Tampereen yliopisto

Johtamiskorkeakoulu

Kunta- ja aluejohtaminen

PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN

ARVIOINNISSA JA KEHITTÄMISESSÄ

HALKAS15 Vaihtuvasisältöinen

erikoiskurssi, syksy 2016

Saara Asikainen

Maria Lehtonen

Jonne Parkkinen

Henna Piilola

Salla Tenho

SISÄLLYSLUETTELO

1. JOHDANTO ......................................................................................................................... 4

2. JATKUVA ARVIOINTI JA PALVELUIDEN KEHITTÄMINEN ................................ 6

2.1. Keskeiset käsitteet ......................................................................................................... 6

2.2. Vaikuttavuuden arviointi ............................................................................................. 9

2.3. Palvelumuotoilu ........................................................................................................... 12

2.4. Ohjelmateoria .............................................................................................................. 14

2.5 Yleisestä yksityiskohtaiseen – viitekehyksestä tutkimusasetelmaksi ...................... 15

3. AINEISTO JA MENETELMÄT ...................................................................................... 17

3.1. Aineisto ja sen kerääminen ........................................................................................ 17

3.2. Aineistoanalyysi ........................................................................................................... 19

4. ANALYYSI JA TULOKSET ............................................................................................ 20

4.1 Johtaminen .................................................................................................................... 20

4.2 Osallistaminen ja osallisuus......................................................................................... 21

4.3 Toiminnan kehittäminen ............................................................................................. 26

4.4. Analyysin tulosten yhteenveto .................................................................................... 32

5. POHDINTA ........................................................................................................................ 35

5.1. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli ............................................................... 36

5.2. Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ..................................................................... 38

5.3. Jatkotutkimus .............................................................................................................. 39

LÄHTEET .............................................................................................................................. 40

LIITTEET .............................................................................................................................. 43

Tampereen yliopisto

Johtamiskorkeakoulu

Saara Asikainen, Maria Lehtonen, Jonne Parkkinen, Henna Piilola & Salla Tenho:

PALAUTTEEN MERKITYS PALVELUIDEN ARVIOINNISSA JA KEHITTÄMISESSÄ

HALKAS15 Vaihtuvasisältöinen erikoiskurssi 42 s. + liitteitä 3 s.

Hallintotieteet

Joulukuu 2016

Tämä tutkimus käsittelee palveluiden jatkuvaa vaikuttavuuden arviointia ja kehittämistä.

Tutkimus toteutettiin osana Tampereen yliopiston kunta- ja aluejohtamisen syventävää

maisterikurssia, ja tutkimuksen toteutusta ohjasi kurssilla saatu tehtävänanto. Kurssi

toteutettiin yhteistyössä Tampereen kaupungin kanssa, ja tutkimuksen oli määrä tarjota

kehitysehdotuksia ja vastata kaupungin havaitsemaan puutteeseen julkisten palveluiden

jatkuvassa vaikuttavuuden arvioinnissa ja kehittämisessä. Asiakasnäkökulmaa ja asiakkaiden

osallistamista haluttiin myös korostaa osana vaikuttavuuden arviointia ja palveluiden

kehittämistä jatkuvan palvelumuotoilun keinoin.

Tehtävänannon perusteella muotoiltiin tutkimuskysymys: Miten palveluja voidaan kehittää

vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan palvelumuotoilun keinoin? Tutkimuksen teoreettinen

viitekehys rakennettiin vaikuttavuuden arvioinnin, palvelumuotoilun sekä ohjelmateorian

varaan.

Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena syksyn 2016 aikana. Aineistoa varten

haastateltiin kuutta (6) Tampereen kaupungin työntekijää sekä kahtakymmentäkahta (22)

Lielahtikeskuksen asiakasta. Työntekijöiden haastattelut toteutettiin puolistrukturoituina

teema- ja asiakkaiden puolistrukturoituina lomakehaastatteluina. Aineisto analysoitiin

aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin.

Tutkimusprosessin edetessä todettiin, että pyrittäessä asiakasnäkökulman korostamiseen

vaikuttavuuden arvioinnissa ja palveluiden kehittämisessä palaute ja sen kerääminen nousevat

keskeiseen asemaan. Asiakkaan palvelukokemuksen selvittäminen ja ymmärtäminen ovat

toisaalta syöte palveluiden kehittämiseksi ja toisaalta väline asiakasnäkökulman näkyväksi

tekemiseksi itse arviointia varten. Palvelumuotoilun nähtiin tarjoavan välineitä asiakkaan

osallistamiseksi. Teoreettisen viitekehyksen, analyysin tulosten ja edellä mainittujen

havaintojen pohjalta kehitettiin jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli. Malli toimii

arvioinnin ja kehittämisen mallintamisen välineenä sekä tarjoaa vaihtoehdon toiminnan

systemaattisen organisoimisen avuksi Tampereen kaupungin julkisten palveluiden

arvioimiseksi ja kehittämiseksi.

Tutkimusaiheeseen liittyvät asiasanat: ohjelmateoria, palaute, palvelumuotoilu, vaikuttavuus,

vaikuttavuuden arviointi, julkinen palvelu

1. JOHDANTO

Tampereella julkisia palveluita on viime aikoina alettu katsoa uudelta kannalta, ja palveluita

on siirretty saman katon alle yhdessä yksityisten toimijoiden kanssa esimerkiksi

Lielahtikeskuksessa ja Koilliskeskuksessa. Tesoman hyvinvointikeskus -hanke vie asian vielä

pidemmälle, sillä suunnittelussa on ollut hyvin vahvasti mukana myös yksityisiä toimijoita

sekä järjestötoimijoita. Toimintatapojen uudistaminen liittyy vahvasti Tampereen kaupungin

toimintamallin uudistamiseen. (Tampereen kaupunki 2016.)

Tämä tutkimus on tehty osana Tampereen yliopiston kunta- ja aluejohtamisen syventävää

maisterikurssia. Tutkimuksen toteutus liittyy erikoiskurssilla saatuun tehtävänantoon.

Tehtävänannon mukaisesti tuli selvittää mahdollisuuksia palvelujen arvioimiseksi ja

kehittämiseksi. Tässä tutkimuksessa tutkitaankin, miten palveluita voidaan arvioida ja kehittää

muun muassa palvelumuotoilun avulla, ja näin ollen näitä työkaluja käyttäen kehittää

palveluita.

Asiakasnäkökulman korostaminen, vaikuttavuuden arviointi ja palveluiden kehittäminen

jatkuvan palvelumuotoilun keinoin nousivat keskeisiksi tutkimusta kantaviksi teemoiksi.

Palaute määritellään tutkimuksessa vaikuttavuuden arvioinnin välineeksi sekä keinoksi, jolla

(sekä asiakkaiden että työntekijöiden näkökulmasta) pyritään vaikuttamaan julkiseen

palveluun, jolla vaikuttavuutta tuotetaan. Tutkimuksessa korostuu asiakasnäkökulma, eli miten

asiakkaat kokevat palvelut ja vaikuttamisen mahdollisuudet. Saadussa tehtävänannossa

toivottiin keskityttävän asiakasnäkökulmaan, joten tutkimus ohjautui tämän toiveen vuoksi

asiakasnäkökulmaa korostavaan suuntaan.

Vaikuttavuuden mittaamisen ja todentamisen keinona on tässä tutkimuksessa palaute, joten

palautteesta puhutaan vaikuttavuuden yhteydessä. Palautetta voidaan kerätä asiakkaiden lisäksi

myös työntekijöiltä. Aineistonkeruun edetessä tilanne Tampereen kaupungin

palvelutuotannossa konkretisoitui ja tarve esimerkiksi palautteen keräämisen ja palveluiden

kehittämisen systemaattiseksi organisoimiseksi nousi esiin. Tällä hetkellä tutkimuskohteissa

palautetta toiminnasta kyllä kerätään, mutta erilaisten palautteiden käsittely sekä

hyödyntäminen jäävät puolitiehen. Tutkimukselle oli siis olemassa selkeä tilaus, ja se

suuntautui täyttämään tietopuutetta.

5

Hyvin hyödynnettyä palautetta on tämän tutkimuksen mukaan hyvin ja järjestelmällisesti

käsitelty ja analysoitu palaute. Tällöin sitä voidaan käyttää paitsi toiminnan kehittämiseen,

myös kokonaiskuvan luomiseen, vaikuttavuuden arviointiin ja toiminnan muutoksen

vertailemiseen. Palaute ja sen antaminen ovat myös yksi tärkeä osallistamisen ja osallistumisen

keino. Luvussa 6 esitellään kehittämämme malli palautteiden hyödyntämiseen, kehittämiseen

ja näin ollen myöskin vaikuttavuuden mittaamiseen. Samalla pyritään mallintamaan jatkuvaa

kehittämistä ja arviointia hyvien käytänteiden kuvaamiseksi sekä niiden jakamisen

mahdollistamiseksi.

Tutkimuksen keskeisin tutkimuskysymys on:

Miten palveluja voidaan kehittää vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan

palvelumuotoilun keinoin?

Alakysymyksinä säilytettiin alkuperäisen tehtävänannon mukaiset tutkimuskysymykset:

Miten (jatkuvaa) palvelumuotoilua voi hyödyntää palvelujen kehittämisen

välineenä?

Mitä vaikuttavuuden arviointi ja todentaminen tarkoittavat asiakkaan ja

työntekijän näkökulmasta?

Miten jatkuvaa kehittämistä ja arviointia voi mallintaa?

Tutkimus keskittyy julkisten palveluiden arviointiin ja kehittämiseen palautteen avulla. Palaute

on vaikuttamisen ja kehittämisen keino. Palaute on mittari vaikuttavuudelle, eli tehdäänkö

oikeita asioita ja tehdäänkö asiat oikein. Vaikuttavuuden mittaamisessa voidaan keskittyä

monenlaisiin mittareihin, esimerkiksi tuloksellisuuteen ja tehokkuuteen. Tässä tutkimuksessa

keskitytään tehtävänannon kannalta kaikista keskeisimpään asiaan, joka on asiakaan kokemus

eli asiakasnäkökulma. Asiakkaan kokemus on todennettavissa palautteen keinoin.

Luvussa kolme määritellään tutkimuksen kannalta keskeiset käsitteet. Teoreettinen viitekehys

rakentuu kolmen peruspilarin varaan, jotka ovat vaikuttavuuden arviointi, palvelumuotoilu

sekä ohjelmateoria. Neljännessä luvussa kuvaillaan tutkimuksen empiirinen toteutus sekä

käytetyt tutkimusmenetelmät. Viidennessä luvussa syvennytään tutkimuksen aineistoon ja

analysoidaan löydöksiä teoreettisen viitekehyksen valossa. Löydökset jalostetaan

johtopäätöksiksi ja pohdinnaksi viimeisessä luvussa. Samalla arvioidaan lyhyesti tutkimuksen

luotettavuutta ja mahdollisia jatkotutkimusaiheita.

6

2. JATKUVA ARVIOINTI JA PALVELUIDEN KEHITTÄMINEN

KUVA 1. Teoreettinen viitekehys

Tässä luvussa esitellään tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Tutkimuksen teoreettinen

viitekehys rakentuu palvelumuotoilusta, ohjelmateoriasta sekä vaikuttavuuden arvioinnista

(KUVA 1). Keskeisistä käsitteellistä taustaa tutkimuksessa puolestaan edustavat palautteen

lisäksi vaikuttavuus ja julkinen palvelu.

2.1. Keskeiset käsitteet

Vaikuttavuutta arvioitaessa vaikuttavuus tulee määritellä, sillä se on määrittäjästä,

näkökulmasta sekä tieteellisestä taustasta riippuvainen (Konu, Rissanen, Ihantola & Sund

2009, 285). Vaikuttavuus voidaan esimerkiksi määritellä (KUVA 2) julkisten resurssien

panostamisella aikaansaatujen tuotosten aiheuttamien vaikutusten luomaksi hyvinvoinniksi,

josta hyötyy koko yhteisteiskunta (Sitra, 2014).

7

KUVA 2. Vaikuttavuusajattelu (Sitra 2014)

Konu ym. (2009, 286) määrittävät vaikuttavuuden vaikutuksiksi, jotka voidaan mitata ja joiden

suunta sekä laajuus voidaan määritellä. Palvelu on heidän mukaansa oikealla tavalla vaikuttava

silloin, kun sen avulla pystytään tuottamaan toivotunlaisia muutoksia (em). (Konu ym. 2009,

287.) Sintonen ym. (1997) sen sijaan määrittelevät vaikuttavuuden tehoksi silloin, kun muutos

saadaan aikaan ihanteellisissa olosuhteissa. Vaikuttavuus voidaan heistä myös määritellä

tehokkuudeksi, jos otetaan huomioon vaikuttavuuden saamiseksi tarvittavat panokset eli

kustannukset (em.). (Rautava, Salanterä, Helenius & Tofferi 2009, 6.) Lumijärvi (1994)

puolestaan nostaa esiin sen, että vaikuttavuus poikkeaa laadusta, sillä hyvä ja laadukas tuotos

ei välttämättä tuota vaikuttavuutta pitkällä tähtäimellä (Konu ym. 2009 287.)

Tässä tutkimuksessa vaikuttavuutta katsotaan palveluiden näkökulmasta. Bennettin (1996,

445) mukaan palvelu on kuitenkin käsitteenä moniulotteinen, sillä sen määritys vaihtelee aina

henkilökohtaisesta palvelusta palveluun tuotteena ja teknisenä palveluna. Tekninen palvelu eli

näkyvä materiaalinen palvelu pitää sisällään esimerkiksi varusteet, henkilöstön ja tiedonkulun

(Bennett 1996, 446), jotka määrittävät yleensä palvelun hinnan, määrän ja ajoituksen.

Henkilökohtainen palvelu puolestaan kattaa palvelun toiminnallisen osan eli asiakaspalvelun,

mihin liittyy oleellisesti täsmällisyys, tieto, kohteliaisuus ja henkilökohtainen huomiointi.

Palvelu itsessään on kuitenkin muuntuva, sillä jokainen tuottaja tuottaa palvelun omalla

tavallaan. Lisäksi myös asiakas vaikuttaa palvelun muodostumiseen osallistumalla

8

palvelutapahtumaan. Perimmäisenä tarkoituksena palvelulla kuitenkin on tuottaa asiakkaalle

jotakin lisäarvoa, kuten esimerkiksi terveyttä. (Huovinen 2003, 7, 8, 9.)

Tutkimuksessa keskitytään ennen kaikkea julkisten palveluiden vaikuttavuuteen. Yksityisistä

palveluista poiketen julkisten palveluiden tarkoituksena on toteuttaa jotakin yhteisöllistä

tehtävää (Oulasvirta 2007, 81). Tämän vuoksi julkiset palvelut rahoitetaan pääasiassa

verovaroin valtion ja kuntien toimesta ja niiden käyttö on joko ilmaisia tai käytöstä maksetaan

alennettu hinta (Tilastokeskus, 2014). Suomalaisessa hyvinvointiyhteiskunnassa puhutaan

pääasiassa hyvinvointipalveluista eli sosiaali- ja terveyssektorin palveluista, jotka jaetaan

hoivapalveluihin (esim. päivähoito) ja hoitopalveluihin (esim. sairaanhoito). Erilaisia

palveluita on kuitenkin lukuisa määrä ja niiden sisältö sekä muoto muuttuvat jatkuvasti.

Julkisten palveluiden tuottajina toimivat julkisten organisaatioiden lisäksi yritykset ja yhteisöt.

Julkinen toimija määrittää aina palvelun sisällön, vaikka se ei pystykään vaikuttamaan siihen,

miten ja millä tavoin palvelu tuotetaan. Palvelumääritysten lisäksi julkisia palveluita ohjaavat

palveluperiaatteet, joiden tarkoituksena on Kiviniemen (1985, 11) mukaan edistää asiakkaan

vaivannäön ja kuormituksen vähentämistä helpottamalla asiointia ja sen sujuvuutta.

Tässä työssä julkisten palveluiden vaikuttavuutta arvioidaan palautteen kautta. Palaute nähdään

välineeksi, jolla voidaan arvioida nykytilaa, mikä auttaa arvioimaan vaikuttavuutta (Ahonen &

Lohtaja-Ahonen 2014, 31). Erautin (2006, 111–118) mukaan palaute määritellään viestinnäksi,

joka mahdollistaa tiedon välittymisen toisten ihmisten mielipiteistä, tunteista ja ajatuksista

suhteessa omaan toimintaan. Lisäksi hänen mukaansa palautteeksi voidaan laskea myös oma

kokemus suoriutumisesta (em, 111). Londonin (2003, 111) mukaan palaute on suorituksen

lisäksi myös arvio käyttäytymisestä. Palautteet ovat hänen mukaansa aina enemmän tai

vähemmän subjektiivisia. Ruohotie ja Honkanen (1999) korostavat lisäksi tavoitteiden

saavuttamisen merkitystä palautteen annossa. Palaute koostuukin havainnosta ja vaikutuksesta,

sillä havainto tekee jonkin vaikutuksen palautteen antajaan (Ahonen & Lohtaja-Ahonen 2014,

64, 66). Palaute voi olla positiivista tai negatiivisista ja esimerkiksi Aarnikoivun (2008, 151)

mukaan negatiivinenkin palaute voidaan nähdä positiiviseksi, jos se on rakentavaa eli

mahdollistaa kehittymisen. Negatiivisen ja positiivisen palautteen lisäksi palaute voidaan

määritellä palkitsevaksi, herättäväksi, nostattavaksi tai haastavaksi. Sisällön ohella palaute

määrittyy myös sen mukaan, millä tavalla palaute on annettu. (Mattila 2013, 9, 10.)

Palaute auttaa organisaatiota pitämään yllä vastuullisuutta teoista ja käyttäytymisestä. Lisäksi

palaute tekee näkymättömän näkyväksi auttaen näkemään onnistumiset niiden toistamiseksi

9

sekä virheet niiden korjaamiseksi. Ilman palautetta jatkettaisiinkin helposti toimimista väärin.

Palaute myös osoittaa, missä ollaan ja auttaa suuntaamaan uudelleen toimintaa. Palaute onkin

tehokkain tapa käynnistää muutos, ja se toimii kehittämisen tukena. Palautteen merkitys

kuitenkin riippuu siitä, miten sitä käytetään, ja palautteen saajalla on valta päättää siitä, miten

palaute vaikuttaa. Palautteen antajan on puolestaan tiedettävä, mistä palautetta annetaan.

Tämän vuoksi organisaatiolla on oltava selkeät tavoitteet ja arvot, joiden toteutumiseen

palautteen antaminen liitetään. Vaikuttavin palaute voidaankin antaa oleellisista asioista näihin

liittyen, minkä vuoksi palaute ei saa ajaa huomiota liikaa yksityiskohtiin kokonaisuuksien

sijaan. Organisaatiossa on myös selvitettävä palautteen hyötyjen lisäksi esteet palautteelle.

Palautteen antamisen ei tämän vuoksi pitäisi olla organisaatiossa hierarkkinen käytäntö tai

palautejärjestelmiin sitoutunut toiminta, sillä nämä ulkoistavat palautteen tekniseksi

suoritukseksi ja estävät jatkuvan palautteen käytännön syntymisen. Palautteen hakemisessa on

myös huomioitava, että organisaatio tarvitsee palautetta monista eri suunnista onnistuakseen.

Lisäksi organisaatiossa pitää huolehtia avoimuudella luodusta luottamuksesta, jotta palautteen

käsittely ja kulkeminen organisaatiossa olisi mahdollista. Organisaatiossa on myös sovittava,

miten palautteen johdosta toimitaan ja seurattava toiminnan kehitystä. Lisäksi on tärkeä kiittää

palautteesta ja muistaa kertoa myös siitä, miten palaute on vaikuttanut. (Ahonen & Lohtaja-

Ahonen 2014.)

2.2. Vaikuttavuuden arviointi

Dahler-Larsen (2005, 7.) toteaa, että vaikuttavuuden arviointi vastaa kysymykseen, mikä

vaikuttaa mihinkin, miten, milloin ja millä edellytyksillä. Vaikuttavuus syntyy tavoitteiden ja

vaikutusten sekä seurauksien suhteesta. Arviointi on systemaattista tiedon keräämistä

toiminnan toteutuksesta, luonteesta ja vaikutuksista, jotta toiminnan arvo voidaan määritellä,

sen vaikuttavuutta voidaan parantaa tai jotta saadaan tietoa päätöksenteon tueksi.

Koska tavoitteet ovat vaikuttavuuden arvioinnin edellytys, on niiden oltava yksiselitteisiä ja

konkreettisia, jotta vaikuttavuuden arviointi voidaan tehdä. Arviointinäkökulma kuitenkin

määrittää, mistä näkökulmasta arviointia tehdään ja miten arvioitava kohde rajataan.

Arviointinäkökulmiin liittyviä käsitteitä kutsutaan arviointikriteereiksi. Arviointikriteereitä on

relevanssi eli tavoitteiden suhde toiminnan tarpeisiin. Tarkoituksenmukaisuus eli arvioinnin

kohteena oleva toiminta on toteutettu suhteessa tavoitteisiin. Tavoitteina voi olla esimerkiksi

yksilön tai yhteisön tarpeiden tyydyttäminen (Konu ym. 2009, 286.). Konun ja kumppaneiden

10

(2009, 287.) kuvaamana vaikuttavuuden arviointi muodostaa alla olevan kokonaisuuden

(KUVA 3.).

KUVA 3. Vaikuttavuuden arviointi (Konu ym. 2009, 287)

Arviointia voidaan tehdä etukäteen, jatkuvana tai jälkikäteen. Etukäteen tehtävä arviointi eli

suunnitteluvaiheessa tapahtuva arviointi vastaa kysymyksiin, missä määrin toimenpiteet ovat

tarkoituksenmukaisia, ovatko tavoitteet realistisia sekä miten suunnitellut toimenpiteet

edistävät päämäärien saavuttamista. Jatkuvan arvioinnin tehtävänä on edistää kehitystä,

oppimista sekä löytää parantamisen alueita. Jälkikäteisarvioinnin tavoitteena on arvioida,

miten toiminta on onnistunut, mitkä ovat ohjelman tai hankkeen välittömiä tuloksia ja

seurauksia, onko interventiolla päästy tavoitteisiin sekä onko toiminta tuonut jotain lisäarvoa

osallisille. Jälkikäteen arvioidaan myös tilintekovastuullisen toteutumista. (Virtanen 2007, 93.)

Mahdollisesti parhaimmillaan jatkuvalla arvioinnilla motivoidaan työntekijöitä, löydetään

vahvuuksia ja heikkouksia sekä kehitetään toimintaa.

Arviointiasetelma on tapa ratkaista arviointitehtävä. Arviointiasetelma sisältää kysymykset:

millaisia arviointikysymyksiä ratkaistaan,

kenen mielipiteillä on merkitystä,

millaisia arviointiaineistoja tarvitaan,

millaisia arviointikäsitteitä tulisi käyttää sekä

mikä on arvioijan rooli koko prosessissa.

11

Riippuen siitä, mikä on arvioinnin tarkoitus ja onko se tilintekovastuu vai oppiminen,

määrittelee se arviointiasetelman. Arviointiasetelmaan vaikuttaa myös arviointikohde sekä

arviointikysymys. (Virtanen 2007, 113.) Michael Q. Patton (ks.Virtanen 2007, 211.) korostaa

arviointiprosessin tulosten hyödyntämistä kaikista keskeisimpänä laadun mittarina.

Arvioinnilla ja sen raportilla ei ole merkitystä jos kukaan ei lue raporttia, eikä arviointia

hyödynnetä toiminnassa.

Organisaation pyrkimyksenä tulisi aina olla vaikuttavuuden kehittäminen ja parantaminen.

Tämä edellyttää muun muassa jatkuvaa tulosten seurantaa. (Suomen Kuntaliitto 2011, 15.)

Belskyn ym. (2006) mukaan vaikuttavuutta pitää pyrkiä kuitenkin arvioimaan myös ennen

toimien aloittamista ja toteuttamisen rinnalla (Rautava ym. 2009, 9.). Tonesin ja Tilfordin

(2001, 149–150.) mukaan myös prosessia on seurattava, jotta voidaan tietää, kuinka

vaikuttavuus on saatu aikaan. Heidän mukaansa tietoa vaikuttavuudesta tarvitaan toimien

parantamiseksi sekä tyytyväisyyden lisäämiseksi, tehokkaiden tapojen löytämiseksi ja

haitallisten vaikutusten havaitsemiseksi. Vaikka vaikuttavuuden arviointi tuottaa ennen

kaikkea tietoa tarpeellisten muutosten tekemiseksi, sen tehtävänä on myös tuottaa tietoa

kunnalle rahoittajana, ja sen avulla voidaan pyrkiä vaikuttamaan poliittisiin päättäjiin. (Konu

ym. 2009, 285.) Belskyn ym. (2006) mukaan vaikuttavuuden arvioinnin tuloksia pitäisikin

pyrkiä jakamaan, jotta mahdollisimman moni voisi osallistua kehittämiseen (Rautava ym.

2009, 9.)

Vaikuttavuuden arvioinnissa voidaan pyrkiä käyttämään erilaisia mittareita, vaikka itse

vaikuttavuutta ei voidakaan suoraan mitata. Vaikuttavuuden arvioinnissa toimintatapojen tehoa

voidaan käyttää epäsuorasti arviointiin. Tällöin on kuitenkin huomioitava, että vaikuttavuus on

riippuvainen toimien tehokkuuden lisäksi muun muassa hyväksyttävyydestä (Konu ym. 2009,

286.) Perinteisten puolueettomien vaikuttavuusmittareiden ohella on tärkeää kerätä tietoa myös

asiakkaalta heidän itse kokemistaan muutoksista eli vaikuttavuudesta. Asiakkaiden oman

arvion tulisikin olla lähtökohtainen kriteeri vaikuttavuudelle. (Suomen Kuntaliitto 2011, 14,

15.)

Asiakas voi arvioida palvelun vaikuttavuutta osallistumalla palvelun suunnitteluun,

järjestämiseen, tuottamiseen ja kehittämiseen tai vain palvelun arviointiin. Arviointiin voivat

osallistua joko kaikki asiakkaat tai asiakkaita voidaan valita päätettyjen kriteerien perusteella.

Asiakasarvioinneilla voidaan vaikuttavuuden lisäksi pyrkiä palvelun kehittämiseen tai

12

tehostamiseen. Asiakasta osallistamalla lisätään myös asiakkaiden vaikutusmahdollisuuksia.

(THL, 2016 A.)

Vaikuttavuuden arviointi itsessään on prosessi, joka vaatii erilaisia resursseja, kuten aikaa ja

työvälineitä. Arviointiprosessia määrittelee muun muassa laajuus, aikataulu, menetelmät sekä

vastuuhenkilöt. Lisäksi arviointi edellyttää esimerkiksi kykyjä tarkastella ja pohtia omaa

toimintaa kriittisesti. (THL, 2016 B.) Vaikuttavuuden arviointi on tärkeää, sillä käytössä

olevien voimavarojen tasapuolinen ja oikeudenmukainen jakaminen edellyttää tietoa

vaikuttavuudesta (sekä kustannusvaikutuksista). Julkisissa palveluissa vaikuttamattomat

toimet voidaan nähdä eettisesti arveluttavina, sillä niiden voidaan ymmärtää vievän

voimavaroja vaikuttavilta toimilta. (Suomen Kuntaliitto 2011, 15.)

2.3. Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilu on konkreettista toimintaa, jossa otetaan huomioon palveluiden käyttäjien

tarpeet ja odotukset sekä palveluiden tuottajien liiketoiminnalliset tavoitteet toimivien

palveluiden aikaansaamiseksi. Palvelumuotoilu näkyy yhteisenä kielenä ja kehyksenä eri

osaamisalojen välillä. Lisäksi se mahdollistaa työkalut palveluiden aikaisempaa

syvällisempään kehittämiseen. Nykyisenlainen palvelumuotoilu kehittyi 1990-luvun

alkupuoliskolla, ja sen syntyä vauhditti palvelualan merkittävä kasvu. Lisäksi internet ja

teknologisoituminen vaikuttivat palvelumuotoilun synnyn tarpeeseen. (Tuulaniemi 2011, 22,

46–48.)

Asiakas on keskeinen osa palvelumuotoilua, jonka kautta toimintaa voidaan kehittää asiakkaan

näkökulmasta. Tämä vaatii palvelun tuottajalta sitä, että on ymmärrettävä asiakkaan valintojen

arvot, motiivit ja odotukset palveluista. Tavoitteena on sitouttaa sekä asiakkaita että palvelun

tuottajia yhteistoimintaan jo suunnitteluvaiheesta alkaen. Onnistuessaan palvelumuotoilu voi

luoda aikaisempaa parempia palveluita. Tällöin voidaan olla kilpailukykyisiä niin asiakkaiden,

tuottavuuden kuin taloudellisuuden näkökulmasta. Tuulaniemen mukaan palvelumuotoilu on

myös tarpeiden ennakointia, jotta osataan tulevaisuudessa vastata siihen, mitä asiakkaat

tarvitsevat. Paremmat palvelut luovat vahvempaa asiakasuskollisuutta. Palvelumuotoilun

osaamisella voidaankin lisätä kilpailuetua ja tehokkuutta niin julkiselle kuin yksityiselle

sektorille. (Tuulaniemi 2011, 22–23, 46–48, 56–57; Vaahtojärvi 2011, 138.) Jäppinen ja

Nieminen (2014, 80.) arvioivat, että parhaimmillaan palvelumuotoilun vuorovaikutteiset

13

menetelmät voivat toimia jopa ratkaisuina taisteltaessa yhteiskunnan ilkeitä sosiaalisia

ongelmia vastaan.

Palvelumuotoilua kuvataan usein vaiheittaisena prosessina (Jäppinen & Sallinen 2012, 9, 13.).

Ensimmäisessä vaiheessa pyritään muodostamaan asiakasymmärrys keräämällä, analysoimalla

ja todentamalla tietoa asiakkaan tarpeista. Välineinä voidaan käyttää esimerkiksi

sidosryhmäanalyyseja ja palvelun käyttäjien laatimia palvelupäiväkirjoja. (Jäppinen &

Nieminen 2015, 35, 37.) Asiakasymmärrys ohjaa palvelukonseptien suunnittelua ja

valmistelua. Alkaa niin sanottu prototypointi. Konseptit testataan asiakkaan ja

palveluntarjoajan näkökulmista. Välineinä voidaan käyttää muun muassa kokemuksen

mallintamista sekä skenaario- ja kuvakäsikirjoitustyöskentelyä (storyboard). (Vaahtojärvi

2011, 132–133.) Parhaaksi arvioidut konseptit siirretään käytännössä testattaviksi

pilotointivaiheeseen. Konseptin käytännön toimivuuden toteamisessa ennen, pilotin aikana ja

sen jälkeen tapahtuvalla mittaamisella oikeanlaisilla mittaamisen välineillä on keskeinen

merkitys. Toimivaksi todetut konseptit lanseerataan palveluiksi ja siirrytään

operointivaiheeseen. (Vaahtojärvi 2011, 133, 135.)

Vaahtojärven (2011, 141, 143.) mukaan prototypointi tai palvelumuotoilu päättyy usein

palvelun lanseeraamiseen. Asiakasta osallistavien menetelmien sijaan palvelua mitataan ja

kehitetään erilaisilla mittareilla ja kyselyillä. Palvelumuotoilun keinoin asiakas voitaisiin

osallistaa palvelun jatkuvaan kehittämiseen myös palvelun operointivaiheessa. Esimerkiksi

keskustelut on todettu luonnolliselta tuntuvaksi palvelun arviointikeinoksi.

Kuntaliitto on viime vuosina pyrkinyt aktiivisesti rohkaisemaan kuntalaisten osallistamisessa

julkisten palvelujen kehittämiseen ja päätöksentekoon. Julkisten palveluiden kehittämistä

palvelumuotoilun keinoin on pyritty käsitteellistämään mallintamalla julkisten palveluiden

päätöksenteon ja kehittämisen vaiheita. Lisäksi erilaisia menetelmiä ja työkaluja kuntalaisten

osallistamiseksi on esitelty ja myös testattu käytännössä varsin kattavasti. (Kts. esimerkiksi

Jäppinen & Nieminen 2015; Jäppinen & Nieminen 201 Jäppinen & Sallinen 2012.) On

kuitenkin huomioitava, että esitellyt menetelmät soveltuvat käytettäviksi esimerkiksi erilaisten

asiakasraatien avulla organisoidussa kehittämisessä. Palvelukäyntien yhteydessä tapahtuvaan

jatkuvaan palvelun arviointiin ja kehittämiseen useat menetelmistä vaikuttavat verrattain

raskailta ja resursseja kuluttavilta.

14

2.4. Ohjelmateoria

Ohjelmateoria on eräs työkalu vaikuttavuuden arvioimiseen. Sillä tarkoitetaan yleisesti

tarkkoja ja selkeitä käsityksiä siitä, miten ja miksi jokin toimenpide vaikuttaa. Ohjelmateoria

on siis kuin hypoteesi siitä, miten jokin toimenpide eli interventio vaikuttaa. Tämä hypoteesi

ei kuitenkaan ole tarkoitettu vain vahvistettavaksi, vaan se toimii työkaluna myös sen

toteamiseen, jos jokin interventio ei tule toimimaan tai ole hyödyllinen. (Dahler-Larsen 2005,

20.)

Dahler-Larsenin (2005) mukaan ohjelmateorian luomiseksi voidaan käyttää hyvin moninaisia

lähteitä. Lähteitä tulisi olla hyvän ohjelmateorian tuottamiseksi enemmän kuin yksi. Hänen

mukaansa lähteet voivat olla seuraavanlaisia:

a. Viralliset poliittiset asiakirjat

b. Poliittisten päättäjien palaute

c. Ammatillinen teoria

d. Arvioinnit, tutkimukset ja raportit

e. Alan ammattilaisten kokemukset päivittäisistä käytännöistä

f. Havainnot intervention edetessä

g. Asiakkaiden haastattelut

h. Työpajat, joissa ohjelmateoriaa kehitellään vuoropuhelun, tehtävien ja erilaisten

luovien tekniikoiden avulla.

(Dahler-Larsen 2005, 25.)

Hyvä ohjelmateoria ottaa huomioon jokaisen vaiheen intervention ja tuloksen välillä. Hyvässä

ohjelmateoriassa tulisi olla ensinnäkin yksityiskohtaisesti esiteltynä se, mitä aiotaan tehdä.

Toiseksi tulisi esitellä yksityiskohtaisesti intervention ja tuloksen välissä olevat sekä toivotut

että ei-toivotut välietapit. Kolmanneksi hyvässä ohjelmateoriassa tulisi olla yksityiskohtaisesti

kuvattuna ne tulokset, joita interventiolta toivotaan. Neljänneksi tulisi esitellä myös ne

vaikutukset, joita interventiolla saattaa tahattomasti olla, ja viidenneksi hyvässä

ohjelmateoriassa tulisi olla esiteltynä ne tekijät, jotka vaikuttavat siihen, miten jokainen

intervention ja tuloksen välinen etappi johtaa seuraavaan. Hyvä ohjelmateoria on siis hyvin

yksityiskohtainen kuvaus niistä asioista, joita tapahtuu toimenpiteen ja lopputuloksen välillä.

(Dahler-Larsen 2005, 33-34.)

Dahler-Larsenin mukaan ohjelmateoria toimii siis toiminnan pohjana, toimintasuunnitelmana

ja vaikutusten oletuksena. Vaikuttavuuden arviointi tapahtuu ohjelmateorian kautta siten, että

15

se testaa, tapahtuvatko asiat todellisuudessa kuten ohjelmateoriassa on sanottu. Alla olevassa

taulukossa esitellään ohjelmateoriaan perustuvan arvioinnin tärkeimmät johtopäätökset:

TAULUKKO 1. (Dahler-Larsen 2005, 39.)

Tulos on saavutettu Tulosta ei ole saavutettu

Interventio on toteutettu

oikein

1. Ohjelmateoria vahvistuu 2. Teoriavirhe

Interventiota ei ole

toteutettu oikein

3. Muut syyt kuin interventio

selittävät tuloksen

4. Toteutusvirhe ja

mahdollinen teoriavirhe

Näiden johtopäätösten perusteella tulee käydä toimenpiteisiin. Kohdan yksi tapauksessa

interventiota voidaan jatkaa samaan tapaan, mutta muut kohdat vaativat toimenpiteitä. Kohtien

kaksi ja kolme tapauksessa interventio tulee keskeyttää, ja kohdassa neljä voidaan koittaa

korjata intervention toteutusta. (Dahler-Larsen 2005, 39-40.)

Ohjelmateoria on siis kuin tarkkaan perusteltu ja kehitetty hypoteesi, joka käy läpi tarkasti ja

yksityiskohtaisesti sen, miten jokin toimenpide tulee vaikuttamaan itse vaikuttamisen kohteena

olevaan asiaan ja mitä sen sivuvaikutukset ovat. Ohjelmateoriasta voi tulla väline jatkuvaan

organisaation ja toimintatapojen kehittämiseen sen todellisuutta testaavan luonteen vuoksi

(Dahler-Larsen 2005, 41). Näin ollen se sopii työkaluksi myöskin vaikuttavuuden jatkuvaan

arviointiin.

2.5 Yleisestä yksityiskohtaiseen – viitekehyksestä tutkimusasetelmaksi

Kaiken kaikkiaan tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu useasta eri osa-alueesta, ja

näiden osien yhteenliittymän kautta saadaan kasattua kokonaiskuvaa aihealueesta. Palautteen,

palvelumuotoilun, vaikuttavuuden arvioinnin ja ohjelmateorian käsitteet luovat monipuolisesti

tutkimuksen aihetta tukevan teoreettisen viitekehyksen.

Sekä ohjelmateoriaa, palvelumuotoilua että vaikuttavuuden arviointia voidaan hyödyntää

palveluiden asiakaslähtöisyyden korostamisessa. Asiakasnäkökulma korostuu kyseessä

olevissa teorioissa, ja täten niiden hyödyntäminen palveluiden kehittämisessä onkin hyvin

16

mahdollista. Teorioissa käydään kattavasti läpi asiakasnäkökulmaa korostavia palveluiden

systemaattisen kehittämisen olennaisuutta.

Kyseessä olevien teorioiden kautta voidaankin päätyä johtopäätelmään, että asiakaslähtöisyys

on keskeistä vaikuttavuuden arvioinnissa. Koska asiakasnäkökulmaa pitää pystyä todentamaan

ja mittaamaan toiminnassa, on palaute siihen oiva menetelmä. Palautteen kautta voidaan

arvioida vaikuttavuutta, ja se on myös toiminnan onnistumisen mittari. Teoreettinen viitekehys

antaa hyvät mahdollisuudet tutkia aihealuetta juuri asiakasnäkökulman kautta, ja sitä pystytään

todentamaan hyvin palautteen korostamisella.

Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen kautta on pystytty luomaan pohja tutkimusasetelmalle.

Viitekehyksen kautta tutkimusasetelmassa on voitu huomioida asiakasnäkökulma ja palautteen

korostaminen. Tällöin teoreettisen viitekehyksen tuottamia käsitteitä ja näkökulmia on voitu

jatkojalostaa tutkimuksen käyttöön.

17

3. AINEISTO JA MENETELMÄT

Tässä luvussa esitellään aineiston hankintaa ja analysointia. Tutkimuksen aineisto kerättiin

puolistrukturoituna teema- sekä lomakehaastatteluina työntekijöiltä ja asiakkailta. Tämän

jälkeen saatu aineisto analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin. Tarkempi

selvitys tutkimuksen etenemisestä, aineiston hankinnasta ja analysoinnista ilmenee seuraavista

kappaleista.

3.1. Aineisto ja sen kerääminen

Tutkimusta varten haastateltiin Lielahtikeskuksen työntekijöitä sekä esimiehiä, Tampereen

kaupungin Työllisyydenhoidon palveluyksikön työntekijöitä sekä Lielahtikeskuksen

asiakkaita. Yhteensä haastatteluita tehtiin henkilökunnalle 6 ja asiakkaille 22 kappaletta.

Haastattelut suoritettiin kolmena eri päivänä, ja ryhmä jakaantui haastatteluiden tekoa varten.

Ensimmäinen haastattelu tehtiin 27.10.2016 Tampereen kaupungin Työllisyydenhoidon

palveluyksikössä, jossa haastateltiin kahta työntekijää. Haastattelu tehtiin molemmille

samanaikaisesti heidän pyynnöstään, jotta he voisivat täydentää toisiaan. Toinen

haastattelupäivä oli 8.11.2016, jolloin haastateltiin neuvola- ja terveyspalvelujen sekä kirjaston

esimiehiä ja työntekijöitä. Samalla haastattelukerralla haastateltiin myös Lielahtikeskuksen

asiakkaita. Kolmantena haastattelupäivänä 10.11.2016 keskityttiin vain Lielahtikeskuksen

asiakkaiden haastattelemiseen.

Työntekijöiden ja esimiesten haastattelut suoritettiin puolistrukturoituina teemahaastatteluina,

ja haastattelut nauhoitettiin yhtä lukuun ottamatta. Yksi haastattelu jätettiin nauhoittamatta

haastateltavan pyynnöstä, joten siitä tehtiin kirjalliset haastattelumuistiinpanot. Haastattelut

litteroitiin yhteiseen tiedostoon analysointia varten. Haastattelutilanteet olivat

puolistrukturoidulle teemahaastattelulle ominaisesti verrattain vapaamuotoisia. Etukäteen

haastatteluteeman ympärille suunnitellusta kysymysjärjestyksestä ja -muodosta (LIITE 1)

saatettiin poiketa haastateltavien puhunnan ohjaamiseksi ja aiheessa pysymiseksi. Tarvittaessa

esitettiin lisäkysymyksiä ja haastateltavia pyydettiin tarkentamaan sanomaansa. Kaikki tässä

tutkimuksessa tehdyt siteeraukset ovat työntekijöiden haastatteluista.

Menetelmänä teemahaastattelu eli puolistrukturoitu haastattelu on verrattain avoin ja joustava

aineistonkeruumenetelmä. Keskeisin piirre teemahaastattelulle on, että haastattelu etenee

18

tiettyjen teemojen varassa. Useimmiten teemahaastattelussa edetään joustavasti ja vapaasti,

eikä etukäteen valmisteltuja kysymyksiä välttämättä tarvita. Muotoseikoiltaan

teemahaastattelu voi kuitenkin muistuttaa myös strukturoitua haastattelua, jolloin kysymykset

ovat tarkasti etukäteen valmisteltuja ja niiden järjestys pysyy läpi aineistonkeruun tarkasti

samana. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 77.) Menetelmänä teemahaastattelun vapaus mahdollistaa

tietyllä tavalla tutkijan intuitioon tukeutumisen, koska kysymyksiä voidaan toistaa, niiden

järjestystä voidaan tarvittaessa vaihtaa haastattelun sujuvoittamiseksi ja keskustelua teeman

ympärillä voidaan tarkentaa lisäkysymyksin. Tällöin esimerkiksi aiemmissa haastatteluissa

vähemmälle huomiolle jääneitä asioita voidaan yrittää tarkentaa myöhemmissä haastatteluissa,

vaikkei haastattelu rakennukaan strukturoimattoman haastattelun tavoin puhtaasti

haastateltavan vastauksien pohjalta. Teemahaastattelun voidaan ajatella siis ikään kuin

täydentyvän haastattelukerrasta toiseen. Tässä tutkimuksessa teemahaastattelu osoittautui

käytännölliseksi menetelmäksi. Esimerkiksi Työllisyydenhoidon palveluyksikössä

kysymyksiä muokattiin haastattelun aikana, koska ennakkotieto kyseisen yksikön

palautejärjestelmästä ei pitänyt paikkaansa.

Hirsijärven ja Hurmeen (2011) mukaan teemahaastattelun etuna on myös se, että tutkimus

ikään kuin vapautuu tutkijan omasta näkökulmasta. Teemahaastattelun perustana toimivat

teemat valitaan tutkijan aiheesta olevan alustavan tiedon perusteella. Vaikka tutkijan tekemät

teemoihin liittyvät valinnat ohjaavatkin merkittävällä tavalla haastatteluja, nousee tutkittavien

ääni kuuluviin ja tarkastelun keskiöön. Haastattelussa ollaan kiinnostuneita ihmisten tekemistä

tulkinnoista, heidän asioille antamistaan merkityksistä sekä siitä, että merkitykset syntyvät

vuorovaikutuksen tuloksena.

Lielahtikeskuksen asiakkaiden haastattelut suoritettiin puolistrukturoiduin

lomakehaastatteluin. Myös asiakkaiden haastattelut toteutettiin vapaamuotoisesti niin, että

kysymysjärjestyksiä ja muotoja muokattiin tarvittaessa haastattelun aikana mahdollisimman

hyvän ja kattavan aineiston saamiseksi. Asiakkaiden haastattelujen nauhoittamista ei nähty

tässä yhteydessä tarkoituksenmukaisena, sillä haastattelutilanteet olivat hyvin hektisiä ja

lyhytkestoisia, vaan haastattelijat keräsivät haastateltavien vastaukset muistiinpanoina

lomakkeille, joista tiedot kirjattiin yhteiseen tiedostoon myöhempää käsittelyä varten. Edellä

kuvatusta johtuen tutkimusraportin siteerauksissa ei voitu suoraan hyödyntää asiakkaiden

haastatteluita. Haastatteluaineisto analysoitiin sisällönanalyysin keinoin seuraavassa

alaluvussa kuvatulla tavalla.

19

3.2. Aineistoanalyysi

Empiirisessä tutkimuksessa johtopäätökset tehdään tutkimusta varten kerätyn aineiston

perusteella. Laadullisessa analyysissa, jollaista myös sisällönanalyysi on, aineistoa

hahmotetaan yhtenä kokonaisuutena. Kaikki tutkimuskysymyksen selvittämisen kannalta

luotettaviksi ja merkityksellisiksi arvioidut seikat tulee sisällyttää lopulliseen tulkintaan

aineistosta niin, etteivät ne ole keskenään ristiriitaisia. (Alasuutari 2011, 38.) Erityisesti

pyrittäessä ymmärtämään jokin asia tai ilmiö paremmin on laadullinen analyysi usein

perusteltu lähestymistapa tutkimusongelman ratkaisemiseksi (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara

2015, 224).

Sisällönanalyysi on kirjalliseen muotoon saatetun aineiston analyysimenetelmä.

Sisällönanalyysilla pyritään tutkittava ilmiö kuvaamaan tiivistetyssä ja yleisessä muodossa

johtopäätöksien tekemistä varten. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 105.)

Tässä tutkimuksessa aineiston analysointi tapahtui aineistolähtöisesti. Kirjalliseen muotoon

litteroitu aineisto analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin. Prosessina

sisällönanalyysi eteni pelkistämisen ja ryhmittelyn kautta käsitteellistämiseen. Pelkistettäessä

aineistosta pyrittiin löytämään tutkimustehtävän ratkaisemisen kannalta olennaiset osat

kysymällä tekstiltä: millaisia vaikuttavuuteen liittyviä asioita aineistosta nousee esiin?

Kysymystä tulkittiin väljästi. Aineiston käsittelyä jatketiin luokittelemalla pelkistetyt ilmaisut.

Luokittelua jatkettiin niin kauan, että aineisto tiivistyi yläluokiksi tai teemoiksi, jotka ovat

johtaminen, osallisuus ja osallistaminen sekä toiminnan kehittäminen. Yläluokat tai teemat

toimivat käsitteellistämisen perustana. Käsitteellistämisvaiheessa aineistosta pyrittiin

teoreettiseen viitekehykseen peilaten muodostamaan tulkinta, jonka avulla vastattiin

asetettuihin tutkimuskysymyksiin sekä jatkojalostettiin jatkuvan vaikuttavuuden arvioinnin

mallia lopulliseen muotoonsa. Seuraavaksi luvussa 5 käsitellään analyysin etenemistä ja sen

tuloksia.

20

4. ANALYYSI JA TULOKSET

Tässä luvussa esitellään aineiston sisältöanalyysin tulokset, jotka muodostettiin aineistoa

luokittelemalla. Luokittelun tuloksena aineistosta nousi esiin kolme keskeistä pääluokkaa:

johtaminen, osallisuus ja osallistaminen sekä toiminnan kehittäminen (KUVA 4). Analyysiin

tulokset esitellään näiden pääluokkien mukaan. Pääluokkien alla olevat alaluokat on esitelty

tarkemmin jokaisen pääluokan kohdalla.

KUVA 4. Pääluokat

4.1 Johtaminen

Pohdittaessa jatkuvan kehittämisen ja arvioinnin problematiikkaa kaupungin palveluihin

liittyen nousee haastateltavien puhunnasta esiin johtamisen sekä toiminnan organisoinnin ja

systemaattisuuden merkitys. Ymmärrettävästi varsinainen ydintehtävä on kaiken toiminnan

prioriteettina. Palautteen keräämistä tai vaikkapa toiminnan seurantaa kuvaillaan tärkeiksi,

mutta helposti organisoimattomina sivuasemaan jääviksi asioiksi. Palautteen keräämisen

tuloksena saatujen kehitysehdotusten toteuttaminen ja ehdotusten eteenpäin vieminen

esimerkiksi johtoryhmässä käsiteltäviksi koetaan olevan esimiehen vastuulla. Koko arvioinnin

ja kehittämisen prosessin on oltava järjestetty jonkin valitun mallin mukaisesti. Käytettävissä

olevien resurssien vähäisyys koetaan toimintaa rajoittavana – esimerkiksi työajan ei katsota

riittävän vähemmän tärkeiksi katsottuihin työtehtäviin.

JohtaminenOsallisuus ja

osallistaminenToiminnan

kehittäminen

21

Tutkimuksen tavoitteena olevan jatkuvan kehittämisen ja arvioinnin mallintamisen kannalta

aineisto tarjoaa mielenkiintoisia näkökulmia. Esimerkiksi eri hankkeiden toteuttaminen ja

toteuttamisen seuranta kärsivät seurannan puutteesta. Pelkästään työntekijöiden omaehtoisen

aktiivisuuden varaan jäädessään hyvätkin kehitysideat voivat kuihtua ja menettää alkuperäistä

merkitystään.

”No, vois toimia aktiivisemminkin, että työntekijät vois vähän aktiivisemmin niitä

sinne kirjoittaa. Itseni mukaan lukien. Ja sitten se, että kun päästäis siihen

asteelle, että noita vähän koottais yhteen, että minkä tyyppisiä palautteita sieltä

tulee, päästäs niitä käsittelemään.” -Työntekijä

Esimiesten panoksella, asiakasnäkökulmaa korostavalla asenteella ja uusien

työskentelytapojen järjestelmällisellä toteuttamisella on keskeinen merkitys esimerkiksi

pyrittäessä asiakaslähtöiseen palveluiden kehittämiseen. Asiakas ei kerro mielipidettään

palvelusta, mikäli häneltä ei sitä kysytä tai hänellä ei ole mahdollisuutta sitä edes kertoa.

4.2 Osallistaminen ja osallisuus

Toinen aineistosta muodostunut kokonaisuus käsitteli asiakaslähtöisyyttä. Aineiston

perusteella asiakaslähtöisyys-pääluokka jaettiin kolmeen alaluokkaan, jotka ovat

asiakaskokemus, kuunteleminen ja asiakkaiden osallistaminen. Asiakaslähtöisyydellä on

keskeinen merkitys palveluiden järjestämisessä. Aineistosta käy ilmi, että palveluiden

lähtökohtana on asiakas, kenelle niitä palveluita järjestetään. Palveluiden tarkoituksena on

asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden täyttäminen.

Aineistosta nousi esiin asioita, jotka voisivat parantaa palveluiden asiakaslähtöisyyttä.

Asiakaslähtöisyyttä voitaisiin kehittää asiakasraadeilla, joihin asiakkaat voisivat hakea, minkä

jälkeen heidät haastateltaisiin. Asiakasraadin hyödyn maksimoinnin kannalta olisi hyvä, että

asiakasraadissa olisi mahdollisimman monesta asiakaskunnasta jäseniä. Erilaiset asiakaskunnat

arvostavat erilaisia asioita palveluissa, esimerkkinä lapsiperheen tarpeet eroavat eläkeläisten

tarpeista. Asiakasraadeille voitaisiin antaa asioita käsiteltäviksi sekä asiakasraadilta voitaisiin

kerätä palautetta, jolloin asiakasraati toimisi palvelukehittämisen menetelmänä. Aineistosta

kävi ilmi, kuinka tärkeää olisi asiakkaiden aikaisempaa aktiivisempi rooli

palvelukehittämisessä eli niin asiakkaiden osallistaminen palvelukehittämiseen kuin

palvelusuunniteluun. Asiakkaiden osallistaminen palvelukehittämiseen ja

22

palvelusuunnitteluun saattaisi auttaa asiakkaiden tarpeiden selvittämisessä sekä niiden

näkyviin tekemisessä.

Aineistosta nousi myös esiin haaste, kuinka saada asiakkaat kertomaan kehitysehdotuksiaan.

Kehitysehdotukset olisivat toiminnan kehittämisen kannalta hyödyllisempiä verrattuna

palautteeseen, jossa kerrotaan, mikä palvelussa meni vikaan tai mikä onnistui. Ongelmana on

asiakkaiden motivointi.

”Että semmosia oikeesti kehitysehdotuksia, niin niitä on vähän niinku

haasteellisempi saada ihmisiltä yleensä. Just semmosia, mitkä sit auttais

esimerkiks jotenkin konkreettisesti kehittää sitä omaa toimintaa. ” -Työntekijä

Aineistossa kävi ilmi asiakkaan kuuntelemisen tärkeys. Haastattelevat kertoivat, että heidän

toimintansa lähtökohtana ovat asiakkaat, joita varten he työskentelevät.

"Tottakai se on tärkeetä, koska me ollaan siis ihan asiakkaita varten täällä

olemassa. Siihen meidän palvelu perustuu, että me pystytään vastaamaan niihin

paikallisiin tarpeisiin, mitä ihmiset toivoo meiltä. "-Työntekijä

Tärkeänä pidettiin myös sitä, että asiakkaalle syntyy tunne kuulluksi tulemisesta. Asiakkaalle

on merkittävää, että häntä kuunnellaan. Työntekijät kokivat, että jo se, että asiakas sanoo

ääneen häntä mietityttävät asiat, auttaa.

”Toki se on tärkeää, että asiakasta kuunnellaan ja se on tietysti jo asiakkaalle

iso osa, että hän kokee, että hänet on tullut kuulluksi.”-Työntekijä

Aineiston perusteella voidaan sanoa, että asiakkaan kokemus on merkittävässä roolissa.

Palveluiden kehittämisessä on pohdittava, kuinka asiakas kokee palvelun. Asiakkaan

kokemukseen palvelusta vaikuttaa asiakaspalvelijan ominaisuudet ja teot. Hyvinä

asiakaspalvelijan ominaisuuksina mainittiin asiakasystävällisyys, palvelualttius sekä helposti

lähestyttävyys. Tässä voisi olla kyse, että näillä ominaisuuksilla luodaan pohja onnistuneelle

vuorovaikutukselle.

Aineistosta nousi vahvasti esille, että palautetta annetaan todella huonoista sekä todella

onnistuneista kokemuksista. Aineistosta kävi ilmi myös, että negatiivinen asenne vaikuttaa

palautteeseen. Saattaa olla, että negatiivinen asenne vaikuttaa asiakkaiden kokemuksiin niin,

että asiakas kiinnittää huomionsa negatiivisiin kohtiin helpommin kuin positiivisiin.

Aineistosta nousi esille myös henkilökemioiden vaikutus palautteeseen. Näyttäisi siltä, että

23

asiakkaan kokemukseen palvelutilanteessa vaikuttaa se, kuinka hyvin henkilökemiat pelaavat

yhteen, koska tunteet vaikuttavat kokemuksiin vahvasti.

” Ja kun henkilökemiat ei aina kaikkien ihmisten kanssa kaikilla ihmisillä kohtaa,

niin se voi liittyä ihan johonkin sellaiseen tilanteeseen, mille ei sitten taas

hirveästi voi mitään tekemään.”-Työntekijä

Osallisuuteen ja osallistumiseen liittyen aineistosta nousee esiin henkilöstön ja asiakkaiden

palaute. Palautteen nähdään jakautuvan alaluokkiin, jotka ovat palautteenantokeinot ja

palauteprosessi. Palautteenantokeinoja ovat suora, kirjallinen, sähköinen sekä muu palaute.

Palauteprosessiin puolestaan kuuluvat keräämiseen, kirjaamiseen, kokoamiseen sekä

etenemiseen ja käsittelyyn liittyvät asiat.

Työntekijöiden haastatteluiden perusteella palaute on usein välitöntä sekä suoraa. Palautetta

myös koetaankin hyväksi saada sekä sitä toivottiin annettavan keskustelemalla kasvotusten.

Samat asiat korostuivat myös asiakkaiden haastatteluissa.

"Asiakkaat yleensä myöskin suoraan lähestyy meitä, eikä rupee etsimään mitään

verkkolomaketta jostain”-Työntekijä

Työntekijähaastatteluiden kautta selviää, että palautetta saadaan myös puheluina sekä

sähköpostin ja internet-sivujen kautta. Aineiston perusteella internetiä pidetäänkin tehokkaana

ja helppona tapana antaa palautetta. Lisäksi tekstiviestit nähdään hyväksi palautteen

antotavaksi sekä asiakkaiden että työntekijöiden puolelta. Työntekijöiden haastatteluiden

perusteella sähköisen palautteenannon ei kuitenkaan nähdä sopivan kaikille asiakasryhmille, ja

kirjallinen palaute koettiinkin tarpeelliseksi, vaikka myös siinä nähtiin omat haasteensa.

Asiakkaiden haastatteluista nousee myös esiin halua antaa palautetta kirjallisesti paikan päällä

ja lomakkeen avulla.

”aika iso osa meidän asiakaskunnasta on sellaista vähän varttuneempaa väkeä

eli monethan heistä kokevat vielä nuo sähköisten palveluiden käytön vielä vähän

sellaiseksi hankalaksi tai ei koe hallitsevansa sitä, se on tietysti nykypäivänä se

suuntaus, johon on ollaan menossa, ja nuorempi väestö tietysti osaa käyttää sitä,

mutta ehkä sen rinnalla voisi olla joku perinteisempi menetelmä sitten taas

justiinsa sille meidän isolle asiakasryhmälle, jotka ovat just vähän

varttuneemmat.”-Työntekijä

24

”..eikä sitten oo tää kirjallinenkaan kyky enää niin, ett vois niinku antaa enää

kirjallisenakaan palautetta, että se on sitten ehkä se että se tulis siinä hetkessä se

palaute sitten.”-Työntekijä

Työntekijöiden haastatteluiden perusteella palautetta kerätään myös toiminnan kautta yhdessä

tekemällä ja asioita jakamalla. Tätä palautetta eräs haastateltava kuvaa piilopalautteeksi, jonka

antamisessa korostuu vertaisten merkitys. Palautetta koetaan saavan helpommin, jos antajina

on useita samassa asemassa olevia. Haastatteluiden mukaan työntekijät antavat palautetta

toiminnan ohella myös esimerkiksi kehityskeskusteluissa.

”..mä voin siinä kysyäkin, et mitä sulle jäi sieltä käteen tai mitä siellä tehtiin.

Niin sitten siinä samalla asiakkaat monesti kertoo, mitä siellä on tapahtunu ja

mitä mieltä hän oli kyseisestä palvelusta. Mut sitten välillä voi tulla sillain rivien

välistä..” -Työntekijä

Asiakkaiden haastatteluista ilmenee, että palautetta olisi hyvä kerätä ilman, että siitä tehdään

numeroa. Lisäksi tärkeäksi koettiin tietoisuus palautteen antamisen mahdollisuuksista.

Aineiston mukaan palautteen antamisen pitää olla ennen kaikkea vaivatonta, helppoa sekä

nopeaa ja palautekanavana toimiva. Työntekijähaastatteluiden mukaan asiakkaat itse valitsevat

sopivimman kanavan palautteen antoon.

Työntekijähaastatteluista nousee esiin, että palautetta tulee ihan ilman pyytämistäkin.

Palautteen kerääminen koetaan kuitenkin hyödylliseksi toiminnan kannalta, minkä vuoksi

keräämistä toteutetaan monin eri tavoin, jopa ulkoistettuna toimintana. Haastatteluiden mukaan

digitalisaation nähdään mahdollistavan keräämisen automattisoinnin. Lisäksi erilaiset

sähköiset kanavat koetaan välineeksi jatkuvan palautteen keräämiseen. Työntekijöiden

haastatteluista ilmenee myös, että jatkuvaa palautetta kerätään osana työtä, eräänlaisena

työtapana. Palautteen keräämisen koetaan kuitenkin olevan haasteellista eikä palautetta aina

kerätä.

”..lähti siitä ajatuksesta, että työntekijät heräis myös tavallaan siihen ajatukseen,

et voidaan kerätä toisaalta palautetta eri tavalla ja toisaalta miettiä sitä

semmosena eräänlaisena uutena työtapana, mitä kaikkea ne asiakkaat tuottaa

siinä kahden keskisessä keskustelussa..” -Työntekijä

Työntekijähaastatteluiden mukaan palautteen kirjaamisella pyritään palautteen näkyväksi

tekemiseen. Kirjaamisen voidaan nähdä olevan tärkeää myös palautteen kokoamisen vuoksi.

25

Haastatteluiden perusteella kokoamisen nähdään auttavan kokonaiskuvan muodostamisessa.

Kirjaamisessa ja kokoamisessa nähdään kuitenkin haasteita. Epäselvyyttä on ainakin siitä,

kenen tehtäväksi kokoaminen kuuluu. Lisäksi kirjaamisen kannalta haasteellista on, että samaa

palautetta ei jakseta kirjata moneen kertaan, ja kirjaamisen tunnustetaan myös unohtuvan.

”Nii. No kun meillä taas sitte kun toi on tommosta hektistä toi meidän toiminta

tossa niin ei me ehditä sitä tilannetta niinku mitenkään kirjaamaan mihinkään,

tai mitään, että ja sitten ne on yleensä ne henkilöt jotka ei niinku, ne niinku antaa

sen tässä ja nyt, eikä sitten missään netissä tai minnekään paperille, että.” -

Työntekijä

”..Noi varmaan tuollaiset, mitkä kerätään yhteen ja niistä tehdään koonteja, niin

ne varmaan eniten hyödyttää meidän toimintaa.” -Työntekijä

Palautteen eteneminen koettaan työntekijöiden haastatteluissa merkitykselliseksi.

Haastatteluissa mainitaan, että palaute pyritään viemään eteenpäin nopeinta kanavaa pitkin.

Palautteita välitetään haastatteluiden perusteella ainakin ylemmältä esimiehiltä alemmille.

Palautetta ei kuitenkaan aina jaeta eteenpäin, sillä palautteen koetaan olevan henkilökohtaista

tai sellaista, johon ei voida vaikuttaa. Myös palautekanavalla koetaan olevan vaikutusta siihen,

miten palaute leviää.

”Mut et ainahan näissä on myös sitten se, et kun kysytään, niin sit sillä pitäs olla

myös se, että se asia viedään eteenpäin..” -Työntekijä

”.. No tietysti noi tuollaiset palautelomakkeet ja palauteautomaatit ja nuo

tuollaiset ovat sellaisia, joissa ne sitten menee laajemmaltikin..” -Työntekijä

Työntekijähaastatteluiden mukaan saatuja palautteita käsitellään niin yksityisesti kuin

yhteisesti. Käsittelyyn otettaan lähinnä korjattavissa olevia asioita. Palautteita koetaan

kuitenkin käsiteltävän harvoin henkilökunnan kanssa. Haastateltavilla ei ole myöskään

varmuutta siitä, miten palautteita käsitellään ylempänä. Haastatteluista nousee esiin, että

työntekijät käsittelevät palautteita usein epävirallisesti keskenään.

”.. niin se on tietysti sellaista vuoropuhelua, mitä me käydään täällä päivittäin

monistakin asioista..” -Työntekijä

26

Työntekijähaastatteluiden pohjalta palautteen käsittelyssä korostuu palautteen kohdistaminen.

Palautteen kohdistamiseen voidaan haastatteluiden perusteella nähdä vaikuttavan vastuun,

vaikutustason sekä toimivallan. Lisäksi palautteen merkityksellä ja asianosaisten määrällä

nähdään olevan vaikutusta kohdistumiseen.

”.annetaan sille asianomaiselle henkilölle, joka vastaa siitä asiasta. Mut jos se

on joku vähän isompi ja yleisempi asia, ni niitä käsitellään

yhteisesti.” -Työntekijä

Palautteen käsittelyssä koetaan työntekijöiden haastatteluiden mukaan tärkeäksi yhteydenotto

asiakkaaseen. Haastatteluista nousee esiin asiakkaan kokemuksen ja vaatimusten selvittäminen

ja asioiden tarkentaminen. Haastatteluista kuitenkin ilmenee, että kaikki asiakkaat eivät

välttämättä halua, että heihin ollaan yhteydessä. Nähdään, että asiakkaat haluat tällöin vain

tuoda asiansa esille. Anonymiteetin merkitys palautteen annossa korostui myös asiakkaiden

haastatteluissa. Asiakkaiden haastatteluiden perusteella asiakkaissa on yhtä suuri määrä niitä,

jotka toivoivat suoraa yhteydenottoa palautteen pohjalta, kuin niitä, jotka eivät toivo.

”No se on ihan hyvä, koska silloin jos se tapahtuu niin ku heti, et otetaan yhteyttä

ni sit tulee se ihan oikea mielipide mut jos mä kahen viikon päästä soitan jollekin

niin eihän sieltä tuu enää sitä samaa kokemusta mikä on kerran aikaisemmin

ollut, kun se unohtuu.” -Työntekijä

”Monesti moni asia helpottaa jo sillä, että asiakas saa antaa sen palautteen ja se

kokee, että joku on sen palautteen vastaanottanut ja kuunnellut sen palautteen eli

kyllä sillä merkitystä on.” -Työntekijä

4.3 Toiminnan kehittäminen

Aineistosta nousee esiin paljon asioita, jotka liittyivät toiminnan kehittämiseen. Kehittämiseen

liittyvät, aineistosta nousseet asiat jakautuvat seuraavanlaisiin yläkäsitteisiin: palautteen

vaikutus, palautteen keräämisen kehittäminen, palveluiden kehittämisen tavat, resurssit sekä

sisäinen kommunikaatio. Toiminnan ja palvelujen kehittäminen asiakkaiden ja henkilökunnan

palautteiden perusteella nähtiin erittäin tärkeänä sekä henkilökunnan että asiakkaiden

haastatteluissa. Asiakkailla nähdään olevan vahva oikeus vaikuttaa saamaansa palveluun, tosin

tietyissä rajoissa.

27

Yksi tärkeimmistä aineistosta nousevista asioista on, miten palaute vaikuttaa toimintaan ja sen

kehittämiseen. Henkilökunnan haastatteluissa käy ilmi, että asiakkaiden antamien palautteiden

perusteella koitetaan vaikuttaa asioihin, ja joihinkin asioihin palautteilla on selkeästi ollutkin

vaikutusta. Jotta palautteen kautta voidaan vaikuttaa, on palautteen kuitenkin kosketettava

sellaisia asioita, joihin henkilökunnalla on mahdollisuus vaikuttaa. Aineistossa nouseekin esiin

se, että henkilökunta ei voi aina vaikuttaa kaikkiin asioihin suoraan tai välittömästi. Eräs

tällainen asia on esimerkiksi lääkäriaikojen rajallinen määrä tai tutkimusten ajallinen

joustavuus. Jotkin päätökset tehdään yksikköä ylemmällä tasolla, eikä suoraan

henkilökohtaisesti annettu palaute aina päädy sinne asti. Julkista toimintaa sitoo hyvin vahvasti

erilaiset lait, ja kaikki palautteiden ehdotukset eivät tämänkään vuoksi aina voi olla

toteutettavissa.

Aineistosta nousee vahvasti esiin se, että ilman palautetta toiminta ei voi kehittyä, ja

asiakkaiden kuunteleminen toiminnan kehittämisessä on tärkeää. Toisaalta joskus myös vain

se, että asiakas pääsee ylipäätään antamaan palautetta ja kertomaan mielipiteensä, auttaa

parantamaan asiakkaan kokemusta palvelusta.

"Ilman palautetta ei voi mun mielestä kehittää toimintaa. Jos vaan ollaan siinä

uskossa, et kaikki on hyvin ni, niin ei sit korjatakkaan mitään." -Työntekijä

"Toki se on tärkeää, että asiakasta kuunnellaan ja se on tietysti jo asiakkaalle iso

osa, että hän kokee, että hänet on tullut kuulluksi." -Työntekijä

Asiakkaiden haastatteluissa nousevat esiin erilaiset vaikuttamisen keinot, vaikuttamisen

mahdollistaminen sekä palautteen merkityksellisyys, joista muotoutuukin analysoidessa

selkeät yläluokat. Palautteen antaminen on asiakkaalle helppo keino vaikuttaa käyttämiinsä

palveluihin. Palautteen antamiseen toivotaan haastatteluissa hyvin monenlaisia keinoja, ja

ensimmäinen yläluokka onkin asiakkaan vaikuttamisen keinot. Sähköiset

palautteenantokanavat nousivat lähes kaikissa haastatteluissa esiin, mutta myös perinteisiä

palautelaatikkoja ja -lomakkeita toivottiin käytettävän tulevaisuudessakin. Monet

haastateltavat kertoivat antavansa palautetta mielellään suullisesti, joten onkin huolestuttavaa,

että suullisia palautteita ei tällä hetkellä kirjata järjestelmällisesti mihinkään ylös, vaan

palautteet jäävät helposti vain palautteen antajan ja saajan väliseksi tiedoksi. Näin suullista

palautetta on hyvin vaikeaa käyttää toiminnan kehittämisessä.

Toinen yläluokka on vaikuttamisen mahdollistaminen. Suullinen ja sähköinen palaute sekä

muut helpot keinot nähdään kaikista mieluisimpina tapoina antaa palautetta. Kaikissa näissä

28

yhteistä on kuitenkin se, että asiakkaan on oltava aktiivinen osapuoli. Palautteen antamisen

toivotaan olevan mahdollisimman vaivatonta, joten kynnystä voisi alentaa esimerkiksi se, että

palvelusta aletaankin itse aktiivisesti pyytää palautetta, eikä odoteta asiakkaiden olevan

aktiivisia. Palautetta annetaan yleensä, kun jokin on mennyt huonosti, joten palautteen

kysyminen voisi tuoda esiin myös niitä asioita, jotka jäävät muuten kertomatta, kuten hyvät

kokemukset ja palautteet asioista, jotka koetaan toimiviksi.

Kolmas haastatteluista nouseva yläluokka on palautteen merkityksellisyys. Asiakkaat toivovat,

että heidän antamillaan palautteilla olisi aidosti vaikutusta toimintaan. Myös se, että palautteet

kirjataan, käsitellään ja niihin reagoidaan, nähdään tärkeänä. Haastateltavat ovat sitä mieltä,

että asiakkaiden näkökulma on tärkeä ottaa huomioon palvelujen kehittämisessä, ja tätä mieltä

olivat myös työntekijät tietyin varauksin.

Aineiston perusteella asiakkaiden lisäksi myös henkilökunta antaa palautetta toiminnasta, ja

tämä usein johtaakin toimenpiteisiin. Henkilökunta tuntee asiakkaita paremmin yksikön

toimintaa, sekä he yleensä tietävät, millaisia asioita on mahdollista muuttaa palautetta

antamalla. Sisäinen kommunikaatio on jaettavissa kollegoiden kesken tapahtuvaan

vuoropuheluun sekä työpaikan sisäiseen palautteen antamiseen.

Kollegoiden kesken tapahtuva vuorovaikutus nähdään tärkeänä toimintaa kehittävänä asiana.

Kollegat voivat vaihtaa keskenään työpaikalla asiakastapauksiin liittyviä kokemuksia ja näin

kouluttaa sekä informoida toinen toistaan. Työntekijät myös keskustelevat asiakkaiden

antamasta palautteesta keskenään arkisissa tilanteissa, ja pohtivat ratkaisuja sille, miten asioita

kannattaisi muuttaa, jotta toiminnasta saataisiin esimerkiksi joustavampaa tai sujuvampaa.

Toinen tapa hyödyntää henkilökunnan tietoa ja taitoja toiminnan kehittämisessä on

järjestelmällisesti kerätä heiltä palautetta toiminnasta. Henkilökunta antaa palautetta toisilleen

ja esimiehilleen esimerkiksi yhteisissä palavereissa tai henkilökohtaisesti. Yksi esimiesten

keino kerätä tätä tietämystä toiminnan hyvistä ja huonoista puolista on tehdä henkilökunnalle

kyselyjä, joiden perusteella esimies pystyy saamaan paremman kokonaiskuvan esimerkiksi

kehittämistarpeista. Palautteen tulisi kuitenkin kulkea myös toiseen suuntaan, eli työpaikan

sisäistä palautetta tulee jakaa myös esimieheltä henkilökunnalle. Tämä onnistuu esimerkiksi

yhteisin palaverein tai kehityskeskusteluin.

Organisaation sisäinen vuoropuhelu on siis tärkeässä asemassa toiminnan kehittämisessä.

Asiakkaiden antamat palautteet eivät läheskään aina ole kirjallisessa muodossa, vaan palautetta

annetaan paljon myös suullisesti suoraan henkilökunnalle. Tällöin onkin tärkeää, että

29

henkilökunta kommunikoi sekä saamaansa palautetta että omaa palautettaan eteenpäin, jotta

toiminta voisi muuttua ja sitä voitaisiin kehittää annettujen palautteiden perusteella.

Eräs aineistosta nouseva toiminnan kehittämiseen liittyvä asia on palautteen keräämisen

kehittäminen. Haastateltavat kertovat tämänhetkisiksi asiakkaiden palautteenantokanaviksi

perinteiset palautelaatikot, sähköisen palautteen kaupungin internet-sivujen kautta, suoran

yhteydenoton esimieheen, asiakasraadit sekä suullisen palautteen antamisen henkilökunnalle.

Lisäksi eräs palautteenantokanava on Happy or not -palautenapit aulatiloissa, joista

ulkopuolinen yritys kerää tiedot ja lähettää tuloksista raportin. Eräässä haastattelussa kuitenkin

kävi ilmi, että laite on myös lapsille hyvin houkuttelevan näköinen ja tämä saattaa vääristää

laitteen antamia tuloksia. Muitakin ulkopuolisten yritysten järjestämiä

asiakastyytyväisyyskyselyitä teetetään joskus.

Kaikki palautekanavat vaativat kuitenkin aloitteen palautteen antamiseen asiakkaan puolelta.

Palautteen antamisen kehittämiseen liittyen aineistosta nousee esiin muun muassa sähköisen

palautteenantamisen helpottaminen sekä se, jos aloite palautteen pyytämiseen lähtisikin

palveluntarjoajalta. Lisäksi aineistosta käy ilmi, että kaikki palaute ei aina välttämättä tule

henkilökunnalle asti, vaan palaute saattaa jäädä esimerkiksi päällikölle, jolla ei ole suoraa

yhteydenpitoa henkilökuntaan joka on asiakkaiden kanssa tekemisissä päivittäin. Tällöin

palautteilla ei välttämättä ole suoraa vaikutusta eikä niiden sisältö edes tule aina työntekijöiden

tietoon.

"...mut sit sellaiset oikein niinku palaute palautteet tiiättekö, missä on paljon

tekstiä tai muuta niin ne jää oikeastaan sit mulle tai jopa ei ees tuu mulle asti et

ne jää päällikölle...

...mä en tiedä sitä, miten he käsitteleeks he sit siellä hallinnossa niitä jotenkin

omissa palavereissaan johtoryhmissä tai muualla..." -Työntekijä

Toinen asia, missä nähdään selvästi kehittämisen tarvetta, on suullisen palautteen kirjaamisen

aloittaminen. Tähän henkilökunnalla itselläänkin on ideoita, miten asia kannattaisi hoitaa:

"...niin emmä kokoa niitä niinku mihkään et ne paperiset palautteet toki mä

säilytän ja onhan mulla mielessä suurin osa niistä puheluista tai sähköposteista

ja sit mä tallennankin tietyt sähköpostit, jos ne on jotenkin vähän joskus jopa

häiriintyneitä, jotkut jutut. Mut siis sillaa, et olis vaikka ihan joku exceli-taulukko,

30

mihin mä voisin koota ne palautteet ja sit niitä voitais läpikäydä vaikka jossain

tiimimiitissä..." -Työntekijä

Palautteiden keräämiseen, koontiin ja asiakkaiden kontaktoimiseen vaaditaan kuitenkin sekä

ajallisia että taloudellisia resursseja. Resurssit nousevat aineistossa usein esiin, ja esimerkiksi

terveydenhuollossa ne ovat usein rajalliset kiireisinä päivinä. Jos resurssit ovat rajalliset, asiat

tulee laittaa tärkeysjärjestykseen ja esimerkiksi asiakkaiden kontaktointi palautteiden

perusteella jää tällöin luonnollisesti muun työn varjoon:

"...se täytyy sitten resursoida, koska meillä on tietysti aika hektisiä nämä päivät,

että jos siihen ei sitten ole jotain tiettyä, että kuka sen hoitaa ja milloin sen hoitaa,

niin sitten siinä on tietysti suuri riski, että se jää sitten niiden muiden tavallaan,

koska meillä tämä potilastyö ja potilaat on niinku ykkösprioriteetti tietysti

täällä." -Työntekijä

Palautteiden läpikäyminen on siis asia, johon täytyy selvästi osoittaa resurssit, sillä muuten se

voi jäädä tekemättä, jos esimerkiksi hoitajat joutuvat hoitamaan asiaa muun työnsä ohella.

Asiakkaiden ja henkilökunnan antamien palautteiden perusteella voidaan kehittää palveluja,

mutta aineistosta nousi esiin myös muunlaisia kehittämisen tapoja. Palautteiden perusteella

voidaan esimerkiksi miettiä sitä, tarvitaanko jotain uudenlaisia palveluja tai miten

palveluketjuja saataisiin muokattua toimivimmiksi. Kehittämistä voi tapahtua kuitenkin

muillakin tavoin kuin vain palautteiden perusteella.

Aineistossa nouse esiin esimerkiksi valtakunnalliset ja hallinnosta tulevat kehittämishankkeet.

Näiden ja palautteen keräämisen lisäksi toimintaa voidaan kehittää myös asiakasraatien avulla,

jossa pohditaan yhdessä asiakkaiden ratkaisuja ongelmiin ja pyritään kehittämään palveluja

asiakaslähtöisemmiksi. Myös kokeilukulttuurin lisääminen nousi esiin. Tällöin asioita ei heti

vietäisi kaikkialle samanlaisena, vaan koitettaisiin jotain toimintatapaa ensin pienemmissä

yksiköissä ja seurattaisiin sen toimivuutta.

Tutkimuksen aineistosta nousee esiin useita palvelumuotoiluun liittyviä asioita. Ne voidaan

jaotella palvelutarpeeseen, palvelun kohdentamiseen, palvelun sisältöön ja asiakasryhmiin.

Merkittävää palvelumuotoilua koskevassa aineistossa on sen monipuolisuus. Palvelumuotoilun

näkemysten monipuolisuus tarjoaa hedelmällisen maaperän vaikuttavuuteen liittyvien asioiden

kehittämiseen.

31

Aineiston perusteella asiakkaan palvelutarve ymmärretään keskeiseksi osaksi

palvelumuotoilua. Palvelun kehittäminen ja muotoilu lähtevät liikkeelle asiakkaan

palvelutarpeiden määrittämisestä. Kun tiedetään asiakkaan palvelutarpeet, voidaan parhaiten

vastata juuri niihin eikä asiakkaan tai palvelun tuottajan resursseja käytetä yhtälailla ei-

tarpeelliseen. Tarpeiden ohella on mietittävä myös palveluiden puutteita sekä vajeita. Aineiston

perusteella voidaan sanoa koettavan, että palvelupuutteiden kartoittamisella pystytään

terävöittämään sitä näkemystä, mihin palveluilla pyritään vastaamaan ja kuinka se on

onnistunut. Lisäksi tarpeiden toteuttamista edesauttaa palveluketjun toimivuus, ja

haastateltavien tavoitteena onkin toiminnan mahdollisimman hyvä joustavuus. Tämä vaatii

sujuvuutta jokaisen ketjun vaiheelta niin yksitellen kuin yhdessä muiden kanssa.

Palveluiden kohdentaminen koetaan aineistossa keinona vastata asiakkaiden vaateisiin.

Palveluiden kohdentaminen näkyy niin palveluiden kuin asiakkaiden oikein ohjaamisena. Kun

tiedetään, mitä asiakkaat tarvitsevat, voidaan heidät ohjata kyseisten palveluiden pariin.

Toisaalta aineistosta nousee esille, että tarpeiden selvittäminen mahdollistaa myös sen, mihin

palveluihin pitää suunnata lisäpanosta. Palveluiden kohdentamisen selvittäminen sujuvoittaa

palveluprosessia, kun oikeita palveluita tarjotaan juuri kyseisille asiakkaille. Palveluiden

kohdentamisessa on otettava tulevaisuudessa yhä enemmän huomioon myös sähköisten

palveluiden rooli. Sähköisillä palveluilla pystytään täydentämään palvelutarjontaa ja

kohdentamaan palveluita niille, joille sähköinen asioiminen on jokapäiväistä arkea.

Aineiston perusteella palvelun itse sisällön koetaan vaikuttavan merkittävästi palvelun

muotoiluun. Ainoastaan negatiivisista tai positiivisista kohdista muodostuva palaute kyllääntyy

eikä motivoi kehittämään. Pelkän yhdentyyppisen palautteen sijaan palvelun sisällön

palautteeseen haastateltavat kaipaavat konkreettisia kehitysehdotuksia. Tällöin saadaan selviä

ajatuksia siitä, mitä palvelun sisältöä pitäisi parantaa. Negatiivisen palautteen rinnalle toivotaan

saatavan palautetta myös onnistuneista asioista.

”Koska se me jotenkin jo tavallaan tiedetään, kun me kerättiin jo melkein kolme

vuotta tästä samasta palvelusta, ni sit jotenkin se, että kun se rupesi jotenkin

toistamaan niin paljon sitä samaa, niin siitä ei tavallaan saatu enää mitään

uutta.” -Työntekijä

Aineistosta tulee ilmi asiakasryhmien huomioiminen palvelumuotoilun kehittämisessä.

Palveluita käyttää monen tyyppiset asiakkaat, joilla on esimerkiksi erilaisia tarpeita

32

palveluiden suhteen. Asiakkaiden profiloinnilla pystytään selvittämään erilaisten ryhmien

monentyyppiset vaateet ja hyödyntämään sitä palvelumuotoilussa.

4.4. Analyysin tulosten yhteenveto

Vaikuttavuuden arvioinnin ja asiakaskokemuksen kartoittamisen on tapahduttava johdetusti.

Tässä erityisesti esimiesasemassa olevien panoksella ja tahtotilalla on keskeinen merkitys.

Tällä hetkellä asiakkaiden antamaa suullista palautetta ei välttämättä kerätä tai kirjata

mihinkään ylös. Suullista palautetta kuitenkin annetaan verrattain paljon, joten eräs toiminnan

seuraamisen ja kehittämisen keino on selvästi jäänyt huomiotta. Sama koskee myös

henkilökunnan antamaa palautetta, joka saatetaan käydä palavereissa läpi, mutta kirjaamista ei

välttämättä aina tapahdu. Tämä on huomattu myös työntekijöiden keskuudessa, sillä asia nousi

aineistossa esiin useamman kerran.

Onkin olennaista, että vaikuttavuuden arviointi ja palvelujen kehittäminen tapahtuvat

systemaattisesti. Sekä henkilökunnalta että asiakkailta kerätty palaute on keinona

yksinkertaisin tapa palvelun kehittämistarpeen selvittämiseksi. Korostettaessa

asiakasnäkökulmaa on samassa yhteydessä todettava, että palautteen kerääminen on myös

tehokas keino asiakkaan palvelukokemuksen selvittämiseksi. Palautteen systemaattinen

jatkokäsittely (kirjaaminen, kokoaminen, analysointi) mahdollistaa paitsi

asiakastyytyväisyyden kehityksen seurannan myös palvelujen ja toiminnan systemaattisen

kehittämisen tekemällä kehittämiskohteet näkyviksi. Toiminnan pitkäjänteisyyden

takaamiseksi ja vertailukelpoisuuden saavuttamiseksi on toimittava kerran valitun prosessin ja

työskentelytapojen mukaisesti. Tällöin kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta voidaan

arvioida luotettavammin sekä kokonaisvaltaisemmin myös pidemmällä aikavälillä. Tämä

osaltaan edistää myös toimintatapojen juurtumista työyksikköön.

Pyrittäessä jatkuvaan vaikuttavuuden arviointiin ja palvelujen kehittämiseen ne eivät saisi

lisätä liiaksi työntekijöiden tehtäväkuormaa eivätkä ne saisi viedä liiaksi aikaa varsinaisen

ydintehtävän suorittamisesta. Työskentelytapojen tulisi siis olla mahdollisimman kevyitä ja

huomaamattomia. Lisäksi on ensiarvoisen tärkeää, että toimintaan varataan riittävät resurssit.

Esimerkiksi Tesoman hyvinvointikeskuksen tapauksessa palautteen keräämistä voitaisiin

suorittaa kootusti erityisesti tehtävään palkatun henkilön toimesta, koska samoissa tiloissa

toimii useita kaupungin toimijoita. Tällöin työntekijöitä ei kuormitettaisi uusilla työtehtävillä,

ja heidän työpanoksensa voitaisiin edelleen keskittää ydintoimintoihin.

33

Pyrittäessä asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaan näkökulman korostamiseen on toiminnan

perustuttava uudenlaiseen ajatteluun. Asiakkaiden osallistamiseksi on oltava aktiivinen ja

nähtävä vaivaa. Asiakkaan mielipide on nähtävä merkityksellisenä – kyseessä ei ole vain

asiakas, vaan pikemminkin kunnan asukas, jonka kanssa palvelua voidaan yhdessä kehittää.

Asiakkaiden osallistamiseksi ja palvelujen kehittämiseksi on oltava useita keinoja. Eri

osallistumisen muotojen on mahdollistettava mahdollisimman erilaisten asiakasryhmien

osallistuminen, ja lisäksi niiden on oltava helppoja, sujuvia ja vaivattomia erityisesti palautteen

keräämisen osalta osallistumisaktiivisuuden pitämiseksi korkeana. Usein palautetta annetaan

vain äärimmäisen hyviksi tai huonoiksi koetuista palvelukokemuksista, ja kyseisenlaista

palautetta antavat asiakkaat ovat oivallinen kohderyhmä palveluiden kehittämiseksi

esimerkiksi erilaisten asiakasraatien avulla.

Palauteen avulla asiakkaat, mutta myös henkilöstö, voivat vaikuttaa palveluun, jolla

vaikuttavuutta tuotetaan. Tämän vuoksi palautteen annon ja palauteprosessin etenemisen sekä

sujuvuuden voidaan nähdä olevan tärkeää palveluiden jatkuvan kehittämisen ja vaikuttavuuden

arvioinnin näkökulmasta. Erilaisten asiakkaiden saavuttamiseksi ja mahdollisimman laajojen

palautteiden saamiseksi palautteen keräämisessä onkin pyrittävä käyttämään mahdollisimman

monipuolisia ja jatkuvia menetelmiä, jotka sulautuvat osaksi sekä työntekijöiden että

asiakkaiden toimintaa. Hiljaisen tiedon keräämisen kannalta on tärkeä kehittää menetelmiä,

joilla pyritään suullisen palautteen näkyväksi tekemiseen ja hyödyntämiseen palveluiden

kehittämisessä.

Palveluiden on vastattava asiakkaiden tarpeita. Sekä kunnan että kunnan asukkaiden

näkökulmasta on resurssien väärinkäyttöä kohdentaa resursseja palveluihin, jotka eivät täytä

asiakkaiden tarpeita. Tarpeiden huomioimisella voidaan kohdentaa ja kehittää palveluita

entistä paremmin. Tarpeiden huomioimisessa on muistettava, että eri asiakasryhmillä voi olla

erilaisia palveluiden tarpeita. Eri asiakasryhmien huomioimisella voidaan vielä eksaktimmin

tarkentaa asiakkaiden palveluiden tarpeiden kohdentamista ja poistaa kyseisen asiakkaan ei-

tarpeellisten palveluiden kuluttaminen. Jotta palveluketju toimii saumattomasti, oikeat palvelut

on kohdennettava oikeille asiakkaille, mikä hyödyntää niin asiakasta kuin palvelun tuottajaa.

Lisäksi palvelun sisällön palautteen pitäisi olla positiivista ja negatiivista. Joko ainoastaan

positiivisista tai negatiivisista kohdista muodostuva palaute aktivoinnin sijaan passivoi

palveluiden kehittämisen jatkamista, koska tällöin palautteen arvo laskee. Palveluiden

kehittäminen vaatii myös konkreettisia kehitysehdotuksia pelkän yleisen palautteen sijaan, sillä

pelkästään ongelmien tai yleismaailmallisten kommenttien anto ei tuota suoria

34

kehittämisideoita, ja palveluiden kehittäminen vain tuottajan näkökulmasta ei tuo asiakkaan

ääntä tarpeeksi hyvin esille.

35

5. POHDINTA

Miten palveluja sitten voitaisiin kehittää vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan

palvelumuotoilun keinoin? Aineiston perusteella palveluiden arvioinnissa ja kehittämisessä

tulisi korostua muun muassa systemaattisuus ja asiakaskeskeisyys. Toimintaa varten tulisi taata

riittävät resurssit, toimintatapojen tulisi olla riittävän keveitä ja sujuvia sekä lisäksi eri

osallistumisen keinoja tulisi olla kattava paletti eri asiakasryhmien huomioimiseksi.

KUVA 5. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli

Seuraavaksi analyysin tuloksia työstetään edelleen tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi.

Haastattelujen tueksi kehitetystä ideasta muokataan johtopäätöksen omaisesti valmis

palveluiden arvioinnin ja kehittämisen malli (KUVA 5.), jonka avulla voidaan kuvata ja

toisaalta toimeenpanna palveluiden arviointia ja kehittämistä. Malli tiivistää samalla

teoreettisen viitekehyksen ja tutkimuksen empiirisen osion tulokset yhdeksi kokonaisuudeksi

ja tuo näkyväksi läpi tutkimusraportin etenevän tutkimuksen punaisen langan. Lisäksi

pohditaan lyhyesti tutkimuksen luotettavuutta, ja esitetään mahdollisia aiheita

jatkotutkimukselle.

36

5.1. Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli

Jatkuvan kehittämisen malli on ympyrän muotoinen, jotta kehittämisen jatkuvuus korostuu.

Malli alkaa palvelukäynnistä, jonka aikana ja sen jälkeen kerätään palautetta sekä asiakkaan

että työntekijän osalta. Suulliset palautteet ja keskustelut kirjataan ylös jo käynnin aikana ja

sen jälkeen. Palautteen antamiseen on oltava kuitenkin hyvin monenlaisia keinoja sekä

asiakkaan että työntekijän osalta, jotta palautteista saadaan mahdollisimman kattava aineisto

asiakastyytyväisyydestä ja kaikki voisivat osallistua. Palautteen antamisen keinoina voi olla

suullisen palautteen lisäksi myös esimerkiksi sähköposti, hymynaamakoneet ja

palautelomakkeet sekä sähköisenä että paperisena. Olennaista on, että palautteen antaminen on

mahdollisimman sujuvaa ja vaivatonta palautteenantamisen kynnyksen laskemiseksi. Kukin

organisaatio voi luonnollisesti käyttää omiin toimintatapoihinsa sopivimpia

palautteenkeräämisen keinoja.

Mallissa olennaista on palveluntarjoajan aktiivisuus palautteen keräämisessä ja pyytämisessä.

Sen lisäksi, että palvelutilanteessa voidaan aktiivisesti pyytää palautetta, löytyy mallista myös

toisenlainen keino osallistaa enemmän asiakkaita antamaan palautetta. Asiakkaille lähetetään

heti käynnin jälkeen tekstiviesti, jossa pyydetään arvioimaan käynnin onnistuminen

esimerkiksi numerolla 1-5 ja mahdollisesti jättämään jokin kommentti. Jos arvio on huono,

asiakkaaseen otetaan vielä yhteyttä esimerkiksi puhelimitse, ja hänen kanssaan keskustellaan

asiasta lisää. Tällä keinolla saadaan myös asiakkaalle välitettyä kuva siitä, että hänen

antamallaan palautteella on aidosti merkitystä ja se otetaan huomioon kehittämisessä.

Seuraava vaihe on kaiken annetun palautteen kokoaminen. Kaikista eri lähteistä saadut

palautteet kootaan yhteen, jonka jälkeen niiden perusteella voidaan analysoida toimintaa; mikä

meillä menee hyvin ja mitä täytyy vielä kehittää. Lisäksi tällä keinolla voidaan saada parempi

kokonaiskuva toiminnasta.

Palautteen analysoimisen jälkeen palvelua kehitetään kahdella vaihtoehtoisella tavalla sen

mukaan, kuinka mittaviksi tarvittavat toimenpiteet palvelun kehittämiseksi on edellisessä

vaiheessa arvioitu. Palvelun kehittämisen vaiheet ovat palvelun suuntaaminen ja

palvelumuotoilu. Palvelun kehittämisen vaiheet eivät ole toisensa poissulkevia, vaan niitä

toteutetaan työyksikön työjärjestyksessä määritellyn aikataulun mukaisesti.

Palvelun suuntaaminen tapahtuu työyksikön saaman palauteen perusteella. Analyysivaiheessa

laajuudeltaan ja mittavuudeltaan vähäisiksi arvioidut muutostarpeet voidaan käsitellä

työyksikön viikkopalavereissa. Esimerkiksi asiakaspalvelutilanteessa koettuja puutteita ja

37

käytäntöjä voidaan pohtia ja kehittää työntekijöiden omin toimenpitein. Tällöin

pienimuotoisiin kehittämisehdotuksiin voidaan reagoida nopeasti, suunnitelmallisesti ja

systemaattisesti. Palvelun suuntaaminen on myös resurssitehokkuuden kannalta viisainta

toteuttaa työntekijöiden omin toimenpitein. Tällöin palvelumuotoiluvaiheessa ei tarvitse

käsitellä verrattain pienimuotoisiksi arvioituja usein asiakastyytyväisyyteen vaikuttavia

kehittämisehdotuksia, vaan siinä voidaan keskittyä palvelun kehittämiseen suuremmassa

mittakaavassa. Palvelun suuntaaminen ei pois sulje henkilökohtaisen ja välittömän palautteen

perusteella tapahtuvaa työntekijän henkilökohtaista itsensä ja työskentelytapojen kehittämistä,

vaan tarjoaa mahdollisuuden organisaation palautteen systemaattiseen hyödyntämiseen

arvioinnin ja kehittämisen tukena.

Selkeästi laajuudeltaan ja mittavuudeltaan massiivisempia muutostarpeita voidaan käsitellä

palvelumuotoiluvaiheessa. Palvelumuotoilua voidaan toteuttaa asiakasraatien avulla

työyksikön toiminnan kannalta riittävän usein esimerkiksi neljännesvuosittain. Myös

palvelumuotoiluvaiheessa kerättyä palautetta voidaan hyödyntää syötteenä palvelun

kehittämiseksi. Osallistettaessa palvelua käyttävien asiakasryhmien edustajia mukaan

kehittämistoimintaan kannattaa asiakasnäkökulmasta, asiakkaan sosiaalisesta pääomasta ja

osaamisesta ottaa kaikki mahdollinen hyöty irti työstämällä selkeästi palvelun kannalta

merkittävämpiä kokonaisuuksia. Esimerkiksi eri palveluiden tarpeellisuuden punnitseminen

asiakastarpeen täyttämisen näkökulmasta sekä organisaation tuottamien uusien ideoiden

työstäminen ovat kokonaisuuksia, joita voidaan käsitellä asiakasraadeissa. Asiakasraadeissa

asiakkaan palvelutarpeen ja organisaation eriävien tavoitteiden ristiriitaisuudet saadaan usein

näkyviksi.

Palvelumuotoilussa esimerkiksi asiakasymmärryksen muodostamisessa ja palvelukonseptien

suunnittelussa eli prototypoinnissa käytetyt menetelmät tarjoavat laajan keinovalikoiman

yhdessä asiakkaiden kanssa palveluiden kehittämiseksi. Samalla asiakkaiden

palvelukokemukset auttavat myös palvelun nykytilanteen arvioimisessa.

Kun palvelunkehittämisvaiheessa tapahtuva palveluiden muuttaminen toteutetaan

ohjelmateorian mukaista suunnitelmallisuutta noudattaen, muotoutuu jatkuvasta palvelun

arvioinnin ja kehittämisen mallista ohjelmateorian mukainen interventio palvelun

kehittämiseksi – yksi mallin mukainen prosessi (pyörähdys silmukassa) vastaa yhtä tehtyä

interventiota. Tällöin niin palvelun suuntaamisen kuin palvelumuotoilun vaiheessakin

toteutettaviksi päätetyistä muutoksista tulisi laatia suunnitelma tai vähintään tiivis kuvaus.

38

Suunnitelmassa tulisi kuvata lyhyesti, mitä aiotaan tehdä, miten muutos toteutetaan (välietapit)

sekä mitä muutoksella tavoitellaan (suunnitellut ja mahdollisesti ennakoimattomat

vaikutukset). Jokaisen palvelun kehittämiseksi tehdyn intervention kannalta oleellista on, että

muutoksia asiakkaan palvelukokemuksessa seurataan intervention aikana ja sen jälkeen.

Tällöin voidaan osoittaa palvelun kehittämiseksi tehtyjen toimenpiteiden vaikutus.

Kokonaisuudesta muodostuu yksi malli asiakasnäkökulmaa painottavaksi vaikuttavuuden

arvioimiseksi ja jatkuvaksi, systemaattiseksi palvelun kehittämiseksi.

Jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen malli toimii siis prosessin mallintamiseksi. Palaute ja sen

kerääminen nousevat keskeiseen asemaan pohdittaessa vaikuttavuuden arviointia ja palvelujen

kehittämistä asiakkaan ja työntekijän näkökulmasta. Se tekee toisaalta asiakaskokemuksen

näkyväksi arviointia varten ja toisaalta todentaa palvelujen kehittämiseksi tehtyjen muutosten

vaikuttavuutta. Lisäksi palautteen voidaan ajatella olevan myös syöte palvelujen

kehittämisprosessia varten. Palaute itsessään toimii siis yksinkertaisimmillaan palvelujen

arvioinnin ja kehittämisen keinona. Mallissa palvelumuotoilu nähdään välineenä paitsi

asiakkaiden, toisaalta myös työntekijöiden osallistamiseksi arviointi- ja kehittämisprosessiin.

Kokonaisuutena malli tarjoaa yhden vaihtoehdon palvelujen systemaattiseksi kehittämiseksi

vaikuttavuuden arvioinnin ja jatkuvan palvelumuotoilun keinoin.

5.2. Tutkimuksen luotettavuuden arviointi

Aineiston käsittelyssä pyrittiin tutkimuseettisesti tarkastelun kestäviin työskentelytapoihin.

Haastattelutilanteissa haastateltavien toiveita kunnioitettiin, eikä esimerkiksi yhtä haastattelua

nauhoitettu lainkaan haastateltavan pyynnöstä johtuen. Haastateltavien anonymiteetti pyrittiin

suojaamaan läpi aineiston käsittelyprosessin niin, ettei haastateltava olisi yksilöitävissä ja

tunnistettavissa lopullisesta raportista. Lisäksi tutkimuksen eettisyyttä puoltaa se, että

osallistuminen oli vapaaehtoista ja tutkimukseen osallistuneille kerrottiin ennen osallistumista,

mihin haastatteluita käytetään ja mikä on tutkimuksen tavoite ja tarkoitus.

Tutkimuksen reliabiliteettiin eli tutkimustulosten toistettavuuteen vaikuttaa laadullisen

tutkimuksen luonne ja esimerkiksi tilannetekijät sekä asetetut kysymykset. Tämän vuoksi

laadullisen tutkimuksen luotettavuus on vaikeammin todistettavissa kuin määrällisen.

Tutkimuksen aineisto on kuitenkin laadulliseksi tutkimukseksi varsin kattava riittävän

käsityksen luomiseksi tutkittavasta ilmiöstä. On kuitenkin todettava, että koska aineistoa

kerättiin vain kolmena eri ajankohtana ja haastatteluajankohdat ajoittuivat keskelle päivää ja

39

koska haasteltavilla oli mahdollisuus kieltäytyä haastatteluista, ei tutkimusta varten ole

välttämättä tavoitettu kaikkia keskeisiä asiakasryhmiä. Tämä osaltaan asettaa tarpeen

seuraavassa luvussa kuvattavalle jatkotutkimukselle.

5.3. Jatkotutkimus

Jatkotutkimuksen kannalta on huomioitava, että ennen mallin pilotointia olisi syytä tutkia

määrällisen tutkimuksen keinoin eri asiakasryhmien kannalta parhaiksi koettuja

osallistamismenetelmiä (eli mikä koetaan mieluisimpana tapana osallistua ja antaa palautetta).

Näin saataisiin mahdollisimman kattava käsitys mallin kannalta parhaiten toimivista

osallistamiskeinoista. Samalla mahdollisesti tämän tutkimuksen aineistossa pimentoon

jääneiden asiakasryhmien ääni nousisi kuuluviin.

Mallin jalostaminen edelleen mahdollistaisi konkreettisen toimintatavan rakentamisen, missä

asiakasnäkökulman huomioiminen ja palvelujen kehittäminen olisivat selkeä ja sujuva osa

Tampereen kaupungin palvelutuotannon työntekijöiden työskentelyä. Jatkokehittämisessä

tulisi kiinnittää huomiota nimenomaan eri menetelmien punnitsemiseen esimerkiksi juuri

asiakaspalautteen keräämiseksi sekä työntekijöiden palautteen käsittelemiseksi.

Jatkokehittäminen mahdollistaisi aikanaan mallin pilotoinnin Tesoman hyvinvointikeskuksen

yhteydessä.

Tehtävänannon ja tutkimuksellisten rajausten vuoksi malli keskittyy vaikuttavuuden arviointiin

asiakkaan palvelukokemuksen kautta. Niin kuin jo luvussa 3.1 todettiin, vaikuttavuuden

arviointi käsitteenä sisältää myös muita ulottuvuuksia. Arviointia mallin avulla toteuttavan

organisaation näkökulmasta keskeistä on, miten asiakasnäkökulmaa korostavan mallin

näkyväksi tekemä asiakkaan palvelukokemus saadaan osaksi vaikuttavuuden arvioinnin

kokonaisuutta. Jatkopohdinnan arvoista on muun muassa se, miten painotetaan esimerkiksi

palvelun kustannustehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä arvioitaessa palvelukokonaisuutta.

40

LÄHTEET

Ahonen, R. & Lohtaja-Ahonen, S. 2014. Palaute kuuluu kaikille. Human interest. Helsinki.

Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. 4. painos. Vastapaino. Tampere.

Dahler-Larsen, P. 2005. Vaikuttavuuden arviointi. Hyvät käytännöt - Menetelmä-käsikirja.

Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Helsinki.

Hallipelto A., 2008. Paras tuottakoon! Hyvinvointipalvelujen tulevat markkinat. Polemia-

sarjan julkaisu nro 68. Kunnallisalan kehittämissäätiö, Vammala. Saatavilla:

http://www.kaks.fi/sites/default/files/Polemia%2068.pdf

Hirsijärvi, S. & Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.

Gaudeamus Helsinki University Press. Helsinki.

Hirsijärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2015. Tutki ja kirjoita. 20. painos.

Kustannusosakeyhtiö Tammi. Helsinki.

Huovinen, T. 2003. Palvelun laatuun ja johtamiseen liittyvät ongelmat: Esimerkkinä kylpylät.

Pro gradu. Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä. Saatavilla:

https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/13112/G0000326.pdf?sequen

Jäppinen, T. & Nieminen, V. 2015. Asiakaslähtöisyys päätöksenteossa. Yhdessä kehitetty

alueellinen lähipalvelumalli – muutos kunnallisessa päätöksenteko- ja palvelurakenteessa sekä

toimintakulttuurissa. Suomen kuntaliitto. Helsinki.

Jäppinen, T. & Nieminen, V. 2014. Kuntalaiset keskiöön. Työkalupakki kuntalaisten

osallistamiseksi palvelujen kehittämiseen ja päätöksentekoon. Suomen kuntaliitto. Helsinki.

Viitattu 26.11.2016: http://flash.kunnat.net/2014/kuntalaiset-keskioon/#1.

Jäppinen, T. & Sallinen, S. 2012. Kuntalainen palvelujen kehittäjänä. Suomen kuntaliitto.

Helsinki.

Konu A., Rissanen P., Ihantola M. & Sund R. 2009. ”Vaikuttavuus” suomalaisissa

terveydenhuollon tutkimuksissa. Sosiaalilääketieteellinen aikakausilehti. (46) 285–297.

(Perustuu Scandinavian Journal of Public Health -lehdessä 2009 (numerossa 37: (1): 64–74)).

Saatavilla: http://ojs.tsv.fi/index.php/SA/article/viewFile/2606/3685

41

Mattila M. 2013. ”Liika kiittäminen voi johtaa palautteen inflaatioon” Esimiesten käsitykset ja

kokemukset palautteesta osana esimiesviestintää. Pro gradu. Tampereen yliopisto. Tampere.

Saatavilla: https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/84972/gradu07029.pdf?sequence=1

Oulasvirta L. 2007. Palvelun laadun arviointi moniportaisessa julkisessa organisaatiossa.

Väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampere. Saatavilla: http://uta32-

kk.lib.helsinki.fi/bitstream/handle/10024/67735/978-951-44-6997-8.pdf?sequence=1

Rautava P., Salanterä S., Helenius H. & Tofferi H. 2009. Vaikuttavuuden mittaaminen ja

palvelujärjestelmätutkimus. Saatavilla:

http://www.turkucrc.fi/files/163/vaikuttavuus_20090810.pdf

Sitra. 2014. Kannattaako vaikuttavuutta yrittää mitata? Artikkeli. Saatavilla: Saatavilla:

http://www.sitra.fi/artikkelit/hyvinvointi/kannattaako-vaikuttavuutta-yrittaa-mitata

Suomen Kuntaliitto, 2011. Terveydenhuollon laatuopas. Suomen Kuntaliitto, Helsinki.

Saatavilla: http://hoidonvaikuttavuus.fi/wordpress/wp-

content/uploads/2014/02/Tlaatuopas.pdf

Tampereen kaupunki, 2016. Hyvinvointikeskus. Saatavilla:

http://omatesoma.fi/hyvinvointikeskus/

THL, 2016 A. Asiakasarviointi. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-

asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/asiakasarviointi

THL, 2016 B.Itsearviointi, valmistaudu. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-

asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/itsearviointi/valmistaudu

THL, 2015. Itsearviointi. Saatavilla: https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-

asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/sokra/arviointi/itsearviointi

Tilastokeskus, 2014. Julkisten hyvinvointipalveluiden merkityskulutusvertailussa. Saatavilla:

http://tilastokeskus.fi/til/ktutk/2012/ktutk_2012_2014-04-28_kat_001_fi.html

Tuulaniemi, Juha. 2011. Palvelumuotoilu. Talentum. Hämeenlinna.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 1.2. painos.

Kustannusosakeyhtiö Tammi. Helsinki.

42

Vaahtojärvi, K. 2011. Palvelukonseptien arviointi. Teoksessa Miettinen, Satu (toim.) (2011).

Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen.

Teknologiainfo Teknova. Helsinki.

Virtanen, P. 2007. Arviointi, Arviointitiedon luonne, tuottaminen ja hyödyntäminen. Edita.

Helsinki.

43

LIITTEET

LIITE 1. Teemahaastattelun runko

Kysymykset palveluiden käyttäjille:

- Mitä palveluja käytitte? Olitteko tyytyväinen palveluun?

- Oliko teillä mahdollisuus antaa palautetta käyttämästänne palvelusta? Jos oli, niin miten?

- Oletteko antaneet palautetta käyttämistänne palveluista?

- Millaisessa tilanteessa haluat antaa palautetta?

- Millä tavoin olette antaneet palautetta? Oletteko kokeneet jonkin tietyn

palautteenantamiskeinon erityisen miellyttäväksi?

- Oletteko kuulleet tai huomanneet, että palautteiden perusteella joitain asioita oltaisiin

muutettu?

- Miten haluaisitte antaa palautetta käyttämästänne palvelusta? Esimerkkejä?

o OmaKanta?

o Omalla nimellä vai anonyymisti?

o Sähköinen lomake?

o Tekstiviesti?

o Avoimia kysymyksiä vai monivalintaa?

o Palautteen kerääminen palvelun aikana?

o Palvelukoordinaattorin kautta?

o Hymynaamat?

- Olisiko teillä kiinnostusta osallistua palveluiden kehittämiseen?

- Millä tavalla haluaisit osallistua? (paikan päällä, kehitysideoilla yms.)

Mallin lyhyt esittely asiakkaalle: Teille lähetetään käyntinne jälkeen lyhyt palautekysely

sähköpostitse tai tekstiviestinä. Mikäli antamanne palaute sijoittuu arviointiasteikon

ääripäihin, teihin otetaan yhteyttä esimerkiksi puhelimitse. Puhelulla selvitetään tarkemmin

syitä palvelukokemuksenne onnistumiseen/epäonnistumiseen ja sen perusteella palvelua

44

pyritään kehittämään edelleen. Tuntuuko, että pääsisitte näin vaikuttamaan paremmin

palveluun? Mikäli sinut kutsuttaisiin palautteesi perusteella ideoimaan ja kehittämään

edelleen palvelua, josta olet alun perin palautetta antanut, osallistuisitko tilaisuuteen?

Kysymykset Lielahtikeskuksen työntekijöille:

- Miten palautetta on tähän mennessä kerätty asiakkailta?

- Miten kehitysideoita tulisi jalkauttaa?

- Onko joitain asioita muutettu palautteiden perusteella?

- Miten olet itse muuttanut toimintatapojasi palautteiden perusteella?

- Oletko kuullut, millaista palautetta toiminnastanne tai toiminnastasi on annettu?

- Millaisia tapoja mielestäsi kannattaisi käyttää toimintaanne koskevan asiakaspalautteiden

keräämisessä?

o OmaKanta?

o Omalla nimellä vai anonyymisti?

o Sähköinen lomake?

o Tekstiviesti?

o Avoimia kysymyksiä vai monivalintaa?

o Palautteen kerääminen palvelun aikana?

o Palvelukoordinaattorin kautta?

o Hymynaamat?

- Miten olet itse antanut palautetta? Ja jos niin miten?

- Onko antamasi palaute vaikuttanut jotenkin?

- Oletko itse osallistunut palvelun kehittämiseen palautteen perusteella?

- Millä tavalla haluaisit osallistua?

- Mallin lyhyt esittely työntekijälle/esimiehelle: Asiakkaalle lähetetään käynnin jälkeen

sähköpostilla tai tekstiviestillä palautekysely. Jos vastaus on tarpeeksi hyvä tai huono,

hänelle saatetaan soittaa (asiakaspalvelukoordinaattori) ja hän pääsee keskustelemaan

palautteestaan ja käynnistään. Koordinaattori kerää tiedon ja tekee siitä yhteenvedon.

Yhteenveto käsitellään henkilöstön kanssa ja tehdään ehdotuksia, mitä toiminnassa

kannattaa muuttaa, sekä käydään läpi, mikä menee tällä hetkellä hyvin. Ehdotukset

viedään toimintaan, ja niiden toimivuutta seurataan esim. Viikoittaisissa tai

45

kuukausittaisissa palavereissa, sekä seurataan, muuttuuko palaute. Ja sykli alkaa taas

alusta...

- Miltä malli kuulostaa?

- Kuinka tärkeää mielestänne on, että asiakasta kuunnellaan ja toimintaa kehitetään heidän

palautteidensa pohjalta?