KEHITYSKESKUSTELU-OPAS

SUOMEN LAKIMIESLIITTO -FINLANDS JURISTFÖRBUND ry

2

Sisällys

Miksi tämä opas… 3Mikä on kehityskeskustelu… 4Yleistä… 4Vaiheet… 5

Aloituskeskustelu… 5Edellisen kauden arviointi… 5Työntekijän tilanne… 5Palaute… 5Kyse ei rahasta… 6Lopuksi… 6

Kehityskeskusteluun valmistautuminen… 6Mitä keskustelulta halutaan… 6Edellisessä keskustelussa sovittu ja sen toteutuminen… 6Urasuunnittelu - tavoitteet asiantuntijana kehittymiseltä tai uralta… 7Työnantajan tarjoamat mahdollisuudet… 7Voisiko olla jotain uutta tai uusia ajatuksia… 7Keskustelun pelisäännöt… 7Palaute esimiehelle ja palautteen vastaanottaminen… 8Esimiehen rooli… 8

Kehityskeskustelun käyminen… 9Keskustelun luonne, aika ja paikka… 9Oikeus ja velvollisuus keskustelun käymiseen… 9Edellisen kauden tavoitteiden saavuttaminen… 9Tulevan kauden suunnittelu… 10Työyhteisön toiminnan arviointi… 10Loppuyhteenveto… 10

Dokumentointi… 11Seuranta… 11Käsitteitä… 12Lomakemalli… 13

Paino: Star-Offset Oy, Helsinki 2010

3

Kehityskeskusteluopas on laadittu Lakimies-liiton jäsenten tueksi ja avuksi valmistaudut-taessa kehityskeskusteluihin.

Kehityskeskustelut ovat nykypäivänä tavalli-nen ja luonnollinen osa työvuoden kulkua.Kehityskeskusteluissa arvioidaan asetettujentavoitteiden saavuttamista, töissä suoriutu-mista sekä suunnitellaan seuraavan vuodentoimia. Lisäksi kehityskeskustelut ovat kes-keinen osa henkilöstön suoriutumisen johta-misessa eli keskustelut ovat myös johtami-sen väline.

Kehityskeskusteluissa työntekijällä on mah-dollisuus tuoda esille omia näkemyksiääntyötehtävistään, työtehtävistä suoriutumi-sestaan, mielenkiinnon kohteistaan työelä-mässä samoin kuin tulevaisuuden suunnitel-mistaan. Omaa työroolia ja vastuuta sekätyönjakoa on mahdollista selkiyttää kehitys-keskusteluissa. Kehityskeskustelujen tavoit-teena on yhteisymmärrys esimiehen ja työn-tekijän välillä kuin myös palautteen saaminenja antaminen.

Kehityskeskustelut ovat aina luottamukselli-sia. Ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa tapaakäydä kehityskeskusteluja, vaan kehityskes-kustelut muotoutuvat keskustelua käyvienosapuolten mukaan. Tiettyihin asioihin, joitatässä oppaassa valotetaan, pitäisi kehityskes-kusteluissa kuitenkin paneutua.

Oppaan on laatinut Lakimiesliiton yksityis-sektorin valiokunnan asettama työryhmä,jonka jäseniä ovat olleet Jarmo Hyvärinen,Eeva Lipasti sekä Taru Turunen.

Helsingissä 20.10.2010

Lakimiesliiton yksityissektorin valiokunta

Miksi tämä opas

4

Kehityskeskustelut eivät perustu työlainsää-däntöön eikä niistä ole myöskään määräyk-siä työehtosopimuksissa, vaan kehityskes-kustelut ovat yksi osa yrityksen henkilöstö-hallintoa ja kuuluvat työnantajan direktio-oi-keuden piiriin. Kehityskeskustelut ovat nyky-päivänä oleellinen osa esimiestyötä sekä yri-tyksen johtamista.

Jotta kehityskeskustelujen tuomiin hyötyihinpäästäisiin, on keskusteluihin valmistaudut-tava hyvin jo etukäteen. Vaikka esimies yleen-sä vetää kehityskeskustelut, on työntekijälläoma vastuunsa keskustelujen onnistumises-ta, koska kehityskeskustelujen tarkoituksenaon, että työntekijän ja esimiehen vuoropuhe-lussa muotoutuu yhteinen näkemys työhönliittyvistä asioista. Käytännön työelämässävalitettavan usein niin esimies kuin työnteki-jä olettavat toisen osapuolen tuntevan ja tie-tävän jotkin seikat, ja sitten helposti edetäänepämääräisten oletusten perusteella samal-la kun ihmetellään toisen osapuolen toimia.Ennen kehityskeskustelua on palautettavamieleen edellisessä keskustelussa käsitellyt

asiat sekä päivittäiseen työn tekemiseen liit-tyvät seikat. Samoin on ennen keskusteluamietittävä, millä tavalla sovitut asiat ovat to-teutuneet.

Hyvät kehityskeskustelut auttavat työnteki-jöitä jaksamaan työssään sekä motivoivattyön tekemiseen; yleensä myös koko työyh-teisön ilmapiiri paranee. Sen sijaan vain vel-vollisuuden vuoksi toteutetut keskustelutvoivat olla jopa vahingollisia, sillä tutkimus-ten mukaan tunne oikeudenmukaisuudestaheikkenee organisaatioissa voimakkaimminniillä työntekijöillä, jotka kokevat kehityskes-kustelut hyödyttömiksi kuin niillä, jotka eivätole käyneet kehityskeskusteluja lainkaan.Yksityiselämää koskevat asiat eivät sinälläänkuulu kehityskeskusteluihin, ellei työntekijäitse halua nostaa niitä esiin.

Itse kehityskeskustelujakin on kehitettävä,jotta ne eivät muutu turhilta tuntuviksi rutii-neiksi ja aikaisemmin käytyjen keskustelujentoistoiksi.

Mikä on kehityskeskusteluKehityskeskustelu on ennalta valmisteltu ti-laisuus, jossa esimies ja työntekijä keskuste-levat ja tekevät yhteiset johtopäätökset men-neen kauden suoritustason perusteella. Kes-kustelussa sovitaan uusista tavoitteista jaarvioidaan yli kehityskeskustelukauden kes-tävien tavoitteiden edistymistä. Lopuksi kä-sitellään työntekijän työuraan liittyvät asiat.Lisäksi kehityskeskusteluissa on mahdollistaantaa ja vastaanottaa palautetta.

Yleistä

5

Luottamus keskusteluja kohtaan syntyy kes-kusteluissa sovittujen toimenpiteiden toteut-tamisesta. Toimenpiteet voivat näkyä muu-toksina työn sisällössä, muutoksina työkuor-massa, yhteistyön kehittämisenä, paremmantuen saamisena, osaamisen kehittymisenäjne. Vastuu toimenpiteiden toteuttamisestaon sekä esimiehellä että työntekijällä senmukaan, mitä yhteisesti on sovittu.

Kehityskeskustelut on käytävä rauhallisessapaikassa – paikassa, jossa ei ole ulkoisia häi-riötekijöitä. Esimiehen työhuone tai työnte-kijän työpiste eivät ole oikeita paikkoja kehi-tyskeskusteluille. Myöskään muiden asioidenhoitaminen kesken kehityskeskusteluja eikuulu asialliseen toimintaan. Kehityskeskus-teluille on varattava riittävästi aikaa; keski-määrin kehityskeskustelut kestävät noin kak-si tuntia.

VaiheetAloituskeskustelu

Työyhteisön tai tiimin yhteinen aloituskes-kustelu, joka pidetään ennen varsinaisia yk-silöllisiä kehityskeskusteluja, on erinomainentapa valmistautua kehityskeskusteluihin.Aloituspalaverissa voidaan yhdessä miettiäesimerkiksi koko työyhteisölle/tiimille ase-tettavia tavoitteita, mitkä ovat kehityskes-kustelujen tavoitteet, tarkoitus, sisältö ja pai-nopisteet. Aloituspalaverissa on järkeväämyös tarkistaa käytössä olevat lomakkeet elipoistaa lomakkeista tarpeettomat kohdat,muuttaa vaikeat ilmaisut ymmärrettäviksilauseiksi yms. Aloituskeskustelulla on mah-dollista varmistaa, että kaikilla on yhteinenymmärrys siitä, mitä ollaan tekemässä.

Edellisen kauden arviointi

Varsinaiset kehityskeskustelut on tavallises-ti hyvä aloittaa arvioimalla työtehtävien on-nistumista ja siihen vaikuttavia tekijöitä niintyöntekijän kuin esimiehen näkökulmasta.Ensin voidaan pohtia yhdessä sitä, mikä ontyöntekijän työnkuva ja miten työntekijä onhoitanut työnsä. Kummankin osapuolen onesitettävä oma käsityksensä suoritustasostasekä keskusteltava, miltä osin ja miksi käsi-tykset poikkeavat toisistaan. Puutteellistensuoritusten syyt on käsiteltävä: molempienolisi syytä olla suunnilleen samaa mieltä sii-tä, miltä osin suoritukset eivät ole vastanneetodotuksia. Syyt voivat olla mitä tahansa ainaristiriitaisesta toimeksiannosta heikkoonmotivaatioon. Puutteelliset suoritukset voi-vat johtua myös ulkoisista tekijöistä ja teki-jöistä, jotka ovat olleet täysin työntekijän vai-kutusmahdollisuuksien ulkopuolella.

Työntekijän tilanne

Keskustelua on sen jälkeen aiheellista jatkaajaksamisesta ja työn kuormittavuudesta.Myös työntekijän osaaminen, työntekijänvahvat puolet ja kehittämisalueet on syytäkäsitellä tässä yhteydessä. Näitä samoja asi-oita on arvioitava esimiehenkin johtamisenosalta.

Palaute

Palaute on keskustelujen arvokkaimpia asioi-ta. Sen vuoksi palautteen antamiseen ja senpyytämiseen sekä vastaanottamiseen on val-mistauduttava etukäteen. Myönteinen palau-te kannustaa ja rakentavasti annettu korjaa-va palaute koetaan luottamuksen osoitukse-na. Hankalissakin tapauksissa palautteen onoltava rehellistä ja sen tulee perustua ainakonkreettisiin tapahtumiin sekä havaintoi-hin. Palautteen saajan on oltava aktiivinen

6

sekä tarvittaessa kysyttävä tarkennuksia.Palautteestakin on voitava keskustella.

Kyse ei rahasta

Palkkaus ei ole kehityskeskustelussa varsinai-sena kohteena. Itse kehityskeskusteluissakeskitytään nimenomaan työsuoritukseen,osaamiseen, työyhteisön kehittämiseen, työ-hyvinvointiin, yhteistyöhön ja vaikuttami-seen – ei rahaan.Näiden jälkeen suunnitellaan tulevaisuutta javaihdetaan ajatuksia kehittämistoimenpi-teistä.

Lopuksi

Kehityskeskustelujen tärkein vaihe on loppu-yhteenveto. Loppuyhteenvedossa kerrataanja vedetään tarkasti yhteen, mitä keskuste-luissa on sovittu. On erittäin tärkeää, ettäkummallakin osapuolella on selkeä käsitystulevaisuuden odotuksista ja toteutumisenseurannasta. Asiat pitää kirjata kehityskes-kustelulomakkeelle.

Kehityskeskustelun jälkeen on sovittuja asi-oita lähdettävä toteuttamaan.

Kehityskeskusteluunvalmistautuminen

Hyvä kehityskeskustelu edellyttää huolellis-ta valmistautumista. Se on osaltaan varmis-tamassa tavoitteiden saavuttamista.

Mitä keskustelulta halutaan

Henkilöillä on erilaisia tavoitteita ja odotuk-sia työnantajalta. Kehityskeskustelu on yksimerkittävimmistä henkilökohtaisen kehitty-misen välineistä. Valmistauduttaessa kehi-tyskeskusteluun tulee miettiä, mitä siltä ha-lutaan ja myös mitä se edellyttää henkilöltäitseltään - kehittyminen asiantuntijana ny-kyisissä tehtävissä vai osaamisen laajentami-nen muihin tehtäviin. Näillä tavoitteilla jaodotuksilla on merkitystä kehityskeskuste-luun valmistautumisessa ja on syytä avatasekä selkiyttää sitä, mitä haluaa ja tuoda semyös esille.

Edellisessä keskustelussa sovittuja sen toteutuminen

Mikäli kehityskeskusteluja on käyty jo aikai-semmin, on hyvä ottaa käytetyt ja täytetytlomakkeistot ja mahdollisesti sovitut tavoi-teasetannat ja kehittämissuunnitelmat esil-le sekä verrata niissä sovittua toteutuneisiintoimenpiteisiin. Mikäli toimia ei ole toteutet-tu, on hyvä miettiä, mistä se johtuu – onkosyynä ollut työnantajan toimettomuus, omatilanne tai mahdollisesti työtilanne, joka ei olesallinut sovittujen toimenpiteiden toteutta-mista. On hyvä valmistautua ottamaan nämäseikat esille kehityskeskustelussa.

9

7

Urasuunnittelu - tavoitteetasiantuntijana kehittymiseltä tai uralta

Urasuunnittelu on usein osa kehityskeskus-telua ja sen yhteydessä laadittavaa kehittä-missuunnitelmaa. Osa urakehitystä on myöskehittyminen asiantuntijana samalla tavoinkuin kehittyminen esimiehenä ja eteneminenesimiestehtävissä. Tavoitteet tulee asettaalyhyen tähtäimen ja pitkän tähtäimen tavoit-teisiin eikä jokaisella tarvitse olla kauaskan-toisia tavoitteita.

On hyvä kysyä itseltään, tiedänkö, mitä halu-an työuraltani tai haluanko kehittyä asiantun-tijana vai esimiehenä. Onko jokin toinen teh-tävä, jossa mieluimmin haluaisin kehittyä tailaajentaa ammattitaitoani. On myös hyvä sel-vittää itselleen, haluaako olla samassa tehtä-vässä vielä kahden vuoden kuluttua tai mah-dollisesti viiden vuoden kuluttua.

Tärkeintä on, että itse miettii, mitä odotuksiaja tavoitteita itsellä on ja missä haluaa olla jamitä tehdä 2- 5 vuoden tähtäimellä sekä kuin-ka paljon haluaa itse panostaa kehittymiseen.Työnantajalla saattaa olla omia toiveita ja ta-voitteita. On hyvä etukäteen miettiä, ovatkone linjassa omien tavoitteiden ja odotustenkanssa sekä mitä asian eteen itse ja myös esi-mies voisi tehdä.

Kykeneekö työnantaja vastaamaan henkilönodotuksiin? On syytä miettiä ja selvittää, mitäuralla kehittyminen edellyttää – jatko-opin-toja, laajempia työtehtäviä, erikseen työnan-tajan kanssa sopimista asiasta yms. Urasuun-nittelu on olennainen osa kehittymistä ja si-ten osa kehittämissuunnitelmaa.

Työantajalla saattaa olla omia odotuksia hen-kilöltä. Tärkeää on, että nämä seikat tuodaanavoimesti esille. Samalla on syytä keskustel-la siitä, kuinka realistiset tavoitteet ovat. Pe-

rustelut on syytä myös pohtia valmiiksi javalmistautua keskustelemaan tavoitteista janiiden saavuttamisesta.

Työnantajan tarjoamat mahdollisuudet

Ennen kehityskeskustelua on hyvä selvittäätyönantajan tarjoamat mahdollisuudet kehit-tymiseen. Jääkö tarjonta muutamaan kurs-siin ja itseopiskeluun vai mahdollistaako työn-antaja osapäiväisen opiskelun, työkierron taiharjoittelun esimerkiksi ulkomailla. Vaihtoeh-toja selviteltäessä kannattaa olla avoin ja roh-kea. Kanavina kannattaa käyttää paitsi omaaesimiestä, työnantajan HR- tai henkilöstönkehittämisyksikköä sekä henkilöstön edusta-jia. Heillä saattaa olla lähiesimiestä parempinäkemys siitä, mihin työnantaja on valmis pa-nostamaan.

Voisiko olla jotain uuttatai uusia ajatuksia

Kehityskeskustelussa kannattaa olla rehelli-nen paitsi itselleen myös esimiehelle. Eri vaih-toehtoja on syytä tuoda myös avoimesti jarohkeasti esille. Jokin sellainen vaihtoehto(kielikursseista ja it-kursseista aina erilaisiinvaihto-ohjelmiin tai jatko-opintoihin), jotatyönantaja ei ole itse tuonut esille kehittymis-vaihtoehtona, voi olla täysin toteuttamiskel-poinen, kun sen itse tuo esille ja perusteleeasianmukaisesti. Kannattaa olla avoin ja roh-kea tässäkin suhteessa.

Keskustelun pelisäännöt

Jokaisessa työyhteisössä on kehityskeskuste-luille sovittu omat pelisääntönsä. Ne on syy-tä selvittää ja käydä läpi ennen kehityskeskus-teluun menoa. Näiden pelisääntöjen mukaanmääräytyvät ne kysymykset, joista kehitys-keskustelussa keskustellaan ja joista siellävoidaan sopia. Kehityskeskusteluun saattaa

8

olla liitettynä myös keskustelu palkasta ja senosista. Mikäli näin on, on palkan eri osioihinja periaatteisiin, joiden mukaan eri palkanli-sät määräytyvät, syytä perehtyä huolellises-ti. Keskustelu palkasta ja henkilökohtaisestakehittymisestä ovat eri asioita ja ne on syytäkeskustelussakin pitää erillään. Mahdollisetlomakkeet on syytä täyttää etukäteen huo-lellisesti ja annetuissa aikatauluissa.

Palaute esimiehelle ja palautteenvastaanottaminen

Esimiehelle annettavaa palautetta on hyvämiettiä jo etukäteen. On syytä valmistautuamyös itse vastaanottamaan palautetta esi-mieheltä. Tällöin on aiheellista miettiä, mitäpalautetta mahdollisesti itse tulee saamaanja miten siihen suhtautuu. Palautteen pitääolla rakentavaa ja tulevaisuuteen suuntautu-vaa.

Esimiehen rooli

Esimiehen rooli kehityskeskustelun läpivie-misessä ja toteuttamisessa on keskeinen. Ke-hityskeskustelu onnistuu sitä paremmin,mitä perusteellisemmin esimies on valmis-tautunut keskusteluun ja mitä sitoutuneem-pia osapuolet - esimies mukaan lukien - ovatprosessiin. Esimiehen kannalta kehityskes-kustelussa käsiteltävät tavoitteet ovat useim-miten tavoitteita suhteessa koko yrityksentavoitteisiin – muihin kuin taloudellisiin ta-voitteisiin.

Jotta keskustelu onnistuu, esimiehen tuleetuntea työntekijän työn sisältö, työolosuh-teet ja vaatimukset. Myös esimiehen tulee si-toutua toteuttamaan keskustelussa sovituttoimenpiteet sovitussa aikataulussa. Esimie-hen tulee keskustelussa olla avoin ja rehelli-nen, jotta ei synnytetä vääriä odotuksia jamielikuvia.

Mahdollisuudet

Pelisäännöt

Tavoitteet

9

Kehityskeskustelunkäyminen

Keskustelun luonne, aika ja paikka

Hyvässä kehityskeskustelussa palautetta an-netaan ja saadaan avoimessa ilmapiirissä.Keskusteluissa tulisi alusta alkaen olla raken-tava tunnelma. Esimies tai työntekijä, joka onjännittynyt, ei pysty ottamaan huomioonehdotuksia, arvioita, neuvoja ja käymäänavointa keskustelua, vaan siirtyy puolustus-kannalle. Kehityskeskustelu ei saa olla toisenosapuolen yksinpuhelu eikä myöskään mikätahansa tarinatuokio. Kehityskeskustelujenensimmäisillä hetkillä ja osapuolten käyttäy-tymisellä tuolloin on ratkaiseva merkityskoko keskustelun kannalta.

Puolin ja toisin tulee pitää mielessä, että kysy-myksessä on työrooliin liittyvän työsuorituksen,ei henkilön ja hänen persoonansa, arviointi.

Kehityskeskustelun onnistumisen edellytyk-senä on, että sekä työntekijä että esimies ovatvaranneet riittävästi aikaa keskustelulle. Kes-kustelua varten tulee olla rauhallinen tila, jos-sa ei ole ulkoisia häiriötekijöitä.

Oikeus ja velvollisuus keskustelunkäymiseen

Oikeus tai velvollisuus kehityskeskustelujenkäymiseen ei perustu lakiin. Jos yrityksessäkuitenkin on päätetty kehityskeskustelujenkäymisestä, on työntekijällä oikeus ja esimie-hillä velvollisuus niiden käymiseen. Jos esi-mies ei pyynnöistä huolimatta suostu käy-mään keskustelua, voi asiasta organisaatios-ta riippuen ilmoittaa joko yrityksessä henki-löstöhallintoa hoitavalle taholle tai esimiehenesimiehelle.

Edellisen kauden tavoitteidensaavuttaminen

Tavallisesti kehityskeskustelu aloitetaanmenneen kauden arvioinnilla. On todennä-köistä, että esimiehesi pyytää heti kehityskes-kustelun aluksi sinua esittämään oman näke-myksesi onnistumisestasi menneellä kaudel-la. On siis tärkeää, että jo ennen keskusteluaolet valmistautunut ilmaisemaan käsitykse-si edellisessä kehityskeskustelussa tälle kau-delle asetettujen tavoitteiden ja kehityssuun-nitelmien toteutumisesta.

Käy läpi menneen kauden tärkeimmät tavoit-teet ja tehtävät ja arvioi, kuinka hyvin oletonnistunut tavoitteiden saavuttamisessa jatehtävien suorittamisessa. Arvioi, mitkä asi-at toteutuivat suunnitellusti ja mitkä eivät.Tuo esiin ne tehtävät, joissa olet mielestäsionnistunut erityisen hyvin ja unohda turhavaatimattomuus. Esitä myös syyt siihen, joskaikki menneelle kaudelle asetetut tavoitteeteivät toteutuneet odotetusti. Käy läpi, mitkäolivat tekijöitä, jotka edistivät tavoitteisiinpääsemistä ja mitkä haittasivat sitä. Oliko ta-voitteenasettelu edellisellä kaudella riittävänselkeä? Olivatko käytettävissä olevat resurs-sit oikeassa suhteessa asetettuihin tavoittei-siin? Esitettiinkö käytettävissä olevan ajansuhteen ristiriitaisia vaatimuksia?

Kerro mahdollinen näkemyksesi siitä, mitäsuoritusta haittaaville tekijöille pitäisi jatkos-sa tehdä. Tuo myös selkeästi esiin, mitkä ta-voitteiden saavuttamista haittaavista teki-jöistä olivat omien vaikutusmahdollisuuksie-si ulkopuolella. Yksityiselämään liittyviä ky-symyksiä ei ilman työntekijän suostumustavoi käsitellä kehityskeskustelussa. Työnteki-jälle keskustelu tarjoaa kuitenkin tilaisuudenhalutessaan nostaa esiin myös yksityiselä-mään liittyviä asioita. Sellaiset yksityiselä-mään liittyvät seikat, esim. läheisen vakava

10

sairaus, käynnissä oleva vaikea avioeropro-sessi jne., joilla saattaa olla merkitystä myöstyön tekemisen ja työsuorituksen kannalta, kan-nattaa usein tuoda myös esimiehen tietoon.

Myös esimiehesi esittää kehityskeskustelus-sa arvionsa tavoitteiden saavuttamisessa.Vaikka näkemyksenne tavoitteiden saavutta-misen ja työsuorituksessa onnistumisessapoikkeaisivat, yritä olla asettumatta puolus-tuskannalle, vaan pyri pääsemään tilantees-ta eteenpäin pyytämällä esimiestäsi selven-tämään näkökantaansa esim. esimerkkienavulla. Keskustelun jatkon kannalta ei usein-kaan ole hedelmällistä olla eri mieltä palaut-teesta. Vaikka täydellistä yhteisymmärrystäei löytyisikään, on tärkeää ymmärtää, mistäerilaiset näkemyksenne johtuvat. Muista,että keskustelussa arvioidaan työsuoritusta,ei työntekijän (tai esimiehen) persoonaa jasaamasi palaute on loppujen lopuksi esimie-hesi arvio tilanteesta tietyllä hetkellä, ei mi-kään lopullinen totuus.

Hyvässä kehityskeskustelussa tulee myöstyöntekijän saada esittää näkemyksensä esi-miehensä johtamisesta. Valmistaudu myöstältä osin palautteen antamiseen jo ennen ke-hityskeskustelua. Pyri myös osaltasi esittä-mään palautteesi rakentavassa hengessä japerustele näkemyksesi. Näin saat viestisi par-haiten perille.

Tulevan kauden suunnittelu

Seuraavassa vaiheessa kehityskeskusteluaryhdytään yleensä suunnittelemaan tulevankauden tehtäviä ja asettamaan tavoitteitasen suhteen. Sinulle asetettavat tavoitteetjuontuvat omalle työryhmällesi tai tiimillesisekä esimiehellesi asetetuista tavoitteista.Edellytä, että esimiehesi esittää sinulle ase-tettavat tavoitteet mahdollisimman konk-reettisesti ja selkeästi. Mieti huolellisesti mil-

laisten tavoitteiden saavuttaminen suunni-teltavalla ajanjaksolla on mahdollista ja pyrisiihen, että asetetut tavoitteet pysyvät rea-listisina. Tuo esiin myös näkemyksesi siitä,millaista apua tai tukea tarvitset esimiehel-täsi voidaksesi saavuttaa tavoitteet. Mietimyös millaisia tietoja, taitoja ja osaamistatavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Mikälikoet, että osaamisessasi on kehittämistä, tuoesiin käsityksesi tarvittavista kehitystoimen-piteistä osaamisen parantamiseksi.

Täydennyskoulutuksen lisäksi osaamistaanvoi, ainakin suuremmissa yrityksissä, kehit-tää myös mm. vaihtamalla määräajaksi teh-täviä kollegoiden kanssa tai ns. työkierronavulla. Kehityskeskustelussa voidaan käsitel-lä myös kehittymissuunnittelua pidemmälläaikavälillä. Jos toiveenasi on osallistuminenesim. merkittävään täydennyskoulutushank-keeseen, perustele koulutuksen tarve myöstyönantajan näkökulmasta.

Työyhteisön toiminnan arviointi

Kehityskeskustelussa sinulla on mahdollisuusesittää näkemyksesi työyhteisön toiminnastaja siinä mahdollisesti havaitsemistasi puutteis-ta. Ideat työyhteisön toiminnan kehittämisek-si kannattaa tuoda esiin. Hyvässä kehityskes-kustelussa käydään läpi myös työssä jaksamis-ta ja siihen mahdollisesti vaikuttavia tekijöitä.

Loppuyhteenveto

Kehityskeskustelu tulisi aina päättää loppu-yhteenvetoon, jossa todetaan yhteisesti mitäon sovittu. On tärkeää, että molemmilla kes-kustelun osapuolilla on yhtenäinen näkemysseuraavalle kaudelle asetetuista tavoitteistaja sovituista kehittämistoimenpiteistä. Kes-kustelussa sovitut asiat muodostavat pohjanseuraavassa keskustelussa toteutettavallesuorituksen arvioinnille.

11

DokumentointiKehityskeskustelussa sovituista asioista aina-kin seuraavalle kaudelle sovitut keskeiset ta-voitteet sekä henkilökohtainen kehityssuun-nitelma on hyvä kirjata ylös asiakirjaan, jon-ka sekä esimies että alainen allekirjoittavat.Näin kehityskeskustelussa sovitut asiat pysy-vät puolin ja toisin paremmin mielessä ja nii-hin on helpompi palata myöhemmin. Jos asia-kirjaa ei viimeistellä jo kehityskeskustelussa,se tulisi laatia mahdollisimman pian keskus-telun jälkeen, kun asiat ovat vielä tuoreessamuistissa. Monissa yrityksissä on erilliset lo-makkeet kehityskeskustelun lopputulemisenkirjaamiseen. Jos yrityksessäsi ei ole käytös-sä tällaisia lomakkeita, voit käyttää tämänoppaan lopussa olevaa lomakemallia.

SeurantaKehityskeskusteluissa sovittuja asioita onseurattava ja tarvittaessa täsmennettävä toi-mintakauden aikana ennen kuin niihin pala-taan seuraavan keskustelun yhteydessä.Sovitut asiat on kirjattava joko erilliseen lo-makkeeseen tai muuhun kehityskeskustelus-ta laadittavaan asiakirjaan. Tällaisia asioitavoivat olla mm. kehittämistoimenpiteet, ai-kataulut, vastuuhenkilöt jne. Yleensä sekäesimies että työntekijä allekirjoittavat em.asiakirjan. Allekirjoituksellaan kumpikin osa-puoli sitoutuu pitämään sovitut asiat.

Kehityskeskusteluissa sovituista asioista laa-dittu yhteenveto auttaa seuraavien kehitys-keskustelujen käymistä. Se voi olla myös esi-miehelle hyvä väline kartoittaa henkilöstönkoulutustarpeita ja muita kehittämisalueita.

12

KäsitteitäBrutto- ja nettopalkka:Kun bruttopalkasta vähennetään ennakonpi-dätyksenä tulovero sekä veronluontoisetmaksut saadaan lopputuloksena nettopalk-ka eli ns. “käteen jäävä” palkka.

Direktio-oikeus:Työsuhteessa työnantajalle kuuluu oikeussekä johtaa että valvoa työntekoa.

Henkilöstörahasto:Henkilöstörahasto hallitsee yrityksen ennal-ta sovittujen periaatteiden mukaan maksa-mia voittopalkkioita, joilla palkitaan henkilös-töä. Palkkiosumma jaetaan henkilöstölle ta-vallisesti esimerkiksi työajan ja/tai ansioidensuhteessa. Henkilöstörahastoon kuuluva voinostaa rahastoon kertyneitä varoja vuosittainviiden jäsenyysvuoden jälkeen ja työsuhteenpäättyessä maksetaan koko rahasto-osuusjäsenelle. Jäsen saa nostaa maksettavasta rahasto-osuudesta 20 % verottomana ja loppuosastamaksetaan veroa kuten palkkatulosta.

Kokonaisansio/kokonaispalkka:Kokonaisansio/kokonaispalkka on ennakon-pidätysten alaisten rahapalkkojen ja luon-toisetujen yhteismäärä.

Luontoisetu:Luontoisetu tarkoittaa työsuhteen perusteel-la muuna kuin rahana saatavaa etua. Yleisim-piä luontoisetuja ovat autoetu, asuntoetu, ra-vintoetu ja puhelinetu.

Palkka:Palkka on työsuhteeseen perustuva vastinetehdystä työstä. Palkka maksetaan yleensärahassa ja palkka perustuu joko aikaan, suo-ritukseen tai tulokseen. Palkan osana voi ollaerilaisia lisiä.

Palkkakeskustelu:Esimerkiksi rahoitus- ja vakuutusalan työeh-tosopimuksissa määritelty toimihenkilön jaesimiehen välinen keskustelu toimihenkilöntyön vaativuudesta sekä toimihenkilön päte-vyydestä ja suoriutumisesta työtehtävissä,millä pyritään yksimielisyyteen toimihenki-lön palkankorotuksesta.

Palkkausjärjestelmä:Palkkausjärjestelmä muodostuu palkkape-rusteista (yleensä palkkaperusteita ovat työnvaativuus ja henkilökohtainen suoriutumi-nen), palkkaustavasta (kuukausi- tai tunti-palkka, palkkio- tai provisiopalkka tai urakka-palkka) sekä näitä täydentävistä ohjeista.

Rahapalkka:Palkkaa voi olla varsinaisen rahapalkan (läh-tökohtaisesti maan käyvässä rahassa) lisäksimyös luontoisedut, palkkiot ja muut etuudet,joilla on taloudellista arvoa.

Tulospalkka:Tulospalkka on palkkaa täydentävien, aikaan-saannoksiin sidottujen organisaatiokohtais-ten palkkaustapojen kokonaisuus. Tulospalk-kausta ovat mm. tulos- ja voittopalkkiot, voi-tonjakoerät ja osakepohjaiset järjestelmät.

Tulospalkkio:Palkkauksen osa, joka määräytyy organisaa-tion, ryhmän tai yksilön tuloksen perusteel-la. Tulospalkkiota maksetaan ennalta asetet-tujen tavoitteiden todetusta saavuttamises-ta tai ylittämisestä. Tulospalkkiota voidaankutsua myös esimerkiksi bonukseksi.

13

Kehityskeskustelu pvm xx.xx.20xx

NN

Tehtävä

Esimies

Edellisen kauden arviointi mm.• yleisarvio edellisestä kaudesta

• arvio kaudelle asetettujentavoitteiden saavuttamisesta• työsuoritusta edistäneet ja sitä

haitanneet tekijät• jos kaikkia tavoitteita ei saavu-

tettu, syyt sille

Tavoitteiden asettaminen• seuraavan kauden tavoitteet

• konkreettiset tehtävät tavoit-teen saavuttamiseksi• pidemmän aikavälin tavoitteet

(urasuunnittelu)

Osaamisen arviointi jaosaamisen kehittäminen• seuraavan kauden tehtävien

toteuttamiseksi riittävänosaamisen arviointi• toimenpiteet osaamisen kehit-

tämiseksi• toimenpiteet osaamisen kehit-

tämiseksi urasuunnittelussaasetettujen tavoitteiden saavut-tamiseksi

Työtyytyväisyys ja arviotyöyhteisön toiminnasta• mahdolliset toimenpiteet työ-

tyytyväisyyden parantamiseksi• ajatukset työyhteisön toiminnan

kehittämiseksi

Palaute esimiehelle• ajatukset esimiestyön kehit-

tämiseksi

Allekirjoitukset

NN Esimies

Arvio Sovitut tehtävät, toimenpiteetja kehityssuunnitelmat

14

Lakimiesliiton oppaatLakimiesliitossa on toimitettu useita oppaita itsenäisesti ja yhteistyössä YTN:n muidenjärjestöjen asiantuntijoiden kanssa. Oppaat ovat maksutta jäsenten tilattavissa(1 kpl/jäsen). Oppaat ovat ladattavissa liiton jäsensivuilta pdf-muodossa.

Ulkomaantyö-opas, v. 2008Oletko lähdössä ulkomaille? Oppaassa selvitetään ulkomaille muuttoon ja ulkomaantyösopimukseen liittyviä asioita.

Yrittäjän opas, v. 2003Yrittäjäopas on tehty lakimiesyrittäjää tai sellaiseksi aikovaa varten.

EKA LIKSA opas työnhakijalle, v. 2005Opas on suunnattu vastavalmistuneelle, ensimmäistä työpaikkaansa hakevalle sekä työpaik-kaa vaihtavalle lakimiehelle. Työnhakuoppaan tarkoituksena on antaa käytännönläheisiäohjeita ja näkemyksiä uravalintaan, työnhakuun ja työsuhteeseen liittyvien ehtojen neuvot-telutilanteeseen (opas uudistetaan v. 2011).

Johtajasopimus-opas, v. 2005Opas on ensisijaisesti tarkoitettu osakeyhtiön ja osuuskunnan toimitusjohtajille. Oppaastaon myös hyötyä muille johtajatason henkilöille heidän neuvotellessaan työsuhdeturvastaan.

Työsuhdeopas, v. 2006Oppaassa käsitellään erityisesti ylempien toimihenkilöiden työsuhteisiin liittyviä kysymyk-siä. Opas on tarkoitettu sekä ylemmille toimihenkilöille että heidän luottamusmiehilleenavuksi työelämän kiemuroissa.

Työsuhteeseen liittyvät kilpailunrajoitukset ja salassapito opas, v. 2007Oppaassa käsitellään työsuhteen aikaiset työntekijän yleiset lojaliteettivelvoitteet ja tarkas-tellaan sekä kilpailukielto- että liike- ja ammattisalaisuuksiin liittyviä sopimuksia ja erityis-kysymyksiä. Esille on otettu myös koulutuskustannuksiin liittyvät sitouttamissopimukset.

Paranna palkkaasi tukea palkkaneuvotteluihin opas, v. 2007Oppaassa tarjotaan tietoa palkitsemisesta palkkaukseen liittyvän keskustelun ymmär-tämiseksi ja annetaan ohjeita oman palkkaneuvottelun käymisen tueksi.

Yhteistoimintalakiopas, v. 2008Oppaassa selostetaan uuden yhteistoimintalain sisältöä sekä annetaan suosituksia laintulkinnaksi.

Fudut vai? - Yhteistoimintaneuvotteluopas, v. 2008Opas antaa käytännön ohjeita yhteistoimintaneuvotteluja varten. Oppaassa on erityisestihuomioitu tilanteet, joissa neuvoteltavilla toimenpiteillä voi olla henkilöstövaikutuksia.

Suomen Lakimiesliitto -Finlands Juristförbund ry