poczuj puls organizacji

Poczuj puls organizacji Komunikacja wewnętrzna jako narzędzie kształtowania kultury organizacyjnej

Autorzy: Aneta Magda (Pigmalion Art), Joanna Smolak (Kwart), Kamila Froń

Każda organizacja działa na dwóch poziomach: jawnym i niejawnym

Copyrights: www.pigmalionart.pl / www.kwart.net.pl

1

Wyjaśnienie zamiast wstępu

Dlaczego piszemy o kulturze organizacji w kontekście public relations? Jedną

ze społeczności, z którymi specjaliści PR prowadzą dialog, są pracownicy

firmy. Żeby się z nimi efektywnie komunikować, należy wiedzieć, CO firma

chciałaby przekazywać, a dopiero później projektować metody docierania,

czyli komunikację wewnętrzną. Wspomniane „co” to wartości ważne dla

firmy, czyli jej kultura organizacyjna.

Z kulturą organizacyjną jest pewien kłopot. Otóż, zapewne wiesz jak ocenić

wpływ kampanii reklamowej na wysokość zysków. Potrafisz również

udowodnić opłacalność różnych rzeczowych inwestycji. Wiesz jak liczba

sprzedawców przekłada się na wielkość przychodów itd. itp. A jak ocenisz

wpływ nastrojów ludzkich na efektywność w pracy? Nie ma takiego

wskaźnika, mimo, że intuicyjnie wiadomo (bo przecież każdy z nas miał

cięższe chwile i niższą wtedy ochotę do pracy, a zatem mniejszą produktywność). Warto zajmować się miękkimi

aspektami naszej pracy pomimo trudności w ocenie ich wpływu i robić to znacznie wcześniej niż nadciągnie kryzys.

Ćwiczenia na rozgrzewkę

Gdy opowiadamy o tym, czym się

zajmujemy, powszechna reakcja jest

identyczna: to ciekawe, ale nie wiem, o czym

mówicie. Czy rzeczywiście nie wiadomo,

czym jest komunikacja wewnętrzna i kultura

organizacyjna?

Na początek dwa ćwiczenia zamiast definicji.

Ćwiczenie 1

Wejdź jutro do swojej firmy inaczej niż

zwykle. Przyjrzyj się jej, jakbyś był w niej

pierwszy raz. Co widzisz? Zamknięte drzwi i

puste korytarze? Przemykających ludzi

udających, że Cię nie widzą? Słyszysz śmiech

i/lub narzekania, czy słyszysz głuchą ciszę,

czyli po prostu nic nie słyszysz? A może –

będąc menedżerem - chodzisz codziennie po

piętrach rozmawiając ze swoimi

pracownikami? Może wspólnie oglądacie

mecze lub gracie w koszykówkę?

Każdy z tych elementów jest przejawem

kultury Twojej organizacji. Warto się jej

przyjrzeć zdefiniować i zdecydować, co jest

dla ciebie ważne jako właściciela/szefa.

Ćwiczenie 2

Zastanów się, kto jest poważany w

organizacji, kogo się słucha, kto najczęściej

komunikuje do organizacji (wysyła maile,

zaprasza na spotkania, komentuje to co się

wydarza)? Ktoś zawsze jest nośnikiem

kultury. Zobacz kto i sprawdź czy ta osoba (te

osoby) kreuje to, co akceptujesz.

Warto byś pamiętał, że jeśli nie zarządzasz

świadomie kulturą organizacji, to ona i tak

istnieje. Jeśli nie jest kształtowana w oparciu

o wizję i decyzje zarządzających, to jest

kreowana przez najsilniejszą jednostkę w

organizacji i/lub grupę wpływu.


2

Kultura organizacyjna

Co to jest kultura organizacyjna?

Kiedy tworzyłeś swój biznes / organizację zastanawiałeś się zapewne, jak powinna wyglądać, jakie wartości

prezentować, jakich ludzi skupiać. Rozważałeś, co będzie ją odróżniało od innych i stanowiło przewagę

konkurencyjną. Zwykle rozważania dotyczące wizji firmy oscylują wokół pytań:

Kim jesteśmy jako organizacja? Co jest dla nas ważne? Dokąd zmierzamy?

Odpowiedź na nie pozwala sformułować misję organizacji. Misja wiąże się ściśle ze strategią działania firmy. Jest

podstawą dla jej budowania i realizacji, bowiem funkcjonuje jak drogowskaz dla działań. W misji zawarte są

podstawowe wartości danej kultury. Taką wartością może być np. satysfakcja klienta, zadowolenie pracowników itp.

“Wartości korporacyjne to jest to, co organizacja sobą reprezentuje, to, w co wierzą jej pracownicy; są kluczowym

czynnikiem sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym środowisku gospodarczym. Istotnie, to wartości są siłą napędową

biznesu. W XXI wieku korporacje będą powstawać i upadać w zależności od wyznawanych wartości.” (Robert D. Haas,

CEO Levi Strauss and Co.)

Dla organizacji zestaw wartości i norm stanowi kręgosłup podtrzymujący zachowania pojedynczych ludzi i grup.

Kręgosłup ten stanowi formalne lub nieformalne wytyczne postępowania. Idealna sytuacja to ta, w której oba

funkcjonujące w firmie systemy wartości (formalny i nieformalny) przystają do siebie i wzmacniają się wzajemnie.

Każda organizacja działa na dwóch poziomach (Rys.1 Góra lodowa organizacji). Pierwszy to poziom jawny: misja

firmy, cele i zadania, opisy stanowisk, procedury. To on określa, dokąd firma zmierza, kim są w niej pracownicy, jak

powinien być traktowany klient i jakie wartości są dla niej ważne. Informacje te można odnaleźć np. w dokumentach,

w firmowej gazecie, na stronie internetowej. Poziom ten zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa,

przewidywalności, osadza w poczuciu posiadania swojego miejsca w systemie.

Jednak obok niego w każdej firmie istnieje poziom ukryty, który nie jest bezpośrednio identyfikowalny. Dotyczy tych

aspektów jej funkcjonowania, które związane są z poglądami, postawami, przekonaniami, powtarzającymi się

wzorcami zachowań. Zawiera wszystko to, co w firmie się dzieje, co faktycznie ludzie myślą o sobie, o innych, o

zarządzie, jak pracują i na co przeznaczają czas, za co są nagradzani, a za co krytykowani. To obszar powtarzalnych

rytuałów, sposobów kontaktowania się z klientami wewnętrznymi

i zewnętrznymi, to obiegowe mity i anegdoty, sposoby radzenia sobie w pracy.


3

Rys.1 Góra lodowa kultury organizacyjnej (na podstawie B. Siewierski Kultura organizacyjna procesie wprowadzania zmian, Przegląd

Organizacji 6/99)

Wartości realnie wyznawane i wspierane przez organizację zawierają się na poziomie ukrytym „góry lodowej”.

Sposobem, dzięki któremu można wnioskować o występujących wartościach są zachowania prezentowane przez

pracowników, managerów i zarząd.

Poziomy jawny i ukryty funkcjonowania organizacji oraz wszystko to, co pracownicy myślą, co czują, co ich pociąga i

co ich zniechęca – wszystko to tworzy zjawisko zwane kulturą organizacyjną. Kultura organizacyjna jest jak powietrze

– jest wszędzie, każdy wie, że istnieje i jednocześnie niewielu ją dostrzega. To zjawisko dynamiczne realizujące się w

wielu aspektach funkcjonowania firmy. Każdy pracownik jest jednocześnie współtwórcą tej kultury i jej odbiorcą -

niesie ją wszędzie ze sobą, nawet o tym nie wiedząc.

Jej warstwy - w kolejności widoczności dla zewnętrznych obserwatorów - są następujące: (Hofstede 1991)

symbole – to najbardziej zewnętrzna warstwa, czyli sposoby ubierania się, flagi, symbole statusu, ale również

słowa, gesty, obrazy i przedmioty, które niosą szczególne znaczenie, rozpoznawane tylko przez osoby

znajdujące się wewnątrz kultury organizacyjnej,

bohaterowie, a więc osoby żyjące lub nieżyjące, prawdziwe lub wyobrażone, posiadające właściwości wysoko

cenione w organizacji; często jest to założyciel organizacji,

rytuały, czyli zbiorowe aktywności, merytorycznie zbędne, ale które uważane są za istotne, np. formy witania

się, ceremonie, stroje itp.; są widoczne dla osób z zewnątrz

wartości, czyli jądro kultury - ogólne tendencje preferowania pewnych stanów rzeczy nad inne.


4

Kultura organizacyjna to osobowość firmy (a

może nawet jej kod genetyczny ), czyli

typowy dla firmy sposób myślenia, wzorzec

tworzonych relacji wewnątrz i na zewnątrz

firmy, styl działania i realizacji zadań.

Zawiera ona uniwersalne zasady, dzięki

którym kierownictwo firmy monitoruje,

utrzymuje i rozwija proces komunikacji

społecznej z pracownikami, klientami,

mediami i innymi społecznościami, z którymi

firma ma do czynienia.

Wpływają one na długookresową

efektywność firmy, co zaznaczono na rys. 2.

Nic nie jest dane na stałe, czyli zmiany w kulturze

Peter Brabeck, prezes NESTLE, stwierdził, że „stały rozwój i doskonalenie to alternatywa dla radykalnej zmiany”.

Radykalne zmiany zawsze są trudne i niosą ze sobą wiele ryzyk. Działanie metodyczne ma tę przewagę, że stopniowo

dostosowuje organizację do zmian otoczenia (oczywiście gdy na zewnątrz jest rewolucja, wewnątrz też zmiany

powinny być rewolucyjne).

Kultura Normy i wartości

kształtuje

wyznaczają

Podstawa sukcesu

Etyka zachowań Wizerunek firmy

stanowią

kształtuje


5

Chaos współczesnego świata, opartego na wiedzy i szybkości działania polega na

tym, że otworzył przed nami ogromne możliwości, ale wytworzył też obowiązek

nieustannej zmiany, która często staje się kwestią „być albo nie być” dla firmy.

Nieustanny rozwój jest warunkiem przetrwania, a stabilność i porządek daje siłę do

przeprowadzania zmian. Kultura organizacyjna jest czymś co porządkuje, ustala

wspólny i klarowny cel. Jest więc niezbędna dla poczucia bezpieczeństwa, ale

powinna ulegać zmianom wraz ze zmieniającymi się wartościami (czasem wraz ze

zmianą zarządzających).

Rozważmy zdanie: kierownictwo zmienia wartości dla uzyskiwania lepszych

wyników finansowych. Nie dowierzasz? Często organizacje prezentują takie

sceptyczne podejście do zmian i świadomego zarządzania tym obszarem z powodu

braku twardych narzędzi pomiaru, namacalnych wskaźników i prostych rozwiązań.

A warto pamiętać, że kultura organizacyjna wpływa na wszelkie wewnętrzne

procesy i zewnętrzne relacje firmy, wyznacza kierunek rozwoju bez względu na

przyjmowane deklaracje i założenia. Warto uświadomić sobie, że wgląd we własną

kulturę organizacyjną daje istotną wiedzę potrzebną do przeprowadzenia wielu zmian czy procesów. To prawda, że

nie można zmierzyć bezpośredniego wpływu zaangażowania pracowników na wyniki finansowe, ale że ma wpływ –

trudno zaprzeczyć.

Jesteśmy więc zgodni, że warto kształtować kulturę organizacyjną, by osiągać wymierne cele finansowe. Pozostaje

pytanie: co robić, by ją skutecznie zmienić?

Badania dotyczące kultury organizacyjnej pokazują, że zmiana nie może być oparta o zasadę „wszystko albo nic”.

Osiąganie zmiany można uzyskać poprzez stopniową modyfikację dotychczasowych nawyków i wzbudzenie w sobie

postawy ciekawości na nowy obraz świata. To uczenie się poprzez dodawanie nowych zachowań i reakcji, a nie

koncentrowanie się na pozbywaniu się tych nieprzystających.

Według Cummings’a i Huse’a zmianę kultury organizacyjnej należy

rozpocząć od ustalenia jasnej wizji strategicznej i wypracowania wartości

wspólnie wyznawanych przez zarząd firmy. Wizja powinna zawierać jasny

kierunek oraz cel. Warto zastanowić się, jakie zachowania występujące w

firmie będą dla nas sygnałem, że pożądane wartości są prezentowane.

Istotnym elementem w zarządzaniu zmianą jest zaangażowanie wyższej

kadry kierowniczej. Zmianą kultury można zarządzać tylko od góry w dół,

bo tylko kadra kierownicza ma wystarczającą władzę, aby dokonywać

zmiany w wartościach i głębszym ustroju organizacji. Ważne, aby kadra

menedżerska zachowywała się spójnie z zakładanymi wartościami nowej

kultury organizacyjnej i prezentowała zaangażowanie w kreowaniu zmian, ponieważ swoją postawą i zachowaniami

daje przykład pracownikom. Zmiany nie można więc narzucić, ale też nie wystarczy jej zadeklarować.

Ćwiczenie 3

Wyobraź sobie, że Twoja firma

to człowiek.

Odpowiedz na pytania:

Czym się charakteryzuje? Jak

jest ubrany? Co mówi do

innych ludzi? Co jest dla niego

ważne? Ile ma lat?

Odpowiedzi na te pytania

pomogą ci w określeniu

najważniejszych cech twojej

organizacji.

Zmianę kultury organizacyjnej

należy rozpocząć od ustalenia

jasnej wizji strategicznej i

wypracowania wartości wspólnie

wyznawanych przez zarząd firmy.


6

W procesie zmian niezbędne jest przejrzenie wszystkich narzędzi i procedur organizacyjnych pod kątem spójności z

nowo prezentowanymi wartościami.

Ryzyko, na jakie narażamy się w trakcie wprowadzania nowej kultury związane jest z potencjalną zmianą składu

organizacji. Zmiany są trudne, więc warto wspierać

pracowników w tych procesach i ułatwiać im rozwój (czyli

zmianę postaw i przekonań) poprzez szkolenia, warsztaty,

coaching itp. Mimo tych działań, należy się liczyć z tym, że

nie wszyscy pracownicy będą zadowoleni z wprowadzanych zmian i/lub będą skłonni się do nich zastosować. Część z

nich może zdecydować się na odejście z organizacji. Oczywiście - z drugiej strony - na etapie rekrutacji warto

sprawdzać czy kandydaci prezentują wartości spójne z nową kulturą. Chociaż kultura jest „miękkim” obszarem, jej

zmienianie może wymagać „twardych” metod np. zamykanie wydziałów, otwieranie innych, łączenie lub

rozdzielanie aktywności, przesuwanie ludzi.

Zakończona sukcesem zmiana kultury organizacyjnej wymaga wspólnego działania tych, którzy mają władzę i tych,

którzy mają wpływ. Często wymaga również spojrzenia ekspertów zewnętrznych.

Zmiany są trudne, więc warto

wspierać pracowników w tych

procesach i ułatwiać im rozwój


7

Plan komunikowania wartości

Powiedz to, co masz do powiedzenia

Kultura organizacyjna determinuje sposób przekazywania informacji.

Komunikowanie do organizacji wpływa zwrotnie na kulturę, często ją

zmieniając. Komunikacja wprowadza i utrwala kulturę organizacyjną, a

więc teraz słów kilka o komunikowaniu.

To, że wiesz, co jest ważne dla organizacji, to połowa sukcesu. Może

nawet ważniejsza połowa Bo można – wiedząc co jest ważne –

tworzyć/zmieniać kulturę „kropla za kroplą”, czyli zachowując się w

określony sposób. Ta metoda działa w momencie zakładania firmy. Na

późniejszych etapach rozwoju firmy jest po prostu nieefektywna, jeśli jest

jedyną. Ważne jest zachowywanie się w zgodzie ze zdefiniowanymi

wartościami, ale to nie wystarczy. Musisz opracować plan

zakomunikowania wartości.

Co wziąć pod uwagę przy konstruowaniu takiego planu?

co jest najważniejsze spośród wartości na dany rok/półrocze,

kto będzie głównym komunikatorem; kogo można zaangażować; kto jest nośnikiem wartości, które chcemy

promować (wybierz maksymalnie dwie wartości, a najlepiej jedną i konsekwentnie ją promuj),

jakie zastosować narzędzia; co bezwzględnie trzeba zakomunikować oficjalnie, a co można za pomocą

kanałów nieformalnych,

jak codzienną komunikację zgrać z ustalonymi zasadami komunikowania.

Co jest ważne w komunikowaniu do wnętrza organizacji?

Bądź spójny, czyli zachowuj się tak jak mówisz i mów jak się zachowujesz - decydenci są najważniejszym

nośnikiem kultury, ważne więc, by mieli tego świadomość, bo im wyżej w hierarchii, tym ta nieświadomość

ma większe znaczenie i konsekwencje.

Powtarzaj to samo na różne sposoby – założenie, że coś już zostało powiedziane, a więc nie wymaga

powtórzenia, jest do głębi błędne; nawet jeśli kilkukrotnie coś się zakomunikuje na różne sposoby, nie

oznacza to automatycznie, że ktoś usłyszał (jeśli usłyszał to nie zrozumiał, jeśli zrozumiał to że się zastosuje,

jeśli się zastosuje to… itd. )

Buduj zaufanie odbiorców otwartością i informuj jak najwcześniej - wszyscy pytają co nowego, mimo że

zdecydowana większość ludzi nie lubi zmian. A więc gdy się coś ma wydarzyć, ktoś kto się czegoś dowie,

natychmiast przekazuje dalej. A to, czego nie wie, uzupełnia własną interpretacją. Tworzy się więc plotka

powtarzana przez łańcuszek zaufanych kolegów, a więc samouwiarygodniająca się, którą trudno wykorzenić.


8

Zwlekanie do ostatniej chwili z informacją wcale jej nie służy (odrębną kwestię stanowią giełdowe obowiązki

informacyjne).

Komunikuj prosto i zrozumiale, codziennym językiem i do ludzi - nikt nie czyta nadętych i oficjalnych

komunikatów firmowych, za to zdecydowana większość osób - gdy ma coś do napisania - pisze w sposób taki,

jakiego nigdy nie czyta. Nie przesadzaj z długością wystąpień lub objętością e-maili – i tak po kilku/kilkunastu

minutach odbiorcy śpią.

Stosuj różnorodne kanały komunikacji, czyli nie wszystko wysyłaj mailem - lat temu z pięć zapewne każdy

mail czytany był z większą lub mniejszą uwagą, ale z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że

każdy. Dziś już na pewno nie. Co prawda e-maile od prezesa zawsze mają spory priorytet i zazwyczaj

przynajmniej są otwierane, ale nie cała komunikacja uprawiana jest przez prezesa; warto rozważyć inne

narzędzia komunikowania – rozmowa, plakaty, tablice, ulotki, gadżety okolicznościowe związane z tematem

(wszystko zależy od budżetu i kreatywności). Pamiętaj!!! jednak, aby nie przesadzić z efektownością kosztem

meritum - pracownicy wolą mniej efektowny przekaz, ale taki, który dotyczy rzeczywiście istotnych dla nich

kwestii.

Pamiętaj, że komunikowanie odbywa się kanałami oficjalnymi i nieoficjalnymi - te drugie zwykle są

skuteczniejsze; jeśli niedrożne są kanały oficjalne, bardzo szybko tworzy się luka informacyjna, bardzo

chętnie wypełniana przez pracowników plotką, pomówieniami itp. Pamiętaj zatem, że jeśli zakładasz, iż lepiej

nie mówić nic niż podać niepopularną informację, to powodujesz jeszcze więcej zamieszania i niepewności

wśród pracowników, a tym samym tworzysz sprzyjające warunki dla spadającej efektywności.

Zapewnij, że komunikacja w firmie to nie tylko komunikacja z góry na dół, ale również w przeciwnym

kierunku i we wszystkie strony; komunikowanie to tworzenie sieci komunikacyjnej; im więcej przewodów,

tym komunikacja jest bardziej drożna, ale również trudniejsza w zarządzaniu

To, co zostało poddane pod rozwagę, to tylko szczyt góry lodowej Doszłyśmy do przekonania, że każde działanie,

jakie się podejmuje w organizacji, wpływa na kulturę organizacyjną. Sugerujemy, abyś - zanim wprowadzisz

konkretne rozwiązanie - popatrzył na nie pod kątem zgodności z wartościami. Będziesz miał wtedy pewność, że

wszystko co się dzieje w firmie, prowadzi do zdefiniowanego przez ciebie celu.

poczuj puls organizacji

Documents