PerformansYönetimi

Prof. Phil Taylor

İskoç Sendikalar Kurultayı Raporu

Yönetici Özeti

Yeni İşyeri Zorbalığı

Plaza Eylem Platformu

Performans yönetimi işçileri iş dışında da yönetir. Performansyönetimi akıl sağlığını tehdit eder. Performans yönetimihayatta kalma sendromuna yol açar. Performans yönetimininhedefi bireyin amaçlarını şirketinkilere uydurmaktır. Performansyönetimi işçi ile patronun çıkarlarının ortak görülmesine yol açar.Ölçüm her zaman adalet getirmez, ölçülemez işinizi gizler.Performans yönetiminde rakamlar tarafsız değildir. Performansdeğerlendirme objektiflik getirmez, adaletsizliği gizler.Performans yönetimi ödüllendirme değil cezalandırmamekanizması olmuştur. Birey çoklu yapıya sahip şirketin karlılığındantek başına sorumlu tutulamaz. Performans yönetimi işyerindeayrımcılığı şık kelimelerle gizler. Süreç değil hedef odaklı olanperformans yönetimi işçinin ruh ve beden sağlığını tehdit eder.Performans yönetimi ayrımcılığı kaldırmaz, gizler. Performansyönetimi daralmalarda işten kimin atılacağına karar verir.Performans yönetiminde çan eğrisi ile 100 üzerinden 90 alıpbaşarısız olabilirsiniz. Performans yönetimi “kullan at”istihdam modelini mümkün kılar. Performans yönetimi işinyoğunlaştırılması için vardır. Performans yönetimiyle işçinindaha az şey ile daha çok şey yapması beklenir. Performans yönetimikişiye özel baskı yöntemidir. Sayılar performans yönetiminibilimsel yapmaz. Performans yönetimi çalışanları damgalar.Performans yönetimi işçiyi kısa yoldan işten atma yoludur.Performans yönetimi gerçekleştirilemez hedeflerle çalışır.Performans yönetimi işçilerin sırtındaki değnektir. Performansyönetimi tazminatsız işten atmayı sağlar. Performans yönetimisürekli yetersizlik hissine yol açar. Performans yönetimi enaltta kalmakla korkutulan işçinin daha fazla çalışmasını bekler.

#performansyönetimine

hayır!

İskoç Sendikalar Kurultayı'nın (STUC) 2009 yılında Perth'tegerçekleştirilen Yıllık Konferansı'nda, İletişim İşçileri Sendikası tarafındansunulan ve Birlik Sendikası (Finans Sektörü) tarafından desteklenenPerformans Yönetimi önergesi oybirliğiyle kabul edildi. Bu kitapçık, buönerge için iletişim ve finans sektörü çalışanları arasında gerçekleştirilenmülakatlara dayanan bir araştırmanın raporunun yönetici özetidir.Araştırma, rapor ve elinizde bulunan özet, Strathclyde Üniversitesi İş veİstihdam Çalışmaları bölümünde Profesör ve İşletme Fakültesi UluslararasıDekan yardımcısı Phil Taylor'a aittir.

Bu metin, Plaza Eylem Platformu katılımcıları tarafından kolektif olarakdilimize kazandırılmıştır.

Plaza Eylem Platformu (PEP), beyaz yakalıların kendi aralarındadayanışma ilişkileri geliştirmek; örgütlenme, hak üretimi ve savunusukonusunda beceri edinmek ve emek cephesinin bir parçası olarak varlıkgöstermek için oluşturduğu bağımsız bir zemin ve bir dayanışma ağıdır.

PEP, beyaz yakalı alanında yer alan bir emek örgütü olarak daha öncede performans konusunu gündemine almıştır. Çeşitli konular üzerineçalışanların deneyimlerini paylaştığı ve mücadele için kavramlar geliştirmeyimümkün kılan 'Deneyim Paylaşımı Atölyeleri'nden biri performanshakkında olmuştur. PEP'in diğer faaliyetleri hakkında bilgilerin yanı sıraDeneyim Paylaşımı Atölyelerinin raporlarına da PEP'in internet sitesinden(plazaeylem.org) erişebilirsiniz.

Çizimler için Seda Mit'e, son okuma için Melis Oflas'a teşekkürederiz.

Plaza Eylem Platformu, 2015

Temel, Amaç ve Bilgi Kaynakları

Performans Yönetiminin (PY) emek cephesi üzerindekietkisini anlamak için daha çok finans ve telekom sektörüneodaklanan araştırma sendikaların insiyatifiylegerçekleştirildi.

PY’nin yeni formlarının birçok çalışan üzerindekidayanılmaz baskısı ve bazı işçilerin işleri dışında dayönetilmesi, PY ile ruh sağlığı arasındaki ilişkinin endişeyaratmasına yol açtı.Bu rapor Performans Yönetiminin (PY) emek cephesi üzerindeki etkisini

göstermesi açısından yeni bir zemin oluşturmaktadır. Daha çok finans vetelekom sektörüne odaklanan ilk geniş çalışma, 2010­2012 arasındayürütüldü.

Bu çalışmaya, İskoç Sendika Kurultayı'nda Telekom ÇalışanlarıSendikası (CWU), Sendikaları Birleştir (Unite the Union) Finans Sektörütarafından oy birliğiyle karar verildi. Ardından sendika temsilcileri ve üyeleritarafından PY’nin yeni formlarının birçok çalışan üzerindeki dayanılmazbaskısından ve bazı işçilerin işleri dışında da yönetilmesinden bahsedenraporlar sunuldu. PY ve ruh sağlığı arasındaki ilişki hakkında endişelerdile getirildi.

Strathclyde Üniversitesi’nden Prof. Phil Taylor, sendika tarafından PYyönetimi hakkında masa başı araştırması ile görevlendirildi. Fakat İnsanKaynakları Yönetimi kitaplarından yapılan ön hazırlık okuması, çalışanlarüzerindeki etkiler konusunda elde çok az şey olduğunu gösterdi. Sonuçolarak, çalışma yaşamı ve istihdamın değişen bağlamı ve bunun çalışanlarüzerindeki etkisini anlamak için daha geniş bir kaynakçaya bakmakgerekliydi. Bu bağlam işin yoğunlaşması, yalın çalışma, hastalık nedeniyleişte bulunmama ve İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) konularını içeriyordu.

Bu çalışma, iş hayatında fazlalık olarak görülmekistemeyenlerin “hayatta kalma sendromu” hakkında birrapor olarak düşünülebilir.Esas olarak PY’nin etkisi üzerine araştırmaların yetersizliği daha geniş

bir araştırmayı gerekli kıldı. Araştırma kapsamında sendikaçalışanları ve işyeri temsilcileriyle 31 mülakat gerçekleştirildi.Geniş işçi kitlesinin deneyimleri hakkında içgörü sağlayan bu katılımcılar,üyeleri temsil etme ve yöneticilerle ilgili endişelerini dile getirme durumları

1

dikkate alındığında kilit role sahiptiler. Bu çalışma, iş hayatındafazlalık olarak görülmek istemeyenlerin “hayatta kalmasendromu” hakkında bir rapor olarak düşünülebilir. Katılımcılarınçoğu finans ve telekom sektöründendi. Diğer katılımcılar ise sendikanınkadın komitesi üyeleri, İstihdam Öneri Merkezi Direktörü ve bir telekomfirmasının eski insan kaynakları yöneticisiydi.

Ayrıca 21 sendika konferans ve toplantısında PY üzerineyapılan tartışmalar da bu araştırmada kaynak olarak kullanıldı.Bu kaynaklar sendika temsilcilerinin ve çalışanların doğrudan anlatımlarıolduğu için bu konuda derinleşme imkanı vermiştir ve kaynaklar özellikle buaçıdan değerli olmuştur. Ek olarak, “işçinin el kitabı, kılavuzu” şeklindeadlandırılan metinler ve PY üzerine dökümanlar da kaynak olarakkullanılmıştır.

Performans Yönetimi Üzerine Ana Akım İnsanKaynakları Yönetimi Bakışı

Bu yaklaşımın altında yatan felsefe, işçi ve patronunçıkarlarının karşılıklılığıdır.Ana akım insan kaynakları yönetimi metinlerinde PY, organizasyonel

verimliliğin sistematik olarak, ekiplerin ve her bir çalışanın performansınıngeliştirilmesiyle artırılması üzerinedir. Amaç bireyi organizasyonunamaçları ile uyumlu hale getirmektir.

Bu yaklaşıma göre, uyum tepeden ve buyurgan bir şekildedayatılmamalıdır. Bu yaklaşımın altında yatan felsefe, işçi ve patronunçıkarlarının karşılıklılığıdır. Bu karşılıklılık, üzerinde hemfikir olunmuşamaçlar, destek, gelişim ve başarı konusunu içermektedir. Anahtarkelimeler içinde “diyalog”, “ortak anlayış”, “uzlaşma” ve “karşılıklı sadakat”yer almaktadır. Bu tarz varsayımlar şirket dökümanlarının söylemine deyansımaktadır.

PY sürecinin altında performans döngüsü yer almaktadır. Bu döngü,birbiriyle ilişkilendirilmiş ve birbirini besleyen 3 aşama içerir: performansplanlama, performans destekleme ve performans gözdengeçirme. Hedeflere ulaşmak için çalışanların girdisi istenir, hatta gerekligörülür. Bölüm yöneticileri eğitim ihtiyaçlarını belirleme ve çalışanıngelişimi için kaynak sağlama görevleriyle destek aşamasının kilitaktörleridirler. Çalışandan gelen geri bildirim, başarılması mümkünolmayan hedeflerin aşağıya çekilmesi yönünde bir değişime yol açsa bileönemlidir.

Artık 6 aylık ya da 3 aylık olanları daha yaygın olsa da, eskidençoğunlukla yılda bir yapılan “performans gözden geçirme” her zaman

2

performans değerlendirmeleriyle ilişkilendirilmektedir. Değerlendirmeleryönetici personelden teknik personele, uzmana, idari personele ve maviyakalı işçiye doğru yayılarak bugün daha geniş grupları kapsamaktadır.

Performans değerlendirmenin kapsamı ve yöntemi, temel olarak sayısalya da niteliksel şekilde değişmektedir. Değerlendirme kriteri olarak nekullanılırsa kullanılsın çıktıları her zaman benzerdir: birey olarak işçininperformansı derecelendirilir.

Derecelendirmenin formel olması puanların adilgörülmesine yol açar.Derecelendirme için çeşitli rasyonel açıklamalar kullanılır. Süreci bu

şekilde formelleştirmek, değerlendirmelerin yanlılığı konusunda çözümolur ve verilen puanların adil kabul edilmesine yol açar. Diğer türlüperformansa dayalı ücret sistemi işleyemezdi. Ayrıca bu puanlar çalışanlarınmotivasyonunda anahtar role sahiptir.

Derecelendirme cetveli değişebilmektedir. Puanlama alfabetik,numaralı ya da kısaltmalar şeklinde olabilmektedir. En çok kullanılanyöntem 5’li kategoridir, bu yöntemin genel olarak kullanımı oldukçaartmıştır. Tipik olarak kategori tanımları belli bir dereceyi ifade eder. Mesela“üstün performans” şu anlama gelebilir: “Beklentilerin üstündedir vedüzenli olarak rolünün sınırlarını genişletmekte, işe olağanüstü katkıdabulunmaktadır.” “Kabul edilemez performans” ise şu anlama gelebilir:“Rolünün amaç ve gerekliliklerini yerine getirmede başarısız, performansgörüşmesi öncesi üzerinde konuşulan beceride eksiklik.”

“Kurumsal karne”, “360 derece değerlendirme” (kendi kendinideğerlendirmeyi de içerir) gibi yöntemler puanlandırmada yanlılığı,göreceliliği en aza indirmek için uygulanmaktadır.

1990’lardan beri dikkat çekici sayıda çalışan ücretlerininbir kısmını performansa dayalı ücretlendirmeylealmaktadırÖdemede düşüşe dair kanıtlar olmakla beraber, 1990’lardan beri

dikkat çekici sayıda çalışan ücretlerinin bir kısmını performansadayalı ücretlendirmeyle almaktadır. Performansa dayalıücretlendirmenin kurumsal gelişime katkısı sorgulanagelmiştir.

Aklıselim bir yaklaşım olarak düşük performanslıların yönetimi,devamlı geri bildirimler temelinde olumlu bir süreç olmalıdır. Üzerindedurulması gereken şey, belirlenmiş hedefler için bireylerin performansının,yöneticilerin sağlayacağı danışmanlık, eğitim, kılavuzluk, deneyim veimkanlarla nasıl yükseltileceği olmalıdır.

Yazarlar, performans değerlendirmesinin daha önceleri, sıklıkla yıllık

3

olarak yapılan, kurumun sınırlı etkisiyle formalite icabı tamamlanan birritüel olduğuna dikkat çekmiştir. Bugün ise bulgular, performansdeğerlendirmenin giderek daha fazla PY programlarının parçası halinegeldiğini göstermektedir.

İnsan Kaynakları literatürü, “katı yönetim tekniği”iddiasını “kötü uygulama” olarak değerlendirmektedir.Kapsamı genişletilmiş olan PY artık birey, bölüm ve kurum

düzeyinde amaçları birbirine bağlamıştır. İşe alım, işe giriş, eğitim,ödüllendirme, yetenek gelişimi prosedürleri ve işten ayrılma süreçleri gibitemel İK konularını da içermektedir. Bir görüşe göre PY, geniş kurumhedefleri ve Anahtar Performans Göstergelerine (Key Performance Indicator­KPI) bağlı olarak günbegün gerçekleştirilen yönetim etkinliklerininbütününün diğer adıdır. Bir görüşe göre ise, sürekli gelişim beklentisi dahakatı yönetim tekniklerine yol açmıştır. Ancak İK üzerine yazılanlar bu tarzbir gelişmeyi olumsuz olarak değerlendirilmekte, bu durum bugün gerçekPY ve İK’nın iyi uygulamalarının yanlış yorumlanması olarak görülmektedir.

Somut kanıtlar olmamasına rağmen çalışanlar açısından PY’nin yararlıolduğu, bir zarara yol açmadığı varsayılmaktadır. Standartları sağlamayançalışanların adil bir şekilde yönetileceği, gelişimleri için gerekli desteğinverileceği fikri kabul görmektedir.

Performans Yönetimi Üzerine AkademikEleştirel Yorumİnsan kaynakları literatürünün gelişim konusundaki sıkı kural koyucu

eğilimine karşın, performans yönetiminin değerlendirme göstergeleri vehedefleri baz almasını eleştiren kimi akademik çalışmalar ve uzmançalışmaları da mevcuttur. Bu çalışmalarda, performans değerlendirme ileyöneticiliğin iç içe geçtiği ileri sürülmektedir. Burada yöneticinindeğerlendirmeci olarak oynadığı rol ile koç, danışman ve çalışanın dertlerinidinleyen kimse olarak oynadığı rol arasındaki zıtlığa dikkat çekilmektedir.

Değerlendirmelerde önyargılar ve kişisel tercihler,çalışanları karşılaştırma, son karşılaştırma etkisi veortalama eğilim etkisi ortaya çıkabilmektedir. Bireyin tekbir puanla ifade edilmesi sorunludur.Ön yargıların değerlendirmeleri etkilediği katılımcılar tarafından ifade

edilmektedir. Yöneticilerin, çalışan performansı yaklaşımının sorunluyönlerini görmezden gelmesi sonucu (cinsiyet, etnisite, görünüş vs.konularında) kişisel tercihler ve önyargılar değerlendirmelerde roloynamaktadır. Ayrıca görevin karmaşıklığının hesaba katılmaması

4

“çalışanları karşılaştırma" sonucunu doğurmaktadır; vedeğerlendirmenin yöneticinin çalışanla son karşılaşması baz alınarakyapılması “son karşılaşma etkisi”ne yol açmaktadır. Yöneticinin hemçatışmadan kaçınmak hem de işini kolaylaştırmak için herkese yakındereceler verip dengeleri sarsmamak şeklindeki tavrının sonucu olarak da“ortalama eğilim” etkisi ortaya çıkabilmektedir.

Daha asli bir problem ise öznelliktir. “Performans” kavramının kendisiaçık değilken, nesnel değerlendirmeye ulaşmak sorunludur. Bireyintoplam katkısını tek bir puanla ifade etmeye çalışmak, performansıetkileyen karmaşık faktör ve etkileri aşırı derecede basitleştirmek anlamınagelmektedir.

Çalışanın davranışları, kişisel özellikleri ve tavırlarının sıralamaya tabiolması söz konusu olduğunda, öznellik ve önyargı daha daşiddetlenebilmektedir. Davranışsal oylama ölçümleri ve davranışsal gözlemölçümlerine itibar edilmiyor gibi görünse de, öznellik ve önyargının ortayaçıkmaya devam ettiğine dair kanıtlar mevcuttur.

Öznellik problemleri, yöneticilerin karşılaştırmalı puanlarını ayarlamave düzenleme ile tutarlı hale getirme çabalarına rağmen sürmektedir.Normalleştirme ve standartlaştırma pratiklerinin faydası sorgulanabilir.Eğer belli kategorilere paylaştırılan işgücü oranları performansa dayalıödeme için ayrılan para miktarına göre önceden belirleniyorsa, yukarıdanaşağı dağılım gerçek performansı yansıtmıyor demektir.

Yöneticiler, çalışanları gerçek performanslarına göredeğil, önceden belirlenmiş yüzdelere göre ayırmakdurumunda bırakılmaktadırlar.Performans sınıflandırmalarında şirketler normal dağılımı

kullanmaktadır. Q puanlamasına dayalı çan eğrisine başvurulmaktadır.Tipik bir dağılımda, çalışanların %10’u “performansının altında çalışıyor”,%15’i “beklentileri karşılamakta başarısız”, %50’si “beklentileri karşılıyor”,%15’i “beklentilerin üstünde” ve %10’u “mükemmel performansa sahip”olarak tasnif edilmektedir.

Bu dağılımın temel problemi, onun istatistiksel bir pratiğedayanmasıdır. Yöneticiler, çalışanları gerçek performanslarınagöre değil, önceden belirlenmiş yüzdelere göre ayırmakdurumunda bırakılmaktadırlar. “Çan eğrisi” adaletsiz olmaklasuçlanabilir.

Literatüre göre çan eğrisi, İngiliz şirketlerinde seyrek olarakkullanılırken, ABD’li şirketlerde daha yaygındır. Dikkat çeken “YetenekSavaşı” isimli kitapta, yazarlar, her yıl performans eğrisinin en altındaki%10’un işine son verilmesi gerektiğini ve böylece tepedekilerin atalete

5

kapılmasının ve motivasyon kaybına uğramasının önüne geçileceğini ilerisürmüşlerdi. Ancak, bu tarz bir uygulamanın iş performansını artıracağınayönelik hiçbir delil yoktur.

İş Organizasyonunun Değişen Bağlamı – İnsanKaynakları Yönetimi, Yönetim Kontrolü, İşinYoğunlaştırılması, Yalın Çalışma ve Hastalıkİzni Yönetimi

İnsan kaynakları yönetiminin kullanıldığı, yenidenyapılandırma, işin yoğunlaşması, hastalık izni yönetimi vemesleki sağlık ve güvenlik konularının önem kazandığı birdönemde performans yönetimi ortaya çıkmıştır. Daha sıkıyönetimsel kontrol stres, duygusal tükenmişlik ve kas­iskelet rahatsızlıkları gibi sonuçlar doğurmaktadır.Performans yönetiminin performans iyileştirmesiyle genel olarak eş

anlamlı olmasından; tamamen entegre ve bütünü kapsayan bir biçimeevrilme süreci politik­ekonomik ya da organizasyonel bir boşluktagerçekleşmemiştir. Bu süreçte insan kaynakları yönetimi, yalınüretim, işin yoğunlaşması, hastalık izni yönetimi ve meslekisağlık ve güvenlik konularının belirleyici olduğu görülmektedir.

İngiltere’de etkili hale gelen insan kaynakları yönetim modelinin odağı,yetenek gelişiminin rekabet avantajı sağladığı bir ortamda, bağlılık ve birdeğer olarak çalışanlardı. Fakat güvenin, işbirliğinin, güçlenmenin öneminivurgulayan bu “soft” (yumuşak) insan kaynakları yönetimi aslındahesaplamaya dayalı; “üretim faktörü” yönünden “katı” bir insan kaynaklarıyönetimi modelinin idealize edilmiş, bu katı yönünün görünmesiniengelleyen haliydi. Yüksek bağlılık söyleminin arkasında maliyetminimizasyonu, emek pazarı esnekleştirmesi ve küçültülmesigibi pazarın zorunlulukları yer almaya devam ediyordu.

Organizasyonel yeniden yapılandırmayı üreten ve iş organizasyonunaönemli değişiklikler getiren geniş çaptaki ekonomik dönüşümler vepazardaki büyüyen rekabet ise insan kaynakları yönetiminin naifversiyonlarında gözden kaçan noktalardı.

Yalın çalışma biçimleri genellikle yeniden yapılandırmalarda merkezirol oynamıştır. Yalın çalışmanın çalışanların güçlendirilmesi ve yeniyetenekler kazanması sonucunu doğuracağını iddia eden iyimser iddialararağmen, üretim çevrelerinde yapılan çalışmalar daha sıkı yönetimselkontrolün yanısıra ağır görev yükleme, stres, duygusaltükenmişlik ve kas­iskelet rahatsızlıkları gibi sonuçlar

6

doğurduğuna dair pek çok kanıt ortaya koymaktadır.

İş yerinde yalın çalışma, sık sık çağrı merkezi örneğiyleilişkilendirilmektedir. Yoğunluk, baskı, stres ve kas­iskelet rahatsızlıklarınınsonuçlarını ortaya çıkarmak adına bazı çalışmalar yapılmıştır. Bunlardan birtanesi kısaca, “çağrı merkezi ne kadar yalınsa çalışma ortamı o kadar katıolacaktır” sonucuna varmıştır. Yalın çalışmanın beyaz yaka işleri üzerindekietkisi yaygın olarak katı mikro­yönetim biçimleriyle ve bilgisayartabanlı kontrol sistemleriyle benzer sonuçlar getirmektedir. Sonçalışmalardan çıkan bulgular, yalın çalışma ve performans yönetimininbirleştirilmesinin nedeninin beyaz yaka işinde daha yoğunlaştırılmış birişgücü düzenlemesi olduğunu göstermektedir.

İnsan Kaynakları Yönetimine ve yalın çalışma biçimlerine eleştirelkaynaklardan bakıldığında, işin yoğunlaşmasının en önemli konu olarakortaya çıktığı görülmektedir. Ciddi akademik çalışmalar, çalışmaya harcananenerjinin son 20 yılda belirgin biçimde arttığını öne sürüyor.

Anahtar Performans Göstergelerinin (KPI) kademeli olarak işorganizasyonlarına yansıtılması, orta derece müdürlerin takım liderlerinedaha spesifik ölçekler, onların da bireylere spesifik hedefler belirlediği birsüreç şeklinde gerçekleşmektedir. Hedeflere erişmek, işinyoğunlaştırılmasının en önemli boyutu haline gelmiştir.

İşten atılmalar sürecinde işine devam edenlerden “daha azşey ile daha çok şey yapması” beklendiğinden “survivor /hayatta kalan” sendromu yaşanmaktadır.Çalışmanın yoğunlaştırılması üzerine yapılmış birçok araştırma,

bulgularını büyük krizden önceki yıllara bakarak elde ediyor. İşinyoğunlaştırılması ve işi zorlama süreçleri piyasadaki kapsamlı değişimlerdenbizzat etkilenen daha uzun bir teknolojik ve organizasyonel değişimsürecinin sonucuysa, bunun etkileri çalışanlar için 2007­8 sonrası ekonomikkoşullarda daha derin olacaktır. İşte bu yüzden işten atılmalar sürecindeolumsuz etkilenmeyip işine devam edenlerden şu anda “daha az şey ile dahaçok şey yapması” beklendiğinden, sendika temsilcileri bu kapsamda bir“survivor / hayatta kalan” sendromundan bahsediyorlar.

Yeni ortaya çıkan bulgular, katı izin kontrolünün çalışan maliyetiniazaltma stratejilerinin bir parçası olarak birçok iş organizasyonunayerleştirildiğini gösteriyor. İşverenlerin işte olmama hallerini kural dışıdeğilse bile hoş karşılanmayan ve azaltılması gereken bir maliyet olarakgörmesi yüzünden hastalık izni ve devamsızlık arasındaki önceden var olanayrımlar aşınıyor.

Dahası, hastalık izni politikaları ve uygulamaları çalışanın iyiliği içinolmaktan çıkmış ve disiplin meselesi haline gelmiştir. Somut durumda ise

7

hastalık izni uygulamalarının çalışanların hastalık halinin devamına yolaçtığı ve gündelik yaşamlarına olumsuz etkide bulunduğugözlemlenmektedir. Çalışanlar artan bir şekilde hastalık halibitmeden işe geri dönmeye zorlanmaktadır. Bu da çalışan sağlığınınbozulmasını körüklemektedir.

Resmi istatistikler, iş kaynaklı hastalıklar ve sağlığın bozulma durumuile ilgili sorunun büyüklüğünü ortaya koyuyor. 2010­2011 yılındaki 1.2milyon vakadan 508.000’i kas­iskelet rahatsızlığı ve 400.000’istres, depresyon ve kaygıdan kaynaklanmaktaydı. Bu dönemde211.000 kadar birey iş kaynaklı bu problemlerin farkına vardı.

Çalışanların sağlık problemleri ve çalışma koşulları arasındaki ilişkiyianlamak için daha çok araştırmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu araştırmalarraporda bahsi kısaca geçen faktörlerin (katı insan kaynakları yönetimi, yalınçalışma, çalışmanın yoğunlaştırılması ve sıkı devamsızlık yönetimi) yanısırabaşka noktaları da içermelidir.

İş organizasyonu ve insan yönetiminin değiştiği bağlamda katı İKyönetim stratejisinin parçası olarak gelişen performans yönetimi yalınçalışma formlarını ve katı devamsızlık yönetimini içermiş, bu da çalışanlariçin zararlı sonuçlar doğurmuştur.

Performans Yönetimi–“Ön Cephe”denBulgular

Performans Yönetiminin Ortaya Çıkması

Bireyselleştirilmiş ödeme sistemlerine dayalı firmalar vefiyatlandırmada en düşük olma yarışı cezalandırıcıperformans yönetimi ile yönetildi. Yani cezalandırıcıperformans yönetimi krize özel bir durum değildi.Görüşülen bireyler performans yönetiminin 90’lı yıllardan beri

uygulandığını ve değerlendirmelerin ve bireyselleştirilmiş ödemesistemlerinin ilk girişimlerde daha belirgin olduğunu belirtmektedirler.Finans sektöründe ilk dalga pazardaki yoğun rekabet ortamında ortaya çıktı.Telekom sektöründe ise işgücü maliyeti üzerindeki baskıları artırancezalandırıcı bir performans yönetimi, “fiyatlandırmada endüşük olma yarışı”nı takip etti.

Dot.com patlamasının çöküşü bu eğilimi güçlendirdi. Bu araştırmayakatılanlar 2000’li yılların başlarındaki sert performans yönetimindenbahsederken, katılımcılardan biri 2004­5 yıllarında “yelkenler fora edilerekkendini hiçbir şekilde frenlemeden satış ve hedeflere odaklanıldığı"ndan

8

bahsetmektedir. Bulgular göstermektedir ki, katı disipline edicisonuçları olan performans yönetimi 2007­8 krizi öncesindebaşlamıştır. Yine de kriz, kurumların işi yoğunlaştırmaları ve en ufakölçekte bile yönetim ve disiplin yöntemlerini kullanmaları için bahanebulacakları ortamı sağlamıştır.

Telekom ve finans sektöründe çalışanların belirttiğine göre, teknolojikmekanizmalarla kontrole bağlı yeni performans yönetimi biçimleri ilk olarakçağrı merkezlerinde geliştirilmiş ve daha sonra kurumların diğerkısımlarında da yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Performans Değerlendirmeden PerformansYönetimineKatılımcılar, yıllık değerlendirmeden sıkı bir biçimde kontrol edilen

neredeyse kesintisiz bir puanlama ve değerlendirmeyi içeren bir sürece geçişolduğunu belirtiyorlar. Çalışanlar giderek kantitatif (ölçülebilir) vekalitatif (değerlendirilebilir) kriterlerden oluşan beş kategorikapsamında değerlendiriliyorlar.

Performans yönetimi gereğinden fazla hedef anlamına gelen genişkapsamlı istatistiksel ölçütlerin çıktısıyla desteklenmektedir.

Çalışanların tutumlarının değerlendirilmesindekigörecelilik adaletsizlik duygusuna yol açmaktadır.Performans yönetimi giderek bir cezalandırmamekanizması halini almaktadır.Çalışanların tutum ve davranışlarının değerlendirilmesine

gittikçe daha büyük önem atfedilmektedir. Firma dokümantasyonu;firmanın üzerinde psikolojik ve sosyolojik olarak mühendislik yapmakistediği idealize edilmiş profilin istenen “davranışlarının” sığlığını ortayakoymaktadır.

Bu davranışların değerlendirilmesi sürecinde birçok problem vardır. Birkere verimli performans için ihtiyaç duyulan davranışlar iyidavranış olarak adlandırılanlarla çelişebilir. Örneğin, birinin sadecekendi işlerine yoğunlaşması sıkça kötü puanlanan bir tutum olsa da, çağrıalmak söz konusu olduğunda bu gayet olumlu bir özellik olabilir. İlişkili olançok sayıda kriter olması sebebiyle bir takım liderinin doğru bir şekilde herçalışanı, her bir faktörü dikkate alarak tam bir keskinlikle değerlendirmesimümkün değildir.

Katılımcılar, bu muğlak, öznel ve hatta keyfi değerlendirmeyieleştirmişlerdir. Bir çalışan bir telekom saha mühendisinin nasıl olup da‘ilham almış’ olmak ile yargılanabileceğini eleştirmiş, ayrıca, örneğin

9

‘kalpten çalışma’ derken ne kastedildiğini sorgulamıştır. Görüşülenler buşekildeki ‘soft’ hedeflerin işçiyi kötü şekilde damgalamak için gerekli zeminioluşturduğuna inanmaktadırlar. Dahası, çalışanlar, göreceliliğinedeniyle adaletsiz bulunan davranışsal puanlamaları sorgulamaktaciddi zorluk yaşamışlardır.

Finans sektöründeki firmalarda performans yönetimindeki denge, sonyıllarda sayısal ölçümden müşteri memnuniyeti ve davranışlarındeğerlendirilmesi gibi daha niteliksel bir yöne kayıyor. Katılımcılar,çalışan performansının tüm açılardan izlenmesinin ön cephedeki yönetimüzerinde de ne kadar büyük bir zaman ve kaynak yükü yarattığınıbelirtmektedirler.

Performans İyileştirmePerformans yönetiminde asıl darbe, performans iyileştirme programları

ve çıktılarından (düzeltici aksiyonlar, disiplin ve kötü performanslılarınişten çıkarılması) gelmektedir. Bir sendika memurunun raporuna göre; birbankada, yeni ‘Performans İyileştirme Prosedürü’ (PİP) kötüperformanslılar hakkında yönetsel aksiyon alınmasına yönelik değişiklikleriçermektedir. Birini ‘göndermek’ önceden 18 ay sürerken şimdi ‘baştan sona6 ay’ sürmektedir. Performans İyileştirmenin cezalandırıcı tarafıgittikçe artan bir şekilde ödüllendirici tarafının önünegeçmektedir.

Hedefler, Çalışmanın Yoğunlaştırılması veYalınlaştırılması

Performans Yönetimi artık gerçekleştirilemez hedefler veişin yoğunlaştırılması ile ‘insanların sırtında bir değnek’haline dönüşmüştür.Görüşülen çalışanlar, yöneticilerin hedeflere giderken daha az

takdir gücüne sahip olduklarını ve daha çok ‘talimata dayalı’çalıştırdıklarını söylemişlerdir. Bazıları bu sıkı kontrollerin, yöneticilerkendi hedeflerini gerçekleştirmek zorunda kaldıkça ‘anlamsız davranışlara’hatta ‘zorbalıklara’ neden olduğuna işaret etmişlerdir.

Katılımcılar, yalın çalışmayla bağlantılı olarak, işyerinde ciddi bir kültürdeğişikliğine ve muazzam derecede yoğunlaştırılmış bir çalışmaya datanıklık etmişlerdir. Bazı firmalarda yalın çalışma, müzakere edilmeksizin‘arka kapının gösterilmesi’ şeklinde bile tanıtılmıştır.

Yalın üretim, işte yoğunlaştırma ve en azından bir bankadaolduğu gibi düşük performanslı bulunanların adlarının ilan

10

tahtasına yazılması yoluyla aşağılanma gibi uygulamalarıgetirmiştir. Bir yetkili, yalınlaştırmanın ‘işyerinde boş alan yaratmakdemek olduğunu, böylece firmanın çalışanlardan daha aza daha fazlasınıalacağını” belirtmiştir. Çalışan sayısını azaltmak tıpkı sürekliiyileştirme gibi önemlidir ve kullanılan lisan hep ‘çalışanlarıyöneticilerin kendi oyunlarına’ çekmeye yöneliktir.

Gerçekleştirilemez hedefler, “insanların zorluklarlakarşılaşması, hata yapmaları ve disipline edilmeleri” sonucunudoğurur. Telekom’da, bir bölge çalışanına göre, firma “çalışma saatleriiçindeki en küçük boşluğu bile çalışma saatine dahil etmek için uğraştıkça,çalışma saati üzerindeki boyunduruk gittikçe sıkılaştırılmaktadır”.Performans Yönetimi artık ‘insanların sırtında bir değnek’ halinedönüşmüştür.

Çan Eğrisi ve Baskıcı DağıtımÜst yönetim sürekli olarak çan eğrisinin kendi organizasyonlarında yer

aldığını inkar eder. Bazı ender durumlarda ise bunun göstergesel olarak vedisipline yönelik olmayan amaçlarla kullanıldığını kabul ederler. Ancak ikibankadan alınan firma dokümantasyonu net bir şekilde göstermektedir ki,söz konusu organizasyonlarda bu yöntem kullanılmış ve katılımcı ifadeleribunun yaygın olarak kullanıldığını onaylamıştır.

Görüşülen çalışanlar, çan eğrisinin Performans Yönetimininayrılmaz bir parçası olduğunu belirtmiştir. Bunun işgücü üzerindekontrol kurarak verimliliği artırmak ve maliyeti azaltmak amacıyla tesisedildiği belirtilmiştir. Bazıları için daha az aşikar olan amaç da, yöneticilerinüzerindeki kontrollerin sıkılaştırılmasıyla birlikte astlarının performanslarıhakkında ‘daha fazla hesap verebilir’ konuma getirilmeleridir.

Görüşülen katılımcılar, neredeyse tamamen “kötü performanslıların”aleyhinde kullanılan lisanı ve konuşma tonunu tariflemişlerdir. Örneğin,‘beceremiyorsun, düşük performanslısın’ gibi ifadeler kullanılmaktadır.İnsanlar marjinalize edilmiş, takımı ve firmayı aşağı çekmekleeleştirilmişlerdir.

Performans iyileştirme programlarından etkilenenlerin sayısı artmışgörünmektedir. Bir yetkili, çalışanların tek bir kriterde düşük puanalmaları durumunda, diğer kritelerde mükemmel bile olsalar,düşük performanslı olarak değerlendirildiklerini bildirmiştir.

Katılımcılar ‘düzenleme’ ve ‘seviyelendirme’ prosedürlerini, takımyöneticilerinin üst yönetimle puanları değerlendirmek için görüşmelerişeklinde tanımlamışlardır. Katılımcılar sözüm ona, tutarlılık ve eşitliğisağlamak için tasarlanan yapının amacının bol puan vermeyi engellemek

11

olduğunu düşünmektedir. B bankasındaki memura göre, ‘yuvarlak masa’uygulaması ‘başka bir inceleme ve kontrol katmanı’ da getirmiştir.Diğerleri ise, ‘seviyelendirme’ işleminin çalışan sayısını azaltmaküzere hazırlık çalışması olarak yeterli sayıda ‘düşükperformanslı’nın belirlenmesi için tasarlandığına inanmaktadır.

Kötü Performanslılar ve İşten ÇıkarmaYönetimi

Performans işten kolay çıkarmanın, kötü referans korkusuile masrafsız işten çıkarmanın ya da düşük ücreti kabulettirmenin bir aracı mı?Sendika memurları ve temsilciler, düşük performanslıların firma

dışına sürülmek üzere hedef alındığına inanmaktadırlar. 2009yılında, A bankasından 700 kişi ‘gönderilmiştir’. C bankasından bir işyeritemsilcisi, anlaşmanın imzalanmasından ‘gönderilmeye’ kadar olansürenin 12 haftaya kadar düşebileceğine işaret etmiştir.

Katılımcılar, taviz anlaşmaları (bir temsilcinin deyimiyle ‘şok edicigelişme’) ile düşük performanslıların Performans İyileştirme Prosedürüneveya muadili bir uygulamaya sokulduklarını ve sonuçta düşük ücreti kabuletmek için zorlandıklarını belirtmişlerdir.

‘İşten Çıkartma Yönetimi’nin artık genel bir uygulama olduğunaişaret edilmektedir. Bir işyeri temsilcisi, birçok çalışana sunulan tatsızöneriyi şöyle tanımlamıştır: ‘Ya şimdi sessizce verdiğimiz meblağ ile çıkarsınya da daha sonra hiçbir şey almadan ve kötü bir referans ile…’

Bir telekom şirketinin eski İK yöneticisiyle yapılan mülakat, şirketpratiklerinin içyüzüne dair dikkat çekici bilgiler sağlıyor. “Bize, paraödemek durumunda kalmadan insanlardan kurtulmak içinyollar bulmamız söylendi. Eğer bulamazsak, uydurmak zorundakalacaktık. Benim 80 kişilik bölümümde, 9 kişi performans nedeniyleşirketten gönderildi. Şirketin web sitesinde Performans Yönetimi (PY),koçluk yapmak, insanları geliştirmek ve performanslarını iyileştirmekolarak tanımlanıyor. Ama pratikte, eski iş arkadaşlarım zamanlarının%80’ini şu ya da bu şekilde performansı düşük olanlara karşı aksiyonaharcıyorlar. Sadece yılın son çeyreğinin Performans Yönetimi önemlidir.Bir dönem içinde üstün performanstan ‘gelişime ihtiyacı var’ageçebilirsiniz. Şirketin motivasyonu açık, seni çıkarmak için oradalar. Buinsanlar için korkunç ve hiç de insancıl olmayan bir muamele.”

Aynı katılımcı, kötü yöntemin bir diğer kanıtı olarak rahatsız edici‘otopark muhabbeti’ anekdotu anlattı: “Bir yöneticiden, düşük performansalan bir çalışanı dışarı çıkarıp resmi olmayan bir konuşma yapması

12

beklenir. Yönetici konuşmaya ‘Son puanlarını biliyorsun. Sonucunnereye gittiği belli değil mi? Belki bir anlaşmaya varmayıdüşünebilirsin,’ diye başlar. Yöneticinin asla açıkça işçinin ayrılmasıgerektiğine dair bir öneri yapmaması çok önemlidir. Bu konuşmaları nasılidare edeceğimizin eğitimlerini alıyorduk; İK yöneticileri olarak, birçalışanın gönüllü olarak anlaşma yapmayı önermesini sağlayacak en iyimekanizmaları öğrendiğimiz bir gün süren çalışan ilişkileri dersialıyoruz.”

Hastalık İzni YönetimiMülakatlar, çalışanları hastayken çalışmaya ya da tam iyileşmeden işe

gelmeye zorlayan katı hastalık izni politikaları ve prosedürleri hakkında ekbilgiler sağlamaktadır. Kıdemli bir temsilci, birçok katılımcının görüşünü şuşekilde özetledi: “Hastalık izninde işverenin bütün o duyarlı tarafınınkaybolduğunu görüyorsun.” Bir telekom yetkilisi için bu, ‘insanlarıkorkutmak ve geri gelmeye hazır değilken zorla geri getirtmek’demekti.

Performans Yönetimi – Çalışana Etkileri

İş yoğunluğu baskısı, düşük performanslı bulunanlarındamgalanması, korku ve strese sürüklenme, iştençıkartılma tehdidi, cezalandırma yöntemi olarakkullanılan performansın sadece düşük performanslıyıdeğil diğerlerini de etkilemesi, yetersizlik hissinin süreklikılınması performans yönetimi aracı ile kurumsalsindirmenin sonuçları olarak görülmektedir.Görüşülenler, özellikle yalın çalışmayla ilişkilendirdiklerinde

performans yönetiminin işçiler için negatif sonuçlarını anlattılar. Hiçyavaşlamayan iş yoğunluğu, görülmemiş bir baskı oluşturmakta veinsanları ‘çok kötü’ etkilemektedir.

Agresif bir kültür ve dilin içinde, düşük performanslılar, birtemsilcinin dediği gibi ‘dipte sotelenenler’ olarak tanımlanıyor ve işleri içinyeterli olmadıkları hissiyle giderek bir umutsuzluğa sürükleniyorlar.

Çalışanların adaletsiz gördükleri değerlendirmelere, kişiseldurumlarının iyileşeceği umuduyla itiraz etmeme eğiliminde olduklarıgörülmüştür. Bir banka çalışanı ‘eğer kafamı kaldırmazsam kimse benigörmez’ diye düşünmekteydi.

İşten çıkartmanın yönetilmesi, sadece ayrılan çalışanı değildiğerlerini de etkilemektedir. Daha geniş ölçekte ortaya çıkan problem,

13

performans iyileştirme planlarıyla birlikte gelen derin güvensizlik hissiolmuştur. Güvensizlik üzerinden gerçekleşen bu durum, ‘iyileşme’yiteşvik etmektense, çalışanları yetersiz kılmakta, çalışamaz halegetirmektedir.

Kurumsal sindirme, hastalığa sürükleyen yıpranmalarayol açmaktadır. Katı hastalık izni yönetimi bu durumudaha da kötüleştirmektedir.CWU Bölge Temsilcisi’ne göre, sözde düşük performanslıların

cezai işlem tehditleri alması ve katı hastalık izni düzenlemeleri,toplamda bir “kurumsal sindirme” haline gelmiştir. Görüşmeciler,sürekli performans baskısından giderek daha fazla sayıda çalışanınpsikolojik olarak etkilendiğini anlattı. İşin gerektirdiklerinin giderekartmasını içselleştirmek ve hastalık derecesinde yıpranmak buetkinin sonuçları.

Eski telekomünikasyon İK Yöneticisi’nin tanıklığı da yine etkileyici:“Çoğu çalışan, yığının en altında kalmaktan korktuğu içingiderek daha çok çalışıyor. Yetersiz performans gösterenolmaktan kaçınmanın baskısı insanları daha çok çalışmayaitiyor ve ruh sağlığı sorunlarına yol açıyor, bazıları ise ciddidüzeyde. Bir anda çöken ve ağlayan kadın iş arkadaşlarım ve karşımdafenalık geçiren adamlar oldu.”

Cinsiyet Ayrımcılığı ve DezavantajlarÇoğu görüşmeci, PY ve eşliğindeki uygulamaların kadın işçileri daha

yüksek oranda dezavantajlı konuma düşürdüğünü anlattı. Örneğin,performans kriterleriyle çatışabilen çocuk bakımı ve aile işleriyle daha çokkadınlar uğraşmak zorunda kalmaktadır.

Bir CWU şube sekreteri, yarı­zamanlı çalışan kadınların çoğunlukla kısadönem gelişme planlarına konulduğunu ve bu yolun kolayca disiplincezası ve çıkış yoluna dönüşebildiğini anlattı.

Performans Yönetimine Sendika YanıtlarıAçıkça PY birçok kurumda, esas olarak endüstri ilişkileri meselesi

olarak ortaya çıkmıştır. CWU, Britanya Telekomu’nda yıllar içinde birtakımmüzakere girişimlerinde bulundu. CWU ulusal konferansında, şirketin ‘keyfive acımasız’ PY uygulamalarına son vermemesi durumunda sendikanıneyleme geçmesi yönünde bir öneri kabul edildi.

CWU üyeleri arasında yakın zamanda yapılan bir yoklama, üyelerinsıkıntılarının çözülmediğini ortaya koyuyor. Üyelerin yaklaşık %38’i

14

durumun kötüleştiğine inanıyor.

Finans sektöründe, PY ve hastalık izni yönetimi pazarlık için ulusaldüzeyde kilit maddelere dönüştü.

İşyeri düzeyinde temsilciler, adaletsiz değerlendirmeler içinyargıya başvurulabileceği konusunda farkındalığı yaymaya çalışıyorlar.Temsilciler aynı zamanda daha proaktif olarak, ulaşılması imkansızhedeflere, işçiler bu hedefleri yerine getirmekte başarısız olmadan vedüşük performanslı olarak tanımlanmadan önce, karşı çıkıyorlar.

Görüşülenler, düşük performans nedeniyle işten çıkarılmayönetimine maruz kalan işçilerin korunmasında bazı başarılarınelde edildiğini anlattılar. Konferans ve seminerlerde birkaç temsilci,idarenin insanları çabucak çıkarmak için prosedürleri nasıl çiğnediğinianlattı. Diğerleri Engelli Ayrımcılık yönetmeliğini iş arkadaşlarını korumakiçin nasıl etkili bir biçimde kullandıklarından bahsettiler.

Mülakatlarda ve sendika toplantılarında ortaya çıkan temel bir konutemsilci ve yetkililerin uğraşmak zorunda kaldıkları bireysel vakalarınyoğunluğuydu. Asıl soru, bu bireysel vakaların nasıl kolektif bir halegetirebileceği oldu.

Bazıları açısından en işe yarayacak yöntem, bir örgütlenme perspektifiile temsilcilerle düzenli toplantı yapmak, vaka çalışmalarını koordineetmek, işletme yönetimine kolektif olarak yaklaşmak ve organizasyon içinfırsatlar yaratmaktı.

Sendikasız İşyerleri ve Savunmasız Çalışanlar

Performans yönetiminin yol açtığı sorunlar örgütsüzişyerlerinde daha şiddetlidir.Sendikalı işyerlerinde bile çalışanlar performans yönetimi nedeniyle,

katılımcıların da belirttiği gibi olağanüstü bir baskı yaşıyorlarsa, o zamantoplu sözleşme ya da temsilin olmadığı örgütsüz işyerlerinde işçiler bubaskıya daha da açıktır.

İşçi Hakları Merkezi Yöneticisi’nin sağladığı bilgiye göre, çok sayıdasavunmasız çalışan hastalık izni ve performans yönetimi nedeniyle korkunçmuamelelerle karşı karşıya kalmaktadır.

Kapasite üzerinden işten çıkartılma giderek artan bir şekildeyaygınlaşmaktadır.

Bu bulgulardan çıkartılacak sonuç, işçilerin en temel düzeydekoruma ve temsiliyetten faydalanmaları için sendikanıntanınmasının ne kadar önemli olduğudur.

15

Sonuç

Ana akım insan kaynakları, çalışan ile firmanınhedeflerini paralel tanımlar. Performans yönetimi,ödüllendirme mekanizması olmaktan çıkmış,cezalandırma mekanizması olmuştur.Ana akım insan kaynakları yönetimi literatürü, performans yönetimini

örgütsel verimliliği artırmak için çalışanın firma hedeflerinisahipleneceği uyum içinde bir süreç olarak tanımlamaktadır.

Performans yönetimi, asıl olarak maaşa yansıyan bir ödüllendirmemekanizması olmaktan çıkarak daha sıkı, emredici, her şeyikapsayan bir uygulama ve insan kaynakları yönetiminin merkeziolmaya evrildi. Performans yönetimi artık şirketlerin geniş hedefleri veAnahtar Performans Göstergeleriyle (KPI) belirlenmeye başladı.

Performans yönetiminin yeni formunun çalışanın sürekligelişmesine odaklanarak sert yönetim pratikleri içerdiği anlayışızaman zaman dile getirilse de, hakim görüş, performans yönetiminin rıza,çalışan ve patronun hemfikir olduğu hedefler, karşılıklı anlaşma üzerinekurulduğu ya da kurulması gerektiğidir. Her ne kadar gayet katıversiyonlarının olduğu görülse de, bunlar “asıl” performans yönetimindensapmalar olarak kabul ediliyor.

İnsan kaynakları yönetimi alanından performans yönetimine yönelikpotansiyel yanlılığı nedeniyle çeşitli eleştiriler mevcut, ancak yaygın olarak,alınacak tedbirlerin bunların üstesinden geleceğine inanılıyor.

Çoğu yönetici, önceden belirlenmiş sınıflandırmanedeniyle belirli bir yüzdede işgücünü gerçekperformanslarına aldırmaksızın düşük performanslıolarak tanımlamak zorunda bırakılmaktadır.Performans yönetimi değerlendirmesinin özel bir biçimi de çan eğrisi

veya normal dağılım eğrisiyle değerlendirmedir. Bu değerlendirmenintemel problemi, bu önceden belirlenmiş sınıflandırmalarlaçalışanların gerçek performanslarının (bu da sanki ölçülebilir birşeymiş gibi ele alınır) hiçbir ilgisinin olmadığı istatistiksel biryorum olmasıdır. Dikkat çekici bir şekilde çoğu yönetici, gerçekperformanslarına aldırmaksızın belirli bir yüzdede işgücünü düşükperformanslı olarak tanımlamak zorunda bırakılmaktadır.

Hiçbir kanıta dayanmayan kaba saba bir iddia da, Michaels vediğerlerinin yazdığı “Yetenek Savaşı” kitabında ortaya atılmıştır. Buna göre,organizasyonel başarıyı zirveye taşımak için, her yıl çalışanların %10’u işten

16

çıkarılmalıdır.

Sunulan bulgular, performans yönetiminin gelişmeciinsan kaynakları yönetimiyle değil, yukarıdan aşağıyasıkı biçimde denetlenen hedef­odaklı çalışmayla eş anlamlıolduğunu gösteriyor. Performans yönetiminin disiplinniyetiyle sıkı biçimde uygulanmaya başlaması 2007­2008’deki finansal krizin öncesine rastlasa da, kriz vedurgunluk bu eğilimi hızlandırmıştır. Performansyönetimi işten çıkarma yönetimi olarak kullanılmaktadır.Britanya’daki egemen görüş, performans yönetiminin

çalışanların lehine olduğudur. Yaptığımız çalışma, bu görüşetemelden karşı çıkmaktadır. Performans yönetimi, iş ve istihdamınpolitik ekonomisinin büyük dönüşümü bağlamında sistematik ve entegre birsürece evrilmiştir.

İnsan kaynakları yönetiminin sert olduğu kadar soft yönleri de vardırancak bu yönler, yoğun pazar rekabeti şartlarında maliyetleri azaltmakaygısıyla ve sonrasında kriz ve durgunlukla budanmış veyaönemsenmemiştir. Yalın üretimin gelişimi, yaratıcılığıngüçlenmesine değil yeniden yapılanmaya, mikro­yönetime,hızlanmaya ve işin yoğunlaşmasına yol açmıştır.

Sunulan bulgular, performans yönetiminin en azından finanshizmetleri ve telekomda bugün aldığı biçimin şüpheye meydanbırakmayacak ölçüde, gelişmeci insan kaynakları yönetimiyle değil,yukarıdan aşağıya sıkı biçimde denetlenen hedef­odaklıçalışmayla eş anlamlı olduğunu gösteriyor. Performansyönetiminin disiplin niyetiyle sıkı biçimde uygulanmayabaşlaması, 2007­2008’deki finansal krizin öncesine rastlasa da,kriz ve durgunluk bu eğilimi hızlandırmıştır. Sonuca odaklı ölçümlermerkezi kalmaya devam ederken, bu ölçümlere tavır ve davranışların özneldeğerlendirmeleri de eklenmiştir.

Performans Yönetiminin esas darbesi performans gelişimiprosedürlerinde yer almaktadır. Bu darbe iş konusunda yaygın birgüvencesizliğe yol açmıştır. Gelgelelim, bu katı ve baskıcı sistemdebaşrolü çan eğrisi ve zorlama performans sınıflandırma dağılımıoynamakta; bunlar işgücünde belli bir yüzdenin, gerçekperformanstan bağımsız şekilde “düşük performanslı” olaraknitelendirilmesine yol açmaktadır. Bu kategorizasyon ise pek çokkişiyi “işten çıkartma yönetiminin” konusu haline gelmeyesürüklemektedir.

17

Eski İK yöneticisi, bir şirketin çalışanlarının işine son vermeyi nasılyönetebileceğinin en şaşırtıcı örneğini vermektedir. “Otopark muhabbeti”çalışana kötü davranışın en uç örneğini oluşturmaktadır.

Performans yönetimi ve işle ilgili hastalıklar arasındaki bağlantıyıkurmak bu çalışmanın sınırları dışındadır. Ancak kanıtlar bize yeni işrejiminin çalışanlar için ciddi bir strese yol açtığını açıkçagöstermektedir

Burada bir avuç sıradışı çalışanın deneyimleri anlatılmamaktadır.Anlatmak istediğimiz, geniş çalışan yelpazesinin acımasız performansbaskısından ne derece kötü şekilde etkilenmekte olduğudur.

Son söz olarak, performans yönetimi pratiklerinin sadece refaha,nezakete, onura ve sağlığa aykırı olmakla kalmadığı, yöneticiperspektifinden bakıldığında verimsiz de olduğu söylenebilir. Orta ve altdüzey yöneticilerin müthiş sadakatini gerektiren bu yönetim,sadece ve sadece büyük baskı altında çalışmaya zorlananişgücünde derin bir memnuniyetsizlik kuyusunun oluşmasınahizmet etmektedir.

~ 0 ~

18

Sonsöz : Rakipler ve yargıçlar arasında yalnızPlaza Eylem Platformu'nun düzenlediği performans yönetimini konu

alan Deneyim Paylaşımı Atölyesi'nden öğrendiklerimiz bizi bu metniçevirmeye itti. Dünyanın bir başka köşesinden performans değerlendirmeüzerine yapılan bu çalışmayı Türkçeye çevirirken gördük ki patronların da,çalışanların da kendi içlerinde sınırları aşan ortaklığı var. Performansdeğerlendirmenin nasıl işlediğine ve biz çalışanlar için ne anlama geldiğinevurgu yapan bu metin bizim bulgularımızı zenginleştirecek bir araştırmayadayanıyor. İşte bizim çalışmamızdan bazı alıntılar:

“Daha önce ben bir X şirketinde çalışıyordum, onda damüdürlük bazında performans yapıyorduk, 'Hermüdürlükten birisine performans puanı olarak 1vereceksiniz, biz de onu çıkartacağız,' denildi. Toplu iştençıkarma nedeni performans düşüklüğü olabiliyor,performans ölçümleri bu anlamda bir araç oluyor.”

“Bizim performans sisteminde C, beklenen; B, biraz dahaüstü; A, insan. İşin abes kısmı biz gece 12'lere kadar, haftasonu laptopla evden çalışıyoruz mesaiye sayılmasın diye.Ve bu A değil onlara göre. Bu C olarak değerlendiriliyor.”

“Her şey tanımlanmış olmuyor aslında. Mesela bizimsektörde firmalar belli. Onun haricinde portföyüne yenibir şirket katamazsın. Ama bize portföyüne yeni şirketlerkatmalısın denebiliyor.”

“3 yıl önce, öncelikle bizim bölümün yıllık olarak yaptığısatışın miktarı şu kadar deniyordu. 3 yıl önce altı kişiyleyapılan iş %50 arttı ama hala altı kişiyle yapılmayadevam ediliyor. Bize böyle hedefler konuluyor, hedefleryapılabilir olsa bile bunlar bizim daha fazla çalışmamızıgerektiriyor. Geçen sene on saat çalışıyordum, artık haftasonları da çalışmaya başladım. Hedefler ölçülebiliyor.Ama hedefleri satış rakamları üzerinden koyabiliyorlar.Bizim ne kadar çalışmamız gerektiğine karar vermiyorlarama biz çalışıyoruz.”İş hayatında bireylerin keyfiyetine kalmamış, düzenlenmiş ilişkilerin biz

çalışanlar için daha iyi olacağını düşünürüz. Yaptığımız işin tanınmasınıisteriz. Ancak işimizin kayıt altına alınamayacak kısmı da vardır ve herzaman olacaktır. Kayıt altına alma kayıt altına alınamayan işin yok

19

sayılmasına, işten çıkarmalarda performansın bahane olarakkullanılmasına, ayrımcılıkların gizlenmesine, kriterlerin işverenin lehine veişin yoğunlaşmasına yönelik belirlenmesine yol açmaktadır. Objektiflikiddiasına rağmen deneyimlerimizden biliyoruz ki işi kayıt altına alma araçve süreçleri kendiliğinden objektif olamaz.

Performansla ilgili hedefler ikili görüşmelerde belirleniyor gibi görünsede aslında çalışan sadece kendisi dışında belirlenmiş hedeflere ulaşmaktansorumludur ve bu hedefin gerçekçiliği ise müzakere dışıdır. Performans buiş hacmini sınırsız bir şekilde artırmak için; sınırı belirlenemeyecek şekildeartırmak için kurgulanmış araçtır. Performans değerlendirmesi, siz ne kadarverimli olursanız olun, “işini yapan” değil “işini henüz tam olarakyapmamış” kişi olarak tanımlanmaya yol açmaktadır.

Performans denetimi, diğer tüm denetim mekanizmaları gibi bir adillikiddiası argümanı ile gelmekte, bu şekilde meşrulaştırılmaktadır.Performans çalışmayanı ortaya çıkaracaktır. Yani denetim araçları"kötü”leri bulmak ya da onların korkup kötü olmalarını engellemek içindir.Ama burada yaratılan hayali "kötü", çalışana kötü çalışan olmadığını sürekliispat sorumluluğu vermektedir. Sürekli yetersizlik hissiyle baş başabırakılan çalışanlar “kötü” olmadıklarını kanıtlamak sorumluluğualtındadırlar, ancak kanıtların ne olabileceği (hedefler­gerçekleşenler)yönetici/ patron/ pazar tarafından belirlenmiştir; üstelik sürekligüncellenmekte, yenilenmektedir.

Çalışanları birbirine performans bağıyla bağlayarak, birbirlerineyönettirerek yönetmek hem çalışanlar arası olası dayanışma imkânlarınızayıflatmakta hem de etrafta rakipler ya da yargıçlar dışındakimsenin kalmadığı bir çalışma hayatıyla çalışanı yalnız bırakmaktadır.Bireysel değerlendirme bireyin yırtma çabasıyla sonuçlanırken kolektifhakların kaybına yol açabilmekte ve bireye de zarar vermektedir.

İş yerindeki yönetim sistemleri (performans, takip/izleme, hiyerarşi,prim sistemi, kalite sistemleri, mekansal düzenleme) üzerine düşünmek,çalışma şartları üzerindeki kontrolümüzü elde etmek için mücadele ederken“ne istiyoruz” sorusu üzerine de düşünmemizi sağlayacaktır. Bu çalışmanınbizim kadar diğer emek örgütlerine ve sendikalara da yapılacaklarkonusunda ilham vereceğine inanıyoruz.

Bu çalışma, iş kaynaklı fiziksel ve duygusal tahribatnedeniyle gülümsemesinden mahrum kalandan en ağıracıyı yaşayana kadar, varlığının bir kısmını veyatamamını "hadi hadi sisteminde" kaybedenlereadanmıştır.

Plaza Eylem Platformu

20

plazaeylem.org

twitter.com/plazaeylem

facebook.com/plazaeylem

bilgi@plazaeylem.org

istenatildim.org