu na zahteve zainteresovanih strana (kupci,

strateški partneri, lokalno okruženje, zakonska regulativa i sl.)

Kvalifikacija procesa se vrši na osnovu posebne odluke menadžmenta u odnosu na:

(1) mogućnost postizanja i održavanja specificiranih tehničko-tehnoloških parametara;

(2) sposobnost procesa da na izlazu ima karakteristike kvaliteta proizvoda u granicama

definisanim specifikacijama; (3) reakciju na zadovoljenje zahteva kupaca i ostalih

zainteresovanih strana; (4) ostvarenje normativa rada i materijala; (5) potrošnju

energenata; (6) štetne emisije i dr.

4. Kategorizaciju procesa, kao termin treba shvatiti uslovno, jer se ne odnosi samo na

postupak određivanja prioritetnih, kritičnih ili ključnih procesa, već kako ih ko

deklariše a procedurom je ostavljena određena sloboda u tom smislu. Ove kategorije

procesa se izdvajaju da bi, zbog ukupnih efekata na sistem ili status razvojnih

programa, bile stavljene pod poseban nadzor što se tiče praćenja, preispitivanja i

poboljšanja.

U principu među svim procesima se izdvajaju dve grupe procesa – prioritetni i

kritični. Za njihovo odredjivanje koristi se pored ostalog i ekspertska metoda, pri

čemu su osnova za odredjivanje prioritetnih procesa - strateški (dugoročni) ciljevi, a za

određivanje kritičnih među njima – operativni (godišnji) ciljevi uz napomenu da se kod

izbora kritičnih procesa vodi računa i o realnim mogućnostima za njihovo poboljšanje.

Za prepoznavanje kritičnih, odnosno ključnih procesa u praksi se koristi i GAP analiza,

kod koje se do njih dolazi upoređivanjem postojećeg stanja procesa sa zahtevima

budućeg stanja koje je najčešće definisano na osnovu benčmarkinga, odziva na zahteve

kupaca, partnera i ostalih zainteresovanih strana.

Kategorizacija procesa u odnosu na postavljene ciljeve direktno obezbeđuje vezu sa

definisanom politikom i izabranim strategijama.

78

5. i 6. Praćenje, preispitivanje i poboljšanje procesa je obaveza vlasnika procesa. Za

praćenje ponašanja procesa, odnosno ostvarenje definisanih ključnih performansi i

indikatora procesa, za redovno preispitivanje u cilju preduzimanja korektivnih i/ili

preventivnih akcija (kada je to potrebno) i iznalaženje načina za stalno poboljšanje

procesa na raspolaganju je mnoštvo metoda i tehnika, posebno statistiških (SPC) a čiji

izbor zavisi od svakog konkretnog slučaja i ne može se generalizovati. Nadzor nad

ostvarenjem indikatora ključnih performansi vrši se i po liniji menadžmenta, od strane

generalnog direktora, direktora zavisnih preduzeća, funkcionalnih i, posebno, projektnih

menadžera i na odgovarajućim kolegijumima kao zvaničnim formama timskog rada,

nakon čijih sastanaka ostaju elektronski zapisi.

Već je pomenuto da upravljanje procesima bazira na PDCA ciklusu, što

podrazumeva povratak na ponovno definisanje, odnosno redefinisanje onih

elemenata ili atributa procesa koji su bili predmet poboljšanja, eventualnu

korekciju ključnih parametara i njihovih indikatora, kvalifikaciju, ako je bila

predviđena, i dalje ponovno redovno praćenje i preispitivanje.

Primena procesnog pristupa, uz sinergiju dejstva svih ostalih

menadžment tehnika i veze sa strateškim partnerima, dovela je poslednjih

godina do poboljšanja mnogih ključnih performansi sistema i taj se kontinuitet

i dalje nastavlja. Proizvodnja u kontinuitetu raste, prihod od prodaje proizvoda

i usluga - takođe, izvoz na veoma probirljiva zapadna tržišta se povećava,

povećava se obim i kvalitet trening programa, podiže se nivo tehničko-

tehnološke

sposobnosti sistema što se

potvrđuje pojavom novih

proizvoda iz viših kvalitetnih

kategorija, prihod po zaposlenom

raste, kao i dobit po akciji.

Efikasnom i efektivnom

upravljanju procesima znatno

doprinosi dosledna primena

integrisanog sistema upravljanja

79

kvalitetom i zaštitom životne

sredine i

činjenica da se procesni pristup redovno razmatra u okviru preispitivanja od strane

6.3. Dinamika programa uvođenja sistema menadžmenta kvalitetom

Program za uvođenje sistema kvaliteta može se dinamički postiti u četiri

faze.

U prvoj, pripremnoj fazi detaljno se sagledavaju svi elementi i zahtevi standarda,

snima postojeće stanje sa aspekta prepoznavanja, ispunjenja tih zahteva u realnoj

praksi i izvršen izbor spoljnih saradnika. Od spoljnih saradnika ne treba se očekivati

"ključ u ruke" već određeni autoritet i kompetentnost u metodološkom vođenju

projekata.

Druga faza obuhvatala je obuku poslovnog kadra, obuku izvšioca iz svih funkcija i

obuku specijalizanata iz oblasti upravljanja kvalitetom. Ova faza se pokazala izuzetno

važnom za dalji tok realizacije programa. Obukom poslovnog kadra obezbeđena je

suštinska, a ne verbalna i deklarativna podrška, što je imperativ uspeha u poslovima

ovakve vrste. Obuka rukovodioca i izvršilaca po funkcijama doprinosi u kasnijem

boljem razumevanju njihovog mesta i uloge u sistemu kvaliteta. Obuka specijalizanata,

tridesetak mlađih i perspektivnih stručnjaka različitih profila iz oblasti upravljanja

kvalitetom vrši se u cilju stvaranja realne osnove za dalju nadgradnju i razvoj sistema

kvaliteta, imajući na umu da su predznanja iz ove oblasti, stečena redovnim

školovanjem, nedovoljna.

Treća faza, faza samog projektovanja i uvođenja sistema kvaliteta obuhvatila je

instaliranje i razradu opšteg sistema upravljanja kvalitetom, projektovanje modela za

realni sistem, projektovanje dokumentacione osnove sistema i proveru i primenu

projektovanih rešenja u praksi.

Četvrta faza, faza održavanja sistema kvaliteta, uključila je nastanak edukacije na

svim nivoima i interne i eksterne provere sistema kvaliteta. Prvi sertifikat, o priznavanju

sistema kvaliteta daje potvrdu o njegovoj usaglašenosti sa standardom JUS ISO 9001

80

Dolazi kao posledica onoga što je uradjeno. Ovaj proces može da traje godinu ili čak i

dve godine strpljivog i marljivog rada.

6.4. Postavka dokumentacione osnove sistema menadžmenta kvalieteta

Dokumentaciona osnova je od presudnog značaja za uvođenje, mogućnost

održavanja i posebno za dalji razvoj sistema upravljanja kvalitetom.

Za projektovanje dokumentacione osnove upravljanja kvalitetom poslužili su:

o strateški ciljevi u oblasti kvaliteta;

o dekompozicija poslovnih entiteta;

o elementi sistema kvaliteta, definisani standardom ISO

9004 i

o model sistema kvaliteta.

Jedan od strateških ciljeva "Tigar"AD je faza totalnog upravljanja kvalitetom koja

treba da dovede do poslovne izvrsnosti, odnosno do dugoročne stabilnosti i rasta

sistema preko zadovoljstva kupaca, vlasnika, zaposlenih i društva. Sa stanovišta

dokumentacije za ovu fazu se planira izrada tehnologije upravljanja poslovnim

sistemom, podržane posebnim tehnologijama upravljanja svim pojedinačnim

poslovnim entitetima, resursima odnosno svim obeležjima entiteta koja utiču na

ukupne rezultate poslovanja.

Kvalitetom, kao jednim od obeležja pojedinačnih entiteta bave se

tehnologije upravljanja kvalitetom. Zajedničko za sve ove tehnologije je to što

definišu sve neophodne globalne aktivnosti u okviru podprocesa i

procesa obezbeđenja transformacije – upotrebe i/ili stvaranja entiteta. One

integrišu odgovornosti i poslove svih funkcija u sistemu, koje na bilo koji način

imaju dodira sa datim entitetom.

Sve aktivnosti iz procesa upravljanja kvalitetom definisane su kontrolnim

tehnologijama, koje predstavljaju specifičan oblik tehnologija rada.

Na sledećem nižem nivou u hijerarhiji dokumenata sistema upravljanja kvalitetom su

takozvane kontrole kvaliteta, koje izdvojene i same za sebe u suštini zadovoljavaju

81

zahteve standarda iz faze obezbeđenja kvaliteta, odnosno modela za obezbeđenje

kvaliteta, ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003. Među njima treba pomenuti kontrolu

projekta, kontrolu dokumenata i podataka, kontrolu procesa, kontrolisanje, inspekciju i

ispitivanje, kontrolu opreme za kontrolisanje, merenje i ispitivanje, kontrolu

neusaglašenosti proizvoda itd.

Bez obzira na predmet, proizvod, proces, opremu, alat i vrstu kontrole sve se “događa”

u kontrolnoj tački. U širem smislu ona može biti fiksna na određenom mestu u liniji

proizvodnje, na mašini, na proizvodu, na konkretnom aparatu u labaratoriji, prostorna,

interno skladištenje, magacin gotove robe itd.

Za sve kontrolne tačke definisani su postupci kontrole koji zajedno sa pripadajućim

obrascima za unos podataka, kontrolisanja ili ispitivanja predstavljaju kontrolnu

dokumentaciju. Postupak izrade kontrolne dokumentacije, odnosno forma i sadržaj

postupaka kontrole je standardizovan.

Redosled aktivnosti u algoritmu ovog postupka je sledeći:

o opis kontrolne tačke,

o cilj,

o definisanje sredstava i uslova kontrolisanja ili ispitivanja,

o definisanje frekvencije, količine i metode kontrolisanja ili ispitivanja,

o definisanje načina rada,

o definisanje uslova prihvatanja i

o definisanje obrazaca.

Kontrolna dokumentacija je osnov rada za službu kontrole kvaliteta, kontrolne i ispitne

labaratorije i druge izvšioce izvan organizacionih celina za kvalitet, kojima je pored

redovnih poslova i zadataka dodeljena i odgovornost za određeno kontrolisanje. Za

analizu zapisa o kvalitetu, pripremu izveštaja sa indikatorima uspešnosti i trendovima u

okviru konkretnih rezultata kontrole odgovorni su inženjeri kvaliteta u okviru

organizacionih celina inženjeringa kvaliteta i službe razvoja sistema kvaliteta.

82

6.5. Faze realizacije projekta integrisanja sistema menadžmenta kvaliteta, zaštite životne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu

Ceo projekat je realizovan klasično na osnovu posebnog akcionog programa. Faze

realizacije projekta više se mogu posmatrati kao grupacije poslova od kojih su se neke

odvijale sukcesivno, a većina paralelno u skladu sa ukupnom dinamikom projekta.

S obzirom da je u Tigru prenstveno urađena integracija QMS-a i EMS-a, na osnovu

stečenog iskustva iz ovog procesa, dogradnja OHSAS-a i integracija sa predhodnim

sistemima je tekla lakše po već ustanovljenim pravilima.

o Trening: Škola kvaliteta i svi ostali oblici obrazovanja za kvalitet uglavnom su bili u funkciji razumevanja i efikasnije primene procesnog modela i sticanju novih znanja i podizanja nivoa svesti zaposlenih o značaju očuvanja životne sredine. U tom cilju bila je angažovana i specijalizovana konsultantska kuća.

o Projektovanje procesnog modela: Procesni pristup je najveća “tekovina”

revidiranih standarda i posebno značajna za “Tigar”, jer je kroz njega ozvaničen sistemski pristup koji “Tigar” ima još od projektovanja i uvođenja sistema kvaliteta prema ISO 9004-4:1993. Od

procesa, kao zajedničkog imenitelja svih

poslovnih i proizvodnih aktivnosti, nema

pogodnije osnove za integraciju

upravljačkih sistema. Sve što se tiče tih

sistema je sadržano u procesima, bilo kao

ulazni, pripadajući ili izlazni element

procesa. Sam procesni model je priča za

sebe. Ukratko, urađen je Katalog procesa

na osnovu Kataloga proizvoda i usluga,

određeni prioritetni i kritični procesi,

definisani procesi sa stanovišta vlasnika,

granica, ulaznih i izlaznih elemenata, isporučilaca i kupaca, indikatora

uspešnosti procesa i ostalih aktivnosti u cilju efikasnog upravljanja procesima,

odnosno praćenja, preispitivanja i poboljšanja procesa, što je i suština modela.

o Dogradnja sistema upravljanja kvalitetom: Dogradnja postojećeg sistema upravljanja kvalitetom izvršena je u skladu sa dodatnim zahtevima standarda ISO 9001:2000 i iskustvima koja su u međuvremenu stečena u radu sa poslovnim partnerom, posebno u oblasti obezbeđenja kvaliteta i kulture kvaliteta. U okviru dogradnje izvršena je revizija i dopuna dokumentacione osnove za elemente koji su zajednički sa sistemom upravljanja zaštitom životne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu.

83

o Projektovanje dokumentacione osnove sistema upravljanja zaštitom životne

sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu: Dokumentacione osnove specifične samo za sistem upravljanja zaštitom životne sredine kao i za sistem zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, projektovane su u skladu sa opštim smernicama iz standarda ISO 14004:1996 i OHSAS 18001, zahtevima standarda ISO 14001:1996, OHSAS 18001 i procesnim modelom.

o Primena i provera projektovanih rešenja: Primenu projektovanih rešenja u

praksi uglavnom je pratila obuka učesnika, a provera primenljivosti uz neophodne korekcije potvrđena je kroz odgovarajući broj internih provera.

o Sertifikacija sistema menadžmenta kvaliteta, zaštitom životne sredine i

zaštite zdravlja i bezbednosti na radu : Sertifikaciju integrisanog sistema menadžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine izvršena je paralelno i kod domaće i kod inostrane sertifikacione kuće. U vezi sa tim treba istaći zahtev inostranih investitora za obaveznim sertifikatom za sistem upravljanja zaštitom životne sredine, koji je bio i vremenski terminiran, kao preduslov za nastavak poslovne saradnje.

6.6. Zajednički elementi integrisanih sistema menadžmenta kvaliteta, zaštite životne sredine i sistema zaštite zdravlja i bezbednosti na radu

Elementi koji su zajednički za ova tri sistema uređeni su zajedničkim procedurama i

drugim potrebnim dokumentima i uglavnom se odnose na odgovornost rukovodstva,

upravljanje resursima i procese menjanja i poboljšanja. Neki od zajedničkih

dokumenata su :

o Politika kvaliteta, zaštite životne sredine i politika zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, kao zajednički dokumenat ali sa odvojenom Izjavom o politici kvaliteta Izjavom o politici zaštite životne sredine i Izjavom o politici zaštite zdravlja i bezbednosti na radu , da bi se istakle i naglasile njihove specifičnosti;

o Priručnik kvaliteta, zaštite životne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na

radu. Tek kod izrade ovog dokumenta, mada se on ne zahteva u sistemu upravljanja zaštitom životne sredine, vidi se kolika je kompatibilnost, odnosno nekompatibilnost između ovih standarda.

o Planiranje u sistemu upravljanja kvalitetom, zaštite životne sredine i zaštite

zdravlja i bezbednosti na radu, posebno u delu definisanja operativnih ciljeva kvaliteta, zaštite životne sredine i zaštite zdravlja i bezbednosti na radu;

84

o Interna i eksterna komunikacija;

o Preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom, zaštitom životne sredine i

zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu;

o Postupak kod internih provera;

o Postupak kod korektivnih i preventivnih akcija i dr.

Sva dokumenta koja tretiraju problematiku upravljanja dokumentima (uključujući i

zapise), upravljanje procesima, upravljanje kadrovima, upravljanje razvojem,

upravljanje nabavkom, upravljanje proizvodnjom, upravljanje infrastrukturom,

upravljanje mernom i ispitnom opremom i dr., takođe se mogu svrstati u kategoriju

zajedničkih. Određen broj specifičnih dokumenata za sistem upravljanja zaštitom

životne sredine urađen je potpuno prema istim principima koji važe za sistem

upravljanja kvalitetom. Na primer, Tehnologija kontrole značajnih aspekata životne

sredine projektovana je kao i sve ostale kontrolne tehnologije u sistemu upravljanja

kvalitetom, svi planovi i postupci kontrole i verifikacije aspekata životne sredine imaju

identičnu strukturu sa planovima i postupcima kontrole i verifikacije karakteristika

kvaliteta itd.

6.7. Mehanizam održavanja sistema kvaliteta

Održavanje sistema upravljanja kvalitetom jednako je odgovorna i teška delatnost kao i

samo projektovanje i uvođenje. Osnovni razlog tome su stalne i neminovne promene

unutar poslovnog sistema i u okruženju i činjenica da je sam sistem kvaliteta po svojoj

prirodi dinamičan, neograničen u vremenu i po lokaciji i da teži stalnim poboljšanjima.

Za održavanje sistema upravljanja kvalitetom razvijeni su i postoje posebni mehanizmi,

neki od njih se zahtevaju i standardima.

Prvi među njima su interne provere. Interne provere po zvaničnoj definiciji su

sistemsko i nezavisno proveravanje radi određivanja da li se aktivnosti kvaliteta i

rezultati koji se na njih odnose slažu sa planiranim programima aktivnosti, da li su

programi aktivnosti sprovedeni efikasno i da li su pogodni za dostizanje ciljeva.

Standardi nalažu da interne provere mora da sprovodi kvalifikovano osoblje, ali koje

nema direktnu odgovornost za proveravanu oblast, da se rade programski i sa

odgovarajućim zapisima o nalazima provere.

85

Pored internih provera kvaliteta postoje i interne provere procesa i proizvoda. U "Tigru”

je odgovornost za interne provere sistema kvaliteta dodeljena centarlnoj funkciji

kvaliteta, odnosno sektoru upravljanja kvalitetom, dok su za interne provere na procesu

i na proizvodu zaduženi sektori kvaliteta po fabrikama. U internim proverama sistema

kvaliteta kao članovi tima za proveru učestvuju lica koja su završila zvanične kurseve za

ocenjivače sistema kvaliteta.

Neposredno uz interne provere je i sistem korektivnih i preventivnih akcija, koji takođe

služi za održavanje sistema kvaliteta. Korektivne i preventivne akcije mogu se pokrenuti

na osnovu nalaza internih provera na sistemu, na procesu ili proizvodu i u bilo kojoj

prilici, kada rukovodstvo oseti potrebu za tim, da bi se uklonili ili sprečili uzroci pojave

bilo kakvih odstupanja.

Sledeći mehanizam u funkciji održavanja sistema upravljanja kvalitetom je prispitivanje i

vrednovanje sistema kvaliteta. U praksi "Tigra" preispitivanja i vrednovanja sistema

kvaliteta vrše se jednom godišnje, krajem godine. Cilj preispitivanja je ocena efikasnosti i

efektivnosti sistema kvaliteta u odnosu na politiku kvaliteta. Zaključci sa preispitivanja i

vrednovanja sistema kvaliteta se ugrađuju u operativne ciljeve kvaliteta i planove

kvaliteta za narednu poslovnu godinu.

86

Pored internih proveravanja i preispitivanja i vrednovanja sistema kvaliteta, koje zahtevaju

standardi, u "Tigru" se za redovni nadzor nad funkcionisanjem sistema kvaliteta koriste

zvanične forme timskog rada – kolegijum.

6.8. Dosadašnji efekti integrisanih sistema

Uvođenjem i sertifikacijom sistema menadžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine

ispunjeni su zahtevi nekih od velikih i značajnih kupaca sa zapada i inostranih

investitora , od kojih je jedan partner sa određenim procentom kapitala u “Tigrovom”

najvećem preduzeću.

O drugim pravim efektima još uvek je rano govoriti, ali ono što je do sada evidentno je

sledeće:

o Aktiviran je program za uštedu energije i vode, koji daje izuzetno dobre početne rezultate;

o Realizovan je projekat za tretman otpadnih voda;

o Uspostavljena je saradnja sa lokalnom samoupravom i već odrađen određen broj

akcija u vezi sa zaštitom životne sredine (prikupljanje starih guma, olupina od automobila i sl.);

o Formirane su baze podataka sa relevantnim podacima u vezi sa parametrima

životne sredine u cilju efikasnog monitoringa učinka na zaštiti životne sredine;

o Poboljšana organizacija rada u odeljenju za prikupljanje sekundarnih sirovina i uspostavljena saradnja sa potrošačima sekundarnih sirovina i sl.

Od realizovanih aktivnosti koje se odnose na problematiku zaštite životne sredine treba

pomenuti:

o Objavljivanje godišnjeg izveštaja o učinku na zaštiti životne sredine preko lokalnih medija i njegovo postavljanje na “Tigrovoj” web strani;

o Objavljivanje serije popularnih članaka iz oblasti zaštite životne sredine u cilju

povećanja svesti o potrebi očuvanja životne sredine;

o Nastavak zajedničkih akcija sa lokalnom samoupravom oko zaštite životne sredine;

o Uključivanje “Tigrovih” eksperata u proces razvoja nacionalne normativne regulative iz oblasti sistema upravljanja zaštitom životne sredine i dr.

Neposredno u vezi sa integrisanim sistemom menadžmenta kvalitetom i zaštitom

životne sredine pri kraju su aktivnosti na dogradnji ovog sistema, uključivanjem

aspekata zaštite zdravlja i bezbednosti zaposlenih, koje tretira standard ISO 18001.

6.9. Lista pitanja za proveru integrisanih menadžment sistema

Kao što je već objašnjeno u prethodnom delu rada, u organizaciji “Tigar” AD već

postoje integrisani sistemi menadžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine a od

skora je dogradjen i sistem upravljanja zaštitom i bezbednošću na radu. Integracija ovih

sistema bazirala se na dugogodišnjem iskustvu u oblasti obezbeđenja i upravljanja

kvalitetom, kao i činjenici da su sve fabrike imale sertifikovan sistem menadžmenta

kvalitetom. Ovi integrisani sistemi QMS-a i EMS-a poslužili su kao osnova za dalju

nadgradnju, to jest za integraciju sa sistemom upravljanja zaštitom zdravlja i

bezbednošču na radu. Da bi bili se stvorili uslovi za integrisanje navedena tri sistema,

organizacija “Tigar” je morala da ispunjava već postojeće zahteve koji su se odnosili na

postojeće integrisane sisteme menadžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine, ali uz

određeni broj dodatnih zahteva koji se odnose na sistem upravljanja zaštitom zdravlja i

bezbednošču na radu.

S obzirom da je lista pitanja za proveru integrisanih sistema menadžmenta preobimna, u

nastavku su tabelarno izdvojena i data samo pitanja koja su zajednička za sva tri

sistema.

rezultati internih i eksternih provera, uključujući i preporuke za poboljšanje; zadovoljstvo korisnika, uključujući i reklamacije proizvoda i usluga; izveštaji o preispitivanju procesa; proizvodni kvalitet; status istraživanja incidenata, korektivnih i preventivnih mera; mere proistekle iz predhodnih preispitivanja sistema i procesa; ostvarenje opštih i posebnih ciljeva; ekološko-sociološki izveštaj; izveštaj o akcidentima i udesima; rezultati vrednovanja usaglašenosti sa zakonskom regulativom; rezultati učešća i konsultacija sa zaposlenima; saopštenja eksternih zainteresovanih strana, uključujući i žalbe; prilike u okruženju (izmene u zakonskoj regulativi i sl.);

88

Izlazni elementi preispitivanja; U zaključcima o preispitivanju obavezno se navodi

sledeće:

Preporuke za poboljšanja koje treba da se ugrade u ciljeve i Plan IMS-a za sledeću godinu;

Preporuke za poboljšanje kvaliteta proizvoda i poboljšanje procesa sa ciljem da se zadovolje zahtevi korisnika;

Preporuke za poboljšanje učinaka na zaštiti životne sredine i zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu;

Resursi koji su potrebni da se poboljša efektivnost i efikasnost funkcionisanja IMS

Veza izmedju pojedinih elemenata IMS-a na primeru IMS ( ISO 9001:2008 ; ISO 14001 i ISO 18001) data je u prilogu B.